NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 2
InnholdSAMMENDRAG........................................................................................................................................4
1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet.....................................................................8
1.1 Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum........................................................................8
1.3 Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR.............................................................................12
1.4 Motivasjon og/eller kontroll..................................................................................................13
1.5 Angst som motivasjon............................................................................................................15
1.6 Svekket medvirkning og medbestemmelse..........................................................................16
1.7 HR-regimenes oversettelse av «målstyring».............................................................................18
1.8 Selvrealisering eller fremmedgjøring........................................................................................19
1.9 Styringsstrategier........................................................................................................................20
1.10 Analysemodell...........................................................................................................................22
1.11 To antakelser om fordeling av makt på arbeidsplassen – oppsummering............................24
2 Metoder og data i Norsk Ledelsesbarometer 2015..........................................................................26
2.1 Tillitsvalgte som lyttepost......................................................................................................26
2.2 Dialogen mellom forbundet og forskerne.............................................................................27
2.3 Kurs, seminarer og konferanser som lytteposter..................................................................27
2.4 Fokusgrupper og kvalitative intervjuer i Norsk Ledelsesbarometer 2015..........................28
2.5 Design av spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer 2015......................................28
2.6 Populasjon, utvalg og representativitet i spørreundersøkelsen...........................................29
2.7 Etablering av indekser...........................................................................................................30
2.8 Et design for forskning som ferskvare - oppsummering.....................................................35
3Lederneidennorskearbeidslivsmodellen.........................................................................................37
3.1Introduksjon................................................................................................................................37
3.2Ledelseoginnflytelse..................................................................................................................38
3.3.Ledelsepånorsk.........................................................................................................................44
3.4Forskjelleroglikheterilederesgjøremål....................................................................................47
3.5Økonomiogfagiledelsen...........................................................................................................49
3.6Oppsummering............................................................................................................................51
4 HR-regimer, samarbeid og medbestemmelse........................................................................................52
4.1 Introduksjon.................................................................................................................................52
4.2 Sammenhenger mellom de ulike styringsstrategiene...........................................................................52
4.3Styringsstrategierogmotivasjon.................................................................................................53
4.4Styringsstrategierogledelsesformer..........................................................................................54
4.4Styringsstrategier,innflytelse,medbestemmelseogmedvirkning.............................................55
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 3
4.6 Styringsstrategier og organisasjonsstruktur....................................................................................57
4.7Styringsstrategierogeffektivitet.................................................................................................59
4.8 Innflytelse, klarhet i organisasjonsstruktur og effektivitet..................................................64
4.9 Oppsummering......................................................................................................................65
5DetHR-industriellekompleks,selvrealiseringogfremmedgjøring....................................................66
5.1Selvrealisering.........................................................................................................................66
5.2HR-regimerogfremmedgjøring.............................................................................................69
DetHR-industriellekompleks..........................................................................................................71
Litteratur...............................................................................................................................................72
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 4
SAMMENDRAG
Oppfatningen om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske eller norske
modellen. Den norske arbeidslivsmodellen består på den ene siden av fagforeninger og
tillitsvalgtes samarbeid med ledelsen i det vi kaller partssamarbeidet som gir tillitsvalgte og
fagforeningene medbestemmelse og innflytelse på arbeidsvilkår og styring og organisering av
virksomhetene. I Norge startet utviklingen av medbestemmelsesordninger på midten av 1940-
tallet og demokratiseringsprosessen skjøt for alvor fart utover 1960-tallet med
samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF (nå NHO). I industrien etablerte hovedavtalen seg
som et samarbeidssystem, selv om ordningene ble bygget opp og praktisert forskjellig fra bedrift
til bedrift og fra én industrigren til en annen. I statlig sektor ble samarbeidsmodellen fra
industrien forkastet og hovedavtalen i staten ble innført som forhandlingsmodell der ansatte
hadde rett til informasjon, drøfting og forhandling. De ulike modellene la ulike føringer på
forholdet mellom ansatte og ledelse. Tilsvarende finner vi store lokale variasjoner i kommunal
sektor, og i tjenesteytende sektor varierer både organisasjonsgrad og samarbeidsformer.
Forestillingen om en allmenn samarbeidsmodell og norsk praksis kan slik sett neppe sies å være
gyldig. Det er snarere snakk om flere praksiser og med Norsk Ledelsesbarometer har Lederne
siden 2008 jaktet på disse.
Den dominerende fortellingen om den norske modellen er en fortelling om en robust modell.
Fortellingen sier at i den grad den er under press tåler den det. Bedriftsdemokratiet og
samarbeidstradisjonene er intakt. Siden 2008 har Lederne brukt sine tillitsvalgte og medlemmer
som «lytteposter». Hvert år har det vært gjennomført intervjuer med dem og fortellingene deres
har vært en ganske annen. Svært mange av de intervjuede mener forhandlinger og drøftelser
reduseres til informasjon og at dialogen har forstummet. Endringene setter de i sammenheng
med innføring av nye styrings- og ledelsessystemer, herunder Human Resource Management
(HRM). Dette er teorier og strategier som er utviklet i en kultur med helt andre
arbeidslivtradisjoner enn våre norske. Strategiene og teknikkene introduseres norsk arbeidsliv for
når angloamerikanske eiere etablerer virksomhet i Norge eller norske virksomheter samarbeider
på tvers av nasjonale grenser. Vi har flere eksempler på at større virksomheter krever praktisering
av tilnærmet like styrings- og ledelsessystem for i det hele tatt å komme i betraktning som
samarbeidspartner. Teoriene og strategiene finner også veien til norske virksomheter gjennom
amerikanskeide konsulentselskap som har etablert seg i Norge, i tillegg til at de ofte er pensum på
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 5
høyskolene som utdanner morgendagens ledere. Teoriene og strategiene hevdes gjerne å være
universelle, det vil si at de kan innføres og praktiseres med like gode resultat hvor som helst i
verden. Ledelse, hevdes det, er ikke avhengig av kulturen det praktiseres i.
Årets undersøkelse indikerer noe ganske annet. Ikke minst viser den at norsk eller utenlandsk
eierskap har betydning for hvordan ledelse og ansatte samarbeider. Ansatte og tillitsvalgte i
norskeide og offentlige virksomheter oppgir å ha større innflytelse enn ansatte og tillitsvalgte i
virksomheter med utenlandske eiere eller med både utenlandske og norske eiere. Andelen som
oppgir at de har høy eller svært høy innflytelse fordeler seg som følger
- 25 prosent i offentlig virksomhet - 20 prosent i virksomheter med norske eiere - 6 prosent i virksomheter med utenlandske eiere - 6 prosent i virksomheter med utenlandske og norske eiere
Når det gjelder spørsmålene som angår medbestemmelse og medvirkning har vi sammenlignet
resultatene fra årets undersøkelse med de som fremkom i en Fafo-undersøkelse fra 2009. Vi har i
den forbindelse blitt kritisert for å sammenlikne utvalg som ikke er sammenliknbare. Her må det
påpekes at vi hele tiden har tatt høyde for at utvalgene ikke er direkte sammenliknbare, og at vi
trenger en mer representativ undersøkelse før vi kan generalisere funnene til å gjelde
utviklingstrekk for hele arbeidslivet. For det andre har vi ikke sammenliknet utvalgene, men
trukket ut det samme underutvalget fra begge undersøkelsene, nemlig personer som oppgir at de
er ledere med personalansvar. Selvsagt kan det tenkes at medlemmer i Lederne har så forskjellig
oppfatninger og erfaringer at de ikke kan sammenliknes med andre ledere med personalansvar. Vi
har imidlertid ikke noe holdepunkt for å hevde dette, og går ut fra at ledere med personalansvar
fra de to utvalgene er like representative for alle ledere med personalansvar i norsk arbeidsliv. Ser
vi på utviklingen fra 2009 og frem til i dag er oppfatningen blant ledere med personalansvar at
deres innflytelse på alle områder er i fall.
- Gjennomsnittsskårene på opplevd innflytelse på egen arbeidssituasjon, arbeidsorganisering, styring og organisering av virksomheten er betydelig lavere i 2015
enn det var i 2009
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 6
Med mål- og resultatstyringssystem og HRM har flere påpekt at vi har bevitnet en
«lederrevolusjon». Såkalt «profesjonell ledelse», som utøves av leder som har ledelse som egen
profesjon, erstatter i økende grad det som tidligere ble kalt fagbasert ledelse. Dette er ledere som
sies å ha en mer rendyrket bedriftsidentitet og lojalitet til dens økonomiske mål. I tilfeller hvor
eksempelvis økonomiske og faglige krav blir uforenelig skal den profesjonelle leder lettere
prioritere de økonomiske hensyn enn en faglig leder som lettere vil føle krysspress ved at de også
har en faglig identitet og lojalitet. Rendyrking av bedriftsidentitet og lojalitet til økonomiske
resultater har i flere sammenhenger blitt sagt å gjøre det vanskeligere å være fagarbeider – faglig
kvalitet må vike. Årets undersøkelse indikerer at dette kan være en realitet for mange.
- 36 prosent oppgir at effektivitetspresset er for stort til at de kan utføre arbeidet i tråd med beste faglige praksis
- 40 prosent mener økonomiske mål gjør det vanskelig å nå fram med faglige innspill - 38 prosent mener bedriften balanserer faglige og økonomiske mål på en god måte - 54 prosent (mot 64 prosent i 2012) oppgir at virksomhetsledelsen er åpne for innspill ved
faglig uenighet
- 65 prosent (mot 77 prosent i 2012) mener nærmeste leder er åpen for innspill ved faglig uenighet
Med utgangspunkt i årets datasett skiller vi mellom 4 ulike HR-regimer. Hard HR refererer til
praksisen for målfastsetting, måling og prestasjonsledelse. Forpliktelses-HR forbindes med
den praksisen som har til hensikt å endre lederes og ansattes virkelighetsforståelse, eller
rettere sagt syn på rammene for den transaksjonen (eller det bytteforholdet som kjøp og salg
av arbeidskraft er) gjennom en utstrakt symbolbruk. Virksomhetens visjon og misjon skal
sikre en felles oppfatning av hva og hvem virksomheten er til for og hvilke kunnskaper og
holdninger som kreves for at fremtidige visjoner skal nås. Felles verdier, adferdsnormer og
individuell opplevelse av mening er nøkkelord. Samarbeids-HR viser til den
medvirkningsbaserte formen for HR som er opptatt av reell individuell innflytelse mer enn en
følt innflytelse. IR referer til den mer tradisjonelle personalpraksisen hvor forhandling med de
ansatte om arbeidets vilkår og betingelser inngår som en vesentlig del. I den forbindelse ser vi
på sammenhenger mellom ulike HR/IR praksiser og
- Opplevd innflytelse - Opplevd motivasjon - Klarhet i organisasjonsstruktur
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 7
- Opplevd effektivitet
Samarbeids-HR og IR-praksis kommer best ut. At vi også finner positiv sammenheng mellom
forpliktelses-HR og motivasjon, forklares til dels med at denne ledelsesformens «natur» - det er
en hovedoppgave å få alle til å forstå virksomheten likt, dens utfordringer og løsninger.
I forsøket på å belyse og forklare sammenhenger bruker vi sitater fra tillitsvalgte som vi har
intervjuet. I år og tidligere år har de stilt spørsmål ved om medbestemmelse i visse tilfeller er
redusert til manipulering. I stedet for å ha fokus på utvikling av menneskevennlige organisasjoner
kjøpes det nå konsulenttjenester som skal bidra til utvikling av organisasjonsvennlige mennesker.
I stedet for å forhandle om ytelseskrav kjøpes det konsulenttjenester som både resulterer i
kartlegging av ansattes BMI (Body Mass Index), livsstil, og opplevelse av mening med
(arbeids)livet. Omfanget av tilbud, og kreativiteten på dette området har bidratt til det vi kaller
«det HR-industrielle kompleks» som arbeidstakersiden bør være bevisst og kanskje på grunnlag
av, diskutere muligheten for å regulere på en bedre måte.
Oslo 10. november 2015
Eivind Falkum Bitten Nordrik
Forsker Forsker
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 8
1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet Oppfatningene om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske modellen.
Den kombinerer samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere med rause velferdsordninger.
Velferden støtter opp om verdiskapingen samtidig som verdiskapingen legger grunnlaget for
velferdsordningene. Samarbeidsmodellen i det norske arbeidslivet oppfattes som unik også i en
nordisk sammenheng (NorMod 2014). Makt balanseres mellom arbeidstakere og arbeidsgivere
gjennom avtaler, overenskomster og lovverk som gir hver av partene rettigheter og plikter
(Falkum, 2008). Hovedavtalene er først og fremst prinsipper for hvordan partene skal håndtere
uenighet, motsetninger og konflikter (Falkum, 2015). I denne fortellingen er det norske
arbeidslivet preget av enighet, likhet, vekst og utvikling. Antall årlige arbeidskonflikter i Norge er
svært lavt sammenliknet med mange andre europeiske land.
Nye HR-regimer (Human Resource Management) er introdusert i mange norske virksomheter i
løpet av det siste tiåret. I Norsk Ledelsesbarometer 2015 har vi stilt spørsmål om Ledernes
oppfatninger av og erfaringer med slike regimer. Funnene i undersøkelsene kan endre fortellingen
om det norske arbeidslivet anno 2015. I dette kapittelet trekker vi opp noen perspektiver som kan
hjelpe oss til å forstå hva disse regimene har å si for fordelingen av makt mellom arbeidsgivere og
arbeidstakere.
1.1 Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum
Utviklingen av den norske arbeidslivsmodellen kan kort fortalt deles i to. I den første fasen sto
arbeiderbevegelsen sammen med Arbeiderpartiet i opposisjon til en klar allianse mellom
arbeidsgiverne og de borgerlige partiene (Falkum 2008). Arbeiderbevegelsen ville ikke akseptere
eiendomsretten og den tilhørende styringsretten, mens arbeidsgiverne og de borgerlige partiene
ikke aksepterte fagforeningers krav om å delta i lønnsdannelsen og det som ble kalt arbeidernes
«… deltakelse i bedriftens ledelse» (Debes 1918). Etter tiår med streiker og lockouts tok
Venstreregjeringen Mowinckel initiativ til forhandlinger og samarbeid om å skape arbeidsfred i
1930. Hensikten var å styrke konkurranseevnen og skape vekst i økonomien. Denne prosessen
ledet fram til Hovedavtalen mellom LO og N.A.F. (nå NHO) i 1935. Dette var grunnlaget for
samarbeid og utviklingen av en felles forståelse av hvordan arbeidslivet skulle bygges opp og
virke. Fagforeningene ble akseptert som forhandlingspart i lønnsdannelsen og utformingen av
arbeidsvilkår, samtidig som de selv aksepterte arbeidsgivernes eiendoms- og styringsrett (Falkum
2008). Fagforeningene ble viktige kollektive aktører, og både organisering og ledelse av bedriftene
måtte utøves med hensyn til arbeiderkollektivet (Lysgård 1961). Medbestemmelse vokste fram
som representativt demokrati på arbeidsplassene.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 9
Den andre fasen starter etter krigen. I 1946 ble det opprettet produksjonsutvalg i mange
industribedrifter. Der samarbeidet tillitsvalgte og ledelsen om å forbedre produktiviteten under
gjenreisningen av landet. På 1960-tallet satt LO og NHO i gang samarbeidsforsøkene (Thorsrud
og Emery 1970) som ledet til en revisjon av Hovedavtalen i 1966 (Bergh (red.), 2010). Bedrifter
med 50 ansatte eller mer skulle opprette bedriftsutvalg. Det var en avtalefestet utvikling av
ordningen med produksjonsutvalgene som styrket den representative medbestemmelsen.
Samtidig ga den nye avtalen arbeidstakerne rett til medvirkning. Den enkelte arbeidstakeren fikk
et individuelt ansvar for å delta i bedriftsutviklingen, en form for direkte demokrati på
arbeidsplassen. Innenfor dette perspektivet har norske arbeidstakere fått stor innflytelse på sin
egen arbeidssituasjon (Falkum et al 2009). Autonomi og handlingsfrihet er verdier som ble dyrket
fram (Engelstad et al, 2003).
Mange organisasjonsmodeller og ledelsesformer er tatt i bruk gjennom de siste tiårene. LEAN
production ble opprinnelig utviklet i Toyotafabrikkene på 1930 tallet, men ble ikke introdusert i
Vesten før i 1990 (Womack et al 1990). LEAN handler om å redusere produksjonstid og
kostnader ved å samordne produksjonsprosesser bedre. Just in Time (JIT) og Total Quality
Management (TQM) er noen av mange styringsinstrument som sprang ut av LEAN. Konseptene
har blitt introdusert og faset ut som moter i organisasjon og ledelse (Røvik 2007).
Parallelt med introduksjonen av nye ledelsesformer har andelen ansatte som sier de er ledere økt.
Omtrent hver femte arbeidstaker sier de er ledere med personalansvar i de store
spørreundersøkelsene i norsk arbeidsliv i dag. YS sitt Arbeidslivsbarometer (2010 – 2013) viste
store variasjoner i andelen som oppgir at de er ledere fra bransje til bransje. I industrien og olje
og gass har 31 prosent av arbeidstakerne lederoppgaver av en eller annen art, mot 12 prosent i
pleie og omsorg og 41 prosent i salg og varehandel. Med så store forskjeller i andel ledere må vi
anta at ledelsesoppgavene er ganske ulike og avhengig av hva slags virksomhet den utøves i. I
disse tallene inngår alle former for ledelse, fra skiftformenn og arbeidsledere til prosjektledere,
programledere, personalledere, økonomisjefer og toppledere, ikke bare ledere med
personalansvar for andre.
Utviklingstrekkene setter vi i sammenheng med markedsliberalismen, eller ny-liberalismen som
den også ble kalt. Tilbud og etterspørsel i frie markeder skulle styre den økonomiske utviklingen
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 10
(Friedman 1962), og kundene skulle stå i sentrum. I England brukte statsminister Margareth
Thatcher dereguleringer til å svekke fagforeningenes rolle betydelig i både lønnsdannelsen og på
arbeidsplassene, inspirert av Milton Friedmans nobelpris i økonomi i 1976.
1.2 HR Transformasjon
I Norge er fortellingen at arbeidslivsmodellen ikke ble nevneverdig endret av de ny-liberale
strømningene (NorMod 2014). Norsk Ledelsesbarometer 2015 gir grunn til å utfordre denne
fortellingen. Intervjuer og spørreundersøkelser viser store endringer i de delene av norsk
arbeidsliv som har medlemmer i fagorganisasjonen Lederne. Introduksjonen av bestemte HR-
tiltak setter den enkelte arbeidstakeren i fokus framfor kollektive arbeidstakerinteresser. HR-
litteraturen er spesielt dominert av psykologifag med fokus på individet. Den grunnleggende
antakelsen er at organisasjoner kan styres
ved å påvirke individuelle oppfatninger,
situasjonsforståelser og derigjennom atferd.
Med det som i faglitteraturen beskrives som
karismatisk-, visjonær- eller
transformasjonsledelse har vi fått
ledelsesteorier som befatter seg med
arbeidets meningsaspekt. I følge Sørhaug
(2004) er det selve rammebetingelsene for
transaksjonen, eller bytteforholdet mellom
arbeidsgiver og arbeidstaker, som skal
endres med transformasjonsledelse.
Endringene skapes gjennom en utstrakt
bruk av symboler, som har til hensikt å
påvirke ansattes virkelighetsforståelse, blant
annet gjennom ansattes oppfatning av virksomhetens visjon og misjon, identitet og
restrukturering av systemet som sådan. På denne måten skal virksomheten oppnå sine mål
(Hetland 2004). Symbolbruken anses for å være så effektiv at den kan forandre individet, teamet
eller organisasjonen på måter som får de ansatte til å «… contribute to a greater good» (Ulrich og
Ulrich 2010: 44).
Ulrich og Ulrich (2010) viser til den amerikanske kjeden Walmart, som er kjent for sine lave priser. I denne kjeden har de nedfelt følgende «mission statement»; «We save people money so they can live better». På bakgrunn av visjonen har de utledet verdier som respekt for individet, kundeservice og jakt på «Excellence», som igjen har resultert i adferds normer eller regler for handling. Kommer kunden innenfor rekkevidden av 3 meter kreves det av de ansatte at de har øyekontakt, hilser og tilbyr hjelp. Denne type krav nedfeller seg som mål og måles. Misjonen skal endre ansattes opplevelse av mening, og derigjennom rammebetingelsene for transaksjonen. Forfatterne nevner imidlertid ikke at samme kjede er kjent for lave lønninger, dårlige arbeidsbetingelser og en uttalt motstand mot fagorganisering. Faktum er at det utdannes supervisorer som har som oppgave å unngå at medarbeidere organiserer seg (http://www.hk.dk/omhk/presse/pressemeddelelser/2013/11/25/hk-handel-sponserer-strejkende-walmart-ansatte-i-usa)
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 11
I forordet til boken «HR Transformation» (Ulrich, Allen, Brockbank, Younger, Nyman 2009)
indikeres det at dette er en ledelsesform som ligger relativt langt fra det vi tradisjonelt har
forbundet med personalledelse. I løpet av de siste 50 årene, påpeker forfatterne at HR-
profesjonelle har gått fra industrial relations, og det å forhandle om arbeidets vilkår og betingelser
med personalet, til å bli personalspesialister med ekspertise i HR-praksis som rekruttering,
kompensasjon, trening og organisasjonsutvikling. I dag er HR-profesjonelle mer å betrakte som
en forretningspartner som leverer verdi til virksomhetens suksess. I boken gis vi en innføring i
hvordan.
Ulrich et al. (2009: 80-95) mener HR-praksis innen fire hovedområder er avgjørende for
organisasjoners suksess. Menneskelig flyt, inn-, opp og ut av organisasjonen. Prestasjonsledelsesflyt,
hvor det føres oversikt over hvordan ansatte belønnes og straffes i samsvar med hvordan de
presterer. Informasjonsflyt, som sikrer at ansatte vet hva som skjer og hvorfor, og som bidrar til at
de kjenner til hva som må gjøres for å skape verdier. Arbeidsflyt, gjennom forretnings- og
driftsprosesser som forbinder individuell innsats og organisatoriske resultat. Når det gjelder
menneskelig flyt er det nært forbundet med såkalt prestasjons- eller talentledelse. Talent definerer
Ulrich et al som kompetanse, forpliktelse og faktisk bidrag. Kompetanse beskrives som
kunnskap, evner og verdier som anses nødvendig for utførelse av dagens og morgendagens jobb.
Først skal standardene settes, fortrinnsvis ved å omgjøre fremtidige kundeforventninger til
nåtidige krav til ansatte. Når standardene er på plass skal hver enkelt ansatt vurderes i henhold til
hvorvidt de møter disse standardene, og som det påpekes evalueres både resultat og adferd når
talentvurderinger foretas. Talentfulle ansatte leverer resultat på den rette måten, hevdes det. Den
rette måten utledes av kompetansestandardene og vurderinger kan foretas av en selv, kollegaer,
over- og underordnede – ofte referert til som 360-graders evalueringer. Når også leverandører,
kunder, investorer og andre, blir bedt om å vurdere enkeltansatte, utvides evalueringen til 720
grader. Disse vurderingene hevdes å gi ansatte kunnskap om hva de må forbedre, samtidig som
de sies å gi virksomheten verdifull informasjon om hvordan HR-praksisen må designes og leveres
for å oppgradere talent. Det gjelder å finne talentene og investere i dem, samtidig som de som
leverer svake prestasjoner fjernes fra organisasjonen. Hvorvidt ansatte leverer på rette måten, kan
ifølge forfatterne også undersøkes i form av engasjement, noe de viser til at de fleste
konsulentbyråer i dag har laget indekser for, slik at det kan måles gjennom ulike kartlegginger.
Denne type måleinstrument bygger gjerne på premisset om at ansatte er mer «committed» eller
forpliktet, når organisasjonen blant annet tilbyr dem en følelse av retning og delt mening.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 12
1.3 Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR Et av flere skiller i HR-litteraturen er trukket mellom såkalt kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR (Kuvaas og Dysvik, 2013: 29). Vi er innforstått med at Kuvaas og Dysvik (2013) er kritiske til kontrollorientert og prestasjonsfremmende HR. I stedet tar de til orde for den delen av forpliktelsesbasert HR som er forankret i humanistisk psykologi og inspirert av organisasjonsadferds forskningen. Det er riktig nok viktige forskjeller mellom HR-perspektivene, blant annet i synet på hva som motiverer de ansatte. Ulikheten går imidlertid ikke på kontroll versus fravær av kontroll, men på type kontroll. I tilfeller hvor det forutsettes at ansatte liker jobben, ønsker å utvikle sine ferdigheter og derfor deltar frivillig i oppgaver som bidrar til at organisasjonen når sine mål, «… kan man kontrollere de ansatte gjennom å styrke de psykologiske og
sosiale båndene mellom ansatte og ledelse», skriver Kuvaas1. Kontrollmetodene som brukes for å styrke de psykologiske og sosiale båndene er imidlertid langt mer skjulte, og i noen tilfeller kan man spørre seg om ikke de ligger på grensen til manipulasjon. Relativt langt fra Kuvaas og Dysvik, finnes det litteratur om utvikling av «virksomhetsreligioner» (Kunde 2000). I denne litteraturen sies gjerne manglende kunnskap om hva ledelsen ønsker, foretrukne kundeløsninger eller hvordan en kan bidra til beste resultat hevdes å være årsak til manglende «commitment»; «If employees in the front-line are left to themselves to find the best way of doing things, the results will be highly variable», fastslår Kunde (2000: 166) som mener virksomhetsledelsen har et problem dersom bestemte arbeidstakere oppleves som uerstattelige. Uansett hvor dyktig en ansatt er må det være bedriftens meninger, verdier og produkter som gjør at kundene kommer tilbake. «Of course there is space for the human factor in every successful, religion driven, committed company. But it should add to success and not determine it”. Videre tas det til orde for opplæring i virksomheters religion. Alle kan utdannes ifølge Kunde (2000: 171), men jo lavere utdanning ansatte har i utgangspunktet, jo lettere mener han det er å utdanne dem «to your way of thinking».
I virksomheter hvor transformasjonsledelse benyttes er det rimelig å anta at opplæring i, og
vurdering av ansattes etterlevelse av virksomhetenes verdier og normer, blir en lederoppgave. Et
stort omfang av adferdsnormer vil gjøre både ledelse og ansatte mer enhetlig, det vil si mindre
1BårdKuvaas–Magma)http://www.magma.no/naar-daarlige-ledelsesteorier-resulterer-i-dyr-og-daarlig-ledelse
«No one can become a McDonald’s franchisee without first being educated in the burger religion», hevder Kunde (2000: 173-177) som også beskriver opplæringsprogrammet. For å bli franchisetaker må grunnkapitalen som kreves være av oppsparte midler, og ikke lånte penger. Går søkeren videre etter første samtale venter en femdagers treningsperiode i en eksisterende restaurant hvor vedkommende jobber på like vilkår som andre ansatte med å lage burgerne, stå i kassen og rengjøre. Noe av det de blir vurdert på er om de går overens med i all hovedsak yngre ansatte, og skapes det et positivt inntrykk avanserer vedkommende til neste ledd i utdanningen som kan vare i alt fra ett til halvannet år. Uten å motta noen form for betaling eller lønn læres søkeren om firmaet, dets grunnleggende rutiner. Søkeren deltar deretter i tre kurs av en ukes varighet, der de læres alt fra grunnleggende service til forretningsøkonomi. Består en testene kan søkeren åpne en restaurant. Før åpning sendes franchisetakeren til «Hamburger University» i Chicago og nye tester må bestås. Deretter rekrutteres ansatte som enten får opplæring en måned (heltid) eller 14 dager (deltid) i allerede eksisterende restaurant. Før start får ansatte utdelt en håndbok med relativt detaljerte krav til påkledning, hygiene og hvordan tilberede McDonalds produkter. Franchisetaker blir kontinuerlig sjekket av hovedkvarteret og må undergå «business review», i tillegg til oppfriskningskurs for at ikke tidlig lærdom om virksomheten skal gå tapt. Jo høyere en stiger i hierarkiet, jo mer utdanning kreves; «It’s the only way to ensure consistent workship of the religion which succesful corporations beam around the world”.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 13
avhengig av personen som fyller yrkesrollen. Dette
kan oppleves som en standardisering også av
lederrollen hvor høyere grad av standardisering, tilsier
mindre rom for bruk av skjønn og lokal tilpasning.
Transformasjons-HR handler om å få ansatte til å
identifisere seg med, og leve i tråd med
virksomhetenes visjon, misjon, verdier og
adferdsstandarder. Tanken er at en sterk
identifisering vil øke opplevelsen av mening i arbeidet
og lykke i livet. Omfanget av retningslinjer kan
imidlertid også erfares som økte krav til lojalitet og
reduserte muligheter for å ytre seg om det ansatte og mellomledere erfarer som uønsket, uheldig
eller ubehagelig. Hvorvidt transformasjons-HR oppleves motiverende og/eller kontrollerende må
undersøkes empirisk.
1.4 Motivasjon og/eller kontroll Abraham Maslows (1966) behovshierarki har gitt opphav til motivasjonsteorier også i nyere tid. I
følge ham har mennesket noen grunnleggende behov som må innfris suksessivt. Etter først å ha
dekket de fysiologiske behovene vil mennesket søke å få dekket trygghetsbehov, sosiale behov og
behov for anerkjennelse. Øverst i pyramiden troner behovet for selvrealisering. Om
behovshierarkiet sies det at det har en intuitiv appell og at det muligens kan forklare noe
menneskelig handling, men forskning viser samtidig at det er vanskelig å anvende teorien i en
arbeidssammenheng. For det første finnes det ikke empirisk belegg for å hevde at behov
grupperer seg som predikert, akkurat som teorien ikke kunne predikere hvilke behov som var
viktig. Generelt har behovene blitt beskrevet med utilstrekkelig presisjon, i tillegg til at teorien er
kritisert for å være et produkt av sin kontekst (Arnold og Randall et al, 2010: 312-316).
Sosialpsykolog og filosof Madsen (2010: 31-41) mener også at selvrealisering kan ses som en
språklig merkelapp mennesker setter på sine mål og preferanser. Teorien, mener han, må ses i
sammenheng med tiden den ble utviklet i, som var sterkt preget av eksistensialismens og
hippietidens etos om menneskets frigjøring fra sosiale restriksjoner og normer. For hver og en
gjaldt det å finne sin vei og mening med livet. I følge Maslow var det kun 10 prosent av
befolkningen som ville nå stadiet for selvrealisering. Resterende 90 prosent hadde angivelig
etablert en motstand mot å være seg selv fullt og helt og ville trenge terapi for å bryte
forsvarsverket ned. Slik sett kan selvrealisering like mye ses som en form for ideologi. Som
I
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 14
markedsidé er selvrealisering utvilsomt en suksess, for mennesket vil alltid etterstrebe å bli seg
selv fullt og helt, påpeker Madsen. HR-teoretikeren Guest (1990) argumenterer langs samme linje,
idet han viser til at selvrealisering er et tåkeaktig mål, en idealisert og sjeldent oppnåelig tilstand. Å
si du er selvrealisert, er det samme som å si at du har forlatt rotteracet.
Hertzberg viderefører tenkningen i Maslows behovshierarki i sin teori om «hygienefaktorer»
versus «motivasjonsfaktorer». Lønn, fysiske arbeidsforhold, faglig teknisk ledelse og forhold til
medarbeiderne, hevdes å være hygienefaktorer som aldri kan skape motivasjon, kun fjerne
misnøye. De sanne motivasjonsfaktorer definerer han som ansvar, selve arbeidet, det å prestere,
fullføre, få anerkjennelse og avansere. Teorier over samme lest har i dagens ledelseslitteratur ført
til skille mellom såkalt ytre og indre motivasjon, som operasjonaliseres og måles i ulike
engasjements-indekser. Sett i lys av nyere motivasjonsteorier er det i denne sammenhengen et
paradoks at det ikke er utviklet tilsvarende rettferdighets-indekser. «Everybody wants to be paid well. I
sure do. I bet you’re the same», skriver Pink (2011: 170-174) som viser at en opplevd rettferdig lønn
må være på plass før det er relevant å skille mellom indre og ytre motivasjon. Intern rettferdighet
forutsetter at lønnen oppleves å står i samsvar med det kollegaer får, mens ekstern rettferdighet
handler om at lønnen må være på høyde, kanskje høyere enn andre som gjør likt arbeid i lignende
organisasjoner. For øvrig er indekser for opplevd rettferdighet sjeldnere utarbeidet og tatt med i
ulike former for kartlegging.
Kritikken mot Maslows og Herzbergs teorier reflekteres i liten grad i forskingen på selvrealisering
som skyter fart mot slutten av 1990-tallet. I 1998 lanserer Leclerc et al, femten typiske trekk for
selvrealiserende mennesker, hvorav det å ha positiv selvfølelse, ta ansvar for å finne mening i eget
liv, samt det å la seg forplikte, er noen av dem. Også dette lages det indekser for som måles i
form av personlighetstester og tilfredshetsundersøkelser.
Generelt knyttes begrepet «motivasjon» til honnørord som «mening», «lykke», «arbeidsglede» med
flere. Samtidig har det vært forsket på og utviklet teorier om hva som må til for at selve
målfastsettingsprosessen skal fungere motiverende. Vanskelige og tydelige mål ble i den
sammenhengen sagt å ha et større motiverende potensial enn enklere og uklare mål, ettersom de
får ansatte til å fokusere mer på oppgaven, øke innsatsen de legger ned, og lengden på tiden de
fortsetter å prøve på å nå målene. Vanskelige og tydelige mål får også ansatte til å utvikle
strategier for måloppnåelse, og ikke overraskende, påpeker Arnold et al (2010: 327) står disse
fundamentale ideene sterkt i populær management-praksis. Lenge ble det hevdet at ansattes
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 15
medvirkning i målfastsettingen var en forutsetning for at de forpliktet seg til målene (Erez 1986,
sit. iArnold et al 2010: 330), mens amerikansk forskning på dette området nå tilsier at ansattes
deltakelse ikke er nødvendig. Det viktigste sies å være dialogen mellom personen som tildeler mål
og personen som forventes å nå dem. I den sammenhengen sies målenes begrunnelse å være av
størst betydning (Arnold et al 2010: 330). Både Norsk Ledelsesbarometer fra 2011 og YS
Arbeidslivsbarometer fra 2014, viser at produksjonsmål på individnivå og manglende
medbestemmelse er en vanlig kombinasjon også i norsk arbeidsliv. I 2011 oppga 62 prosent av
Ledernes medlemmer at arbeidsmålene i stor grad blir bestemt ovenfra, mens kun 4 prosent av et
representativt utvalg arbeidstakerne som opplevde målstyring i 2014, i stor eller svært stor grad,
oppga at tillitsvalgte hadde innflytelse på målene som blir satt for deres arbeid. Bare 2 av 10
oppga at de selv hadde innflytelse.
1.5 Angst som motivasjon I 2015 har «hårete mål» sneket seg inn i vår dagligtale. Tanken er at ansatte med krevende mål
både utvikler og gir mer av sitt potensial – slik sett antas målrealisering og selvrealisering å
forløpe som to parallelle prosesser. Grensen mellom det å strekke seg etter mål og forstrekke seg
kan ofte være vanskelig. Blir kravene for store og ressursene for små, mister vi opplevelsen av
kontroll og opplevelsen av utrygghet og angst melder seg (Karashek og Thorell …). Med 1990-
tallets kompleksitetsteori ble angsten knyttet til opplevd mangel på kontroll mer generelt, og
fravær av kunnskap om hva fremtiden bringer, sagt å være følelser som ansatte må akseptere som
uunngåelige deler av livet. Mens nye situasjoner og kreative tanker ble sagt å medføre angst, men
at det var en angst som måtte tåles for at noe nytt skulle vokse frem. Ledere og medarbeidere
måtte lære seg å leve med angst, mente kompleksitetsteoriens far Stacey (sitert i Moxnes 2012:
134-135). Om ikke kompleksitetsteorien, hvor ledere oppfordres til å bringe sin organisasjon til
randen av kaos, ble etablert i praksis, sies den å være et tegn på at vi går mot en tid med større
toleranse for angst innen organisasjon og ledelse; «La angsten din motivere deg, ikke bremse deg»
som en nyansatt direktør i en av verdens største IT-foretak skal ha uttalt (sitert i Moxnes 2012:
137). Frykt og angst som motivasjon har også funnet konsulentmarkedet i Norge, for eksempel
skriver Kursagenten2, på sine hjemmesider at frykt er en motiverende drivkraft;
Blir det for trivelig og trygt, blir det mindre energi og arbeidsinnsatsen synker. Kunsten er å finne
balansepunktet, og stille de rette kravene – både til seg selv og medarbeiderne. Vi lever i en tid
med uforutsigbarhet og hyppige forandringer. Kravene øker. Dette skaper utrygghet hos mange. 2http://www.kursagenten.no/artikkel/Frykt-en-motiverende-drivkraft-62
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 16
Riktig nok frarådes det å skape frykt med trusler og represalier, men ledere oppfordres til å finne
«det optimale punktet, der den enkelte må strekke seg litt ekstra»: «Bare de reddeste lever
angstfritt, fordi de aldri utsetter seg for utfordrende situasjoner», hevdes det. Blant de av
Ledernes medlemmer som i 2011 oppga at de satte individuelle mål i dialog med sin nærmeste
leder, var det 64 prosent som oppga at de opplevde det som en forventning at individuelle
målkrav skulle øke fra år til år. I styringssystemer hvor ansattes opplevelse av angst og/eller
usikkerhet ses som positiv energi, og en forutsetning for gode prestasjoner, snakker vi om
«organisatorisk angst».
1.6 Svekket medvirkning og medbestemmelse Det individuelle fokuset som følger av både hard og myk HR vil kunne bidra til å svekke både
den individuelle medvirkning og fagforeningenes makt og innflytelse i virksomheten så lenge
standardene og målemetodene defineres uten deres deltakelse og påvirkning.
HR-avdelingene i norske virksomheter griper inn i stadig flere arbeidsområder. I noen av dem er
det eksempelvis HR som gjennomfører lønnsforhandlingene med tillitsvalgte. Da endres
maktforholdene i forhandlingene. Fagforeningenes forhandlingsmuligheter svekkes ved at HR
ofte ikke har myndighet til å treffe beslutninger i forhandlingene, men virker som et mellomledd
mellom arbeidsgivere og fagforeninger. I noen virksomheter er HR og lønnsforhandlingene satt
ut til innleide konsulentselskap som ikke har noen myndighet til å avgjøre lønnsspørsmål. Når
virksomheten i tillegg har hovedkontor langt fra arbeidsplassene blir relasjonene i den norske
arbeidslivsmodellen per definisjon svekket. Avstanden mellom arbeid og kapital øker når
økonomien globaliseres. Dette er påpekt av mange av tillitsvalgte i Lederne.
Med dette som utgangspunkt antar vi at innføringen av nye HR-regimer bidrar til en
individualisering av relasjonene mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Da kan arbeidstakernes
kollektive innflytelse gjennom fagforeninger og tillitsvalgte svekkes. De relasjonsorienterte HR-
tiltakene kan likevel være forenlige med kollektive interesser. De kan svekke medbestemmelsen,
det vil si å øve innflytelse på beslutninger og avgjørelser om arbeidsorganiseringen og styringen
og organiseringen av virksomheten, men ikke nødvendigvis. Samtidig kan de styrke den direkte
innflytelsen på egen arbeidssituasjon for den enkelte arbeidstakeren.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 17
Også mellomledere får svekket makt og innflytelse der kontrollregimene preges av HR-praksis.
De må etterprøve at standarder og beslutninger tatt av ledere over dem blir fulgt i praksis.
Mellomledere må selv bruke mer tid på å kontrollere medarbeiderne med standarder og
avviksmåling i stedet for å bruke tid på målsettinger, problemløsning og valg av virkemidler. Også
deres oppgaver blir standardisert. Da flyttes makt nærmere toppledelsen og eierne i mer
hierarkiske strukturer, noe som kan oppsummeres i nedenstående tabell:
Tabell 1.1 Former for HR, medbestemmelse og medvirkning
MEDVIRKNING MEDBESTEMMELSE
FORPLIK-
TELSES HR
HARD HR
HR aktiviteter som støtter opp under den enkelte medarbeiderens trivsel og handlingsfrihet kan
bidra til økt innflytelse på egen arbeidssituasjon, dvs. medvirkning. Relasjonsorientert HR ble fra
starten av sett som forenlig med fagforeningenes interesser på arbeidsplassene (Graham 1980). I
dag knyttes HR tettere til liberalistisk tankegods, eksempelvis i konseptene for New Public
Management (NPM) (Christensen et al 2014).
Hard HR forutsetter introduksjon av standarder, oppskrifter og prosedyrer som forutbestemmer
handling og atferd på arbeidsplassene. Den enkelte kan få redusert mulighetene for selv å
bestemme hvordan og når hvilke oppgaver skal utføres, hvem han/hun jobber sammen med og
hvilke verktøy som skal benyttes. Testing og måling av prestasjoner legges til grunn for evaluering
av den enkelte. Dette kan per definisjon redusere medvirkningen for den enkelte. Standarder og
måling av avvik kan flytte avgjørelser ut av forhandlinger og samarbeidsorgan i det kollektive
rommet, og dette kan svekke fagforeningenes makt og innflytelse i planlegging, utvikling og
styring av virksomheten. HR-regimene representerer mest av alt en individualisering av norske
arbeidslivsrelasjoner. Den norske arbeidslivsmodellen har større vekt på partssamarbeid og
kollektiv representasjon og innflytelse enn HR-regimene.
INDIVIDUELLMAKTKANOPPRETTHOLDESELLERSTYRKESIRELASJONER
KOLLEKTIVMAKTSVEKKESELLEROPPHØRER
INDIVIDUELLMAKTOGHANDLINGSFRIHETSVEKKES
KOLLEKTIVMAKTKANOPPRETTHOLDESELLERSVEKKESIRELASJONER
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 18
1.7 HR-regimenes oversettelse av «målstyring»
I de individrettede HR-konseptene får hver enkelt medarbeider fastsatt sine egne målsettinger og
den enkeltes oppnådde resultater måles. Denne formen for resultatmåling blir kalt målstyring.
Denne definisjonen av målstyring har fått ganske stor utbredelse både på arbeidsplassene og i den
offentlige debatten de siste årene. I Arbeidslivsbarometeret 2014 var mål- og resultatstyring et
eget tema. I finansvirksomheter rapporterte 26 prosent av respondentene at de hadde fastsatte
mål som var tallfestet og som ble rapportert jevnlig som et korrektiv til utførelsen av arbeidet. De
som inngikk i denne formen for styring rapporterte hyppigere at de brukte mer tid totalt, og mer
av sin egen tid på jobben enn de som ikke ble utsatt for tallfestede resultatmål (YS
Arbeidslivsbarometer 2014). Målstyring betyr her å styre den enkeltes atferd gjennom måling av
avvik fra krav og regler for hva som inngår i «godt arbeid».
Peter Drucker lanserte i 1954 boka «The practice of management» og begrepet ”management by
objectives”, som på norsk ble oversatt til målstyring, med referanse til Max Webers definisjon av
formålsrasjonalitet og Herbert Simons lansering av begrepet «begrenset rasjonalitet». På 1990-
tallet lå Druckers definisjon av målstyring til grunn for innføringen av virksomhetsplanlegging i
det meste av den statlige virksomheten i Norge. Drucker’s prinsipp var at lederen og den enkelte
medarbeideren i samarbeid skulle definere realistiske målsettinger. Medvirkning var med andre
ord et hovedprinsipp, og det bidro til bedre resultatoppnåelse i virksomheten. Den enkelte
medarbeideren fikk innflytelse på hvordan jobben skulle utføres, og lederen slapp detaljstyring av
hver enkelt. Mindre regelstyring skulle bidra til fleksibilitet og effektivitet i arbeidet.
Denne definisjonen av målstyring er omtrent det motsatte av dagens bruk av begrepet. Målstyring
anno 2015 innfører kvantifiserbare, detaljorienterte og faste målinger av resultater for hver enkelt
arbeidstaker. Det er stor forskjell på jevnlig å bli målt og vurdert med ledelsens fastsatte
parametere og å selv rapportere og vurdere egen resultatoppnåelse sammen med lederen.
Management by objectives kom i kjølvannet av Human Relations-retningen. Den var en
motreaksjon på de strenge prinsippene for spesialisering, detaljregulering og kontroll av
individuell atferd som var nedfelt i scientific management og samlebåndet til Henry Ford. Den
opprinnelige målstyringsideen til Drucker representerte en deregulering og avbyråkratisering av
forholdet mellom ledere og medarbeidere, mens dagens målstyringsregime gjør det motsatte;
søker byråkratisk orienterte metoder for styring av atferd i organisasjoner. Arkitektene i HR-
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 19
bevegelsen har på denne måten oversatt målstyringsbegrepet til det motsatte av sin opprinnelige
mening.
På 1980 og 1990 tallet ble målstyring og virksomhetsplanlegging oppfattet som ledelsesorienterte
styringsverktøy i fagbevegelsen, men ikke som noen egentlig trussel mot medbestemmelse og
medvirkning ettersom både klubber, fagforeninger og den enkelte ansatte deltok i brede
prosesser. Bred medvirkning skulle bidra til en felles forståelse og enighet om målsettingene i
virksomhetene. Enighet om målene skulle bidra til oppslutning og bedre gjennomføring og
resultatoppnåelse, i tråd med den norske modellen.
Hard HR tar medvirkningen og medbestemmelsen ut av målstyringen. Målstyring forvandles til et
rent verktøy for ledelsen og eierne av virksomhetene. I stedet for å skape konsensus og
oppslutning kan den nye definisjonen av målstyring skape avstand, fremmedgjøring og
manglende oppslutning mellom ledelsen og de ansatte og deres organisasjoner. Både den norske
arbeidslivsmodellen og de relasjonsorienterte HR-regimene bygger på en antakelse om at en felles
forståelse mellom ledelse og ansatte kan bidra til identifikasjon med virksomhetenes målsettinger
og at det motiverer til innsats og fremmer prestasjoner. Identifikasjon med bedriften og felles
målforståelse er derimot ikke noen nødvendig forutsetning for prestasjonsfremmende motivasjon
i Hard HR.
1.8 Selvrealisering eller fremmedgjøring
Karl Marx trakk opp begrepet fremmedgjøring som det motsatte av selvrealisering. Han hevdet at
den kapitalistiske produksjonsformen førte til spesialisering av arbeidet. Spesialisering medførte
mindre selvstendighet og valgfrihet i utføring av arbeidet og en begrensning i mulighetene for
selvrealisering. Mangel på selvrealisering bidro til å fremmedgjøre arbeiderne i forhold til arbeidet
(Elster 1982). YS sitt Arbeidslivsbarometer 2015 viser at 15 prosent av norske arbeidstakere har
arbeid som bidrar til selvrealisering: De former arbeidet selv i stor grad, bruker sine kunnskaper
og har en individuell tilnærming til deltakelse i arbeidslivet.
Norsk Ledelsesbarometer 2015 viser at Hard HR reduserer arbeidstakernes innflytelse på egen
arbeidssituasjon, arbeidets organisering og styringen av virksomheten. Hard HR bidrar med andre
ord til begrensninger i valgfrihet og selvstendighet i arbeidet, og fører til fremmedgjøring mer enn
selvrealisering.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 20
En fokusgruppe med åtte av medlemmene i Lederne i oktober 2015 ga oss disse eksemplene på
hvordan Hard HR begrenser valgfriheten og selvstendigheten i arbeidet både for mellomledere
og ansatte (se boks).
Noen virksomheter bruker mange ulike mål på ansattes engasjement i jobben: antall inngående og
utgående telefonsamtaler og e-poster de har i løpet av arbeidsdagen, og hvor mange aktiviteter de
deltar i lokalsamfunnet (utenom politikk og religiøse aktiviteter). Dette måles med
selvrapportering på egne skjema, og i noen amerikanskeide konsern bruker toppledelsen
informasjonen til detaljstyring av ledere og ansatte. I slike tilfeller bidrar Hard HR til en generell
fremmedgjøring og begrenset mulighet til selvrealisering også i fritiden. Jobben styrer livet.
Prestasjonsmålene skaper ulikhet mellom kollegene, frykt for å miste jobben, dårlig arbeidsmiljø,
og de fører noen steder til at avdelinger slutter å låne arbeidstakere til hverandre fordi det vil
trekke ned bonusen hos den som låner ut kapasitet. Hard HR kan bryte både med avtaler og
lover som gjelder i arbeidslivet, i tillegg til at de kan svekke den norske samarbeidsmodellen.Hard
HR fører til splittelse mellom medarbeidere, fagforeninger og organisasjonsenheter ifølge
Fokusgruppa. Hensikten er å få ansatte og
mellomledere til å yte mer.
1.9 Styringsstrategier
Styring av organisasjoner handler om å
sørge for at intensjonene og målene med
virksomheten innfris. I privat virksomhet
er det oftest lønnsomhet og økonomisk
avkastning som skal oppnås.
Direktørstyring, eierstyring (Corporate
Governance), omstilling og
omdømmebygging (Corporate Social
Responsibility) er eksempler. I offentlig
virksomhet handler styring om å innfri
samfunnsoppdrag av ulik art. Strategiene kan eksempelvis være regelstyring, målstyring, politiske
reformer og New Public Management. Til de ulike styringsstrategiene kan vi knytte et vell av
forskjellige styringsmekanismer. Det går et hovedskille mellom to ulike troserklæringer.
På den ene siden finner vi mekanismer som bygger på ideen om at organisasjoner kan styres ved
å kontrollere individuell atferd i virksomheter. Hard HR, byråkrati og standardisering faller inn
under denne retningen.
I et stort konsern i oljerelatert virksomhet settes det karakterer på hver enkelt arbeidstaker. Hver enkelt leder vurderer hvor gode medarbeiderne deres er til å rapportere avvik i forhold til HMS-reglene (hvem som bryter reglene, når og hvordan), produksjonsmål, deltakelse i sosiale tiltak på bostedet og sykefravær. I noen selskap måles Body Mass Index (BMI) og livsstil. Disse ratingene brukes til å dele de ansatte i grupper. De som scorer høyt får høyere lønn enn de som scorer lavere. De som scorer lavest får for eksempel ikke bonus, de tas først ut som overtallige ved nedbemanninger og blir definert som «below». I en bedrift ble det hengt opp grønne bilder av medarbeider på topp, gule av de som scoret «midt på treet» og røde av de som var «below», som en moderne gapestokk.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 21
På den andre siden har vi mekanismer som bygger på antakelser om at organisasjoner styres best
ved å etablere relasjoner mellom grupper i virksomhetene. Til den siste kan vi knytte både
Samarbeids-HR og den norske samarbeidsmodellen. Vi avgrenser oss til tre ulike typer styring i
Norsk Ledelsesbarometer 2015.
Hard HR er en styringsstrategi som benytter mange forskjellige virkemidler for å kontrollere og
påvirke organisasjonens individuelle oppfatninger, forståelser og atferd i samsvar med
virksomhetens interesser. Kontrollformene bygger på antakelser om at ledelsens tiltak og
virkemidler former den enkeltes handlinger og handlingsmønstre, at denne effekten kan
kvantifiseres og måles og at den påvirker virksomhetens resultater i ønsket retning. Hard HR kan
derfor knyttes til det som kalles transformasjonsledelse som grovt sett handler om å forme
medarbeidernes «mind set» og atferd i tråd med det som tjener virksomheten.
Kuvås og Dysvik (2013) skiller mellom kontrollorientert HR og forpliktelsesorientert HR. Den
første faller sammen med det vi har kalt Hard HR, med vekt på individuelle mål og resultatkrav
som etterprøves. Forpliktelses HR handler om å få deltakerne til å identifisere seg med
virksomhetens mål og verdier. Denne identifikasjonen skal bidra til måloppnåelse og innsats for å
bidra til helheten og resultatene. Vi har kalt dette Forpliktelses HR.
Samarbeids HR søker å utvikle relasjonene mellom menneskene. Det skal bidra til felles
forståelser av mål og virkemidler i virksomheten. Antakelsen er at det å legge forholdene til rette
for deltakerne motiverer den enkelte til å yte best mulig for fellesskapet. Også relasjonsledelse og
relasjonsorientert HR har som mål å motivere den enkelte til å yte sitt beste, altså er den
individorientert. Det skilles mellom indre motivasjon som eksempelvis muligheter til
selvrealisering, og ytre motivasjon som handler om å belønne ønskede oppfatninger og
handlinger og eventuelt å straffe de uønskede. Samarbeids HR kan knyttes til transaksjonsledelse,
det vil si at bedriftens mål oppnås gjennom bytte av verdier mellom arbeidsgivere og
arbeidstakere. Relasjonsledelse utelukker likevel ikke disiplinerende og kontrollerende tiltak.
Den norske samarbeidsmodellen er den fjerde styringsstrategien. Vi har kalt den IR-ledelse, det
vil si ledelse og styring som bygger på bestemmelsene og relasjonene i avtaleverket og lovverket
som omfatter arbeidsplassen og virksomheten. Ved å gi ansatte og deres tillitsvalgte
medbestemmelse gjennom etablerte samarbeidsarenaer og demokratiske beslutningssystemer
bygger IR-ledelse på en antakelse om at resultater oppnås best ved å etablere, vedlikeholde og
utvikle relasjoner mellom ulike interesser i den samme virksomheten. Den søker ikke
nødvendigvis en felles forståelse av alle forhold, men aksepterer og drar i stedet nytte av
innvendinger og motsetninger som kan bidra til å utvikle nye og omforente forståelser (Falkum
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 22
2008). Medbestemmelse forutsetter at ledelsen aksepterer at fagforeninger og ansatte har
stemmer som kan bidra i beslutningsprosesser. IR-orientert ledelse gir ansatte, tillitsvalgte og
ledere innflytelse i beslutningsprosessene. Det forutsetter gjensidig tillit mellom partene. Felles
forståelse av bedriftens situasjon skal bidra til utvikling av løsninger og målsettinger det er enighet
om. Konsensus om mål og delmål kan forenkle iverksettingen og på den måten spare både tid og
ressurser.
Det er ikke lett å finne virksomheter som har rendyrket bare en av de fire styringsstrategiene.
Virksomheter kan anvende styringsmekanismer og –tiltak som hører hjemme i både to og alle tre
styringsstrategiene. I regelen vil det være en av de tre tilnærmingene som dominerer i en
virksomhet. Vi analyserer kjennetegn ved virksomhetene ut fra hvilken av de tre
styringsstrategiene som dominerer. Vi er opptatt av å se hvordan valg av en styringsstrategi
påvirker anvendelsen av de to andre. Med andre ord: i hvilken grad er de tre strategiene forenlige?
Dette tester vi ut med Norsk Ledelsesbarometer 2015. Vi har en antakelse om at IR-ledelse og
Samarbeids-HR lettere kan forenes enn det Hard HR og de to andre strategiene kan.
1.10 Analysemodell
Styringsstrategier skal som nevnt bidra til at organisasjonen når sine mål og innfrir sine
intensjoner. Valg av strategier vil være bestemmende for hvordan forholdet mellom ledelse,
tillitsvalgte og ansatte utvikles over tid. De fire styringsstrategiene vil virke forskjellig på dette
forholdet. Hard HR representerer mer en «top – down» orientering enn de tre andre. IR-ledelse
vil, i sin mest idealiserte form, gi en flatere organisasjonsstruktur enn de to andre med sin
«bottom – up» tilnærming. Vi er med andre ord opptatt av å se om styringsstrategiene henger
sammen med bestemte organisasjonsstrukturer.
Organisasjonsstruktur defineres som faste relasjoner og handlingsmønstre i virksomheter.
Organisasjonsstruktur består av rolleforventninger og regler for hvem som bør eller skal gjøre
hva, og hvordan det skal utføres (Christensen et al, 2014). Dette måler vi i Norsk
Ledelsesbarometer 2015 ved å kartlegge hvor klare og synlige fordelingene av ansvar, myndighet,
oppgaver, ressurser og informasjon (Jacobsen, 1964) er oppfattet av ansatte, tillitsvalgte og ledere.
Dermed får vi muligheten for å se statistiske sammenhenger mellom anvendte styringsstrategier
og oppfatninger om organisasjonsutformingen.
Både styringsstrategier og organisasjonsformer utformes for å
• Sikre at virksomheten evner å nå sine målsettinger, det vil si organisasjonens rasjonalitet
• Bidra til at produktiviteten er tilfredsstillende (henger sammen med rasjonalitet), og
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 23
• Gjøre organisasjonen effektiv
Vi kan analysere mulige sammenhenger mellom styringsstrategier, trekk ved
organisasjonsstrukturene, og effektivitet i virksomheten.
Partssamarbeid, medbestemmelse og medvirkning har tradisjonelt hatt to begrunnelser. Det skal
1) sørge for rettferdig fordeling av både innflytelse og resultater mellom partene, og 2) bidra til
økt produktivitet (Bergh, 1983, 2010). Dermed blir det viktig å analysere sammenhenger mellom
styringsstrategier og innflytelsen til ledere, tillitsvalgte og ansatte som uttrykk for
medbestemmelse og medvirkning. Vi opererer med tre hovedkategorier av innflytelse: 1)
innflytelse på egen arbeidssituasjon (den enkeltes medvirkning), 2) innflytelse på organiseringen
av arbeidet og 3) innflytelse på styring og organisering av virksomheten. Med dette
utgangspunktet kan vi analysere sammenheng mellom praktiseringen av medbestemmelse og
medvirkning på den ene siden og styringsstrategier, organisasjonsstruktur og produktivitet og
effektivitet på den andre siden.
I HR-litteraturen er motivasjon helt sentralt. Enkelte styringsinstrument i Hard HR ser ut til å
bygge på ideer om at angst og frykt motiverer til innsats (Moxnes, 2012). Forpliktelses-HR er et
begrep hos Kuvås og Dysvik (2013) som definerer dette som en mykere form for HR enn Hard,
eller kontrollorientert HR. Denne formen for HR knyttes til commitment begrepet: den enkelte
skal forplikte seg til verdiene og målene i organisasjonen framfor sine egne verdier og eventuelle
motforestillinger. Vi forbinder dette med underkastelse og synes ikke ”myk” er særlig
beskrivende. HR-begrepene i de økonomiske læresetene tar for gitt at individet skal styres av en
utvalgt elite, en form for paternalisme, og overser eller underslår mulighetene for kollektiv styring
av virksomheter som for eksempel Thorsrud og Emery (1970) testet ut i samarbeidsforsøkene.
Samarbeids-HR viser til HRM-prinsippene fra 19XX (Graham, 1980) som kan sammenliknes
med medvirkningsbegrepet i Hovedavtalen LO/NHO fra 1966. Det har kalt samarbeids-HR ser i
større grad ut til å bygge på ideer om at trivsel, belønning og positive verdier vil motivere til økt
innsats i større grad enn straff og angst. Under IR-ledelse er det felles forståelse av mål og felles
interesse i å nå resultater som antas å motivere både ledere og ansatte. I denne styringsstrategien
er motivasjonen knyttet til kollektive verdier og identifikasjon med og bruk av de
bedriftsdemokratiske ordningene. Individet motiveres av fellesskapets mål og verdier, særlig en
gjensidig forventning til hver enkelt om å bidra til alles beste. Vi kan utlede analysemodellen i
figuren nedenfor.
Figur 1 Styring, organisasjon, ledelse, medbestemmelse, motivasjon og resultat
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 24
Foreløpig antar vi at det finnes sammenhenger mellom styringsstrategi, organisasjonsstruktur,
ledelse, medbestemmelse, motivasjon og resultater. Det er det figuren viser. Som modell for
analysene kan vi starte i en hvilken som helst av boksene og teste sammenhengen til de andre. Vi
har ikke trukket pilene mellom ledelse og motivasjon og resultater, og heller ikke mellom
organisasjonsstruktur, motivasjon og resultater. Det betyr ikke at vi vil utelukke men teste dem
også. Etter hvert som vi presenterer analysene vil vi også lansere og teste hypoteser om
årsakssammenhenger, spesielt om virkninger av styringsstrategier.
1.11 To antakelser om fordeling av makt på arbeidsplassen – oppsummering I dette kapittelet har vi trukket opp de teoretiske antakelsene og resonnementene som ligger til
grunn for Norsk Ledelsesbarometer 2015. I flere år har tillitsvalgte i fagorganisasjonen Lederne
varslet at de blir utsatt for resultatmålinger og målinger av individuelle egenskaper, oppfatninger
og gjøremål som de mener bryter med både avtalefestet og lovfestet arbeidsrett. Norsk
Ledelsesbarometer har fulgt opp dette i flere år. I år har vi viet HR spesiell oppmerksomhet.
Rapportene fra tillitsvalgte vitner om at de taper innflytelse på viktige forhold som en følge av
Hard HR og de styringsmekanismene og –teknikkene som benyttes i norske virksomheter.
Styringsstrategien ser ut til å svekke medbestemmelsen spesielt, og fagforeningers betydning på
arbeidsplassene mer generelt ifølge varslene.
Tillitsvalgte i fagorganisasjonen Lederne rapporterer også at utenlandsk oppkjøp av norske
bedrifter svekker deres innflytelse. Dette skjer for det første ved at de ikke lenger har den samme
tilgangen til toppledelsen og at beslutninger tas langt borte fra arbeidsplassene. Konserndannelser
og sammenslåing av selskap i Norge kan virke på den samme måten. Noen tillitsvalgte
rapporterer også at nye eiere og ny toppledelse bruker nye styringsmål som ligger utenfor
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 25
intensjonene i den norske arbeidslivsmodellen. Samarbeidet, medbestemmelsen og
medvirkningen endrer karakter. Slike endringer innebærer en sammentrekning av makt. Den
lokale bedriften mister beslutningsmyndighet i spørsmål om, for eksempel, lønnssystem og
belønningsmekanismer når eiere og konsernledelse griper direkte inn i styringen. Dette er den
første formen for omfordeling og sentralisering av makt i relasjonen mellom arbeidsgivere,
fagforeninger og arbeidstakere. For å teste dette analyserer vi forskjeller mellom norskeide og
utenlandsk eide arbeidsplasser, og mellom små og store virksomheter.
Den andre formen for omfordeling av makt handler om hva ledelsen og de ansatte på
arbeidsplassen måles på. HR-regimene introduserer mange ulike resultatmål på individnivå, til
forskjell fra resultatmål på team, skift, gruppe og bedriftsnivå. Det er stor forskjell på krav fra
konsernledelsen om at bedriften må redusere kostnadene med 20 prosent på tre år, og et krav fra
ledelsen til den enkelte medarbeideren om å sørge for å justere sin «body-mass-index» eller å «bli
mer engasjert i lokalsamfunnet». Det første kravet kan en fagforening involveres i og bidra til å
løse. En fagforening kan prøve å hindre innføringen av den andre typen krav, men hvis det ikke
lykkes vil krav til den enkelte i større grad være en sak mellom arbeidstakeren og ledelsen, eller
for rettslige vurderinger og tiltak enn for medbestemmelsesordningene i bedriften. De nye
styringsstrategiene kan individualisere arbeidsrelasjonene og flytte personalpolitikken ut av
bedriftsdemokratiets dagsorden. Dette svekker i tilfellet fagforeninger og tillitsvalgte sine roller på
arbeidsplassene.
I denne rapporten drøfter vi hvordan de varslede og påviste endringene slår ut på
medbestemmelse, medvirkning og partsamarbeid på norske arbeidsplasser, og dermed endringer i
fordelingen av makt mellom arbeidsgivere, fagforeninger og arbeidstakere.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 26
2 Metoder og data i Norsk Ledelsesbarometer 2015 Norsk Ledelsesbarometer ble etablert i 2008 og har blitt gjennomført årlig etter dette. I 2015
gjennomføres det for åttende gang. Spørsmålene i barometeret om lønn, lønnsdannelse,
belønningssystemer og arbeidsvilkår brukes som underlagskunnskap av fagorganisasjonen
Lederne i de årlige lønnsforhandlingene. Disse spørsmålene utgjør en fast kjerne som er med i
undersøkelsene hvert år. Analysene av arbeid, arbeidsorganisering, bedriftsdemokrati, ledelse,
styring og trekk ved arbeidet som er i endring brukes som kunnskapsgrunnlag i fagorganisasjonen
Ledernes opplærings- og utdanningstiltak for medlemmene, i forbundets utadrettede virksomhet
og som grunnlag for utvikling av forbundets strategier for arbeidslivet og arbeidspolitikken. Disse
spørsmålene er skiftet ut fra år til år. Noen av dem har vært med i flere år. De kan eksempelvis
tas med hvert tredje år, og på den måten gi oss tidsserier som viser utviklingstrekk i de delene av
norsk arbeidsliv der Lederne har medlemmer. Undersøkelsene i barometeret designes og
gjennomføres av forskere på oppdrag fra fagorganisasjonen Lederne. De Facto gjennomførte de
syv første barometrene. Ved prosjektansvarlige i De Facto, Bitten Nordrik sin overgang til
Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) fulgte oppdraget med hit. Både gjennomføringen og analysene
av barometeret har hele tiden bygget på tett dialog mellom forskerne og Lederne.
I år starter vi en gjennomgang av barometeret med tanke på å rendyrke spørsmål som har gitt
nyttig informasjon og samle dem i tematiske «pakker» av spørsmål som innbyrdes henger
sammen. På denne måten utvikler vi en meny av slike pakker som kan testes mot hverandre ut fra
hvor aktuelle de er i forhold til pågående utviklingsprosesser i arbeidslivet.
I Ledelsesbarometeret har vi også en kvalitativ undersøkelse av spesielle tema hvert år. Dermed
er barometeret en omfattende undersøkelse med flere datakilder.
2.1 Tillitsvalgte som lyttepost Fagorganisasjonen Lederne har medlemmer i mange bransjer, stillinger, regioner og
arbeidsplasser. Hvor representative svarene i spørreundersøkelse er i forhold til norske
arbeidstakere generelt presenteres og drøftes nærmere i avsnitt 3.6.
Forbundets tillitsvalgte er svært aktive og dialogen mellom forbundet, tillitsvalgte og medlemmer
er tett. Tillitsvalgte er forbundets fremste lyttepost på arbeidsplassene. De diskuterer mange
problemer de opplever i jobb og som tillitsvalgte med forbundet. De har samlinger både regionalt
og bransjevis. Der drøfter de spesielle og generelle problemstillinger. Diskusjonene ender ofte
med spørsmål om avklaring eller informasjon til forbundet om spesielle arbeidsforhold,
ledelsesmodeller og lønns- og arbeidsvilkår, særlig forhold som berører tariffavtalene. Dette kan
igjen tas opp i forbundets ulike fora, utvikles som tema for kurs og opplæring eller testes ut i
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 27
neste års spørreundersøkelse. Tillitsvalgte er forbundets lytteposter på arbeidsplassene. Deres
meldinger er med på å forme dagsorden for fagorganisasjonen Lederne, inklusive hva som tas
opp i Ledelsesbarometeret fra år til år. Medlemmene og deres tillitsvalgte er i direkte dialog med
forbundsstyret og dets apparat og bidrar vesentlig til å gjøre barometeret til ferskvare fra år til år.
2.2 Dialogen mellom forbundet og forskerne Dialogen mellom fagorganisasjonen Lederne og forskerne som gjennomfører undersøkelsene i
Norsk Ledelsesbarometer har alltid vært svært tett. Den årlige utformingen av barometeret
diskuteres i styringsgruppa for barometeret. Utgangspunktet er tilbakemeldinger fra tillitsvalgte,
medlemmer og tilbakemeldinger på kurs i forbundets regi. Her bestemmes hovedtema i det årlige
barometeret og forbundet presenterer spesielle spørsmål de ønsker svar på. Forskerne lager
utkast til spørreskjema og forslag til kvalitative undersøkelser av det som er årets hovedtema.
Utkastene drøftes på nytt og fagorganisasjonen Lederne mobiliserer medlemmer og tillitsvalgte til
å delta i kvalitative undersøkelser som forskerne har designet.
Når resultatene foreligger presenterer forskerne foreløpige funn og analyser for styringsgruppa til
drøfting. Ved siden av å oppklare og kvalitetssikre funn, analyser og presentasjoner bidrar
diskusjonene til å utdype, oppklare og forbedre presentasjonene. Diskusjonene får også fram flere
forhold som bør analyseres nærmere, og noen ganger forslag om å skjære ned på forhold som
forbundet mener det ikke er så stor interesse for. De endelige funnene presenteres på de årlige
lederkonferansene som forbundet arrangerer.
Det tette samarbeidet mellom forbundet og forskerne er avgjørende for barometerets aktualitet,
nytte og relevans for tillitsvalgte og medlemmer. Dette er også med på å sikre reliabiliteten og
validiteten i alle spørsmålenes innhold og utforming.
2.3 Kurs, seminarer og konferanser som lytteposter Både forbundet og forskerne presenterer funn og analyser fra de årlige barometrene på seminarer,
konferanser, forelesninger på universitet og høgskoler og foredrag i ulike fora. Hittil i 2015 har
forskerne i AFI gjennomført mer enn 40 slike formidlingsseanser med stoff fra Norsk
Ledelsesbarometer. Presentasjonene legger alltid opp til kommentarer fra og dialog med
deltakerne. Vi har bidratt med innlegg på seminarer arrangert av mange fagforbund i tillegg til
fagorganisasjonen Lederne, eksempelvis LO Stat, NTL, El&IT, SAFE og Forskerforbundet.
Erfaringsmessig vekker barometeret oppmerksomhet, kanskje ført og fremst på grunn av
dagsaktuelle problemstillinger. Dialogen med deltakerne på slike arrangementer er også en viktig
lyttepost og datakilde i analysene av barometeret. Ikke minst bidrar denne aktiviteten til å fange
opp pågående utviklingsprosesser i arbeidslivet som er viktige for fagorganisering generelt og for
arbeidstakernes situasjon og innflytelse på arbeidsplassene spesielt. Innlegg fra salen består ofte
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 28
av casebeskrivelser som kan illustrere eksisterende funn eller gi opphav til diskusjoner om hva
som bør være tema i det kommende barometeret.
Fagorganisasjonen Lederne arrangerte i år to seminarer under Arendalsuka. Her ble foreløpige
funn fra Norsk Ledelsesbarometer 2015 presentert. Innleggene resulterte i to kronikker i
Dagsavisen. Begge ble kommentert av Fafo. På denne måten bidrar barometeret til offentlig
debatt om viktige tema i norsk arbeidsliv. Funn og analyser presenteres også i medlemsbladet
Lederne og på www.lederne.no der de ofte blir kommentert med innlegg fra leserne samt i
pressemeldinger.
2.4 Fokusgrupper og kvalitative intervjuer i Norsk Ledelsesbarometer 2015 Hvordan ulike HR-tiltak virker inn på samarbeidsrelasjoner, medbestemmelse og medvirkning
har vært et hovedtema i årets barometer. Dette temaet er også belyst i tidligere ledelsesbarometre,
spesielt i 2012. Vi har gjennomført 40 intervjuer med tillitsvalgte i varehandel og i olje og gass
relaterte virksomheter, inklusive utstyrsleverandører/teknologibedrifter. Intervjuene har hatt som
formål å få en oversikt over ulike HR-instrumenter som tas i bruk og hvilke erfaringer
medlemmer i fagorganisasjonen Lederne har gjort med dem.
Vi har gjennomført en fokusgruppe i Stavanger 12. oktober med åtte deltakere, syv fra olje- og
gassrelaterte virksomheter og en fra konsulentbransjen. Gruppediskusjonen varte i fem timer og
berørte mange ulike HR-tiltak og virkningene av dem på tillitsvalgtes innflytelse, partsamarbeidet
i virksomhetene, praktisering av ansattes rettigheter, maktforhold i virksomhetene og
konsekvenser for organisasjon og ledelse.
Det kvalitative materialet fra kurs, konferanser, seminarer og intervjuer ble brukt som grunnlag
for å avgrense årets spørreundersøkelse. Beskrivelsene fra Ledernes lytteposter viste at det
foregår ganske omfattende endringer i måtene bedrifter styres på. En del av mekanismene
utfordrer lover og regler som regulerer ytringsfrihet og ansattes medbestemmelse. De utfordrer
også praktiseringen av de bedriftsdemokratiske ordningene i norsk arbeidsliv. Dette er også
bekreftet i sterk grad av andre deler av fagbevegelsen som vi er i kontakt med i møter, seminarer
og kurs, eksempelvis SAFE, Parat, NTL, Fellesforbundet og El & IT. Det var liten tvil om hva
som måtte bli hovedtema i Norsk Ledelsesbarometer 2015.
2.5 Design av spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer 2015 Årets barometer er det første som er gjennomført av Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). De
Facto utformet spørsmålene fra år til år sammen med fagorganisasjonen Lederne, men fra 2010
ble utsending av skjema, innhenting av svar, etablering av statistikkfiler og kjøring av statistikk
satt bort til et eksternt firma. De statistiske beregningene ble gjort med Microsoft Excel. Årets
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 29
barometer er utformet i Quest Back av AFI. Det innebærer at samtlige spørsmål ble skrevet inn
på nytt. Noen av spørsmålene om innflytelse, klarhet i organisasjon og oppfatninger om
effektivitet er hentet fra en Fafo-rapport om bedriftsdemokratiets tilstand (Falkum et al, 2009)
med sikte på sammenlikning.
Alle lyttepostene ut på arbeidsplassene har vært avgjørende for hvilke spørsmål som stilles i
spørreundersøkelsene. Dette sikrer undersøkelsenes nytte og relevans som en måling av trekk ved
arbeidslivet. Det gir undersøkelsen innholdsvaliditet. Samtidig er måten å spørre på testet ut med
Lederne, i fokusgrupper, med tillitsvalgte og i mer generelle diskusjoner. Lyttepostene våre gir
kvalitetssikring av problemstillingene og de konkrete spørsmålene og bidrar til validitet i
undersøkelsene.
AFI har stått for den elektroniske utsendingen av Norsk Ledelsesbarometer 2015 og har fått
svarene tilbake i en statistikkfil fra Quest Back i programvaren Statistical Package of Social
Science (SPSS). Dette er en mye brukt programvare i samfunnsvitenskapelige miljøer. Vi har
overført Excel filer fra tidligere barometre til SPSS for å kunne sammenlikne data over tid.
2.6 Populasjon, utvalg og representativitet i spørreundersøkelsen Quest Back-undersøkelsen ble sendt som en lenke til 12 000 av i alt 17 000 medlemmer i
fagorganisasjonen Lederne som har egne e-postadresser. Pensjonister og medlemmer i utdanning
ble utelatt. Vi fikk 2973 svar, det vil si nesten 25 prosent av de 12 000 aktive medlemmene.
Hvordan svarene fordeler seg mellom bransjer og sosiale grupper er det gjort rede for i Norsk
Ledelsesbarometer 2015 Del I (fagorganisasjonen Lederne).
Undersøkelsen er representativ for medlemmene. De som har svart skiller seg i liten grad fra
medlemsmassen når vi kontrollerer for lønn, kjønn, alder, bransjetilknytning, bosted, utdanning
og stilling. Vi har også sammenliknet nettoutvalget (de som har svart) med arbeidstakere i
representative tilfeldige utvalg.
Respondentene i Ledelsesbarometeret 2015 skiller seg fra arbeidslivet for øvrig langs noen
variable. 35 prosent er kvinner, mot nærmere 48 prosent i SSBs Arbeidskraftundersøkelse 2. kv.
Det forklares først og fremst med at kvinner generelt tar lederjobber i mindre grad enn menn
(Solberg, 2012). 51 prosent av Ledernes medlemmer har utdanning på universitets- og
høyskolenivå, mot 42,5 prosent av respondentene i en representativ arbeidslivsundersøkelse i
2009 (Falkum et al, 2009) og 44 prosent i YS Arbeidslivsbarometer 2015. Lederne sprer seg over
et stort spekter av stillinger, fra veileder for arbeid med bistand i attføringsbedrifter til toppleder i
olje og gass. Den største gruppen er arbeidsledere. 64 prosent av respondentene er ledere med
personalansvar for andre, mot 18 prosent i YS sitt Arbeidslivsbarometer 2015.
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 30
Disse forskjellene gjør at svarene ikke kan hevdes å være representative for arbeidslivet generelt.
De må drøftes og tolkes med denne forutsetningen. Et såpass stort utvalg av ledere gjør det
derimot mer kvalifisert for å analysere de svarene som handler om lederes oppfatninger,
forståelser og gjøremål i arbeidslivet enn et representativt utvalg av alle arbeidstakere. Dette er et
viktig poeng: det er lederes forståelser og oppfatninger om arbeidslivet vi presenterer. Hvordan
ser arbeidslivet ut i 2015 sett med norske lederes øyne?
2.7 Etablering av indekser Modellen i figur 2.2 identifiserer de analytiske hovedkategoriene i årets ledelsesbarometer.
Styringsstrategier er en pakke, eller tema som er satt sammen av flere spørsmål.
Fireindekserforstyringsstrategier
Vi identifiserte fire styringsstrategier som er i bruk. Hard HR søker å styre atferd på
arbeidsplassene med måling av avvik fra etablerte normer og standarder. Kuvås kaller dette
kontroll HR. Kontrollregimer kan skape angst hos de som utsettes for dem, og denne angsten
kan motivere til å yte og prestere mer (Moxnes 2012).
Vi har utviklet en indeks for denne typen kontrollorienterte HR-regimer. I fagorganisasjonen
Lederne kalles dette for HARD HR. Indeksen er satt sammen av svarene på disse spørsmålene i
Norsk Ledelsesbarometer 2015 etter en test med faktoranalyse.
Er du enig eller uenig i disse påstandene om endring av lederrollen? (Skala fra 1 = helt
uenig til 5 = helt enig):
• Lederrollen er endret mye det siste tiåret
• Ledelse handler mer og mer om å kontrollere og måle avvik i virksomhetene
• Lederrollen er byråkratisert det siste tiåret
• Ledere bruker stadig mer tid på å kontrollere ansattes holdninger og atferd
• Samarbeidet med fagforeninger og tillitsvalgte fortrenges av HR-oppgaver
Kuvås og Dysvik (2013) skiller mellom kontrollorientert og forpliktelsesorientert HR.
Forpliktelsesorientert HR (commitment HR) går ut på å skape en forpliktelse til å innfri
bedriftens mål hos hver enkelt medarbeider. Mekanismene er mange, men de handler grovt sett
om å få den enkelte til å identifisere seg med og forplikte seg til å følge virksomhetens verdier,
former og mål som grunnlag for handling og atferd. Forpliktelsene etableres ved å overbevise
ansatte om at ledelsens forståelse av situasjonen og virksomheten er riktig og gyldig. Foucault
(1982) kalte dette dominans og etablering av sannhetsregimer. Hos Steven Lukes (2005) er dette
en form for «thought control», det vil si bevissthetskontrollerende makt (Falkum 2008).
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 31
En faktoranalyse viste at disse spørsmålene måler sider av det samme og kan slås sammen til en
indeks for forpliktelses HR:
På en skala fra 1 – 10 hvor negative/positive mener du disse forholdene er for din
jobbtilfredshet:
• Tydelige krav om hva som forventes av deg
• Regler og rutiner som uttrykker hva som forventes av deg
• Kontinuerlig skolering/kursing
• Evaluering av holdninger, atferd og utvikling
De første drøftingene av Human Resource Management (Graham 19XX) så ingen motsetning
mellom HR og IR (Industrial Relations). Tvert imot hevdet de at HR og medvirkning, forstått
som den enkeltes deltakelse i bedriftens utvikling, var sammenfallende. Målet var å forbedre
arbeidet og arbeidsplassene i samarbeid mellom ledelse og ansatte/medarbeidere. Vi kaller dette
samarbeidsorientert HR. Samarbeidsforsøkene til LO og NHO på midten av 1960 tallet kan falle
inn i denne varianten av HR (Thorsrud og Emery 1970).
Vi har laget en indeks for dette ved å sette sammen svarene på tre spørsmål i Norsk
Ledelsesbarometer 2015 som alle måler sider av samarbeids-HR ifølge testing med faktoranalyse:
Er du enig/uenig i disse påstandene om virksomheten (Skala fra 1 = helt uenig til 5 = helt
enig):
• I virksomheten praktiserer vi enhetlig ledelse
• HR-avdelingen bidrar til handlingsfrihet for den enkelte
• HR lederstøtte gjør oss mer fleksible
Kontroll og hard HR er den mest top-down orienterte styringsstrategien. Den mest bottom-up
orienterte styringsstrategien har vi kalt IR-ledelse. Det vil si at ledelsen praktiserer samarbeid og
medbestemmelse i styringen av virksomheten. IR står for industrial relations, en betegnelse på
institusjonaliserte ordninger som gir ansatte rett til medbestemmelse, eksempelvis hovedavtaler,
tariffavtaler og arbeidsmiljøloven.
Indeksen for IR ledelse er satt sammen av disse spørsmålene:
Hvor enig er du i disse påstandene (skala fra 1 – 5):
• Ved faglig uenighet er virksomhetsledelsen åpen for innspill • Ved faglig uenighet er min nærmeste leder åpen for innspill
NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 32
• Virksomhetsledelsen balanserer faglige og økonomiske mål på en god måte • Øverste ledelse legger til rette for at ansatte skal kunne komme med kritiske
kommentarer til driften • Øverste ledelse er positive til fagorganisering
Organisasjonsstruktur
Organisasjonsstrukturen kan beskrives med fordelingen av ansvar, myndighet, informasjon,
oppgaver og ressurser. Vi har stilt spørsmål om hvor klar denne strukturen er for respondentene
på deres arbeidsplass. Indeksen for organisasjonsstruktur er satt sammen av disse spørsmålene
Hvor enig er du i disse påstandene (skala 1 = svært uklar – 5 = svært klar)
• Det er helt klart hvem som har ansvar for hva • Det er helt klart hvem som skal utføre hvilke oppgaver • Det er helt klart hvem som skal ta avgjørelser i ulike saker • Vi får alltid den informasjonen vi trenger for å gjøre jobben • Vi får de ressursene vi trenger for å løse oppgavene
Ledelse
Faktoranalysen ga oss tre former for ledelse som henger sammen og som utgjør tre ledelsesindekser.
Støttende ledelse er satt sammen av disse spørsmålene:
I løpet av en arbeidsdag, hvor mye tid bruker du på disse oppgavene? (ingen tid = 1/svært mye tid = 6)
• Å lære andre om våre verdier og å vurdere atferd • Å forplikte andre til virksomheten • Å belønne andre for innsats • Å lære andre om våre må