Siklus Daur Siklus Daur HidupHidupOrganisasiOrganisasi

Dayana Florencia (14.D1.0010)Maretta Edgina Damayanti

(14.D1.0021)Candrika Awinda Glory

(14.D1.0022)Frederica Audrey (14.D1.0032)

Cindy Krestanto (14.D1.067)

PengertianPengertian(Adizes, 1996) Siklus hidup organisasi adalah

suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut.

Seperti juga kehidupan organisme, pertumbuhan dan kemunduran setiap organisasi terutama

disebabkan oleh dua faktor yaitu fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan dan “kekakuan” (controllability) dalam merespon

setiap perubahan

Siklus Hidup OrganisasiSiklus Hidup Organisasi

Tahap-tahap Perkembangan Tahap-tahap Perkembangan (Siklus) Organisasi(Siklus) OrganisasiIchak Adizes ( 1989) menguraikan tiga tahapan utama yaitu :1. Tahap pertumbuhan (growing stages) yang meliputi masa pengenalan (courtship), masa bayi (infancy), dan masa kanak-kanak (go-go).2. Masa ”coming of age” yang meliputi masa kedewasaan (adolescence) dan masa puncak/ keemasan (prime).3. Tahap Penurunan (aging organizations) yang meliputi masa kemapanan (stable organizations), masa aristokrasi (aristoccracy), masa birokrasi awal (early bureaucracy) dan masa birokrasi dan mati (bureaucracy and death).

7 Tahap Penting Siklus Hidup 7 Tahap Penting Siklus Hidup OrganisasiOrganisasi

1. Masa Pengenalan (Courtship)

2. Masa Bayi (Infant Periode)

3. Masa Anak-Anak (Go-Go)

4. Masa Dewasa

5. Masa Puncak Organisasi

6. Masa Stabilitas Organisasi7. Masa Penurunan dan Kematian Organisasi

1. Masa Pengenalan (Courtship)Ciri utama organisasi pada masa pengenalan adalah, banyaknya ide atau gagasan yang ingin diwujudkan, meskipun organisasi belum berdiri. Banyak sekali gagasan-gagasan tentang masa depan, tanpa adanya kegiatan yang nyata. Karenanya pada tahap ini antusiasme sangat tinggi dan ketertarikan secara emosional. Antusiasme dan ketertarikan secara emosional yang sangat tinggi itulah yang membangkitkan komitmen. Perkembangan dalam masa pengenalan menunjukkan ciri-ciri normal yaitu; apabila komitmen disertai dengan uji kenyataan secara realistis dan risiko diperhitungkan secara moderat. Sedangkan ciri-ciri abnormal yaitu gagasan tidak diuji secara realistis dan sesuai dengan kenyataan dan risiko tidak diperhitungkan secara moderat. Gagasan-gagasan yang tidak realistis dan berisiko tinggi, memungkinkan organisasi hanya berwujud dalam gagasan dan angan-angan. Dalam bahasa yang lain, organisasi akan mengalami ”keguguran” sebelum lahir.

2. Masa Bayi (Infant Periode)Gagasan-gagasan dan ide yang dibangun pada tahap pengenalan apabila disertai kemampuan untuk mewujudkannya merupakan siklus awal dari kehidupan organisasi. Tentu saja tidak semua gagasan dapat diwujudkan, karena hal itu berkaitan langsung dengan ketersediaan dan kemampuan sumberdaya organisasi, baik sumberdaya manusia (SDM) maupun sumberdaya lainnya. Meskipun risiko telah diperhitungkan secara moderat, organisasi pada tahap awal membutuhkan kerja keras dan aktivitas-aktivitas berkelanjutan yang dilakukan oleh pendiri atau penggagas. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa pada tahap ini aktivitas organisasi masih bertumpu pada pimpinan atau pendiri (baik dalam komitmen maupun dalam pengambilan keputusan). Oleh karenanya sistem dan prosedur masih sederhana, pengelolaan serta struktur hirarkinya sempit. Tanpa komitmen dari pendiri untuk memberikan ”kasih sayang” kepada organisasi (dalam bentuk perhatian, tenaga, bahkan uang), maka organisasi akan mati dikala masih bayi (infant mortality).

3. Masa Anak-Anak (Go-Go)Organisasi yang berhasil mewujudkan gagasan dalam bentuk yang nyata dianggap telah melewati masa awal. Dalam jumlah terbatas, ide-ide dapat dilaksanakan dan mulai menunjukkan aktivitas walaupun dalam skala terbatas. Keberhasilan dalam masa ini akan mendorong pendiri untuk memperbanyak ide dan mencoba untuk mewujudkan setiap ide yang muncul dalam angan-angan. Akhirnya banyak sekali ide yang ingin direalisasikan. Setiap peluang dan kesempatan ”disambar” tanpa memperhitungkan kekuatan sumberdaya organisasi, tanpa menentukan skala prioritas, karena semua adalah prioritas. Akibatnya banyak sekali pekerjaan yang harus dikerjakan pada saat bersamaan. Sindrom ”go-go” adalah semua ingin digarap, persis seorang anak yang selalu melahap apa saja yang ditemukan, tak perduli makanan atau bukan. Organisasi dikendalikan oleh setiap ”temuan” peluang, bukan organisasi yang mengendalikan peluang.

4. Masa DewasaOrganisasi yang berhasil melewati masa ini telah mencapai kedewasaan yang dicirikan berfikir dan bertindak realistis serta bekerja dalam level risiko yang moderat. Tentu saja penggantian tujuan ini membutuhkan perenungan, pemikiran, waktu, memerlukan refleksi. Risikonya, pada saat orang bertempur memperebutkan berbagai peluang untuk dikerjakan, masuk dalam bidang-bidang garapan, organisasi ini masih berasik-asik dengan program rekayasa ulang atau jargon-jargon reformasi. Oleh karena itu, refleksi dan perumusan penggantian tujuan harus dilaksanakan secara seksama, agar momentum tidak hilang dan organisasi mengalami penurunan atau ”penuaan” dini (premature aging), dalam arti organisasi belum sampai kepada visi dan misi yang diimpikan, komitmen dan sumberdaya sudah berkurang dan tidak efektif lagi untuk berjuang, akhirnya organisasi mengalami penuaan dini (Premature Aging).

5. Masa Puncak OrganisasiOrganisasi yang berhasil melewati masa dewasa akan mencapai masa puncak organisasi. Hal ini ditandai dengan sasaran-sasaran yang secara realistis ditetapkan berhasil dicapai dengan baik. Organisasi dapat dikendalikan dengan baik karena sistem dan prosedur, serta mekanisme pengambilan keputusan telah tersusun dengan baik serta diterapkan secara konsekuen. Kendati, organisasi secara ketat menjalankan sistem dan prosedur, organisasi tetap fleksibel dalam arti masih mampu mengadopsi berbagai perubahan - perubahan yang terjadi di lingkungan. Oleh karena itu tahap ini disebut pula sebagai tahap Go-Go kedua atau secondbirth new infant. Organisasi secara agresif mencari berbagai peluang dan kesempatan untuk memperluas usaha dan diversifikasi berbagai bidang usaha), namun dibarengi dengan perhitungan dan prediksi secara ketat dan pengendalian dalam implementasinya.

6. Masa Stabilitas OrganisasiApabila organsisasi secara konsisten mampu mempertahankan masa puncak selama beberapa periode tertentu, maka dapat dikatakan bahwa organisasi itu mengalami atau berada pada posisi kestabilan. Tentu saja pada tahap ini banyak sekali ”godaan” dan tantangan yang muncul secara internal maupun eksternal.7. Masa Penurunan dan Kematian OrganisasiSecara internal godaan yang muncul adalah munculnya rutinitas pekerjaan sehingga mematikan kreativitas dan inovasi. Jargon ”jangan mengganggu suasana yang sudah kondusif” merupakan senjata untuk mematikan setiap inovasi dan kreativitas. Jika situasi ini terus berlanjut, maka lama kelamaan akan memunculkan kubu-kubu yang saling berseberangan, bahkan saling bermusuhan secara terang- terangan maupun sembunyi-sembunyi (konflik).

Dari segi analisa struktur organisasi, konflik merupakan suatu ciri dimana struktur yang ada sudah tidak efektif atau deficiency (Daft, 1992). Manakala ini terjadi, maka suasana saling curiga akan terjadi. Setiap orang selalu berancang-ancang untuk menjatuhkan lawan konfrontasinya secara fisik (memecat, merumahkan) maupun secara mental psikologik dengan memainkan berbagai kartu truf masing-masing dengan mencari kelemahan pihak lainnya. Semua daya upaya difokuskan kepada usaha-usaha untuk menjatuhkan lawan. Sementara implementasi tujuan-tujuan organisasi menjadi terbengkalai. Akhirnya ketika organisasi menghadapi masalah, yang terjadi adalah saling menyalahkan, bukan mencari penyebab dan solusi untuk memecahkan masalah. Karena organisasi terus menerus dilanda konflik, sementara pelayanan atau implementasi organisasi menjadi terabaikan, maka yang mengemuka dalam organisasi adalah kepentingan-kepentingan politik dari masing-masing pihak yang bertikai. Komitmen yang semula dibangun pada tahap awal pendirian organisasi, tidak ada lagi. Banyak anggota organisasi yang exodus keluar atau mengundurkan diri (exit) (Hirschman, 1970). Atau jika pun bertahan namun komitmen sudah tidak ada lagi sebagai pemersatu gerak langkah tujuan organisasi, maka pada saat itu organisasi, kendati secara formal masih berdiri, secara riil sudah mati.

Mempertahankan Organisasi pada Mempertahankan Organisasi pada Posisi PuncakPosisi Puncak1. Sadari bahwa organisasi senantiasa akan berhadapan dengan masalah. Masalah dalam organisasi adalah hal yang normal Organisasi yang tidak mempunyai masalah adalah organisasi yang tak mengalami perubahan, dan itu hanya jika organisasi itu telah mati. Mengelola organisasi berarti secara terus menerus memecahkan masalah2. Dalam organisasi dikenal masalah yang normal dan abnormal. Masalah yang normal adalah masalah yang dapat dipecahkan dengan mengunakan energi internal yang dimiliki organisasi. Masalah menjadi abnormal, apabila energi internal tidak mampu mengatasinya dan membutuhkan intervensi atau energi dari luar.

Mempertahankan Organisasi pada Mempertahankan Organisasi pada Posisi PuncakPosisi Puncak3. Kenali dan waspadai ciri-ciri organisasi yang sedang mengalami penurunan atau penuaan dengan mencermati ciri-ciri atau tanda-tanda organisasi yang sedang mengalami hal tersebut.Dengan mengenali dan menyadari tanda-tanda tersebut, pimpinan organisasi harus segera melakukan spin off new infant organizations yaitu dengan mengarahkan kembali organisasi ke ciri masa-masa puncak. Spin off ini dapat dilakukan dalam bentuk penyegaran (refreshing) organisasi, peningkatan kemampuan (up-grading) personal organisasi, membangun kembali visi baru organisasi (rebuilding a new vision of organization), menegaskan kembali komitmen anggota organisasi.

SumberSumberRaharja, Sam’un Jaja . 2010. Jurnal Administrasi Bisnis Vol.6, No.1: hal. 94–100, Center for Business Studies.Bandung.

Perubahan Perubahan OrganisasionalOrganisasional

Faktor-faktor Perubahan Faktor-faktor Perubahan OrganisasiOrganisasi

Faktor penyebab terjadinya perubahan

Faktor Ekstern

Faktor Intern

Faktor EksternAdalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau sering disebut lingkungan. Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu. Beberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.

Faktor InternAdalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, yang dapat berasal dari berbagai sumber antara lain:•Problem hubungan antar anggota•Problem dalam proses kerja sama•Problem keuangan

Jenis Perubahan OrganisasiJenis Perubahan Organisasi

Perubahan TerencanaPerubahan terencana adalah perubahan yang dirancang

dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu

sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang.

Perubahan ReaktifPerubahan reaktif adalah suatu respon bertahap

terhadap peristiwa ketika muncul.

Langkah Komprehensif dalam Langkah Komprehensif dalam Proses PerubahanProses Perubahan

1. Mengenali kebutuhan akan perubahan

2. Menetapkan tujuan perubahan3. Mendiagnosis apa yang menyebabkan perlunya dilakukan perubahan4. Memilih teknik perubahan yang sesuai untuk mencapai tujuan5. Merencanakan implementasi untuk perubahan

6. Mengimplementasikan perencanaan perubahan

7. Mengevaluasi perubahan dan tindak lanjut

Model Perubahan Kurt Lewin Model Perubahan Kurt Lewin (1951) (1951) Lewin mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 tahap yang meliputi :

1. Tahap Unfreezing (pencairan)Proses perubahan ini harus memiliki motivasi yang kuat untuk berubah dari keadaan semula dengan meerubah terhadap keseimbangan yang ada. Masalah biasanya muncul akibat adanya ketidakseimbangan dalam sistem. Tugas perawat pada tahap ini adalah mengidentifikasi masalah dan memilih jalan keluar yang terbaik.2. Tahap Moving (bergerak)Proses perubahan tahap ini dapat terjadi apabila seseorang telah memiliki informasi yang cukup serta sikap dan kemampuan untuk berubah. Pada tahap ini perawat berusaha mengumpulkan informasi dan mencari dukungan dari orang-orang yang dapat membantu memecahkan masalah.

Model Perubahan Kurt Lewin Model Perubahan Kurt Lewin (1951) (1951) 3. Tahap Refreezing (pembekuan)Tahap ini dimana seseorang yang mengadakan perubahan telah mencapai tingkat atau tahapan yang baru dengan keseimbangan yang baru. Tugas perawat sebagai agen berubah berusaha mengatasi orang-orang yang masih menghambat perubahan.

Lewin mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 tahap yang meliputi :

Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung dalam delapan tahap. Yaitu :

1. Tahap Persiapan (preparation)Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang perlunya organisasi bersangkutan untuk segera melakukan perubahan. Dalam tahap ini juga mempersiapkan dan menyakinkan para stakeholders agar mau dan mendukung perubahan.2. Tahap Analisis kekuatan dan KelemahanSetelah dilakukan persiapan matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan anlisis kondisi internal dan eksternal terkait kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi. Dalam tahap ini juga penting untuk menganalisis lingkungan khusus dan umum yang dapat mempengaruhi performance organisasi di masa mendatang.

Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung dalam delapan tahap. Yaitu :

3. Tahap Mendesain Sub Unit Organisasi BaruPerubahan secara umum bertujuan agar organisasi semakin adaptif terhadap perubahan. Guna mendukung tujuan tersebut dilakukan sub unit organisasi yang memiliki fleksibilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan.

4. Tahap Mendesain ProyekProyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. Agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat memahami dan memilki rasa memiliki perubahan yang sedang terjadi.

Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung dalam delapan tahap. Yaitu :

5. Tahap Mendesain Sistem KerjaSistem kerja ini adalah bagian pentinguntuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan evaluasi dan standarisasi pekerjaan.6. Tahap Mendesain Sistem PendukungAgar proses perubahan dapat terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang berjangka panjang, maka perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang sedang dan akan dilakukan.

Model Perubahan Pasmore (1994)Model Perubahan Pasmore (1994)Proses perubahan menurut pasmore (1994 dalam Wursanto, 2003: 142) berlangsung dalam delapan tahap. Yaitu :

7. Tahap Mendesain Mekanisme IntegratifMendesain mekanisme integratif merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan. Guna mencapai keinginan tersebut harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Dengan adanya pengumpulan informasi, maka sebuah permasalahan tidak diselesaikan secara parsial. Selanjutnya mekanisme tersebut dikontrol legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut dapat berjalan.8. Tahap Implementasi dan PerubahanTahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore adalah tahap implementasi perubahan dengan didukung semua pihak dan dipimpin olehdecision maker organisasi.

Model Perubahan Kreitner dan Model Perubahan Kreitner dan KinickiKinickiDalam model perubahan ini ditawarkan kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasional.Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki meliputi komponen yang terdiri atas input, unsur-unsur yang hendak dirubah (target element of change) dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan antara satu dengan yang lain. Input merupakan faktor yang mendorong terjadinya proses perubahan. Semua perubahan yang bersifat organisasional harus konsisten dengan visi, misi dan tujuan organisasi. Disamping itu juga melihat kemampuan dan potensi yang dimiliki. Dan juga meninjau ancaman dari dalam dan dari luar.Unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organiasasi, fakor sosial, metode, desain kerja dan teknologi dan asek manusia. Adapun yang menjadi output dan hasil akhir dalam model perubahan ini adalah perubahan di semua level organisasi, perubahan di semua level kelompok atau departemen, dan perubahan individual.

Model Perubahan TyagiModel Perubahan TyagiModel perubahan merupakan model perubahan sistem yang lebih menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan. Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition management. Transition management merupakan suatu proses yang sistematis yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan.Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan penuh, mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian masalah, mengimplementasikan perubahan. Terakhir adalah menilai, mengawasi dan mengevaluasi hasil perubahan.

Model Perubahan RobbinsModel Perubahan RobbinsPerubahan diprakarsai oleh kekuatan tertentu. Kekuatan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Agen tersebut memilih tindakan intervensinya, artinya ia memilih apa yang harus diubah. Pelaksanaan dari intervensi tersebut terdiri dari dua bagian: apa yang dilakukan dan bagaimana melakukannya. Bagian apa membutuhkan tiga langkah: mencairkan (unfreezing) keadaan status quo, bergerak ke suatu keadaan yang baru, dan membekukan kembali prefreezing keadaan yang baru untuk menjadikannya permanen. Bagian bagaimana merujuk pada taktik yang digunakan oleh agen tersebut untuk melaksanakan proses perubahan bersangkutan. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemungkinan akan mendorong timbulnya kekuatan baru untuk perubahan lainnya.

Hambatan untuk PerubahanHambatan untuk PerubahanKonflik dan Kekuasaan

Perubahan pada umumnya bermanfaat,

namun ketika perubahan

menyebabkan konflik organisasi dan

persaingankekuasaan, suatu

organisasi seringkali menghindari adanya

perubahantersebut. Konflik antara

kedua fungsi akan menghambat proses

perubahandan barangkali

mencegah adanya perubahan itu sendiri.

Perbedaan dalam Fungsional Orientasi

Perbedaan dalam orientasi fungsional

adalah halangan utama yang lain

untuk berubah dan salah satu sumber akan

kelesuan organisasi. Perbedaan

fungsi dan divisi seringkali dipandang

sebagai sumber masalah yang

berbeda pula, sebab mereka melihat masalah

utama penyebabnya dari

sudut pandang mereka sendiri.

Budaya OrganisasiNilai dan norma-norma

di dalam budaya organisasi dapat menjadi sumber resistansi untuk

berubah. Jika perubahan organisasi mengganggu nilai dan norma-norma yang dibenarkan dan

memaksa orang-orang untuk merubah apa

yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukan itu, budaya

organisasi akan menyebabkan resistansi untuk berubah. Kadang-

kadang, nilai dan strategi baru diperlukan.

Bagaimana Suatu Organisasi Bagaimana Suatu Organisasi dapat Bertahan?dapat Bertahan?Teknologi dan globalisasi dalam kehidupan modern mempercepat terjadinya perubahan dalam segala bidang. Suatu organisasi atau lembaga harus dapat beradaptasi secara cepat dan lebih baik agar dapat bertahan dan tidak mengalami kehancuran.Sebuah organisasi dapat menyikapi perubahan dan tuntutan perubahan zaman, sehingga organisasi dapat dengan cepat membaca dan mengenali kondisi-kondisi baru dan segera beradaptasi terhadap perubahan itu. Organisasi pembelajar (learning organization) merupakan suatu cara untuk dapat beradaptasi dengan cepat dan tepat.

Garvin (1993) dalam Swee C. Goh (1998) menyatakan: “A learning organization is an organization skilled at creating, acquiring and transferring knowledge, and at modifying its

behavior to reflect new knowledge and insights” (Sam Advanced Management Journal, 1998).

5 Pilar Organisasi Pembelajar 5 Pilar Organisasi Pembelajar (Peter Senge)(Peter Senge)

Proses bercermin dan meningkatkan gambaran diri kita tentang dunia luar,

dan melihat bagaimana mereka

membentuk keputusan dan tindakan kita.

Mental Models

yaitu belajar untuk Memperluas

kapasitas personal dalam mencapai hasil kerja yang

paling diinginkan, dan menciptakan

lingkungan organisasi yang menumbuhkan

seluruh anggotanya untuk

mengembangkan diri mereka menuju pencapaian sasaran dan makna bekerja

sesuai dengan harapan yang mereka pilih.

Personal MasteryMembangun rasa komitmen dalam suatu kelompok

dengan mengembangkan

gambaran bersama tentang masa

depan yang akan diciptakan, prinsip dan praktik yang

menuntun cara kita mencapai tujuan

masa depan tersebut.

Shared Vision

5 Pilar Organisasi Pembelajar 5 Pilar Organisasi Pembelajar (Peter Senge)(Peter Senge)

Cara pandang, cara berbahasa untuk menggambarkan dan memahami kekuatan dan

hubungan yang menentukan

perilaku suatu sistem.

System ThinkingMentransformasikan pembicaraan dan keahlian berpikir, sehingga suatu kelompok dapat

secara sah mengembangkan

otak dan kemampuan yang

lebih besar dibanding ketika masing-masing

anggota kelompok bekerja sendiri.

Team Learning

5 Elemen Subsistem Organisasi 5 Elemen Subsistem Organisasi PembelajarPembelajarMichael J. Marquardt (2002) dalam bukunya Building the Learning Organization menyatakan bahwa dalam organisasi pembelajar terdapat lima elemen subsistem. Subsistem pembelajar tersebut adalah pembelajaran (learning), organisasi (organization), orang (people), pengetahuan (knowledge), dan teknologi (technology). Pembelajaran tidak akan berkelanjutan tanpa pemahaman dan pengembangan lima subsistem tersebut. Semua subsistem itu harus dipertahankan pada keberlangsungan organisasi pembelajar untuk pencapaian kesuksesan organisasi.