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NNo competitivo mundo
corporativo, a capacidade de inovação
e/ou de se reinventar é apontada por
muitos estudiosos como sendo um dos
principais fatores críticos de sucesso
para a conquista e/ou manutenção de
uma posição de liderança de longo
prazo.
Inclusive, é possível observar que
a trajetória de diversas empresas
multinacionais bem sucedidas contribui
para corroborar com essa
argumentação.
Contudo, apesar disso, verifica-se também que se por um lado a capacidade de
inovação foi fundamental para alavancar algumas empresas ao sucesso, por outro, não
foi suficiente para mantê-las em posição de liderança por tempo indeterminado e, em
alguns casos, até mesmo para a sua perenidade.
O posicionamento mercadológico de empresas inovadoras chega a adquirir
tamanha força que frequentemente elas são admiradas não somente por seus
consumidores, mas em muitos casos também por seus pares, de acordo com as listas
anuais de empresas mais admiradas tanto no Brasil quanto internacionalmente (Carta
Capital e Fortune).
Retrocedendo apenas 07 anos no tempo verifica-se que as 10 empresas mais
admiradas da Fortune eram as seguintes na ocasião:
1 – General Electric 2 – FedEx
3 – SouthWest Airlines 4 – Procter & Gamble
5 – Starbucks 6 – Johnson & Johnson
7 – Berkshire Hattaway 8 – Dell
9 – Toyota Motor Company 10 – Microsoft
Destas 10 empresas posicionadas no topo da pirâmide em 2006, somente 04
delas continuam presentes nesta relação dos top ten atualmente (Starbucks | SouthWest
Airlines | Berkshire Hattaway | FedEx), enquanto que outras 04 caíram para o grupo
intermediário posicionado até a 30ª posição (General Electric | Procter & Gamble |
Microsoft | Toyota Motor Company) e, por fim, as duas remanescentes (Johnson &
Johnson | Dell) não figuram nem entre as 50 mais admiradas da mesma lista da Fortune.
Ainda nesta linha de raciocínio, observa-se também que em outros momentos
diversas empresas já ocuparam este olimpo, mas em virtude de um misto de falta de
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visão de longo prazo que não lhes permitiu vislumbrar o surgimento de novas
tendências mercadológicas ou de comportamento do consumidor, decisões estratégicas
equivocadas, surgimento de novos players ainda mais inovadores e agressivos, entre
outros fatores, as fizeram perder seu brilho (isso naturalmente quando não se apagaram
por completo). Este rol inclui as seguintes empresas (embora esta lista não tenha a
pretensão de ser a mais abrangente possível):
1 – 3M 2 – Alta Vista
3 – AOL 4 – Blackberry
5 – Casio 6 – Kodak
7 – Netscape 8 – Nokia
9 – Nortel 10 – Palm Inc.
11 – Polaroid 12 – Sharp
13 – Silicon Graphics 14 – Xerox
Entre estes exemplos acima relacionados, seguramente daria para elaborar
artigos sobre cada uma delas analisando detalhadamente os fatores que provocaram seu
ocaso. No entanto, para evidenciar os riscos embutidos na inovação, vou ater-me a
somente uma das empresas (Palm Inc.), pois considero que em termos conceituais a
análise não seria tão distinta assim das demais corporações.
No final dos anos 1980, o então estudante de biofísica na Universidade da
Califórinia (EUA), Jeff Hawkins, desenvolveu um algoritmo para reconhecimento de
escrita manual em tela de computadores, o qual foi batizado de PalmPrint.
Alguns anos depois (mais precisamente em 1996) este desenvolvimento
culminou no surgimento do Palm Pilot, inaugurando assim uma nova categoria de
produtos: PDA – Personal Digital Assistant. Esta categoria de produtos viria a
revolucionar completamente o mundo corporativo e também a computação pessoal na
medida em que ela conferia total mobilidade à computação e a um custo bastante
acessível já que na ocasião os notebooks ainda eram extremamente caros e bastante
pesados também (só para ter uma ideia, os modelos top de linha pesavam “apenas” 2,5
kg). Alguns especialistas denominavam estes dispositivos também como handhelds pelo
fato de praticamente caberem na palma da mão.
Ao longo da segunda metade dos anos 1990 e até meados dos anos 2000 a Palm
Inc. reinou praticamente soberana neste território e tornou-se até sinônimo da categoria.
Seus produtos (e a empresa naturalmente) eram muito admirados e cada novo
lançamento era altamente aguardado pelo mercado, já que ela sempre superava os
modelos antecessores com a incorporação de novas tecnologias e recursos.
No entanto, apesar de sua confortável posição de liderança lastreada por sua
constante capacidade de inovação, lamentavelmente a empresa falhou em não perceber
a tempo o surgimento de uma nova tendência tecnológica: a chegada dos smartphones
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que, na verdade, congregavam grande parte das funcionalidades já presentes em seus
próprios PDA’s com a então emergente telefonia móvel celular.
Consequentemente, em pouco mais de três anos (entre meados de 2006 e final de
2009) ela partiu de um então confortável market share de 36% em âmbito global para
apenas 7%, enquanto o Blackberry atingiu 40% e o iPhone 30% ao final deste mesmo
período. Poucos anos depois a empresa foi adquirida pela HP (Hewlett-Packard) e
praticamente desapareceu sem deixar vestígios.
Sendo assim, a partir deste cenário, avalio que é possível constatar que, não
obstante os inegáveis benefícios e vantagens competitivas da capacidade de inovação,
ela também embute alguns riscos sérios. Primeiramente, na medida em que ela contribui
para que a empresa conquiste uma posição de liderança e ditadora de tendências em
determinada categoria de produtos, pode acontecer que este sucesso ofusque sua visão e
a habilidade de perceber com a devida clareza o surgimento de novas tendências e/ou o
crescimento de novos players (exemplos deste fenômeno incluem: Alta Vista | Kodak |
Netscape | Nortel | Polaroid | Xerox).
Em segundo lugar, este mesmo sucesso alcançado por intermédio da inovação
pode criar também uma zona de conforto que congela a capacidade de ousadia da
empresa no sentido de que ela não promove mais destruições criativas (conforme
conceituado pelo economista austríaco Joseph Schumpeter em 1942) em suas próprias
inovações como uma forma de se blindar contra o crescimento e/ou surgimento de
novos players. Ou seja, ao invés de ficar à mercê dos movimentos estratégicos da
agressividade da concorrência, ela mesma deveria continuar a ditar as tendências do
segmento que outrora ela mesma havia inaugurado e liderado.
Por fim, esta capacidade inovadora cria uma forte pressão sobre a empresa de tal
forma que o mercado sempre espera novos lançamentos cada vez mais inovadores.
Naturalmente que manter um ritmo de criação de inovações cada vez mais
revolucionárias de forma constante é pouco provável e factível a longo prazo. Desta
forma, a manutenção da aura de empresa inovadora pode dar-se por intermédio de
lançamento de inovações incrementais ao invés de revolucionárias o tempo todo.
Portanto, da mesma forma que a história corporativa é pródiga em exemplos de
empresas que trilham o caminho da ascensão e queda por intermédio da inovação
(evidenciando assim seus riscos), elas também sinalizam os caminhos para evitar que
outras caiam nas mesmas armadilhas.
Luiz Valério P. Trindade – 22.12.2013
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Referências
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visionárias. Rocco, 8ª ed., 1995
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http://money.cnn.com/magazines/fortune/most-admired/ (Consulta em 15/12/2013)
Moreira, T.; Borges, A.; Brigatto, G.; Rahal, M. Companhias de TI entre o céu e o inferno.
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