UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Diplomsko delo
POGAJANJA MED RAZLIČNIMI KULTURAMI
Negotiations Between Different Cultures
Kandidatka: Antonija Tadić
Študijski program: Poslovna ekonomija
Študijska usmeritev: Marketing
Mentor: prof. dr. Bruno Završnik
Jezikovno pregledala: Petra Cerjak, univ. dipl. rus. in slov.
Študijsko leto: 2015/2016
Maribor, marec 2016
POVZETEK
V diplomskem delu smo prikazali značilnosti pogajanj med različnimi kulturami.
Komunikacijske sposobnosti pogajalca morajo biti dobro razvite, če se želi uspešno pogajati.
V procesu medkulturnih pogajanj moramo veliko pozornosti nameniti pripravi, ki zajema
določitev ciljev, zbiranje informacij, izbiro strategije in ostale pomembne elemente.
Med proučevanjem mednarodnih pogajanj smo ugotovili, kako zelo pomembno je poznavanje
drugih kultur in njenih pomembnejših značilnosti. Mednarodni pogajalec se mora zavedati
kulturnih razlik in se naučiti določenih značilnosti kulture nasprotne strani. Biti mora
pripravljen, prilagodljiv, zgraditi mora dobre medsebojne odnose, ne sme se preveč zanašati
na stereotipe, znati mora poslušati in razumeti nasprotno stran. Le tako bo njegov uspeh v
mednarodnih pogajanjih zagotovljen.
V zadnjem delu smo navedli poglavitne značilnosti pogajalcev iz različnih kultur. To znanje
utegne poslovnežem, ki imajo opravka z drugimi kulturami, zelo koristiti.
Ključne besede: poslovno komuniciranje, pogajalski proces, kulturne razlike, mednarodna
pogajanja, pogajalske metode, pogajalci
ABSTRACT
In this diploma paper we showed the characteristics of negotiations between different
cultures. Communication skills as a negotiator must be well-developed, if they want to
successfully negotiate. In the process of cross-cultural negotiations, we need a lot of attention
to the preparation, which includes the setting of objectives, information gathering, selecting
strategies and other important elements.
During the examination of the international negotiations, we established the importance of
having knowledge of other cultures and its main features. International negotiator should be
aware of cultural differences and has to learn certain characteristic of the culture of the other
side. He must be prepared, flexible, must to build good relationships, not overly rely on
stereotypes, able to listen and understand the opposite side. Only then his success in
international negotiations will be guaranteed.
In the last section we have listed the main features of the negotiators from different cultures.
This knowledge can be useful to the businessmen, who have to deal with other cultures.
Key words: business communication, negotiation process, cultural differences, international
negotiations, negotiation methods, negotiators
i
KAZALO VSEBINE
1 UVOD ............................................................................................................................... 1
1.1 Opis področja in opredelitev problema ......................................................................... 1
1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ................................................................................. 1
1.3 Predpostavke in omejitve ................................................................................................ 2
1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................... 2
2 POSLOVNO KOMUNICIRANJE ................................................................................ 3
2.1 Definicija komuniciranja ................................................................................................ 3
2.2 Način in metode komuniciranja ..................................................................................... 3
2.2.1 Verbalno komuniciranje ......................................................................................... 3
2.2.2 Neverbalno komuniciranje ..................................................................................... 4
2.3 Pogajanja kot način komuniciranja .............................................................................. 4
3 POSLOVNA POGAJANJA ........................................................................................... 5
3.1 Definicija poslovnih pogajanj ......................................................................................... 5
3.2 Temeljni pogajalski elementi .......................................................................................... 5
3.2.1 Priprave na pogajanja ............................................................................................. 6
3.2.2 Predstavitev začetnih pozicij .................................................................................. 9
3.2.3 Proces iskanja rešitev oz. sporazuma ................................................................... 10
3.2.4 Doseganje sporazumov in zaključek pogajanj ..................................................... 10
4 KULTURA ..................................................................................................................... 11
4.1 Opredelitev kulture ....................................................................................................... 11
4.2 Medkulturno komuniciranje ........................................................................................ 11
4.3 Kulturni dejavniki v globalnem komuniciranju ........................................................ 12
4.4 Pristopi k proučevanju kulturnih razlik ..................................................................... 13
4.4.1 Hofstedejev pristop .............................................................................................. 13
4.4.2 Hallov pristop ....................................................................................................... 15
5 MEDKULTURNA POGAJANJA ............................................................................... 16
5.1 Vpliv kulturnih razlik na pogajanja ............................................................................ 16
5.2 Model poslovnih pogajanj po Weissu – Strippu ......................................................... 16
5.3 Kultura in različni načini pogajanj ............................................................................. 18
5.3.1 Cilji pogajanj: pogodba ali medsebojni odnosi .................................................... 18
5.3.2 Izidi pogajanj: dobim/dobim ali dobim/izgubim .................................................. 19
5.3.3 Osebni slog: neformalni ali formalni ................................................................... 19
5.3.4 Način komunikacije: posredni ali neposredni ...................................................... 20
5.3.5 Občutljivost glede časa: visoka ali majhna .......................................................... 20
5.3.6 Emocionalnost: velika ali majhna ........................................................................ 20
5.3.7 Oblika sporazuma: eksplicitna ali implicitna ....................................................... 21
5.3.8 Proces oblikovanja sporazuma: deduktivni ali induktivni ................................... 21
5.3.9 Organizacija pogajalcev: en vodja ali skupinsko odločanje ................................. 21
5.3.10 Prevzemanje tveganja: nizko ali visoko ............................................................... 22
ii
5.4 Soočanje s kulturnimi razlikami .................................................................................. 22
6 POGAJALSKE METODE V RAZLIČNIH KULTURAH ....................................... 25
6.1 Slabo poznavanje kulture nasprotne strani ................................................................ 25
6.2 Delno poznavanje kulture nasprotne strani................................................................ 26
6.3 Dobro poznavanje kulture nasprotne strani ............................................................... 26
7 POGAJALCI IZ RAZLIČNIH KULTUR .................................................................. 27
7.1 Ameriški pogajalski slog ............................................................................................... 27
7.2 Japonski pogajalski slog ............................................................................................... 27
7.3 Nemški pogajalski slog .................................................................................................. 28
7.4 Francoski pogajalski slog.............................................................................................. 28
7.5 Kitajski pogajalski slog ................................................................................................. 29
7.6 Pogajalski slog strank iz arabskih držav..................................................................... 29
7.7 Slovenski pogajalski slog .............................................................................................. 29
8 SKLEP ............................................................................................................................ 31
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 32
KAZALO TABEL
TABELA 1: SEGMENTI IN SPREMENLJIVKE MODELA WEISS IN STRIPP_______________________17
1
1 UVOD
1.1 Opis področja in opredelitev problema
Prvi korak k uspešnemu mednarodnem poslovanju je zavedanje, da kulturne razlike obstajajo,
kajti tako bomo lažje predvideli in razumeli tuj trg. Drugi korak pa je zavedanje, da druge
kulture niso ne boljše ne slabše, temveč le drugačne (Makovec, Hrastelj, 2003, str. 261). Zato
je poznavanje različnosti in značilnosti drugih kultur tako zelo pomembno, kajti kultura
naroda ima velik vpliv na način poslovanja, slog pogajanja ipd.
V diplomskem delu obravnavamo problem učinkovitega reševanja medsebojnih konfliktov.
Da bi premagali te konflikte, se ljudje pogajamo. Še posebej težko je realizirati pozitiven izid
pogajanj, če se med seboj pogajajo ljudje iz različnih kultur.
Občuti se porast medkulturnih stikov kakor tudi porast pogajanj na medkulturni ravni.
Osrednji problem tega diplomskega dela je pomen kulture v medkulturnih poslovnih
pogajanjih in njen vpliv na potek in rezultat medkulturnih poslovnih pogajanj.
Najprej smo predstavili poslovno komuniciranje in poslovna pogajanja, sledi opredelitev
kulture in njena vloga v medkulturnem komuniciranju. Pri medkulturnih pogajanjih smo
natančneje opredelili vpliv medkulturnih razlik na pogajanja, pomen soočanja z
medkulturnimi razlikami ter poznavanje kulture nasprotne strani, s katero se pogajamo. Nato
smo opisali oblike pogajanj na ravni medsebojnega poznavanja udeležencev v procesu
pogajanj, ki pogajalcu nudijo odgovor na vprašanje, katero metodo naj izbere v primeru
slabega, delnega ali dobrega poznavanja kulture nasprotne strani. Bistveno je, kako se bo
odločil pogajalec pri izbiri primerne strategije, saj ima ta glavni vpliv na potek in izid v
medkulturnih pogajanjih. Nazadnje smo predstavili razlike med določenimi pogajalci iz
različnih kultur in pogajalskih slogov.
1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave
Namen
Namen tega diplomskega dela je prikazati pomen in vpliv kulture na potek in rezultat
medkulturnih poslovnih pogajanj. Opisali smo metodologijo izbire primerne pogajalske
strategije v medkulturnih pogajanjih, s pomočjo katere lahko pogajalci uspešno premostijo
težave, ki jih povzročajo različne kulture v medkulturnih pogajanjih.
Cilji
Cilj diplomskega dela je predstaviti poslovna pogajanja, pojasniti, kako različne kulture
vplivajo na potek medkulturnih pogajanj in kako pomembno je spoznati in sprejeti različne
kulture za uspešen izid v pogajanjih.
2
Hipoteze
Kljub vplivu vse večje globalizacije in mnenju določenih oseb, da bo zaradi tega prišlo do
vsesvetovne kulture, menimo, da bodo narodi še vedno imeli svoje kulture, na katere bodo vse
bolj ponosni.
Različne kulture imajo na enake stvari različne poglede, zato v tem delu poskušamo dokazati
trditev, da je bistvenega pomena za pogajalce v mednarodnem poslovanju dobro poznavanje
kulture naroda in različnih načinov pogajanja, da bodo pogajanja na medkulturni ravni
uspešna.
1.3 Predpostavke in omejitve
Upoštevali smo naslednje predpostavke:
kultura ima velik vpliv na proces pogajanj,
poznavanje različnih kultur prinaša podjetju konkurenčno prednost,
načini pogajanj se razlikujejo od kulture do kulture; večja je razlika med kulturami,
večja je razlika med pogajalci.
V diplomskem delu smo se omejili na potek pogajanj med različnimi kulturami.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Delo temelji na uporabi sekundarnih virov in literature, kot so študijska literatura, strokovni
članki in literatura ter specifične internetne strani.
V diplomskem delu smo uporabili metodo kompilacije (povzemanje stališč, mnenj, opazovanj
in sklepov drugih avtorjev), metodo klasifikacije (definicije različnih pojmov), metodo
deskripcije (opisovanje teoretičnih konceptov kulture in pogajanj) in metodo komparacije
(primerjava različnih spoznanj o vplivu kulture na načine pogajanj).
3
2 POSLOVNO KOMUNICIRANJE
2.1 Definicija komuniciranja
Komuniciranje je sestavni del vsakdanjega življenja. Nihče ne more živeti, ne da bi
komuniciral z drugimi ljudmi. Večino svojega časa človek preživi med ljudmi. Z njimi se
pogovarja, jih posluša, se prepira, smeji, jih objema, se z njimi rokuje. V vsakem primeru z
njimi komunicira, bodisi besedno bodisi nebesedno.
Različni avtorji navajajo različne opredelitve komuniciranja, vse definicije komuniciranja pa
so si med seboj zelo podobne. Ključni pojmi definicije komuniciranja so oddajanje in
sprejemanje sporočila, sporočilo in razumevanje.
Poslovna komunikacija je kot krvni obtok v organizmu in predstavlja vir življenjske energije.
Omogoča načrtovanje, začetek in izvedbo poslovne dejavnosti ter doseganje ciljev
organizacije. Poslovna komunikacija je ciljno naravnana, od vsakdanje komunikacije se loči
po svojem namenu. Uspešno poslovno komuniciranje izredno prispeva tudi k uspešnemu
poslovnemu sodelovanju.
2.2 Način in metode komuniciranja
Katere vrste in metode komuniciranja uporabljamo, je v prvi vrsti odvisno od zadanega cilja,
sledijo pa mu naslednji dejavniki: vsebina sporočila, število ljudi v komunikacijskem procesu,
njihova izobrazba, izkušnje in osebne lastnosti, motivacija, čas.
Ločimo dva načina medsebojnega komuniciranja: besedno (verbalno) in nebesedno
(neverbalno) ali telesno komuniciranje.
2.2.1 Verbalno komuniciranje
Verbalno komuniciranje je lahko pisno ali ustno (Kavčič, 2000, str. 151). Slednje se v
poslovnem svetu uporablja najpogosteje. Za prenos sporočil pri verbalnem komuniciranju se
uporabljajo besede, kot sredstvo za prenašanje sporočil pa jezik.
Govorno komuniciranje lahko poteka v obliki formalnega ali neformalnega razgovora,
predavanj, konference, telefonskega razgovora, sestankov.
Njegove prednosti so:
sporočilo je lahko oddano v najkrajšem času,
takojšnje povratno informiranje,
hitro odkritje napake v sporočilu in njen popravek,
sočasno komuniciranje z več osebami.
Njegove slabosti so:
čim več ljudi sodeluje, tem večja je verjetnost, da pride do razlikovanja,
sporočilo, ki doseže prejemnika, se lahko močno razlikuje od poslanega sporočila.
4
Pisno komuniciranje lahko poteka v obliki pisem, časopisov in revij, uradnih dopisov, poročil,
plakatov, oglasnih desk, avdio in vizualnih pripomočkov.
Njegove prednosti so:
trajnost, jasnost, točnost in dodelanost sporočil,
možnost premisleka in oblikovanja sporočila,
sledljivost odkritih napak in njihovih popravkov.
Njegove slabosti so:
za nastanek sporočila v končni obliki je potrebnega več časa,
ni takojšnjega povratnega informiranja,
pošiljatelj ne ve, ali je prejemnik sporočilo prejel in ga pravilno razumel.
2.2.2 Neverbalno komuniciranje
Nebesedno komuniciranje poteka brez besed, in sicer preko zvoka, barv, otipa, vonja, okusa,
govorice telesa in osebnega videza. Pri tej komunikaciji je pomemben stik z očmi
sogovornika in poslušalca, prostorska razdalja med njima, dotik med enim in drugim v času
pogovora, sproščena ali napeta drža telesa.
Rezultati raziskovanja so izrazili, da ima v povprečnem poslovnem razgovoru neposreden
pomen besede le 7-odstotni delež, zvok govora 38-odstotni delež, več, kar 55 odstotkov pa se
sporoča na neverbalni način (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 47).
Prednosti neverbalnega komuniciranja so:
sporočilo je lahko oddano v minimalnem času,
sočasno sporočanje večjemu številu ljudi.
Slabosti neverbalnega komuniciranja so:
nejasnost, nezanesljivost sporočila,
pošiljatelj ne ve, ali je prejemnik sporočilo prejel in ga pravilno razumel,
sporočilo ni trajno.
2.3 Pogajanja kot način komuniciranja
Pogajanja so sestavni del vsakodnevnega življenja. Vsak posameznik se dnevno pogaja, in
sicer takrat, ko želi rešiti nek nesporazum in skuša poiskati najbolj primerno rešitev problema.
Pogajamo se s svojimi družinskimi člani, sodelavci v službi, nadrejenimi in drugimi
(prijatelji, znanci…). Kot veliko drugih osnovnih reči v življenju je pogajanje veščina, ki se je
nismo nikoli posebej učili. Pogajanja so dvosmerni komunikacijski proces, kateri ima namen
doseči sporazum, v primeru ko imamo mi in druga stran določene interese skupne ali
nasprotne. Pogajanja so proces, kako dobiti tisto, kar želimo (Kavčič, 2000, str. 345).
5
3 POSLOVNA POGAJANJA
3.1 Definicija poslovnih pogajanj
V vseh pogajanjih nastopata vsaj dve ali več strank. Pogajanja so potrebna takrat kadar
obstaja vsaj delna razlika v interesih obeh strank. Pogajanja so koristna za razreševanje
stvarnih konfliktov. Pomeni, da gre obema strankama za neko dobrino, ki jo hočeta obe, je pa
ni v zadostni količini na razpolago za obe. Če ni konflikta, pogajanja niso potrebna (Kavčič,
1996, str. 10).
Definicij pogajanj je več. Poglejmo si le nekatere:
Pogajanja so proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami, pri čemer sta
obe oziroma vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve z namenom,
da bi dosegle za vse strani sprejemljivo rešitev.
Pogajanje je barantanje s popuščanji.
Pogajanja so način pridobitve želene dobrine po najnižji možni ceni.
Pogajanja lahko definiramo kot razpravo, katere cilje je sporazum.
Pri komercialnih pogajanjih drži načelo, da jih je možno definirati kot pridobivanje
ekonomskih koristi za pogajalčev posel. Pri tem ne gre le za cenovno pogajanje,
temveč o vseh elementih, ki vplivajo na ekonomsko korist oziroma izboljšanje
gospodarskega položaja pogajalca (Kavčič, 1996, str. 10−11).
3.2 Temeljni pogajalski elementi
Medtem ko se število opredelitev za pogajanja množi z vsakim novim delom na to temo,
ostajajo temeljne sestavine pogajanj nespremenjene (Hrastelj, 1995, str. 372), in sicer:
pogajanj se udeležujeta najmanj dve strani,
stranki imata lahko skupne ali raznolike interese,
ko pričneta s pogajalskim procesom, imata udeleženca zastavljen cilj: doseči
dogovor,
čeprav so moči pogajalcev raznolike, naj bi bil dogovor za obe strani koristen.
Pogajanja so daljši proces, nekatera trajajo tudi leta. Vsaka pogajanja so enkratno dogajanje,
ker je potek pogajanj vedno odvisen od trenutnih dejavnikov. Zato so vsaka pogajanja
edinstven proces, za katerega se je treba posebej pripraviti in jih temu primerno voditi.
Pogajanja kot proces lahko razdelimo na štiri tipične stopnje (Kavčič, 1996, str. 19):
priprave na pogajanja,
pričetek pogajanj in predstavitev začetnih pozicij,
postopek iskanja rešitev,
doseganje dogovora in zaključek pogajanj.
6
3.2.1 Priprave na pogajanja
Pogajanja se morajo začeti bistveno prej – pred prihodom v pogajalski prostor in rokovanjem
s člani nasprotne skupine. Temeljite priprave so potrebne za dober rezultat pogajanj. Pomen
priprav je tolikšen, da velja načelo: nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja.
Pomanjkanje časa, ki je v sodobnem času vse bolj pogosto, je posledica, da se pogajalci slabo
pripravijo na pogajanja. Posledice pomanjkljive pripravljenosti ene ali obeh strani so (Kavčič,
1996, str. 38):
bistveno dolgotrajnejša pogajanja,
povečuje se verjetnost, da bomo naredili nepotrebna popuščanja,
zmanjšuje se verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj,
večja možnost, da bodo pogajanja kočljiva in zapletena, iskanje rešitev pa
težavnejše, kot je primerno,
večja možnost, da bo slabše pripravljena stran pogajanja izgubila.
Priprave na pogajanja zajamejo številčne poglede. Kavčič (1996, str. 41) opredeljuje najbolj
splošne. V nadaljevanju sledi njihov opis.
Določitev ciljev
Prva zahteva v pogajanjih je določitev ciljev. Za presojanje uspešnosti pogajanj je temeljni
kriterij jasno postavljen cilj. K ciljem opredelimo tudi vsebino pogajanj. Pri določanju vsebine
pogajanj kaže biti bolj restriktiven. Ne vključevati v pogajanja tistih vsebin, ki niso nujne, saj
vsaka nepotrebna sestavina pomeni nepotrebni podaljševanje pogajanj. Pri določanju ciljev in
vsebine pogajanj, moramo ločiti bistvene cilje od tistih, ki so za nas v določenem trenutku
manj bistveni. Več pozornosti bomo namenili pomembnejšim ciljem, manj bomo pri njih
popuščali (Markič, Strniša, Tavčar, 1996, str. 24).
Izbira strategije
Po določitvi ciljev pride na vrsto vprašanje, kako bomo postavljene cilje dosegli, kakšno
strategijo bomo uporabili za dosego ciljev na pogajanjih. V strokovni literaturi je opisanih več
pristopov glede pogajalskih strategij. Za nekatere avtorje je pogajalska strategija skupek
pravil o načinu pogajanja. Drugi avtorji razumejo, da strategija izhaja iz možnih posledic
sporazuma (Kavčič, 1996, str. 55).
Pogajalske strategije lahko razlikujemo z vidika uspešnosti pogajanj. Kot kriterij uspešnosti
strategije so uporabljeni predvsem učinkovitost, skupna ali splošna korist, enaka korist rešitve
za obe (vse) pogajalski strani.
V pogajanjih so pogosto prisotna tudi čustva. Bolj so cilji pogajanja pomembni za pogajalce,
večja je prisotnost čustev. Z vidika pogajalske strategije je pomembno določiti pravo mero
čustev, ki jih lahko vključimo v pogajalski proces. Ob pravi meri čustev je izrednega pomena
tudi izbira pravega trenutka za prikaz čustev, zato morajo biti pogajalci sposobni svoja čustva
nadzorovati.
7
Glede na celoten odnos med nasprotnima stranema razlikujemo dve osnovni pogajalski
strategiji:
Razdruževalna (med pogajalskima strankama velja prepričanje, da lahko ena stran
uresniči svoje cilje le na račun druge).
Združevalna (obe strani se zavedata, da ob nasprotnih obstajajo tudi skupni cilji
obeh strani in skušata graditi na teh skupnih interesih ter skupaj poiskati rešitve za
konfliktne cilje. Pri tej strategiji mora med pogajalskima strankama vladati velika
stopnja zaupanja in medsebojnega razumevanja). V praksi se strategiji pogosto
prepletata (Kavčič, 1996, str. 57−58).
Za popolnejšo ponazoritev različnosti osnovne strateške naravnanosti strank v pogajanjih
velikokrat uporabljamo oznake iz teorije iger (Kavčič, 1992, str. 78−79):
Dobim – dobim, pomeni, da sta obe strani zadovoljni z izidom pogajanj, ker sta obe
nekaj pridobili. Obe strani sta zelo zadovoljni. Pogajalski skupini skupaj iščeta
najboljše rešitve. Ta pristop je najboljša podlaga za nadaljnje skupno sodelovanje
obeh strank.
Dobim – izgubim, pomeni, da ena stran dobi na račun nasprotne strani. Zmagovalec
je navadno zelo zadovoljen, poraženec pa (zelo) nezadovoljen.
Izgubim – izgubim, pomeni, da sta obe strani nezadovoljni z izidom pogajanj, saj sta
mnenja, da sta s pogajanji nekoliko izgubili. Najpogostejša oblika tega izida je
kompromis, ki ga obe stranki interpretirata kot poraz.
Strategija partnerstva je nova zasnova razvijanja odnosov med nasprotujočimi strankami v
raznih procesih. Gre za posebno obliko dobim – dobim strategije, ki upošteva zlasti
dolgoročne cilje in interese. Razlog za razvoj partnerstva je spoznanje, da dolgotrajno
sodelovanje, ki sloni na skupni odgovornosti in ugaja obema strankama, prinaša več koristi
kot pa vrsta enkratnih poslov za iste potrebe (Kavčič, 2000, str. 354−355).
Zbiranje informacij
Informacije so izrednega pomena v pogajanjih. Na osnovi informacij oblikujemo pogajalsko
strategijo in izberemo pogajalske taktike. Informacije so moč, stranka, ki razpolaga z več
koristnimi informacijami, ima v pogajanjih prednost. Koristne informacije zbiramo v
pripravah na pogajanja, veliko pa jih dobimo tudi med samimi pogajanji. Glede na vsebino
informacij ločimo dve vrsti informacij, ki jih je potrebno zbrati pred pogajanji:
Informacije o predmetu pogajanj. Pomembno je zbrati vse potrebne informacije o
predmetu pogajanj, potencialnih alternativnih rešitvah, ki nas še zadovoljujejo,
različna mnenja o rešitvah in podatke o podobnih pogajanjih in njihovih izidih.
Informacije o nasprotni stranki. Zbiramo informacije o nasprotni stranki, o njeni
šibki in močni točki, njenih pogajalcih, načinu pogajanja (Kavčič, 1992, str. 78−79).
Ločimo številčne vire informacij o nasprotni strani: osebne izkušnje, izkušnje drugih
pogajalcev, ugodnosti poslovnih partnerjev, publikacije zunaj podjetja, prisotnost medijev,
informacije, ki jih pridobimo med samim procesom pogajanj itd. Katere vire bomo uporabili,
je v veliki meri odvisno od vsebine pogajanj.
8
Posamezni pogajalec ali pogajalska skupina
Ko gre za pogajanja med skupinami, sodi v sklop priprav tudi odločitev o tem, ali se bo
pogajal kot predstavnik en sam pogajalec ali pa pogajalska skupina. Dileme ni, če se pogajata
dva posameznika, ki sta obenem tudi stranki v pogajanjih in se torej pogajata zase in v svojem
imenu. Obe varianti imata svoje prednosti in slabosti.
Glavne prednosti posameznega pogajalca so (Kavčič, 1996, str. 69−70):
Celotna odgovornost je na eni osebi. Za rezultat pogajanj se povsem natančno ve,
kdo je odgovoren.
Če se pogaja samo ena oseba, ni šibkega člena. Ko se pogaja skupina, obstaja
tveganje, da bo znanje katerega izmed pogajalcev pomanjkljivejše ali da bo kdo od
njih bolj popustljiv. Izurjen nasprotnik to nemudoma opazi in se s svojimi vprašanji
osredotoči prav nanj.
Posamični pogajalec ima jasen in konkreten interes, medtem ko so interesi v skupini
lahko raznoliki, kar poglavitno oslabi pogajalski položaj.
Posameznik lahko takoj sprejme odločitev; če se pogaja skupina, je potrebna
uskladitev interesov posameznikov, kar zahteva več časa, pogajanja se zavlečejo.
Glavne prednosti pogajalske skupine so (Kavčič, 1996, str. 70−71):
Skupina omogoča direktno uporabo različnih specializiranih znanj.
Vodja tima in/ali člani tima se lahko med pogajanji dogovarjajo.
Nastop skupine v pogajanjih omogoča, da nasprotujoči strani pokažemo široko
paleto svojih načel, posebno v smislu širšega znanja, ki ga ima tim kot celota. V
posameznih kulturnih okoljih tim dodatno krepi vtis, kako pomembna so pogajanja.
V skupini je možno hitro rotirati vodjo pogajanj.
Skupina v glavnem porabi manj časa za pripravo na pogajanja kot posameznik.
Začetek in trajanje pogajanj
Čas je ena bistvenih spremenljivk pogajanj. Je redko nevtralen, vseskozi ga manjka, drugačno
deluje na strani v pogajanju itd. Prehitra pogajanja preprečujejo ustrezne priprave ene ali obeh
strani v pogajanjih. Na začetek pogajanj pogosto vplivajo zunanje okoliščine, kot so družbene
in politične spremembe, spremembe v gospodarskem položaju podjetij ali države, zamenjava
vodstev političnih strank, sindikatov, podjetij. Jasno je, da ena stran pogajanja odlaga, če
predvideva pozitivne posledice, in pospešuje, če pričakuje neprijetne.
Če posamična stran očitno namerno odlaga pričetek pogajanj, je potrebna presoja
vzrokov. Med potencialnimi vzroki so predvsem naslednji (Kavčič, 1992, str. 86):
Pogajalska stran ima občutek izrecne moči, da presodi, da pogajanja niso potrebna.
Odločna je, da bo svoj cilj dosegla brez pogajanj, tako da bo pregovorila nasprotno
stran v pozicijo, ki ji ustreza.
Stranka v pogajanjih ne zazna načina, na katerega bi kaj dosegla, temveč le izgubila.
Stranka iz raznih vzrokov ni dodelala priprav na pogajanja.
Stranka predvideva spremembo okoliščin, možnosti itd., ki bodo predvidoma
ugodno vplivali na njen pogajalski položaj.
9
Lokacija pogajanj
Kraj, kjer bodo potekala pogajanja, je treba določiti v pripravah. Glede tega so tri glavne
različice:
Pogajanja na našem prostoru imajo za nas veliko ugodnih lastnosti. Prostor
poznamo, navajeni smo ga in ga psihično obvladamo. Poznani so nam sodelavci,
blizu so nam tehnična sredstva in dokumentacija. Prihranimo tudi pri času za
potovanje. Prav tako moramo nasprotno stran upoštevati kot goste in jim zato v večji
meri ugoditi, kot nam to koristi na pogajanjih. V določenih kulturah načeloma velja,
da mora gostitelj gostu v vsem ugoditi (Kavčič, 1996, str. 77−78).
Pogajanja pri nasprotujoči strani imajo tudi svoje prednosti. Ko nasprotnika
obiščemo v njegovem okolju, mnogo odkrijemo o njem. Iz ureditve prostora,
urejenosti sodelavcev ter odnosov med njimi lahko predvidevamo veliko stvari. Že
ob sprejemu opazimo, kakšen je partnerjev odnos do nas. Organiziranost je
prepuščena nasprotni strani, ne prevzemamo bremene gostoljubnosti, od nas ne
pričakujejo nobene tehnične priprave (Markič, Strniša, Tavčar, 1996, str. 37−38).
Prednost pogajanj na neopredeljenem območju je, da nudijo novo okolje za obe
strani, ki sta si glede tega – če odstranimo verjetnost, da je katera od strani ta prostor
že koristila – enakopravni. Nepristranski prostor lahko tudi predstavlja, da
organizacijo pogajalskega okolja predamo nekomu, ki je za takšne zadeve bolj
primeren, razpolaga s primerno opremo in izkušnjami ter zna omiliti pogajanja s
tehničnimi sredstva (Kavčič, 1992, str. 90).
Pristojnosti pogajalcev
Pristojnosti pogajalcev so nujne zato, da lahko nasprotni strani na začetku pogajanj
sporočimo, ali so pogajalci pristojni za dokončno sklenitev dogovora ali bodo morali pred
sklenitvijo pridobiti soglasje vodilnih.
Javna ali tajna pogajanja
Malo pogajanj je takšnih, da bi morala biti zaupna, ker bi to koristilo izidu pogajanj. Zaupno
se pogajamo tedaj, če bi javno poznavanje vsebine in obstoja pogajanj ogrožalo proces
pogajanja. Vendar moramo vedeti, da ostanejo pogajanja tajna le nekaj časa (Kavčič, 1992,
str. 92).
3.2.2 Predstavitev začetnih pozicij
Za začetek pogajanj štejemo trenutek, ko se pogajalski strani prvič srečata. Bistvenega
pomena je prvi vtis, saj ga ni možno popraviti. Pogajanja nastopijo z medsebojnim
spoznavanjem strani. Ločimo formalni in neformalni del medsebojnega spoznanja. Sledi
določitev dnevnega reda, ki že kaže na začetek pogajanj, stranki se sporazumeta o predmetu
pogajanj. Za tem stranki izrazita svoja začetna izhodišča in mnenja na vsebino pogajanj in
razložita svoje izhodiščne pozicije, ki običajno predstavljajo maksimalne zahteve stranke.
Obe stranki na začetku pogajanj predstavita druga drugi tudi svoje pristojnosti v pogajanjih
(Kavčič, 1996, str. 86−90).
10
3.2.3 Proces iskanja rešitev oz. sporazuma
Iskanje dogovora je pogosto najobsežnejši del procesa. Bistvo te faze je približevanje pozicij
nasprotnih strani do točke, na kateri je mogoča sklenitev sporazuma. Pogajanja so lahko zelo
kratka, kadar obe stranki sprejemata zahteve nasprotne strani. V nasprotnem primeru pa so
lahko tudi zelo dolga.
Naša uspešnost na pogajanjih je odvisna od prepričevalske sposobnosti pogajalcev. Večje
možnosti ima tisti, ki je bolj prepričljiv, to je tisti, ki bolje obvlada vrednote, interese in
poglede druge strani. Prepričevanje je veščina, ki jo nekateri obvladajo bolj, drugi manj.
Vendar pa se ta spretnost da tudi naučiti, ob upoštevanju naslednjih meril (Kavčič, 1996, str.
105−108):
aktivno poslušamo,
pozornost posvečamo branju med vrsticami,
poizkusimo se vživeti v nasprotnikovo kožo,
strpnost pri svojem govoru,
izpostavimo zlasti naše bistvene prednosti,
izražamo bistvo tako, da ga bo nasprotna stran dojela,
nadzirano kontroliramo uporabo čustev,
reagiramo na vprašanja nasprotne strani in
po nepotrebnem ne dražimo nasprotnika.
3.2.4 Doseganje sporazumov in zaključek pogajanj
Sporazum je cilj, zaradi katerega se prične pogajalski proces. Točke, ki nakazujejo, da so
pogajanja pripravljena za sklenitev dogovora, so številčni. Eden bistvenih je, če sta
nasprotnika odločena, da sta s pogajanji nekaj pridobila in da je možni sporazum boljši kot
nobeden. Hkrati pa morata biti obe strani istega mnenja, da pri nasprotniku ni možno doseči
nadaljnjih ugodnosti (Možina, Damijan, 1992, str. 175).
Pogajalci morajo biti zmožni prepoznati točno pravi trenutek za zaključek pogajanj. Če je le ta
prezgoden, zna biti napačen, saj bi mogoče z nadaljnjimi pogajanji lahko pridobili še kaj več,
v nasprotnem primeru je včasih bolje zaključiti pogajanja prej, da ne bi nasprotna stran še kaj
dosti več pridobila od nas. Idealno je zaključiti pogajanja takrat, ko sta obe strani dosegli
največ od tega, kar presojata, da je mogoče (Kavčič, 1996, str. 118).
Za zaključevanje pogajanj ima pogajalec na razpolago voljo več tehnik (Kavčič, 2000, str.
367−368):
Najpogostejša je tehnika zadnje, končne ponudbe, kjer presodimo, da je nasprotna
stran pripravljena na dogovor, vendar še obstaja nekoliko majhnih razlik in zato smo
dovzetni ponuditi sporazum, ki sloni na našem popuščanju.
Tehnika povzemanja sloni na predlaganju zaključka pogajanj s povzetkom
dosedanjega poteka in poudarjanjem doseženega.
Pri tehniki prekinitev ponudimo nasprotni strani zadosti časa za konkreten razmislek
o osnutku naše končne ponudbe. Obstaja tveganje, da se nasprotna stran ne bo vrnila
na pogajanja.
11
4 KULTURA
4.1 Opredelitev kulture
Z oceno koncepta kulture so se ukvarjali številčni avtorji, zato v literaturi obstajajo
mnogokatere opredelitve, kar odraža na njeno kompleksnost in zapletenost. Na kratko bomo
predstavili določene izmed njih (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 253):
kultura je množični faktor, ki daje posameznikom možnost preživetja v okoljih,
kulturo tvorijo niz simbolov, norm, pravil in vrednot,
kultura so specifične uveljavljene norme, ki temeljijo na vrednotah, razmerjih,
prepričanjih, ki so del vsake družbe, ki niso dedne, temveč priučene,
kultura je del tistega, kar smo pridobili, pa s časoma tudi v celoti pozabili.
Nekaj opredelitev znanih avtorjev (Treven, 2001, str. 41):
po Hofsedeju je kultura softver razuma ali računalniški program, ki nadzoruje
vedenje,
Sathe opredeli kulturo nekoliko drugače, in sicer kot vrsto pomembnih vrednot in
stališč, ki so bistvene za člane posamične skupnosti in se nanašajo na njihov vidik na
svet, za katere se je vredno potruditi ,
po Tylorju je kultura zapletena celota, ki upošteva znanje, moralo, umetnost,
poglede, pravo, navade in vse druge sposobnosti posameznikov določene družbe,
Herskovitz meni, da je kultura prav tisto v okolju, kar je v interakciji s človekom.
Čeprav ima vsak avtor svojo definicijo kulture, so vsi istega mnenja, da ima kultura tipične
lastnosti (Vida, 1997, str. 392):
Kultura je priučena in ne prirojena. Ljudje jo pridobivajo iz okolja, v katerem bivajo.
Kulturo tvorijo mnogi elementi, sestavni deli kulture, ki so med seboj prepleteni.
Kultura je sestavljena iz pravil in norm, zato je predpisujoča.
Kultura je množični pojav, ki so ga deležni posamezniki v izbranem okolju.
Kultura omogoča stalnost in neprekinjenost, vendar je hkrati podrejena
spremembam časa.
4.2 Medkulturno komuniciranje
Ustrezno in uspešno komuniciranje v določeni kulturi je lahko neustrezno in neuspešno v neki
drugi kulturi. Posamezniki v poslovnem svetu, ki ciljajo na uspešnost pri svojem
vsesvetovnem komuniciranju, morajo dobro poznati obstoj kulturnih razlik in se z njimi
spopasti (Spinks, Wells, 19997, str. 287).
Ko komuniciramo s posamezniki iz drugih kultur je bistvenega pomena, da se zavedamo, kaj
kultura v resnici pomeni. Ko se srečujemo s potrebo ali željo po pridobivanju novih znanj iz
drugih kultur, lahko to izvedemo na dva različna načina. Prvi način je, da kulturo, ki se jo
učimo, poskušamo podrobneje spoznati, se naučimo njenega jezika, zgodovine, družbenih
pravil, kulturnega ozračja idr. Drugi način je, da dosežemo določene osnovne prvine
medkulturnega komuniciranja, ki ga lahko uporabljamo v vsaki kulturi. Do medkulturnega
komuniciranja pride, ko pripadnik posamične kulture ustvari vsebino in jo sporoča pripadniku
druge kulture (Samovar, Porter, 1991, str. 70).
12
4.3 Kulturni dejavniki v globalnem komuniciranju
Medkulturna komunikacija je veliko bolj kompleksna kot komunikacija znotraj določene
kulture zaradi številčnih faktorjev, ki imajo vpliv na sam postopek komuniciranja. Materni
jezik dveh oseb se razlikuje, zato je le nekaj možnosti, da bo razlaga nekaterih besed pri obeh
enaka. Kljub temu ni nujno pripisan enak pomen posamičnim simbolom, kretnjam oz.
nebesednemu komuniciranju.
Številčne kulturne razlike imajo vpliv na medkulturno komuniciranje. Te kulturne razlike
vplivajo na raznovrstna področja komuniciranja, kot so navade in običaji, poslovne pogodbe,
prostor, prijatelji in sodelavci, čas, družbeni sloji, obleka, religija, spol, poslovna etika,
ekonomičnost, konkurenčnost, zasebnost, formalnost in enakost (Spinks, Wells, 1997, str.
288).
Navade in običaji
Spisek socialnih navad in običajev, ki so bistveni v medkulturnih pogajanjih, je tako rekoč
nedoločen, zato jih je nesmiselno obravnavati do potankosti v vsaki kulturi. Zato so družbeni
običaji in navade, ki so primerni za določeno kulturo, lahko neustrezni in nesprejemljivi v
drugih kulturah. V nekaterih kulturah so poslovna darila sestavni del poslovnih pogajanj;
druga stran je morebiti tudi užaljena, če darovanja ne izpeljemo, kar kaže na to, da
poslovnemu snidenju ne prepisujemo izrednega pomena. Drugje takšna darila poslovneži
obravnavajo kot podkupnino.
Poslovne pogodbe
V raznih kulturah se poslovne pogodbe obdelujejo na razne načine. V posamičnih državah, na
primer na Japonskem, pogodbe niso tako dosledno cenjene in njihovo nespoštovanje nima
nobenih posledic. V Ameriki so pogodbe ključne za poslovne aktivnosti. Pomenijo zaključno
sklenitev dogovora med dvema ali več poslovnimi partnerji, ki se pogajajo, in so v večini tudi
pravno utemeljene.
Prostor
Medosebni prostor temelji na fizični razdalji, ki jo hočemo uveljaviti pri raznovrstnem
komuniciranju z drugimi (Kavčič, 2000, str. 200). Pravila obnašanja, kar se tiče razpolaganja
s prostorom, so prisotna v vseh kulturah, čeprav so pri tem opazne precejšnje razlike v kulturi.
V državah Latinske Amerike, Italije, arabskih dežel so dotiki že skoraj vsakdanji. Države, v
katerih so dotiki redki, najdemo v Severni Ameriki, severni Evropi ter Aziji.
Prijatelji in sodelavci
Izbrane kulture imajo za prijatelje vse ljudi, spet v preostalih kulturah se medsebojno
prijateljstvo formira bolj postopno in je tudi veliko bolj načrtovano in premišljeno.
Prebivalci Amerike pogosto hitro snujejo nove prijateljske vezi, s svojimi poslovnimi
partnerji lahko celo ravnajo kot z dobrimi prijatelji. Na Japonskem pa so pri sklepanju
prijateljskih vezi mnogo bolj pazljivi in le s časom zaupajo svojim poslovnim družabnikom.
Prijateljstva pogosto snujejo na podlagi večletnega medsebojnega poznavanja (Spinks, Wells,
1997, str. 289).
13
Čas
V določenih kulturah ljudje času prisojajo drugačen pomen. V kulturah Amerike in severne
Evrope je čas izredno pomemben, točnost ima precejšen pomen in se obravnava kot simbol
zanesljivosti. V preostalih kulturah je zamuda nekoliko bolj običajna, hkrati obrazložitev ali
opravičilo, kakšen je razlog zamujanja (Latinska Amerika, Tanzanija), ni potreben. V Nemčiji
pa je čas izrednega pomena, kajti tam poslovneži striktno upoštevajo dogovorjene termine in
prav tako pričakujejo to od nasprotne strani. Razporeditve dejavnosti se dosledno držijo in
zadeve projektirajo globoko v prihodnost (Moran, Stripp, 1991, str. 177).
Družbeni sloj
Med kulturami se precej razlikuje gibljivost posameznikov znotraj družbenih slojev. V
Ameriki se ljudstvo po družbeni lestvici lahko giblje brez izrazitih težav. V Latinski Ameriki
posamezniki pripadajo in so omejeni s konkretnim družbenim slojem oziroma razredom in se
zelo težko vzpenjajo po družbeni lestvici. Hkrati so deležni upoštevanja strogih pravil, ki so
določena za njihov družbeni razred.
Religija
Pripadnost izbrani religiji v precejšnji meri ima vpliv na navade in običaje v posamični
kulturi. V določenih državah vera izraža način življenja, v določenih pa vera le spremlja
običajno življenje.
Spol
Vloga spola v svetu se loči od kulture do kulture. Vloga moških je v številnih kulturah
pretežno enaka, vloga žensk v določenih kulturah pa se zelo razlikuje. V posamičnih kulturah
ženske nimajo pravice sodelovanja v poslovnem svetu in so opredeljene le na skrb za svojo
družino. Medtem ko imajo v preostalih kulturah čisto enakovreden položaj v vsakdanjem
poslovnem svetu.
4.4 Pristopi k proučevanju kulturnih razlik
Številni znanstveniki so se ukvarjali s proučevanjem kultur in z razlikami med kulturami.
Oblikovali so različne modele, v katerih so predstavili sisteme vrednot, značilnih za
posamezne kulture.
4.4.1 Hofstedejev pristop
Geert Hofstede se je pri raziskovanju kulture usmeril predvsem na vrednote, ki so povezane z
delom. Podatke je pridobil od delavcev iz štiridesetih različnih držav, ki so bili zaposleni pri
IBM (International Business Machines Corporation). Ko je analiziral podatke od več kot
116.000 zaposlenih, je Hofstede izbral pet razsežnosti vrednot, s katerimi je poskusil razložiti
razlike med kulturami (Treven, 2001, str. 57−59).
Hofstede je določil pet glavnih dimenzij vrednot nacionalne kulture, v katerih se predvsem
odražajo kulturne razlike med narodi. V nadaljevanju sledi opis določenih dimenzij.
14
Individualizem/kolektivizem
Ta dimenzija prikazuje odnos med posameznikom in družbo, ki dominira v posamični družbi.
Opredeljena je s stopnjo, do katere se ljudje raje obnašajo kot posamezniki kot pa člani
skupine. V individualistično zasnovanih kulturah, npr. v Ameriki, Veliki Britaniji, Kanadi,
Sloveniji in na Nizozemskem je individualizem dojeman kot vir blaginje. Ljudje si
prizadevajo za izpolnitev svojih koristi in koristi svoje bližje družine. V kolektivnih kulturah,
npr. v Kolumbiji, Pakistanu in na Tajvanu, pa si ljudje želijo uresničiti koristi širše skupnosti.
Kolektivisti pričakujejo pomoč tudi od družine in hkrati od organizacije, v kateri delajo
(Treven, 2001, str. 58).
Premagovanje negotovosti
Negotovost glede prihodnosti je ena bistvenih postavk v človekovem življenju. Z njo se
soočamo s pomočjo vere, zakonov in tehnologije. Določene kulture, denimo Jamajka in
Singapur, niso naravnane k učinkovitemu izogibanju nejasnim situacijam in vplivajo na ljudi
tako, da ti sprejemajo negotovost in vsakdanjost takšni, kakršni pač sta. Druge kulture, na
primer Portugalska in Grčija, pa nasprotno vzbujajo v ljudeh občutek, da se je do neke mere
mogoče izogibati negotovosti. Ravnanje z negotovostjo je priučeno skozi proces socializacije,
je del kulturne dediščine ter se prenaša s pomočjo družbenih institucij, kot so družina, šola,
država ipd. (Hofstede, 1984, str. 110−111).
Porazdelitev moči
Opredeljuje odnose med hierarhično porazdelitvijo moči v družbi in prikazuje stopnjo
neenakosti med ljudmi, ki jo posamezniki skupnosti še dopuščajo kot normalno (Treven,
2001, str. 58). Kulture z nizkim deležem neenakosti (Danska in Izrael) si prizadevajo v čim
večji meri odstraniti neenakost v razpolaganju z močjo, medtem ko kulture z veliko stopnjo
neenakosti (Indija in Filipini) strmijo k ohranitvi teh razlik.
Moška ali ženska vloga
V moško opredeljenih kulturah dominirajo tradicionalne moške vrednote, kot so doseganje
izrazitih rezultatov, kazanje uspešnosti in pridobivanje stvarnih dobrin (na primer Nemčija in
Japonska). V žensko opredeljenih kulturah (na primer Švedska in Norveška) branijo
tradicionalne ženske vrednote, kot so podpora drugim, varstvo okolja ter zdravi odnosi med
ljudmi (Hofstede, 1984, str. 176).
Kratkoročna ali dolgoročna usmerjenost
Kratkoročno usmerjene kulture, na primer Rusija, Amerika, zahodna Afrika, posvečajo skrb
preteklosti in sedanjosti ter naglašujejo vrednote, kot sta spoštovanje tradicije in izvrševanje
družbenih obveznosti. Dolgoročno usmerjene kulture, ko sta na primer Japonska in Kitajska,
pa so usmerjene na prihodnost in varujejo vrednote, ki zagotavljajo korist v daljšem časovnem
periodi, na primer varčevanje ali vztrajnost (Treven, 2001, str. 59).
15
4.4.2 Hallov pristop
Ameriški antropolog Edward T. Hall je uveljavil osnutek miselnih zvez, s katerimi je pojasnil
razlike med načinom komuniciranja v raznih kulturah. Kulture, ki uporabljajo veliko miselnih
zvez, je poimenoval visokokontekstne kulture, tiste, ki uporabljajo malo miselnih zvez, pa
nizkokontekstne kulture.
V kulturah, ki uporabljajo malo miselnih zvez pri komuniciranju, so sporočila neposredna in
eksplicitna, besede v sporočilu pa vsebujejo pretežni del sporočene komunikacije. Pri
sprejemanju informacij so običajno pozorni predvsem na besede sogovornika in na njihov
pomen, manj pa na njegove kretnje, vedenje ali mimiko obraza (Treven, 2001, str. 66).
Za kulture, ki uporabljajo več miselnih zvez, je značilno, da se največ informacij pridobi iz
neposredne povezave z oddajnikom sporočila. Pri sprejemanju informacij niso pozorni samo
na vsebino sporočila, temveč tudi na barvo glasu sogovornika, njegovo mimiko na obrazu in
vedenje (Treven, 2001, str. 66).
Na Japonskem ali v Savdski Arabiji se bomo srečali z bistveno manj formalnih pisnih oblik
dogovorov kot na primer v Nemčiji, saj je večkrat zadosti že izrečena beseda. Precejšen
smisel imajo zlasti zaupanje, vrednote posameznika in njegov položaj v družbi. V
nizkokontekstnih kulturah bodo natanko izbrani formalni okvirji izražali izhodišča in ritem
pogajanj (na primer v Nemčiji), medtem ko vas bodo Japonci vprašali, zakaj je pisni formalni
dogovor sploh potreben – ali si ne zaupamo?
16
5 MEDKULTURNA POGAJANJA
5.1 Vpliv kulturnih razlik na pogajanja
Kulturne razlike lahko onemogočajo pogajanja med posamezniki v poslovnem svetu, ki
izvirajo iz raznovrstnih kulturnih območij. Sprva lahko sprožijo neusklajenost in napake pri
komunikaciji (Herbig, 1997, str. 2). Če vodilni v ameriški organizaciji na predlog drugega
ameriškega državljana odgovori »To bo težko«, v njihovi kulturi in njihovi stalni poslovni
navadi to kaže, da še zmeraj obstaja upanje sklenitve sporazuma, če nasprotna stran vsaj malo
»začini« svoj predlog. V nekih drugih kulturnih okoljih, na primer v Aziji, lahko posamični
človek doživlja odpor do nedirektnega in odločnega »ne«, čeravno je to njihov smisel. Ko na
Japonskem pogajalec na predlog reagira »To bo težko«, izrecno nakaže, da ponudba zanj ni
sprejemljiva. »To bo težko« pomeni »ne« za japonskega poslovneža, za ameriškega pa
pomeni »mogoče«.
Kulturne razlike ne delajo problemov le pri besednem razumevanju, ampak tudi pri razlagi
dejavnosti. Zato številni Zahodnjaki pričakujejo takojšnji odgovor, potem ko so izrazili lastno
mišljenje ali zastavili vprašanje. Japonci za odgovor večinoma rabijo veliko več časa. Tako so
pogajanja z japonskimi predstavniki zasnovana s posamičnimi trenutki tišine, ki je dosti bolj
neprijetna za ameriške pogajalce. Za Japonce je čas tišine nekaj čisto vsakdanjega, saj pomeni
čas, ki je nujen za korenit razmislek o vsebini, ki je bila izražena. Ameriški pogajalci lahko s
svojega kulturnega vidika tišino doživijo kot znak nespodobnosti, pomanjkanja razumevanja
ali kot trik, s katerim imajo namen, da dosežejo, da bi se jim razkrili. Zato tišino raje
nadomestijo z verbalno komunikacijo, s konkretnimi razlagami, dodatno jih podkrepijo z
vprašanji ali le s ponavljanjem izrečenega, namesto da bi v tišini pričakovali odgovor. Ta
njihov odgovor na tišino lahko zmede Japonce, ki se počutijo, kot da jih obmetavajo z
vprašanji in predlogi, ne da bi imeli zadosti časa za odgovor (2003, 17. marec 2015;
http://www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwulectureccn4.html).
5.2 Model poslovnih pogajanj po Weissu – Strippu
V prostoru mednarodnih pogajanj so številni avtorji izoblikovali svoje modele, ki so v
podporo pogajalcem na mednarodni ravni pri obvladovanju kulturnih razlik. Do zdaj najbolj
popoln model sta leta 1985 podala Weiss in Stripp. Ta medkulturnemu pogajalcu pomaga pri
predvidevanju in razlagi ravnanja nasprotne stranke ter mu koristi pri sprejemanju primernih
odločitev pred, med in po pogajanjih (Moran, Stripp, 1991, str. 90). Njun model tvorijo štiri
osrednje sestavine ali skupaj dvanajstih spremenljivk. Spremenljivke kažejo spisek, na
podlagi katerega se usmerja pogajalec, ko pridobiva informacije o posamični tuji kulturi.
V praktičnem načinu se bo pogajalec ravnal po naslednjih fazah (Hrastelj, 1995, str. 379):
začetne raziskave, ki bazirajo na literaturi in številčnih intervjujih s posamezniki, ki
so v interakciji s ciljno kulturo,
dognanja raziskav in oblikovanje kratkotrajnih predlogov,
oblikovanje osnutkov in predlogov pogajanj,
interakcija.
17
V naslednji tabeli kažemo štiri temeljne segmente in spremenljivke tega modela pogajanj na
medkulturni ravni.
Tabela 1: Segmenti in spremenljivke pogajanj modela Weiss in Stripp
Segmenti Spremenljivke
1. POLITIKA pogajalska zasnova
izbor pogajalcev
vloga želja posameznikov
protokol
pomen tipa ali vrste vprašanj in
pričakovanih koristi
2. INTERAKCIJA zahtevnost jezika
prepričevalni razlogi
upoštevanje časa
3. PREMISLEK podlaga za zaupanje
nagnjenost k prevzemanju nevarnosti
notranji sistemi prevzemanja
odločitev
4. IZID vsebina in oblika sprejemljivega
dogovora
Vir: (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str 73).
Politika
Politika razlaga bistvene interese strank in prikazuje navaden tok ukrepov in dejanj, ki branijo
in pospešujejo te interese (Hrastelj, 1995, str. 379). V mednarodnem poslovanju lahko
izberemo med tremi ali štirimi široko zastavljenimi možnostmi: izolacijo na domačem trgu,
konkurenčnost na globalni sceni, konkurenčnost na posamičnih trgih, v segmentih in nišah,
formacijo strateških zvez pa tudi z njihovimi kombinacijami. Omenjene alternative niso enako
kulturološko zahtevne.
Interakcija
Interakcija je doba izmenjave podatkov, ko si stranke menjavajo zamisli in nasprotne zamisli.
Medtem pa teče tok dejanj, besed in gest, ki naj bi pregovorile nasprotno stran. Najvažnejše
so prve minute pogajanj, ko poskušajo pogajalci z izhodiščnimi intonacijami sprožiti poslovni
interes, nasprotno stran se pokliče k sodelovanju, določi se pogajalski okvir itd.
Premislek
Premislek je tista stopnja v pogajalskem postopku, v kateri pogajalci presojajo predhodni
postopek in ob spoštljivosti zahtev nasprotne strani predloge izpopolnijo, s čimer si
prizadevajo prekositi konfliktne interese.
Izid
Izid temelji na končnem sporazumu, ki ga pridobijo stranke. Lahko se zaključi tudi s sklepom,
da sporazum pač ni mogoč.
18
S podporo predstavljenega modela je pogajalec deležen delnih odgovorov na vprašanja, kot
so: kdo so pogajalski partnerji, čemu so bili selekcionirani, kaj hočejo doseči v pogajalskih
procesih, katere so njihove prednosti, kako bodo reagirali, kakšne načine besednega in
nebesednega komuniciranja bodo aplicirali, kakšen pomen ima čas zanje in opredelitev
časovnega okvirja pogajalskega procesa, na kakšen način lahko dosežemo njihovo zaupanje,
kakšen je njihov odnos do tveganja, kdo se bo na koncu odločil in s kakšnim dogovorom se
bodo zadovoljili.
5.3 Kultura in različni načini pogajanj
Tudi izurjenemu pogajalcu raznovrstnost mednarodnih kultur preprečuje, da bi v celoti dojel
vse kulture, s katerimi si stoji nasproti v pogajanjih. Na razpolago je več poti oz. kanalov, s
pomočjo katerih ima pogajalec možnost, da se pripravi na soočanje s tujo kulturo. Trudimo
se, da bi ugotovili kje v posamičnem procesu pogajanj kulturne razlike posebno pridejo do
izraza. Obvladanje tovrstnih dejavnikov silno pripomore pogajalcu, da bi podrobneje razumel
nasprotno stranko in predvidel morebitne zaplete oz. nesoglasja. Salacuse je izpostavil deset
dejavnikov, ki so še posebej težavni, saj so tam razlike med kulturami zlasti pogoste (Lewicki
et al., 2002, str. 360).
S poznavanjem teh dejavnikov ima mednarodni pogajalec precej več možnosti, da bi razumel
raznovrstne pogajalske stile in pristope pogajalskih partnerjev. Hkrati poznavanje teh
faktorjev pogajalcu koristi, da bi razumel, kako njegov pogajalski stil razumejo pogajalci
nasprotne stranke.
Salacuse je teh deset dejavnikov uporabil v obliki ankete, ki je bila posredovana 310 vodilnim
in pravnim osebam, ter diplomiranim ekonomistom s treh kontinentov oziroma dvanajstih
držav, in sicer iz Amerike, Velike Britanije, Francije, Nemčije, Španije, Mehike, Argentine,
Brazilije, Nigerije, Indije, Kitajske in Japonske.
5.3.1 Cilji pogajanj: pogodba ali medsebojni odnosi
Pogajanja imajo od kulture do kulture različen namen. Za Američane je podpis pogodbe
dokončna sklenitev dogovora, medtem ko za številne azijske kulture podpis pogodbe
predstavlja pričetek vzpostavljanja medsebojnega odnosa. Ameriški pogajalec podpisano
pogodbo tolmači kot niz pravic in obveznosti, ki ostro vežejo obe strani in jih je primerno
izrecno izpolnjevati. Kitajski in japonski pogajalci pa kot cilj pogajanj postavljajo
vzpostavitev dobrega odnosa, ne pa podpis sporazuma. Ta raznolik pogled nam hkrati
pripomore lažje dojeti, čemu azijske kulture posvetijo znatno več časa in truda pogovorom
pred posamičnim pričetkom pogajalskega procesa, medtem ko Američani ciljajo na to, da
bodo to stopnjo pred pogajanji čim prej zaključili (Herbig, 1997, str. 159).
Rezultati raziskave so razkazali, da je le 26 odstotkov vprašanih Špancev kot začetni cilj
pogajanj izpostavilo vzpostavitev medsebojnega odnosa, enakega mnenja je 66 odstotkov
Indijcev (Lewicki et al., 2002, str. 362).
19
5.3.2 Izidi pogajanj: dobim/dobim ali dobim/izgubim
Pogajalci imajo zaradi kulturnih in/ali značajskih razlik raznovrsten pristopni način k
pogajanjem; določeni pogajanja dojamejo kot postopek, kjer je možno, da obe stranki nekaj
dosežeta oziroma dobita (dobim/dobim), preostali pa menijo, da je le ena stran zmagovalec
(dobim/izgubim). »Dobim/dobim« predstavlja, da sta obe strani dosegli ugoden rezultat, saj
sta odločeni, da sta s pogajanji nekaj dosegli. Rezultat »dobim/izgubim« pa pove, da je
rezultat pogajanj delitev izhodiščnega položaja dobrine, ki je objekt nesoglasja. Ena stran je
nekaj dosegla, medtem ko je druga stran izgubila.
Verjeten pa je tudi rezultat pogajanj »izgubim/izgubim«, ki predstavlja izid, s katerimi nista
zadovoljni obe stranki, ki sodelujeta v pogajanjih, saj sta obe hkrati mnenja, da sta s pogajanji
vsaj nekaj izgubili (2004, 29. september 2015;
http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the.top-ten-ways-that-culture-can-
affect-your-negotiation).
Rezultati raziskave so razkazali precejšnje razlike med posamičnimi kulturami. Kar 100
odstotkov Japoncev pogajanja dojema kot »dobim/dobim« rezultat, istočasno je enakega
mnenja le 36,8 odstotka Špancev. Indijci in Kitajci so prepričani, da za njih pogajanja
pomenijo »dobim/dobim« rezultat, prav tako tudi Francozi kot edini v Evropi (Lewicki et al.,
2002, str. 361).
5.3.3 Osebni slog: neformalni ali formalni
Osebni slog pogajalca je pretežno odvisen od kulture, kateri pogajalec spada. Prav lastni
oziroma osebni slog pogajalca vpliva na to, kako bo le-ta komuniciral, se oblekel oziroma
uredil in funkcioniral v odnosu z drugimi sogovorniki. Osebni slog pogajalca v grobem
razlikuje formalni in neformalni (Lewicki et al., 2002, str. 361). Formalni pogajalec se bo zelo
trudil pri poimenovanju pogajalskih partnerjev z uradnimi nazivi, izogibal se bo govorjenju
osebnih zgodbic in nasprotno stranko ne bo spraševal po osebnih zadevah. Neformalni
pogajalec pa bo svoje sogovornike že v samem štartu pogajanj poskušal tikati, skušal bo
doseči dober osebni in prijateljski odnos z nasprotno stranko v pogajalskem procesu.
Vse kulture imajo svoje predpise, ki imajo v sami kulturi specifičen pomen. Kot neko
osnovno pravilo je vselej previdneje sprejeti formalni slog in s časom preskočiti na
neformalni slog, če razmere to dovoljujejo, kot pa uveljaviti neformalni slog že pri nastajanju
pogajanj.
V Ameriki in Avstraliji je tikanje simbol prijateljstva, na Japonskem in v Egiptu pa bodo
tikanje na prvem srečanju dojeli kot izraz nespoštovanja.
V anketi je, razen Nigerijcev, glavnina anketiranih bila mnenja, da v pogajanjih koristijo
neformalni slog. Medtem ko kar 83 odstotkov Američanov trdi, da je njihov način pogajanja
neformalen, je enakega mnenja le 54 odstotkov Kitajcev, 52 odstotkov Špancev in 58
odstotkov Mehičanov. Le dobra četrtina Japoncev in Nemcev meni, da so formalni pogajalci,
kljub temu da slovijo po uporabi formalnega stila pogajanja (Lewicki et al., 2002, str. 363).
20
5.3.4 Način komunikacije: posredni ali neposredni
Določene kulture pripisujejo velik pomen neposrednim in enostavnim oblikam komunikacije,
kar je tipično za nizkokontekstne kulture, druge pa uporabljajo neposredne komunikacije in
jih zato prištevamo med visokokontekstne kulture. V Nemčiji in Ameriki se poslužujejo
neposrednega načina komunikacije, zato lahko predpostavljamo, da bomo s spraševanjem
dobili nazorne in konkretne odgovore. Francozi in Japonci koristijo posredni način
komunikacije, zato lahko predpostavljamo, da bodo odgovori na vprašanja daljši, pojasnila pa
ne bodo dovolj razumljivo obrazložena, temveč bodo izboljšane z gestami, znaki.
V raziskavi je glavnina anketirancev izrazila, da koristijo neposredno obliko komuniciranja.
Na odgovore vprašanih so silovito vplivale njihove mednarodne izkušnje, prav tako tudi
organizacijska kultura posameznikov v poslovnem svetu (Lewicki et al., 2002, str. 364).
5.3.5 Občutljivost glede časa: visoka ali majhna
Kadar se pogovarjamo o raznih mednarodnih pogajalskih slogih, si posebno mesto pridobita
čas in odnos posamičnih kultur do tega, saj čas ima vpliv na aktivnosti in rezultat pogajanj
(Moran, Stripp, 1991, str. 106).
V kulturah, kjer se zdi, da vselej ni dovolj časa, so na razpolago nekatere variante za razvoj
dolgotrajnih medsebojnih odnosov in jim zato tudi ne dajejo bistvene vrednosti. V določenih
kulturah, kjer pa je čas nima tako velikega pomena, ljudje dolgotrajnim medsebojnim
odnosom beležijo precejšnjo pozornost (2003, 17. marec 2015;
http://www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwuintlmktg2.html).
Za Nemce drži, da so zmeraj točni, Latinoameričani pa vedno zamujajo, Japonci si vzamejo
dovolj časa za pogajanja, Američani pa sklepajo posle izrazito naglo. Kulture različno
vrednotijo količino časa, ki ga posvetijo za pridobitev konkretnega cilja. Za Američane velja,
da je posel zaključen s podpisom dogovora; njihova priljubljena fraza je »čas je denar«, ki jih
žene, da bi čim prej sklenili posel. Na Japonskem in v različnih državah po Aziji pa je zelo
pomembno, da postavijo uspešen medsebojni odnos in zaupanje, ne le sama sklenitev
dogovora. Pogajanjem bodo zato posvetili mnogo časa, da se bosta partnerja podrobneje
spoznala in prišla do zaključka, ali hočeta razviti dolgoročni poslovni odnos ali ne (2015, 15.
oktober 2015; http://www.skillsyouneed.com/rhubarb/negotiation-across-cultures.html).
V anketi je glavnina vprašanih iz vseh kultur izrazila, da so zelo občutljivi na čas. Vseeno pa
je večina vprašanih iz Indije, Francije in Nemčije povedala, da je njihova občutljivost na čas
nizka (Lewicki et al., 2002, str. 365).
5.3.6 Emocionalnost: velika ali majhna
Po pričakovanjih Latinoameričani med pogajanji pokažejo svoja čustva, na drugi strani pa
številne azijske kulture in Japonci zlasti pazljivo prikrivajo. Pri tem ima veliko vlogo značaj
posameznika. Poznamo tudi rezervirane Latinoameričane in odprte Japonci. Vse kulture pa
imajo svoje predpise glede tega, kako se izražajo čustva v javnosti, ki se pokažejo tudi za
pogajalsko mizo.
V anketi (Lewicki et al., 2002, str. 366) so se najbolj visoko na lestvici čustvenosti
povzdignili Latinoameričani in Španci.
21
V Evropi pa so se Angleži in Nemci izkazali za izrazito ravnodušne, na drugi strani pa so med
azijskimi kulturami Japonci zasedli to mesto (Lewicki et al., 2002, str. 366).
5.3.7 Oblika sporazuma: eksplicitna ali implicitna
Ločimo dve obliki sporazuma: eksplicitna, ki vnaprej v pisni obliki določa vsa vsebinska
vprašanja, in implicitna, ki je lahko le verbalna in povezuje stranke zlasti s kvaliteto
medsebojnih odnosov (Hrastelj, 1995, str. 391). V praksi pa glavnina uspešnih dogovorov
zajame tako vsebinske deleže kot tudi tiste, ki so vezane na odnose.
Način pisnega dogovora pri Američanih je zelo jasna in konkretna ter predpostavlja vse
morebitne razmere, četudi obstaja miniaturna možnost za njihovo izpolnitev. Sporazum
določa pogodba, ki se je morajo striktno držati v raznovrstnih okoliščinah, ki se lahko sprožijo
v prihodnosti. Na Kitajskem pa gojijo rajši pogodbo, ki obsega le osnovne predpise in ne
konkretnih pravil. Če nastopijo katerekoli presenetljive situacije, naj bi poslovna partnerja pri
reševanju težave spoštovali medsebojne odnose in ne pogodbe.
Anketa je opozorila na to, da ima glavnina anketiranih v vseh kulturnih skupinah rajši
konkretne dogovore kot splošne predpise. Glede na to je bistveno opozoriti, da je izid lahko
pristranski, saj je bilo med vprašanimi visok delež odvetnikov iz multinacionalnih organizacij,
ki v glavnem forsirajo specifične dogovore (Lewicki et al., 2002, str. 367).
5.3.8 Proces oblikovanja sporazuma: deduktivni ali induktivni
Končna oblika dogovora odreja, ali se bo formacija dogovora razvijala kot induktivni ali
deduktivni proces (Lewicki et al., 2002, str. 398). Formacija dogovora se po navadi začne z
določitvijo osnovnih pravil pogodbe in se nadaljuje z določenimi kriteriji ali pa se začne z
določitvijo o natančnih kriterijih pogodbe, kateri pa so: cena, kakovost produkta, dobavni rok,
katerih seštevek je končna pogodba.
Diference v pogajalskem načinu se opazijo med formacijo dogovora od »zgoraj navzdol« ali
od »spodaj navzgor«. V postopku od »zgoraj navzdol« pogajalci opredelijo najprimernejšo
ponudbo, kjer mora nasprotna stranka upoštevati vse pogoje. V postopku od »spodaj navzgor«
pa pogajalci opredelijo najnižjo ponudbo, katera se lahko dvigne, če nasprotna stranka
sprejme še druge zahteve. Američani raje uporabljajo postopek od »zgoraj navzdol«, Japonci
pa imajo pri sklepanju poslov raje postopek od »spodaj navzgor« (2004, 29. september 2015;
http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the.top-ten-ways-that-culture-can-
affect-your-negotiation).
Raziskava je izrazila, da so anketiranci enakomerno razporejeni med oba postopka oziroma
pristopa. Pri Japoncih, Mehičanih in Brazilcih je bilo opaziti, da delajo po principu od »spodaj
navzgor« oziroma induktivni proces, pri Francozih, Argentincih, Američanih in Indijcih pa je
bilo zaznati, da jim je bolj ljub način od »zgoraj navzdol« ali deduktivni proces (Lewicki et
al., 2002, str. 367).
5.3.9 Organizacija pogajalcev: en vodja ali skupinsko odločanje
Postopek pogajanj lahko teče v obliki skupine, torej kolektivistično, ali pa ga izvajajo
posamične osebe, torej individualistično. Določene kulture prisojajo prednost posamičnim
osebam, preostale pa celotni pogajalski skupini.
22
Pri mednarodnih poslovnih pogajanjih je bistveno, da poznamo organiziranost nasprotne
strani, kdo ima dovoljenje za zaključevanje aktivnosti oziroma dogovorov in kako se te
odločitve sprejemajo. Če se odločitve določajo skupinsko, je koristno poznati, ali so sprejete
soglasno ali na temelju glavnine. Zadnji način je pogajalska skupina, v kateri ima sleherna
oseba vsa pooblastila za sprejemanje odločitev o kakršnikoli zadevah. Tega pristopa se
poslužujejo številni Američani. Japonci naglašujejo vrednost polnoštevilne pogajalske
skupine, zato ni povsem jasno, kdo je vodja skupine in kdo ima dovoljenje za zaključevanje
posla. Pri odločilnih pogajanjih med Američani in Kitajci ni nevsakdanje, če ameriško
pogajalsko skupino tvorijo le trije posamezniki, medtem ko je kitajska skupina sestavljena iz
kar desetih posameznikov.
Raziskava je nakazala, da imajo Francozi rajši pogajalske skupine, kjer so odločitve sprejete
soglasno s strani vseh posameznikov. Poleg ugleda Japoncev, da se rajši poslužujejo
pogajalskih skupini s skupnim odločanjem, jih je le 45 odstotkov vprašanih potrdilo, da to
drži. Brazilci, Kitajci in Mehičani imajo v glavnem rajši pogajalske skupine z enim vodjo
(Lewicki et al., 2002, str. 368).
5.3.10 Prevzemanje tveganja: nizko ali visoko
Le nekaj je odločitev, ki bi se razvijale v okolju zanesljivosti, saj je hkrati pri vseh odločitvah
navzoče neko tveganje, ki ga morajo sprejeti (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 271).
Kadar gre za sklepanje dogovora, ima kultura vpliv na odločitev pogajalca k prevzemanju
nevarnosti v pogajanjih. Pogajalec, ki zazna, da nasprotna stran beži od nevarnih situacij,
mora pogajalec posvetiti pravilom večjo pozornost, ki bi lahko znižala nevarnosti in
nasprotno stran pregovorila, da sklene dogovor.
Nemci nimajo radi nevarnosti, rizika, zato pri odločanju temeljito premislijo. Japonci, skladno
kot Nemci, si zagotovijo zadosti podatkov preden podpišejo pogodbo in se izogibajo
tveganim okoliščinam. Nasprotno pa Američani pri svojih odločitvah zelo radi tvegajo, naglo
sprejemajo odločitve.
V raziskavi se je izrazilo, da se zlasti Japonci izogibajo tveganim razmeram. Američani
ocenjujejo, da prevzemajo riziko, med Francozi, Britanci in Indijci pa je delež tistih, ki
domnevajo, da prevzemajo riziko, še višji (Lewicki et al., 2002, str. 369).
5.4 Soočanje s kulturnimi razlikami
Pogajalci morajo v medkulturnih pogajanjih upoštevati nekatera temeljna pravila, da bi se
lahko bolje soočili s tujo kulturo. Lewicki s sodelavci (2002, str. 369) izpostavlja tri temeljna
določila, ki naj bi jih spoštovali pogajalci, ki se soočajo s zastopniki drugih kultur.
Spoznajte kulturo nasprotne strani
V mednarodnih pogajanjih je bistvenega pomena, da se pogajalec dobro zaveda osnovne
drugačnosti druge kulture. Ko pogajalec spozna potankosti in diference med kulturama, je
dobro, da se s sledečim preučevanjem bolje seznani s kulturo druge pogajalske stranke in
posamičnimi pogajalci (Moore, Woodrow, 1999, str. 7).
23
Od številčnih faktorjev je odvisno, kako konkretno se bo pogajalec lotil tega procesa, med
drugim od relevantnosti posla, od veščin in znanja pogajalca, časa, ki je na razpolago za
proučevanje, od podobnosti in razlik med kulturama obeh pogajalskih strani. Pogajanje v
primeru posameznega izvoznega posla zato ne zahteva tako korenitega poznavanja nasprotne
kulture, kot če posle sklepamo v okviru dolgoročnega strateškega zavezništva. V tem primeru
morata obe strani analizirati ne le kulturo, ampak tudi velikokrat finančno stanje nasprotnika
(Lewicki et al., 2003, str. 369).
Pogajalec, ki obvlada drugo kulturo in drug jezik, lahko v pogajanjih prevzame scenarij
nasprotne stranke, medtem ko pogajalec, ki slabo pozna kulturo nasprotne stranke, lahko
najame ali pa prosi za pomoč posrednika ali svetovalca za uspešno reševanje vseh aktivnosti
pri pogajanjih.
Ne uporabljajte stereotipov
Čeprav prvo načelo poudarja, da se moramo dovolj dobro seznaniti s kulturo nasprotne strani,
pa nas drugo načelo opozarja, da se ne moremo v precejšni meri oklepati na to znanje.
Stereotip si razlagamo kot nekakšno sliko, ki smo jo izoblikovali o izbrani družbeni skupini
ali socialnemu razredu. Izkušnje, ki jih imamo s posameznikom iz skupine, prisodimo celi
skupini (Kavčič, 1996, str. 270).
Pogajalec poskuša preprečiti, da bi kulturni stereotipi vplivali na njegov odnos z lokalnimi
poslovneži, s katerimi posluje. Slednje lahko užalimo, če se bodo počutili, da z njimi ne
ravnamo kot posamezniki, marveč kot neki kulturni roboti.
Velikokrat nas lahko stereotipi tudi zavedejo, saj se pogosto pripeti, da se nasprotna stranka
ne pogaja na način, kot je zapisano v knjigah ali vodičih. Posledica tega, da na pogajalski slog
ob kulturi vplivajo še številčni drugi faktorji. Precejšen vpliv ima pogajalčeva zasebnost,
institucija ali poslovna enota, v katerem imenu se pogaja, ter razmere, v katerih se izvaja
posamično pogajanje.
Poiščite način za premagovanje kulturnih ovir
Pogajalci, ki se srečujejo s tujo kulturo, lahko nanjo gledajo na tri načine, in sicer kot na
oviro, orožje ali trdnjavo (Lewicki et al., 2003, str. 370).
Za uspešna pogajanja v mednarodnih poslovnih odnosih je potrebno zelo dobro premagati
ovire, ki izvirajo iz kulturnih razlik. Eden izmed načinov za premostitev ovir je, da
upoštevamo kulturo kot tako: če je namreč kultura tisto povezovalno sredstvo za izbrano
skupino ljudi, potem lahko z iznajdljivo rabo kulture uspešno združimo posameznike v
različnih kulturah.
Poznamo štiri splošne načine združevanja in zbliževanja raznolikih kultur, ki jih je možno
izkoristiti, ko diference med kulturami kažejo na ovire pri sklenitvi dogovora (Lewicki et al.,
2003, str. 371):
Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo kulture nasprotne strani. Pogajalec
sprejme določene ali vse kulturne vrednote in osebnostne lastnosti, s katerimi se
pogaja. V vsesvetovnih pogajanjih pogajalci se velikokrat trudijo, da bi uporabili
drugo kulturo ali se z njo identificirali, da bi izpopolnili medsebojne odnose.
24
Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo lastne kulture. Pri tem načinu pogajalec
poskuša drugo stran pregovoriti, da bi sprejela nekatere elemente njegove kulture.
Za tovrsten uspešen pristop potrebujemo le čas in izkušnje.
Premagovanje medkulturnih ovir s kombinacijo obeh kultur. Kulturne razlike lahko
dobro premostimo, kadar upoštevamo elemente obeh skupin. Koristno je razumeti,
kateri so ključni dejavniki posamične kulture in nato izbrati obliko, kako jih
medsebojno učinkovito združiti, saj bi na ta način odlično zaključevali posle.
Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo tretje kulture. Pri zadnjem načinu se
poslužujemo s tretjo kulturo, ki ne sodi k nobeni od udeleženih strani.
Združevanje dveh kultur, na primer kot gradnja mostov, teži k sodelovanju na obeh straneh.
Nobeden pogajalec ne bo privolil v zidavo kulturnega mostu, če ima občutek, da je ogrožen.
Eno od temeljnih določil je, da je avtomatični prehod lastne kulture v drugo kulturo v veliki
večini neuspešen. Raziskovalci so mnenja, da se morajo organizacije in posamezniki, ki se
vključujejo na tuje trge, obvladano prilagajati. Pri tem pa moramo biti pozorni, da pri tem ne
izgubimo vrednote lastne kulture v popolnosti. S tem načinom si pri partnerjih iz tujih kultur
prislužimo precejšnje spoštovanje (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 261).
25
6 POGAJALSKE METODE V RAZLIČNIH KULTURAH
Weiss (1994, str. 51) je osnoval osnutek osmih metod pogajanj med pogajalci iz raznih kultur.
Osnutek predloga strmi k temu, kako so udeleženci pogajalskega procesa ene in nasprotne
strani seznanjeni s kulturo druge strani in kolikšen je odstotek verjetnosti, da odprto
komunicirajo o pristopu k pogajanjem. V skupinskih pogajanjih iz dveh kultur je potrebno biti
pozoren na to, da sta lahko ena in druga skupina bolj ali manj seznanjeni s kulturo nasprotne
stranke, to pa istočasno obe spoštujeta v pogajanjih. Weiss poimenuje seznanjenje z drugo
kulturo kot stopnjo poznavanja perceptivnih shem te kulture na pogajalskem področju.
Po Kavčiču (1996, str. 271) dobro seznanjenje z drugo kulturo lahko ocenjujemo kot:
dobro poznavanje jezika, ki ga v veliki meri koristijo v drugi kulturi,
široko poznavanje nasprotne kulture v preteklosti,
pozitivne občutke s preteklih snidenj s predstavniki te kulture.
6.1 Slabo poznavanje kulture nasprotne strani
Če sta obe strani slabo seznanjeni s kulturo nasprotne strani, lahko uporabljata naslednje tri
metode:
1. Uporaba predstavnika ali svetovalca. Pogajalci ene strani se zavežejo, da se bodo
pogajali po kulturnem vzorcu druge strani, pa čeprav niso seznanjeni s kulturo
nasprotne strani. V pogajanjih se poslužujejo predstavnikov ali svetovalcev, ki
določeno tujo kulturo obvladajo. Vloga predstavnika in svetovalca kaže na to, da
predstavnik deluje v imenu uradnega pogajalca, na drugi strani pa svetovalec le nudi
podporo uradnemu pogajalcu, ki v pogajalskih postopkih deluje sam (Kavčič, 1996,
str. 271). Predstavnik, ki se pogaja v našem imenu, sproža vprašanje odnosa med
nami in našim predstavnikom. Predstavnika lahko nasprotna stran na koncu tudi
podkupi, da operira pretežno v njeno korist kot v našo. Svetovalec pa morebiti nima
vpliva pravočasno in na ustrezen način na naše obnašanje v pogajalskih postopkih.
2. Uvajanje posrednika. V tej metodi se obe pogajalski strani dogovorita, da v
pogajanja vpeljeta posrednika, nevtralno stran, ki je zadosti prilagodljiv za obe
strani. Določita ga pred pričetkom pogajanj in mu pojasnita svoja stališča. Za
posrednika lahko določimo tudi tolmača ali prevajalko. Ta posrednik mora zelo
dobro poznati obe kulture. Do problema lahko pride, če je posrednik pristranski in se
dogovarja v interes ene ali druge stranke.
3. Prepričati nasprotno stran, da se pogaja na svoj način. Obe stranki sta v
pogajalskem postopku dosledni svojemu kulturnemu vzorcu. To je možno, če je vsaj
ena stranka dobro seznanjena s kulturo nasprotne strani, ne velja pa inverzno.
Prednosti in slabosti te oblike načina so odvisne zlasti od tega, kako ena stranka
razume pogajalce nasprotne stranke. Če nasprotna stranka presodi, da premalo
cenimo kulturne diference, smo brezobzirni, vsiljujemo lastne vzorce, pomeni, da
ima slab vpliv na pogajanja. Uporaba tega načina je lahko tudi posledica krive
hipoteze, da imata obe stranki enako kulturo, na primer Američani in angleško
govoreči Kanadčani (Kavčič, 1996, str. 272).
26
6.2 Delno poznavanje kulture nasprotne strani
Kadar sta obe pogajalski stranki deloma seznanjeni s kulturo nasprotne stranke, je možno, da
v pogajanjih izkoristita dve metodi:
4. Prilagoditev kulturi nasprotne strani. Udeleženci pogajalskega postopka opuščajo
nekatere svoje lastne vzorce vedenja in usvojijo določene vzorce druge stranke. Gre
za precejšnjo stopnjo prilagajanja nasprotni stranki. Pogajalčeva dolžnost je, da
presodi, katere scenarije bo obnovil po nasprotni stranki. Ugotoviti mora, katerih
navad se nasprotna stran striktno oprijema in katerih morebiti ne. V primeru kadar se
obe strani odločita za tovrstno strategijo, je možno, da nastopijo težave pri
pogajanjih, zato se pogajalci večinoma vsaj glede določenih scenarijev prilagodijo
nasprotni strani.
5. Pogajalski strani se dogovorita o pogajalskem procesu. Skleneta dogovor o
pogajalskem procesu, kateri je dovzeten za obe strani. Tovrsten postopek je v večini
skupek faktorjev ene in druge kulture; je delno različen, delno pa soroden
značilnemu kulturnemu vzorcu posamične strani v pogajanjih. Stranki lahko
skleneta tudi dogovor o postopku, značilnem za neko tretjo kulturo, ki jo obe stranki
obvladata. Dostikrat tak odprt in iskren dogovor sploh ni možen, saj ga nekateri
prebivalci (Arabci, Kitajci) pojmujejo kot nespoštljivega, nespodobnega (Kavčič,
1996, str. 272).
6.3 Dobro poznavanje kulture nasprotne strani
Kadar sta obe strani v pogajanjih zelo dobro seznanjeni s kulturo nasprotne strani, lahko
pogajalci koristijo tri metode:
6. Sprejeti scenarij nasprotne strani. Ena stran izbere, da bo v pogajalskih postopkih
sledila značilnemu vzorcu nasprotne strani. Le določeni pogajalci se odločijo za to
metodo, zato ker od njih zahteva, da so odlično seznanjeni z navadami in kulturo
druge stranke. V tovrstnih pogajanjih so udeležene tiste osebe, ki so dosti časa
bivale v obeh kulturah, ki obvladajo oba jezika ipd. Če ena stran izkoristi to
strategijo, mora biti to drugi strani popolnoma razumljivo, sicer ima možnost, da to
metodo nadomesti z metodo prilagoditve.
7. Improvizacija pristopa. Obe pogajalski strani sproti ustvarjata pogajalski postopek
glede na razmere in zmožnosti nasprotne strani. To metodo je možno koristiti le
tedaj, ko obe stranki obvladata kulturo nasprotne strani in lahko koristita vzorce ene,
druge ali obeh kultur. Glede na to, da je nasprotna stranka odlično seznanjena z
obrazci vsaj dveh kultur in ima možnost koriščenja teh raznih vzorcev, je bistvenega
pomena, da nasprotno stranko obdelujemo kot individualiste in ne kot predstavnike
izbrane kulture. Metoda je posebno uspešna pri kulturah, ki podarjajo večji pomen
medosebnim odnosom pred sklenitvijo dogovora.
8. Učinkovita simfonija. Pri tej metodi niti ena izmed pogajalskih strani ne izkorišča
vzorce samo ene ali druge kulture. Obe strani tako podrobno poznavata kulturo
obeh, da imata možnost, da sproti delujeta in koristita ene in druge vzorce, formirata
nove ali sledita že uveljavljenim.
Pogajanja s pogajalci iz tuje kulture so nedvomno stroga in precizna. Omenjene metode
nakazujejo na številne možnosti, ki so na razpolago pogajalcem, zlasti pa nakazujejo na obstoj
kulturnih diferenc in njihov pomen ter vpliv na izid pogajanj (Kavčič, 1996, str. 273).
27
7 POGAJALCI IZ RAZLIČNIH KULTUR
Kultura se pogosto enači s posamezno državo, narodnostjo idr. Nekatere vsebine so skupne
vsem človeštvu, na primer odnos do življenja, smrti ipd. Takih vsebin je malo. Več je
skupnega posameznemu narodu ali državi (Kavčič, 1996, str. 263). Kulturne razlike obstajajo
med državami kakor tudi znotraj njih. Obvladanje le teh vodi k odličnemu poznavanju
soudeležencev na pogajanjih.
V nadaljevanju bomo prikazali lastnosti določenih pogajalskih stilov iz različnih kultur.
7.1 Ameriški pogajalski slog
Značilnosti tega sloga pogajanj so (Hrastelj, 1995, str. 395):
Individualizem je najbolj pogosta posamezna odlika, ki jo prisojajo
severnoameriškim pogajalcem.
Odločujoč faktor izbire je profesionalnost, ki ji sledi korenita priprava pogajalca.
Poskušajo formirati konkretne pogajalske cilje in so pri tem dosledni. Z nejevoljo se
odzovejo na ponavljajoča vprašanja, ki so bila že rešena.
So mnenja, da je njihova družba najpopolnejša, zato gojijo misijonarski pristop.
Naglašujejo odkritost in iskrenost, pripravljeni so hitro razkriti svojo pogajalsko
pozicijo. Identičen pristop si želijo hkrati od nasprotne stranke.
Izpostavljajo svojo neformalnost, čeravno so v pravnih zadevah, na primer pri
zaključevanju posla, izredno formalni.
So pravdarsko usmerjeni.
Pogajalci so kratkoročno naravnani, četudi se tu in tam zavedajo, da jim to lahko
škoduje.
V primerjavi z drugimi so zelo dovzetni prevzeti tveganja.
7.2 Japonski pogajalski slog
Japonski slog se odlikuje po naslednjih značilnosti (Hrastelj, 2001, str. 69):
So izrazito etnocentrični, tako da do skrajnosti zagovarjajo svoja stališča. Hkrati so
dovzetni poslušati tudi nasprotno stran.
Njihov slog pogajanja je neoseben in na videz hladen, brez čustev. Razumski dokazi
jim za razsodbo niso dovolj, potrebujejo osebno zaupanje.
Želijo razvijati dolgoročne poslovne odnose.
Vloga kupcev je v primerjavi s prodajalci prevladujoča.
Kot glavnina azijskih kultur posvečajo prednost pogajanjem na osnovi zaupanja.
Sporazum je prvotni, na pa zaključni ukrep poslovnega odnosa. Iskanje harmonije je
zanje zmeraj na prvem mestu.
Manj so pravdarsko usmerjeni.
V skupini ni lahko ugotoviti, kdo je glavni pogajalec, saj ni vedno potrebno, da on
vodi pogajanja.
Molk je del pogajanj. Veliko časa si vzamejo za premislek, za odgovore na
vprašanja ipd.
28
Protokol je pomemben sestavni del pogajanj. Če druga stranka z njim ne soglaša, je
to lahko vzrok, da se pogajanja ustavijo. V povezavi s tem dosegajo vedno bolj
odločilno vlogo darila in pogostitve, za katere potrošijo osupljiva dva odstotka bruto
domačega proizvoda.
7.3 Nemški pogajalski slog
Za ta pogajalski slog je značilno (Hrastelj, 2001, str. 66):
So temeljiti, poudarjajo formalnost, kar jim ne predstavlja prevelikih obveznosti, saj
jim je tovrsten pristop všeč.
Odločitve ustvarjajo počasi. Pri sklepanju poslov so previdni in jih postopoma
razširjajo.
Ko sprejmejo odločitev in dajo besedo, jo ponavadi tudi uresničijo.
Naglašujejo svojo kakovost, prav tako oznako »Made in Germany«.
Pogajanja s strankami potekajo poudarjeno monokrono.
Vzdržujejo distanco do strank dalj časa, vloga čustev in prijateljstva je manjša.
Druge tuje kulture jih spoštujejo zaradi številnih odlik in njihove popolnosti, hkrati
pa jih nimajo radi zaradi strogosti, arogance in netaktnosti.
Cenjenost hierarhije se odraža prav tako v tem, da so na primer tisti na vodilnih
položajih v ločenih in zaprtih prostorih.
Občutijo se precejšne diference med vzhodnimi in zahodnimi Nemci.
7.4 Francoski pogajalski slog
Določene značilnosti njihovega pogajalskega sloga so (Hrastelj, 1995, str. 394):
Govorijo jim lastni analitiki, saj neradi sprejemajo dejstva.
Pri pogajanjih mnogokrat igrajo čustveno, usmerjajo se h konfrontacijskim
pogajanjem.
Dosti je naglašen družbeni položaj pogajalca in enako pričakujejo na nasprotni
strani.
Francija je znana kot centralizirana država, kar se med drugim kaže tudi v
»izvoljenosti« diplomantov določenih uglednih šol.
Niso edini, ki imajo do strank aroganten in prezirljiv nastop.
Pogajanja jim predstavljajo igro, v kateri uživajo.
29
7.5 Kitajski pogajalski slog
Najbolj tipične značilnosti kitajskega sloga pogajanj so (Hrastelj, 1995, str. 395):
So taktični, izkušeni in trdi pogajalci.
Ko so predstavniki pogajanj, si prizadevajo nadzirati sam potek pogajanj.
Namenoma ne izražajo ne prevelikega navdušenja kakor tudi ne aktivnosti.
Taktično vztrajajo pri manjših detajlih, da bi preko njih izsilili kompromise pri bolj
bistvenih vprašanjih.
Pri kitajskem slogu je birokracija močno poudarjena, zato ne pričakujemo odločitev
od posameznikov.
Usmerjeni so na dolgi rok, prijateljstvo enačijo s poslovno lojalnostjo.
7.6 Pogajalski slog strank iz arabskih držav
Za arabske države veljajo naslednje značilnosti (Hrastelj, 2001, str. 70):
Zahodne in arabske države – to sta dva v popolnosti drugačna svetova. Zahod je
postopoma odcepil državo od cerkve, v arabskih državah pa je vpliv islama na
odločanje v poslovnem svetu še vedno pomemben.
Pri Arabcih je poglavitna družbena enota družina.
Poslovno sodelovanje je v precejšnji meri personalizirano, v pogajanjih se prepletajo
čustva in pragmatizem.
Na zahodu je položaj posameznika v precejšnji meri odvisen od njegovih uspehov in
rezultatov, pri Arabcih pa je bistvenejši izvor ali razred.
Zahod izraža enakovrednost obeh spolov, arabske države pa le tega ne sprejemajo.
Zahode kulture izražajo spoštovanje močnim, islam pa poveljuje zlasti varstvo
šibkih.
So tradicionalisti, bolj gostoljubni kot zahodnjaki.
Pogovor med pogajanji je intenziven in glasen. Držijo se principa odprtih vrat.
Arabci poudarjajo posredništvo, kar ima za posledico, da ne ena kot tudi druga stran
v pogajanjih ne izgubi obraza, če pride do ustavitve pogajanj ali pa le ta niso
uspešna.
7.7 Slovenski pogajalski slog
Za slovenski pogajalski slog je značilno (Markič, Strniša, Tavčar, 1993, str. 133):
Ljubimo red in organiziranost.
Smo individualisti, kar nam tudi dela probleme pri sprejemanju kompromisov.
Nismo dovolj dobro pripravljeni na pogajanja.
Za primerne pogajalce štejemo tiste, s katerimi bomo lahko poslovno sodelovali na
srednji ali pa dolgi rok.
Uporaba tujega jezika je običajen pomen, saj se kot majhna država moramo (in smo
se) prilagajati.
Gojimo visoko stopnjo nezaupljivosti do tujih držav, kar je vzrok naše majhnosti.
Za nas je značilna marljivost in poštenost, žal pa nam pogosto zmanjka moči za
končni korak. Primanjkuje nam tudi vztrajnosti, potrpežljivosti in pogajalske
hrabrosti.
30
Pred leti smo se tveganja izogibali, danes pa smo precej usmerjeni k tveganju.
Slovenski pogajalci slovijo kot agresivni, vendar pa se ta agresivnost kaže le kot
avtoagresivnost in zavistnost, ne pa pri poslih zdrave tekmovalnosti, na primer pri
katerih obsežnih projektih.
Pri pogajanjih delujemo oziroma se dogovarjamo monokrono.
Tudi pri našem poslovanju seveda uporabljamo stisk roke in pogled v oči.
31
8 SKLEP
Pogajanja so del vsakdanjega življenja. Pogajamo se tako v svojem zasebnem življenju kot s
svojimi poslovnimi partnerji. Da so pogajanja nujna, mora obstajati najmanj osnovna razlika v
interesih strank. Pogajanje je način, kako pridobimo stvar, ki si jo želimo, po najnižji in
najbolj ugodni ceni. Obstajajo raznovrstni in številčni literarni in drugi viri, kateri so na
razpolago o tovrstni tematiki in na podlagi katerih smo spoznali, da je to zelo obsežno in
precej težavno področje na nivoju medsebojnih poslovnih odnosov.
Ni važno ali pogajanja potekajo med domačimi ali s tujimi pogajalci, je konkretna priprava na
sam postopek pogajanja glavnega pomena. Čas, ki ga potrošimo za konkretno pripravo, je
ponavadi obsežnejši od skupnega časovnega obsega samega procesa pogajanja.
Pogajanja na medkulturni ravni so bistveno zahtevnejša in sprožajo več zapletov kot
pogajanja med domačimi pogajalci. Pogajalec na medkulturni ravni potrebuje ob splošnem
pogajalskem znanju obvladati še različnost kultur. Pogajalec na medkulturni ravni mora tudi
zaznati kulturne razlike med državami in narediti vse, da bi jih razumel. Pomembno je, da se
zna z njimi soočiti, jih preučiti in naštudirati ter jih hkrati spoštovati. Bistvenega pomena je,
da se zaveda, da je kultura ključni faktor, ki ima vpliv na proces pogajanj, in je zato mehanski
prenos lastne kulture in kriterijev ravnanja oziroma obnašanja v drugo kulturo ponavadi
neuspešen.
V diplomskem delu smo predstavili, da razlike med pogajalci različnih kultur obstajajo, da
kulturne razlike so, da so pomembne in da lahko imajo bistven vpliv na rezultat pogajanj.
Razlike so posledica drugačnih kultur, kjer so rastli pogajalci, in drugačnih običajev, mišljenj
in vrednot, ki nekako tvorijo posamično kulturo ter njihove prisotnosti v podzavesti
posameznikov v pogajalskem procesu. Na razlike med pogajalci ima hkrati vpliv značaj
posameznika, ki ga je v procesu pogajanja koristno spoštovati.
Predstavili smo deset faktorjev, ki jih je poudaril Salacuse, saj so tam kulturne razlike zlasti
izražene. Z dobro seznanitvijo teh faktorjev ima pogajalec možnost, da se uspešno spoprime s
kulturnimi razlikami, ki so posledica pogajanj na medkulturni ravni in uspešno premosti
kulturne ovire.
Tako kot so mnogovrstne kulture in določeni udeleženci, ki nastopajo v procesu pogajanja, so
raznolika medkulturna pogajanja oziroma pogajanja med posamičnimi udeleženci iz različnih
kultur. Možni so različni slogi določenih pogajalcev, kot so nemški, japonski ali ameriški stil
pogajanj, vendar pa ni določena osnovna strategija, ki bi bila uporabna v vseh primerih
oziroma pri pogajanjih med pogajalci na medkulturni ravni. Za aktualnega medkulturnega
pogajalca ima dosti večjo korist poznavanje primerne metode, ki mu pomaga pri izbiri
konkretne pogajalske strategije, kot pa obvladanje standardiziranih načrtovanj in predlogov,
njihova koristnost je namenjena le na izbrane primere.
Zagovarjamo dejstvo, da mora posamični člen, ki načrtuje poslovno sodelovanje s tujimi
poslovneži, ob znanju tujega jezika in poznavanja osnovne oblike pogajanj v izbrani kulturi,
poznati tudi razne pogajalske strategije. Obvladanje pogajalskih vzorcev druge kulture je
bistvenega pomena, če se hočemo učinkovito pogajati s pogajalskimi poslovneži iz drugih
držav. Pogajanja in kultura se vse bolj sorodna pojava in njuno sodelovanje je pogoj za
uspešno mednarodno poslovanje danes in v prihodnosti.
32
LITERATURA IN VIRI
1. Fabijan, A. (2005). Vpliv kulture na proces pogajanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
2. Ghauri, P., Usunier, J. C. (1996). International Business Negotiations, First Edition.
Oxford: Elsevier Science Ltd.
3. Hofstede, G. (1984). Culture’s Concequences International Differences In Work –
Related Values. Newbury Park: SAGE Publications.
4. Hrastelj, T. (1995). Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana:
Gospodaski vestnik.
5. Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
6. Hrastelj, T., in Makovec, M. (1999). Mednarodno trženje. 1. izdaja. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
7. Herbig, P. (1997). External Influences in the Cross-cultural Negotiation Process.
Industrial Management & Data systems, B.k.
8. Herbig, P. (2003). International Marketing Lecture Series, Session 2: Culture.
Pridobljeno 17. marec 2015 iz Geocities: http://
www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwuintlmktg2.html.
9. Herbig, P. (2003). Cross Cultural Negotiations Lecture 4: Dos and Dont’s of
CrossCultural Negotiations. Pridobljeno 17. marec 2015 iz Geocities: http://
www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwulectureccn4.html.
10. Jensen, K. (2011). International Relations: How to Successfully Negotiate with Other
Cultures. Pridobljeno 29. september 2015 iz Keld Jensen transparency in negotiation:
http://keldjensen.wordpress.com/2011/03/21/international-relations-how-to-
successfully-negotiate-with-other-cultures.
11. Jeswald, W. S. (2004). Negotiating: The Top Ten Ways That Culture Can Affect Your
Negotiation. Pridobljeno 29. september 2015 iz Ivey Bussines Journal:
http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the.top-ten-ways-that-culture-
can-affect-your-negotiation.
12. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
13. Kavčič, B. (1996). Spretnost pogajanj. Kranj: Moderna organizacija.
14. Kavčič, B. (2000). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
15. Korošec, U. (2003). Vpliv kulturnih razlik na poslovna pogajanja. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
33
16. Lewicki et al. (2002). Negotiation: Reading, Exercises and Cases. Fourth Edition. B.
k.: Mc Graw Hill.
17. Lothar, K. (2008). Negotiating International Business. Pridobljeno 12. oktober 2015 iz
Leadership Crossroads: http://www.leadershipcrossroads.com/negintbiz.asp.
18. Lubin, G. (2014). 25 Fascinating Charts Of Negotiation Styles Around the World.
Pridobljeno 12. oktober 2015 iz Business Insider Australia: http:
//www.businessinsider.com.au/commumication-charts-around-the-world-2014-3.
19. Makovec, Brenčič, M., in Hrastelj, T. (2003). Mednarodno trženje. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
20. Markič, P., Strniša, M., in Tavčar, R. (1993). Poslovna pogajanja. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
21. Moore, C., Woodrow, P. (1999). Mapping Cultures. Strategies for Effective
Intercultural Negotiations. Track Two. B. k.
22. Moran, T. R., Stripp, G. W. (1991). Successful International Business Negotiations.
Houston: Gulf Publishing Company.
23. Možina, S., Damjan, J. (1992). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta
24. Možina, S., Tavčar, M., in Kneževič, A. N. (1995). Poslovno komuniciranja. Maribor:
Založba Obzorja.
25. Payne, N. (2015). How cultural Difference Affect Negotaitions. Pridobljeno 15.
oktober 2015 iz SkillsYouNeed: http://www.skillsyouneed.com/rhubarb/negotiation-
across-cultures.html.
26. Samovar, A. L., Porter, E. R. (1991). Communication Between Cultures. Belmont:
Wadsworth Publishing Company.
27. Spinks, N., Welss, B. (1997). Intercultural Communication: a key element in global
strategies. Career Development International, B. k.
28. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
29. Vida, I. (1997). Kulturološki dejavniki v večnacionalnih poslovnih pogajanjih.
Slovenska ekonomska revija.
30. Zorko, A. (2005). Pogajanja med različnimi kulturami. Maribor: Ekonomsko-
poslovna fakulteta.
31. Weiss, E. S. (1994). Negotiating with »Romans« Part 1. Sloan Management Review
Cambridge.
34
32. Weiss, E. S. (1994). Negotiating with »Romans« Part 2. Sloan Management Review
Cambridge.