>beyond budgetingtransformation network.
Arbeitskreis Unternehmensführung:
Beyond Budgeting in der Praxis
- Neue Überlegungen, Beispiele und Umsetzung- Auf der Suche nach dem Führungsmodell der Zukunft- Systematisierung, Diskussion, Ausblick
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Make it real!
Niels PflägingBBTN & MetaManagement Group
Gastvortrag & Diskussion beim Arbeitskreis UnternehmensführungPforzheim, 08.06.2009
Niels PflägingBBTN & MetaManagement Group
Gastvortrag & Diskussion beim Arbeitskreis UnternehmensführungPforzheim, 08.06.2009
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 2
Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell
Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse
Dynamik und Komplexität
1890 1980 1990
gering
hoch
2000 2010 2020 2030
1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,
gesellschaftlicher DruckØ Hohe finanzielle
Erwartungen
Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales
Verhalten- Nachhaltige
Wertschöpfung
Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Effizienz!Antwort: “Management”
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Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalenBeyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007)
Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-)
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Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird
Wissenschaften: Führende Denker(Auswahl)
Praxis: Führende Organisationen
(Auswahl)
Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…
Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…
Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…
Komplexitäts-theorien
Sozialwissen-schaften und
Personal
Leadership & change
Strategie & Performance management
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorg.& NROs
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Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorganisationen& NROs
• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: AussergewöhnlicheFührungsmodelle
• Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb
Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!
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2008: Ein neues Netzwerk mit neuer Marke. Open Source.
Das erste open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit!Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“ – www.bbtn.org
Make it real!
Das neue “Modell”:Eine andere
Denk-
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Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte OrganisationPrinzip Tu dies!
(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
1. Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
2. Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten
Zentralisierende Hierarchien
3. Leistungs-klima
Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt
Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“
4. Handlungsfrei-heit
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams
Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung
5. Führung Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen
Detaillierte Regelwerke und Budgets
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle Restriktiver Informationszugang und Status durch Information
6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsPrinzip Tu dies!
(Beyond Budgeting)Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
1. Zielsetzung Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
2. Vergütung Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen
Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung
3. Planung Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess
Planung als jährliches bürokratisches Top-Down-Event
4. Kontrolle Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends
Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen
Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination
Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination
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2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen
Die 12 Gesetze der Neuen Führung
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
1010Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Unternehmen.
Keine.
1111
und Komplexitä
Linearitätvs.
Grundpfeiler 1
1212
vs.
Grundpfeiler 2
1313
am Modell,
“Beyond Budgeting”:Denken und Arbeiten
im Modell.nicht
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ZentralisierteHierarchie,“Weisung undKontrolle“
Strategie
Kontrolle
FixierteLeistungs-Verträge
Dezentrali-siertes Netz-werk, “Fühlenund Erwidern“
MarktlicheKoordination
Relative Lei-stungsverträge
DynamischeProzesse
Das alte Modell stehtnicht im Einklang mitheute kritischen Erfolgs-faktoren und läuft derNatur des Menschenzuwider.> Wir brauchen ein
neues ModellWir müssen das ge-samte Modell transfor-mieren (nicht Teileoptimieren)
Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz
FixierteProzesse
Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)
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Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –Evolution and Transformation
Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation
Stagnationinnerhalb des tayloristischenModells
Integrations-phase
Hoher Grad an Dezentralisierungund Empowerment
Erhaltung und Vertiefung des dezentralisiertenModells, über Gene-rationen hinweg
Transformationdurch radikaleDezentralisierungvon Entscheidung
Pionier-phase
Bürokratisierungdurch wachsendeHierarchisierung und funktionale Differenzierung
Evolutioninnerhalb des dezen-tralisierten Modells(Kultur von Empowerment und Vertrauen)
RisikofaktorSeitenwindanfälligkeit
Differenzie-rungsphase
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Gebhard Borck BBTN & gberatung
Fritz-Neuert-Str. 13a75181 Pforzheim - Germany
[email protected]: gborckwww.gberatung.de
Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group
Al. Santos 1.99101419-002 São Paulo – SP, Brazil
[email protected]: npflaegingwww.metamanagementgroup.com
BBTN: www.bbtn.org
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