Professor Fernando Castro Vieira Filho Data: 26-04-2011
Competitividade do Negcio
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Professor Fernando Castro Vieira Filho Aula: Competitividade da
Empresa no Mercado; Como se determina a Competitividade;
Concorrncia; Gesto Estratgica; Anlise do Micro e Macroambiente;
Misso, objetivos e estratgias das empresas; Inteligncia
Competitiva;
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Competitividade da Empresa no Mercado O principal objetivo de
qualquer empresa : Ter forte posio competitiva Elevar barreiras
entrada de novos competidores Ter um perfil superior e melhor do
que seus concorrentes; Aumentar o poder de barganha em relao aos
fornecedores; Ter alta participao no seu segmento de mercado;
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Competitividade da Empresa no Mercado Portanto, as empresas
buscam criar para seus produtos ou servios vantagens que possam ser
observadas pelos consumidores. Segundo Porter (1999), O nvel de
concorrncia de um industria depende de 5 foras bsicas, as quais
determinam o potencial de lucro da empresa.
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Uma das maiores contribuies para o entendimento dos fatores que
atuam sobre a competitividade de uma empresa numa determinada
indstria foi o modelo de anlise estrutural das foras competitivas e
a cadeia de valor, propostos por Michael Porter na dcada de 80
(PORTER, 1989). Competitividade da Empresa no Mercado
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O Modelo das Cinco Foras desenvolvido por Michael Porter:
Segundo este modelo, a atratividade de um sector medida pela ameaa
de entrada de novos concorrentes, pelo poder de negocio dos
fornecedores, pelo poder negocio dos clientes, pela presso dos
produtos substitutos e pela rivalidade existente no sector. o
conjunto destas foras que determina o potencial de lucro
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Competitividade da Empresa no Mercado
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Competitividade Uma empresa competitiva quando consegue
diferenciar-se em um determinado mercado, obtendo retornos acima da
mdia para o capital investido, ou seja, frente s regras
estabelecidas pela indstria, consegue se colocar numa situao de
vantagem diante de seus Concorrentes.
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Competitividade Competitividade geralmente entendida como a
habilidade de uma empresa em aumentar seu tamanho, fatia de mercado
e lucratividade (CLARK & GUY, 1998).
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Competitividade da Empresa no Mercado Product, Place,
Promotion, Price
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Competitividade COMO COMPETIR? Segundo Michel Porter, aps
extensos estudos realizados, constatou que existem duas formas
bsicas de uma empresa competir no mercado: 1)por liderana de custo
(alta produo); ou, 2) por diferenciao (produto e/ ou mercado)
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Competitividade Liderana de custo: a nfase para processos
altamente automatizados e contnuos. Diferenciao: a nfase no produto
e/ou mercado diferenciado (especializado).
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Competitividade Liderana de custo Em algumas empresas, os
gerentes dedicam grande ateno ao controle de custos. O baixo custo
proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco foras
competitivas de diversas formas:
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Competitividade Liderana de custo Concorrentes; Combate a
rivalidade; Defesa contra compradores poderosos; Defesa contra os
fornecedores; Produtos substitutos;
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Competitividade Liderana de custo A liderana de custo no a
estratgia mais adequada para todas as empresas.
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Competitividade Diferenciao Porter sugeriu a diferenciao como
uma alternativa liderana de custos. Com a diferenciao, a empresa se
preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo
algo de singular a oferecer.
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Competitividade Diferenciao Por exemplo, a Caterpillar,
enfatiza durabilidade de seus produtos, os servios, a
disponibilidade de peas de reposio e a excelente rede de
revendedores para se diferenciar de seus concorrentes.
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Competitividade A Diferenciao: Exige alguns trade-offs em relao
ao custo; uma estratgia vivel; Forma um barreira contra a entrada
dos novatos; Protees contra os fornecedores; Diminui os produtos
substitutos;
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Como se Determina a Competitividade No que se refere s
empresas, os fatores que determinam a competitividade so
classificados em trs grandes grupos: Fatores sistmicos; Fatores
estruturais; Fatores internos;
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Como se Determina a Competitividade Fatores sistmicos - esto
relacionados ao ambiente macroeconmico, poltico, social, legal,
internacional e infra- estrutura, sobre os quais a empresa pode
apenas exercer influncia. Compem os fatores sistmicos, dentre
outros:
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Como se Determina a Competitividade A tendncia do crescimento
do PIB brasileiro e mundial; A taxa de cmbio prevista; As tendncias
de mudanas da taxa de juros; O nvel de emprego e seu impacto nas
presses salariais e no aumento do consumo; Os direcionamentos
econmicos, sociais e polticos do Brasil e dos pases com quem temos
parcerias comerciais;
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Como se Determina a Competitividade Fatores estruturais - dizem
respeito ao mercado, ou seja, formao e estruturao da oferta e
demanda, bem como s suas formas regulatrias especficas. So fatores
externos empresa, relacionados especificamente ao mercado em que
atua, nos quais ela pode apenas interferir. As seguintes questes
devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores
estruturais:
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Como se Determina a Competitividade Quais so os fatores de
sucesso do seu mercado? Como se estrutura a cadeia produtiva da
qual participa? Quais so os seus concorrentes e a estratgia
dominante no mercado, enfim, quais os caminhos que os outros esto
seguindo? Quais os fatores determinantes da sua demanda?
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Como se Determina a Competitividade Como se agrega valor ao
produto que comercializa? Quais so os gargalos para crescimento
nesse processo de agregao de valor? Quais as possibilidades de
cooperaes na sua rede de relacionamentos? Quais os bens e servios
substitutos e complementares ao seu produto?
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Como se Determina a Competitividade Fatores internos - so
aqueles que determinam diretamente a ao da empresa e definem seu
potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores
internos esto efetivamente sob o controle da empresa e dizem
respeito a sua capacidade de gerenciar o negcio, a inovao, os
processos, a informao, as pessoas e o relacionamento com o
cliente.
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Como se Determina a Competitividade A capacidade de competir
est relacionada compreenso sobre onde, por que e como se est
competindo.
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Concorrncia Concorrncia a disputa entre produtores de um mesmo
bem ou servio com vistas a alcanar a maior parcela do mercado
possvel.
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Concorrncia As principais variveis que da concorrncia so: Preo;
Qualidade; Disponibilidade; Imagem;
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Concorrncia Tipos de concorrncia: De marca; Industrial; De
forma; Genricos
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Concorrncia A Marca: ocorre quando uma empresa v seus
concorrentes como outras empresas que oferecem produtos e servios
similares aos mesmos consumidores a preos tambm similares.
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Concorrncia PalioCorsaCarros populares, Preos similares Ferrari
No so concorrentes
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Concorrncia A Industrial: ocorre quando uma empresa v seus
concorrentes como todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou
classe de produtos. Ex. Neste caso a Fiat se veria concorrendo com
todos os outros fabricantes de automveis.
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Concorrncia A Forma: ocorre quando uma empresa v seus
concorrentes como todas as empresas que fabricam produtos que
prestam o mesmo servio. Ex. Neste caso a Fiat no se veria mais como
concorrentes apenas de outras empresas de automveis, mas tambm de
motocicletas, bicicletas, entre outras.
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Concorrncia A Genrica: ocorre quando uma empresa v seus
concorrentes como todas as empresas que concorrem pelos mesmos
dlares do consumidor, ou seja, por tudo que ele pode gastar como
grandes bens de consumo durveis, novos residncias, entre
outras.
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Concorrncia Reao dos concorrentes: Cautelosos; Seletivos;
Arrojados; Imprevisvel;
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Concorrncia Os cautelosos: so aqueles que no reagem rpido ou
fortemente a determinado movimento de uma empresa. As razes para
uma falta de ataque a movimentos competitivos variam.
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Concorrncia Os seletivos: so aqueles que reagem apenas a certos
tipos de ataques, e no a outros. Podem reagir as redues de preos,
mas no a aumentos com gastos em propagandas, por exemplo.
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Concorrncia Os arrojado: so aqueles que reagem rpido e
fortemente a qualquer iniciativa em seu territrio, esse tipo de
concorrente esta sempre sinalizando que seria melhor que a outra
empresa no atacasse, pois, lutara at o fim para se defender.
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Concorrncia Os imprevisveis: que so aqueles que no demonstram
um padro de reao previsvel, tal concorrente pode ou no reagir a
qualquer ataque da concorrncia, no h maneira de prever o que
far.
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Concorrncia Outros dois aspectos importantes a serem analisados
so: Escopo Competitivo; Tecnologias;
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Concorrncia Escopo Competitivo A organizao torna-se mais
competitiva medida que ela consegue focar melhor o seu negcio.
Tipos de escopos: Seguimentos; Geogrficos; Setorial; Grau de
Integrao
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Concorrncia Tecnologia A tecnologia uma das maneiras pelas
quais uma empresa consegue construir barreiras entrada em seu
negocio. A microinformtica, a eletrnica, a telecomunicao, entre
outras atividades ditas de ponta dependem em larga escala do acesso
a tecnologia de ponta e da aplicao de recursos pesquisa
tecnolgica.
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Concorrncia Portanto, a escolha de tecnologia fundamental para
o desenvolvimento de uma nao, pois, atravs de uma escolha bem
feita, se pode obter no s vantagens competitivas, como tambm
conquistar lideranas de mercado ou lideranas tecnolgicas.
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Concorrncia Podemos perceber a importncia da analise da
concorrncia para as empresas, pois, se bem aplicada pode servir
como uma grande ferramenta de ataque ou de defesa, tornando a
empresa mais Competitiva.
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Gesto Estratgica Gesto Estratgica um processo de adaptao
contnua, no qual as organizaes tm de mobilizar todos os seus
recursos, analisando seus pontos fortes e fracos no mbito interno e
externo visando atingir objetivos determinado.
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Gesto Estratgica Gesto Estratgica definir-se a Gesto como sendo
o ato de gerir, gerncia, administrao, Nakagawa (1987, 50) diz que:
Em uma traduo livre poderamos dizer que gesto a atividade de se
conduzir uma empresa ao atendimento do resultado desejado
(planejado) por ela apesar das dificuldades.
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Gesto Estratgica Cerqueira Neto (1993, 18) define Gesto
Estratgica como ... o processo de buscar a compatibilizao da
empresa com seu meio ambiente externo, atravs de atividades de
planejamento, implementao e controle, consideradas as variveis
tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e
polticas.
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Para ser competitiva, a empresa,alm de considerar as ameas
proporcionadas pela concorrncia direta, deve considerar todo o
contexto em que esta inserida, conforme definido pelo modelo de
Porter, ou seja, as presses dos fornecedores, clientes, alm das
empresas entrantes e das substituies pelas inovaes. Anlise do Micro
e Macroambiente
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De acordo com Chiavenato (2004) ambiente tudo aquilo que
envolve externamente uma organizao. Como o ambiente organizacional
amplo, desdobramos em dois grande segmentos: Macroambiente;
Microambiente;
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Anlise do Micro e Macroambiente Macroambiente: o meio mais
amplo que envolve a empresa, bem como, a sociedade em que essa esta
inserida. Na realidade, funciona num contexto abrangente que afeta
todos os seus componentes integrantes: Econmicos; Tecnolgicos;
Sociais; Legais; Polticos; Demogrficos; Entre outros;
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Anlise do Micro e Macroambiente Microambiente: mais prximo e
imediato de cada organizao. Cada organizao tem o sue prprio e
particular ambiente de tarefa que constitui o nicho de onde ela
desenvolve e retira seus insumos e coloca seus produtos e servios
(CHIAVENATO, 2004).
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Misso, objetivos e estratgias das empresas
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"Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso
comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso
bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para
um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos
potenciais da empresa. Philip Kotler Misso
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Misso, objetivos e estratgias das empresas "Uma empresa no se
define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define
pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir
da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da
empresa." Peter Drucker. Misso
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Exemplos: Misso -
Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e mente. - Inspirar
momentos de otimismo atravs de nossas marcas e aes. - Criar valor e
fazer a diferena onde quer que atuemos.
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Exemplos: FORD
"Nossa misso atender s necessidades de transporte de nossos
clientes, aprimorando nossos produtos e servios, prosperando com a
empresa e proporcionando retomo aos acionistas. GM "Fornece
produtos e servios de tal qualidade que nossos clientes sintam que
receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de
negcios se beneficiem de nosso xito e os nossos acionistas tenham
maior retorno do seu investimento."
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Exemplos: BNDES -
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL "Contribuir
para o desenvolvimento econmico e social do pas. PETROBRS- PETRLEO
BRASILEIRO S.A. "Assegurar o abastecimento do mercado nacional de
petrleo, gs natural e derivados, atravs das atividades definidas na
Lei 2.004, de forma rentvel e a menores custos para a sociedade,
contribuindo para o desenvolvimento do pas."
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Exemplos: REDE GLOBO
DE TELEVISO "Contribuir para o progresso cultural, poltico,
econmico e social do povo brasileiro, atravs da educao, da informao
e do entretenimento." ABRAS - ASSOCIAO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS
"Assistir, representar, defender e capacitar a classe, observados
seus princpios filosficos e doutrinrios."
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Os objetivos da
empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos:
diretores, gerentes, supervisores, e at mesmo os operrios.
Objetivos
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Os objetivos, assim
como suas mtricas, devem ser curtos e claros, alm disso, refletir
no mnimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e da organizao. Objetivos
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Caractersticas dos
Objetivos Coerentes Viveis, porm desafiantes Contemporizados
Mensurveis (quantitativamente e qualitativamente) Claros, explcitos
e concisos Conhecidos e acreditados por toda a empresa Em nmero
reduzido, para evitar disperso
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Temas para Objetivos
Crescimento; Rentabilidade; Participao de Mercado; Produtividade;
Qualidade
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Objetivos geram
Indicadores Estratgicos
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Misso, objetivos e estratgias das empresas A TAM, em reportagem
do JB de 11/06/91, intitulada "TAM planeja voar mais alto", definiu
como Objetivo: "Aumentar o faturamento de US$ 80 milhes (1990),
para US$ 110 milhes (1991)". Exemplos:
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Misso, objetivos e estratgias das empresas O McDonald's definiu
um Objetivo audacioso para sua atuao no Brasil. Segundo Ccero
Miele, em entrevista de 09/09/91, "O Objetivo chegar na virada do
sculo com 400 lojas no Brasil." Isto significa que o consumidor
brasileiro ganhar 30 novas lojas a cada ano, ou seja 2,5 lojas a
cada ms. Atualmente, no Brasil so mais de 600 lojas. Exemplos:
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Misso, objetivos e estratgias das empresas A estratgia da
empresa consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens
comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. A estratgia o planejamento do jogo de
gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a
satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Estratgias das empresas
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Principais
Caractersticas das Estratgias Baseada no resultado da Anlise do
Ambiente; Devem criar vantagem competitiva; Devem ser viveis e
compatveis e compatveis com os recursos; Devem ser coerentes entre
si; Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas; Ter o grau
de risco limitado pela empresa; Devem ser fundamentadas nos
Princpios da empresa, e; Devem ser criativas e inovadoras.
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Porque construir uma
estratgia? As organizaes precisam de estratgias para orientar-se
sobre como atingir os objetivos e como seguir a misso da
organizao.
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Como elaborar uma
estratgia? Para a elaborao de uma estratgia necessria a realizao de
trs tarefas: Desenvolvimento de uma viso estratgica e da misso do
negcio; Estabelecimento de objetivos de desempenho, e; Refinamento
da estratgia para produzir os resultados desejados.
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Misso, objetivos e estratgias das empresas Portanto, a viso
estratgica fornece um quadro em perspectiva de o que somos, o que
fazemos e para onde vamos. Ela no deixa nenhuma dvida sobre o rumo
de longo prazo da organizao e para onde a gerncia pretende conduzir
a empresa.
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Inteligncia Competitiva na prtica A Inteligncia competitiva
observa os concorrentes, os mercados, os clientes, os cenrios e as
tendncias de forma a que a empresa se possa antecipar s tendncias
de mercado e principalmente aos concorrentes. Podemos entender a
Inteligncia Competitiva como um processo contnuo de anlise
estratgica dos cenrios e conjunturas do mercado em que determinada
empresa est inserida.