Lean Startup -‐ Jak szybko zweryfikować pomysł na biznes
Bartosz Janowicz 15 marca 2017
• Od 2014 – założyciel Proinnovate -‐ Intrapreneurship & Lean Startup Coaching, Teamwork FacilitaPon – pomagam korporacjom działać innowacyjne jak startupy, a startupom rozwijać ład korporacyjny
• Koordynator Programu Akceleracji w IndustryLab (Scale Up – akcelerator innowacji przemysłowych) oraz członek grupy ekspertów dla projektu PlaXormy Startowe (inkubatory -‐ program wsparcia startupów w Polsce Wschodniej)
• Organizator ASAP Challenge 2017
• Trener i mentor dla startupów w Youth Business Polska, Academy Smolna oraz dla Business Link Poznań, DAIP Wrocław
• Organizator meetupów: InnovaPons in a Corporate World, Praktycy Lean Startup oraz współorganizator ReInvent HR
• Wykładowca na Chartered InsPtute of MarkePng oraz podyplomowych studiach Przywództwo w Innowacjach na SGH (Lean Startup & Lean Enterprise)
• 2001 – 2014 – HR Manager & Expert dla dużych firm (m.in. Eaton, GE Money/BPH, ING Bank, EFL)
BARTEK JANOWICZ
ZAŁOŻENIA
NIEPEWNOŚĆ
Dlaczego ponad 90% startupów upada?
„Ścieżka smutku” startupu – P. Graham
Odeo
Jedyne wyjście to ciągłe nastawienie na ZMIANĘ
?
Ø Długi czas do kontaktu klienta z rozwiązaniem
Ø Mała elastyczność na zmiany potrzeb klienta
Ø Zwiększone ryzyko budowania niepotrzebnego rozwiązania
Ø Duże koszty porażki dla firmy oraz dla osoby odpowiedzialnej
Ø Syndrom „akceptacja business case’u => egzekucja planu tworzenia produktu”
Słuchanie problemów klientów
Tworzenie rozwiązania
Masowa produkcja
Kroki procesu NPD -‐ tworzenia produktów
(gate’y)
Stworzenie business case
Zachęcanie do zakupu
Większe nastawienie na budowanie rozwiązania, niż rozwiązywanie problemów klientów
Miesiące pracy
Tradycyjne podejście do tworzenia produktów w korporacjach
PROBLEM/KLIENT
ROZW
IĄZA
NIE
znane
znane
nieznane
nieznane
Waterfall Stage gate
Agile (w tym Scrum)
Lean Startup
Kiedyś było prościej…
PROBLEM/KLIENT
ROZW
IĄZA
NIE
znane
znane
nieznane
nieznane
Waterfall Stage gate
Lean Startup
Agile (w tym Scrum)
… ale już nie jest w obecnym świecie
Sam agile i scrum nie pomoże…
Grupa ludzi pracująca nad nowym i ryzykownym produktem w warunkach skrajnej niepewności
RYZYKO TECHNICZNE (PRODUKTOWE) RYZYKO KLIENCKIE
(RYNKOWE) RYZYKO MODELU BIZNESOWEGO
Czy w ogóle można to zbudować?
Jeśli to zbudujesz, klienci będą na 100%
Czy będą to używać i kupować, jak to zbudujemy?
Czy możemy na tym zarabiać?
LEAN STARTUP Czy w ogóle WARTO budować?
Lean Startup => minimalizacja ryzyk
LEAN mówi przestań
marnować zasoby
STARTUP to organizacja ludzka
powołana do stworzenia produktu lub usługi w warunkach skrajnej
niepewności
1. PRZEDSIĘBIORCY JEST WSZĘDZIE
Innowatorzy, a nie innowacje!
1. PRZEDSIĘBIORCY JEST WSZĘDZIE
Startup to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego, skalowalnego i zyskownego modelu
biznesowego
Steve Blank autor metody Customer Development
Rozpoznanie rynku
Weryfikacja rynku
Tworzenie bazy klientów
Budowanie firmy
POSZUKIWANIE modelu biznesowego
EGZEKWOWANIE modelu biznesowego
Zwrot?
PROBLEM SOLUTION
FIT
PRODUCT MARKET FIT
2. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ JEST ZARZĄDZANIEM
Rozpoznanie rynku
Weryfikacja rynku
Tworzenie bazy klientów
Budowanie firmy
Świat STARTUPÓW -‐ poszukiwanie
Świat KORPORACJI egzekwowanie
Zwrot?
PROBLEM SOLUTION
FIT
PRODUCT MARKET FIT
Optymalizacja procesów Planowanie i forecast’y
KPI, ROI Nie ma zgody na pomyłki
Kultura eksperymentowania Odkrywanie i sprawdzanie założeń
Nastawienie na uczenie się Popełnianie błędów (szybko i tanio)
Dwa różne sposoby zarządzania
CEL: Nauka na podstawie iteracji cyklów pozyskiwania feedbacku od klientów (dane ilościowe i jakościowe). To wynik konfrontacji klientów z kolejnymi etapami powstawania
nowego produktu w trakcie eksperymentowania.
Buduj
Ucz się
Mierz
3. KONCENTRACJA NA POTRZEBACH KLIENTA
Znaczenie wczesnych klientów
4. WERYFIKOWANE UCZENIE SIĘ Eksperymenty weryfikujące założenia
Buduj
Ucz się
Mierz
Uczenie się co i dlaczego działa albo nie działa
Często pomysłodawca koncentruje się na stworzeniu „Minimalnego Produktu”,
podczas gdy klienci chcą w produkcie uchwycić to co jest „Wartościowe”
Wiarygodny
Użyteczny
Emocjonalny projekt
Funkcjonalny Funkcjonalny
Wiarygodny
Użyteczny
Emocjonalny projekt
Minimalnie Wartościowy Produkt (MVP)
Minimalnie Wartościowy Produkt (MVP)
Wizja produktu (pomysł) Tradycyjne podejście
2013 rok:
• Kupno drona • Kupno kamery szerokiego widma • Kupno oprogramowania do
przetwarzania zdjęć • Integracja drona z kamerą i
oprogramowaniem
PRZEWIDYWANY CZAS: kilka miesięcy
Wizja produktu (pomysł)
Jaki jest cel?
MVP
2013 rok:
Wizja produktu (pomysł)
Weryfikacja założenia: Klientowi zależy na danych (wynikach oceny stanu pola)
i jest gotowy zapłacić?
MVP
2013 rok:
Pierwsza opcja Najlepsza opcja 8,26% CVR 11,6% CVR
Testy A/B Testy A/B 5. INNOWACYJNA KSIĘGOWOŚĆ – uczenie się na
danych
Optymalizacja
Zwrot (PIVOT)
Produkt
Strategia / Model biznesowy
Wizja
PIVOT – Zmiana sposobu realizacji strategii
ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ
Odkryj i zdefiniuj wizję produktu oraz hipotezy wokół
pomysłu biznesowego
PROBLEM SOLUTION FIT
Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie klientów, problemu i
rozwiązań
PRODUCT MARKET FIT
Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie
dopasowania produktu do rynku
SKALOWANIE
Rozwój produktu i wzrost skali rynkowej
Proces tworzenia innowacyjnych produktów na bazie Lean Startup
Eksperymentowanie
1. KLIENTA i PROBLEMÓW
2. PROPOZYCJI WARTOŚCI
3. ROZWIĄZANIA 4. Reszty MODELU BIZNESOWEGO
What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?
What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?
Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?
Day Month Year
No.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
OK OK
? ?
? ? ?
?
Eksperymenty weryfikują założenia odnośnie klienta, rynku oraz pomysłu biznesowego
Buduj
Ucz się
Mierz
Buduj
Ucz się
Mierz
Czego chcesz się nauczyć/dowiedzieć o kliencie? Co chcesz
zweryfikować?
Jak zbudować dobry eksperyment?
Ø Jakie dane pomogą Ci w dowiedzeniu się tego?
Ø Jak powinien wyglądać eksperyment rynkowy, który da Ci te dane?
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymen�u
Buduj
Ucz się
Mierz
BUDUJ -‐ Projektowanie eksperymentu
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymen�u
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymen�u
Klienci będą chcieli płacić za pobyt w czyimś domu zamiast pobytu w hotelu
Klienci będą chcieli płacić za ściągnięcie muzyki z legalnego źródła.
PRZYKŁADY:
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymentu
1. Zachowanie
To co klient POWIE
To jak się klient ZACHOWA <
Jak zmierzysz realne zachowanie klienta?
Zbierz dowód („walutę”) potwierdzającą realne zaangażowanie klienta
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymentu
2. Miara sukcesu
Określ oczekiwany % klientów przejawiających zachowanie przed
realizacją eksperymentu
Np. „spośród grupy 60 osób, z którymi będziemy rozmawiać, potrzebujemy 20 osób, które zapiszą się na szkolenie”
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymentu
3. Metoda
Jaki minimalny eksperyment trzeba stworzyć, aby zweryfikować
założenia odnośnie zachowania klientów w realnym świecie?
CEL: Minimum poświęconych zasobów,
maksymalna nauka/wnioski
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymentu
Hipoteza
To jest Twoje przekonanie/wiara, w to co wg Ciebie stanie w określonej związanej z ryzykownym założeniem
„Jeśli (się zadzieje/ zrobię coś tam), wtedy …. (x%) klientów … (to, jak się
zachowają klienci)”
NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
EKSPERYMENT
HIPOTEZA
1. Zachowanie 2. Miara sukcesu
3. Metoda eksperymen�u
PRZYKŁAD:
Pomysł biznesowy: ograniczenie kosztów przesyłki towarów do 5kg
poprzez usługę grupowych wysyłek realizowanych przez system clicktrans.pl
Segment klientów:
Właściciele sklepów internetowych wysyłających towary do 5kg
Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów:
Właściciele sklepów internetowych tracą klientów, gdy przesyłka towaru jest za droga
Eksperyment i hipoteza Jeśli przeprowadzę wywiad z właścicielami sklepów internetowych, to co najmniej 60% z nich wymieni kwesCę minimalizacji kosztów przesyłki towaru jako jedno z 3 najbardziej istotnych problemów (czyli potwierdzą, że gdyby mieli niższe koszty przesyłki, mieliby
więcej klientów).
Buduj
Ucz się
Mierz
BUDUJ -‐ Projektowanie eksperymentu
Przykład od zera: Grace Ng
EKSPERYMENT 1
ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony
ZACHOWANIE Poziom frustracji
MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych
METODA EKSPERYMENTU Wywiad
HIPOTEZA Jeśli porozmawiam z właścicielami startupów, 60% z nich będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony
CEL: Odkrywanie klienta i niwelowanie
niepewności
Buduj
Ucz się
Mierz
MIERZ: Realizacja eksperymentu
problemy
przekonania
zwyczaje
motywacje
potrzeby
emocje
nawyki
doświadczenia
problemy
przekonania
zwyczaje
motywacje
potrzeby
emocje
nawyki
doświadczenia
Odkrywanie klienta
1. Prowadzę badania wokół… 2. Czy kiedykolwiek doświadczyłeś problemu…? 3. Opowiedz o sytuacji kiedy to się zdarzyło? 4. Co zrobiłeś aby to rozwiązać? 5. Jak bardzo zadowolony byłeś z wyniku? 6. Jeśli nieusatysfakcjonowany, jak inaczej próbowałeś
to rozwiązać?
• Poziom bólu/frustracji
• Częstotliwość stykania się z bólem
• Obecne zachowania rozwiązujące problem
• Czas/pieniądze wydane na znalezienie rozwiązania
Weryfikowanie założeń odnośnie potrzeb klienta
EKSPERYMENT
1. Rezultat (wynik) 2. Obserwacje
3. Refleksje i wnioski 4. Decyzja
Buduj
Ucz się
Mierz
UCZ SIĘ: Nauka z eksperymentu
EKSPERYMENT 1
ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony
ZACHOWANIE Poziom frustracji
MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych
METODA EKSPERYMENTU Wywiad
HIPOTEZA Jeśli porozmawiam z właścicielami startupów, 60% z nich będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony
WYNIK 9/12 sfrustrowanych
OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy”
WNIOSKI Proszenie znajomych o pomoc. Płacenie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji
DECYZJA Utrzymanie
EKSPERYMENT 2
ZAŁOŻENIE Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady od projektanta UX
ZACHOWANIE Zapłata 10$ z góry
MIARA SUKCESU 8 z 10 zapłaci
METODA EKSPERYMENTU Landing page
HIPOTEZA Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry
EKSPERYMENT 2
ZAŁOŻENIE Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady od projektanta UX
ZACHOWANIE Zapłata 10$ z góry
MIARA SUKCESU 8 z 10 zapłaci
METODA EKSPERYMENTU Landing page
HIPOTEZA Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry
WYNIK 10/10 zapłaciło
OBSERWACJE “Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten feedback?”
WNIOSKI Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX
DECYZJA Utrzymanie
EKSPERYMENT 3
ZAŁOŻENIE Projektanci UX są zainteresowani pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje
ZACHOWANIE Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej
MIARA SUKCESU 6 z 10 się zapisze
METODA EKSPERYMENTU Landing page
HIPOTEZA
Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi
EKSPERYMENT 3
ZAŁOŻENIE Projektanci UX są zainteresowani pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje
ZACHOWANIE Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej
MIARA SUKCESU 6 z 10 się zapisze
METODA EKSPERYMENTU Landing page
HIPOTEZA
Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi
WYNIK 0/10 zapisało się
OBSERWACJE „Mamy już stałą bazę klientów” – projektanci z doświadczeniem >5 lat
WNIOSKI Może zaoferować ową usługę mniej doświadczonym projektantom (0-‐5 lat)?
DECYZJA Zwrot (pivot)
ZAŁOŻENIE
ZACHOWANIE
MIARA SUKCESU METODA EKSPERYMENTU
HIPOTEZA
EKSPERYMENT 4 Mniej doświadczeni projektanci UX są zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej
6 z 10 się zapisze
Landing page
Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi
ZAŁOŻENIE
ZACHOWANIE
MIARA SUKCESU
METODA EKSPERYMENTU
HIPOTEZA
WYNIK
OBSERWACJE
WNIOSKI
DECYZJA
EKSPERYMENT 4 Mniej doświadczeni projektanci UX są zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej
6 z 10 się zapisze
Landing page
Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi
37/184 się zapisało (20%)
80% niezainteresowanych, ale większość z nich poleca swoich znajomych młodych UX projektantów
Miara nie osiągnięta, ale wiele emaili z kontaktami do zainteresowanych młodych UX projektantów
Utrzymanie
Wyjątek potwierdzający konieczność równoczesnego rozpatrywania danych ilościowych i jakościowych
EKSPERYMENT 5
Wirtualny konsulPng UX będzie zadawalający
Satysfakcja z usługi
6 z 10 będzie zadowolonych
MVP Concierge
Jeśli zaproponujemy startupom wirtualny feedback młodych UX projektantów 60% będzie zadowolona
ZAŁOŻENIE
ZACHOWANIE
MIARA SUKCESU
METODA EKSPERYMENTU
HIPOTEZA
EKSPERYMENT 5
Wirtualny konsulPng UX będzie zadawalający
Satysfakcja z usługi
6 z 10 będzie zadowolonych
MVP Concierge
Jeśli zaproponujemy startupom wirtualny feedback młodych UX projektantów 60% będzie zadowolona
20% zadowolona
Problemy rozwiązane, ale kontakt z projektantem UX bardzo by ułatwił i pomógł
Startupy potrzebują interakcji z projektantami UX, aby zrozumieć jakich problemów uniknąć
Pivot
ZAŁOŻENIE
ZACHOWANIE
MIARA SUKCESU
METODA EKSPERYMENTU
HIPOTEZA
WYNIK
OBSERWACJE
WNIOSKI
DECYZJA
Zgadnij ile czasu zabrały jej te 5 eksperymentów?
1 weekend J
Think big
Fail & learn fast & cheap
Agile/Lean mind-‐set
Sprawdzę wpierw, czy to będzie w ogóle działać
Blair Beverly Data Team Manager z AdSenses S&M Group
Innowator:
A potem najwyżej poproszę o wybaczenie
Lean Startup to praca zespołowa
pożądalność (designer)
wykonalność (engineer, developer)
wartościowość (product owner)
Lean Startup rozwija umiejętności innowatora
DNA Innowatora
Skojarzanie
KwesPonowanie (i zadawanie pytań)
Obserwowanie Eksperymentowanie
Networking
Źródło: DNA Innowatora, Dyer Jeff, Gregersen Hal, Christensen Clayton M., ICAN 2012
Innowatorzy w organizacjach
Pracownicy nie uznający się za innowatorów Innowatorzy
1. Bezpieczeństwo 2. Uznanie ….. 11. Wpływ i władza 13. Kontrola
1. Autonomia 2. Wpływ i władza …. …. 13. Bezpieczeństwo
Badania prof. Timothy Butler z Career Leader na 27000 osobach
Dylemat innowatora Lean Startup
• Przekonuje i tworzę • Zarządzam z góry • Mam nieomylny intelekt • Sukces lub porażka • Dowiodę, że mam rację • Jestem zadźgany (no fun)
• Sprawdzam, tworzę, a potem przekonuję
• Inspiruję innych • Uczę się na próbach i
błędach • Odkrywam prawdę • Poszukuję swojej omylności • Nie będę zadźgany (fun)
CEZAR vs. NAUKOWIEC
Można też zacząć bezpiecznie z nami J
23-‐25 czerwca 2017 Warszawa
Z pierwszej edycji z 2015 r
Zwycięzcy 2015: www.bikemic.eu
Przykład od zera: Fashion Metric – Daina Burnes Linton & Morgan Linton
Eksperyment 1 (problem – soluPon fit)
Buduj
Ucz się
Mierz
Segment klientów:
Samotnie poszukujący pasujących ciuchów
Problem klientów: Nie mogą się zdecydować co kupić.
Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie
klienta i jego problemów: Będą chcieli otrzymać doradztwo w zakresie
doboru ubioru („na żywo”)
Mierz (eksperyment) Wywiad odnośnie problemów klientów (jeśli 50% klientów wspomni, że mają problem z trudnościami w podjęciu decyzji to jest
potencjał pomysłu)
Ucz się (wnioski) Wynik: 0% klientów wskazuje to jako problem
L Pewne problemy wykazują mężczyźni dbający
o swój image (20-‐40 r.ż.)
Eksperyment 2 (problem – soluPon fit)
Buduj
Ucz się
Mierz
Segment klientów:
Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)
Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje
do budowy ciała.
Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów:
Zależy im na znalezieniu rzeczy, które im będą pasowały
Mierzenie (eksperyment)
Wywiad – jeśli 60% mężczyzn potwierdzi, że spędzają czas na szukaniu dobrze dopasowanego
ubrania, to jest potencjał
Ucz się Wynik: 60% klientów wskazuje to jako problem
J Dobre dopasowanie rzeczy jest najważniejszą
potrzebą, ale trudną do zrealizowania (zwłaszcza dotyczy to koszul)
Eksperyment 3 (problem – solumon fit) – szybki test
Buduj
Ucz się
Mierz
Segment klientów:
Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)
Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje
do budowy ciała.
Propozycja rozwiązania Serwis online, który pomaga odnaleźć dobrze
dopasowane ubranie
Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów:
Czy będą chcieli spróbować z takiego serwisu
Mierzenie (eksperyment) Prezentacja propozycji – jeśli 80% się zapisze, to
sukces
Ucz się Wynik: 100% się zapisało w ciągu 2h
J Czas szybko działać!
Kolejne eksperymenty (problem – solumon fit) -‐ MVP weryfikacja formy zbierania danych o kliencie do dopasowania rzeczy
Buduj
Ucz się
Mierz
Kolejne eksperymenty (product – market fit) optymalizacja komunikatów na stronie serwisu w celu zwiększenia konwesji
Buduj
Ucz się
Mierz
A co zrobić by działało wewnątrz korporacji?
Inspiracji do bycia innowatorem
Mentoringu i networkingu
„Piaskownicy” – warunków pracy
Wsparcia decydentów
Rozwoju umiejętności Narzędzi i procesu
Roli dyplomatów w zespole
Usprawniania ekosystemu w firmie
Innowatorzy potrzebują
Dojrzałe biznesy na naszych zasobach
Szybko rosnące biznesy Wschodzące biznesy
60-‐70%
20-‐30% 5-‐10%
Egzekucja ROI 1-‐3 years
Poszukiwanie/egzekucja ROI 4-‐6 years
Poszukiwanie ROI 4-‐10 years
Lean InnovaPon Management
Process Managment
3 horyzonty innowacji
76
Egzekucja i usprawnianie dla
zapewnienia bieżącej rentowności
Poszukiwanie i odkrywanie dla
zapewnienia przyszłej rentowności
Korporacja = Tankowiec
A B
Startup = Motorówka
Dwie ręce, dwa podejścia
Source: Kees van Nunen Zespół poza głównym biznesem
Korporacyjna „piaskownica” innowacji
Zapraszamy J
23-‐25 czerwca 2017 Warszawa
Bartek Janowicz Tel.: +48 604 647-‐317 [email protected]
bartek.janowicz75
bartekjanowicz
@BartoszJanowicz
Zapraszam do kontaktu J