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Vorlesung Unternehmensführung
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Seite 1Martin Bührer
Unternehmensführung
Dozent:Martin Bührer 0174.3082976
Vorlesung Unternehmensführung
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Seite 2Martin Bührer
Aufbau der Vorlesung
1. Grundlagen der Unternehmensführung
2. Strategische Unternehmensführung
3. Operative Planung und Kontrolle
4. Information und Kommunikation
5. Vertiefungen und aktuelle Themen
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Seite 3Martin Bührer
Literaturempfehlungen
• Macharzina: Unternehmensführung, 2003• Hummel/Zander: Unternehmensführung, 2002• Meier: Unternehmensführung, 2002• Staehle: Management, 1999• Steinmann/Schreyögg: Management 4. Auflage 2001• Becker/Fallgatter: Unternehmensführung 2002• Korndörfer: Unternehmungsführungslehre 9. Auflage 2002• Schneider: Unternehmensführung und strategisches Controlling, 2000• Specht: Business Management Unternehmensführung 2002• Pape: Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling 3. Auflage 2001
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Seite 4Martin Bührer
1. Grundlagen der Unternehmensführung
Begriffsdefinitionen Ziele der UnternehmensführungShareholder - StakeholderMerkmale von Entscheidungen der Unternehmensführung Managementzyklus: Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle
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Seite 5Martin Bührer
1. GrundlagenZiele der Unternehmensführung
Ziel der strategischen Unternehmensführung ist der Aufbau und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen in einer dynamischen Umwelt, um den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens dadurch zu gewährleisten. [Specht]
Übergeordnete Zielsetzung ist die Sicherung des Bestands der langfristigen Unternehmensentwicklung.
„Es gibt drei Arten von Unternehmen: Die einen bewirken, dass etwas geschieht; die anderen beobachten, was geschieht; und wieder andere fragen sich, was geschehen ist.“
Philip Kotler
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Seite 6Martin Bührer
1. GrundlagenBegriffsdefinitionen
Unternehmensführung (Management)
Unternehmensführung ist die zielorientierte Gestaltung und Steuerung aller Entscheidungen in dem sozio-technischen System Unternehmung [Hummel]Begriff als Institution und Funktion
Unternehmen:Unternehmen haben eine weitgehende Unabhängigkeit von staatlichen EinflüssenPrinzip der Alleinbestimmung bei den AnteilseignernErwerbswirtschaftliches Prinzip
Führung:Sachbezogene Führung (z.B. zielorientierter Einsatz von Führungstechniken)Personenbezogene Führung (z.B. zielorientierte Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern)
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Seite 7Martin Bührer
1. GrundlagenMerkmale von Entscheidungen der Unternehmensführung
Quelle: Becker/Fallgatter S. 17
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Seite 8Martin Bührer
1. Grundlagen Interessengruppen Shareholder vs. Stakeholder
Merkmale der Shareholder-Value Politik
Ziel ist die Bestands- und Überlebenssicherung des UnternehmensDie Interessen der Kapitalgeber (Shareholder) stehen im VordergrundMan zielt auf eine (kurzfristige) UnternehmenswertsteigerungEntsprechend werden bestehende Erfolgspotentiale des Unternehmens gehalten, abgeschöpft oder ausgebautErfordert starke Macht der Kapitalgeber im Unternehmen
Merkmale der Stakeholder-Politik
Ziel ist in erster Linie eine langfristige UnternehmensentwicklungWobei stärker die Interessen der Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen und die Gesellschaft) in den Vordergrund der Unternehmenszielsetzung gestellt werdenUnternehmenspolitik zielt besonders auf die Suche und Schaffung von neuen unternehmerischen ErfolgspotentialenAls fördernde Situationsfaktoren gelten dynamische und komplexe Märkte und Umwelten
Quelle: Meier S. 46
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Seite 9Martin Bührer
1. GrundlagenDas Regelkreis-Modell
Planung Entscheidung Realisation
Zielbildung
Kontrolle
Quelle: Schneider S. 15
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1. GrundlagenZielbildung - Zielhierarchie
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Seite 11Martin Bührer
1.GrundlagenZielbegriffe
• Ziele sind zukünftige Zustände der Realität, die von einem Entscheidungsträger angestrebt werden (Hauschildt 1975)
• Ziele werden allgemein verstanden als Aussagen oder Vorstellungen über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt werden sollen (Kubicek 1981)
• Ziele sind gewünschte Zustände (Zukunftsentwürfe), aus denen sich Kriterien zur Normierung und Messung von Verhaltensweisen bzw. Konsequenzen dieser Verhaltensweisen ableiten lassen (Kappler 1975)
• Ziele bezeichnen als erstrebenswert angesehene Zustände, die als Ergebnis von bestimmten Verhaltensweisen eintreten sollen (Schmidt 1987)
Quelle: Macharzina S. 189
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Seite 12Martin Bührer
1. GrundlagenZielsystem Kapitalrentabilität
Oberziel = Return on Investment (strategisch)
Kennzahlen zur Zielerreichung
Unterziel = Gewinn, Umsatz,(taktisch) Kapitalerhalt
Unterziele = direkt am Markt(operativ)
x
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Seite 14Martin Bührer
1. GrundlagenPlanung
M erkm ale S trateg isch T aktisch O perativ
Zeitliche R eichw eite bis zu 15 Jahren bis zu 4-6 Jahren 1 Jahr oder geringer
Inform ationsgrundlagen unsicher relativ unsicher relativ sicher
R isikoausm aß hoch m ittel gering
F reiheitsgrad der E ntscheidungen
groß m ittel gering
F lexibilität (A npassungsgrad der P läne)
sehr groß m ittel bis groß klein
H auptschw ierigkeitP rognose langfristiger E ntw icklung
exakte S chätzungK oordination aller B ereiche
P roblem kategorien Innovationen Investitionenoptim ale N utzung von Leistungspotenzialen
verantw ortliche H ierachieebene
oberste E beneoberste und m ittlere E bene
m ittlere und untere E bene
P lan u n g sstu fen
Quelle: Hummel S. 97
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Seite 15Martin Bührer
1. GrundlagenEntscheidungen
• Entscheiden bedeutet eine bewusst vollzogene Wahlhandlung zwischen alternativen Möglichkeiten zur Steuerung bestimmter Verhaltensweisen
• Jede betriebliche Entscheidung birgt allerdings als eine in die Zukunft gerichtete Wahlhandlung die Gefahr des Misslingens in sich
• Gründe für Fehlentscheidungen:Die der Entscheidung zugrundeliegenden Daten aus der Vergangenheit sind unvollkommenDie der Entscheidung zugrundeliegenden Daten sind zwar richtig und vollständig – sie werden aber falsch interpretiertDie zukünftige Entwicklung verläuft anders, als man es bei der Entscheidung unterstellt hat (Probleme der Ungewissheit)
Typisch für das Wesen einer jeden betrieblichen Entscheidung ist das Merkmal der Unsicherheit
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Seite 16Martin Bührer
1. GrundlagenEntscheidungen - Entscheidung unter Unsicherheit
1. Sichere Erwartungen („Entscheidung bei Sicherheit“)Sichere Erwartungen liegen vor, wenn dem Entscheidungssubjekt jede Handlungsalternative der Umwelt bekannt ist. Die zur Verfügung stehenden Informationen sind so genau, dass beim Einsatz einer bestimmten Strategie mit dem Eintreten des erwarteten Ereignisses mit Sicherheit gerechnet werden kann. ( keine praktische Relevanz)
2. Risikoerwartungen („Entscheidung bei Risiko“)Von Risikoerwartungen spricht man dann, wenn der Eintritt bestimmter Ereignisse nicht sicher ist, dem Entscheidungsträger aber die Wahrscheinlichkeitsfunktion des Eintritts dieser Ereignisse bekannt ist. (z.B. Wahrscheinlichkeitsfunktion für Materialverbrauch, Verkäufe usw. vorhanden)
3. Unsichere Erwartungen („Entscheidung bei Unsicherheit“)Unsichere Erwartungen liegen vor, wenn über die Eintrittswahrscheinlichkeiten von Ereignissen und Konsequenzen keine definitiven Aussagen gemacht werden könnenA. Subjektiv unsichere ErwartungenB. Objektiv unsichere Erwartungen
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1. GrundlagenEntscheidungsregeln
• Entscheidung bei subjektiv unsicheren Erwartungen:Entscheidungsregel 1 nach Fischer und Keynes: Auswahl der wahrscheinlichsten AlternativeEntscheidungsregel 2: Auswahl der Alternative mit dem höchsten Gesamterwartungswert
• Entscheidung bei objektiv unsicheren Erwartungen:Entscheidungsregel 3: Minimax-Prinzip
• Unter den niedrigsten Gewinnzahlen wird die Alternative gewählt, die den geringsten Gewinn maximiert
Entscheidungsregel 4: Minimax-Risiko-Regel• Auswahl der Alternative, bei der die maximale Enttäuschung am geringsten ist
Entscheidungsregel 5: Pessimismus-Optimismus-Kriterium• Gewichtung mit dem Pessimismus-Optimismus-Index und Auswahl der Alternative mit dem grössten
GesamtwertEntscheidungsregel 6: Laplace-Regel
• Zuordnung von gleichen Wahrscheinlichkeiten für alle Alternativen und Auswahl derjenigen mit dem höchsten Gesamtergebnis
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1. Grundlagen Kontrolle
Durchführungskontrolle
Strategische Überwachung
Prämissenkontrolle
Zeit
Strategieformulierung Strategieimplementation
Quelle: Steinmann/Schreyögg
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2. Strategische Unternehmensführung
Ziele Strategisches ManagementMarktorientierte vs. Ressourcenbasierte Unternehmensstrategie StrategietypenElemente des strategischen Managements
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2. Strategische UnternehmensführungZiele Strategisches Management
• Verringerung des Risikos von Fehlentscheidungen• Frühzeitige Identifikation von Chancen und Bedrohungen• Aufzeigen und Erhalten von Handlungsspielräumen• Reduzierung der Komplexität unternehmenspolitischer
Entscheidungen• Zielgerichtete Abstimmung und Ausrichtung von
Einzelentscheidungen• Kontinuierliche Veranlassung, systematisch über die
Zukunft der Unternehmung nachzudenken
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2. Strategische Unternehmensführung Marktorientierte Unternehmensstrategie
MarktChancen/Risiken
Analyse (Branchenanalyse)
UnternehmungStärken/Schwächen-
Analyse (z.B. Wertkettenanalyse)
What is our Business ?• Wettbewerbsvorteile durch
Branchenstruktur und strategisches Verhalten der Wettbewerber
• „Outside-in-Perspektive“- Branchenintensiver Wettbewerb
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
- Gefahr von Markteintritten
- Macht von Abnehmern bzw. Lieferanten
Passung
- Kostenführerschaft
- Produkt-differenzierung
- Konzentration auf Schwerpunkte
Monopolistische Rente
Verringerung der Wettbewerbsintensität Quelle: Becker S. 38
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2. Strategische Unternehmensführung Ressourcenbasierte Unternehmensstrategie
Markt UnternehmungWhat Business are we capable to do?
Ressourcen
• Bedeutung interner Ressourcen im Vordergrund
• „Inside-Out-Perspektive“
• Ausgangspunkt ist Ressourcenstärke und nicht Marktattraktivität
- Zugang zu potentiellen Märkten
- Vom Kunden wahrgenommener Zusatznutzen
Passung
- Knapp
- Schwer imitierbar
- Schwer substituierbar
Wert Heterogenität und Immobilität
Effizienzrente
Kernkompetenzen Quelle: Becker S. 38
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2. Strategische Unternehmensführung Strategietypen
• GesamtunternehmensstrategieKernkompetenzstrategieStrategische Allianzen Mergers & Acquisitions Diversifikationsstrategie
• Wettbewerbsstrategie DifferenzierungKostenführerschaftNischenstrategie
• Geschäftsbereichsstrategie Ausgerichtet auf Produkt-Markt-Situationen bzw. Wettbewerbspositionen einzelner strategischen Geschäftseinheit oder GeschäftsbereichAbgestimmt mit der Gesamtunternehmensstrategie
• FunktionsbereichsstrategienLegen die grundsätzlichen Ziele und Maßnahmen der Funktionsbereiche (F&E, Produktion usw.) fest. Abgestimmt mit Geschäftsbereich und Gesamtunternehmensstrategie
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2. Strategische Unternehmensführung Unterschiedliche Strategien
Funk
tions
bere
ich
3 A
bs
Funk
tions
bere
ich
2 Fi
na
Funk
tions
bere
ich
1 Pr
oduk
tion
Funk
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bere
ich
3 A
bs
Funk
tions
bere
ich
2 Fi
na
Funk
tions
bere
ich
1 Pr
oduk
tion
Funktionsbereichsstrategie
Geschäftsbereichsstrategie
atz
nzen
Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2
atz
nzen
Gesamtunternehmen
Gesamtunternehmensstrategie
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2. Strategische Unternehmensführung Kernkompetenzen
• Hintergrund Ressource Based View• Problem:
Im globalen Wettbewerb wird es für viele Unternehmen im schwieriger in vielen Bereichen gleichzeitig eine Spitzenposition zu halten
• Lösung:Konzentration auf bestimmte Ressourcen und Fähigkeiten, da diese die Grundlage für den Unternehmenserfolg darstellenDie Gesamtunternehmensstrategie orientiert sich also an den Kompetenzen des Unternehmens
• Umsetzung:Unternehmen müssen über Kernkompetenzen verfügen und neue Kernkompetenzen entwickelnErfolgswirksamkeit einer bestimmten Kompetenz kann vergänglich seinKernkompetenzen sind schwierig zu imitieren und zu substituieren
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2. Strategische Unternehmensführung Wettbewerbsstrategien nach Porter
Strategischer Vorteil
Differenzierung Kostenführerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
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Einzigartigkeit aus Sicht des Käufers
Kostenvorsprung
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Seite 28Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Wettbewerbsstrategien - Kostenführerschaft
KostenführerschaftGrundidee: Wettbewerbsvorteile im Vergleich zur Konkurrenz durch geringere KostenKostenführerschaft vor allem durch breit am Markt tätig sein, nicht auf Nischen konzentriert, hohe Stückzahlen mit Kostensenkungseffekten
in der Regel durchschnittliche QualitätVoraussetzungen zur Kostenführerschaft:
• Aggressiver Aufbau von Produktionsanlagen auf Efficient-Scale-Niveau• Laufende Verfahrensinnovationen zum Zweck der Prozessrationalisierung• Einsatz von Gemeinkosten-Wertanalyse• Standardisierung der Abläufe• Hohes Maß an spezialisierender Arbeitsteilung zwischen den Mitarbeitern• Vereinfachung der Produktstruktur• Weitgehende Konzentration auf Großkunden oder Vermeidung von
marginalen Kunden
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Seite 29Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Wettbewerbsstrategie - Differenzierung
DifferenzierungUnverwechselbare Anbietereigenschaften, die beim Kunden eine hohe Wertschätzung genießen (Unique Selling Point USP)Sofern Kunden bereit sind für diese Produktmerkmale einen höheren Preis zu zahlen, dann ergibt sich ein WettbewerbsvorteilNicht notwendigerweise ist ein hoher Marktanteil notwendigDer USP muss nicht in faktisch vorhandenen Eigenschaften der Produkte und Dienstleitungen vorhanden sein, es reicht aus, wenn die Kunden den Leistungen des Unternehmens höherwertige Merkmale zuschreibenWichtige Voraussetzungen der Differenzierungsstrategie:
• Vorzügliche Produkteigenschaften (technische Funktionalität, Design)• Perfektes Händlernetz, das einen umfassenden Service bietet• Hohes Innovationspotenzial und hohe Innovationsfreude• Flexibel und unternehmerisch denkende Mitarbeiter• Mit einer intensiven Öffentlichkeitsarbeit
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Seite 30Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Wettbewerbsstrategie - Nischen
NischenstrategieKonzentriert sich auf die Bearbeitung von einzelnen Marktsegmenten (Gegensatz zu Gesamtmarkt bei Kostenführerschaft und Differenzierung)Prämisse: Durch Einengung seiner Zielgruppe präziser als seine Konkurrenten auf die Bedürfnisstrukturen seiner Zielgruppe und daraus Wettbewerbsvorteile erzielenAls Marktnische ist hierbei eine bestimmte Abnehmergruppe oder ein geographisch abgegrenzter Markt zu verstehenDie Nischenstrategie kann sowohl in der Form der Kostenführerschaft als auch Differenzierung angelegt sein
Beispiel Japan: Eroberung der westlichen Märkte durch Strategie der Kostenführerschaft und nach und nach in Richtung Differenzierungsstrategie
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Seite 31Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Wettbewerbsstrategie
Abdeckung vonMarktnischendurchKostenführer-schaft oderDifferenzierung
Kritischer Bereich"stuck in the middle"
Gesamtmarkt-abdeckung durchKostenführerschaftoder Differenzierung
RelativerMarktanteil(bezogen auf denGesamtmarkt)
Return on Investment(in %)
0
Quelle: Porter: The Competitive Advantage of Nations, 1990, S. 73
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2. Strategische Unternehmensführung Elemente des Strategischen Managements
Umwelt: Chancen/Risiken
Unternehmen:Stärken/Schwächen
Strategische Optionen
Strategische Wahl
Strategische Programme Realisation
Strategische Kontrolle
Quelle: Steinmann/Schreyögg
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Seite 33Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Umweltanalyse - Segmente
Globale Umwelt
Unternehmens-spezifische Umwelt
Natürliche
Sozio-Kulturelle
Politisch-rechtliche
Makro-ökonomische
Techno-logische
Kunden
Ersatz-produkte
Wett-bewerber
Lieferanten
Unternehmen
Potentielle Konkurrenten
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Seite 34Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Unternehmensanalyse - Wertschöpfungskette
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Seite 35Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Beispiel Wertschöpfungskette
Keine Kosten (übernimmt Kunde)
Fuhrpark, Schreiner: hohe Kosten
Lieferung und Ausstellung
Kurz, großes Lager: hohe Kosten
Lang, kleines Lager: geringe Kosten
Lieferzeit
Gewerbegebiet: geringe Kosten
Zentrale Lage: hohe KostenAusstellungsort
Kompaktverpackungen: geringe Kosten
Großvolumen: hohe KostenTransport
Geringe Kosten (durch Kunden)
Hohe Kosten: lohnintensivMontage
Große Serien: geringe Kosten
Kleine Lose: hohe KostenFertigung/Einkauf
IKEAEtablierter Anbieter
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Seite 36Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Branchenstrukturanalyse nach Porter
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Seite 37Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Stärken- und Schwächen Analyse
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Seite 38Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung GAP-Analyse
Zielwert
Ungedeckte Lücke
Gewinn- bzw. Umsatzbeitrag geplanter Projekte
Ertrag/ Umsatz
Jahr
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Seite 39Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Bestehende Marktdurchdringung (1) Produkterweiterung (2)
Neue Markterweiterung (3) Diversifikation (4)
ProdukteMärkte Bestehende Neue
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Seite 40Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Umsetzung Produkt-Markt-Matrix
Umsetzung strategischer Stoßrichtungen in der Produkt-Markt-Matrix
Marktdurchdringung (1)
Erhöhung der gegenwärtigen Produktnutzungsrate der KundenGewinnung von Kunden der KonkurrenzAkquisition von Neukunden, die bislang kein vergleichbares Produkt gekauft haben
Produkterweiterung(2)
Entwicklung neuer ProduktmerkmaleEntwicklung von QualitätsvariantenProdukterweiterung in völlig neue Bereiche
Markterweiterung (3)
Räumliche Markterweiterung (regional, national, international)Gewinnung neuer Marktsegmente (Produktvarianten, Distributionskanäle, Einsatz neuer Werbemedien)
Diversifikation (4)
Verbindung von Markt- und Produkt-erweiterung
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Seite 41Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung TOWS-Analyse
Auflisten der SchwächenAuflisten der Stärken
Überwindung der eigenen Schwächen durch Nutzung von Gelegenheiten
Einsatz von Stärken zur Nutzung von GelegenheitenAuflisten der Gelegenheiten
Einschränkung der eigenen Schwächen und Vermeidung von Bedrohungen
Nutzen der eigenen Stärken zur Abwehr von BedrohungenAuflisten der Bedrohungen
WT-StrategienST-StrategienBedrohungen / Threats (T)
WO-StrategienSO-StrategienGelegenheiten/ Opportunities (O)
Schwächen / Weaknesses (W)
Stärken/ Strengths (S)
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Seite 42Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung TOWS-Analyse am Beispiel BMW
Schmale ProduktpaletteMotorenbau
X3X5
Formel 1Z8
Kundeninteresse an Sportlichkeit
Mini1er Reihe
WasserstoffantriebEmissionsvorschriften
WT-StrategienST-StrategienBedrohungen / Threats (T)
WO-StrategienSO-StrategienGelegenheiten/ Opportunities (O)
Schwächen / Weaknesses (W)
Stärken/ Strengths (S)
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Seite 43Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG-Matrix)
• Basis für dieses Konzept ist das Lebenszyklusmodell und der Erfahrungskurveneffekt
Cash CowsPoor Dogs
StarsQuestion Marks
Mar
ktw
achs
tum
Relativer Marktanteil
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Seite 44Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Saldenbilanz des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
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Seite 45Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio
(McKinsey Matrix)Grundlage PIMS-Studie
hoch
gerin
gm
ittel
Mar
ktat
trak
tivitä
t
Normstrategieempfehlungen
Investitions- und Wachstums-strategie I1, I2, I3
Selektive Strategien S1, S2, S3
Abschöpfungs- und DesinvestitionsstrategieD1, D2, D3
Relative Wettbewerbsvorteilegering mittel hoch
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Seite 46Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Marktattraktivitäts-Wettbewerbsportfolio (McKinsey-Matrix)
Vorlesung Unternehmensführung
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Seite 47Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Strategieoptionen – der strategische Würfel
1 2
43
5 6
8
Regeln des Wettbewerbs
Anpassung
VeränderungKosten
Schwerpunkt des Wettbewerbs
Differenzierung
Ort des Wettbewerbs
Nische Kernmarkt
Quelle: Steinmann S. 198
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Seite 48Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Strategieimplementierung
• Strategische Programme• Einfluss der Strategieimplementierung auf Strategiegerechte
Organisationsstrukturen
Strategie Organisationsstruktur
Einprodukt Funktional/zentralisiert
Verwandte Diversifikation Divisional/dezentralisiert
Konglomerate Diversifikation Holding/stark dezentralisiert
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Seite 49Martin Bührer
2. Strategische Unternehmensführung Strategieimplementierung
Aufgaben der Strategieimplementierung• Sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen
AktionsprogrammeBudget
• Organisatorische AufgabeAufbauorganisationReihenfolgeproblemKoordinationsproblem
• Personelle Aufgabe: Schaffung personeller Voraussetzungen für die Implementierung
KonflikteWiderständeExterne Berater
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Seite 50Martin Bührer
3. Operative Planung und Kontrolle
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Seite 51Martin Bührer
Komplexität der Unternehmenssteuerung
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Seite 52Martin Bührer
Beispiel: Typische Fragestellungen Unternehmensplanung
Woher kommt das notwendige Geld für den Betrieb? (Eigen- und Fremdkapital)
Finanzplanung
Wie hoch sind die Kosten in Teilbereichen und gesamt? (Produktion, Investitionen, Kredite, Personal)
Kostenplanung
Welche und wieviel Mitarbeiter sind wann und wo notwendig? (Stellen, Qualifikationen)
Personalplanung
Welche Produktionsmittel sind zur Realisierung der Produktion zu beschaffen? (Gebäude, Anlagen, Werkzeuge)
Investitionsplanung
Was und wieviel wird wann und wo produziert? (Produktionsprogramm)
Produktionsplanung
Was und wieviel soll wann und wo verkauft werden? (Produkte, Mengen, Märkte)
Absatzplanung
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Seite 53Martin Bührer
Planungsarten
• Langfristige Planung• Mittelfristige Planung• Kurzfristige Planung
Fristigkeit
• Quantitative Planung• Qualitative Planung
Operationalisierung
• Sukzessivplanung• Simultanplanung
Abstimmung der Teilpläne
• Starre Planung• Blockplanung• Rollende Planung
Überarbeitungs- bzw. Anpassungsprozesse
• Zentrale Planung• Dezentrale Planung mit zentraler Koordination• Dezentrale Planung
Zentralisationsgrad der Planerstellung
• Beschaffungsplanung• Produktionsplanung• Absatzplanung• Finanzplanung• Personalplanung
Funktionsbereiche
• Gesamtunternehmensplanung• Teilbereichsplanung
Führungsebene
TypenAbgrenzungskriterium
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Seite 54Martin Bührer
Planungsgrundsätze
• Grundsatz der VollständigkeitDanach sollen alle wichtigen unternehmensinternen und unternehmensexternen Gegebenheiten in der Planung berücksichtigt werden
• Grundsatz der Eindeutigkeit, Einfachheit und KlarheitEinschluss aller Hierarchieebenen in den Planungsprozess
• Grundsatz der GenauigkeitEine dem Planungszweck ausgerichtete Genauigkeit der Planung
• Grundsatz der Elastizität bzw. FlexibilitätVerlangt eine Planung, die flexibel ist und sich erkennbaren Veränderungen im Unternehmen und seiner Umwelt anpassen kann
• Grundsatz der KontinuitätVerlangt eine Planung, die Aktivitäten zuordnet, den Ablauf festschreibt und deren Vorgaben für die Mitarbeiter verbindlich sind
• Grundsatz der WirtschaftlichkeitAngemessenes Verhältnis zwischen Planungsertrag und Planungsaufwand
Korndörfer, S. 106
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Seite 55Martin Bührer
Empfehlungen zur Budgetplanung
1. Das Budget muss herausfordern, aber erreichbar sein. Erst die Ausgewogenheit motiviert zur Einhaltung.
2. Es gibt nur ein gültiges Budget. Schatten- oder Notbudgets sind unzulässig. Bei mehreren wird keines richtig ernst genommen.
3. Das Budget gilt als vereinbartes Ziel. Es ist die Planzusammenfassung in Mengen- und Geldeinheiten.
4. Der Budgetverantwortliche muss an der Erarbeitung des Budgets beteiligt sein, damit er sich identifizieren und sich verantwortlich fühlen kann.
5. Das Budget ist Kontierungsanleitung. Es verlangt Gleichheit bei der Gliederung der Plan- und Istdaten.
6. Das Budget bleibt während der Budgetperiode unverändert. Rechtzeitig angekündigte Abweichungen werden in der Erwartungsrechnung berücksichtigt.
7. Der Budgetierungsprozess und die mit der Realisierung einhergehende Abweichungsanalyse soll die Anpassungs- und Lernfähigkeit bei Management und Mitarbeitern fördern.
Quelle: Operative Planung Budget Controller Verein e.V
Vorlesung Unternehmensführung
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Seite 56Martin Bührer
Controllingaufgaben im Zusammenhang mit der Unternehmensplanung
• Information/Beratung bei der Aufstellung und Verabschiedung von laufenden Teilplanungen im Rahmen der
Generellen ZielplanungStrategischen PlanungOperativen Planung
• Information/Beratung durch fallweise Übernahmen betriebswirtschaftlicher Sonderuntersuchungen
• Koordination der Teilplanungen mit Aufstellung der monetären und gegebenenfalls auch nicht-monetären Gesamtplanung, Schwerpunkt: Ergebnisplanung
• Durchführung von ergebnisorientierten KontrollenLaufende Kontrollen im Rahmen der Planungs- und KontrollrechnungFallweise Kontrollen
• Innerbetriebliche und außerbetriebliche Informationen über Ergebnislage und -entwicklung
• Entwicklung und Implementierung von ergebnisorientierten Planungs- und Kontrollsystemen (Plan-Berichtssystemen), Verfahren und Lösungsmethoden für ergebnisorientierte Planung und Kontrolle insbesondere auch unter Einsatz der EDV
Quelle: Macharzina S. 389
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Seite 57Martin Bührer
Das integrierte Planungs- und Kontrollsystem
Quelle: Macharzina S. 388
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Seite 58Martin Bührer
Planungsverfahren
Stufe 3
• Integrierte Stufen (Schachtelung)
Stufe 2Stufe 1
Stufe 2Stufe 1
• Überlappende Stufen (Staffelung)
Stufe 3
• Isolierte zeitliche Stufen (Reihung)
Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3
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Seite 60Martin Bührer
Budgetierung
Top-Down-Planung Bottum-Up-Planung Gegenstromverfahren
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Seite 61Martin Bührer
Top-Down Planung (retrograd)
• Die Top-Down-Planung geht von einer auf der oberen Führungsebene vorgenommenen Zielformulierung aus
• Hoher Informationsbedarf• Wegen Vorgaben ggf. geringe
Beteiligung nachfolgender Führungsebenen am Planungsprozess
• Gefahr von Widerständen unterer Führungsebenen bei Plandurchführung
• Hohe Übereinstimmung zwischen dem Oberziel des Unternehmens und den Plänen auf den verschiedenen Hierarchieebenen
• Hohe Konsistenz des Gesamtplans• Zentralisierung der
Planungskompetenz
NachteileVorteile
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Seite 62Martin Bührer
Bottum-up Verfahren (progressiv)
• Die Planung wird von unten nach oben durchgeführt• Die untergeordneten Zielpläne werden schrittweise auf jeweils
übergeordneten Planungsebenen zu Teilplänen zusammengefasst
• Keine ganzheitliche Erfassung des Planungsproblems
• Gefahr von Zielunterschieden• Risiko suboptimaler Zielerreichung• Hoher Zeitaufwand für
Abstimmungsprobleme
• Höhere Motivation der Planenden• Hohe Identifikation mit den
Planinhalten• Hohes Maß an vertikaler Integration
der Teilpläne
NachteileVorteile
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Seite 63Martin Bührer
Gegenstrom Verfahren
• Mischform zwischen der Top-down-Planung und der Bottum-up-Planung• Unternehmensleitung legt einen vorläufig gültigen Rahmenplan vor• Mehrer Zyklen bis zur endgültigen Verabschiedung
• Hoher Zeitaufwand für Kommunikation und Abstimmung
• Hohe Motivation durch Mitgestaltungsmöglichkeit am Planungsprozess
• Hohe Akzeptanz der Planenden• Integration der Planung jeweils
untergeordneter Hierarchieebenen• Kombination der Vorteile
NachteileVorteile
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Seite 64Martin Bührer
Zero-Base-Budgeting9. Das Controlling überwacht die Einhaltung der Budgets und
berichtet über Abweichungen
8. Die Budget-Abteilung erarbeitet aus den Entscheidungspaketen die Budgets
7. Das Top-Management fasst alle Entscheidungspakete zusammen und entscheidet über Prioritäten
6. Die übergeordneten Hierarchieebenen fügen die Entscheidungspakete zusammen und erstellen eine Rangordnung
5. Die Abteilungen setzten Prioritäten, wie aus ihrer Sicht die verfügbaren Mittel eingesetzt werden können
4. Alternative Verfahren zur Erreichung des Leistungsniveaus mit zugehörigen Kosten werden ermittelt
3. Die Abteilungen bestimmen die Leistungsniveaus
2. Die Abteilungen bestimmen die Teilziele innerhalb des vorgegebenen Rahmens
1. Die Unternehmensführung definiert die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens, legt die verfügbaren Mittel fest und entscheidet über ZBB-Bereiche
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Seite 65Martin Bührer
12 Prinzipien des Beyond Budgeting Modells
Führung
Beyond Budgeting
Self GovernanceZieldefinition
Strategieprozess
Antizipationssystem
Ressourcennutzung
Messen, KontrolleKoordination
Struktur
Empowerment
Leistungsverantwortung
Motivation, Vergütung
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Seite 66Martin Bührer
Teilfragen des Berichtswesens
Was? Wie?
Wozu?
Wann? Wer?
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Seite 67Martin Bührer
Grundsätzliche Berichtskategorien
Informationenzum Markt
Informationenzur Qualität
Informationenzur Produktivität
Informationen zum Erfolga. Mengengrößenb. Wertgrößen
Informationenzum Risiko
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Seite 68Martin Bührer
Aufbau eines Berichtswesens
HANDLUNGSORIENTIERUNG WIRTSCHAFTLICHKEITBENUTZERFREUNDLICHKEIT
• aufgabenbezogene Berichte
• empfängerorientierte Berichte
• Angabe von Vergleichsgrößen(Zeitvergleich, Soll-Ist-
Vergleich)
• Abweichungsanalyse
• außergewöhnliche Sachverhalte herausstellen und ggf. kommentieren
• termingerechte Bereitstellung
• kurze Berichte (möglichst mit prägnanter Zusammenfassungam Anfang)
• empfängerorientiert verdichtet
• einheitlicher Aufbau derBerichte
• Kontinuität in Aufbereitungund Übermittlung (sach-dienliche Periodizität)
• eindeutige und verständlicheBezeichnungen
• nur notwendige Berichte
• Berichte nur so oft wie nötig
• keine (unnötigen) Redun-danzen
• schriftlich nur so viel wienötig (Vertiefungen auf Nachfragen, prinzipiell EDV-gestützt)
Vorlesung Unternehmensführung
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Seite 70Martin Bührer
Informationen nach Managementebene verdichtet
Berichtsinformationen einer Kostenstelle oder
Abteilung
Berichtsinformationen eines Bereiches
Berichtsinformationen für die Unternehmensführung
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Herausforderungen an die Informationsverarbeitung
Information als erfolgskritischer
Faktor
Information als strategische Stellgröße
Einfluß der Informationstechnik auf
Unternehmensfunktionen und Managementebenen
Informations-verarbeitung
im Unternehmen
Informations-versorgung des Managements
Information als Kostenfaktor
Erweiterung der Unternehmensgrenze durch Informations-
vernetzungQuelle: Pietsch S. 25
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Seite 73Martin Bührer
Aufgabenbereiche strategisches Informationsmanagement
InformationsbedarfsplanungInformationsbedarfsplanung
InformationsressourcenmanagementInformationsressourcenmanagement
Ganzheitliche InformationssystemplanungGanzheitliche Informationssystemplanung
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Seite 74Martin Bührer
Bedeutung von Informationsverarbeitungssystemen für Unternehmen mit unterschiedlicher Strategie
Material-kosten-senkung
durch effizientere Produktions
planung
Kapital-kosten-senkung
durch reduzierte
Lager-bestände
Gemein-kosten-
senkung im Verwaltung
sbereich
Einsatz von PPS-
Systemen
Rechner-gestützte
Lagerhaltung
Einsatz von Workflow-Systemen
Strategie: Kostenführerschaft
Schnelleres Erkennen
von Marktver-
änderungen
Erhöhung des Produkt-
nutzensdurch
Informationskomponente
Verkürzung der Produkt-
entwicklungs-zeiten
Zugriff auf Online-
Datenbanken
Fern-diagnose per
InternetCAD-Einsatz
Strategie: Differenzierung
• Der strategische Wert eines Informationsverarbeitungs- und Kommunikationssystems ist nicht autonom definierbar, sondern muss aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.
• Je kritischer ein neues IV-System für den Fortbestand eines Unternehmens angesehen wird, desto größer ist seine strategische Bedeutung und umso notwendiger ist seine Umsetzung.
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Systempyramide
Planungs- und Entscheidungssysteme
Berichts- und Kontrollsysteme
Wertorientierte Abrechnungssysteme
Mengenorientierte operative Systeme
Beschaffung Produktion Vertrieb Personal ...
Quelle: Vetschera S. 7
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Seite 76Martin Bührer
Strategiegitter nach McFarlan/McKenney
Stra
tegi
sche
Aus
wirk
unge
n vo
rhan
dene
r Anw
endu
ngen
Strategische Auswirkungen von in der Entwicklung befindlichen Anwendungen
hoch
hoch
nied
rig
niedrig
I
Strategic(Banken,
Versicherungen)
III
Factory(Fluggesellschaften)
II
Turnaround(Speditionen)
IV
Support(Bauunternehmen)
Quelle: Hildebrand, S. 28
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Seite 77Martin Bührer
Optionen für strategische Informationssysteme (Strategic option generator von Wiseman)
Innovation
Kunde
Was ist die strategische Zielgruppe?
Zulieferer Wettbewerber
Welche Strategieparameter sollen eingesetzt werden?
Quelle: Hildebrand, S. 30
Differenz-ierung
Bündnis-bildungKosten Wachstum
Welche Einsatzart?
Offensiv Defensiv
Welche Einsatzrichtung?
Eigennutzung Angebot