Mutation du marketing BtoBMutation du marketing BtoB
D'une stratégie marketing BtoB à une stratégie BtoC et ses dérivés
:
Moyens, enjeux et impacts pour des biens techniques dans
l'industrie du bĂątiment.
Le cas de BWT, leader europĂ©en du traitement de lâeau
Responsable de Master : AgnÚs Walser-Luchesi Tuteur de mémoire :
Marion Rosemond-Heitz
2017/2018
Mutation du marketing BtoB
D'une stratégie marketing BtoB à une stratégie BtoC et ses dérivés
:
Moyens, enjeux et impacts pour des biens techniques dans
l'industrie du bĂątiment.
Le cas de BWT, leader europĂ©en du traitement de lâeau
Responsable de Master : AgnÚs Walser-Luchesi Tuteur de mémoire :
Marion Rosemond-Heitz
Ecole de Management de Strasbourg Université de Strasbourg
n ce qui concerne mon stage, mes remerciements sâadressent en
premier lieu Ă Dominique
Brun, Directeur du service marketing de BWT France, pour mâavoir
accueilli dans son Ă©quipe et
pour mâavoir permis de dĂ©couvrir un groupe passionnant inscrit dans
une forte dynamique de
croissance. Jâai particuliĂšrement apprĂ©ciĂ© de travailler autour de
problématiques actuelles et
captivantes, avec de grands enjeux et parfaitement en adéquation
avec ma formation. Mes
remerciements sâadressent Ă lâensemble des membres de lâĂ©quipe
marketing de BWT France
(Camille Adams, Agapé Ambs, HélÚne Brum, Alizée Euvrard, Julie
Hindenoch, Noémie Meyer,
ValĂ©rie Saint-Martin) pour nos Ă©changes et nos collaborations. Jâai
beaucoup appris à leur cÎté et,
ce dans un contexte de coopĂ©ration. Mes remerciements sâadressent
plus largement, Ă lâensemble
des collaborateurs BWT avec qui jâai pu collaborer de prĂšs ou de
loin. JâespĂšre que mes actions
ont pu contribuer aux objectifs du service marketing et de la
société.
En second lieu, je remercie les experts qui mâont accordĂ© de leur
temps pour les enquĂȘtes terrain :
Emmanuel Guingant anciennement Le Moniteur, Brigitte Aumont de ED
Institut, Magali Simon de
Hager, Virginie Guyot de Socomec et Nicolas Dziopa de lâagence
Novembre. Je remercie
Ă©galement lâensemble des personnes qui ont pu mâaider de prĂšs ou de
loin dans ma réflexion.
Concernant lâEM, je remercie tout particuliĂšrement AgnĂšs
Walser-Luchesi qui a fait preuve dâune
grande implication durant toute lâannĂ©e universitaire. Elle fut Ă
lâĂ©coute de nos attentes et de nos
besoins académiques et professionnels. Je remercie également Marion
Rosemond-Heitz, tutrice
de mémoire, pour ses conseils. Je suis trÚs reconnaissante de la
disponibilité et de la sympathie
de Boris Blériot ainsi que du personnel administratif du service de
la scolarité et plus largement du
personnel de lâĂ©cole. Je remercie lâensemble de lâĂ©quipe
enseignante du master -enseignants
chercheurs et intervenants extérieurs- de nous avoir communiqué et
transmis avec passion leurs
savoirs et leur professionnalisme Ă travers le partage de leurs
connaissances et de leurs
expériences. Enfin, je remercie les étudiants de la promotion
dâavoir fait des cours des moments
trĂšs conviviaux. Jâai particuliĂšrement apprĂ©ciĂ© la cohĂ©sion
dâĂ©quipe et lâentraide au sein de la
classe.
E
INTRODUCTION
............................................................................................................................
1
I. LES SPECIFICITES DU MARKETING DES BIENS DâEQUIPEMENT TECHNIQUES
DANS LâINDUSTRIE DU BATIMENT
........................................................................................................
4
1. Marché industriel, secteur du bùtiment : notions clés
........................................................... 4
2. Les spĂ©cificitĂ©s de la stratĂ©gie dans lâindustrie BtoB
............................................................
5
2.1. La gestion de la technologie et de lâinnovation
.....................................................................
6
2.2. Quâest-ce que la stratĂ©gie ?
.................................................................................................
7
2.2.1. La recherche de lâavantage concurrentiel
..................................................................
7
2.2.2. Lien dâinterdĂ©pendance
..............................................................................................
9
2.2.3. Les orientations et la stratĂ©gie de lâentreprise
............................................................
9
2.3. Spécificités du marketing BtoB appliquées au marché
résidentiel de BWT France ........... 14
2.4. Secteur business to business, synonyme de secteur industriel ?
....................................... 19
3. Tendances actuelles : Marketing BtoB/BtoC, des frontiĂšres qui
sâestompent ................... 19
3.1. Pourquoi communiquer directement auprĂšs du consommateur final
? ............................... 19
3.2. Communication BtoB/BtoC : similitudes et différences
...................................................... 22
II. LES STARTEGIES MARKETING ACTUELLES MISES EN ĆUVRE PAR LES
ACTEURS DE LâINDUSTRIE DU BATIMENT : EXEMPLE DE BWT AQA PRO, DE
HAGER ELEXIUM ET DâAUTRES INDUSTRIES
.............................................................................................................
25
1. Cas pratique: BWT, leader europĂ©en du traitement de lâeau
dâutilisation ............................ 25
1.1. Le marchĂ© du traitement de lâeau : Ă©tat et perspectives dâun
avenir vert ............................ 25
1.2. Profilage de la cible grand public
.......................................................................................
26
1.3. Objectifs de la stratégie marketing de BWT
.......................................................................
26
1.4. Organisation du service marketing
France.........................................................................
27
1.5. La stratĂ©gie BtoB/BtoC de BWT via son rĂ©seau dâinstallateurs
AQA PRO ......................... 28
1.5.1. De la notion de club à la notion de réseau : AQA PRO, un
label, un business model et un outil de communication
.............................................................................................
28
A. PremiĂšre Ă©tape, la relation transactionnelle
..............................................................
30
B. DeuxiĂšme Ă©tape, la relation Ă©motionnelle
.................................................................
34
1.5.2. Marketing BtoBtoC, BtoCtoB/C : les attentes des
consommateurs ont évolué ......... 38
A. Marketing BtoC : de nouveaux outils Ă destination du grand
public .......................... 43
B. Marketing BtoCtoC : les consommateurs, autres ambassadeurs de la
marque ........ 44
2. Quelle posture chez nos confrĂšres ? Le cas de Hager Elexium
.......................................... 46
III. RENFORCER LâEFFICACITE DU RESEAU AQA PRO ET DE LA
COMMUNICATION GRAND PUBLIC, LEVIERS DE PERFORMANCE DU MARCHE
RESIDENTIEL ........................ 50
1. Construire un territoire de marque puissant avec le marketing
content, le brand content et le storytelling
..........................................................................................................................
50
1.1. Le marketing content pour une visée commerciale
............................................................
50
1.2. Le storytelling et le brand content pour une intention
dâimage............................................ 51
A. Sâassocier au milieu acadĂ©mique et scientifique
....................................................... 52
B. Collaborer avec des prescripteurs et des influenceurs
.............................................. 53
C. Surfer sur les tendances sociétales en adéquation avec les
missions et le métier de la marque
..............................................................................................
54
2. Sâouvrir Ă la servuction pour amĂ©liorer la satisfaction client
.............................................. 55
2.1. DĂ©velopper les services grĂące Ă la technologie
.................................................................
56
2.2. La rĂ©duction de lâeffort client
..............................................................................................
57
2.3. La coproduction du service pour susciter lâimplication
....................................................... 58
2.4. La formation des clients et des collaborateurs en contact
.................................................. 59
2.5. Lâalignement des actions marketing/commerciales
............................................................
60
2.6. La servuction pour contourner les freins liés au prix en
BtoC............................................. 61
3. Développer la notion de communauté entre installateurs pour
dĂ©velopper lâattachement Ă la marque
..................................................................................................................................
62
3.1. Appartenir à une communauté de professionnels
..............................................................
62
3.2. Lâimplication de lâentreprise dans la communautĂ©
..............................................................
63
3.3. DĂ©velopper les points de contacts physiques avec la marque
........................................... 63
4. Augmenter sa force de frappe par la collaboration avec des
grandes marques du bĂątiment connues du grand public : le
co-branding et la recommandation ...........................
64
CONCLUSION
..............................................................................................................................
67
BIBLIOGRAPHIE
.........................................................................................................................
70
LISTE DES ANNEXES
.................................................................................................................
76
1
« Aujourd'hui, les créatifs ne considÚrent plus faire du BtoC ou du
BtoB. La communication
se veut plus distrayante et touche les Ă©motions. Nous ne nous
posons plus la problématique
BtoB/BtoC quand nous travaillons sur les visuels d'une campagne »,
Georges Ragueb, Président
et Directeur de la création chez Mister Bing Bang, Agence de
communication1.
LâĂ©vanescence des frontiĂšres entre le marketing « Business to
business » (BtoB : entre
professionnels), et le marketing « Business to consumer » (BtoC :
entre professionnels et
particuliers), dans le secteur industriel est un phénomÚne récent.
Dâune part, apparaĂźt aujourdâhui Ă
destination des professionnels, lâemploi de techniques et de
pratiques de communication en terme
de ton, de style, de discours habituellement utilisés pour les
cibles grand public. La montée en
puissance du storytelling (partie III) dans le BtoB par exemple,
illustre parfaitement cette tendance.
Dâautre part, les entreprises qui communiquaient jusquâalors
uniquement avec leurs clients directs,
notamment avec leurs partenaires de la distribution et de
lâinstallation, communiquent dĂ©sormais
aussi avec les consommateurs finaux devenus prescripteurs. En
parallĂšle, les entreprises
renforcent leur relation avec leurs clients directs, intermédiaire
entre la marque et le
consommateur, tels que les artisans installateurs et les
distributeurs cités plus haut. Ces deux
tendances ont dâabord Ă©tĂ© dĂ©couvertes de loin, au sein de Hager
Group, parmi les leaders
mondiaux de solutions en installations Ă©lectriques, puis au sein de
lâentreprise actuelle, BWT,
groupe international, leader europĂ©en du traitement de lâeau
dâutilisation prĂ©sent sur le marchĂ©
industriel (notamment pharmaceutique, chimique et agroalimentaire),
collectif (Ă©tablissements de
santé, hÎtellerie et spa, logements collectifs) et résidentiel
(particuliers). Toucher directement le
consommateur est un phénomÚne qui est peu à peu apparu avec
lâarrivĂ©e dâInternet et
lâintensification de la concurrence. Pour susciter lâintĂ©rĂȘt du
consommateur mieux informé et plus
exigent, entretenir la croissance sur un marché concurrentiel ainsi
quâinfluencer le pouvoir de
décision et contourner les contraintes imposées par les
distributeurs, les entreprises développent
dĂ©sormais des stratĂ©gies marketing plurielles et plus puissantes, Ă
destination de leurs différentes
cibles. De plus, ces stratégies permettent de collecter des
informations sur les utilisateurs finaux et
le marchĂ©, jusquâalors opaques, ce qui rend possible une meilleure
adaptation de lâoffre et du
marketing. Enfin, le rapprochement avec le consommateur final
renforce sa relation et son
attachement Ă la marque plutĂŽt quâen faveur du point de
vente.
Chez Hager, les enjeux de cette stratĂ©gie observĂ©s, nâavaient pas
été immédiatement cernés.
Aujourdâhui, Ă travers les missions chez BWT, ils deviennent
limpides. En creusant le sujet, nous
nous sommes aperçus que bien des entreprises étaient dans cette
logique : Hansgrohe, De
Dietrich, Rothelec... Afin de délimiter les périmÚtres du mémoire,
nous rapportons cette tendance
au secteur de lâindustrie du bĂątiment et plus particuliĂšrement, aux
biens dâĂ©quipement techniques
1 EnquĂȘte rĂ©alisĂ©e par Julien van der Feer le 1 dĂ©c. 2006,
http://www.e-marketing.fr/Marketing-Direct/Article/CReATIONS-B-TO-B-
ET-B-TO-C-LES-FRONTIeRES-S-ESTOMPENT-17871-1.htm#rDJYKFMUr5RwK4mI.97
2
de lâhabitat sur le marchĂ© rĂ©sidentiel actuel français dans lequel
Ă©volue BWT France. Nous allons
Ă©tudier dans ce travail lâĂ©volution du marketing industriel et
tenter de comprendre pourquoi et
comment les entreprises en BtoB étendent leur stratégie marketing
au BtoC et aux dérivés :
BtoBtoC, BtoCtoB et BtoCtoC. Il est important de prĂ©ciser que, mĂȘme
si lâentreprise Ă©tudiĂ©e Ă©volue
sur trois marchés BtoB mentionnés plus haut, le marché résidentiel
au cĆur de ce mĂ©moire
repose sur des produits finis qui ne connaissent pas de
transformation avant dâĂȘtre revendus Ă
lâutilisateur final. De plus, la typologie des clients Ă©tudiĂ©s, Ă
savoir les artisans installateurs, de par
leur proximité avec les particuliers, sont une cible proche du
BtoC, bien quâils interviennent souvent
aussi sur le marché collectif et parfois sur le marché industriel.
Câest pourquoi la notion de
marketing industriel est Ă nuancer car mĂȘme si nous sommes sur une
relation BtoB, les pratiques
se rapprochent parfois plus de celles du BtoC.
Ce glissement des pratiques est passionnant par sa forte dimension
stratégique et son actualité.
De plus, ses impacts importants sont rapidement observables sur
lâactivitĂ© de lâentreprise. Aussi, le
choix du sujet fut lâoccasion de dĂ©velopper un savoir autour du
secteur industriel pour lequel est
exprimĂ©e une appĂ©tence particuliĂšre. Enfin, ce sujet est au cĆur
des missions de stage qui portent
sur la stratégie BtoB/BtoC et ses dérivés sur le marché résidentiel
(des particuliers) de BWT
France que nous verrons plus en détail en partie II. Les réflexions
de ce mémoire constituent un
intĂ©rĂȘt pour lâentreprise dâaccueil car cette stratĂ©gie marketing
en direction des artisans
installateurs et du grand public est relativement récente (depuis
2016). Elle est par conséquent
encore en phase de construction, nécessite de constants
réajustements et gagne en ampleur.
La premiÚre partie sera consacrée aux caractéristiques du marché
industriel, ainsi quâaux
fondamentaux et Ă lâinterdĂ©pendance entre stratĂ©gie dâentreprise et
marketing industriel. Seront
ensuite présentés les marketing BtoB, BtoC, BtoCtoC. Nous nous
intéresserons à leur apparition,
leur Ă©volution, pour aboutir sur les pratiques actuelles et leurs
impacts. Seront vus les notions clés
du secteur de lâindustrie du bĂątiment, tels que les biens
dâĂ©quipement techniques, les canaux de
distribution, ainsi que la place du vendeur, du revendeur et du
consommateur.
Dans la seconde partie, nous dĂ©couvrirons des cas dâapplication
réelle en entreprise de ces
nouvelles stratégies marketing BtoB/BtoC et leurs dérivées. Nous
analyserons en particulier celles
de BWT, notamment en ce qui concerne le produit grand public phare
du marché grand public de
BWT, Ă savoir lâadoucisseur dâeau. Les rĂ©flexions porteront
essentiellement sur la stratégie du
réseau des installateurs adhérents de BWT nommé AQA PRO ainsi que
sur sa stratégie grand
public. Puis, nous verrons les similitudes avec la stratégie
analogue de Hager et son réseau
dâinstallateurs Elexium, opĂ©rant sur un marchĂ© proche et dans un
contexte similaire.
Dans la troisiÚme et derniÚre partie, nous réfléchirons à des
pistes dâactions quâil serait possible de
développer à court/moyen/long terme pour accompagner la progression
de cette stratégie et
atteindre les objectifs de BWT, principalement par le renforcement
du réseau AQA PRO. Nous
3
aborderons notamment le brand content, les nouveaux modes de
consommation et la servuction
(marketing de service), la relation client (marketing relationnel),
lâexpĂ©rience client (marketing
expérientiel) et le co-branding.
Enfin, en conclusion, nous reviendrons sur les principaux
enseignements retenus du mémoire,
nous tenterons de répondre à la problématique, puis nous dresserons
un bilan introspectif sur les
apports de ce travail ainsi que les difficultés rencontrées.
Ce mĂ©moire est le fruit dâexpĂ©riences professionnelles passĂ©es et
présentes ainsi que de
nombreux Ă©changes avec des experts dans le cadre des fonctions
exercées, tels que des
prestataires (agences de communication), des collĂšgues commerciaux,
des membres de lâĂ©quipe
marketing, des clients, et au-delĂ du cadre purement professionnel,
avec des enseignants, des
camarades de promotion ainsi quâavec des proches. Pour alimenter
cette réflexion rigoureuse et
scientifique, une intelligence Ă©conomique ainsi que de nombreuses
recherches et observations ont
Ă©tĂ© mis en Ćuvre, aussi bien sur le terrain quâĂ lâaide de sources
primaires et secondaires
(littĂ©rature, Internet, confĂ©rences dâexperts se rapprochant de
prÚs ou de loin du sujet traité,
interviews, documentation de lâentreprise, cours du Master MEM). La
littérature académique et les
cours par exemple, ont permis de mieux appréhender les théories et
concepts et de les transposer
Ă lâentreprise. Les investigations terrain ont non seulement permis
de pallier la faible existence de
littérature académique sur le sujet, mais elles ont aussi offert la
possibilité de vérifier des
hypothĂšses, de collecter des regards et avis dâexperts, de proposer
des actions correctives ou
encore dâinnover, et ce, malgrĂ© les limites gĂ©ographiques et le
nombre de personnes enquĂȘtĂ©es.
Quoi quâil en soit, les experts en marketing BtoB, quâil sâagisse
dâauteurs ou de professionnels
interviewés, sont unanimes sur le rétrécissement des frontiÚres
entre le marketing Ă destination
des acteurs professionnels et celui en direction des
particuliers.
4
I. LES SPECIFICITES DU MARKETING DES BIENS DâEQUIPEMENT TECHNIQUES
DANS LâINDUSTRIE DU BATIMENT
Pour commencer, voyons quelques notions clés et spécificités du
domaine étudié pour mieux
comprendre comment fonctionne un groupe industriel tel que BWT
(Annexe 1).
1. Marché industriel, secteur du bùtiment : notions clés
Historiquement, la vente Ă©tait simple du fait de lâimportance de la
demande. Avec la crise et
lâintensification de la concurrence, est apparue peu Ă peu la
discipline vente en tant que telle ainsi
que celle du marketing2. EIles ont dâabord touchĂ© les marchĂ©s de la
grande consommation avant
de rejoindre les marchĂ©s industriels. Aujourdâhui elles se sont
Ă©largies et intĂ©grĂ©es en sâinscrivant
dans le cĆur du systĂšme interne de lâentreprise, dĂšs la conception
de lâoffre, en passant par la
recherche et le développement, la logistique, le SAV, la
finance...et en externe : clients, prospects,
partenaires3.
BTW propose Ă ses clients industriels des biens d'Ă©quipement
industriels encore appelés
biens de production, câest-Ă -dire, des installations de traitement
de lâeau utilisĂ©es dans leurs
processus de production de biens et services. BWT fabrique
Ă©galement des biens dâĂ©quipement
pour lâhabitat des mĂ©nages, utilisĂ©s en tant que consommation
individuelle par des particuliers, tels
que son produit phare lâadoucisseur dâeau (Annexe 2), ou encore des
filtres Ă Ă©vier. Ces produits
ne sont pas vendus directement aux consommateurs par la marque mais
via des intermédiaires
(distributeurs et/ou installateurs). Ces biens dâĂ©quipement sont
des biens hautement durables
qui par définition, ne se détruisent pas lors de leur utilisation
et qui connaissent généralement une
usure sur le long terme au mĂȘme titre que les voitures,
lâameublement, lâĂ©lectromĂ©nager, etc.
malgrĂ© lâobsolescence programmĂ©e et les effets de mode qui
réduisent généralement
considĂ©rablement leur durĂ©e dâutilisation. C'est pourquoi cette
typologie de biens est
habituellement caractérisée par de longues périodes entre deux
achats. En opposition des biens
durables, il existe les biens non durables ou biens de consommation
courante, définis comme
des biens qui sont immédiatement consommés en une utilisation ou
qui ont une durée de vie de
moins de 3 ans. Ils incluent les biens de grande consommation tels
que les cosmétiques, les
produits dâentretien de la personne, la nourriture, le carburant,
les médicaments... Les
consommables de BWT entrent dans cette catĂ©gorie. Il sâagit des
produits complémentaires aux
adoucisseurs et aux autres solutions de traitement de lâeau, qui
sont indispensables Ă leur
utilisation (sel, cartouche, kit dâentretienâŠ) et que la marque
vend soit directement aux particuliers
via son site Selfaquashop (www.selfaquashop.fr), soit indirectement
via les revendeurs. Les biens
de consommation courante ont généralement une activité fortement
récurrente, donc facilement
2 MATHIEU J-P., ROEHRICH G. (2005), Les trois représentations du
marketing au-travers de ses définitions, Revue française du
marketing n°204 | p39-56. 3 p221, Figure 12.1. Types de
destinataires du marketing b to b, DIVINE M. (2016), Marketing BtoB
: principes et outils de la
stratégie de vente, Paris : Vuibert, 245p.
5
prévisible. Au contraire, les biens de consommation durables sont
bien plus sensibles aux cycles
Ă©conomiques et leur taux de renouvellement est faible4.
On entend par bien dâĂ©quipement technique de lâhabitat, tout bien
qui entre dans la composition
de lâhabitat pour en assurer son fonctionnement et/ou son confort
et qui nécessite une expertise
technique dans son installation (Ă©quipement en eau, gaz et
électricité, salle d'eau, cuisine, mode
de chauffage, téléphone/Internet)5.
2. Les spĂ©cificitĂ©s de la stratĂ©gie dans lâindustrie BtoB
Le marketing industriel sâinscrit sur des marchĂ©s industriels dans
lesquels sâĂ©changent des
produits et services entre entreprises. La notion de marketing «
Business to business » ou BtoB,
abordée plus loin dans cette partie, est fortement corrélée au
marketing industriel puisquâelle porte
exclusivement sur des Ă©changes entre clients professionnels, par
opposition au marketing «
Business to consumer », qui interagit avec des particuliers. Les
achats en marketing industriel sont
gĂ©nĂ©ralement destinĂ©s Ă ĂȘtre incorporĂ©s directement ou
indirectement Ă un acte de fabrication ou
de transformation. Selon le mode dâincorporation, nous distinguons
:
- Les produits rentrant entiĂšrement dans le produit fini : matiĂšres
premiĂšres, produits semi- finis (biens de production ou
intermédiaires)
- les produits rentrant partiellement dans le produit fini :
machines (biens dâĂ©quipement) - les produits nâentrant pas dans le
produit fini : consommables et services (bien de
fonctionnement)
BWT se positionne dans ces trois niveaux en ce qui concerne le
marchĂ© industriel, puisquâelle
intervient aussi bien dans les eaux dâutilitĂ©s (eau de chauffage,
production de vapeur,
refroidissementâŠ), que dans les eaux de process (eau en tant
quâingrĂ©dient dans le secteur
agroalimentaire et pharmaceutique par exemple, et eau qui entre
dans le processus de
fabrication). Le marché industriel se différencient des marchés de
la grande consommation par
plusieurs caractéristiques : la durée de la relation et le degré
dâimplication des acteurs, le degrĂ©
dâinformation attendu, lâexigence du client, lâimportance de la
confiance... Le marché industriel
représente 50% du CA de BWT. Au niveau macro-économique, le marché
industriel constitue une
part importante de lâĂ©conomie mondiale : 10% du produit intĂ©rieur
brut en France, 20,3% en
Allemagne et 8,7% au Royaume-Uni. Sur les 3,7 millions
dâentreprises que compte notre pays,
environ 235 000 sont des entreprises industrielles (3 millions
dâentre elles sont des micros
entreprises de moins de 10 salariés)6. Les clients de BWT sont
aussi bien des entreprises
industrielles, que des entreprises de service (hÎtels, cafés,
restaurants, Ă©tablissements de soin) ou
des micro-entreprises, TPE et PME, notamment en ce qui concerne les
artisans installateurs
sanitaires-chauffagistes. Voici les principales caractéristiques et
différences entre marché de
grande consommation et marché industriel.
4
https://www.challenges.fr/tag_lexique-economique/biens-de-consommation_5060/
5 Collection INSEE (1972) Les Ă©quipements du logement et
l'environnement de l'habitat. Economie et statistique, n°34 |
p59-62. 6
https://www.economie.gouv.fr/entreprises/chiffres-cles-industrie
6
Principales caractÚres du marché de grande consommation
Principales caractÚres du marché industriel
Satisfaction dâune demande finale Satisfaction dâune demande
dérivée et évolutive Offre et demande homogÚnes Offre et demande
hĂ©tĂ©rogĂšnes Une sensibilitĂ© Ă lâaction marketing Des sensibilitĂ©s Ă
lâaction marketing Achat individuel Achat collectif Faible
interaction entre acheteur et vendeur Forte interaction entre
acheteur et vendeur Appréhension non comptable des coûts
ApprĂ©hension comptable des coĂ»ts Acheteur en situation dâaudience
passive Acheteur en situation dâaudience active Grand nombre
dâacteurs Petit nombre dâacteurs
En marketing industriel, la technologie est au cĆur de la relation
entre lâoffre et la demande.
2.1. La gestion de la technologie et de lâinnovation
Lâinnovation se dĂ©finit par la rencontre entre une recherche et un
marchĂ©. On parle dâinnovation
rĂ©ussie lorsquâune opportunitĂ© technique est en adĂ©quation avec une
opportunité de marché. La
recherche dâinnovation est fortement conditionnĂ©e par lâexistence
dâune intelligence Ă©conomique
au sein de lâentreprise7. Il est indispensable de benchmarker pour
comparer la performance de la
société avec les différentes pratiques de référence internes et
externes Ă son industrie et ainsi
identifier des forces et des opportunités. Voici quelques éléments
pouvant ĂȘtre Ă©tudiĂ©s8 :
- Historique du secteur, de lâentreprise - Interne : ressources,
culture, ambitions⊠- Concurrents - Meilleures pratiques, mĂȘme
dâautres secteurs.
II. Diagnostiquer lâexistant avec lâanalyse SWOT (Cours StratĂ©gie
dâentreprise)
La force de la concurrence et des nouveaux entrants pour BWT
Avec une forte croissance annuelle de prÚs de 10%, le marché du
traitement de lâeau attire les
convoitises. Ce qui constitue un risque non négligeable pour BWT
face auquel il doit ĂȘtre vigilant
pour continuer Ă accroĂźtre ses parts de marchĂ© sur la mĂȘme lancĂ©e.
En effet, le cabinet Xerfi a
7 FENIOU F. (2017/2), Intelligence économique et stratégie
d'entreprise, I2D âInformation, donnĂ©es & documents, Base de
données Library, Information Science & Technology Abstracts,
Cairn, Vol. 54 | p28-29. 8 Cours StratĂ©gie dâentreprise, Odile
Paulus
7
publiĂ© une Ă©tude sur le traitement de lâeau en avril 20179
précisant que le segment de marché des
Ă©quipementiers en traitement de lâeau, en croissance rĂ©guliĂšre,
attire un nombre croissant
d'entreprises françaises, dont le nombre aurait doublé entre 2008
et 2015. Alors mĂȘme que la part
de marché des sociétés étrangÚres implantée en France est également
en hausse. L'Ă©tude signale
que, pour les appareils de filtration, les importations ont
augmenté de +60% en valeur en sept ans.
2.2. Quâest-ce que la stratĂ©gie ?
Comme le groupe BWT est une entreprise relativement récente (moins
de 30 ans) et quâelle
connait un fort développement, sa stratégie est en mouvance pour
sâadapter Ă la fois Ă cette
croissance ainsi quâaux Ă©volutions du marchĂ©. Câest pourquoi il a
semblé important de consacrer
une partie de ce premier chapitre Ă la stratĂ©gie dâentreprise.
Dâautant que les missions du service
marketing de BWT France sont fortement corrélées à cette stratégie,
soit en amont, par des
contributions de réflexion stratégique, soit en aval, par le
dĂ©ploiement dâoutils de mise en Ćuvre
de ces dĂ©cisions stratĂ©giques. Rappelons que lâobjectif final de
toute stratégie est la recherche de
la compĂ©titivitĂ© par lâobtention, la maĂźtrise et le maintien Ă long
terme, dâun avantage concurrentiel.
2.2.1. La recherche de lâavantage concurrentiel
Ce qui importe est la position de lâentreprise vis-Ă -vis de ses
concurrents car câest cette position
qui va indiquer si la rentabilitĂ© de lâentreprise est supĂ©rieure ou
inférieure à celle du secteur auquel
elle appartient. Pour cela il est utile dâanalyser en premier lieu
la capacité stratégique de
lâentreprise, câest-Ă -dire ses ressources et compĂ©tences qui lui
sont nécessaires pour survivre et
prospĂ©rer et qui permettent dâobtenir un avantage concurrentiel.
Ces ressources peuvent ĂȘtre10 :
· Tangibles/actifs physiques : équipement, collaborateurs,⊠·
intangibles/actifs immatĂ©riels : anciennetĂ©, prĂ©sence Ă
lâinternationale,âŠ
Lâentreprise peut sâaider dâindicateurs pour identifier son/ses
avantage(s) concurrentiel(s) et la
stratĂ©gie Ă dĂ©ployer en consĂ©quence. Lâidentification des sources
de lâavantage concurrentiel
implique une analyse de ces activités via un tableau de classement
des activités (Annexe 3) par
exemple ou une chaĂźne de valeur comme ci-dessous. Ces outils
décrivent les activités créatrices
de valeur de lâentreprise, permettant dâobtenir un avantage
concurrentiel. Les fonctions primaires
assurent lâoffre de produits ou de services et sont donc
directement impliquées dans la création de
valeur. Les fonctions de soutien amĂ©liorent lâefficacitĂ© ou
lâefficience des fonctions primaires. Selon
Michael Porter, lâavantage concurrentiel peut dĂ©pendre de
lâensemble des activitĂ©s de lâentreprise,
quâelles soient principales ou de soutien. La valeur doit ĂȘtre
appréciée du point de vue de
lâutilisateur final. La chaĂźne de valeur dĂ©cĂšle les sources de
différenciation pour atteindre la
situation de « piscine Ă profit », câest-Ă -dire la plus rentable
possible. Elle permet Ă©galement de
mieux comprendre le mĂ©canisme des coĂ»ts et ainsi dâisoler les
activités qui sont couteuses mais
qui contribuent peu à la création de valeur ainsi que celles trÚs
stratégiques, qui sont créatrices de
9
http://www.batiactu.com/edito/quelles-sont-perspectives-marche-traitement-eau-48720.php
10 p99, BLANC F. (2003), Le marketing industriel : vade-mecum,
Colombelles : ems Management et société, 150p.
8
valeur, liĂ©es Ă lâavantage concurrentiel et qui pourront ĂȘtre
renforcées. La performance globale
dâune chaine de valeur dĂ©pend de :
· la performance de chaque activité · la performance des liaisons
entre les activités.
On peut donc considérer que le marketing stratégique est une forme
dâexpression de la stratĂ©gie
dâentreprise et de lâavantage concurrentiel, car il formalise le
positionnement de lâentreprise, sa
dĂ©clinaison visuelle ainsi que les messages clĂ©s. Câest ce
quâillustre le schĂ©ma suivant :
Source : dâaprĂšs J.-F. Trinquecoste
Lâavantage concurrentiel de BWT rĂ©side dans le fait que la sociĂ©tĂ©
est la seule sur son marchĂ© Ă
couvrir lâensemble des besoins dans le traitement de lâeau. De
plus, quel que soit le marché et les
solutions proposĂ©es, BWT assure lâensemble des activitĂ©s qui
constitue sa chaĂźne de valeur vue
ci-dessus : étude, conception, fabrication de matériel, mise en
service et contrat dâentretien des
installations, avec pour piscine Ă profit la maĂźtrise industrielle,
commerciale et du SAV. Elle peut
ainsi offrir un accompagnement intégral à ses clients (Annexe
4).
Une position forte signifie un avantage compétitif durable. Michael
Porteur fait référence à deux
avantages concurrentiels :
- par les prix : moins Ă©levĂ©s que les concurrents - par lâoffre :
des produits différenciés de ceux des concurrents.
IV. Source de lâavantage concurrentiel stratĂ©gique (BLANC F., Le
marketing industriel : vade-mecum, p76)
Avantage concurrentiel
III. Chaßne de valeur de Porter (Cours Stratégie
dâentreprise)
9
2.2.2. Lien dâinterdĂ©pendance11
Lorsque lâoffreur propose une aide technique en plus dâun produit,
lâacheteur lui donne accĂšs en
contrepartie Ă des informations le concernant. De cette
interdĂ©pendance entre lâoffreur et le
demandeur naßt une notion de pouvoir. Cette inégalité de pouvoir
est dâautant plus forte dans le
secteur industriel en raison de la nature des marchés industriels
composĂ©s dâun faible nombre
dâacteurs et de tailles diffĂ©rentes. De plus, lâhĂ©tĂ©rogĂ©nĂ©itĂ© de la
demande peut accentuer la
domination de lâacheteur. Inversement, le monopĂŽle pour un secteur
en particulier donne le
pouvoir au vendeur. Dâautres Ă©lĂ©ments interviennent dans la
négociation et sont susceptibles de
renforcer ou de contrebalancer le pouvoir : SAV, maintenance,
techniques⊠surtout une fois
lâĂ©quipement acquis. Ainsi, le dĂ©veloppement de services associĂ©s
au produit permet de renforcer
lâinterdĂ©pendance du client envers le fournisseur. Câest ce que
nous verrons dans les deux
grandes parties suivantes avec le développement de la servuction. «
Le critĂšre qui prime nâest plus
tant la rentabilitĂ© mais la garantie dâapprovisionnement ou la
mutualisation de technologies par
exemple ». (BLANC F., 2003, p72). Lorsque cette interdépendance est
trĂšs importante, elle peut
mener Ă des accords informels, voir mĂȘme Ă des fusions entre
entreprises.
2.2.3. Les orientations et la stratĂ©gie de lâentreprise12
Carte dâidentitĂ© de lâentreprise
LâidentitĂ© de lâentreprise est centrale car elle est lâessence de
lâorganisation, elle la distingue des
autres et est durable. Elle repose à la fois sur des éléments
tangibles comme les éléments visuels
(charte graphique) et intangibles telles que les valeurs par
exemple. On distingue cinq facettes de
lâidentitĂ© de lâentreprise :
§ Identité professée par le dirigeant § Identité projetée par les
managers § Identité vécue par les salariés § Identité manifestée
par la communication § Identité attribuée par les
consommateurs.
Nous verrons dans la seconde partie que BWT réalise actuellement
une réflexion de fond sur ces
Ă©lĂ©ments de son identitĂ© Ă lâaide dâune agence de communication
afin de retravailler son
positionnement.
IdentitĂ© de BWT Best = le but : ĂȘtre et rester le leader europĂ©en
Water = la mission : fournir une eau saine Ă la population mondiale
Technology = la solution : produits et processus de pointe
garantissent le plus haut degrĂ© de sĂ©curitĂ©, dâhygiĂšne, de santĂ© et
les meilleurs rendements du marché
Mission
La mission dâune organisation est lâaffirmation de son intention
fondamentale, de sa raison dâĂȘtre.
Elle est constituĂ©e dâĂ©lĂ©ments vagues, gĂ©nĂ©raux et potentiellement
pĂ©rennes. Elle doit ĂȘtre
11 p10, BLANC F. (2003), Le marketing industriel : vade-mecum,
Colombelles : ems Management et société, 150p. 12 Cours Stratégie
dâentreprise, Odile Paulus
10
stimulante et laisse ouvertes les perspectives dâune
diversification. Des recherches (Bart et Al) ont
établi un lien entre déclaration de mission et performance. Elle a
pour rĂŽle de :
· Motiver et inspirer les employĂ©s · DĂ©terminer lâallocation des
ressources · Communiquer · PrĂ©ciser la performance · Ătablir des
éléments de référence pour mesurer la performance.
Aujourdâhui, le premier dĂ©fi de BWT est de fournir une eau de
consommation saine et sûre à la
population mondiale. Les savoir-faire, portefeuille de produits et
processus couvrent tout lâĂ©ventail
des traitements de lâeau, quâelle soit destinĂ©e aux rĂ©sidences
particuliĂšres, aux professionnels et
industries, aux hÎtels, aux hÎpitaux ou encore aux collectivités
locales. Les solutions doivent
garantir le plus haut degrĂ© de sĂ©curitĂ©, dâhygiĂšne et de santĂ© dans
le contact quotidien avec lâeau.
Vision stratégique
La vision stratĂ©gique dâun dirigeant renvoie Ă un Ă©tat futur
souhaitĂ© de lâorganisation : Que
voulons-nous ĂȘtre ? Quel est lâavenir de notre secteur ? Quelle est
la place de notre entreprise
dans ce futur ? Elle formalise un futur attirant pour une
entreprise, elle est un rĂȘve stimulant, une
finalité, une ambition, un projet. La vision stratégique de BWT est
de devenir lâexpert connu,
reconnu et incontournable du traitement de lâeau, tous marchĂ©s
confondus.
Valeurs
Les valeurs sont les principes que se fixe lâentreprise dans la
conduite de ses actions. Elles
répondent aux questions : Qui sommes-nous ? En quoi croyons-nous ?
Les valeurs de lâentreprise
sont une conséquence directe de ses ambitions quant aux attitudes
des employés. Elles peuvent
ĂȘtre un outil de motivation interne. Elles influencent par
conséquence les comportements que les
managers et les employés devraient adopter dans la réalisation de
la mission générale. Elles
forgent la culture de lâentreprise et sa stratĂ©gie. Lâexpression
des valeurs est une image idéalisée
que lâorganisation donne dâelle-mĂȘme. En cas de diversification ou
de changement de stratégie, il
faut veille Ă ce que les valeurs et, plus gĂ©nĂ©ralement lâidentitĂ©
de lâentreprise, restent cohĂ©rentes
avec ses nouveaux domaines dâactivitĂ©.
Les valeurs de BWT Entreprise : Innovation - Dynamisme -
DĂ©veloppement durable LâĂ©co-responsabilitĂ© est une valeur qui va
ĂȘtre renforcĂ©e (point dĂ©veloppĂ© en partie III). Produits : SĂ©curitĂ©
- Confort - Santé Collaborateurs : Créativité - Equité - Discipline
- Persévérance - Efficacité
Alignement stratégique
On parle dâalignement stratĂ©gique lorsquâune entreprise veille Ă la
cohérente et à la
complĂ©mentaritĂ© entre les quatre items : IdentitĂ© â Valeurs â
Vision â Missions.
11
Objectifs stratégiques
Lâobjectif est un critĂšre de mesure de la performance de la
stratégie. Il traduit la vision et la mission
et sert de repĂšre quantifiĂ©s (CA, ROI, parts de marchĂ©âŠ). Il permet
de préciser, de prioriser et de
hiĂ©rarchiser lâintention stratĂ©gique.
Objectifs du marché bùtiment de BWT France présentés à la
confĂ©rence de presse dâavril 2018
BWT a pour objectif dâaffirmer son rĂŽle de leader et de dynamiser
le marché français du traitement
de lâeau dans le bĂątiment en le dĂ©mocratisant, le
professionnalisant et le développant. Pour
affirmer cette place de leader sur le marchĂ© de lâadoucisseur en
négoce professionnel, BWT met
en Ćuvre une stratĂ©gie offensive dont les principaux objectifs sont
:
· dâaffirmer le positionnement de ses marques (Annexe 5). BWT
France sâappuie sur trois
marques distinctes au positionnement clair et spécifique :
- BWT, une marque premium et prioritaire porteuse des innovations
développées par le groupe et adaptée au marché de la rénovation
pour le résidentiel individuel et collectif.
- Cillit, une marque alternative et complémentaire, idéale pour le
marché du neuf notamment pour les CMIstes (Constructeurs de Maisons
Collectives), le marché des chaudiÚres murales ou encore les
logements sociaux.
- CPED, une marque haut de gamme du traitement de lâeau en GSB pour
les particuliers bricoleurs.
Ces trois marques de BWT sont complétées par SoluTECH, une gamme
pour le traitement
préventif et curatif des circuits de chauffage.
· dâinnover en permanence. Avec 4% de son chiffre dâaffaires
consacré à la R&D et ses 4
centres dédiés en Allemagne, Autriche, France et Suisse, BWT
travaille en permanence au
dĂ©veloppement dâinnovations pour rĂ©pondre aux tendances du marchĂ©
:
- Gain de temps et facilitĂ© dâinstallation - Ăconomie dâeau et
dâĂ©nergie, avec de nouveaux adoucisseurs permettant
dâĂ©conomiser
jusquâĂ 80% dâeau et dâĂ©nergie - CompacitĂ© et connectivitĂ©, grĂące
aux adoucisseurs nouvelle génération, trÚs compacts (60
cm de hauteur) pour les espaces restreints et connectés à une
application mobile pour suivre en temps réel les consommations
dâeau et de sel
- Analyse de lâeau, en proposant des kits dâanalyse destinĂ©s au
marché résidentiel et tertiaire pour suivre en permanence la
qualitĂ© de lâeau de son circuit de chauffage.
· de renforcer lâexpertise des installateurs (dĂ©veloppĂ© en partie
II). Depuis 2017, BWT
développe son réseau BWT AQA PRO dédié aux installateurs experts de
lâeau. CertifiĂ©s BWT
AQA PRO, ces derniers sont accompagnés dans leur quotidien et
bénéficient de la notoriété
de la marque BWT, ainsi que de nombreux avantages et outils.
· dâĂȘtre au plus prĂšs des besoins. BWT France offre un service de
qualité et de proximité via
ses 7 directions régionales organisées par marché et permettant de
couvrir lâensemble du
territoire. Ce dĂ©ploiement est complĂ©tĂ© dâune Ă©quipe nationale de
58 techniciens, pour assurer
la mise en route et la maintenance des adoucisseurs résidentiels
chez les particuliers.
· de dynamiser le marchĂ© rĂ©sidentiel. Tout au long de lâannĂ©e, BWT
France conçoit et met en
place de multiples actions Ă destination des professionnels et des
consommateurs :
12
- Accompagner les négoces à travers un road show (en partenariat
avec les négociants) pour aller à la rencontre des installateurs et
leur faire dĂ©couvrir lâensemble des gammes dâadoucisseurs,
filtration, traitement de lâeau de chauffage. Le show-room mobile
BWT (Annexe 6) sillonne toute la France en 30 Ă©tapes du 15 mai au
30 juin 2018.
· de révéler le besoin aux consommateurs (développé point 1, partie
III), via un site web
grand public permettant de trouver facilement lâinstallateur le
plus proche, faire une demande
de rendez-vous et obtenir un devis gratuit. Ce dispositif
dâinformation est accompagnĂ© en 2018
dâune nouvelle campagne de communication de grande envergure : TV,
médias print et web
(Annexe 7). En 2017, une campagne similaire avait permis de faire
remonter 4 000 demandes
dâinformations de particuliers, dĂ©bouchant sur 2 000 rendez-vous et
devis et 500 installations
réalisées (Annexe 8).
· dâanimer le marchĂ© collectif et tertiaire
- Sensibiliser les maĂźtres dâouvrage, les Bureaux dâEtude Technique
et les exploitants via lâorganisation de sessions dâinformation sur
les bonnes pratiques en lien avec la qualitĂ© de lâeau des circuits
de chauffage et la performance énergétique, comme les conférences
Les Matinales BWT qui se dérouleront au second semestre 2018 (14
dates).
- Faciliter le travail des prescripteurs, en mettant Ă leur
disposition lâespace de travail web (www.bwtprescription.fr), pour
concevoir leur projet et choisir la solution la plus adaptée. En
2018, BWT intĂšgre petit Ă petit les objets BIM pour lâensemble de
ses produits destinés au marché du collectif tertiaire13.
Dâautres objectifs ont Ă©tĂ© annoncĂ©s rĂ©cemment en interne, soit par
le groupe soit pas la filiale France
Au niveau groupe
· Alignement de la politique de prix par un corridor des prix en
U.E. · DĂ©veloppement dâactions environnementales
Au niveau national
· Réorganisation de la plateforme des marques pour un
positionnement plus stratégique et différenciant des concurrents.
Chaque marque doit offrir une expérience différente
· Elargissement de la distribution aux marketplaces · Développement
de lâoffre de services.
Positionnement de la marque14
La stratégie de marque a pour mission de délivrer un message simple
et un positionnement fort
valable sur une longue durĂ©e afin de minimiser lâeffort de
mémorisation du client. Le
positionnement renseigne et guide en peu de mots le client sur le
secteur de lâentreprise, son
métier, les cibles visées et la promesse. Plus largement, le
positionnement est la réponse donnée
par une entreprise aux attentes des clients. Il devient un repĂšre
pour les acheteurs et permet de
mettre en lumiÚre sa différenciation avec les concurrents.
13 Building Information Modeling est un processus intelligent basé
sur un modĂšle 3D qui offre aux professionnels de l'architecture, de
l'ingénierie et de la construction les informations et les outils
nécessaires pour planifier, concevoir, construire et gérer plus
efficacement des bĂątiments et des infrastructures.
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:cUo3K0pEpdsJ:https://www.autodesk.fr/solutions/bim+&cd=4&hl=fr&ct=
clnk&gl=fr 14 p69, DIVINE M. (2016), Marketing BtoB : principes
et outils de la stratégie de vente, Paris : Vuibert, 245p et Cours
Stratégie marketing, AgnÚs Walser-Luchesi
13
Le positionnement se matérialise par :
Les bĂ©nĂ©fices clients : Les bĂ©nĂ©fices rassurent lâacheteur et
légitiment la société. Ils sont
démontrés par les caractéristiques produits et services. Les
arguments classiques sur lâanciennetĂ©
de lâentreprise, le nombre de clients ou la part de marchĂ© sont
moins convaincants que la
description des compĂ©tences clĂ©s, de lâinnovation et des
technologies maßtrisées, des supports
dĂ©ployĂ©s, de la satisfaction client obtenue. Câest pour cette
raison que BWT met en avant son
expertise technique et ses services.
La signature de la marque ou baseline placée sous le logo est un
résumé de la mission, voir
des valeurs. Elle permet de comprendre en un clin dâĆil trois
points essentiels : le métier, la
promesse faite aux clients, le challenge pour les salariés. La
signature de BWT « BWT, For You
and Planet Blue. » promet de fournir aux clients les meilleurs
produits et services dans tous les
domaines du traitement des eaux, pour contribuer à protéger
efficacement les ressources de la
planÚte = responsabilité écologique, économique et sociale.
Le nom de lâentreprise et des produits : il doit ĂȘtre efficace
au-delĂ dâĂȘtre crĂ©atif et esthĂ©tique car
il permet de minimiser les efforts de communication, de
compréhension, de catégorisation et de
mĂ©morisation15. Il doit permettre de comprendre facilement lâoffre,
câest pourquoi il prĂ©fĂ©rable
dâutiliser des noms explicits et descriptifs16. Par exemple Aqa
Perla Compact pour un adoucisseur
BWT de petit format. Contrairement au BtoC, lâentreprise BtoB
valorise son nom plutĂŽt que celui de
ses produits. Cela permet de limiter les moyens de communication et
la dilution des messages.
Aussi, les noms des produits changent ou disparaissent du
catalogue, alors que les marques de
lâentreprise restent, ce qui rĂ©pond aux attentes de clients qui
cherchent en premier lieu une
marque de confiance avant un produit de qualité. La stratégie de
nom de marque de BWT groupe
annoncĂ©e tout rĂ©cemment, est de glisser peu Ă peu du nom « BWT » Ă
« B » comme seule logo et
signature. Mais pour y arriver, la marque doit encore travailler sa
notoriété.
Les positionnements de BWT
- Pour le groupe BWT Le leadership : premier fabricant européen en
parts de marché. Ce positionnement du groupe est en réflexion pour
le rendre unique et différenciant.
- Pour le réseau des installateurs AQA PRO La relation client :
proximité, accompagnement, assistance. La satisfaction est
renforcée par les services.
- Pour le marché industrie La solution : capacité à couvrir
lâensemble des besoins Ă travers la largeur de gamme de produits et
de services.
15 Cours Comportement du consommateur, Françoise Simon 16 BREE J.
(2012), Comportements du consommateur, 3Ăšme Ă©dition, Paris : Dunod,
128p. et recommandations agences de communication
14
2.3. Spécificités du marketing BtoB appliquées au marché
résidentiel de BWT France
Une valeur indirecte Ă prendre en compte en BtoB17
En BtoB il est important de connaĂźtre les acteurs de deuxiĂšme
niveau, soit les clients de ses clients
en aval, et les fournisseurs de ses fournisseurs en amont. En
effet, alors quâen BtoC, la valeur
générée par une entreprise est directe et se mesure par
lâefficacitĂ© du produit ou de la solution
offerte au client, cette valeur a Ă©galement une dimension indirecte
en BtoB.
Lorsque la cible est une entreprise, le produit a une influence
indirecte sur ses clients. Le
marketing BtoB doit donc prendre en compte, en plus de ses clients
directs, les marchĂ©s avals, Ă
savoir les clients de ses clients, pour comprendre lâusage final du
produit et ainsi développer des
offres pensés pour eux pouvant déboucher sur de nouvelles
opportunités. On parle alors de
BtoBtoB ou de BtoBtoC selon lâidentitĂ© du deuxiĂšme niveau.
Il est important de connaĂźtre les fournisseurs des fournisseurs de
lâentreprise, pour sâassurer de
la qualité des matiÚres, du pouvoir de négociation, des
opportunités de nouvelles offres, des
propositions de valeur qui sont composĂ©es par lâaddition des
valeurs ajoutées par chaque
intermédiaire. Le prix du produit final est donc la somme des
valeurs ajoutées de tous les acteurs
dâune filiĂšre. Câest le concept de chaĂźne logistique globale ou
global supply chain (DIVINE M.,
2006). En BtoB, un concurrent peut devenir un partenaire pour une
co-conception, un
élargissement de gamme, le partage de coût de développement ou de
distribution par exemple
(Point développé en partie III).
LâĂ©cosystĂšme de BWT
- Les usagers : particuliers, collectivités, industriels - Les
clients intermédiaires : artisans, négoces/distributeurs, PME,
exploitants (Dalkia,
EngieâŠ) - Les prescripteurs : bureaux dâĂ©tudes, architectes,
maĂźtres dâouvrage, CMIste
(Constructeurs de Maisons Individuelles), gestionnaires de
bien.
Cartographie du mix-marketing de la marque BWT en France pour le
marché résidentiel
Le marketing BtoB assure à la fois des missions stratégiques et
opérationnelles. Il détermine ce
qui sera vendu, Ă qui et comment et propose des solutions de
distribution et de management des
produits. Il propose un support à la vente à partir de ses données,
dâoutils dâaide Ă la vente, de
campagnes de communication. Le service marketing de BWT intervient
essentiellement au niveau
opĂ©rationnel ainsi quâau niveau de la stratĂ©gie de marque et du
marchĂ©, mĂȘme si les enquĂȘtes
terrain quâil mĂšne peuvent contribuer au dĂ©veloppement de nouvelles
offres produit. Par ailleurs,
en termes dâoffres de service et notamment les services digitaux,
le service marketing contribue
par une veille et une Ă©tude des besoins.
La synergie entre les ressources technologiques et le marketing
permet de fournir des éléments
précis pour analyser la tactique de la variable produit et
améliorer la gestion des autres variables
17 p11, DIVINE M. (2016), Marketing BtoB : principes et outils de
la stratégie de vente, Paris : Vuibert, 245p
15
du mix, afin dâatteindre une vision stratĂ©gique durable18. Mais la
technologie ne suffit pas pour
assurer le succĂšs dâun produit. Il faut Ă cela intĂ©grer de façon
rentable lâinnovation dans son
Ă©cosystĂšme. Pour ce faire, il est essentiel dâimpliquer les
diffĂ©rentes parties prenantes, mĂȘme
externes (les clients, les fournisseursâŠ) impactĂ©es par le projet
dâinnovation pour sâassurer que
lâoffre rĂ©ponde bien aux attentes. Lâinnovation peut donc
apparaĂźtre par lâoffre (lâentreprise elle-
mĂȘme) et par la demande (les clients) et dĂ©bouche sur une offre
dite crĂ©atrice, câest-Ă -dire la
combinaison de ressources qui créer de la valeur aux yeux du
client. Les relations avec les clients
et les fournisseurs deviennent ainsi stratégiques car génératrices
de propositions créatrices de
valeur. Ces derniĂšres peuvent sâinscrire dans un cercle vertueux
puisquâune offre crĂ©atrice peut
ĂȘtre le point de dĂ©part de nouvelles offres crĂ©atrices.
Lâentreprise est ainsi conduite Ă Ă©largir le
champ de son offre ce qui lui permet de repositionner sa
différenciation et donc son avantage
concurrentiel.
V. Marketing de lâoffre/demande (BLANC F., Le marketing industriel
: vade-mecum, p33)
Viardot, Le marketing de la high tech, Publi Union 1992
Des innovations incrémentales sur le produit
La capacité de différencier le produit dépend du marché et de la
concurrence. La différenciation du
produit vise Ă diversifier lâoffre entre les concurrents dâun mĂȘme
type de produits et entre les
produits dâun mĂȘme fabricant. La servuction, abordĂ©e plus loin,
tendance actuelle à matérialiser les
services et à dématérialiser les biens, offre également de
nombreuses possibilités de
différenciation. En ce qui concerne BWT et, plus largement,
lâensemble du marchĂ© du traitement
de lâeau, lâinnovation porte actuellement essentiellement sur des
innovations incrémentales et
continues des produits. Autrement dit, sur lâĂ©volution des produits
existants par lâapport de
nouvelles fonctions, de nouveaux designs et du développement de
lâIOT. Exemples dâinnovation
incrémentales récentes chez BWT : des systÚmes embarqués dans les
adoucisseurs pour détecter
lâusure des rĂ©sines de sel et permettre lâouverture automatisĂ©e de
lâadoucisseur lors du
remplissage de résines. Le marché actuel ne connait pas
dâinnovation de rupture rĂ©cente ou Ă
venir selon la direction. Chez BWT cet élément du mix est piloté
par le service innovation en
relation avec les responsables marché. La tendance actuelle chez
BWT comme dans beaucoup
dâindustries, est de dĂ©velopper des services annexes aux produits
(SAV, maintenance), car il sâagit
lĂ dâun Ă©norme potentiel encore peu exploitĂ©, quel que soit le
marché sur lequel BWT est
positionnĂ© (industriel, collectif, rĂ©sidentiel). Câest la raison
pour laquelle ce mémoire va porter sur
18 p117, BLANC F. (2003), Le marketing industriel : vade-mecum,
Colombelles : ems Management et société, 150p.
Marketing de la demande (Ă©coute)
Poids du marché
Poids de lâinnovation Produits en rupture technologique
Produits en continuité technologique
16
lâinnovation par lâoffre de services plutĂŽt que par lâoffre
produit. Cela est dâautant plus vrai pour le
marché industriel pour lequel les contrats de maintenance et
dâassistance permettent Ă la fois de
fidéliser et de garantir un haut niveau de satisfaction du client,
mais aussi et surtout de sécuriser
au maximum une installation qui, en cas de défaillance, pourrait
entrainer des pertes financiĂšres
considérables, sans compter les risques humains.
Des différences de sensibilité au prix selon la nature du
produit
En industrie, la variable prix ne se base pas sur des prix bas mais
plutĂŽt sur des offres de
réduction/promotion. Là encore, les relations de pouvoir et
dâinterdĂ©pendance ont une part
dâinfluence. Si la qualitĂ© du produit peut ĂȘtre testĂ©e par
lâacheteur avant lâachat, le prix peut devenir
un critÚre important dans la décision. Inversement, si le produit
ne peut ĂȘtre testĂ© avant lâachat, le
prix devient un indice de qualitĂ© associĂ©e Ă lâimage de
lâentreprise vendeuse. Une baisse de prix
peut alors ĂȘtre interprĂ©tĂ©e comme une baisse de qualitĂ©. Enfin, la
variable prix nâest pas perçue de
la mĂȘme façon selon quâil sâagisse dâun produit entrant entiĂšrement
dans le produit fini ou non. Les
biens dâĂ©quipement qui conditionnent la production feront lâobjet
dâune faible sensibilitĂ© au prix
alors que biens de production et les biens intermédiaires feront
lâobjet dâune forte sensibilitĂ© au
prix. Et plus un achat est considéré comme stratégique, plus
lâacheteur va rechercher la sĂ©curitĂ© et
moins il va ĂȘtre sensible au prix, donc moins nĂ©gocier. Cela est
aussi vrai pour le particulier.
BWT pratique plutÎt une stratégie premium car ces produits et
services se veulent haut de gamme
avec une valeur ajoutée qui se retrouve dans le SAV, le design, la
qualité, la communication,
lâimage, la technologie, mĂȘme si ses prix sont largement infĂ©rieurs
Ă ceux du leader mondial
Culligan. Cet élément du mix est piloté par les Directeurs de
marché et non directement par le
service marketing. Comme le marchĂ© sâest fortement ouvert avec
Internet et les outils digitaux -
accĂšs Ă une profusion dâinformations sur le web facilitĂ© par les
comparateurs de prix- la maison
mĂšre a dĂ©cidĂ© cette annĂ©e dâharmoniser la politique des prix au
niveau européen par la
dĂ©termination dâun corridor des prix19. En effet, on constate
actuellement un Ă©cart de prix trĂšs
important entre les pays. Par exemple, un adoucisseur Aqa Perla
compact coĂ»te environ 4 000 âŹ
en Allemagne en raison de réglementations en vigueur dans ce pays :
la possession dâun systĂšme
dâadoucissement de lâeau y est obligatoire, alors quâil coĂ»te en
moyenne 2 500 ⏠en France. Le
risque est de favoriser le commerce parallĂšle pour sâapprovisionner
aux meilleures sources, au
meilleur prix.
La distribution dans le bĂątiment
La variable distribution ne se limite pas Ă la seule fonction de
transfert du produit. Elle consiste Ă
placer le produit de façon privilĂ©giĂ©e face Ă lâacheteur. Elle
regroupe cinq fonctions essentielles20 :
- Le transfert : acheminement du produit et opérations de
manutention - Lâassortiment : constitution dâun choix de rĂ©fĂ©rences
- Le stockage : localisation et régulation
19 Fixation spatiale des prix, Cours Politique et perception des
prix, AgnĂšs Walser-Luchesi 20 p125-p126, BLANC F. (2003), Le
marketing industriel : vade-mecum, Colombelles : ems Management et
société, 150p.
17
- Le service : avant la vente (présentation produit, PLV,
merchandising), pendant la vente (facturation), aprĂšs la vente
(garantie et assistance)
- Le financement : facilités de paiement, assurance en cas de
dégradation ou de vol.
Trois distributeurs sont possibles en point de vente21 : - Le
fabriquant lui-mĂȘme - Le grossiste ou nĂ©gociant - Le
détaillant
La notion de point de vente industriel Ă©volue fortement et on
assiste au développement de
véritables magasins destinés aux professionnels, avec des espaces
de libre-service et des
techniques de merchandising semblables Ă celles de la grande
distribution. La distribution dans le
secteur industriel est aussi impactée par Internet, et ce par des
outils encore plus développés que
dans le BtoC.
Distribution en point de vente
Selon les marques du groupe BWT vues précédemment, les produits
sont distribués soit :
- pour CPED, en grande distribution spécialisée bricolage (Leroy
Merlin, Castorama, BAO),
- pour les marques BWT et Cillit, en distribution spécialisée
bĂątiment professionnels dans lesquels sâapprovisionnent les
artisans indépendants en chauffage/sanitaire. BWT travaille avec
80% des distributeurs négociants en chauffage sanitaire : Comafranc
(Siehr et Pompac), DSC (Brossette et CĂ©deo), Rexel, Groupement
Algorel (100 marques de distributeurs), Sofinther, CGR, SIDER,
RichardsonâŠ
- en direct chez BWT en ce qui concerne le marché industriel.
E-commerce
Le marchĂ© du traitement de lâeau nâĂ©chappe pas Ă la distribution en
ligne et est complémentaire
aux points de vente. Câest pourquoi BWT France a dĂ©veloppĂ© son site
Selaqashop.fr en 2017. Il
sâagit dâun site de vente en ligne grand public dĂ©diĂ© Ă la vente de
consommables du traitement de
lâeau (filtres, sel, cartouchesâŠ). En parallĂšle, BWT a Ă©largie sa
distribution via les Marketplaces en
ce qui concerne sa marque BWT (CPED était déjà présent) : Amazon,
Bricoprivé, Cdiscount et
ManoMano depuis octobre 2017 (Annexe 9). VĂ©ritables appuis Ă la
prospection, ils deviennent un
canal de distribution incontournable Ă disposition du plus grand
nombre. En 2017, ils ne
représentaient que 361 000 ⏠de CA de BWT, soit 7%, mais au vu de
la croissance de lâe-
commerce, cette part va considérablement augmenter dans les années
Ă venir (Annexe 10).
21
https://www.lemoniteur.fr/article/top-100-de-la-distribution-batiment-plus-puissants-face-a-la-fragilite-du-marche-25888865
VI. Circuits de vente du marché du traitement de l'eau
47%
18%
31%
4%
18
La communication BtoB
La communication BtoB sâadresse Ă une cible active contrairement Ă
la grande consommation
pour laquelle la cible est passive. Elle a pour objectif :
- dâĂ©tablir le contact avec le marchĂ© - dâinformer les
consommateurs - de les convertir en acheteur.
En marketing industriel, lâaction par les hommes (relations
publiques et force de vente) prime sur
lâaction par les supports (publicitĂ© mĂ©dia et hors mĂ©dia), mĂȘme si
la communication BtoB englobe
les 4 sphĂšres de la communication22:
VII. La pyramide de la communication (BLANC F. Le marketing
industriel : vade-mecum, p132)
Dans lâidĂ©al, les outils de communication de lâentreprise doivent
faire Ă©cho au design produit.
Certaines pratiques fonctionnent mieux ici que sur le marché de la
grande consommation. Le
bouche Ă oreille par exemple, est important car lâĂ©cosystĂšme est
souvent restreint, les différents
acteurs dâun secteur se cĂŽtoient et les enjeux sont plus
importants. Selon que lâon poursuit un
objectif de vente direct ou un objectif dâimage et de notoriĂ©tĂ©, on
distingue :
- la communication produit : lancement de nouveaux produits,
opérations promotionnelles,... - la communication institutionnelle
: positionnement de lâentreprise, notoriĂ©tĂ©, image.
Longtemps la communication produit a dominé le secteur industriel.
Depuis la communication
institutionnelle sâest largement rĂ©pandue. De plus, les codes de
communication produit du marché
bùtiment étaient traditionnellement techniques, sérieux, portés sur
les problÚmes liés à la non-
utilisation du produit. BWT se différencie avec un message basé sur
le bien-ĂȘtre, un ton fĂ©minin et
une mise en avant de lâindividualitĂ©. Le leader est observĂ©,
copiĂ©23. DâoĂč lâimpĂ©ratif dâavoir une
longueur dâavance sur les outsiders et autres concurrents pour
garder sa place de leader. En effet,
Culligan communiquait toujours sur les problĂ©matiques dâune eau
dure mais depuis quelques mois
le leader mondial communique sur les mĂȘmes codes que BWT en plus de
la notion de la famille
(www.culligan.fr/particuliers). Cet élément du mix, au vu de son
importance au sein du service
marketing de BTW et plus particuliĂšrement au sein des missions de
stage, mérite à lui tout seul
une partie dĂ©diĂ©e. Câest la raison pour laquelle la stratĂ©gie de
communication grand public de BWT
22 p132, BLANC F. (2003), Le marketing industriel : vade-mecum,
Colombelles : ems Management et société, 150p. 23 Cours Politique
de communication, Christophe Essig et Etudes qualitatives, Bruno
Davis
Objectif cognitif
PublicitĂ© hors mĂ©dia (catalogues, fiches produits, webâŠ)
Taille de la cible Diffusion Ă©largie
Relations publiques (salons, conférences de presse,
showroomâŠ)
Communication institutionnelle
Communication commerciale et produits
19
sera dĂ©veloppĂ©e plus en dĂ©tail dans la partie II (Dâune
communication technique (univers froid),
axée autour des produits, à une communication expérientielle
(univers chaud) centrée sur les
bĂ©nĂ©fices dâusage).
2.4. Secteur business to business, synonyme de secteur industriel
?
Comme évoqué au début de cette section, la notion « Business to
business » ou BtoB, fait
référence aux échanges entre clients professionnels, par opposition
au « Business to consumer »,
qui concerne des particuliers. Mais le secteur BtoB ne porte pas
nécessairement sur des biens et
des acteurs industriels et câest en cela quâil diffĂšre du secteur
industriel. Le BtoB peut Ă©galement
concerner les services et implique diffĂ©rentes typologies dâacteurs
dit professionnels : sociétés,
artisans, professions libérales, associations et organisations
publiques. En France, seize
entreprises du CAC 40 évoluent en BtoB. Cette catégorie est
prĂ©sente dans toute lâĂ©conomie, mais
est peu visible du plus grand nombre. A noter quâaucun secteur
nâest exclusivement BtoC. En effet,
le BtoB se situe en amont des filiĂšres, avec les matiĂšres
premiÚres, les produits intermédiaires et
semi-finis, les services financiers, etc, mĂȘme pour les produits
dits BtoC. De plus, de nombreux
produits sont à la fois achetés par des entreprises et des
particuliers, ce qui rend poreuse la
frontiĂšre entre les deux Ă©conomies. La distinction entre BtoB et
BtoC se fait donc au niveau du
client et non du produit/service. Cependant, le comportement et les
attentes des acheteurs en
entreprise diffĂšrent fortement des comportements des consommateurs.
Si les produits sâadressent
Ă des publics trĂšs hĂ©tĂ©rogĂšnes, lâentreprise aura des domaines
dâactivitĂ© stratĂ©giques. Si les
produits sont identiques pour les particuliers et professionnels,
elle dâorganisera par typologie de
cible et adaptera sa force de vente et sa distribution en
consĂ©quence comme câest le cas chez
BWT. Différents secteurs appellent différents marketing. Certains
marchĂ©s ne travaillent quâautour
de projets uniques et demandent une construction complexe de
lâoffre. On parle de marketing
projet. Dâautres marchĂ©s rĂ©alisent des ventes de produits vers des
clients qui revendent Ă leur tour
le produit aprĂšs transformation ou non, dâoĂč la notion de Business
to Business to Consumer
(BtoBtoC). Ces appellations sont trĂšs utiles mais sont rarement
adaptées à des secteurs entiers et
de moins en moins à des entreprises dans leur totalité du fait de
la diversité des profils de leurs
clients24.
3. Tendances actuelles : Marketing BtoB/BtoC, des frontiĂšres qui
sâestompent
3.1. Pourquoi communiquer directement auprĂšs du consommateur final
? LâEmpowerment ou les mutations du comportement du
consommateur
Le terme customer empowerment25, littéralement « renforcement du
pouvoir consommateur »,
est une notion apparue progressivement avec le développement
dâInternet et des mĂ©dias sociaux,
24 p4, DIVINE M. (2016), Marketing BtoB : principes et outils de la
stratégie de vente, Paris : Vuibert, 245p et Cours Marketing
industriel, Virginie Guyot 25
https://www.definitions-marketing.com/definition/customer-empowerment/
20
qui ont considérablement renforcé le pouvoir du consommateur face
aux marques. Ce phénomÚne
de customer empowerment se traduit principalement par :
un accĂšs Ă lâinformation et notamment aux prix Ă lâaide de
multiples outils, applications et
services, dont les comparateurs de prix qui existent aujourdâhui
pour un trĂšs large Ă©ventail de
produits/services.
une montĂ©e de lâexpertise sur des produits techniques, dâoĂč
lâapparition de la notion de client
expert, lorsque celui-ci entre en contact avec un vendeur ou un
conseiller et quâil a dĂ©jĂ une trĂšs
bonne connaissance de lâunivers produit ou service associĂ©. «
Lâexpertise client » est
gĂ©nĂ©ralement acquise par une recherche dâinformations plus ou moins
intensive effectuée sur
Internet avant le contact vendeur et peut ĂȘtre dâautant plus forte
que lâachat du produit ou service
est impliquant. Dans certains cas, le client expert peut mĂȘme avoir
une connaissance plus fine que
celle du vendeur. La notion de customer empowerment est cependant
relative car elle nécessite
parfois une expertise préalable de la part du consommateur dans la
recherche dâinformations.
Dâautres fois, lâinformation nâest que partiellement ou pas du tout
disponible au grand nombre.
un pouvoir de recommandation et de rating ou Ă contrario un pouvoir
de nuisance, Ă
lâorigine du bad buzz et des avis consommateurs nĂ©gatifs, dâoĂč la
notion BtoCtoC (Business to
Customer to Customer). Cette nuisance potentielle pour la marque
peut rĂ©sulter dâune dĂ©marche
volontaire dans le cadre dâune vengeance consommateur ou dâun
simple constat ou témoignage
rĂ©sultant plus dâun objectif dâinformation que dâune rĂ©elle volontĂ©
de nuire Ă la marque. On parle
dâindividu mĂ©dia26 pour illustrer le fait quâavec le dĂ©veloppement
dâInternet et des rĂ©seaux
sociaux, un individu seul peut avoir une portée médiatique trÚs
importante et devenir lui-mĂȘme un
mĂ©dia. Ce phĂ©nomĂšne sâexplique notamment par le fait que dĂ©sormais
les moyens de production
et de diffusion via les réseaux sociaux sont accessibles à tous. La
portĂ©e mĂ©diatique de lâindividu
mĂ©dia peut ĂȘtre ponctuelle par un phĂ©nomĂšne de buzz ou de viralitĂ©
sur une prise de parole
unique (post, photo, vidĂ©o, etc) ou ĂȘtre stable dans le temps avec
un public dâabonnĂ©s (blog,
followers, amis Facebook, abonnés YouTube, etc). Dans le second
cas, on parle alors
dâinfluenceurs. Les dimensions du customer empowerment varient dâun
secteur Ă lâautre et doivent
ĂȘtre prisent en considĂ©ration par les marques.
Cette notion a été enrichie et complétée par celle de consommateur
augmentĂ©. Lâexpression
consommateur augmenté fait généralement référence aux nouveaux
pouvoirs dont dispose le
consommateur et plus particuliĂšrement Ă ceux que lui octroient son
smartphone avant (web to
store ou Research Online, Purchase Offline dit ROPO), pendant
(showrooming) et aprĂšs
(store to web) une visite au sein du point de vente. On parle alors
de mobile in-store pour faire
rĂ©fĂ©rence aux diffĂ©rentes formes dâusages des smartphones au sein
du point de vente pouvant
avoir une influence sur lâacte dâachat de lâindividu ou sur
lâactivitĂ© globale de lâenseigne visitĂ©e. Les
26 TRUCHON K. (2016), Le Digital Storytelling. Pratique de
visibilisation et de reconnaissance, méthode et posture de
recherche, Revue Anthropologie et Sociétés, Base de données Erudit,
Vol. 40, n°1 | p125-152.
21
usages mobile in-store peuvent concerner par exemple la recherche
de prix concurrents, la
consultation dâavis ou dâautres recherches dâinformations liĂ©es Ă
lâintention dâachat. Il permet
notamment de vérifier si le produit est disponible chez un
e-commerçant à des conditions plus
avantageuses. Cette vérification se fait le plus souvent
directement au sein du point de vente
concerné. La notion de mobile in-store est liée à celle de
showrooming, câest-Ă -dire la dĂ©couverte,
lâessai ainsi que la prise et lâenvoi de photos/vidĂ©o de produits
dans un magasin physique pour
solliciter des avis ou partager son achat.
Lâempowerment du consommateur touche de nombreux secteur et celui
du bĂątiment, bien que
technique, nâest pas Ă©pargnĂ© par ces changements de comportements
et dâattentes des mĂ©nages
plus exigeants, plus informés, plus connectés. Aspect positif pour
les entreprises : elles ont
lâopportunitĂ© de sâadresser directement aux particuliers et ces
derniers peuvent devenir des
prescripteurs (BtoCtoC). Face Ă ces changements, une nouvelle
approche est de rigueur.
Jusquâalors le client final des produits BWT, en ce qui concerne le
marchĂ© rĂ©sidentiel, nâĂ©tait peu
ou pas en contact direct avec la marque mais avec le revendeur, Ă
savoir lâinstallateur sanitaire
chauffagiste. BWT agissait uniquement sur ce dernier, client
direct, et non sur le consommateur
final. Aujourdâhui, comme dans dâautres secteurs, la tendance veut
que lâentreprise productrice
agisse de plus en plus sur lâutilisateur, soit directement, soit
indirectement. Voici lâensemble des
relations possibles sur le marché résidentiel concernant la marque
BWT.
VIII. Les relations BtoBtoC/BtoCtoB/BtoCtoC chez BWT
Depuis une dizaine dâannĂ©es environ, on observe une disparition des
frontiĂšres entre BtoB et
BtoC, et la transition vers un modĂšle unique se fait de plus en
plus pressante. Cette période
correspond Ă lâexposition du digital et lâapparition de nouvelles
technologie informatiques et
téléphonies (smartphones, tablettes, ordinateurs de plus en plus
compacts). Aujourdâhui lâultra-
connexion et lâultra-mobilitĂ© ont considĂ©rablement transformĂ© le
paysage de la consommation. Le
panorama BtoB/BtoC change, que ce soit pour le marketing, la
prospection, la vente ou la
communication. Tous ces secteurs ont été profondément modifiés par
lâarrivĂ©e de technologies
ultraportables qui ont replacĂ© lâindividu au centre de lâattention
en tant quâinterlocuteur, car
désormais joignable en tout temps et en tout lieu. Ce changement de
paysage peut ĂȘtre vu comme
un rétrécissement des frontiÚres, puisque de plus en plus de
personnalisation est intégrée dans la
relation BtoB et que le BtoC développe des expertises.
Installateur AQA PRO BtoCtoC
3.2 Communication BtoB/BtoC : similitudes et différences
Les professionnels de la communication sont unanimes, aujourd'hui
les codes et les canaux
s'entremĂȘlent. Pour entrer en contact avec une entreprise on tend
de plus en plus Ă sâadresser
directement Ă un contact prĂ©cis et non Ă lâentreprise elle-mĂȘme. En
communication, la distinction
sâopĂšre encore, mais plus sur le contenu que sur la forme. «
Parler, aujourd'hui encore de fracture
entre la création BtoB et celle BtoC n'est plus d'