Lean startup - jak szybko zweryfikować pomysł na biznes

Lean Startup -‐ Jak szybko zweryfikować pomysł na biznes

Bartosz Janowicz 15 marca 2017

•  Od 2014 – założyciel Proinnovate -‐ Intrapreneurship & Lean Startup Coaching, Teamwork FacilitaPon – pomagam korporacjom działać innowacyjne jak startupy, a startupom rozwijać ład korporacyjny

•  Koordynator Programu Akceleracji w IndustryLab (Scale Up – akcelerator innowacji przemysłowych) oraz członek grupy ekspertów dla projektu PlaXormy Startowe (inkubatory -‐ program wsparcia startupów w Polsce Wschodniej)

•  Organizator ASAP Challenge 2017

•  Trener i mentor dla startupów w Youth Business Polska, Academy Smolna oraz dla Business Link Poznań, DAIP Wrocław

•  Organizator meetupów: InnovaPons in a Corporate World, Praktycy Lean Startup oraz współorganizator ReInvent HR

•  Wykładowca na Chartered InsPtute of MarkePng oraz podyplomowych studiach Przywództwo w Innowacjach na SGH (Lean Startup & Lean Enterprise)

•  2001 – 2014 – HR Manager & Expert dla dużych firm (m.in. Eaton, GE Money/BPH, ING Bank, EFL)

BARTEK JANOWICZ

ZAŁOŻENIA

NIEPEWNOŚĆ

Dlaczego ponad 90% startupów upada?

„Ścieżka smutku” startupu – P. Graham

Odeo

Jedyne wyjście to ciągłe nastawienie na ZMIANĘ

?

Ø  Długi czas do kontaktu klienta z rozwiązaniem

Ø Mała elastyczność na zmiany potrzeb klienta

Ø  Zwiększone ryzyko budowania niepotrzebnego rozwiązania

Ø  Duże koszty porażki dla firmy oraz dla osoby odpowiedzialnej

Ø  Syndrom „akceptacja business case’u => egzekucja planu tworzenia produktu”

Słuchanie problemów klientów

Tworzenie rozwiązania

Masowa produkcja

Kroki procesu NPD -‐ tworzenia produktów

(gate’y)

Stworzenie business case

Zachęcanie do zakupu

Większe nastawienie na budowanie rozwiązania, niż rozwiązywanie problemów klientów

Miesiące pracy

Tradycyjne podejście do tworzenia produktów w korporacjach

PROBLEM/KLIENT

ROZW

IĄZA

NIE

znane

znane

nieznane

nieznane

Waterfall Stage gate

Agile (w tym Scrum)

Lean Startup

Kiedyś było prościej…

PROBLEM/KLIENT

ROZW

IĄZA

NIE

znane

znane

nieznane

nieznane

Waterfall Stage gate

Lean Startup

Agile (w tym Scrum)

… ale już nie jest w obecnym świecie

Sam agile i scrum nie pomoże…

Grupa ludzi pracująca nad nowym i ryzykownym produktem w warunkach skrajnej niepewności

RYZYKO TECHNICZNE (PRODUKTOWE) RYZYKO KLIENCKIE

(RYNKOWE) RYZYKO MODELU BIZNESOWEGO

Czy w ogóle można to zbudować?

Jeśli to zbudujesz, klienci będą na 100%

Czy będą to używać i kupować, jak to zbudujemy?

Czy możemy na tym zarabiać?

LEAN STARTUP Czy w ogóle WARTO budować?

Lean Startup => minimalizacja ryzyk

LEAN mówi przestań

marnować zasoby

STARTUP to organizacja ludzka

powołana do stworzenia produktu lub usługi w warunkach skrajnej

niepewności

1.  PRZEDSIĘBIORCY JEST WSZĘDZIE

Innowatorzy, a nie innowacje!

1.  PRZEDSIĘBIORCY JEST WSZĘDZIE

Startup to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego, skalowalnego i zyskownego modelu

biznesowego

Steve Blank autor metody Customer Development

Rozpoznanie rynku

Weryfikacja rynku

Tworzenie bazy klientów

Budowanie firmy

POSZUKIWANIE modelu biznesowego

EGZEKWOWANIE modelu biznesowego

Zwrot?

PROBLEM SOLUTION

FIT

PRODUCT MARKET FIT

2. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ JEST ZARZĄDZANIEM

Rozpoznanie rynku

Weryfikacja rynku

Tworzenie bazy klientów

Budowanie firmy

Świat STARTUPÓW -‐ poszukiwanie

Świat KORPORACJI egzekwowanie

Zwrot?

PROBLEM SOLUTION

FIT

PRODUCT MARKET FIT

Optymalizacja procesów Planowanie i forecast’y

KPI, ROI Nie ma zgody na pomyłki

Kultura eksperymentowania Odkrywanie i sprawdzanie założeń

Nastawienie na uczenie się Popełnianie błędów (szybko i tanio)

Dwa różne sposoby zarządzania

CEL: Nauka na podstawie iteracji cyklów pozyskiwania feedbacku od klientów (dane ilościowe i jakościowe). To wynik konfrontacji klientów z kolejnymi etapami powstawania

nowego produktu w trakcie eksperymentowania.

Buduj

Ucz się

Mierz

3. KONCENTRACJA NA POTRZEBACH KLIENTA

Znaczenie wczesnych klientów

4. WERYFIKOWANE UCZENIE SIĘ Eksperymenty weryfikujące założenia

Buduj

Ucz się

Mierz

Uczenie się co i dlaczego działa albo nie działa

Często pomysłodawca koncentruje się na stworzeniu „Minimalnego Produktu”,

podczas gdy klienci chcą w produkcie uchwycić to co jest „Wartościowe”

Wiarygodny

Użyteczny

Emocjonalny projekt

Funkcjonalny Funkcjonalny

Wiarygodny

Użyteczny

Emocjonalny projekt

Minimalnie Wartościowy Produkt (MVP)

Minimalnie Wartościowy Produkt (MVP)

Wizja produktu (pomysł) Tradycyjne podejście

2013 rok:

•  Kupno drona •  Kupno kamery szerokiego widma •  Kupno oprogramowania do

przetwarzania zdjęć •  Integracja drona z kamerą i

oprogramowaniem

PRZEWIDYWANY CZAS: kilka miesięcy

Wizja produktu (pomysł)

Jaki jest cel?

MVP

2013 rok:

Wizja produktu (pomysł)

Weryfikacja założenia: Klientowi zależy na danych (wynikach oceny stanu pola)

i jest gotowy zapłacić?

MVP

2013 rok:

Pierwsza opcja Najlepsza opcja 8,26% CVR 11,6% CVR

Testy A/B Testy A/B 5. INNOWACYJNA KSIĘGOWOŚĆ – uczenie się na

danych

Optymalizacja

Zwrot (PIVOT)

Produkt

Strategia / Model biznesowy

Wizja

PIVOT – Zmiana sposobu realizacji strategii

ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ

Odkryj i zdefiniuj wizję produktu oraz hipotezy wokół

pomysłu biznesowego

PROBLEM SOLUTION FIT

Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie klientów, problemu i

rozwiązań

PRODUCT MARKET FIT

Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie

dopasowania produktu do rynku

SKALOWANIE

Rozwój produktu i wzrost skali rynkowej

Proces tworzenia innowacyjnych produktów na bazie Lean Startup

Eksperymentowanie

1. KLIENTA i PROBLEMÓW

2. PROPOZYCJI WARTOŚCI

3. ROZWIĄZANIA 4. Reszty MODELU BIZNESOWEGO

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

OK OK

? ?

? ? ?

?

Eksperymenty weryfikują założenia odnośnie klienta, rynku oraz pomysłu biznesowego

Buduj

Ucz się

Mierz

Buduj

Ucz się

Mierz

Czego chcesz się nauczyć/dowiedzieć o kliencie? Co chcesz

zweryfikować?

Jak zbudować dobry eksperyment?

Ø  Jakie dane pomogą Ci w dowiedzeniu się tego?

Ø  Jak powinien wyglądać eksperyment rynkowy, który da Ci te dane?

NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE

EKSPERYMENT

HIPOTEZA

1.  Zachowanie 2.  Miara sukcesu

3.  Metoda eksperymen�u

Buduj

Ucz się

Mierz

BUDUJ -‐ Projektowanie eksperymentu

EKSPERYMENT

HIPOTEZA





EKSPERYMENT

HIPOTEZA



Klienci będą chcieli płacić za pobyt w czyimś domu zamiast pobytu w hotelu

Klienci będą chcieli płacić za ściągnięcie muzyki z legalnego źródła.

PRZYKŁADY:


EKSPERYMENT

HIPOTEZA


3.  Metoda eksperymentu

1. Zachowanie

To co klient POWIE

To jak się klient ZACHOWA <

Jak zmierzysz realne zachowanie klienta?

Zbierz dowód („walutę”) potwierdzającą realne zaangażowanie klienta


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



2. Miara sukcesu

Określ oczekiwany % klientów przejawiających zachowanie przed

realizacją eksperymentu

Np. „spośród grupy 60 osób, z którymi będziemy rozmawiać, potrzebujemy 20 osób, które zapiszą się na szkolenie”


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



3. Metoda

Jaki minimalny eksperyment trzeba stworzyć, aby zweryfikować

założenia odnośnie zachowania klientów w realnym świecie?

CEL: Minimum poświęconych zasobów,

maksymalna nauka/wnioski


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



Hipoteza

To jest Twoje przekonanie/wiara, w to co wg Ciebie stanie w określonej związanej z ryzykownym założeniem

„Jeśli (się zadzieje/ zrobię coś tam), wtedy …. (x%) klientów … (to, jak się

zachowają klienci)”


EKSPERYMENT

HIPOTEZA



PRZYKŁAD:

Pomysł biznesowy: ograniczenie kosztów przesyłki towarów do 5kg

poprzez usługę grupowych wysyłek realizowanych przez system clicktrans.pl

Segment klientów:

Właściciele sklepów internetowych wysyłających towary do 5kg

Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów:

Właściciele sklepów internetowych tracą klientów, gdy przesyłka towaru jest za droga

Eksperyment i hipoteza Jeśli przeprowadzę wywiad z właścicielami sklepów internetowych, to co najmniej 60% z nich wymieni kwesCę minimalizacji kosztów przesyłki towaru jako jedno z 3 najbardziej istotnych problemów (czyli potwierdzą, że gdyby mieli niższe koszty przesyłki, mieliby

więcej klientów).

Buduj

Ucz się

Mierz

BUDUJ -‐ Projektowanie eksperymentu

Przykład od zera: Grace Ng

EKSPERYMENT 1

ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony

ZACHOWANIE Poziom frustracji

MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych

METODA EKSPERYMENTU Wywiad

HIPOTEZA Jeśli porozmawiam z właścicielami startupów, 60% z nich będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony

CEL: Odkrywanie klienta i niwelowanie

niepewności

Buduj

Ucz się

Mierz

MIERZ: Realizacja eksperymentu

problemy

przekonania

zwyczaje

motywacje

potrzeby

emocje

nawyki

doświadczenia

problemy

przekonania

zwyczaje

motywacje

potrzeby

emocje

nawyki

doświadczenia

Odkrywanie klienta

1.  Prowadzę badania wokół… 2.  Czy kiedykolwiek doświadczyłeś problemu…? 3.  Opowiedz o sytuacji kiedy to się zdarzyło? 4.  Co zrobiłeś aby to rozwiązać? 5.  Jak bardzo zadowolony byłeś z wyniku? 6.  Jeśli nieusatysfakcjonowany, jak inaczej próbowałeś

to rozwiązać?

•  Poziom bólu/frustracji

•  Częstotliwość stykania się z bólem

•  Obecne zachowania rozwiązujące problem

•  Czas/pieniądze wydane na znalezienie rozwiązania

Weryfikowanie założeń odnośnie potrzeb klienta

EKSPERYMENT

1.  Rezultat (wynik) 2.  Obserwacje

3.  Refleksje i wnioski 4.  Decyzja

Buduj

Ucz się

Mierz

UCZ SIĘ: Nauka z eksperymentu

EKSPERYMENT 1

ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony

ZACHOWANIE Poziom frustracji

MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych

METODA EKSPERYMENTU Wywiad

HIPOTEZA Jeśli porozmawiam z właścicielami startupów, 60% z nich będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony

WYNIK 9/12 sfrustrowanych

OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy”

WNIOSKI Proszenie znajomych o pomoc. Płacenie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji

DECYZJA Utrzymanie

EKSPERYMENT 2

ZAŁOŻENIE Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady od projektanta UX

ZACHOWANIE Zapłata 10$ z góry

MIARA SUKCESU 8 z 10 zapłaci

METODA EKSPERYMENTU Landing page

HIPOTEZA Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry

EKSPERYMENT 2

ZAŁOŻENIE Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady od projektanta UX

ZACHOWANIE Zapłata 10$ z góry

MIARA SUKCESU 8 z 10 zapłaci


HIPOTEZA Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry

WYNIK 10/10 zapłaciło

OBSERWACJE “Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten feedback?”

WNIOSKI Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX

DECYZJA Utrzymanie

EKSPERYMENT 3

ZAŁOŻENIE Projektanci UX są zainteresowani pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje

ZACHOWANIE Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej

MIARA SUKCESU 6 z 10 się zapisze


HIPOTEZA

Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi

EKSPERYMENT 3

ZAŁOŻENIE Projektanci UX są zainteresowani pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje

ZACHOWANIE Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej

MIARA SUKCESU 6 z 10 się zapisze


HIPOTEZA

Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi

WYNIK 0/10 zapisało się

OBSERWACJE „Mamy już stałą bazę klientów” – projektanci z doświadczeniem >5 lat

WNIOSKI Może zaoferować ową usługę mniej doświadczonym projektantom (0-‐5 lat)?

DECYZJA Zwrot (pivot)

ZAŁOŻENIE

ZACHOWANIE

MIARA SUKCESU METODA EKSPERYMENTU

HIPOTEZA

EKSPERYMENT 4 Mniej doświadczeni projektanci UX są zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej

6 z 10 się zapisze

Landing page

Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi

ZAŁOŻENIE

ZACHOWANIE

MIARA SUKCESU

METODA EKSPERYMENTU

HIPOTEZA

WYNIK

OBSERWACJE

WNIOSKI

DECYZJA

EKSPERYMENT 4 Mniej doświadczeni projektanci UX są zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej

6 z 10 się zapisze

Landing page

Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi

37/184 się zapisało (20%)

80% niezainteresowanych, ale większość z nich poleca swoich znajomych młodych UX projektantów

Miara nie osiągnięta, ale wiele emaili z kontaktami do zainteresowanych młodych UX projektantów

Utrzymanie

Wyjątek potwierdzający konieczność równoczesnego rozpatrywania danych ilościowych i jakościowych

EKSPERYMENT 5

Wirtualny konsulPng UX będzie zadawalający

Satysfakcja z usługi

6 z 10 będzie zadowolonych

MVP Concierge

Jeśli zaproponujemy startupom wirtualny feedback młodych UX projektantów 60% będzie zadowolona

ZAŁOŻENIE

ZACHOWANIE

MIARA SUKCESU

METODA EKSPERYMENTU

HIPOTEZA

EKSPERYMENT 5

Wirtualny konsulPng UX będzie zadawalający

Satysfakcja z usługi

6 z 10 będzie zadowolonych

MVP Concierge

Jeśli zaproponujemy startupom wirtualny feedback młodych UX projektantów 60% będzie zadowolona

20% zadowolona

Problemy rozwiązane, ale kontakt z projektantem UX bardzo by ułatwił i pomógł

Startupy potrzebują interakcji z projektantami UX, aby zrozumieć jakich problemów uniknąć

Pivot

ZAŁOŻENIE

ZACHOWANIE

MIARA SUKCESU

METODA EKSPERYMENTU

HIPOTEZA

WYNIK

OBSERWACJE

WNIOSKI

DECYZJA

Zgadnij ile czasu zabrały jej te 5 eksperymentów?

1 weekend J

Think big

Fail & learn fast & cheap

Agile/Lean mind-‐set

Sprawdzę wpierw, czy to będzie w ogóle działać

Blair Beverly Data Team Manager z AdSenses S&M Group

Innowator:

A potem najwyżej poproszę o wybaczenie

Lean Startup to praca zespołowa

pożądalność (designer)

wykonalność (engineer, developer)

wartościowość (product owner)

Lean Startup rozwija umiejętności innowatora

DNA Innowatora

Skojarzanie

KwesPonowanie (i zadawanie pytań)

Obserwowanie Eksperymentowanie

Networking

Źródło: DNA Innowatora, Dyer Jeff, Gregersen Hal, Christensen Clayton M., ICAN 2012

Innowatorzy w organizacjach

Pracownicy nie uznający się za innowatorów Innowatorzy

1.  Bezpieczeństwo 2.  Uznanie ….. 11. Wpływ i władza 13. Kontrola

1.  Autonomia 2.  Wpływ i władza …. …. 13. Bezpieczeństwo

Badania prof. Timothy Butler z Career Leader na 27000 osobach

Dylemat innowatora Lean Startup

•  Przekonuje i tworzę •  Zarządzam z góry •  Mam nieomylny intelekt •  Sukces lub porażka •  Dowiodę, że mam rację •  Jestem zadźgany (no fun)

•  Sprawdzam, tworzę, a potem przekonuję

•  Inspiruję innych •  Uczę się na próbach i

błędach •  Odkrywam prawdę •  Poszukuję swojej omylności •  Nie będę zadźgany (fun)

CEZAR vs. NAUKOWIEC

Można też zacząć bezpiecznie z nami J

23-‐25 czerwca 2017 Warszawa

Z pierwszej edycji z 2015 r

Zwycięzcy 2015: www.bikemic.eu

Przykład od zera: Fashion Metric – Daina Burnes Linton & Morgan Linton

Eksperyment 1 (problem – soluPon fit)

Buduj

Ucz się

Mierz

Segment klientów:

Samotnie poszukujący pasujących ciuchów

Problem klientów: Nie mogą się zdecydować co kupić.

Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie

klienta i jego problemów: Będą chcieli otrzymać doradztwo w zakresie

doboru ubioru („na żywo”)

Mierz (eksperyment) Wywiad odnośnie problemów klientów (jeśli 50% klientów wspomni, że mają problem z trudnościami w podjęciu decyzji to jest

potencjał pomysłu)

Ucz się (wnioski) Wynik: 0% klientów wskazuje to jako problem

L Pewne problemy wykazują mężczyźni dbający

o swój image (20-‐40 r.ż.)

Eksperyment 2 (problem – soluPon fit)

Buduj

Ucz się

Mierz

Segment klientów:

Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)

Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje

do budowy ciała.


Zależy im na znalezieniu rzeczy, które im będą pasowały

Mierzenie (eksperyment)

Wywiad – jeśli 60% mężczyzn potwierdzi, że spędzają czas na szukaniu dobrze dopasowanego

ubrania, to jest potencjał

Ucz się Wynik: 60% klientów wskazuje to jako problem

J Dobre dopasowanie rzeczy jest najważniejszą

potrzebą, ale trudną do zrealizowania (zwłaszcza dotyczy to koszul)

Eksperyment 3 (problem – solumon fit) – szybki test

Buduj

Ucz się

Mierz

Segment klientów:

Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)

Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje

do budowy ciała.

Propozycja rozwiązania Serwis online, który pomaga odnaleźć dobrze

dopasowane ubranie


Czy będą chcieli spróbować z takiego serwisu

Mierzenie (eksperyment) Prezentacja propozycji – jeśli 80% się zapisze, to

sukces

Ucz się Wynik: 100% się zapisało w ciągu 2h

J Czas szybko działać!

Kolejne eksperymenty (problem – solumon fit) -‐ MVP weryfikacja formy zbierania danych o kliencie do dopasowania rzeczy

Buduj

Ucz się

Mierz

Kolejne eksperymenty (product – market fit) optymalizacja komunikatów na stronie serwisu w celu zwiększenia konwesji

Buduj

Ucz się

Mierz

A co zrobić by działało wewnątrz korporacji?

Inspiracji do bycia innowatorem

Mentoringu i networkingu

„Piaskownicy” – warunków pracy

Wsparcia decydentów

Rozwoju umiejętności Narzędzi i procesu

Roli dyplomatów w zespole

Usprawniania ekosystemu w firmie

Innowatorzy potrzebują

Dojrzałe biznesy na naszych zasobach

Szybko rosnące biznesy Wschodzące biznesy

60-‐70%

20-‐30% 5-‐10%

Egzekucja ROI 1-‐3 years

Poszukiwanie/egzekucja ROI 4-‐6 years

Poszukiwanie ROI 4-‐10 years

Lean InnovaPon Management

Process Managment

3 horyzonty innowacji

76

Egzekucja i usprawnianie dla

zapewnienia bieżącej rentowności

Poszukiwanie i odkrywanie dla

zapewnienia przyszłej rentowności

Korporacja = Tankowiec

A B

Startup = Motorówka

Dwie ręce, dwa podejścia

Source: Kees van Nunen Zespół poza głównym biznesem

Korporacyjna „piaskownica” innowacji

Zapraszamy J

23-‐25 czerwca 2017 Warszawa

Bartek Janowicz Tel.: +48 604 647-‐317 [email protected]

bartek.janowicz75

bartekjanowicz

@BartoszJanowicz

Zapraszam do kontaktu J

Small Business & Entrepreneurship

Lean startup - jak szybko zweryfikować pomysł na biznes