UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

POGAJANJA MED RAZLIČNIMI KULTURAMI

Negotiations Between Different Cultures

Kandidatka: Antonija Tadić

Študijski program: Poslovna ekonomija

Študijska usmeritev: Marketing

Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Jezikovno pregledala: Petra Cerjak, univ. dipl. rus. in slov.

Študijsko leto: 2015/2016

Maribor, marec 2016

POVZETEK

V diplomskem delu smo prikazali značilnosti pogajanj med različnimi kulturami.

Komunikacijske sposobnosti pogajalca morajo biti dobro razvite, če se želi uspešno pogajati.

V procesu medkulturnih pogajanj moramo veliko pozornosti nameniti pripravi, ki zajema

določitev ciljev, zbiranje informacij, izbiro strategije in ostale pomembne elemente.

Med proučevanjem mednarodnih pogajanj smo ugotovili, kako zelo pomembno je poznavanje

drugih kultur in njenih pomembnejših značilnosti. Mednarodni pogajalec se mora zavedati

kulturnih razlik in se naučiti določenih značilnosti kulture nasprotne strani. Biti mora

pripravljen, prilagodljiv, zgraditi mora dobre medsebojne odnose, ne sme se preveč zanašati

na stereotipe, znati mora poslušati in razumeti nasprotno stran. Le tako bo njegov uspeh v

mednarodnih pogajanjih zagotovljen.

V zadnjem delu smo navedli poglavitne značilnosti pogajalcev iz različnih kultur. To znanje

utegne poslovnežem, ki imajo opravka z drugimi kulturami, zelo koristiti.

Ključne besede: poslovno komuniciranje, pogajalski proces, kulturne razlike, mednarodna

pogajanja, pogajalske metode, pogajalci

ABSTRACT

In this diploma paper we showed the characteristics of negotiations between different

cultures. Communication skills as a negotiator must be well-developed, if they want to

successfully negotiate. In the process of cross-cultural negotiations, we need a lot of attention

to the preparation, which includes the setting of objectives, information gathering, selecting

strategies and other important elements.

During the examination of the international negotiations, we established the importance of

having knowledge of other cultures and its main features. International negotiator should be

aware of cultural differences and has to learn certain characteristic of the culture of the other

side. He must be prepared, flexible, must to build good relationships, not overly rely on

stereotypes, able to listen and understand the opposite side. Only then his success in

international negotiations will be guaranteed.

In the last section we have listed the main features of the negotiators from different cultures.

This knowledge can be useful to the businessmen, who have to deal with other cultures.

Key words: business communication, negotiation process, cultural differences, international

negotiations, negotiation methods, negotiators

i

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ............................................................................................................................... 1

1.1 Opis področja in opredelitev problema ......................................................................... 1

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ................................................................................. 1

1.3 Predpostavke in omejitve ................................................................................................ 2

1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................... 2

2 POSLOVNO KOMUNICIRANJE ................................................................................ 3

2.1 Definicija komuniciranja ................................................................................................ 3

2.2 Način in metode komuniciranja ..................................................................................... 3

2.2.1 Verbalno komuniciranje ......................................................................................... 3

2.2.2 Neverbalno komuniciranje ..................................................................................... 4

2.3 Pogajanja kot način komuniciranja .............................................................................. 4

3 POSLOVNA POGAJANJA ........................................................................................... 5

3.1 Definicija poslovnih pogajanj ......................................................................................... 5

3.2 Temeljni pogajalski elementi .......................................................................................... 5

3.2.1 Priprave na pogajanja ............................................................................................. 6

3.2.2 Predstavitev začetnih pozicij .................................................................................. 9

3.2.3 Proces iskanja rešitev oz. sporazuma ................................................................... 10

3.2.4 Doseganje sporazumov in zaključek pogajanj ..................................................... 10

4 KULTURA ..................................................................................................................... 11

4.1 Opredelitev kulture ....................................................................................................... 11

4.2 Medkulturno komuniciranje ........................................................................................ 11

4.3 Kulturni dejavniki v globalnem komuniciranju ........................................................ 12

4.4 Pristopi k proučevanju kulturnih razlik ..................................................................... 13

4.4.1 Hofstedejev pristop .............................................................................................. 13

4.4.2 Hallov pristop ....................................................................................................... 15

5 MEDKULTURNA POGAJANJA ............................................................................... 16

5.1 Vpliv kulturnih razlik na pogajanja ............................................................................ 16

5.2 Model poslovnih pogajanj po Weissu – Strippu ......................................................... 16

5.3 Kultura in različni načini pogajanj ............................................................................. 18

5.3.1 Cilji pogajanj: pogodba ali medsebojni odnosi .................................................... 18

5.3.2 Izidi pogajanj: dobim/dobim ali dobim/izgubim .................................................. 19

5.3.3 Osebni slog: neformalni ali formalni ................................................................... 19

5.3.4 Način komunikacije: posredni ali neposredni ...................................................... 20

5.3.5 Občutljivost glede časa: visoka ali majhna .......................................................... 20

5.3.6 Emocionalnost: velika ali majhna ........................................................................ 20

5.3.7 Oblika sporazuma: eksplicitna ali implicitna ....................................................... 21

5.3.8 Proces oblikovanja sporazuma: deduktivni ali induktivni ................................... 21

5.3.9 Organizacija pogajalcev: en vodja ali skupinsko odločanje ................................. 21

5.3.10 Prevzemanje tveganja: nizko ali visoko ............................................................... 22

ii

5.4 Soočanje s kulturnimi razlikami .................................................................................. 22

6 POGAJALSKE METODE V RAZLIČNIH KULTURAH ....................................... 25

6.1 Slabo poznavanje kulture nasprotne strani ................................................................ 25

6.2 Delno poznavanje kulture nasprotne strani................................................................ 26

6.3 Dobro poznavanje kulture nasprotne strani ............................................................... 26

7 POGAJALCI IZ RAZLIČNIH KULTUR .................................................................. 27

7.1 Ameriški pogajalski slog ............................................................................................... 27

7.2 Japonski pogajalski slog ............................................................................................... 27

7.3 Nemški pogajalski slog .................................................................................................. 28

7.4 Francoski pogajalski slog.............................................................................................. 28

7.5 Kitajski pogajalski slog ................................................................................................. 29

7.6 Pogajalski slog strank iz arabskih držav..................................................................... 29

7.7 Slovenski pogajalski slog .............................................................................................. 29

8 SKLEP ............................................................................................................................ 31

LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 32

KAZALO TABEL

TABELA 1: SEGMENTI IN SPREMENLJIVKE MODELA WEISS IN STRIPP_______________________17

1

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Prvi korak k uspešnemu mednarodnem poslovanju je zavedanje, da kulturne razlike obstajajo,

kajti tako bomo lažje predvideli in razumeli tuj trg. Drugi korak pa je zavedanje, da druge

kulture niso ne boljše ne slabše, temveč le drugačne (Makovec, Hrastelj, 2003, str. 261). Zato

je poznavanje različnosti in značilnosti drugih kultur tako zelo pomembno, kajti kultura

naroda ima velik vpliv na način poslovanja, slog pogajanja ipd.

V diplomskem delu obravnavamo problem učinkovitega reševanja medsebojnih konfliktov.

Da bi premagali te konflikte, se ljudje pogajamo. Še posebej težko je realizirati pozitiven izid

pogajanj, če se med seboj pogajajo ljudje iz različnih kultur.

Občuti se porast medkulturnih stikov kakor tudi porast pogajanj na medkulturni ravni.

Osrednji problem tega diplomskega dela je pomen kulture v medkulturnih poslovnih

pogajanjih in njen vpliv na potek in rezultat medkulturnih poslovnih pogajanj.

Najprej smo predstavili poslovno komuniciranje in poslovna pogajanja, sledi opredelitev

kulture in njena vloga v medkulturnem komuniciranju. Pri medkulturnih pogajanjih smo

natančneje opredelili vpliv medkulturnih razlik na pogajanja, pomen soočanja z

medkulturnimi razlikami ter poznavanje kulture nasprotne strani, s katero se pogajamo. Nato

smo opisali oblike pogajanj na ravni medsebojnega poznavanja udeležencev v procesu

pogajanj, ki pogajalcu nudijo odgovor na vprašanje, katero metodo naj izbere v primeru

slabega, delnega ali dobrega poznavanja kulture nasprotne strani. Bistveno je, kako se bo

odločil pogajalec pri izbiri primerne strategije, saj ima ta glavni vpliv na potek in izid v

medkulturnih pogajanjih. Nazadnje smo predstavili razlike med določenimi pogajalci iz

različnih kultur in pogajalskih slogov.

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

Namen

Namen tega diplomskega dela je prikazati pomen in vpliv kulture na potek in rezultat

medkulturnih poslovnih pogajanj. Opisali smo metodologijo izbire primerne pogajalske

strategije v medkulturnih pogajanjih, s pomočjo katere lahko pogajalci uspešno premostijo

težave, ki jih povzročajo različne kulture v medkulturnih pogajanjih.

Cilji

Cilj diplomskega dela je predstaviti poslovna pogajanja, pojasniti, kako različne kulture

vplivajo na potek medkulturnih pogajanj in kako pomembno je spoznati in sprejeti različne

kulture za uspešen izid v pogajanjih.

2

Hipoteze

Kljub vplivu vse večje globalizacije in mnenju določenih oseb, da bo zaradi tega prišlo do

vsesvetovne kulture, menimo, da bodo narodi še vedno imeli svoje kulture, na katere bodo vse

bolj ponosni.

Različne kulture imajo na enake stvari različne poglede, zato v tem delu poskušamo dokazati

trditev, da je bistvenega pomena za pogajalce v mednarodnem poslovanju dobro poznavanje

kulture naroda in različnih načinov pogajanja, da bodo pogajanja na medkulturni ravni

uspešna.

1.3 Predpostavke in omejitve

Upoštevali smo naslednje predpostavke:

kultura ima velik vpliv na proces pogajanj,

poznavanje različnih kultur prinaša podjetju konkurenčno prednost,

načini pogajanj se razlikujejo od kulture do kulture; večja je razlika med kulturami,

večja je razlika med pogajalci.

V diplomskem delu smo se omejili na potek pogajanj med različnimi kulturami.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Delo temelji na uporabi sekundarnih virov in literature, kot so študijska literatura, strokovni

članki in literatura ter specifične internetne strani.

V diplomskem delu smo uporabili metodo kompilacije (povzemanje stališč, mnenj, opazovanj

in sklepov drugih avtorjev), metodo klasifikacije (definicije različnih pojmov), metodo

deskripcije (opisovanje teoretičnih konceptov kulture in pogajanj) in metodo komparacije

(primerjava različnih spoznanj o vplivu kulture na načine pogajanj).

3

2 POSLOVNO KOMUNICIRANJE

2.1 Definicija komuniciranja

Komuniciranje je sestavni del vsakdanjega življenja. Nihče ne more živeti, ne da bi

komuniciral z drugimi ljudmi. Večino svojega časa človek preživi med ljudmi. Z njimi se

pogovarja, jih posluša, se prepira, smeji, jih objema, se z njimi rokuje. V vsakem primeru z

njimi komunicira, bodisi besedno bodisi nebesedno.

Različni avtorji navajajo različne opredelitve komuniciranja, vse definicije komuniciranja pa

so si med seboj zelo podobne. Ključni pojmi definicije komuniciranja so oddajanje in

sprejemanje sporočila, sporočilo in razumevanje.

Poslovna komunikacija je kot krvni obtok v organizmu in predstavlja vir življenjske energije.

Omogoča načrtovanje, začetek in izvedbo poslovne dejavnosti ter doseganje ciljev

organizacije. Poslovna komunikacija je ciljno naravnana, od vsakdanje komunikacije se loči

po svojem namenu. Uspešno poslovno komuniciranje izredno prispeva tudi k uspešnemu

poslovnemu sodelovanju.

2.2 Način in metode komuniciranja

Katere vrste in metode komuniciranja uporabljamo, je v prvi vrsti odvisno od zadanega cilja,

sledijo pa mu naslednji dejavniki: vsebina sporočila, število ljudi v komunikacijskem procesu,

njihova izobrazba, izkušnje in osebne lastnosti, motivacija, čas.

Ločimo dva načina medsebojnega komuniciranja: besedno (verbalno) in nebesedno

(neverbalno) ali telesno komuniciranje.

2.2.1 Verbalno komuniciranje

Verbalno komuniciranje je lahko pisno ali ustno (Kavčič, 2000, str. 151). Slednje se v

poslovnem svetu uporablja najpogosteje. Za prenos sporočil pri verbalnem komuniciranju se

uporabljajo besede, kot sredstvo za prenašanje sporočil pa jezik.

Govorno komuniciranje lahko poteka v obliki formalnega ali neformalnega razgovora,

predavanj, konference, telefonskega razgovora, sestankov.

Njegove prednosti so:

sporočilo je lahko oddano v najkrajšem času,

takojšnje povratno informiranje,

hitro odkritje napake v sporočilu in njen popravek,

sočasno komuniciranje z več osebami.

Njegove slabosti so:

čim več ljudi sodeluje, tem večja je verjetnost, da pride do razlikovanja,

sporočilo, ki doseže prejemnika, se lahko močno razlikuje od poslanega sporočila.

4

Pisno komuniciranje lahko poteka v obliki pisem, časopisov in revij, uradnih dopisov, poročil,

plakatov, oglasnih desk, avdio in vizualnih pripomočkov.

Njegove prednosti so:

trajnost, jasnost, točnost in dodelanost sporočil,

možnost premisleka in oblikovanja sporočila,

sledljivost odkritih napak in njihovih popravkov.

Njegove slabosti so:

za nastanek sporočila v končni obliki je potrebnega več časa,

ni takojšnjega povratnega informiranja,

pošiljatelj ne ve, ali je prejemnik sporočilo prejel in ga pravilno razumel.

2.2.2 Neverbalno komuniciranje

Nebesedno komuniciranje poteka brez besed, in sicer preko zvoka, barv, otipa, vonja, okusa,

govorice telesa in osebnega videza. Pri tej komunikaciji je pomemben stik z očmi

sogovornika in poslušalca, prostorska razdalja med njima, dotik med enim in drugim v času

pogovora, sproščena ali napeta drža telesa.

Rezultati raziskovanja so izrazili, da ima v povprečnem poslovnem razgovoru neposreden

pomen besede le 7-odstotni delež, zvok govora 38-odstotni delež, več, kar 55 odstotkov pa se

sporoča na neverbalni način (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 47).

Prednosti neverbalnega komuniciranja so:

sporočilo je lahko oddano v minimalnem času,

sočasno sporočanje večjemu številu ljudi.

Slabosti neverbalnega komuniciranja so:

nejasnost, nezanesljivost sporočila,

pošiljatelj ne ve, ali je prejemnik sporočilo prejel in ga pravilno razumel,

sporočilo ni trajno.

2.3 Pogajanja kot način komuniciranja

Pogajanja so sestavni del vsakodnevnega življenja. Vsak posameznik se dnevno pogaja, in

sicer takrat, ko želi rešiti nek nesporazum in skuša poiskati najbolj primerno rešitev problema.

Pogajamo se s svojimi družinskimi člani, sodelavci v službi, nadrejenimi in drugimi

(prijatelji, znanci…). Kot veliko drugih osnovnih reči v življenju je pogajanje veščina, ki se je

nismo nikoli posebej učili. Pogajanja so dvosmerni komunikacijski proces, kateri ima namen

doseči sporazum, v primeru ko imamo mi in druga stran določene interese skupne ali

nasprotne. Pogajanja so proces, kako dobiti tisto, kar želimo (Kavčič, 2000, str. 345).

5

3 POSLOVNA POGAJANJA

3.1 Definicija poslovnih pogajanj

V vseh pogajanjih nastopata vsaj dve ali več strank. Pogajanja so potrebna takrat kadar

obstaja vsaj delna razlika v interesih obeh strank. Pogajanja so koristna za razreševanje

stvarnih konfliktov. Pomeni, da gre obema strankama za neko dobrino, ki jo hočeta obe, je pa

ni v zadostni količini na razpolago za obe. Če ni konflikta, pogajanja niso potrebna (Kavčič,

1996, str. 10).

Definicij pogajanj je več. Poglejmo si le nekatere:

Pogajanja so proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami, pri čemer sta

obe oziroma vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve z namenom,

da bi dosegle za vse strani sprejemljivo rešitev.

Pogajanje je barantanje s popuščanji.

Pogajanja so način pridobitve želene dobrine po najnižji možni ceni.

Pogajanja lahko definiramo kot razpravo, katere cilje je sporazum.

Pri komercialnih pogajanjih drži načelo, da jih je možno definirati kot pridobivanje

ekonomskih koristi za pogajalčev posel. Pri tem ne gre le za cenovno pogajanje,

temveč o vseh elementih, ki vplivajo na ekonomsko korist oziroma izboljšanje

gospodarskega položaja pogajalca (Kavčič, 1996, str. 10−11).

3.2 Temeljni pogajalski elementi

Medtem ko se število opredelitev za pogajanja množi z vsakim novim delom na to temo,

ostajajo temeljne sestavine pogajanj nespremenjene (Hrastelj, 1995, str. 372), in sicer:

pogajanj se udeležujeta najmanj dve strani,

stranki imata lahko skupne ali raznolike interese,

ko pričneta s pogajalskim procesom, imata udeleženca zastavljen cilj: doseči

dogovor,

čeprav so moči pogajalcev raznolike, naj bi bil dogovor za obe strani koristen.

Pogajanja so daljši proces, nekatera trajajo tudi leta. Vsaka pogajanja so enkratno dogajanje,

ker je potek pogajanj vedno odvisen od trenutnih dejavnikov. Zato so vsaka pogajanja

edinstven proces, za katerega se je treba posebej pripraviti in jih temu primerno voditi.

Pogajanja kot proces lahko razdelimo na štiri tipične stopnje (Kavčič, 1996, str. 19):

priprave na pogajanja,

pričetek pogajanj in predstavitev začetnih pozicij,

postopek iskanja rešitev,

doseganje dogovora in zaključek pogajanj.

6

3.2.1 Priprave na pogajanja

Pogajanja se morajo začeti bistveno prej – pred prihodom v pogajalski prostor in rokovanjem

s člani nasprotne skupine. Temeljite priprave so potrebne za dober rezultat pogajanj. Pomen

priprav je tolikšen, da velja načelo: nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja.

Pomanjkanje časa, ki je v sodobnem času vse bolj pogosto, je posledica, da se pogajalci slabo

pripravijo na pogajanja. Posledice pomanjkljive pripravljenosti ene ali obeh strani so (Kavčič,

1996, str. 38):

bistveno dolgotrajnejša pogajanja,

povečuje se verjetnost, da bomo naredili nepotrebna popuščanja,

zmanjšuje se verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj,

večja možnost, da bodo pogajanja kočljiva in zapletena, iskanje rešitev pa

težavnejše, kot je primerno,

večja možnost, da bo slabše pripravljena stran pogajanja izgubila.

Priprave na pogajanja zajamejo številčne poglede. Kavčič (1996, str. 41) opredeljuje najbolj

splošne. V nadaljevanju sledi njihov opis.

Določitev ciljev

Prva zahteva v pogajanjih je določitev ciljev. Za presojanje uspešnosti pogajanj je temeljni

kriterij jasno postavljen cilj. K ciljem opredelimo tudi vsebino pogajanj. Pri določanju vsebine

pogajanj kaže biti bolj restriktiven. Ne vključevati v pogajanja tistih vsebin, ki niso nujne, saj

vsaka nepotrebna sestavina pomeni nepotrebni podaljševanje pogajanj. Pri določanju ciljev in

vsebine pogajanj, moramo ločiti bistvene cilje od tistih, ki so za nas v določenem trenutku

manj bistveni. Več pozornosti bomo namenili pomembnejšim ciljem, manj bomo pri njih

popuščali (Markič, Strniša, Tavčar, 1996, str. 24).

Izbira strategije

Po določitvi ciljev pride na vrsto vprašanje, kako bomo postavljene cilje dosegli, kakšno

strategijo bomo uporabili za dosego ciljev na pogajanjih. V strokovni literaturi je opisanih več

pristopov glede pogajalskih strategij. Za nekatere avtorje je pogajalska strategija skupek

pravil o načinu pogajanja. Drugi avtorji razumejo, da strategija izhaja iz možnih posledic

sporazuma (Kavčič, 1996, str. 55).

Pogajalske strategije lahko razlikujemo z vidika uspešnosti pogajanj. Kot kriterij uspešnosti

strategije so uporabljeni predvsem učinkovitost, skupna ali splošna korist, enaka korist rešitve

za obe (vse) pogajalski strani.

V pogajanjih so pogosto prisotna tudi čustva. Bolj so cilji pogajanja pomembni za pogajalce,

večja je prisotnost čustev. Z vidika pogajalske strategije je pomembno določiti pravo mero

čustev, ki jih lahko vključimo v pogajalski proces. Ob pravi meri čustev je izrednega pomena

tudi izbira pravega trenutka za prikaz čustev, zato morajo biti pogajalci sposobni svoja čustva

nadzorovati.

7

Glede na celoten odnos med nasprotnima stranema razlikujemo dve osnovni pogajalski

strategiji:

Razdruževalna (med pogajalskima strankama velja prepričanje, da lahko ena stran

uresniči svoje cilje le na račun druge).

Združevalna (obe strani se zavedata, da ob nasprotnih obstajajo tudi skupni cilji

obeh strani in skušata graditi na teh skupnih interesih ter skupaj poiskati rešitve za

konfliktne cilje. Pri tej strategiji mora med pogajalskima strankama vladati velika

stopnja zaupanja in medsebojnega razumevanja). V praksi se strategiji pogosto

prepletata (Kavčič, 1996, str. 57−58).

Za popolnejšo ponazoritev različnosti osnovne strateške naravnanosti strank v pogajanjih

velikokrat uporabljamo oznake iz teorije iger (Kavčič, 1992, str. 78−79):

Dobim – dobim, pomeni, da sta obe strani zadovoljni z izidom pogajanj, ker sta obe

nekaj pridobili. Obe strani sta zelo zadovoljni. Pogajalski skupini skupaj iščeta

najboljše rešitve. Ta pristop je najboljša podlaga za nadaljnje skupno sodelovanje

obeh strank.

Dobim – izgubim, pomeni, da ena stran dobi na račun nasprotne strani. Zmagovalec

je navadno zelo zadovoljen, poraženec pa (zelo) nezadovoljen.

Izgubim – izgubim, pomeni, da sta obe strani nezadovoljni z izidom pogajanj, saj sta

mnenja, da sta s pogajanji nekoliko izgubili. Najpogostejša oblika tega izida je

kompromis, ki ga obe stranki interpretirata kot poraz.

Strategija partnerstva je nova zasnova razvijanja odnosov med nasprotujočimi strankami v

raznih procesih. Gre za posebno obliko dobim – dobim strategije, ki upošteva zlasti

dolgoročne cilje in interese. Razlog za razvoj partnerstva je spoznanje, da dolgotrajno

sodelovanje, ki sloni na skupni odgovornosti in ugaja obema strankama, prinaša več koristi

kot pa vrsta enkratnih poslov za iste potrebe (Kavčič, 2000, str. 354−355).

Zbiranje informacij

Informacije so izrednega pomena v pogajanjih. Na osnovi informacij oblikujemo pogajalsko

strategijo in izberemo pogajalske taktike. Informacije so moč, stranka, ki razpolaga z več

koristnimi informacijami, ima v pogajanjih prednost. Koristne informacije zbiramo v

pripravah na pogajanja, veliko pa jih dobimo tudi med samimi pogajanji. Glede na vsebino

informacij ločimo dve vrsti informacij, ki jih je potrebno zbrati pred pogajanji:

Informacije o predmetu pogajanj. Pomembno je zbrati vse potrebne informacije o

predmetu pogajanj, potencialnih alternativnih rešitvah, ki nas še zadovoljujejo,

različna mnenja o rešitvah in podatke o podobnih pogajanjih in njihovih izidih.

Informacije o nasprotni stranki. Zbiramo informacije o nasprotni stranki, o njeni

šibki in močni točki, njenih pogajalcih, načinu pogajanja (Kavčič, 1992, str. 78−79).

Ločimo številčne vire informacij o nasprotni strani: osebne izkušnje, izkušnje drugih

pogajalcev, ugodnosti poslovnih partnerjev, publikacije zunaj podjetja, prisotnost medijev,

informacije, ki jih pridobimo med samim procesom pogajanj itd. Katere vire bomo uporabili,

je v veliki meri odvisno od vsebine pogajanj.

8

Posamezni pogajalec ali pogajalska skupina

Ko gre za pogajanja med skupinami, sodi v sklop priprav tudi odločitev o tem, ali se bo

pogajal kot predstavnik en sam pogajalec ali pa pogajalska skupina. Dileme ni, če se pogajata

dva posameznika, ki sta obenem tudi stranki v pogajanjih in se torej pogajata zase in v svojem

imenu. Obe varianti imata svoje prednosti in slabosti.

Glavne prednosti posameznega pogajalca so (Kavčič, 1996, str. 69−70):

Celotna odgovornost je na eni osebi. Za rezultat pogajanj se povsem natančno ve,

kdo je odgovoren.

Če se pogaja samo ena oseba, ni šibkega člena. Ko se pogaja skupina, obstaja

tveganje, da bo znanje katerega izmed pogajalcev pomanjkljivejše ali da bo kdo od

njih bolj popustljiv. Izurjen nasprotnik to nemudoma opazi in se s svojimi vprašanji

osredotoči prav nanj.

Posamični pogajalec ima jasen in konkreten interes, medtem ko so interesi v skupini

lahko raznoliki, kar poglavitno oslabi pogajalski položaj.

Posameznik lahko takoj sprejme odločitev; če se pogaja skupina, je potrebna

uskladitev interesov posameznikov, kar zahteva več časa, pogajanja se zavlečejo.

Glavne prednosti pogajalske skupine so (Kavčič, 1996, str. 70−71):

Skupina omogoča direktno uporabo različnih specializiranih znanj.

Vodja tima in/ali člani tima se lahko med pogajanji dogovarjajo.

Nastop skupine v pogajanjih omogoča, da nasprotujoči strani pokažemo široko

paleto svojih načel, posebno v smislu širšega znanja, ki ga ima tim kot celota. V

posameznih kulturnih okoljih tim dodatno krepi vtis, kako pomembna so pogajanja.

V skupini je možno hitro rotirati vodjo pogajanj.

Skupina v glavnem porabi manj časa za pripravo na pogajanja kot posameznik.

Začetek in trajanje pogajanj

Čas je ena bistvenih spremenljivk pogajanj. Je redko nevtralen, vseskozi ga manjka, drugačno

deluje na strani v pogajanju itd. Prehitra pogajanja preprečujejo ustrezne priprave ene ali obeh

strani v pogajanjih. Na začetek pogajanj pogosto vplivajo zunanje okoliščine, kot so družbene

in politične spremembe, spremembe v gospodarskem položaju podjetij ali države, zamenjava

vodstev političnih strank, sindikatov, podjetij. Jasno je, da ena stran pogajanja odlaga, če

predvideva pozitivne posledice, in pospešuje, če pričakuje neprijetne.

Če posamična stran očitno namerno odlaga pričetek pogajanj, je potrebna presoja

vzrokov. Med potencialnimi vzroki so predvsem naslednji (Kavčič, 1992, str. 86):

Pogajalska stran ima občutek izrecne moči, da presodi, da pogajanja niso potrebna.

Odločna je, da bo svoj cilj dosegla brez pogajanj, tako da bo pregovorila nasprotno

stran v pozicijo, ki ji ustreza.

Stranka v pogajanjih ne zazna načina, na katerega bi kaj dosegla, temveč le izgubila.

Stranka iz raznih vzrokov ni dodelala priprav na pogajanja.

Stranka predvideva spremembo okoliščin, možnosti itd., ki bodo predvidoma

ugodno vplivali na njen pogajalski položaj.

9

Lokacija pogajanj

Kraj, kjer bodo potekala pogajanja, je treba določiti v pripravah. Glede tega so tri glavne

različice:

Pogajanja na našem prostoru imajo za nas veliko ugodnih lastnosti. Prostor

poznamo, navajeni smo ga in ga psihično obvladamo. Poznani so nam sodelavci,

blizu so nam tehnična sredstva in dokumentacija. Prihranimo tudi pri času za

potovanje. Prav tako moramo nasprotno stran upoštevati kot goste in jim zato v večji

meri ugoditi, kot nam to koristi na pogajanjih. V določenih kulturah načeloma velja,

da mora gostitelj gostu v vsem ugoditi (Kavčič, 1996, str. 77−78).

Pogajanja pri nasprotujoči strani imajo tudi svoje prednosti. Ko nasprotnika

obiščemo v njegovem okolju, mnogo odkrijemo o njem. Iz ureditve prostora,

urejenosti sodelavcev ter odnosov med njimi lahko predvidevamo veliko stvari. Že

ob sprejemu opazimo, kakšen je partnerjev odnos do nas. Organiziranost je

prepuščena nasprotni strani, ne prevzemamo bremene gostoljubnosti, od nas ne

pričakujejo nobene tehnične priprave (Markič, Strniša, Tavčar, 1996, str. 37−38).

Prednost pogajanj na neopredeljenem območju je, da nudijo novo okolje za obe

strani, ki sta si glede tega – če odstranimo verjetnost, da je katera od strani ta prostor

že koristila – enakopravni. Nepristranski prostor lahko tudi predstavlja, da

organizacijo pogajalskega okolja predamo nekomu, ki je za takšne zadeve bolj

primeren, razpolaga s primerno opremo in izkušnjami ter zna omiliti pogajanja s

tehničnimi sredstva (Kavčič, 1992, str. 90).

Pristojnosti pogajalcev

Pristojnosti pogajalcev so nujne zato, da lahko nasprotni strani na začetku pogajanj

sporočimo, ali so pogajalci pristojni za dokončno sklenitev dogovora ali bodo morali pred

sklenitvijo pridobiti soglasje vodilnih.

Javna ali tajna pogajanja

Malo pogajanj je takšnih, da bi morala biti zaupna, ker bi to koristilo izidu pogajanj. Zaupno

se pogajamo tedaj, če bi javno poznavanje vsebine in obstoja pogajanj ogrožalo proces

pogajanja. Vendar moramo vedeti, da ostanejo pogajanja tajna le nekaj časa (Kavčič, 1992,

str. 92).

3.2.2 Predstavitev začetnih pozicij

Za začetek pogajanj štejemo trenutek, ko se pogajalski strani prvič srečata. Bistvenega

pomena je prvi vtis, saj ga ni možno popraviti. Pogajanja nastopijo z medsebojnim

spoznavanjem strani. Ločimo formalni in neformalni del medsebojnega spoznanja. Sledi

določitev dnevnega reda, ki že kaže na začetek pogajanj, stranki se sporazumeta o predmetu

pogajanj. Za tem stranki izrazita svoja začetna izhodišča in mnenja na vsebino pogajanj in

razložita svoje izhodiščne pozicije, ki običajno predstavljajo maksimalne zahteve stranke.

Obe stranki na začetku pogajanj predstavita druga drugi tudi svoje pristojnosti v pogajanjih

(Kavčič, 1996, str. 86−90).

10

3.2.3 Proces iskanja rešitev oz. sporazuma

Iskanje dogovora je pogosto najobsežnejši del procesa. Bistvo te faze je približevanje pozicij

nasprotnih strani do točke, na kateri je mogoča sklenitev sporazuma. Pogajanja so lahko zelo

kratka, kadar obe stranki sprejemata zahteve nasprotne strani. V nasprotnem primeru pa so

lahko tudi zelo dolga.

Naša uspešnost na pogajanjih je odvisna od prepričevalske sposobnosti pogajalcev. Večje

možnosti ima tisti, ki je bolj prepričljiv, to je tisti, ki bolje obvlada vrednote, interese in

poglede druge strani. Prepričevanje je veščina, ki jo nekateri obvladajo bolj, drugi manj.

Vendar pa se ta spretnost da tudi naučiti, ob upoštevanju naslednjih meril (Kavčič, 1996, str.

105−108):

aktivno poslušamo,

pozornost posvečamo branju med vrsticami,

poizkusimo se vživeti v nasprotnikovo kožo,

strpnost pri svojem govoru,

izpostavimo zlasti naše bistvene prednosti,

izražamo bistvo tako, da ga bo nasprotna stran dojela,

nadzirano kontroliramo uporabo čustev,

reagiramo na vprašanja nasprotne strani in

po nepotrebnem ne dražimo nasprotnika.

3.2.4 Doseganje sporazumov in zaključek pogajanj

Sporazum je cilj, zaradi katerega se prične pogajalski proces. Točke, ki nakazujejo, da so

pogajanja pripravljena za sklenitev dogovora, so številčni. Eden bistvenih je, če sta

nasprotnika odločena, da sta s pogajanji nekaj pridobila in da je možni sporazum boljši kot

nobeden. Hkrati pa morata biti obe strani istega mnenja, da pri nasprotniku ni možno doseči

nadaljnjih ugodnosti (Možina, Damijan, 1992, str. 175).

Pogajalci morajo biti zmožni prepoznati točno pravi trenutek za zaključek pogajanj. Če je le ta

prezgoden, zna biti napačen, saj bi mogoče z nadaljnjimi pogajanji lahko pridobili še kaj več,

v nasprotnem primeru je včasih bolje zaključiti pogajanja prej, da ne bi nasprotna stran še kaj

dosti več pridobila od nas. Idealno je zaključiti pogajanja takrat, ko sta obe strani dosegli

največ od tega, kar presojata, da je mogoče (Kavčič, 1996, str. 118).

Za zaključevanje pogajanj ima pogajalec na razpolago voljo več tehnik (Kavčič, 2000, str.

367−368):

Najpogostejša je tehnika zadnje, končne ponudbe, kjer presodimo, da je nasprotna

stran pripravljena na dogovor, vendar še obstaja nekoliko majhnih razlik in zato smo

dovzetni ponuditi sporazum, ki sloni na našem popuščanju.

Tehnika povzemanja sloni na predlaganju zaključka pogajanj s povzetkom

dosedanjega poteka in poudarjanjem doseženega.

Pri tehniki prekinitev ponudimo nasprotni strani zadosti časa za konkreten razmislek

o osnutku naše končne ponudbe. Obstaja tveganje, da se nasprotna stran ne bo vrnila

na pogajanja.

11

4 KULTURA

4.1 Opredelitev kulture

Z oceno koncepta kulture so se ukvarjali številčni avtorji, zato v literaturi obstajajo

mnogokatere opredelitve, kar odraža na njeno kompleksnost in zapletenost. Na kratko bomo

predstavili določene izmed njih (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 253):

kultura je množični faktor, ki daje posameznikom možnost preživetja v okoljih,

kulturo tvorijo niz simbolov, norm, pravil in vrednot,

kultura so specifične uveljavljene norme, ki temeljijo na vrednotah, razmerjih,

prepričanjih, ki so del vsake družbe, ki niso dedne, temveč priučene,

kultura je del tistega, kar smo pridobili, pa s časoma tudi v celoti pozabili.

Nekaj opredelitev znanih avtorjev (Treven, 2001, str. 41):

po Hofsedeju je kultura softver razuma ali računalniški program, ki nadzoruje

vedenje,

Sathe opredeli kulturo nekoliko drugače, in sicer kot vrsto pomembnih vrednot in

stališč, ki so bistvene za člane posamične skupnosti in se nanašajo na njihov vidik na

svet, za katere se je vredno potruditi ,

po Tylorju je kultura zapletena celota, ki upošteva znanje, moralo, umetnost,

poglede, pravo, navade in vse druge sposobnosti posameznikov določene družbe,

Herskovitz meni, da je kultura prav tisto v okolju, kar je v interakciji s človekom.

Čeprav ima vsak avtor svojo definicijo kulture, so vsi istega mnenja, da ima kultura tipične

lastnosti (Vida, 1997, str. 392):

Kultura je priučena in ne prirojena. Ljudje jo pridobivajo iz okolja, v katerem bivajo.

Kulturo tvorijo mnogi elementi, sestavni deli kulture, ki so med seboj prepleteni.

Kultura je sestavljena iz pravil in norm, zato je predpisujoča.

Kultura je množični pojav, ki so ga deležni posamezniki v izbranem okolju.

Kultura omogoča stalnost in neprekinjenost, vendar je hkrati podrejena

spremembam časa.

4.2 Medkulturno komuniciranje

Ustrezno in uspešno komuniciranje v določeni kulturi je lahko neustrezno in neuspešno v neki

drugi kulturi. Posamezniki v poslovnem svetu, ki ciljajo na uspešnost pri svojem

vsesvetovnem komuniciranju, morajo dobro poznati obstoj kulturnih razlik in se z njimi

spopasti (Spinks, Wells, 19997, str. 287).

Ko komuniciramo s posamezniki iz drugih kultur je bistvenega pomena, da se zavedamo, kaj

kultura v resnici pomeni. Ko se srečujemo s potrebo ali željo po pridobivanju novih znanj iz

drugih kultur, lahko to izvedemo na dva različna načina. Prvi način je, da kulturo, ki se jo

učimo, poskušamo podrobneje spoznati, se naučimo njenega jezika, zgodovine, družbenih

pravil, kulturnega ozračja idr. Drugi način je, da dosežemo določene osnovne prvine

medkulturnega komuniciranja, ki ga lahko uporabljamo v vsaki kulturi. Do medkulturnega

komuniciranja pride, ko pripadnik posamične kulture ustvari vsebino in jo sporoča pripadniku

druge kulture (Samovar, Porter, 1991, str. 70).

12

4.3 Kulturni dejavniki v globalnem komuniciranju

Medkulturna komunikacija je veliko bolj kompleksna kot komunikacija znotraj določene

kulture zaradi številčnih faktorjev, ki imajo vpliv na sam postopek komuniciranja. Materni

jezik dveh oseb se razlikuje, zato je le nekaj možnosti, da bo razlaga nekaterih besed pri obeh

enaka. Kljub temu ni nujno pripisan enak pomen posamičnim simbolom, kretnjam oz.

nebesednemu komuniciranju.

Številčne kulturne razlike imajo vpliv na medkulturno komuniciranje. Te kulturne razlike

vplivajo na raznovrstna področja komuniciranja, kot so navade in običaji, poslovne pogodbe,

prostor, prijatelji in sodelavci, čas, družbeni sloji, obleka, religija, spol, poslovna etika,

ekonomičnost, konkurenčnost, zasebnost, formalnost in enakost (Spinks, Wells, 1997, str.

288).

Navade in običaji

Spisek socialnih navad in običajev, ki so bistveni v medkulturnih pogajanjih, je tako rekoč

nedoločen, zato jih je nesmiselno obravnavati do potankosti v vsaki kulturi. Zato so družbeni

običaji in navade, ki so primerni za določeno kulturo, lahko neustrezni in nesprejemljivi v

drugih kulturah. V nekaterih kulturah so poslovna darila sestavni del poslovnih pogajanj;

druga stran je morebiti tudi užaljena, če darovanja ne izpeljemo, kar kaže na to, da

poslovnemu snidenju ne prepisujemo izrednega pomena. Drugje takšna darila poslovneži

obravnavajo kot podkupnino.

Poslovne pogodbe

V raznih kulturah se poslovne pogodbe obdelujejo na razne načine. V posamičnih državah, na

primer na Japonskem, pogodbe niso tako dosledno cenjene in njihovo nespoštovanje nima

nobenih posledic. V Ameriki so pogodbe ključne za poslovne aktivnosti. Pomenijo zaključno

sklenitev dogovora med dvema ali več poslovnimi partnerji, ki se pogajajo, in so v večini tudi

pravno utemeljene.

Prostor

Medosebni prostor temelji na fizični razdalji, ki jo hočemo uveljaviti pri raznovrstnem

komuniciranju z drugimi (Kavčič, 2000, str. 200). Pravila obnašanja, kar se tiče razpolaganja

s prostorom, so prisotna v vseh kulturah, čeprav so pri tem opazne precejšnje razlike v kulturi.

V državah Latinske Amerike, Italije, arabskih dežel so dotiki že skoraj vsakdanji. Države, v

katerih so dotiki redki, najdemo v Severni Ameriki, severni Evropi ter Aziji.

Prijatelji in sodelavci

Izbrane kulture imajo za prijatelje vse ljudi, spet v preostalih kulturah se medsebojno

prijateljstvo formira bolj postopno in je tudi veliko bolj načrtovano in premišljeno.

Prebivalci Amerike pogosto hitro snujejo nove prijateljske vezi, s svojimi poslovnimi

partnerji lahko celo ravnajo kot z dobrimi prijatelji. Na Japonskem pa so pri sklepanju

prijateljskih vezi mnogo bolj pazljivi in le s časom zaupajo svojim poslovnim družabnikom.

Prijateljstva pogosto snujejo na podlagi večletnega medsebojnega poznavanja (Spinks, Wells,

1997, str. 289).

13

Čas

V določenih kulturah ljudje času prisojajo drugačen pomen. V kulturah Amerike in severne

Evrope je čas izredno pomemben, točnost ima precejšen pomen in se obravnava kot simbol

zanesljivosti. V preostalih kulturah je zamuda nekoliko bolj običajna, hkrati obrazložitev ali

opravičilo, kakšen je razlog zamujanja (Latinska Amerika, Tanzanija), ni potreben. V Nemčiji

pa je čas izrednega pomena, kajti tam poslovneži striktno upoštevajo dogovorjene termine in

prav tako pričakujejo to od nasprotne strani. Razporeditve dejavnosti se dosledno držijo in

zadeve projektirajo globoko v prihodnost (Moran, Stripp, 1991, str. 177).

Družbeni sloj

Med kulturami se precej razlikuje gibljivost posameznikov znotraj družbenih slojev. V

Ameriki se ljudstvo po družbeni lestvici lahko giblje brez izrazitih težav. V Latinski Ameriki

posamezniki pripadajo in so omejeni s konkretnim družbenim slojem oziroma razredom in se

zelo težko vzpenjajo po družbeni lestvici. Hkrati so deležni upoštevanja strogih pravil, ki so

določena za njihov družbeni razred.

Religija

Pripadnost izbrani religiji v precejšnji meri ima vpliv na navade in običaje v posamični

kulturi. V določenih državah vera izraža način življenja, v določenih pa vera le spremlja

običajno življenje.

Spol

Vloga spola v svetu se loči od kulture do kulture. Vloga moških je v številnih kulturah

pretežno enaka, vloga žensk v določenih kulturah pa se zelo razlikuje. V posamičnih kulturah

ženske nimajo pravice sodelovanja v poslovnem svetu in so opredeljene le na skrb za svojo

družino. Medtem ko imajo v preostalih kulturah čisto enakovreden položaj v vsakdanjem

poslovnem svetu.

4.4 Pristopi k proučevanju kulturnih razlik

Številni znanstveniki so se ukvarjali s proučevanjem kultur in z razlikami med kulturami.

Oblikovali so različne modele, v katerih so predstavili sisteme vrednot, značilnih za

posamezne kulture.

4.4.1 Hofstedejev pristop

Geert Hofstede se je pri raziskovanju kulture usmeril predvsem na vrednote, ki so povezane z

delom. Podatke je pridobil od delavcev iz štiridesetih različnih držav, ki so bili zaposleni pri

IBM (International Business Machines Corporation). Ko je analiziral podatke od več kot

116.000 zaposlenih, je Hofstede izbral pet razsežnosti vrednot, s katerimi je poskusil razložiti

razlike med kulturami (Treven, 2001, str. 57−59).

Hofstede je določil pet glavnih dimenzij vrednot nacionalne kulture, v katerih se predvsem

odražajo kulturne razlike med narodi. V nadaljevanju sledi opis določenih dimenzij.

14

Individualizem/kolektivizem

Ta dimenzija prikazuje odnos med posameznikom in družbo, ki dominira v posamični družbi.

Opredeljena je s stopnjo, do katere se ljudje raje obnašajo kot posamezniki kot pa člani

skupine. V individualistično zasnovanih kulturah, npr. v Ameriki, Veliki Britaniji, Kanadi,

Sloveniji in na Nizozemskem je individualizem dojeman kot vir blaginje. Ljudje si

prizadevajo za izpolnitev svojih koristi in koristi svoje bližje družine. V kolektivnih kulturah,

npr. v Kolumbiji, Pakistanu in na Tajvanu, pa si ljudje želijo uresničiti koristi širše skupnosti.

Kolektivisti pričakujejo pomoč tudi od družine in hkrati od organizacije, v kateri delajo

(Treven, 2001, str. 58).

Premagovanje negotovosti

Negotovost glede prihodnosti je ena bistvenih postavk v človekovem življenju. Z njo se

soočamo s pomočjo vere, zakonov in tehnologije. Določene kulture, denimo Jamajka in

Singapur, niso naravnane k učinkovitemu izogibanju nejasnim situacijam in vplivajo na ljudi

tako, da ti sprejemajo negotovost in vsakdanjost takšni, kakršni pač sta. Druge kulture, na

primer Portugalska in Grčija, pa nasprotno vzbujajo v ljudeh občutek, da se je do neke mere

mogoče izogibati negotovosti. Ravnanje z negotovostjo je priučeno skozi proces socializacije,

je del kulturne dediščine ter se prenaša s pomočjo družbenih institucij, kot so družina, šola,

država ipd. (Hofstede, 1984, str. 110−111).

Porazdelitev moči

Opredeljuje odnose med hierarhično porazdelitvijo moči v družbi in prikazuje stopnjo

neenakosti med ljudmi, ki jo posamezniki skupnosti še dopuščajo kot normalno (Treven,

2001, str. 58). Kulture z nizkim deležem neenakosti (Danska in Izrael) si prizadevajo v čim

večji meri odstraniti neenakost v razpolaganju z močjo, medtem ko kulture z veliko stopnjo

neenakosti (Indija in Filipini) strmijo k ohranitvi teh razlik.

Moška ali ženska vloga

V moško opredeljenih kulturah dominirajo tradicionalne moške vrednote, kot so doseganje

izrazitih rezultatov, kazanje uspešnosti in pridobivanje stvarnih dobrin (na primer Nemčija in

Japonska). V žensko opredeljenih kulturah (na primer Švedska in Norveška) branijo

tradicionalne ženske vrednote, kot so podpora drugim, varstvo okolja ter zdravi odnosi med

ljudmi (Hofstede, 1984, str. 176).

Kratkoročna ali dolgoročna usmerjenost

Kratkoročno usmerjene kulture, na primer Rusija, Amerika, zahodna Afrika, posvečajo skrb

preteklosti in sedanjosti ter naglašujejo vrednote, kot sta spoštovanje tradicije in izvrševanje

družbenih obveznosti. Dolgoročno usmerjene kulture, ko sta na primer Japonska in Kitajska,

pa so usmerjene na prihodnost in varujejo vrednote, ki zagotavljajo korist v daljšem časovnem

periodi, na primer varčevanje ali vztrajnost (Treven, 2001, str. 59).

15

4.4.2 Hallov pristop

Ameriški antropolog Edward T. Hall je uveljavil osnutek miselnih zvez, s katerimi je pojasnil

razlike med načinom komuniciranja v raznih kulturah. Kulture, ki uporabljajo veliko miselnih

zvez, je poimenoval visokokontekstne kulture, tiste, ki uporabljajo malo miselnih zvez, pa

nizkokontekstne kulture.

V kulturah, ki uporabljajo malo miselnih zvez pri komuniciranju, so sporočila neposredna in

eksplicitna, besede v sporočilu pa vsebujejo pretežni del sporočene komunikacije. Pri

sprejemanju informacij so običajno pozorni predvsem na besede sogovornika in na njihov

pomen, manj pa na njegove kretnje, vedenje ali mimiko obraza (Treven, 2001, str. 66).

Za kulture, ki uporabljajo več miselnih zvez, je značilno, da se največ informacij pridobi iz

neposredne povezave z oddajnikom sporočila. Pri sprejemanju informacij niso pozorni samo

na vsebino sporočila, temveč tudi na barvo glasu sogovornika, njegovo mimiko na obrazu in

vedenje (Treven, 2001, str. 66).

Na Japonskem ali v Savdski Arabiji se bomo srečali z bistveno manj formalnih pisnih oblik

dogovorov kot na primer v Nemčiji, saj je večkrat zadosti že izrečena beseda. Precejšen

smisel imajo zlasti zaupanje, vrednote posameznika in njegov položaj v družbi. V

nizkokontekstnih kulturah bodo natanko izbrani formalni okvirji izražali izhodišča in ritem

pogajanj (na primer v Nemčiji), medtem ko vas bodo Japonci vprašali, zakaj je pisni formalni

dogovor sploh potreben – ali si ne zaupamo?

16

5 MEDKULTURNA POGAJANJA

5.1 Vpliv kulturnih razlik na pogajanja

Kulturne razlike lahko onemogočajo pogajanja med posamezniki v poslovnem svetu, ki

izvirajo iz raznovrstnih kulturnih območij. Sprva lahko sprožijo neusklajenost in napake pri

komunikaciji (Herbig, 1997, str. 2). Če vodilni v ameriški organizaciji na predlog drugega

ameriškega državljana odgovori »To bo težko«, v njihovi kulturi in njihovi stalni poslovni

navadi to kaže, da še zmeraj obstaja upanje sklenitve sporazuma, če nasprotna stran vsaj malo

»začini« svoj predlog. V nekih drugih kulturnih okoljih, na primer v Aziji, lahko posamični

človek doživlja odpor do nedirektnega in odločnega »ne«, čeravno je to njihov smisel. Ko na

Japonskem pogajalec na predlog reagira »To bo težko«, izrecno nakaže, da ponudba zanj ni

sprejemljiva. »To bo težko« pomeni »ne« za japonskega poslovneža, za ameriškega pa

pomeni »mogoče«.

Kulturne razlike ne delajo problemov le pri besednem razumevanju, ampak tudi pri razlagi

dejavnosti. Zato številni Zahodnjaki pričakujejo takojšnji odgovor, potem ko so izrazili lastno

mišljenje ali zastavili vprašanje. Japonci za odgovor večinoma rabijo veliko več časa. Tako so

pogajanja z japonskimi predstavniki zasnovana s posamičnimi trenutki tišine, ki je dosti bolj

neprijetna za ameriške pogajalce. Za Japonce je čas tišine nekaj čisto vsakdanjega, saj pomeni

čas, ki je nujen za korenit razmislek o vsebini, ki je bila izražena. Ameriški pogajalci lahko s

svojega kulturnega vidika tišino doživijo kot znak nespodobnosti, pomanjkanja razumevanja

ali kot trik, s katerim imajo namen, da dosežejo, da bi se jim razkrili. Zato tišino raje

nadomestijo z verbalno komunikacijo, s konkretnimi razlagami, dodatno jih podkrepijo z

vprašanji ali le s ponavljanjem izrečenega, namesto da bi v tišini pričakovali odgovor. Ta

njihov odgovor na tišino lahko zmede Japonce, ki se počutijo, kot da jih obmetavajo z

vprašanji in predlogi, ne da bi imeli zadosti časa za odgovor (2003, 17. marec 2015;

http://www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwulectureccn4.html).

5.2 Model poslovnih pogajanj po Weissu – Strippu

V prostoru mednarodnih pogajanj so številni avtorji izoblikovali svoje modele, ki so v

podporo pogajalcem na mednarodni ravni pri obvladovanju kulturnih razlik. Do zdaj najbolj

popoln model sta leta 1985 podala Weiss in Stripp. Ta medkulturnemu pogajalcu pomaga pri

predvidevanju in razlagi ravnanja nasprotne stranke ter mu koristi pri sprejemanju primernih

odločitev pred, med in po pogajanjih (Moran, Stripp, 1991, str. 90). Njun model tvorijo štiri

osrednje sestavine ali skupaj dvanajstih spremenljivk. Spremenljivke kažejo spisek, na

podlagi katerega se usmerja pogajalec, ko pridobiva informacije o posamični tuji kulturi.

V praktičnem načinu se bo pogajalec ravnal po naslednjih fazah (Hrastelj, 1995, str. 379):

začetne raziskave, ki bazirajo na literaturi in številčnih intervjujih s posamezniki, ki

so v interakciji s ciljno kulturo,

dognanja raziskav in oblikovanje kratkotrajnih predlogov,

oblikovanje osnutkov in predlogov pogajanj,

interakcija.

17

V naslednji tabeli kažemo štiri temeljne segmente in spremenljivke tega modela pogajanj na

medkulturni ravni.

Tabela 1: Segmenti in spremenljivke pogajanj modela Weiss in Stripp

Segmenti Spremenljivke

1. POLITIKA pogajalska zasnova

izbor pogajalcev

vloga želja posameznikov

protokol

pomen tipa ali vrste vprašanj in

pričakovanih koristi

2. INTERAKCIJA zahtevnost jezika

prepričevalni razlogi

upoštevanje časa

3. PREMISLEK podlaga za zaupanje

nagnjenost k prevzemanju nevarnosti

notranji sistemi prevzemanja

odločitev

4. IZID vsebina in oblika sprejemljivega

dogovora

Vir: (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str 73).

Politika

Politika razlaga bistvene interese strank in prikazuje navaden tok ukrepov in dejanj, ki branijo

in pospešujejo te interese (Hrastelj, 1995, str. 379). V mednarodnem poslovanju lahko

izberemo med tremi ali štirimi široko zastavljenimi možnostmi: izolacijo na domačem trgu,

konkurenčnost na globalni sceni, konkurenčnost na posamičnih trgih, v segmentih in nišah,

formacijo strateških zvez pa tudi z njihovimi kombinacijami. Omenjene alternative niso enako

kulturološko zahtevne.

Interakcija

Interakcija je doba izmenjave podatkov, ko si stranke menjavajo zamisli in nasprotne zamisli.

Medtem pa teče tok dejanj, besed in gest, ki naj bi pregovorile nasprotno stran. Najvažnejše

so prve minute pogajanj, ko poskušajo pogajalci z izhodiščnimi intonacijami sprožiti poslovni

interes, nasprotno stran se pokliče k sodelovanju, določi se pogajalski okvir itd.

Premislek

Premislek je tista stopnja v pogajalskem postopku, v kateri pogajalci presojajo predhodni

postopek in ob spoštljivosti zahtev nasprotne strani predloge izpopolnijo, s čimer si

prizadevajo prekositi konfliktne interese.

Izid

Izid temelji na končnem sporazumu, ki ga pridobijo stranke. Lahko se zaključi tudi s sklepom,

da sporazum pač ni mogoč.

18

S podporo predstavljenega modela je pogajalec deležen delnih odgovorov na vprašanja, kot

so: kdo so pogajalski partnerji, čemu so bili selekcionirani, kaj hočejo doseči v pogajalskih

procesih, katere so njihove prednosti, kako bodo reagirali, kakšne načine besednega in

nebesednega komuniciranja bodo aplicirali, kakšen pomen ima čas zanje in opredelitev

časovnega okvirja pogajalskega procesa, na kakšen način lahko dosežemo njihovo zaupanje,

kakšen je njihov odnos do tveganja, kdo se bo na koncu odločil in s kakšnim dogovorom se

bodo zadovoljili.

5.3 Kultura in različni načini pogajanj

Tudi izurjenemu pogajalcu raznovrstnost mednarodnih kultur preprečuje, da bi v celoti dojel

vse kulture, s katerimi si stoji nasproti v pogajanjih. Na razpolago je več poti oz. kanalov, s

pomočjo katerih ima pogajalec možnost, da se pripravi na soočanje s tujo kulturo. Trudimo

se, da bi ugotovili kje v posamičnem procesu pogajanj kulturne razlike posebno pridejo do

izraza. Obvladanje tovrstnih dejavnikov silno pripomore pogajalcu, da bi podrobneje razumel

nasprotno stranko in predvidel morebitne zaplete oz. nesoglasja. Salacuse je izpostavil deset

dejavnikov, ki so še posebej težavni, saj so tam razlike med kulturami zlasti pogoste (Lewicki

et al., 2002, str. 360).

S poznavanjem teh dejavnikov ima mednarodni pogajalec precej več možnosti, da bi razumel

raznovrstne pogajalske stile in pristope pogajalskih partnerjev. Hkrati poznavanje teh

faktorjev pogajalcu koristi, da bi razumel, kako njegov pogajalski stil razumejo pogajalci

nasprotne stranke.

Salacuse je teh deset dejavnikov uporabil v obliki ankete, ki je bila posredovana 310 vodilnim

in pravnim osebam, ter diplomiranim ekonomistom s treh kontinentov oziroma dvanajstih

držav, in sicer iz Amerike, Velike Britanije, Francije, Nemčije, Španije, Mehike, Argentine,

Brazilije, Nigerije, Indije, Kitajske in Japonske.

5.3.1 Cilji pogajanj: pogodba ali medsebojni odnosi

Pogajanja imajo od kulture do kulture različen namen. Za Američane je podpis pogodbe

dokončna sklenitev dogovora, medtem ko za številne azijske kulture podpis pogodbe

predstavlja pričetek vzpostavljanja medsebojnega odnosa. Ameriški pogajalec podpisano

pogodbo tolmači kot niz pravic in obveznosti, ki ostro vežejo obe strani in jih je primerno

izrecno izpolnjevati. Kitajski in japonski pogajalci pa kot cilj pogajanj postavljajo

vzpostavitev dobrega odnosa, ne pa podpis sporazuma. Ta raznolik pogled nam hkrati

pripomore lažje dojeti, čemu azijske kulture posvetijo znatno več časa in truda pogovorom

pred posamičnim pričetkom pogajalskega procesa, medtem ko Američani ciljajo na to, da

bodo to stopnjo pred pogajanji čim prej zaključili (Herbig, 1997, str. 159).

Rezultati raziskave so razkazali, da je le 26 odstotkov vprašanih Špancev kot začetni cilj

pogajanj izpostavilo vzpostavitev medsebojnega odnosa, enakega mnenja je 66 odstotkov

Indijcev (Lewicki et al., 2002, str. 362).

19

5.3.2 Izidi pogajanj: dobim/dobim ali dobim/izgubim

Pogajalci imajo zaradi kulturnih in/ali značajskih razlik raznovrsten pristopni način k

pogajanjem; določeni pogajanja dojamejo kot postopek, kjer je možno, da obe stranki nekaj

dosežeta oziroma dobita (dobim/dobim), preostali pa menijo, da je le ena stran zmagovalec

(dobim/izgubim). »Dobim/dobim« predstavlja, da sta obe strani dosegli ugoden rezultat, saj

sta odločeni, da sta s pogajanji nekaj dosegli. Rezultat »dobim/izgubim« pa pove, da je

rezultat pogajanj delitev izhodiščnega položaja dobrine, ki je objekt nesoglasja. Ena stran je

nekaj dosegla, medtem ko je druga stran izgubila.

Verjeten pa je tudi rezultat pogajanj »izgubim/izgubim«, ki predstavlja izid, s katerimi nista

zadovoljni obe stranki, ki sodelujeta v pogajanjih, saj sta obe hkrati mnenja, da sta s pogajanji

vsaj nekaj izgubili (2004, 29. september 2015;

http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the.top-ten-ways-that-culture-can-

affect-your-negotiation).

Rezultati raziskave so razkazali precejšnje razlike med posamičnimi kulturami. Kar 100

odstotkov Japoncev pogajanja dojema kot »dobim/dobim« rezultat, istočasno je enakega

mnenja le 36,8 odstotka Špancev. Indijci in Kitajci so prepričani, da za njih pogajanja

pomenijo »dobim/dobim« rezultat, prav tako tudi Francozi kot edini v Evropi (Lewicki et al.,

2002, str. 361).

5.3.3 Osebni slog: neformalni ali formalni

Osebni slog pogajalca je pretežno odvisen od kulture, kateri pogajalec spada. Prav lastni

oziroma osebni slog pogajalca vpliva na to, kako bo le-ta komuniciral, se oblekel oziroma

uredil in funkcioniral v odnosu z drugimi sogovorniki. Osebni slog pogajalca v grobem

razlikuje formalni in neformalni (Lewicki et al., 2002, str. 361). Formalni pogajalec se bo zelo

trudil pri poimenovanju pogajalskih partnerjev z uradnimi nazivi, izogibal se bo govorjenju

osebnih zgodbic in nasprotno stranko ne bo spraševal po osebnih zadevah. Neformalni

pogajalec pa bo svoje sogovornike že v samem štartu pogajanj poskušal tikati, skušal bo

doseči dober osebni in prijateljski odnos z nasprotno stranko v pogajalskem procesu.

Vse kulture imajo svoje predpise, ki imajo v sami kulturi specifičen pomen. Kot neko

osnovno pravilo je vselej previdneje sprejeti formalni slog in s časom preskočiti na

neformalni slog, če razmere to dovoljujejo, kot pa uveljaviti neformalni slog že pri nastajanju

pogajanj.

V Ameriki in Avstraliji je tikanje simbol prijateljstva, na Japonskem in v Egiptu pa bodo

tikanje na prvem srečanju dojeli kot izraz nespoštovanja.

V anketi je, razen Nigerijcev, glavnina anketiranih bila mnenja, da v pogajanjih koristijo

neformalni slog. Medtem ko kar 83 odstotkov Američanov trdi, da je njihov način pogajanja

neformalen, je enakega mnenja le 54 odstotkov Kitajcev, 52 odstotkov Špancev in 58

odstotkov Mehičanov. Le dobra četrtina Japoncev in Nemcev meni, da so formalni pogajalci,

kljub temu da slovijo po uporabi formalnega stila pogajanja (Lewicki et al., 2002, str. 363).

20

5.3.4 Način komunikacije: posredni ali neposredni

Določene kulture pripisujejo velik pomen neposrednim in enostavnim oblikam komunikacije,

kar je tipično za nizkokontekstne kulture, druge pa uporabljajo neposredne komunikacije in

jih zato prištevamo med visokokontekstne kulture. V Nemčiji in Ameriki se poslužujejo

neposrednega načina komunikacije, zato lahko predpostavljamo, da bomo s spraševanjem

dobili nazorne in konkretne odgovore. Francozi in Japonci koristijo posredni način

komunikacije, zato lahko predpostavljamo, da bodo odgovori na vprašanja daljši, pojasnila pa

ne bodo dovolj razumljivo obrazložena, temveč bodo izboljšane z gestami, znaki.

V raziskavi je glavnina anketirancev izrazila, da koristijo neposredno obliko komuniciranja.

Na odgovore vprašanih so silovito vplivale njihove mednarodne izkušnje, prav tako tudi

organizacijska kultura posameznikov v poslovnem svetu (Lewicki et al., 2002, str. 364).

5.3.5 Občutljivost glede časa: visoka ali majhna

Kadar se pogovarjamo o raznih mednarodnih pogajalskih slogih, si posebno mesto pridobita

čas in odnos posamičnih kultur do tega, saj čas ima vpliv na aktivnosti in rezultat pogajanj

(Moran, Stripp, 1991, str. 106).

V kulturah, kjer se zdi, da vselej ni dovolj časa, so na razpolago nekatere variante za razvoj

dolgotrajnih medsebojnih odnosov in jim zato tudi ne dajejo bistvene vrednosti. V določenih

kulturah, kjer pa je čas nima tako velikega pomena, ljudje dolgotrajnim medsebojnim

odnosom beležijo precejšnjo pozornost (2003, 17. marec 2015;

http://www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwuintlmktg2.html).

Za Nemce drži, da so zmeraj točni, Latinoameričani pa vedno zamujajo, Japonci si vzamejo

dovolj časa za pogajanja, Američani pa sklepajo posle izrazito naglo. Kulture različno

vrednotijo količino časa, ki ga posvetijo za pridobitev konkretnega cilja. Za Američane velja,

da je posel zaključen s podpisom dogovora; njihova priljubljena fraza je »čas je denar«, ki jih

žene, da bi čim prej sklenili posel. Na Japonskem in v različnih državah po Aziji pa je zelo

pomembno, da postavijo uspešen medsebojni odnos in zaupanje, ne le sama sklenitev

dogovora. Pogajanjem bodo zato posvetili mnogo časa, da se bosta partnerja podrobneje

spoznala in prišla do zaključka, ali hočeta razviti dolgoročni poslovni odnos ali ne (2015, 15.

oktober 2015; http://www.skillsyouneed.com/rhubarb/negotiation-across-cultures.html).

V anketi je glavnina vprašanih iz vseh kultur izrazila, da so zelo občutljivi na čas. Vseeno pa

je večina vprašanih iz Indije, Francije in Nemčije povedala, da je njihova občutljivost na čas

nizka (Lewicki et al., 2002, str. 365).

5.3.6 Emocionalnost: velika ali majhna

Po pričakovanjih Latinoameričani med pogajanji pokažejo svoja čustva, na drugi strani pa

številne azijske kulture in Japonci zlasti pazljivo prikrivajo. Pri tem ima veliko vlogo značaj

posameznika. Poznamo tudi rezervirane Latinoameričane in odprte Japonci. Vse kulture pa

imajo svoje predpise glede tega, kako se izražajo čustva v javnosti, ki se pokažejo tudi za

pogajalsko mizo.

V anketi (Lewicki et al., 2002, str. 366) so se najbolj visoko na lestvici čustvenosti

povzdignili Latinoameričani in Španci.

21

V Evropi pa so se Angleži in Nemci izkazali za izrazito ravnodušne, na drugi strani pa so med

azijskimi kulturami Japonci zasedli to mesto (Lewicki et al., 2002, str. 366).

5.3.7 Oblika sporazuma: eksplicitna ali implicitna

Ločimo dve obliki sporazuma: eksplicitna, ki vnaprej v pisni obliki določa vsa vsebinska

vprašanja, in implicitna, ki je lahko le verbalna in povezuje stranke zlasti s kvaliteto

medsebojnih odnosov (Hrastelj, 1995, str. 391). V praksi pa glavnina uspešnih dogovorov

zajame tako vsebinske deleže kot tudi tiste, ki so vezane na odnose.

Način pisnega dogovora pri Američanih je zelo jasna in konkretna ter predpostavlja vse

morebitne razmere, četudi obstaja miniaturna možnost za njihovo izpolnitev. Sporazum

določa pogodba, ki se je morajo striktno držati v raznovrstnih okoliščinah, ki se lahko sprožijo

v prihodnosti. Na Kitajskem pa gojijo rajši pogodbo, ki obsega le osnovne predpise in ne

konkretnih pravil. Če nastopijo katerekoli presenetljive situacije, naj bi poslovna partnerja pri

reševanju težave spoštovali medsebojne odnose in ne pogodbe.

Anketa je opozorila na to, da ima glavnina anketiranih v vseh kulturnih skupinah rajši

konkretne dogovore kot splošne predpise. Glede na to je bistveno opozoriti, da je izid lahko

pristranski, saj je bilo med vprašanimi visok delež odvetnikov iz multinacionalnih organizacij,

ki v glavnem forsirajo specifične dogovore (Lewicki et al., 2002, str. 367).

5.3.8 Proces oblikovanja sporazuma: deduktivni ali induktivni

Končna oblika dogovora odreja, ali se bo formacija dogovora razvijala kot induktivni ali

deduktivni proces (Lewicki et al., 2002, str. 398). Formacija dogovora se po navadi začne z

določitvijo osnovnih pravil pogodbe in se nadaljuje z določenimi kriteriji ali pa se začne z

določitvijo o natančnih kriterijih pogodbe, kateri pa so: cena, kakovost produkta, dobavni rok,

katerih seštevek je končna pogodba.

Diference v pogajalskem načinu se opazijo med formacijo dogovora od »zgoraj navzdol« ali

od »spodaj navzgor«. V postopku od »zgoraj navzdol« pogajalci opredelijo najprimernejšo

ponudbo, kjer mora nasprotna stranka upoštevati vse pogoje. V postopku od »spodaj navzgor«

pa pogajalci opredelijo najnižjo ponudbo, katera se lahko dvigne, če nasprotna stranka

sprejme še druge zahteve. Američani raje uporabljajo postopek od »zgoraj navzdol«, Japonci

pa imajo pri sklepanju poslov raje postopek od »spodaj navzgor« (2004, 29. september 2015;

http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the.top-ten-ways-that-culture-can-

affect-your-negotiation).

Raziskava je izrazila, da so anketiranci enakomerno razporejeni med oba postopka oziroma

pristopa. Pri Japoncih, Mehičanih in Brazilcih je bilo opaziti, da delajo po principu od »spodaj

navzgor« oziroma induktivni proces, pri Francozih, Argentincih, Američanih in Indijcih pa je

bilo zaznati, da jim je bolj ljub način od »zgoraj navzdol« ali deduktivni proces (Lewicki et

al., 2002, str. 367).

5.3.9 Organizacija pogajalcev: en vodja ali skupinsko odločanje

Postopek pogajanj lahko teče v obliki skupine, torej kolektivistično, ali pa ga izvajajo

posamične osebe, torej individualistično. Določene kulture prisojajo prednost posamičnim

osebam, preostale pa celotni pogajalski skupini.

22

Pri mednarodnih poslovnih pogajanjih je bistveno, da poznamo organiziranost nasprotne

strani, kdo ima dovoljenje za zaključevanje aktivnosti oziroma dogovorov in kako se te

odločitve sprejemajo. Če se odločitve določajo skupinsko, je koristno poznati, ali so sprejete

soglasno ali na temelju glavnine. Zadnji način je pogajalska skupina, v kateri ima sleherna

oseba vsa pooblastila za sprejemanje odločitev o kakršnikoli zadevah. Tega pristopa se

poslužujejo številni Američani. Japonci naglašujejo vrednost polnoštevilne pogajalske

skupine, zato ni povsem jasno, kdo je vodja skupine in kdo ima dovoljenje za zaključevanje

posla. Pri odločilnih pogajanjih med Američani in Kitajci ni nevsakdanje, če ameriško

pogajalsko skupino tvorijo le trije posamezniki, medtem ko je kitajska skupina sestavljena iz

kar desetih posameznikov.

Raziskava je nakazala, da imajo Francozi rajši pogajalske skupine, kjer so odločitve sprejete

soglasno s strani vseh posameznikov. Poleg ugleda Japoncev, da se rajši poslužujejo

pogajalskih skupini s skupnim odločanjem, jih je le 45 odstotkov vprašanih potrdilo, da to

drži. Brazilci, Kitajci in Mehičani imajo v glavnem rajši pogajalske skupine z enim vodjo

(Lewicki et al., 2002, str. 368).

5.3.10 Prevzemanje tveganja: nizko ali visoko

Le nekaj je odločitev, ki bi se razvijale v okolju zanesljivosti, saj je hkrati pri vseh odločitvah

navzoče neko tveganje, ki ga morajo sprejeti (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 271).

Kadar gre za sklepanje dogovora, ima kultura vpliv na odločitev pogajalca k prevzemanju

nevarnosti v pogajanjih. Pogajalec, ki zazna, da nasprotna stran beži od nevarnih situacij,

mora pogajalec posvetiti pravilom večjo pozornost, ki bi lahko znižala nevarnosti in

nasprotno stran pregovorila, da sklene dogovor.

Nemci nimajo radi nevarnosti, rizika, zato pri odločanju temeljito premislijo. Japonci, skladno

kot Nemci, si zagotovijo zadosti podatkov preden podpišejo pogodbo in se izogibajo

tveganim okoliščinam. Nasprotno pa Američani pri svojih odločitvah zelo radi tvegajo, naglo

sprejemajo odločitve.

V raziskavi se je izrazilo, da se zlasti Japonci izogibajo tveganim razmeram. Američani

ocenjujejo, da prevzemajo riziko, med Francozi, Britanci in Indijci pa je delež tistih, ki

domnevajo, da prevzemajo riziko, še višji (Lewicki et al., 2002, str. 369).

5.4 Soočanje s kulturnimi razlikami

Pogajalci morajo v medkulturnih pogajanjih upoštevati nekatera temeljna pravila, da bi se

lahko bolje soočili s tujo kulturo. Lewicki s sodelavci (2002, str. 369) izpostavlja tri temeljna

določila, ki naj bi jih spoštovali pogajalci, ki se soočajo s zastopniki drugih kultur.

Spoznajte kulturo nasprotne strani

V mednarodnih pogajanjih je bistvenega pomena, da se pogajalec dobro zaveda osnovne

drugačnosti druge kulture. Ko pogajalec spozna potankosti in diference med kulturama, je

dobro, da se s sledečim preučevanjem bolje seznani s kulturo druge pogajalske stranke in

posamičnimi pogajalci (Moore, Woodrow, 1999, str. 7).

23

Od številčnih faktorjev je odvisno, kako konkretno se bo pogajalec lotil tega procesa, med

drugim od relevantnosti posla, od veščin in znanja pogajalca, časa, ki je na razpolago za

proučevanje, od podobnosti in razlik med kulturama obeh pogajalskih strani. Pogajanje v

primeru posameznega izvoznega posla zato ne zahteva tako korenitega poznavanja nasprotne

kulture, kot če posle sklepamo v okviru dolgoročnega strateškega zavezništva. V tem primeru

morata obe strani analizirati ne le kulturo, ampak tudi velikokrat finančno stanje nasprotnika

(Lewicki et al., 2003, str. 369).

Pogajalec, ki obvlada drugo kulturo in drug jezik, lahko v pogajanjih prevzame scenarij

nasprotne stranke, medtem ko pogajalec, ki slabo pozna kulturo nasprotne stranke, lahko

najame ali pa prosi za pomoč posrednika ali svetovalca za uspešno reševanje vseh aktivnosti

pri pogajanjih.

Ne uporabljajte stereotipov

Čeprav prvo načelo poudarja, da se moramo dovolj dobro seznaniti s kulturo nasprotne strani,

pa nas drugo načelo opozarja, da se ne moremo v precejšni meri oklepati na to znanje.

Stereotip si razlagamo kot nekakšno sliko, ki smo jo izoblikovali o izbrani družbeni skupini

ali socialnemu razredu. Izkušnje, ki jih imamo s posameznikom iz skupine, prisodimo celi

skupini (Kavčič, 1996, str. 270).

Pogajalec poskuša preprečiti, da bi kulturni stereotipi vplivali na njegov odnos z lokalnimi

poslovneži, s katerimi posluje. Slednje lahko užalimo, če se bodo počutili, da z njimi ne

ravnamo kot posamezniki, marveč kot neki kulturni roboti.

Velikokrat nas lahko stereotipi tudi zavedejo, saj se pogosto pripeti, da se nasprotna stranka

ne pogaja na način, kot je zapisano v knjigah ali vodičih. Posledica tega, da na pogajalski slog

ob kulturi vplivajo še številčni drugi faktorji. Precejšen vpliv ima pogajalčeva zasebnost,

institucija ali poslovna enota, v katerem imenu se pogaja, ter razmere, v katerih se izvaja

posamično pogajanje.

Poiščite način za premagovanje kulturnih ovir

Pogajalci, ki se srečujejo s tujo kulturo, lahko nanjo gledajo na tri načine, in sicer kot na

oviro, orožje ali trdnjavo (Lewicki et al., 2003, str. 370).

Za uspešna pogajanja v mednarodnih poslovnih odnosih je potrebno zelo dobro premagati

ovire, ki izvirajo iz kulturnih razlik. Eden izmed načinov za premostitev ovir je, da

upoštevamo kulturo kot tako: če je namreč kultura tisto povezovalno sredstvo za izbrano

skupino ljudi, potem lahko z iznajdljivo rabo kulture uspešno združimo posameznike v

različnih kulturah.

Poznamo štiri splošne načine združevanja in zbliževanja raznolikih kultur, ki jih je možno

izkoristiti, ko diference med kulturami kažejo na ovire pri sklenitvi dogovora (Lewicki et al.,

2003, str. 371):

Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo kulture nasprotne strani. Pogajalec

sprejme določene ali vse kulturne vrednote in osebnostne lastnosti, s katerimi se

pogaja. V vsesvetovnih pogajanjih pogajalci se velikokrat trudijo, da bi uporabili

drugo kulturo ali se z njo identificirali, da bi izpopolnili medsebojne odnose.

24

Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo lastne kulture. Pri tem načinu pogajalec

poskuša drugo stran pregovoriti, da bi sprejela nekatere elemente njegove kulture.

Za tovrsten uspešen pristop potrebujemo le čas in izkušnje.

Premagovanje medkulturnih ovir s kombinacijo obeh kultur. Kulturne razlike lahko

dobro premostimo, kadar upoštevamo elemente obeh skupin. Koristno je razumeti,

kateri so ključni dejavniki posamične kulture in nato izbrati obliko, kako jih

medsebojno učinkovito združiti, saj bi na ta način odlično zaključevali posle.

Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo tretje kulture. Pri zadnjem načinu se

poslužujemo s tretjo kulturo, ki ne sodi k nobeni od udeleženih strani.

Združevanje dveh kultur, na primer kot gradnja mostov, teži k sodelovanju na obeh straneh.

Nobeden pogajalec ne bo privolil v zidavo kulturnega mostu, če ima občutek, da je ogrožen.

Eno od temeljnih določil je, da je avtomatični prehod lastne kulture v drugo kulturo v veliki

večini neuspešen. Raziskovalci so mnenja, da se morajo organizacije in posamezniki, ki se

vključujejo na tuje trge, obvladano prilagajati. Pri tem pa moramo biti pozorni, da pri tem ne

izgubimo vrednote lastne kulture v popolnosti. S tem načinom si pri partnerjih iz tujih kultur

prislužimo precejšnje spoštovanje (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 261).

25

6 POGAJALSKE METODE V RAZLIČNIH KULTURAH

Weiss (1994, str. 51) je osnoval osnutek osmih metod pogajanj med pogajalci iz raznih kultur.

Osnutek predloga strmi k temu, kako so udeleženci pogajalskega procesa ene in nasprotne

strani seznanjeni s kulturo druge strani in kolikšen je odstotek verjetnosti, da odprto

komunicirajo o pristopu k pogajanjem. V skupinskih pogajanjih iz dveh kultur je potrebno biti

pozoren na to, da sta lahko ena in druga skupina bolj ali manj seznanjeni s kulturo nasprotne

stranke, to pa istočasno obe spoštujeta v pogajanjih. Weiss poimenuje seznanjenje z drugo

kulturo kot stopnjo poznavanja perceptivnih shem te kulture na pogajalskem področju.

Po Kavčiču (1996, str. 271) dobro seznanjenje z drugo kulturo lahko ocenjujemo kot:

dobro poznavanje jezika, ki ga v veliki meri koristijo v drugi kulturi,

široko poznavanje nasprotne kulture v preteklosti,

pozitivne občutke s preteklih snidenj s predstavniki te kulture.

6.1 Slabo poznavanje kulture nasprotne strani

Če sta obe strani slabo seznanjeni s kulturo nasprotne strani, lahko uporabljata naslednje tri

metode:

1. Uporaba predstavnika ali svetovalca. Pogajalci ene strani se zavežejo, da se bodo

pogajali po kulturnem vzorcu druge strani, pa čeprav niso seznanjeni s kulturo

nasprotne strani. V pogajanjih se poslužujejo predstavnikov ali svetovalcev, ki

določeno tujo kulturo obvladajo. Vloga predstavnika in svetovalca kaže na to, da

predstavnik deluje v imenu uradnega pogajalca, na drugi strani pa svetovalec le nudi

podporo uradnemu pogajalcu, ki v pogajalskih postopkih deluje sam (Kavčič, 1996,

str. 271). Predstavnik, ki se pogaja v našem imenu, sproža vprašanje odnosa med

nami in našim predstavnikom. Predstavnika lahko nasprotna stran na koncu tudi

podkupi, da operira pretežno v njeno korist kot v našo. Svetovalec pa morebiti nima

vpliva pravočasno in na ustrezen način na naše obnašanje v pogajalskih postopkih.

2. Uvajanje posrednika. V tej metodi se obe pogajalski strani dogovorita, da v

pogajanja vpeljeta posrednika, nevtralno stran, ki je zadosti prilagodljiv za obe

strani. Določita ga pred pričetkom pogajanj in mu pojasnita svoja stališča. Za

posrednika lahko določimo tudi tolmača ali prevajalko. Ta posrednik mora zelo

dobro poznati obe kulture. Do problema lahko pride, če je posrednik pristranski in se

dogovarja v interes ene ali druge stranke.

3. Prepričati nasprotno stran, da se pogaja na svoj način. Obe stranki sta v

pogajalskem postopku dosledni svojemu kulturnemu vzorcu. To je možno, če je vsaj

ena stranka dobro seznanjena s kulturo nasprotne strani, ne velja pa inverzno.

Prednosti in slabosti te oblike načina so odvisne zlasti od tega, kako ena stranka

razume pogajalce nasprotne stranke. Če nasprotna stranka presodi, da premalo

cenimo kulturne diference, smo brezobzirni, vsiljujemo lastne vzorce, pomeni, da

ima slab vpliv na pogajanja. Uporaba tega načina je lahko tudi posledica krive

hipoteze, da imata obe stranki enako kulturo, na primer Američani in angleško

govoreči Kanadčani (Kavčič, 1996, str. 272).

26

6.2 Delno poznavanje kulture nasprotne strani

Kadar sta obe pogajalski stranki deloma seznanjeni s kulturo nasprotne stranke, je možno, da

v pogajanjih izkoristita dve metodi:

4. Prilagoditev kulturi nasprotne strani. Udeleženci pogajalskega postopka opuščajo

nekatere svoje lastne vzorce vedenja in usvojijo določene vzorce druge stranke. Gre

za precejšnjo stopnjo prilagajanja nasprotni stranki. Pogajalčeva dolžnost je, da

presodi, katere scenarije bo obnovil po nasprotni stranki. Ugotoviti mora, katerih

navad se nasprotna stran striktno oprijema in katerih morebiti ne. V primeru kadar se

obe strani odločita za tovrstno strategijo, je možno, da nastopijo težave pri

pogajanjih, zato se pogajalci večinoma vsaj glede določenih scenarijev prilagodijo

nasprotni strani.

5. Pogajalski strani se dogovorita o pogajalskem procesu. Skleneta dogovor o

pogajalskem procesu, kateri je dovzeten za obe strani. Tovrsten postopek je v večini

skupek faktorjev ene in druge kulture; je delno različen, delno pa soroden

značilnemu kulturnemu vzorcu posamične strani v pogajanjih. Stranki lahko

skleneta tudi dogovor o postopku, značilnem za neko tretjo kulturo, ki jo obe stranki

obvladata. Dostikrat tak odprt in iskren dogovor sploh ni možen, saj ga nekateri

prebivalci (Arabci, Kitajci) pojmujejo kot nespoštljivega, nespodobnega (Kavčič,

1996, str. 272).

6.3 Dobro poznavanje kulture nasprotne strani

Kadar sta obe strani v pogajanjih zelo dobro seznanjeni s kulturo nasprotne strani, lahko

pogajalci koristijo tri metode:

6. Sprejeti scenarij nasprotne strani. Ena stran izbere, da bo v pogajalskih postopkih

sledila značilnemu vzorcu nasprotne strani. Le določeni pogajalci se odločijo za to

metodo, zato ker od njih zahteva, da so odlično seznanjeni z navadami in kulturo

druge stranke. V tovrstnih pogajanjih so udeležene tiste osebe, ki so dosti časa

bivale v obeh kulturah, ki obvladajo oba jezika ipd. Če ena stran izkoristi to

strategijo, mora biti to drugi strani popolnoma razumljivo, sicer ima možnost, da to

metodo nadomesti z metodo prilagoditve.

7. Improvizacija pristopa. Obe pogajalski strani sproti ustvarjata pogajalski postopek

glede na razmere in zmožnosti nasprotne strani. To metodo je možno koristiti le

tedaj, ko obe stranki obvladata kulturo nasprotne strani in lahko koristita vzorce ene,

druge ali obeh kultur. Glede na to, da je nasprotna stranka odlično seznanjena z

obrazci vsaj dveh kultur in ima možnost koriščenja teh raznih vzorcev, je bistvenega

pomena, da nasprotno stranko obdelujemo kot individualiste in ne kot predstavnike

izbrane kulture. Metoda je posebno uspešna pri kulturah, ki podarjajo večji pomen

medosebnim odnosom pred sklenitvijo dogovora.

8. Učinkovita simfonija. Pri tej metodi niti ena izmed pogajalskih strani ne izkorišča

vzorce samo ene ali druge kulture. Obe strani tako podrobno poznavata kulturo

obeh, da imata možnost, da sproti delujeta in koristita ene in druge vzorce, formirata

nove ali sledita že uveljavljenim.

Pogajanja s pogajalci iz tuje kulture so nedvomno stroga in precizna. Omenjene metode

nakazujejo na številne možnosti, ki so na razpolago pogajalcem, zlasti pa nakazujejo na obstoj

kulturnih diferenc in njihov pomen ter vpliv na izid pogajanj (Kavčič, 1996, str. 273).

27

7 POGAJALCI IZ RAZLIČNIH KULTUR

Kultura se pogosto enači s posamezno državo, narodnostjo idr. Nekatere vsebine so skupne

vsem človeštvu, na primer odnos do življenja, smrti ipd. Takih vsebin je malo. Več je

skupnega posameznemu narodu ali državi (Kavčič, 1996, str. 263). Kulturne razlike obstajajo

med državami kakor tudi znotraj njih. Obvladanje le teh vodi k odličnemu poznavanju

soudeležencev na pogajanjih.

V nadaljevanju bomo prikazali lastnosti določenih pogajalskih stilov iz različnih kultur.

7.1 Ameriški pogajalski slog

Značilnosti tega sloga pogajanj so (Hrastelj, 1995, str. 395):

Individualizem je najbolj pogosta posamezna odlika, ki jo prisojajo

severnoameriškim pogajalcem.

Odločujoč faktor izbire je profesionalnost, ki ji sledi korenita priprava pogajalca.

Poskušajo formirati konkretne pogajalske cilje in so pri tem dosledni. Z nejevoljo se

odzovejo na ponavljajoča vprašanja, ki so bila že rešena.

So mnenja, da je njihova družba najpopolnejša, zato gojijo misijonarski pristop.

Naglašujejo odkritost in iskrenost, pripravljeni so hitro razkriti svojo pogajalsko

pozicijo. Identičen pristop si želijo hkrati od nasprotne stranke.

Izpostavljajo svojo neformalnost, čeravno so v pravnih zadevah, na primer pri

zaključevanju posla, izredno formalni.

So pravdarsko usmerjeni.

Pogajalci so kratkoročno naravnani, četudi se tu in tam zavedajo, da jim to lahko

škoduje.

V primerjavi z drugimi so zelo dovzetni prevzeti tveganja.

7.2 Japonski pogajalski slog

Japonski slog se odlikuje po naslednjih značilnosti (Hrastelj, 2001, str. 69):

So izrazito etnocentrični, tako da do skrajnosti zagovarjajo svoja stališča. Hkrati so

dovzetni poslušati tudi nasprotno stran.

Njihov slog pogajanja je neoseben in na videz hladen, brez čustev. Razumski dokazi

jim za razsodbo niso dovolj, potrebujejo osebno zaupanje.

Želijo razvijati dolgoročne poslovne odnose.

Vloga kupcev je v primerjavi s prodajalci prevladujoča.

Kot glavnina azijskih kultur posvečajo prednost pogajanjem na osnovi zaupanja.

Sporazum je prvotni, na pa zaključni ukrep poslovnega odnosa. Iskanje harmonije je

zanje zmeraj na prvem mestu.

Manj so pravdarsko usmerjeni.

V skupini ni lahko ugotoviti, kdo je glavni pogajalec, saj ni vedno potrebno, da on

vodi pogajanja.

Molk je del pogajanj. Veliko časa si vzamejo za premislek, za odgovore na

vprašanja ipd.

28

Protokol je pomemben sestavni del pogajanj. Če druga stranka z njim ne soglaša, je

to lahko vzrok, da se pogajanja ustavijo. V povezavi s tem dosegajo vedno bolj

odločilno vlogo darila in pogostitve, za katere potrošijo osupljiva dva odstotka bruto

domačega proizvoda.

7.3 Nemški pogajalski slog

Za ta pogajalski slog je značilno (Hrastelj, 2001, str. 66):

So temeljiti, poudarjajo formalnost, kar jim ne predstavlja prevelikih obveznosti, saj

jim je tovrsten pristop všeč.

Odločitve ustvarjajo počasi. Pri sklepanju poslov so previdni in jih postopoma

razširjajo.

Ko sprejmejo odločitev in dajo besedo, jo ponavadi tudi uresničijo.

Naglašujejo svojo kakovost, prav tako oznako »Made in Germany«.

Pogajanja s strankami potekajo poudarjeno monokrono.

Vzdržujejo distanco do strank dalj časa, vloga čustev in prijateljstva je manjša.

Druge tuje kulture jih spoštujejo zaradi številnih odlik in njihove popolnosti, hkrati

pa jih nimajo radi zaradi strogosti, arogance in netaktnosti.

Cenjenost hierarhije se odraža prav tako v tem, da so na primer tisti na vodilnih

položajih v ločenih in zaprtih prostorih.

Občutijo se precejšne diference med vzhodnimi in zahodnimi Nemci.

7.4 Francoski pogajalski slog

Določene značilnosti njihovega pogajalskega sloga so (Hrastelj, 1995, str. 394):

Govorijo jim lastni analitiki, saj neradi sprejemajo dejstva.

Pri pogajanjih mnogokrat igrajo čustveno, usmerjajo se h konfrontacijskim

pogajanjem.

Dosti je naglašen družbeni položaj pogajalca in enako pričakujejo na nasprotni

strani.

Francija je znana kot centralizirana država, kar se med drugim kaže tudi v

»izvoljenosti« diplomantov določenih uglednih šol.

Niso edini, ki imajo do strank aroganten in prezirljiv nastop.

Pogajanja jim predstavljajo igro, v kateri uživajo.

29

7.5 Kitajski pogajalski slog

Najbolj tipične značilnosti kitajskega sloga pogajanj so (Hrastelj, 1995, str. 395):

So taktični, izkušeni in trdi pogajalci.

Ko so predstavniki pogajanj, si prizadevajo nadzirati sam potek pogajanj.

Namenoma ne izražajo ne prevelikega navdušenja kakor tudi ne aktivnosti.

Taktično vztrajajo pri manjših detajlih, da bi preko njih izsilili kompromise pri bolj

bistvenih vprašanjih.

Pri kitajskem slogu je birokracija močno poudarjena, zato ne pričakujemo odločitev

od posameznikov.

Usmerjeni so na dolgi rok, prijateljstvo enačijo s poslovno lojalnostjo.

7.6 Pogajalski slog strank iz arabskih držav

Za arabske države veljajo naslednje značilnosti (Hrastelj, 2001, str. 70):

Zahodne in arabske države – to sta dva v popolnosti drugačna svetova. Zahod je

postopoma odcepil državo od cerkve, v arabskih državah pa je vpliv islama na

odločanje v poslovnem svetu še vedno pomemben.

Pri Arabcih je poglavitna družbena enota družina.

Poslovno sodelovanje je v precejšnji meri personalizirano, v pogajanjih se prepletajo

čustva in pragmatizem.

Na zahodu je položaj posameznika v precejšnji meri odvisen od njegovih uspehov in

rezultatov, pri Arabcih pa je bistvenejši izvor ali razred.

Zahod izraža enakovrednost obeh spolov, arabske države pa le tega ne sprejemajo.

Zahode kulture izražajo spoštovanje močnim, islam pa poveljuje zlasti varstvo

šibkih.

So tradicionalisti, bolj gostoljubni kot zahodnjaki.

Pogovor med pogajanji je intenziven in glasen. Držijo se principa odprtih vrat.

Arabci poudarjajo posredništvo, kar ima za posledico, da ne ena kot tudi druga stran

v pogajanjih ne izgubi obraza, če pride do ustavitve pogajanj ali pa le ta niso

uspešna.

7.7 Slovenski pogajalski slog

Za slovenski pogajalski slog je značilno (Markič, Strniša, Tavčar, 1993, str. 133):

Ljubimo red in organiziranost.

Smo individualisti, kar nam tudi dela probleme pri sprejemanju kompromisov.

Nismo dovolj dobro pripravljeni na pogajanja.

Za primerne pogajalce štejemo tiste, s katerimi bomo lahko poslovno sodelovali na

srednji ali pa dolgi rok.

Uporaba tujega jezika je običajen pomen, saj se kot majhna država moramo (in smo

se) prilagajati.

Gojimo visoko stopnjo nezaupljivosti do tujih držav, kar je vzrok naše majhnosti.

Za nas je značilna marljivost in poštenost, žal pa nam pogosto zmanjka moči za

končni korak. Primanjkuje nam tudi vztrajnosti, potrpežljivosti in pogajalske

hrabrosti.

30

Pred leti smo se tveganja izogibali, danes pa smo precej usmerjeni k tveganju.

Slovenski pogajalci slovijo kot agresivni, vendar pa se ta agresivnost kaže le kot

avtoagresivnost in zavistnost, ne pa pri poslih zdrave tekmovalnosti, na primer pri

katerih obsežnih projektih.

Pri pogajanjih delujemo oziroma se dogovarjamo monokrono.

Tudi pri našem poslovanju seveda uporabljamo stisk roke in pogled v oči.

31

8 SKLEP

Pogajanja so del vsakdanjega življenja. Pogajamo se tako v svojem zasebnem življenju kot s

svojimi poslovnimi partnerji. Da so pogajanja nujna, mora obstajati najmanj osnovna razlika v

interesih strank. Pogajanje je način, kako pridobimo stvar, ki si jo želimo, po najnižji in

najbolj ugodni ceni. Obstajajo raznovrstni in številčni literarni in drugi viri, kateri so na

razpolago o tovrstni tematiki in na podlagi katerih smo spoznali, da je to zelo obsežno in

precej težavno področje na nivoju medsebojnih poslovnih odnosov.

Ni važno ali pogajanja potekajo med domačimi ali s tujimi pogajalci, je konkretna priprava na

sam postopek pogajanja glavnega pomena. Čas, ki ga potrošimo za konkretno pripravo, je

ponavadi obsežnejši od skupnega časovnega obsega samega procesa pogajanja.

Pogajanja na medkulturni ravni so bistveno zahtevnejša in sprožajo več zapletov kot

pogajanja med domačimi pogajalci. Pogajalec na medkulturni ravni potrebuje ob splošnem

pogajalskem znanju obvladati še različnost kultur. Pogajalec na medkulturni ravni mora tudi

zaznati kulturne razlike med državami in narediti vse, da bi jih razumel. Pomembno je, da se

zna z njimi soočiti, jih preučiti in naštudirati ter jih hkrati spoštovati. Bistvenega pomena je,

da se zaveda, da je kultura ključni faktor, ki ima vpliv na proces pogajanj, in je zato mehanski

prenos lastne kulture in kriterijev ravnanja oziroma obnašanja v drugo kulturo ponavadi

neuspešen.

V diplomskem delu smo predstavili, da razlike med pogajalci različnih kultur obstajajo, da

kulturne razlike so, da so pomembne in da lahko imajo bistven vpliv na rezultat pogajanj.

Razlike so posledica drugačnih kultur, kjer so rastli pogajalci, in drugačnih običajev, mišljenj

in vrednot, ki nekako tvorijo posamično kulturo ter njihove prisotnosti v podzavesti

posameznikov v pogajalskem procesu. Na razlike med pogajalci ima hkrati vpliv značaj

posameznika, ki ga je v procesu pogajanja koristno spoštovati.

Predstavili smo deset faktorjev, ki jih je poudaril Salacuse, saj so tam kulturne razlike zlasti

izražene. Z dobro seznanitvijo teh faktorjev ima pogajalec možnost, da se uspešno spoprime s

kulturnimi razlikami, ki so posledica pogajanj na medkulturni ravni in uspešno premosti

kulturne ovire.

Tako kot so mnogovrstne kulture in določeni udeleženci, ki nastopajo v procesu pogajanja, so

raznolika medkulturna pogajanja oziroma pogajanja med posamičnimi udeleženci iz različnih

kultur. Možni so različni slogi določenih pogajalcev, kot so nemški, japonski ali ameriški stil

pogajanj, vendar pa ni določena osnovna strategija, ki bi bila uporabna v vseh primerih

oziroma pri pogajanjih med pogajalci na medkulturni ravni. Za aktualnega medkulturnega

pogajalca ima dosti večjo korist poznavanje primerne metode, ki mu pomaga pri izbiri

konkretne pogajalske strategije, kot pa obvladanje standardiziranih načrtovanj in predlogov,

njihova koristnost je namenjena le na izbrane primere.

Zagovarjamo dejstvo, da mora posamični člen, ki načrtuje poslovno sodelovanje s tujimi

poslovneži, ob znanju tujega jezika in poznavanja osnovne oblike pogajanj v izbrani kulturi,

poznati tudi razne pogajalske strategije. Obvladanje pogajalskih vzorcev druge kulture je

bistvenega pomena, če se hočemo učinkovito pogajati s pogajalskimi poslovneži iz drugih

držav. Pogajanja in kultura se vse bolj sorodna pojava in njuno sodelovanje je pogoj za

uspešno mednarodno poslovanje danes in v prihodnosti.

32

LITERATURA IN VIRI

1. Fabijan, A. (2005). Vpliv kulture na proces pogajanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

2. Ghauri, P., Usunier, J. C. (1996). International Business Negotiations, First Edition.

Oxford: Elsevier Science Ltd.

3. Hofstede, G. (1984). Culture’s Concequences International Differences In Work –

Related Values. Newbury Park: SAGE Publications.

4. Hrastelj, T. (1995). Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana:

Gospodaski vestnik.

5. Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

6. Hrastelj, T., in Makovec, M. (1999). Mednarodno trženje. 1. izdaja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

7. Herbig, P. (1997). External Influences in the Cross-cultural Negotiation Process.

Industrial Management & Data systems, B.k.

8. Herbig, P. (2003). International Marketing Lecture Series, Session 2: Culture.

Pridobljeno 17. marec 2015 iz Geocities: http://

www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwuintlmktg2.html.

9. Herbig, P. (2003). Cross Cultural Negotiations Lecture 4: Dos and Dont’s of

CrossCultural Negotiations. Pridobljeno 17. marec 2015 iz Geocities: http://

www.geocities.com/Athens/Delphi/9158/kwulectureccn4.html.

10. Jensen, K. (2011). International Relations: How to Successfully Negotiate with Other

Cultures. Pridobljeno 29. september 2015 iz Keld Jensen transparency in negotiation:

http://keldjensen.wordpress.com/2011/03/21/international-relations-how-to-

successfully-negotiate-with-other-cultures.

11. Jeswald, W. S. (2004). Negotiating: The Top Ten Ways That Culture Can Affect Your

Negotiation. Pridobljeno 29. september 2015 iz Ivey Bussines Journal:

http://iveybusinessjournal.com/publication/negotiating-the.top-ten-ways-that-culture-

can-affect-your-negotiation.

12. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

13. Kavčič, B. (1996). Spretnost pogajanj. Kranj: Moderna organizacija.

14. Kavčič, B. (2000). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

15. Korošec, U. (2003). Vpliv kulturnih razlik na poslovna pogajanja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

33

16. Lewicki et al. (2002). Negotiation: Reading, Exercises and Cases. Fourth Edition. B.

k.: Mc Graw Hill.

17. Lothar, K. (2008). Negotiating International Business. Pridobljeno 12. oktober 2015 iz

Leadership Crossroads: http://www.leadershipcrossroads.com/negintbiz.asp.

18. Lubin, G. (2014). 25 Fascinating Charts Of Negotiation Styles Around the World.

Pridobljeno 12. oktober 2015 iz Business Insider Australia: http:

//www.businessinsider.com.au/commumication-charts-around-the-world-2014-3.

19. Makovec, Brenčič, M., in Hrastelj, T. (2003). Mednarodno trženje. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

20. Markič, P., Strniša, M., in Tavčar, R. (1993). Poslovna pogajanja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

21. Moore, C., Woodrow, P. (1999). Mapping Cultures. Strategies for Effective

Intercultural Negotiations. Track Two. B. k.

22. Moran, T. R., Stripp, G. W. (1991). Successful International Business Negotiations.

Houston: Gulf Publishing Company.

23. Možina, S., Damjan, J. (1992). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta

24. Možina, S., Tavčar, M., in Kneževič, A. N. (1995). Poslovno komuniciranja. Maribor:

Založba Obzorja.

25. Payne, N. (2015). How cultural Difference Affect Negotaitions. Pridobljeno 15.

oktober 2015 iz SkillsYouNeed: http://www.skillsyouneed.com/rhubarb/negotiation-

across-cultures.html.

26. Samovar, A. L., Porter, E. R. (1991). Communication Between Cultures. Belmont:

Wadsworth Publishing Company.

27. Spinks, N., Welss, B. (1997). Intercultural Communication: a key element in global

strategies. Career Development International, B. k.

28. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

29. Vida, I. (1997). Kulturološki dejavniki v večnacionalnih poslovnih pogajanjih.

Slovenska ekonomska revija.

30. Zorko, A. (2005). Pogajanja med različnimi kulturami. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta.

31. Weiss, E. S. (1994). Negotiating with »Romans« Part 1. Sloan Management Review

Cambridge.

34

32. Weiss, E. S. (1994). Negotiating with »Romans« Part 2. Sloan Management Review

Cambridge.