Download pdf - jurnal perubahan organisasi

250INSAN Vol. 7 No. 3, Desember 2005

Perubahan organisasi memilikibeberapa pengertian seperti kutipandibawah ini:1. Suatu reorientasi fundamental dan

radikal dalam cara organisasi beroperasi

Faktor Emosi dalam Proses PerubahanOrganisasi

C. D. Ino YuwonoM. G. Bagus Ani Putra

Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya

ABSTRAK

Selama ini kajian-kajian tentang perubahan dalam organisasi lebih banyak berada padatataran rasional. Pandangan bahwa individu akan mudah menerima prubahan apabila adapenjelasan rasional merupakan pandangan umum dalam perubahan organisasi sehingga strategiperubahan organisasi mengikuti pola rasional (Bennis & Chin, 1997). Perubahan organisasiselalu menyangkut perubahan individu, dan respon individu dalam menyikapi perubahan initidak semata-mata rasional tetapi juga melibatkan respon emosional. Emosi yang melekatdalam diri individu sebagai manusia, dalam kajian tentang proses perubahan dalam organisasidianggap sebagai suatu nuissance. Sedangkan reaksi-reaksi emosional individu dalammenanggapi perubahan yang terjadi dalam organisasi dianggap sebagai suatu bentuk resis-tance. Terdapat perbedaan antara model perubahan organisasi yang umum digunakan selamaini dengan model perubahan organisasi yang mempertimbangkan unsur emosi individu.Pengelolaan emosi para anggota organisasi merupakan suatu hal yang harus diperhatikanapabila perubahan yang diinginkan organisasi diharapkan dapat berjalan dengan lancar.Dalam model perubahan individu yang terdapat dalam makalah ini, yang berkaitan denganperubahan organisasi, terlihat bahwa respon emosional individu memegang peranan pentingdalam penerimaan atau penolakan terhadap perubahan yang dilakukan organisasi. Berbagaiperbedaan pendekatan model teoritis yang digunakan dalam kajian Psikologi Industri-Organisasi, yang memasukkan faktor emosi dalam proses perubahan organisasi menunjukkanhasil yang senada, bahwa respon emosional individu dalam menyikapi perubahan mengikutisuatu pola yang teratur dan dapat diantisipasi. Tahapan-tahapan perubahan emosi yangterpola dalam menyikapi perubahan organisasi ini dapat digunakan sebagai model untukemotional management dalam pengelolaan perubahan organisasi.

Keywords:emosi, model perubahan individu, pengelolaan,emosi, perubahan organisasi

INSAN Vol. 7 No. 3, Desember 2005

© 2005, Fakultas Psikologi Universitas Airlangga


(www.verdick.org/burnout/definitions.html).2. Organisasi atau perusahaan yang sedang

mengalami transformasi (http://ccs.mit.edu/21c/iokey.html., 19/01/2003)

3. Mengarahkan atau memimpin oranguntuk melakukan sesuatu secaraberbeda, atau sesuatu yang berbedadengan apa yang biasa dilakukannyaselama ini. (http://www.neiu.edu/~dbehrlic/hrd408/glossary.html).

Berdasarkan beberapa pengertian yangdikemukakan maka perubahan organisasiselalu bersifat menyeluruh (organization-wide)sehingga perubahan tersebut bukanmerupakan suatu perubahan yang bersifatpiece meal namun mengarah pada penggunaancara maupun sistem (termasuk strukturorganisasi) yang lebih efisien dalammenjalankan organisasi agar dapat bertahandan berkembang sejalan dengan perubahandan perkembangan lingkungan.

Perubahan organisasi dan pengelolaanperubahan (Organizational Change and ChangeManagement) merupakan kajian yang menarikdalam masa-masa sekarang ini.Perkembangan ilmu pengetahuan dantehnologi, terutama tehnologi informasi,mengharuskan organisasi untuk terusmenerus melakukan perubahan. PernyataanHeralictus, “the only constant is change”,mendapatkan makna yang sesungguhnya.Organisasi harus berubah untuk bisa tetapsurvive, dan melakukan perubahan organisasibukanlah merupakan pilihan tetapi sudahmerupakan keharusan. Perubahan yangdilakukan organisasi tidak selamanyaberhasil sesuai dengan apa yang diinginkanorganisasi, yaitu peningkatan produktivitas,peningkatan motivasi dan moral anggota

organisasi, serta pengurangan biaya yangmenjadikan organisasi lebih kompetitif.

Menurut Hammer & Champy, hanya20% sampai 30% dari project BPR yangdapat dikatakan sukses (http://www.beyondresistance.com/htm/popups/why.html, 19/01/2003). Seperti yangdikemukakan oleh Johnson (1995) dibawahini:a. Hanya 23% dari proses merger dan

akuisisi yang dapat mengembalikanbiaya operasional

b. Hanya 43% dari usaha peningkatankualitas yang menunjukkan kemajuanmemuaskan

c. 9% dari software utama yangberkembang dan aplikatif dalamorganisasi secara umum menunjukkanhasil. Sementara 31% gugur sebelumselesai. Sedangkan 53% akanmenghabiskan biaya yang membengkaksebesar 189%

Benang merah kegagalan perubahanorganisasi ini pada umumnya dikarenakanadanya “resistance” dari anggota organisasi.

Sementara itu terdapat suatu rumusandasar dari proses perubahan, yaitu:

Dissatisfaction x Vision x First Steps

Resistance to Change

Rumusan ini menyatakan keberhasilanorganisasi melakukan perubahan tergantungsejauh mana organisasi dapat mengatasiresistansi yang ditimbulkan oleh keinginanberubah dan proses perubahan itu sendiri.

Pada dasarnya, organisasi tidakberubah kalau para anggota organisasi itusendiri tidak berubah. Dalam proses

C. D. Ino Yuwono, M. G. Bagus Ani Putra


perubahan organisasi itu sendiri makaresistansi akan dilakukan oleh para anggotaorganisasi apabila para perencana perubahanmelupakan faktor manusia (Carol KinseyGoman, 2004). Kegagalan dalam melakukanproses perubahan ini akan berdampak padapencapaian tujuan organisasi, dan dalamjangka panjang akan mengancamkelangsungan hidup organisasi. Selama ini,kehidupan dalam organisasi masihdiasumsikan berdasarkan rasionalitassemata. Padahal kalau kita mencermati akansemakin mengetahui bahwa resistansi jugaberkaitan dengan faktor emosi.

Perubahan organisasi, terutama yangbersifat mendasar, bukan semata-mataditanggapi secara kognitif-rasional,melainkan lebih merupakan suatu peristiwayang emosional, dan ditanggapi denganmenggunakan emosi. Ketika para anggotaorganisasi mendengar dan mengetahui akandiadakan perubahan organisasi, reaksipertama mereka pada umumnya adalahshock. Hal ini menandakan adanya suatureaksi emosional. Terlebih kalau perubahanitu dipersepsikan akan berpengaruh negatifterhadap dirinya dan situasinya. Dalammasa-masa perubahan organisasi, emosilebih sering muncul dengan intensitas yanglebih kuat dibandingkan dengan masa-masabiasa.

Emosi selama ini merupakan hal yangterpinggirkan dalam pembicaraan mengenaiorganisasi, karena citra yang dimiliki tentangorganisasi adalah citra yang mekanistis –struktural dengan bentuk idealnya birokrasi.Hal ini sesuai dengan pernyataan bahwabentuk ideal birokrasi yang dikemukakanoleh Weber merupakan salah satu bentuk

dehumanisasi tempat kerja (Speedy, 2004).Rationalitas dapat merupakan prinsippengorganisasian yang effisien apabilaorganisasi berada dan menghadapi situasiyang stabil. Pemisahan antara rasionalitasdan emosi merupakan warisan cara berpikirBarat yang dualistis, either-or, disampingadanya bias gender karena rasionalitas lebihmenunjukkan maskulinitas, sementaraemosionalitas lebih dikaitkan denganfeminitas. Paradigma yang dianut dalamperubahan organisasi mengikuti paradigmakeilmuan yang berlaku yang bercirikanreduksionis, determinitik dan mengarahpada kestabilan dan equilibrium.

Perubahan organisasi sejauh ini secaraumum akan lebih mementingkan rasionalitasdalam pelaksanaannya.Secara umum, modelyang paling sering dirujuk adalah yangdikemukakan oleh Lewin dan dikenalsebagai force field analysis, yang terdiri atas tigatahap yaitu: Unfreezing, Moving and Freezing.Model perubahan organisasi yangdikemukakan oleh Chin & Bennis (1985)menunjukkan tiga strategi yang digunakandalam melakukan perubahan organisasi ,yaitu :1. Strategi edukatif/empiris-rational.2. Strategi normative-persuasif.3. Strategi power-coercives.

Sementara ada berbagai model yangdigunakan dalam melakukan perubahandalam organisasi, antara lain:a. Burke – Litwin modelb. Six-Box modelc. Star modeld. Nadler & Tushman’s congruence model

(Ian Palmer, Richard Dunford, GibAkin, 2005, Managing Organizational

Faktor Emosi dalam Proses Perubahan Organisasi


Change : A Multiple Perspectives Approach,McGraw-Hill International Edition).

Sebagian besar model yangdikemukakan dan digunakan dalammelakukan perubahan organisasimenekankan sisi rasionalitas dalammengelola perubahan, dan tidak banyakyang memasukkan emosi sebagai variabelyang perlu mendapat perhatian dalampengelolaan perubahan.

Pengorganisasian merupakan suatubentuk usaha pemberian keteraturan, yaitusuatu usaha untuk mengontrol agar tercapaiketeraturan. Apabila kontrol merupakantujuan dalam pengorganisasian maka faktoremosi akan menjadi masalah, karena emosimerupakan “mahluk” yang sulit dikontrol(Rafaeli and Worline, 2001). Pengalamanemosional dalam menanggapi perubahanorganisasi sering dianggap sebagai reaksiyang irrational, sebagai suatu bentuk“resistance” terhadap perubahan yangsedang berjalan dalam organisasi.

Faktor emosi dalam perubahanorganisasi selama ini hanya mencakup aspekaspek yang terbatas dan dianggap negatifdalam proses perubahan (Kiefer, 2002)seperti :a. Terfokus pada patologi emosi; emosi

hanya mengganggu proses perubahan,yang menyatakan ada sesuatu yang takberes dalam diri individu ketikamerespon proses perubahan organisasi.

b. Terfokus pada emosi yang negatif danmengabaikan emosi yang positif dandampaknya terhadap proses perubahanorganisasi

c. Terfokus pada emosi penerimaperubahan, yaitu karyawan dan

melupakan emosi perancang perubahan.Keduanya dapat mengalami reeaksiemosional yang berbeda dan memilikidampak berbeda terhadap prosesperubahan yang sedang dijalankan.

d. Terfokus pada aspek-aspek tertentu dariproses perubahan itu sendiri dan kurangmemiliki pandangan yang holistikterhadap keseluruhan proses perubahanorganisasi dan dampaknya secarakeseluruhan pada karyawan sebagaimanusia yang utuh.

Pengalaman dan perilaku manusia padahakekatnya tak dapat dilepaskan dari emosikarena emosi adalah merupakan bagian yangtak terpisahkan dari diri kita sebagaimanusia. LeDoux (1996) menyatakanbahwa emosi (bukan intelektual) yangmerupakan mekanisme dasar survival suatuorganisme. Emosi memperingatkanorganisme tentang adanya bahaya yangmengancam dan memungkinkan organismemengambil tindakan segera, bahkansebelum organisme memikirkan apa yangsebenarnya terjadi. Emosi merupakanbagian integral dari kehidupan berorganisasi,dan tak jarang emosi memiliki nilaifungsional bagi organisasi. Dengandemikian, emosi merupakan bagian yangpenting dari proses menginterpretasikankejadian-kejadian yang dialami dalamkehidupan manusia. Karenanya emosi takdapat dilepaskan dari bagaimana seseorangmengartikan perubahan yang akan dansedang terjadi dalam organisasi.

Untuk dapat memahami emosi sebagaibagian integral dalam perubahan organisasi,maka beberapa hal mengenai peran emosidalam organisasi perlu diperjelas :



1. Emosi merupakan bagian yang takterpisahkan dari proses pemaknaandalam proses keorganisasian, termasukperubahan organisasi. Ketika terjadiperubahan dalam organisasi, maka akanterjadi hal-hal diluar kebiasaanorganisasi, sehingga para anggotaorganisasi merasa terkejut /surprise,shock, bahkan merasa terancam. Emosimerupakan reaksi yang wajar secarapsikologis terhadap kejadian-kejadiantersebut, dan individu akan berusahamemberikan makna terhadap kejadiankejadian tersebut, yang diluar kebiasaan.Pemaknaan ini tidak meliputi proseskognitif saja, tapi juga melibatkan emosiindividu, dan kedua proses ini salingterjalin.

2. Emosi merupakan bagian integral dariproses adaptasi dan motivasi. Dalamkajian psikologi, emosi terutama dilihatsebagai fungsi adaptif ketika terjadisesuatu yang mengancam individu, yangmembantu penyesuaian individu

Tabel 1 Perbandingan Paradigma Emosi

terhadap situasi tertentu (flight or fightreaction). Sebagian ahli mengatakanemosi merupakan komponen pentingdari motivasi individu, karena emosiakan mendorong individu untukberperilaku tertentu (Frijda, 1993;Fineman, 2001).

Untuk meyakinkan adanya kaitanantara emosi dengan proses perubahanorganisasi maka penulis menyajikan tabelperbandingan paradigma emosi antarapendekatan yang ada dengan pendekatanalternatif.

Organisasi pada era sekarang ini lebihmenekankan pada jaringan [network]sehingga pendekatan command and controlkurang sesuai pada masa dimana organisasiberada pada lingkungan yang cepat berubah.Koordinasi horizontal dan vertikalmenghendaki sikap aktif anggota organisasi,yang lebih menekankan pada terbentuknyapola hubungan antar individu maupun antarunit organisasi. Ini berarti anggota organisasiakan lebih mudah mengalami konflik antar

Pendekatan yang ada Pendekatan alternatif

Assumsi tentang emosi :Emosi memegang peranan pentingdalam interpretasi dan konstruksimakna dalam perubahanorganisasiEmosi berkaitan dengan inter-pretasi kejadian kejadian yangrelevan selama proses perubahan.Emosi mengarahkan tindakan &motivasi serta membantu prosespenyesuaian terhadap dampakperubahan.

Assumsi tentang emosiEmosi adalah irrational.Emosi dan kognisi merupakan duahal yang bertentanganEmosi negatif akan berdampaknegatif terhadap organisasi.



sesama dan konflik selalu melibatkan faktoremosi. Kondisi seperti ini memudahkantimbulnya rasa cemburu, marah, ditolak,kekecewaan, kebencian, yang akan mewarnaikehidupan dalam organisasi. Pola hubunganyang akhirnya tercipta mengandungbeberapa implikasi, antara lain:a. Tidak mudah untuk memberikan

prescriptive solutions, yang menyatakan apayang boleh dilakukan dan tidak bolehdilakukan ketika faktor emosi ikutbermain.

b. Pola pengelolaan emosi mengandaikanhubungan dengan pola salingketergantungan. Ketrampilan sosialyang sering dilatihkan dalam program

pelatihan seyogyanya memperhitungkanemosi-emosi yang muncul dalam polapola interaksi dalam organisasi, yangsering bersifat specific-contextual.

c. Cara pengelolaan emosi bukanlahsesuatu yang fixed, namun harus bersifatfleksibel dan kontekstual. Inidikarenakan karateristik emosiseseorang yang tak dapat diprediksikansecara pasti dari satu situasi ke situasilainnya, dari waktu ke waktu.

d. Emosi tidak jarang merupakanpendorong perilaku individu dalamorganisasi. Pengakuan akan emosi dalamorganisasi menjadikan organisasi lebihterbuka terhadap masalah-masalah

Asumsi mengenai emosi danperubahan :

Emosi merupakan bagian pentingdari pengalaman perubahan itusendiriMemberikan insight terhadappengalaman perubahan itu sendiridari perspektif individu dalamsuatu konteks tertentu.

Asumsi peran emosi dalam prosesperubahan :

Emosi mendorong perilaku individuEmosi constitute individualand‘social change story (meaningof change)

Implikasi penanganan emosi dalamorganisasi dan perubahan :

Mengakui emosi dan menangani-nya secara serius sesuai denganperspektif individu dan konteksorganisasiAnalisa emotional landscape untukmendiferensiasikan tindakanmanagerial

Asumsi mengenai emosi danperubahan :

Fear and Stress mendominasiproses perubahan.Emosi identik dengan penolakan /resistance.Emosi muncul secara bertahap.

Asumsi peran emosi dalam prosesperubahan :

Emosi bersifat dysfunctional dalamorganisasi dan perubahanorganisasi.Emosi akan menghambatperubahan organisasi.

Implikasi penanganan emosi dalamorganisasi dan perubahan :

Manage emotion awayUsahakan agar fase fase emosionalsependek mungkin.Hindarkan munculnya emosinegatif.



emosional anggotanya sehinggamemungkinkan dilakukan pengelolaanbersama secara sadar.

e. Pengelolaan emosi akan menjadikanorganisasi lebih fleksibel, adaptif danmemudahkan pengelolaan salingketergantungan antar unit organisasimaupun antar individu (doorMastenbroek, Willem, 1999).

Tahapan respons emosional dalamperubahan organisasi

Perubahan organisasi, per-definisi,merupakan reorientasi fundamentalmengenai cara organisasi beroperasi,sehingga selalu bersifat menyeluruh(organization-wide). Namun harus diingat,

bahwa perubahan itu dimulai dan dilakukanoleh individu-individu dalam organisasi.Organisasi hanya berubah melaluiperubahan anggotanya, baik secaraindividual maupun secara kolektif.Pengertian mengenai proses perubahanindividu – perubahan pada level individu –diperlukan apabila diinginkan pengertianyang lebih menyeluruh terhadap perubahanorganisasi. George and Jones (2001, JenniferM.George & Gareth R.Jones, Towards a processmodel of Individual Change in Organizations,Human Relations, 54(4), pp 419-444) Merekamengemukakan suatu model mengenaiperubahan individu dalam organisasi sepertinampak dalam Gambar 1.

(Dikutip dari George and Jones, 2001, p. 423)



Mereka mengasumsikan bahwaanggota organisasi memiliki schema yangdigunakan untuk menginterpretasikaninformasi yang datang serta memaknai apayang terjadi dalam organisasi. Pada step 1,nampak apabila individu mengalamidiscrepancies pada schema yang dimilikinya.Schema discrepancies merupakan potensi yangdapat menyebabkan individu melakukanperubahan. Pada tahap ini, maka resistansiyang muncul berupa rasionalisasi, baiksecara individu maupun secara kolektif.Apabila proses rasionalisasi ini tidak berhasil,maka akan memunculkan reaksi emosionalseperti pada step 2. Emosi akan timbulapabila perubahan itu menyangkut sesuatuyang penting bagi dirinya, yangmempengaruhi tujuan-tujuan pribadi dankebiasaan-kebiasaan yang ada selama ini.Emosi ini berkaitan dengan apa yang dikenalsebagai emosi yang hilang (Loss). Ketikaorganisasi mengalami perubahan, maka paraanggota organisasi akan merasa kehilanganbanyak hal, antara lain:

Loss of Attachment : Perubahanorganisasi dapat saja mengubah polahubungan yang sudah terbentuk selamaini, sehingga pola pola hubunganinformal yang membentuk keterikatanmenjadi berubah.Loss of Structure : Perubahan pada polapekerjaan, struktur organisasi, kebijakanorganisasi, jadwal kerja mengakibatkanorang merasa kehilangan atas strukturdan keteraturan kerja yang selama inidiakrabinya.Loss of Control : Dalam proses perubahanmenuju kearah yang diinginkan, seringanggota organisasi merasa kehilangan

kontrol atas pekerjaan yang selama inidimilikinya, lebih lebih pada umumnyaperubahan organisasi bersifat top-down.Loss of Meaning : Perubahan akanmengubah makna yang selama inimenjadi pegangan anggota organisasi,sementara makna yang baru belumditerima dan masih terbentuk. Usahapencarian makna ini menyebabkan gossipmenjadi meningkat dalam organisasi.Loss of Future : Perubahan yangdilakukan akan menyebabkan kekacauanmengenai masa depan yang sudahdimiliki anggota organisasi dalambentuk harapan, sementara masa depanperubahan itu sendiri belum jelas bagidirinya.

(Hart, 2003, Managing Transition in ComplexChange Efforts. CRESS Centre)

Freeman (1996) telah menelitiperubahan yang terjadi pada industriotomotif di Amerika menemukan bahwakonsep kehilangan (Loss) yang dikemukakanoleh Kubler-Ross ternyata dapat digunakanuntuk memahami emosi yang terjadi selamaproses perubahan organisasi. Emosi yangterjadi dalam menanggapi perubahanorganisasi, mengikuti secara umum tahapanyang dikemukakan oleh Kubler-Ross.Tahapan yang dikemukakan oleh Kubler-Ross dalam On Death and Dying (1969,Alihbahasa Wanti anugrahani, gramedia PustakaUtama, 1998) adalah :1. Penyangkalan dan pengasingan diri (

Denial & Shock)2. Marah (Anger and irritability)3. Menawar (Bargaining)4. Depresi (Depression and beginning acceptace)5. Penerimaan (Acceptance)



Freeman (1996) menggunakan model diatasdalam suatu bentuk model seperti dibawahini :

Zell (2003) dalam penelitiannya secaralongitudinal di sebuah Departemen diUniversitas di Amerika, mendapatkantahap-tahap emosi yang sesuai dengan

1. Penyangkalan Apakah kita dapat mengabai- Bila jawabnya tidak proceedkan perubahan ini ? Dapatkah to :kita tetap melakukan sepertibiasanya ?

2. Marah Dapatkah kita mencegah pe- Bila jawabnya tidak proceedrubahan ini ? to :

3. Menawar Dapatkah kita mengurangi Makin sedikit yang bisa di-akibat perubahan yang akan lakukan untuk mengurangiterjadi ini ? akibat perubahan, maka makin

besar kemungkinan tahapberikutnya.

4. Depressi Perubahan perubahan apa Dapatkah kita mengkonsoli-yang harus dilakukan sehing- dasikan apa yang berhargaga bisa tetap bertahan terus? dimasa lampau sekaligus

membentuk pola hubunganbaru yang bermakna? Bila ya,maka

5. Penerimaan Dengan melakukan perubah- Makin baik pemecahan padaan-perubahan tersebut, apa- tahap depressi, maka kemung-kah eksistensi masih kinan penerimaan makin besar,mungkin? yang memungkinkan terjadi-

nya adaptasi padaperubahan.

oleh para anggota organisasi dan waktuperubahan organisasi sebagaimana didapatdari hasil penelitian Zell.

Pada enam bulan pertama setelahdilakukannya perubahan organisasi, makasebagian besar anggota organisasi (60%)masih berada pada tahap denial, 20% pada

Tabel 2Model Tahapan Emosi (Freeman, 1996)

Tahapan

tahap anger, 10% pada tahap bargaining dan10% berada pada tahap depressi. Pada enambulan pertama ini, tak ada seorangpun yangberada pada tahap acceptance. Pada akhir

tahapan emosi yang dikemukakan olehKubler-Ross ketika sedang mengalamiperubahan organisasi. Tabel 3 dibawah ini,menunjukkan tahapan emosi yang dialami



tahun kedua, maka sebagian besar anggotaorganisasi (72.73%) sudah dapat menerimaperubahan organisasi yang dijalankan, danhanya 9.09% yang masih berada pada tahapdenial. Tabel 3 juga menunjukkan bahwadibutuhkan waktu yang cukup bagi paraanggota organisasi untuk dapat menerimaperubahan. Dalam kurun waktu setahunsetelah perubahan mulai dilaksanakan, tidaksemua anggota organisasi dapat menerimaproses perubahan organisasi.

Penelitian yang dilakukan olehINSEAD di Eropa juga menunjukkan polatahapan emosi yang serupa, yang miripdengan tahapan yang dikemukakan olehKubler-Ross (Manfred F.R. Kets de Vries,Katharina Balazs,1999, Transforming the Mind-Set of The Organization, Administration andSociety, 30 (6), pp 640-675). Merekamengemukakan ada 4 tahap , yaitu :1. Shock yang berupa rasa panik, marah,

takut, numbness.2. Working-through process, yang berupa rasa

tak percaya, penolakan (denial), rasamarah yang irrasional, sedih,menyalahkan diri (self-reproach), danreaktif, orientasi pada masa lalu.

3. Discarding mulai medefinisikan ulangdirinya dan perannya melalui proses self-examination, dan mulai timbulnya rasapenerimaan (acceptance).

4. Acceptance dimana dalam tahap iniperubahan mulai diterima denganterbentuknya identitas yang baru,penerimaan atas realitas yang baru.

Kiefer dalam penelitiannya mengenaiemosi yang dialami para Manager SDMdalam proses perubahan organisasimendapatkan bahwa setelah enam bulandalam proses perubahan, tidak semuamanager mengalami emosi negatif, demikianjuga pengalaman emosional mereka tidaksekuensial seperti tahapan emosional dariKubler-Ross. Emosi yang timbul tergantungpada konteks jabatan (job contex)]. Konteksjabatan yang berkaitan dengan emosi dalammenjalani perubahan seperti yangdikemukakan oleh Kiefer adalah :1. Pekerjaan itu sendiri (the work itself)2. Situasi personal (personal situation)3. Hubungan Sosial (social relationships)4. Organisasi itu sendiri (organization)

1 - 6 bln 7-12 bln 13-18 bln 19-24 bln

Percentage Percentage Percentage Percentage

Acceptance 0.00% 0.00% 9.09% 72.73%

Depression 10.00% 11.11% 45.45% 9.09%

Bargaining 10.00% 11.11% 36.36% 9.09%

Anger 20.00% 55.56% 0.00% 0.00%

Denial 60.00% 22.22% 9.09% 9.09%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Tabel 3Model Tahapan Emosi (Zell, 2003)

Tahapan emosi



Emosi yang dialami berkaitan dengansejumlah besar events dalam organisasi yangberada dalam konteks tertentu, yangdiinterpretasikan secara berbeda-beda pulasehingga memungkinkan timbulnya emosinegatif dan positif secara bersamaan. Halini tergantung dari pemaknaan perubahanoleh individu atau kelompoknya. Kiefer(2002) mememperlihatkan suatu diagramyang menunjukkan bahwa rasa marah danfrustasi hanya berkaitan dengan pekerjaandan situasi personal, sementara agresi danmistrust didapat pada hubungan denganorganisasi serta situasi sosial organisasi,seperti nampak pada diagram dibawah :

Menurut diagram diatas, emosiindividu dalam menanggapi prosesperubahan organisasi dapat sangatbervariasi.

Pengelolaan Emosi dalamPerubahan

Emosi merupakan hal yang tak bolehdiabaikan kalau organisasi menghendakiperubahan yang dilakukan berhasil.Anggapan bahwa emosi merupakan hal yangdiabaikan dan hanya merupakan faktorpengganggu saja merupakan pandanganyang menyesatkan dalam menanggapiperubahan organisasi . Emosi dapat

(Dikutip dari Kiefer, 2002. p.54)



berfungsi positif dan mendorongtercapainya perubahan organisasi kalauemosi dikelola dengan wajar. Hal inidisebabkan karena emosi memiliki fungsiadaptif bagi individu yang bersangkutan.Disamping itu, emosi juga merupakankomponen yang penting dalam motivasi(Frijda, 1986) sebab akan menggerakkanindividu untuk berperilaku tertentu. Suatuproses perubahan organisasi yang berjalandengan baik melibatkan interaksi terusmenerus antara proses emosi dan kognitifpara anggota organisasi.

Pada level individu maka pengelolaanemosi pada tahap-tahap awal perubahanorganisasi seyogyanya :1. Memungkinkan individu mengeks-

presikan perasaan-perasaan dan emosiyang terkait dengan perubahanorganisasi.

2. Perasaan duka (grief), marah, takut,cemas, tak percaya harus diterimasebagai bagian integral dari prosesperubahan itu sendiri.

3. Organisasi maupun kelompok-kelompok dalam organisasi harus dapatmenerima realitas perlu adanyaperubahan beserta segala macam emosiyang mungkin saja ditimbulkan olehperubahan organisasi itu sendiri.

4. Menghargai individu yang terkenadampak perubahan dengan caramendengarkan dan menerima perasaan,emosi yang dialaminya serta pandangan-pandangannya tentang perubahanorganisasi yang berkaitan dengandirinya.

5. Organisasi maupun kelompok-kelompok dalam organisasi mampu

memberikan suatu alternatif pandanganuntuk mengatasi pandangan bahwaorganisasi ini bukanlah organisasi yangmementingkan kepentingannya saja,bahwa manajemen organisasi tidakdapat dipercaya dan bersifat eksploitatif,serta tidak adanya masa depan yang jelasdalam organisasi ini. Pandangan-pandangan negatif ini harus dapatdiatasi dengan visi yang jelas mengenaiperubahan itu sendiri.

Dalam pengelolaan perubahanorganisasi adanya ambiguitas, ketidakpastianakan menjadikan organisasi rentan terhadapkonflik, yang harus diantisipasi oleh pihakmanajemen. Keterbukaan pihak manajemenmenjadi salah satu faktor penentu, yangdapat menerima penurunan kompetensi danprestasi individu karena adanya masalah-masalah emosional. Transparansimanajemen sangat diperlukan kalauperubahan organisasi bersifat mendasarseperti melakukan perubahan pada core beliefsand core values, yang dapat menggangguhubungan personal dan sosial yang adadalam organisasi secara berarti. Pengelolaanemosi dalam perubahan organisasi jugaharus mempertimbangkan :1. Kejelasan visi organisasi dalam

perubahan, dimana visi ini tidak sajamempertimbangkan segi rasional, tapijuga segi emosional sehingga visi yangdikemukakan bersifat inspiring andmotivating. Visi perubahan haruslah”winning the head and the heart ”.

2. Komunikasi yang terbuka dan jujurdengan anggota organisasi yangmengalami perubahan. Isi komunikasitidak saja yang berkaitan dengan



perubahan yang dilakukan, tapi hal-halyang dapat membantu mengurangikecemasan. Komunikasi ini akanmembantu mengurangi akibat-akibatnegatif yang dipersepsikan anggotaorganisasi.

3. Jalur komunikasi yang digunakansebaiknya jalur komunikasi yanginformal, terutama kalau para anggotaorganisasi memiliki kepercayaan yangrendah terhadap pihak manajemen.

4. Pengakuan kewajaran akan emosinegatif yang dialami oleh anggotaorganisasi, dan memperlakukan emosinegatif itu sebagai bagian dari prosesperubahan itu sendiri, bukan sebagairesistansi atau sesuatu yang irrasional.

5. Menumbuhkan rasa percaya anggotaorganisasi kepada pihak manajemensehingga karyawan percaya bahwa pihakmanajemen memiliki kompetensi dalamproses perubahan, disampingkepercayaan bahwa proses perubahanini berjalan secara adil dan fair.

6. Meningkatkan sensitivitas padakebutuhan karyawan, apakah kebutuhanuntuk peningkatan kompetensinyaataukah kebutuhan untuk catharsis,memberikan kesempatan pada karyawanuntuk mengeluarkan ”unek-unek”nyaselama berlangsungnya prosesperubahan.

7. Meningkatkan keterlibatan karyawandalam proses perubahan itu sendiri,terutama terhadap proses perubahan itu(process control), tidak semata mataketerlibatan yang berupa keputusanmengenai perubahan (decision control).

Perubahan organisasi yangmeninggalkan faktor emosi menyebabkanrendahnya faktor keberhasilan dalamperubahan tersebut. Apabila emosi dalamperubahan itu dikelola dengan baik, makaterjadi peningkatan kemungkinankeberhasilan perubahan tersebut.Pengelolaan ini nampak dari perilaku pihakmanajemen yang berusaha mengurangiemosi negatif dan mendorong emosi positifterhadap perubahan. Emosi negatif dapatdikurangi dengan pengakuan secara sadarkecemasan-kecemasan yang timbul, sertapola dan isi komunikasi dengan pihakkaryawan. Pengelolaan emosi ini akanberpengaruh terhadap kepercayaan dankompetensi pihak manajemen dalammelakukan perubahan secara adil, transparandan fair, yang mendorong rasa keterikatankaryawan terhadap proses perubahanorganisasi untuk kepentingan semua.

DAFTAR PUSTAKA

Carnall, Colin A. 2003. Managing Change inOrganizations, 4th Ed. Prentice HallInternational.

Carol Kinsey Goman. 2004. Have We learnednothing about Managing Change?www.LinkageInc.com

Chin, Robert, Bennis, Warren & Benne,Kenneth D.1985. The Planning of Change,4th Ed, New York: Holt, Rinehart andWinson.

Daft, Richard.L. 2004. Organization Theory andDesign, 8th Ed. South-Western:Thompson.

Door Mastenbroek, Willem. 1999.Organizational Behaviour as an EmotionManagement: Recent Developments. http://om.hbp.net/asp/artikelen/4.asp?aid=4



Fineman, Stephen. 2003. UnderstandingEmotion at Work. London: SagePublication.

Freeman.1996.Organizational Loss, www.imvp.mit.edu/papers/96/freeman2.pdf

Frijda, N.H. 1986. The Emotions. Cambridge,MA : Cambridge University Press.

Furnham, Adrian. 1997. The Psychology ofBehaviour at Work: The Individual in theOrganization. Sussex : PsychologicalPress.

Gabriel, Yiannis & Dorothy S.Griffiths. 2002.Emotion, Learning and Organizing. TheLearning Organization, 9, (50), pp 214-221.

George, Jennifer M. & Gareth R.Jones. 2001.Towards a process model of IndividualChange in Organizations. HumanRelations, 54(4), pp 419-444

Hart. 2003. Managing Transition in ComplexChange Efforts. CRESS Centre

Huy, Q.N. 1999. Emotional Capability,Emotional Intelligence and RadicalChange. Academy of Management review,24, (2), pp 325-345.

Ian Palmer, Richard Dunford, Gib Akin.2005. Managing Organizational Change : AMultiple Perspectives Approach. McGraw-Hill International Edition

Jennifer M.George & Gareth R.Jone. 2001.Towards a process model of Individual Changein Organizations, Human Relations, 54(4),pp 419-444

Jim Johnson.”Chaos: The Dollar Drain of ITFailures.” Application Development Trends.January, 1995

Joseph LeDoux. The Emotional Brain. Simonand Schuster. 1996. dikutip dari http://www.beyondresistance.com/htm/popups/why.html

Kiefer, Tina. 2002. Understanding theEmotional Experience ofOrganizational Change : Evidence fromMerger. Advances in Developing HumanResources, 4, (1), pp 39-61

Kimberley, Nell, 2005. Models of EmotionManagement for Change.www.apps.aomonline.org/interactive paper/

Kubler-Ross dalam On Death and Dying (1969,Alihbahasa Wanti Anugrahani, GramediaPustaka Utama, 1998)

Manfred F.R. Kets de Vries, KatharinaBalazs.1999. Transforming the Mind-Set ofThe Organization, Administration andSociety, 30 (6), pp 640-675

Palmer, Ian . Richard Dunford, Gib Akin.2005, Managing Organizational Change : AMultiple Perspectives Approach. McGraw-Hill International Edition.

Rafaeli, Anat and Worline, Monica. 2001.Individual Emotion in Work Organization,Social Science Information, pp 95-123

Speedy, S. 2004. Emotions and Emotionality inOrganisations . New South Wales:Southern Cross University

Taylor, Peter, 1999. Loss and grief : Issuesfor Organizational Change andDevelopment. HERDSA AnnualInternational Conference, Melbourne, 12-15July 1999.

Zell, Deone. 2003. Organizational Change as aProcess of Death, Dying and Rebirth, TheJournal of applied Behavioral Science, 39(1),pp 73-96

www.verdick.org/burnout/definitions.htmlhttp://ccs.mit.edu/21c/iokey.htmlhttp ://www.neiu.edu/~dbehrl i c/hrd408/

glossary.htmlhttp://www.beyondresistance.com/htm/

popups/why.html
