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Gerência de ProjetosGerência de Projetos
Universidade Federal de ViçosaCentro de Ciências Exatas e TecnológicasDep. de Engenharia de Produção e Mecânica
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Gerência de ProjetosGerência de Projetos
Curso de pós-graduação lato sensu de Gestão da ProduçãoNédson Antônio Campos, Prof. Ds.
IntroduçãoIntrodução
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Gerenciar projeto é...
Quando projetos são necessários?Quando projetos são necessários?
• Qualquer situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa.
• Nossas empreitadas podem ser aventuras
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• Nossas empreitadas podem ser aventuras ou projetos!
• Empresas com organização por projetos torna-se ágil e focalizada no cliente.
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Exemplos de projetosExemplos de projetos
• Construção de um prédio• Redação de um livro• Instalação de uma nova indústria
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• Realização de uma viagem• Desenvolvimento de um software
O uso de projetos nas O uso de projetos nas organizaçõesorganizações
• 10 das 10 companhias com maior valor de marcado na bolsa de Nova York utilizam sistematicamente o gerenciamento de projetos
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projetos• 7 das 10 corporações mais lucrativas do
mundo tem como estratégia de operações o gerenciamento de projetos.
Exemplos da eficácia do gerenciamento de Exemplos da eficácia do gerenciamento de projetosprojetos
• 3M- Redução de 4 para 3 anos no ciclo de desenvolvimento de novos produtos.
• Chrisler – Redução de 60 para 33 meses no desenvolvimento de novos veículos
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no desenvolvimento de novos veículos.• AT&T – Defeitos na fabricação de
equipamentos foram reduzidos em 87% em 2 anos.
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Conceito BásicoConceito Básico
• Projetos estão em todos os lugares, em todas as áreas e não são feitos apenas por pessoas experientes, com mais de 20 anos na empresa
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anos na empresa.• “Qualquer um” pode criar e gerenciar um
projeto.
Guia PMBOKGuia PMBOK
• Project Management Institute (PMI)– Fundada em 1969 – promoção das melhores práticas de
gerenciamento de projetos– 150 mil membros em 150 países– www.pmi.org– Divisão Minas Gerais PMI: www.pmimg.org
P j t M t P f i l (PMP)
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• Project Management Professional (PMP)• Guide to the Project Management Body oh the Knowledge (PMBOK)• Certificação PMP (Certification Program)
– Formulário para candidatura (website do PMI)– 35 h de educação formal– Categoria 1 (Bacharelado – 3500h de experiência 3-6 anos)– Categoria 2 (ensino médio – 7500h de experiência 5-7 anos)– 4h de exame com 200 questões (141 acerto de 175 questões)– Para manter 60 PDUs (professional development units a cada
3anos)
O que é um projeto?O que é um projeto?
• “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”(PMBOK)
• Projeto é um evento único e temporário
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j pque necessita de planejamento específico para atingir seus objetivos. (Oliveira, 2005).
• A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra o conceito de temporário e exclusivo.
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Definição de projetoDefinição de projeto
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Um projeto pode ser entendido como um empreendimento com começo, meio e fim bem definidos, seguindo a orientação do plano estratégico da empresa, e com o
objetivo claro de criar um produto ou serviço bem delimitado.
Diferença entre operações e projetos Diferença entre operações e projetos
tempo tempoOperações projetos
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contínuos e repetitivos
objetivos atualizadosperiodicamente
temporários e únicos
objetivos únicos
Projetos e Planejamento EstratégicoProjetos e Planejamento Estratégico
• Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização Os projetos são portanto
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da organização. Os projetos, são portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir o planejamento estratégico de uma organização.
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O que é gerenciamento de projetos?O que é gerenciamento de projetos?
• Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as
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projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados (stakeholders) possuem no projeto.
Necessidade de gerenciar projetoNecessidade de gerenciar projeto
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Os Os stakeholdersstakeholders de um projetode um projeto
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Gerenciar um projeto inclui:Gerenciar um projeto inclui:
• Identificação das necessidades• Estabelecimento de objetivos claros e
alcançáveis• Balanceamento das demandas conflitantes
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de qualidade, escopo, tempo e custo• Adaptação das especificações, dos planos e
da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Objetivo do GPObjetivo do GP
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Visão Geral do GPVisão Geral do GP
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Diferenciando Projetos, Diferenciando Projetos, Subprojetos e ProgramasSubprojetos e Programas
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O projeto bem sucedido deve...O projeto bem sucedido deve...
• Ser concluído dentro do tempo previsto;• Ser concluído dentro do orçamento previsto;• Ter utilizado os recursos eficientemente, sem
desperdícios;• Ter atingido a qualidade e a performance desejadas;
T id l íd í i í l d lt õ
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• Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
• Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
• Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização;
• Não ter agredido a cultura da organização.
Ações tomadas para promover o Ações tomadas para promover o sucesso do projetosucesso do projeto
• Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;• Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe;• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;• Coordenar e manter um relação de respeito e cordialidade com o
cliente, os fornecedores e outros envolvidos;• Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente
os mais importantes;
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os mais importantes;• Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;• Desenvolver alternativas de backup em antecedência aos
problemas;• Manter as modificações sob controle;• Dar prioridade ao atingimento da missão ou meta do projeto;• Evitar o otimismo exagerado;• Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;• Evitar um número excessivo de relatórios e análises;• Evitar excessiva pressão sobre o time durante períodos críticos.
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HabilidadesHabilidades necessáriasnecessárias a um gerente a um gerente de projetosde projetos
• Habilidade de comunicação• Aptidões organizacionais e de planejamento• Habilidades para a elaboração de orçamentos• Habilidades para resolução de conflitos
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• Habilidades para resolução de conflitos• Habilidades de negociação e influência• Habilidades de liderança• Habilidade para formação e motivação de
equipes
Áreas de especializaçãoÁreas de especialização
• O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
• Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
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p ç• Entendimento do ambiente do projeto• Conhecimento e habilidades de gerenciamento
geral• Habilidades interpessoais.
Responsabilidade profissional e socialResponsabilidade profissional e social
• Garantia da integridade individual• Contribuição para a base de
conhecimentos de gerência de projetoA f i t d tê i
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• Aperfeiçoamento da competência profissional pessoal
• Promoção da interação entre os stakeholders
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Estruturas OrganizacionaisEstruturas Organizacionais
Organizações funcionais
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Organizações por projetosOrganizações matriciais
Organizações funcionaisOrganizações funcionaisCEO
RecursosHumanos
Marketing Tecnologia da
Informação
ProduçãoFinanças
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Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Organizações funcionaisOrganizações funcionais
• Giram em torno de especialidades e são agrupadas por função
• Configuradas de maneira hierárquicaC d i d d
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• Cadeia de comando• Gerentes de projeto têm pouca ou
nenhuma autoridade oficial• Comando de projetos é compartilhado• Disputa por recursos e prioridade
acirradas
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Organizações por projetosOrganizações por projetos
CEO
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Gerente de projeto
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projeto projeto projeto projetoprojeto
Membros/Funcionáriosda equipe do
projeto
Membros/Funcionáriosda equipe do
projeto
Membros/Funcionáriosda equipe do
projeto
Membros/Funcionáriosda equipe do
projeto
Membros/Funcionáriosda equipe do
projeto
Organizações por projetosOrganizações por projetos
• O enfoque desse tipo de organização é o projeto
• Recursos destinados aos projetos• Gerentes de projeto têm total autoridade sobre o
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Gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto
• As equipes são formadas e seus membros com freqüência são co-alocados
• Pode ocorrer ineficiência na utilização de recursos - Equipe pode ficar sem trabalho
Organizações matriciaisOrganizações matriciais
CEO
Gerente de gerentes de
projetos
Marketing Tecnologia da
Informação
ProduçãoFinanças
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p j
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
Pessoalefetivo
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Organizações matriciaisOrganizações matriciais
• Melhor dos dois mundos – Funcional e Por Projeto - os objetivos do projeto são atendidos, técnicas eficientes de gerenciamento de projetos são aplicadas, ao mesmo tempo que mantém a estrutura hierárquica da organizaçãoO f i á i t t f i l
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• Os funcionários ser reportam ao gerente funcional e a no mínimo, um gerente de projetos – podendo ser subordinado a vários gerentes de projetos, se estiverem alocados em vários projetos
• Os gerentes funcionais alocam os funcionários para os projetos, os gerentes de projetos distribuem as tarefas associadas a cada projeto
Ciclo de vidaCiclo de vidaXX
Organização do projetoOrganização do projeto
• A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com
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gligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
Ciclo de vida, custo e pessoal Ciclo de vida, custo e pessoal envolvido no projetoenvolvido no projeto
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Influência das partes interessadas Influência das partes interessadas ao longo do tempoao longo do tempo
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Processos de gerenciamento de Processos de gerenciamento de um projetoum projeto
Grupo de processos
IniciaçãoPlanejamento
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PlanejamentoExecução
Monitoramento e ControleEncerramento
Processo deIniciação Planejamento
Processo dePlanejamento
Processos de gerenciamento de Processos de gerenciamento de um projetoum projeto
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Processo deExecução
Processo deControle
EncerramentoProcesso de
Encerramento
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Processos de gerenciamento de Processos de gerenciamento de um projetoum projeto
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Representação de cada processoRepresentação de cada processo
FerramentasEntradas Saídas
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FerramentasTécnicas
Entradas Saídas
Seqüência típica de fases no ciclo Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projetode vida de um projeto
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Iniciação do projetoIniciação do projeto
• Condução dos métodos de seleção dos projetos• Definição do escopo• Documentação dos riscos, premissas e restrições• Identificação e execução da análise dos stakeholders• Desenvolvimento do termo de abertura do projeto
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• Desenvolvimento do termo de abertura do projeto• Obtenção da aprovação do termo de abertura do projeto• Obtenção da aprovação do termo de abertura do projeto
Planejamento do projetoPlanejamento do projeto
• Definição e registro de requisitos, restrições e premissas
• Identificação da equipe do projeto e definição de papéis e responsabilidadesC i ã d EAP
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• Criação da EAP• Desenvolvimento do plano de gerenciamento de
mudanças• Identificação de riscos e definição de estratégias
de resposta• Obtenção da aprovação do plano• Condução da reunião de início do projeto
Execução do projetoExecução do projeto
• Execução das tarefas definidas no plano do projeto• Garantia de opiniões homogêneas e definição de
expectativas• Implementação da aquisição de recursos para o projeto• Administração da alocação de recursos
I l t ã d l d i t d lid d
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• Implementação do plano de gerenciamento da qualidade• Implementação das mudanças aprovadas• Implementação das ações e soluções alternativas
aprovadas• Melhoria do desempenho da equipe
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Monitoração e Controle do projetoMonitoração e Controle do projeto
• Mensuração do desempenho• Verificação e gerenciamento de mudanças
no projetoG ti d t d j t
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• Garantia das entregas do projeto em conformidade com os padrões de qualidade
• Monitoração de todos os riscos
Encerramento do projetoEncerramento do projeto
• Obtenção da aceitação final para o projeto• Obtenção dos fechamentos financeiro, leal e
administrativo• Liberação dos recursos do projeto
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• Identificação, documentação e comunicação das lições aprendidas
• Criação e distribuição do relatório final do projeto
• Arquivamento e manutenção dos registros do projeto
• Mensuração da satisfação do cliente
Nível de interação entre os Nível de interação entre os processos de GPprocessos de GP
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Áreas de conhecimento em GPÁreas de conhecimento em GP
• Gerenciamento de integração do projeto• Gerenciamento do escopo do projeto• Gerenciamento de tempo do projeto• Gerenciamento de custos do projeto
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p j• Gerenciamento da qualidade do projeto• Gerenciamento de recursos humanos do projeto• Gerenciamento das comunicações do projeto• Gerenciamento de riscos do projeto• Gerenciamento de aquisições do projeto
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Gerenciamento da integração do Gerenciamento da integração do projetoprojeto
• O objetivo desta gerencia é garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, e até mesmo superadas, pelo projeto.
• A integração inclui características de unificação, consolidação articulação e ações integradoras
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consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
• O esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes.
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Processos de gerenciamento da Processos de gerenciamento da integração do projetointegração do projeto
• Desenvolver o termo de abertura do projeto• Desenvolver a declaração do escopo preliminar
do projeto • Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
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projeto • Orientar e gerenciar a execução do projeto • Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Controle integrado de mudanças• Encerrar o projeto
Gerenciamento do escopo do Gerenciamento do escopo do projetoprojeto
• O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com
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sucesso. • O gerenciamento do escopo do projeto trata
principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
Processos do gerenciamento do Processos do gerenciamento do escopo do projetoescopo do projeto
• Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.
• Definição do escopo – desenvolvimento de uma
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ç pdeclaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
• Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
• Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.
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Gerenciamento do tempo do Gerenciamento do tempo do projetoprojeto
• O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.
• O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de custos são as mais
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o gerenciamento de custos, são as mais visíveis áreas do gerenciamento de projeto. A grande maioria das pessoas que se interessam por projetos têm como objetivo inicial controlar prazos, confeccionar cronogramas e redes, etc.
Processos do gerenciamento do Processos do gerenciamento do tempo do projetotempo do projeto
• Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
• Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
• Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e
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Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
• Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.
• Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.
• Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
Gerenciamento de custos do Gerenciamento de custos do projetoprojeto
• O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos de modo que seja
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controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
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Processos de gerenciamento de Processos de gerenciamento de custos do projetocustos do projeto
• Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
• Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
t b l li h d b d t
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estabelecer uma linha de base dos custos.• Controle de custos – controle dos fatores que criam as
variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
Gerenciamento da qualidade do Gerenciamento da qualidade do projetoprojeto
• Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
• Eles implementam o sistema de gerenciamento da
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p gqualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.
Processos de gerenciamento da Processos de gerenciamento da qualidade do projetoqualidade do projeto
• Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.
• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os
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para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.
• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
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Gerenciamento dos recursos Gerenciamento dos recursos humanos do projetohumanos do projeto
• O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
• Embora seja comum falar-se de funções e
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j çresponsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto.
• O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização
• durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve.
• Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto.
Processos de Gerenciamento dos Processos de Gerenciamento dos Recursos Humanos do ProjetoRecursos Humanos do Projeto
• Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.D l i d j t M lh i d
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• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Gerenciamento das comunicações Gerenciamento das comunicações do projetodo projeto
• O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
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• Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.
• Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.
• Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.
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Processos de gerenciamento das Processos de gerenciamento das comunicações do projetocomunicações do projeto
• Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
• Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
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p j q• Relatório de desempenho – coleta e distribuição das
informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
• Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
Gerenciamento dos riscos do Gerenciamento dos riscos do projetoprojeto
• O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e
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planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.
Processos de gerenciamento dos Processos de gerenciamento dos riscos do projetoriscos do projeto
• Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
• Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
• Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação
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ç q ç çde sua probabilidade de ocorrência e impacto.
• Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
• Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
• Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
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Gerenciamento de aquisições do Gerenciamento de aquisições do projetoprojeto
• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle
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p gde mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.
• O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
Processo de gerenciamento de Processo de gerenciamento de aquisições do projetoaquisições do projeto
• Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.
• Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.
• Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
• Selecionar fornecedores análise de ofertas escolha entre
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• Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
• Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação entre ocomprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual oupassado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.
• Encerramento do contrato
Iniciação do projetoIniciação do projeto
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Processo de iniciaçãoProcesso de iniciação
• É o reconhecimento formal de que um projeto deve começar e que devem ser alocados recursos para a sua execução.
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Termo de Abertura do ProjetoDeclaração Preliminar de Escopo
Visão na matrizVisão na matriz
Processos de área de conhecimento
Grupo de Processos de Iniciação
Integração do gerenciamento de projetos
- Desenvolver o termo de abertura do projeto
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- Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Necessidades e demandas de Necessidades e demandas de projetosprojetos
• Demanda de mercado• Necessidade empresarial• Solicitação do cliente
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• Avanço tecnológico• Exigência legal• Necessidade social
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Desenvolvimento do termo de Desenvolvimento do termo de aberturaabertura
• Autorizar formalmente o início do projeto e comprometer os recursos
• Entradas:– Contrato – onde aplicável
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Contrato onde aplicável– Declaração de Trabalho do Projeto (DT)– Fatores ambientais da Empresa– Ativos de processos organizacionais
Declaração de Trabalho (DT)Declaração de Trabalho (DT)
• Descreve o produto ou serviço que deve ser produzido pelo projeto
• Deve considerar os seguintes elementos:– Necessidade Empresarial – relata as necessidades
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pda empresa e pode ter como base padrões governamentais, avanços tecnológicos, demanda de mercado ou exigências legais
– Descrição do Escopo do Projeto – descreve as características do produto ou serviço do projeto e deve ser documentada
– Plano Estratégico
Fatores ambientais da empresaFatores ambientais da empresa
• Dizem respeito aos fatores externos ao projeto que causam (ou podem causar) influência significativa em seu sucesso– Cultura e estruturas organizacionais– Padrões governamentais e do setor
I f t t i t l õ i t TI
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– Infra-estrutura – instalações, equipamentos,TI– Recursos humanos – competências e habilidades– Administração de pessoal – instruções de contratação,
demissão, treinamento e avaliação de desempenho– Sistema de autorização do trabalho– Condições de mercado– Tolerância a riscos dos stakeholders– Banco de dados comerciais– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
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Ativos de processos Ativos de processos organizacionaisorganizacionais
• Referem-se a políticas, instruções, procedimentos, planos, abordagens, ou padrões da empresa para a condução do trabalho, inclusive do trabalho do projeto
• Informações que a empresa aprendeu em projetos anteriores:
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projetos anteriores:– Dados financeiros (orçamentos, custos)– Lições aprendidas (Lesson Learned) – Arquivos de projetos– Problemas e defeitos– Avaliações de processos – Riscos– Avaliações de desempenho
Ferramentas e técnicas para o Ferramentas e técnicas para o Termo de AberturaTermo de Abertura
• Métodos de Seleção e Priorização de Projetos– Modelos Matemáticos– Métodos de Mensuração de Benefícios
• Análise de Custo-Benefício• Modelos de Pontuação
Slide 74
Modelos de Pontuação• Técnicas de Análise de Fluxo de Caixa
– Período de Retorno– Fluxo de Caixa Descontados– Valor Presente Líquido– Taxa Interna de Retorno
• Sistemas de Informação e Metodologia de Gerenciamento de Projetos
• Opinião Especializada
Modelo de pontuação ponderadaModelo de pontuação ponderadaAvaliação dos Projetos - PII - UFVCritérios: Nota ( 1 a 5 )* - *(1) fraco à (5) excelente
Projeto1 2 3 4 5 6
Nota Observação10% 20% 20% 20% 10% 20%
1
2
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3
1. Adequação da proposta as características do PII
2. Grau de Inovação ou ineditismo do projeto proposto
3. Nível de interação do pesquisador ou grupo de pesquisa com atividades ligadas a Inovação ou Empreendedorismo
4. Estágio de desenvolvimento da tecnologia
5. Impacto ambiental
6. Sinergia do projeto a ser desenvolvido com o Parque Tecnológico de Viçosa e/ou desenvolvimento regional
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Fluxo de caixa descontadosFluxo de caixa descontados• Valor Futuro:• Exemplo:
– Se o custo do capital é 12% ao ano, qual projeto deve ser escolhido?
niVPVF )1( +=
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p j• Projeto A gere $100mil em 2 anos• Projeto B gere $120mil em 3 anos
Valor Presente LíquidoValor Presente LíquidoProjeto A
Ano Entradas
VP
1 10.000
2 15 000
Projeto B
Ano Entradas VP
1 7.000
2 13 000
Slide 77
2 15.000
3 5.000
Total 30.000
Investimento 24.000
VPL
2 13.000
3 10.000
Total 30.000
Investimento 24.000
VPL
Valor Presente LíquidoValor Presente LíquidoProjeto A
Ano Entradas
VP
1 10.000 8.929
2 15 000 11 958
Projeto B
Ano Entradas
VP
1 7.000 6.250
2 13 000 10 324
Slide 78
2 15.000 11.958
3 5.000 3.559
Total 30.000 24.446
Investimento 24.000
VPL 446
2 13.000 10.324
3 10.000 7.118
Total 30.000 23.732
Investimento 24.000
VPL -268
27
Exemplo Exemplo –– Seleção de projetosSeleção de projetos• Jerry é gerente de projeto da Fun Days Vacation Resorts e está
trabalhando em três diferentes propostas de projetos, a serem submetidas à avaliação do comitê gestor. Como parte do processo de coleta de informações, ele visita vários resorts fazendo-se passar por hóspede comum, a fim de ter uma idéia da experiência que os hóspedes da Fun Days têm de suas férias e preparar-se melhor para apresentar os detalhes e alternativas de cada projeto.D i d i ã l d t ê j t J d
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• Depois de preparar a visão geral dos três projetos, Jerry pede que especialistas o ajudem com valores projetados de receita. Os cálculos apresentam o seguintes resultados:– Projeto A – PR=5 anos e TIR = 8%– Projeto B – PR=3,5 anos e TIR = 3%– Projeto C – PR=2 anos e TIR = 3%
• Só há fundo para um dos projetos. Jerry recomenda o Projeto?
Exemplo Exemplo –– Seleção de projetosSeleção de projetos
• Chega a vez de Jerry se apresentar diante do comitê gestor. – Além de todos os benefícios que acabo de descrever, o Projeto
A oferece um TIR de 8%, 5% a mais que os outros projetos. Recomendo ao comitê o Projeto A.
• Obrigado Jerry – diz Collen. Boa apresentação
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• Collen é diretora executiva do comit6e gestor e tem autoridade para desempatar ou tomar decisões finais.– Entretanto, aqui na Fun Days preferimos nos divertir antes cedo
do que tarde. Todos já ouviram isso antes. Concordo que uma TIR de 8% é um retorno extraordinário, mas demasiado remoto. Existem riscos e fatores desconhecido demais para empreendermos um projeto com um período de retorno tão longo.Como você sabe nosso setor é diretamente afetado pela saúde da economia. Tudo pode acontecer em 5 anos. Acho que seria melhor aceitar o Projeto C. Essa é aminha recomendação. Membros do comitê, os senhores têm algo mais a acrescentar?
Elaboração do Termo de AberturaElaboração do Termo de Abertura•Propósito e justificativa do projeto
•Necessidades Empresariais
•Justificativa de negócios, incluindo a análise de retorno do investimento
•Descrição geral do projeto ou produto
•Requisitos, que segundo clientes, stakeholders, patrocinador devem ser concluídos satisfatoriamenteI fl ê i d k h ld
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•Influência dos stakeholders
•Envolvimento de outros departamentos (organizações funcionais) e o nível de participação necessário•Restrições
•Premissas
•Resumo do cronograma de macros (preliminar)
•Resumo do orçamento
•Nome do gerente do projeto e o seu nível de autoridade
28
Desenvolvimento da Declaração Desenvolvimento da Declaração Preliminar de EscopoPreliminar de Escopo
• É uma primeira idéia do que será o projeto e fornece uma visão geral dos seus objetivos e entregas. O seu propósito é citar os resultados e entregas pretendidos, fornecer uma breve pano de fundo do projeto e descrever oportunidades de negócios das quais a empresa está tentando tirar proveito
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• Entradas do processo:– Termo de Abertura– Declaração de trabalho– Fatores ambientais da empresa– Ativos de processo organizacionais
• Ferramentas e técnicas do processo:– Sistemas de Informação e Metodologia de Gerenciamento de
Projetos– Opinião Especializada
Declaração Preliminar de EscopoDeclaração Preliminar de Escopo• Objetivos do Projeto• Características do produto ou serviço do projeto (uma descrição do produto, por
exemplo)• Objetivos do produto• Entregas do produto• Requisitos (tanto do produto, quanto do projeto)• Exclusões (fronteiras do projeto)
Slide 83
( p j )• Restrições• Premissas• Lista e definição geral de riscos• Marcos• EAP inicial• Estimativa de custos• Requisitos do gerenciamento de configurações• Critérios de aceitação do projeto
PlanejamentoPlanejamento
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29
Processos de PlanejamentoProcessos de PlanejamentoProcessos de área de conhecimento Grupo de Processos de Planejamento
Integração do gerenciamento de projetos - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Gerenciamento do escopo do projeto - Planejamento do escopo- Definição do escopo- Criar a EAP
Gerenciamento do tempo do projeto - Definição de atividade- Seqüenciamento de atividades- Estimativa de recursos do projeto- Estimativa de duração da atividade
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Estimativa de duração da atividade- Desenvolvimento do cronograma
Gerenciamento dos custos do projeto - Estimativa de custos- Orçamentação
Gerenciamento da qualidade do projeto - Planejamento da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto - Planejamento de recursos humanos
Gerenciamento das comunicações do projeto - Planejamento das comunicações
Gerenciamento dos riscos do projeto - Planejamento do gerenciamento de riscos- Identificação de riscos- Analise qualitativa de riscos- Analise quantitativa de riscos- Planejamento de respostas a riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto - Planejar compras e aquisições- Planejar contratações
Fatores ambientais da empresaFatores ambientais da empresa
• Dizem respeito aos fatores externos ao projeto que causam (ou podem causar) influência significativa em seu sucesso– Cultura e estruturas organizacionais– Padrões governamentais e do setor
I f t t i t l õ i t TI
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– Infra-estrutura – instalações, equipamentos,TI– Recursos humanos – competências e habilidades– Administração de pessoal – instruções de contratação,
demissão, treinamento e avaliação de desempenho– Sistema de autorização do trabalho– Condições de mercado– Tolerância a riscos dos stakeholders– Banco de dados comerciais– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
Ativos de processos Ativos de processos organizacionaisorganizacionais
• Referem-se a políticas, instruções, procedimentos, planos, abordagens, ou padrões da empresa para a condução do trabalho, inclusive do trabalho do projeto
• Informações que a empresa aprendeu em projetos anteriores:
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projetos anteriores:– Dados financeiros (orçamentos, custos)– Lições aprendidas (Lesson Learned) – Arquivos de projetos– Problemas e defeitos– Avaliações de processos – Riscos– Avaliações de desempenho
30
Desenvolvimento do plano de Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projetogerenciamento do projeto
• Preocupa-se com a definição, coordenação e integração de todos os planos de projeto subsidiários.
• Envolve a definição e documentação dos processos a serem empregados no gerenciamento do projeto
• Entradas do processo:D l ã li i d
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– Declaração preliminar de escopo– Processos de gerenciamento de projetos– Fatores ambientais da empresa– Ativos de processos organizacionais
• O Plano de Gerenciamento define como o projeto é executado, monitorado e controlado e como ele é encerrado
• Documenta os resultados dos processos do grupo de Planejamento a serem utilizados no projeto
Plano de gerenciamento do projetoPlano de gerenciamento do projeto•Processos utilizados na execução do projeto•Grau de execução de cada um dos processos selecionados para o projeto•Ferramentas e técnicas a serem utilizadas de cada processo•Principais entradas e saídas de cada processo e como elas serão utilizadas no gerenciamento do projeto•Dependências e interações dos processos utilizados no gerenciamento do projetoMé d ã d b lh d j i i i bj i
Slide 89
•Métodos para a execução do trabalho do projeto com vistas a atingir os seus objetivos•Métodos para monitoramento e controle de mudanças•Métodos para execução do gerenciamento de configurações•Métodos para determinação e manutenção da validade das linhas de base de desempenho•Necessidades de comunicação dos stakeholders e técnicas para supri-las•Ciclo de vida do projeto•Fases do projeto (para projetos com múltiplas fases)•Avaliações de gerenciamento de problemas e decisões pendentes
Planejamento do escopo do projetoPlanejamento do escopo do projeto
• O escopo é o produto ou serviço do projeto e os resultados que o projeto pretende produzir
• O propósito dessa área de conhecimento é descrever e controlar o que está ou não incluído no trabalho do projeto
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p j• O objetivo primário do planejamento do escopo
é documentar o Plano de Gerenciamento do Escopo que descreve como a equipe do projeto procederá à definição do escopo, como será desenvolvida a estrutura analítica do projeto, como serão controladas as mudanças no escopo e como ele será verificado.
31
Planejamento do escopo do projetoPlanejamento do escopo do projeto
• Entradas:– Fatores ambientais da empresa– Ativos de processos organizacionais– Termo de abertura– Declaração preliminar de escopo– Plano de gerenciamento do projeto
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g p j• Ferramentas e técnicas do planejamento do escopo:
– Opinião especializada– Modelos e formulários padrões
• Saída:– Plano de gerenciamento do escopo – que define como a equipe
irá definir, gerenciar e controlar e verificar o trabalho do projeto• Processo para a Declaração do Escopo• Processo para EAP
Declaração do escopo do projetoDeclaração do escopo do projeto
• A declaração do escopo do projeto é usada para decompor o trabalho do projeto em atividades, onde os recursos são alocados
• Explicita como será o produto, serviço ou resultado do projeto
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• A finalidade da declaração de escopo é documentar os objetivos, entregas e requisitos do projeto de modo a usá-los como referência para decisões futuras. Tal declaração consiste num acordo entre o projeto e o seu cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das atividades do projeto.
• Informa a todos os interessados no projeto qual exatamente será o resultado obtido quando o trabalho estiver terminado
Declaração do escopo do projetoDeclaração do escopo do projeto
• Entradas:– Ativos de processos organizacionais– Termo de abertura– Plano preliminar de gerenciamento do escopo– Solicitações de mudanças aprovadas
• Ferramentas e técnicas utilizadas no processo
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Ferramentas e técnicas utilizadas no processo– Análise do produto – trata da conversão da descrição do produto
e dos objetivos do projeto em entregas e requisitos– Identificação de alternativas– Opinião especializada– Análise de stakeholders
32
Declaração do escopoDeclaração do escopo
•Objetivos do projeto Critérios quantificáveis (SMART) usados para mensurar o êxito do projeto (prazo, custo, qualidade, outros)
•Descrição do escopo do produto
Descrição das características do produto ou serviços do projeto
•Entregas do projeto Resultados mensuráveis ou itens que devem ser produzidos para que o projeto ou fase do projeto seja considerado finalizado
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•Requisitos do projeto Especificações da entrega
•Fronteiras do projeto Definem o que está ou não incluído no trabalho do projeto
•Critérios de aceitação do produto
Incluem o processo e o critério a ser utilizado para verificar se são aceitáveis e satisfatórios entregas e produto ou serviço final do projeto
•Restrições do projeto Compreendem tudo que limitar ou determinar os atos da equipe do projeto, delimitando seu raio de ação
•Premissas do projeto São informações que consideramos verdadeiras ou reais
Declaração de escopoDeclaração de escopo•Organização inicial do projeto
Informações sobre quem são os stakeholders do projeto, a equipe e a organização do projeto
•Riscos inicialmente definidos
Representam ameaças e oportunidades para o projeto
•Cronograma de marcos Pontos do projeto em que algo significativo é alcançado ou l íd
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concluído
•Limitações de fundos Referem-se à restrição de custos
•Estimativas de custos
•Requisitos de gerenciamento de configurações do projeto
Descreve as características do produto projeto e garante que a descrição é precisa e completa
•Especificações do projeto Documentos de especificações que o projeto deve obedecer
•Requisitos para aprovação Descreve como serão aprovados objetivos, entregas, documentos de gerenciamento e outros resultados do projeto
Criação da Criação da Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
• Descrição do escopo do produto• Entregas do projeto• Requisitos do projeto
• A EAP (Work Breakdown Structure – WBS) define o escopo do projeto e decompõe o trabalho em componentes que podem ser
Processo de decomposição do trabalho do projeto
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p j p p q pagendados e estimados e facilmente monitorados e controlados
• PMBOK: “...decomposição hierárquica, orientada para entregas, do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para alcançar os objetivos e criar as entradas solicitadas. A EAP define o escopo total do projeto
• Organização hierárquica a partir das entregas do projeto, que define o trabalho do projeto
33
Criação EAPCriação EAP
• Entradas:– Ativos dos processos organizacionais– Declaração de escopo do projeto– Plano de gerenciamento do escopo
Solicitações de mudanças aprovadas
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– Solicitações de mudanças aprovadas • Saídas:
– Atualizações da declaração de escopo do projeto– Estrutura analítica do projeto– Dicionário da EAP– Linha base do escopo– Atualizações do plano de gerenciamento do escopo– Mudanças solicitadas
Ferramentas para a EAPFerramentas para a EAP
• Modelos de EAP• Decomposição das entregas:
– Identificação de todas as principais entregas e trabalhos relacionadosOrganização do trabalho do projeto e a identificação
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– Organização do trabalho do projeto e a identificação da estrutura da EAP
– Decomposição dos níveis da EAP em componentes de níveis inferiores
– Cada elemento do EAP recebe um código ou número de identificação. O conjunto desses identificadores é denominado código de contas
– Verificação
Exemplo de EAP: construção de Exemplo de EAP: construção de uma casauma casa
Fundação Instalação Instalação Paredes Telhado
CasaNível 1
Nível 2
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Concreto
Formas
Ferragem
Tubulação
Fiação
Conectores
Elétrica
Tubos
Conexões
Hidráulica
Alenaria
Pintura
Isolante
Madeiramento
Telhas
Nível 2
Nível 3
34
Níveis da EAPNíveis da EAP
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Dicionário da EAPDicionário da EAP
• É no dicionário da EAP que as descrições dos componentes do trabalho são registradas:– Identificador do código de contas– Declaração do trabalho
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– Organização responsável pela conclusão do componente
– Lista do cronograma de marcos– Informações de contrato– Requisitos de qualidade para o componente– Referências técnicas que auxiliem a parte
responsável na definição do desempenho
Observações para a criação da Observações para a criação da EAPEAP
• Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa em que está desenvolvendo o projeto
• O número de níveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do projeto e suas necessidades de controle (raramente são necessários
i 6 í i )
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mais que 6 níveis)• A EAP deve ser revista com os profissionais-chaves do
projeto, sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevantes
• A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento chave, pois é um instrumento de integração
35
DesenvolvimentoDesenvolvimentodo cronograma do projetodo cronograma do projeto
• O processo de desenvolvimento do cronograma é o cerne do grupo de processo de planejamento, onde é elaborado o cronograma das tarefas, com suas respectivas datas de início e término e finalizadas as seqüências das atividades, com suas durações.
• Entradas:
Slide 103
– Ativos de processos organizacionais– Declaração de escopo do projeto– Lista de atividades– Atributos da atividade– Diagrama de rede do cronograma do projeto– Requisitos de recursos das atividades– Calendário de recursos– Estimativa de duração das atividades– Plano de gerenciamento do projeto (registro de riscos)
Processo de definição da atividadeProcesso de definição da atividade
• O processo de definição de atividades é outra decomposição dos pacotes de trabalho da EAP, e documenta as atividades específicas necessárias para realizar as entregas definidas na EAP
• Entradas:– Fatores ambientais da empresa
Slide 104
Fatores ambientais da empresa– Ativos de processos organizacionais– Declaração de escopo do projeto– EAP– Dicionário da EAP
Plano de Gerenciamento do Projeto• Saídas:
– Lista de Atividades– Atributos das atividades– Lista de marcos– Mudanças solicitadas
Seqüenciamento das atividadesSeqüenciamento das atividades
• O seqüenciamento permite estabelecer as prioridades e, em seguida, representar graficamente as relações e o encadeamento das atividades, sintetizados em um diagrama de precedências (quais atividades devem ser feitas primeiro, quais em seguida, quais dependem de quais)
Slide 105
quais).• As dependências são relações entre as atividades
(Relações de Precedência) nas quais uma depende de outra para concluir uma ação ou depende de outra para iniciar uma ação antes que ela possa prosseguir– Dependências obrigatórias - Lógica– Dependências arbitrárias – Decisão– Dependências externas Condicionantes externos
36
Exemplos de relações de Exemplos de relações de precedênciaprecedência
• Lógica:– O desenho do questionário antecede a pesquisa de
campo, que antecede a análise dos dados– A organização do local antecede a realização do
jantar Italiano• Decisão:
Slide 106
• Decisão:– O cardápio de um jantar pode ser escolhido sem que
convidados sejam consultados– Peças de acabamento podem ser compradas sem
que a estrutura esteja concluída• Condicionantes externos:
– O período de chuvas afetam construções– O principal fornecedor deixa revenda no país
B
Tipos de relacionamentos entre Tipos de relacionamentos entre atividadesatividades
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A
A
A
B
B
BFinal-Início. A atividade sucessora só poderá ser iniciada quando a atividade predecessora for finalizada
Início-Início. É aquele que acontece quando a sucessora só poderá ser iniciada se a predecessora já estiver também iniciada, mas NÃO necessariamente finalizada
Final-Final. É a restrição em que as atividades podem começar independentemente, mas a atividade sucessora deve terminar junto com a antecessora
Início-Final. A Atividades predecessora só poderá começar ants que a sucessora posa terminar
Lista de atividadesLista de atividades
Código Descrição da Atividade
Duração Recursos Atividades precedente
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A lista de atividades deve conter todas as atividades do cronograma que serão executadas no projeto, com uma descrição do escopo do trabalho e um identificador para que os integrantes da equipe compreendam o trabalho e como ele deve ser concluído. As atividades são elementos individuais do cronograma e a lista de atividades compõe o plano de gerenciamento do projeto
37
Gráfico de Gantt ou de barrasGráfico de Gantt ou de barras
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Diagrama de precedênciaDiagrama de precedência
Slide 110
Estimativa de recursos das Estimativa de recursos das atividadesatividades
• Identificação dos tipos de recursos necessários (tanto humano quanto materiais) e a quantidade correspondente à realização de cada atividade do cronograma dentro de um pacote de trabalho.
• Entradas:– Fatores ambientais da empresa
Slide 111
Fatores ambientais da empresa– Ativos de processos organizacionais– Lista de atividades– Atributos da atividades– Disponibilidade de recursos– Plano de gerenciamento do projeto
• Ferramentas e técnicas– Análise de alternativas– Dados publicados– Softwares de gerenciamento de projetos
38
Estimativa de duração de Estimativa de duração de atividadesatividades
• O processo de estimativa de duração de atividades usa as atividades na EAP (escopo do projeto), a lista de atividades e os recursos necessários e avalia o número de períodos de trabalho (duração) para concluí-las.
• Entradas:– Fatores ambientais da empresa– Ativos de processo organizacionais
Slide 112
p g– Declaração de escopo– Lista de atividades e seus atributos– Requisitos de recursos das atividades– Calendários de recursos– Plano de gerenciamento do projeto
• Ferramentas e técnicas:– Opinião especializada– Estimativas análogas– Estimativas paramétricas– Estimativas de três pontos– Análise das reservas
DesenvolvimentoDesenvolvimentodo cronograma do projeto do cronograma do projeto
• Ferramentas e técnicas;– Análise da rede do cronograma– Método do caminho crítico– Compressão do cronograma
Slide 113
– Análise do cenário do tipo “e se”?– Nivelamento de recursos– Software de gerenciamento de projeto– Aplicação de calendários– Ajustes de antecipações e atrasos– Modelo de cronograma
DesenvolvimentoDesenvolvimentodo cronograma do projeto do cronograma do projeto
• Saídas:– Cronograma do projeto– Dados do modelo do cronograma– Linha de base do cronograma
Slide 114
g– Atualizações dos recursos necessários– Atualizações dos atributos da atividade– Calendário do projeto– Mudanças solicitadas– Atualizações do plano de gerenciamento do
projeto
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Estimativas de custoEstimativas de custo
• O processo de estimativa de custos gera uma estimativa do custo dos recursos necessários para cada atividade descrita na EAP, o que inclui a comparação de alternativas e o exame de certas compensações.
• Devem-se contabilizar todos os custos do projeto, i id t l d i l d id b
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incidentes ao longo do seu ciclo de vida, bem como períodos de garantia e custos contínuos.
• Não confundir formação de preços com Estimativas de custos.
• Não esquecer de incluir os valores dos recursos internos, tanto humanos quanto materiais.
• Devem ser expressos em termos de intervalos.
Estimativas de custoEstimativas de custo• Entradas:
– Fatores ambientais da empresa– Ativos de processo organizacionais– Declaração de escopo do projeto– EAP– Dicionário da EAP– Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do
Slide 116
– Plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do cronograma e o registro de riscos)
• Ferramentas e técnicas:– Estimativa análoga– Determinação dos valores de custo de recursos– Estimativa bottom up– Estimativa paramétrica– Software de gerenciamento de projetos– Análise da proposta de fornecedor– Análise de reservas– Custo da qualidade
Estimativas de CustoEstimativas de Custo
• Saídas:– Custo dos recursos necessários para a realização
das atividades: recursos humanos, equipamentos, materiais, necessidades tecnológicas, reservas, fatores de inflação e etc
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fatores de inflação e etc..– Detalhes de apoio: descrição de como a estimativa
foi feita, premissas, restrições.– Mudanças solicitadas.– Plano de gerenciamento de custos.
40
OrçamentaçãoOrçamentação
• É a previsão da distribuição dos custos pelas partes do projeto.
• Se fazem estimativas de custos para as diferentes atividades e se define uma linha de base de custos para ser utilizada na avaliação de desempenho do projeto ao longo dos outros grupos de processos.
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g g p p• Entradas:
– Declaração de escopo do projeto– EAP– Dicionário de EAP– Estimativas de custos das atividades– Detalhes de apoio das estimativas de custos das atividades– Cronograma do projeto– Calendário de recursos– Contrato– Plano de gerenciamento de custos
OrçamentaçãoOrçamentação
• Ferramentas e técnicas:– Agregação de custos– Análise de reservas– Estimativa paramétrica
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p– Reconciliação dos limites de financiamento
• Saídas do orçamento:– Linha de base dos custos– Atualizações do plano de gerenciamento de
custos– Mudanças solicitadas
OrçamentaçãoOrçamentação
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Planejamento da qualidadePlanejamento da qualidade
• Visa o cumprimento de padrões da qualidade relevantes para o projeto
• “A qualidade é planejada, projetada e construída, não inspecionada”(PMBOK)
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• Entradas:– Fatores ambientais da empresa
• Padrões e regulamentos
– Ativos de processo organizacionais• Política da qualidade
– Declaração de escopo– Plano de gerenciamento do projeto
Planejamento da qualidadePlanejamento da qualidade
• Ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade:– Análise custo-benefício– Benchmarking
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g– Elaboração de experimentos– Custo da qualidade
• Custos de prevenção• Custos de avaliação• Custos de falhas: internas e externas
– Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Planejamento da qualidadePlanejamento da qualidade
• Saídas:– Métricas da qualidade– Listas de verificação da qualidade
Plano de melhoria nos processos
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– Plano de melhoria nos processos– Linha de base da qualidade– Atualização do plano de gerenciamento do
projeto
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Planejamento de recursos Planejamento de recursos humanoshumanos
• Documenta as funções e responsabilidades dos indivíduos ou grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, demonstrando as relações de subordinação para cada um deles.
• Entradas:– Fatores ambientais da empresa:
• Fatores organizacionais• Fatores técnicos
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• Localização e logística• Fatores políticos• Restrições: Estruturas organizacionais e condições econômicas
– Ativos de processos organizacionais• Modelos: descrições de projeto, organogramas, avaliações de desempenho,
gerenciamento de conflitos• Listas de verificação: requisitos de treinamento, funções e
responsabilidades no projeto, níveis de habilidade e competência– Plano de gerenciamento do projeto:
• Requisitos de recursos da atividade
Planejamento de recursos Planejamento de recursos humanoshumanos
• Ferramentas e técnicas:– Organogramas e descrição de cargos
• Gráficos de hierarquia• Gráficos matriciais• Formatos orientados a textos
– Networking– Teoria organizacional
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g• Saídas:
– Organogramas– Funções e responsabilidades: Função; Autoridade; Responsabilidade;
Competência– Plano de gerenciamento de pessoal:
• Aquisição de pessoal• Cronograma• Critérios de liberação• Necessidades de treinamento• Reconhecimento e premiações• Conformidade• Segurança
Planejamento de recursos Planejamento de recursos humanoshumanos
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43
Planejamento das comunicaçõesPlanejamento das comunicações
• Compreende a determinação das necessidades de comunicação dos stakeholders, por meio da definição dos tipos de dados necessários e do formato em que serão transmitidos.
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• Entradas do planejamento das comunicações:– Fatores Ambientais da Empresa– Ativos dos processos organizacionais– Declaração de escopo do projeto– Restrições e premissas do plano de gerenciamento
do projeto
Planejamento das comunicaçõesPlanejamento das comunicações
• Ferramentas e técnicas do planejamento das comunicações:– Análise de requisitos, fontes de informação:
• Organograma da empresa e dos departamentos;• Informações sobre os stakeholders e suas relações
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Informações sobre os stakeholders e suas relações• O número de recursos envolvidos no projeto e onde eles
estão localizados em relação às atividades• Necessidades que as organizações como imprensa, governo
ou grupos do setor podem ter que requeiram atualizações nas comunicações
• Necessidades internas de comunicações da organização– Tecnologia de comunicações
• Palavra escrita ou falada; e-mails’s; relatórios formais de status; reuniões; banco de dados; intranet, etc.
Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações
• Saída - Plano de gerenciamento das comunicações:– Nome do item a ser comunicado– Propósito da comunicação
Freqüência da comunicação
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– Freqüência da comunicação– Período de distribuição, incluindo datas de início e
término– Formato da comunicação e método de transmissão– Pessoa responsável pela distribuição da informação
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Gerenciamento de riscosGerenciamento de riscos
• Possíveis ameaças ou oportunidades no projeto – são incertezas.
• Os riscos mudam no decorrer do projeto.• Causas – Impactos – Positivo ou Negativo.
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Causas Impactos Positivo ou Negativo.• A questão é:
– Descobrir os riscos que podem ocorrer– Como lidar com os riscos desconhecidos– Determinar o nível de tolerância aos riscos– Desenvolver planos de ações para risos com alto
impacto
Gerenciamento de riscosGerenciamento de riscos
• PMBOK: “... assegurar que o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco e a importância do projeto em relação à organização, para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos”
Slide 131
estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos .• Entradas:
– Fatores ambientais da empresa– Ativos de processos organizacionais– Declaração de escopo do projeto– Plano de gerenciamento do projeto
• Saída:– Plano de gerenciamento de riscos
Gerenciamento de riscosGerenciamento de riscos• Ferramentas e técnicas do planejamento do gerenciamento de
riscos:– Reuniões e análises de planejamento com os membros da equipe,
stakeholders, gerentes funcionais, e outros.• Resultados:
– Desenvolvimento dos elementos de custo de riscos para inclusão no orçamento
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– Desenvolvimento das atividades para inclusão no cronograma– Atribuição de responsabilidades de riscos– Definição ou modificação dos modelos de categorias de riscos do
projeto:• Riscos técnicos, de qualidade ou de desempenho• Riscos do gerenciamento do projeto• Riscos organizacionais• Riscos externos
– Desenvolvimento e documentação da definição de termos: • probabilidade, impactos, tipos de risco, níveis de risco, etc.
– Definição o u modificação da matriz de probabilidade e impacto para o projeto atual
45
Estrutura Analítica de RiscosEstrutura Analítica de Riscos
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Identificação dos riscosIdentificação dos riscos
• Lista: – Orçamentos/fundos de reserva ; cronogramas;
mudanças no escopo ou no requisitos; plano de projeto; processos de gerenciamento do projeto; problemas técnicos; problemas com pessoal;
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hardware; contratos; problemas políticos; riscos empresariais; risco legal; risco ambiental
• Entradas:– Fatores ambientais da empresa– Ativos de processo organizacionais– Declaração de escopo do projeto– Plano de gerenciamento de riscos– Plano de gerenciamento do projeto
Identificação dos riscosIdentificação dos riscos• Ferramentas e técnicas:
– Análise da documentação– Coleta de dados:
• Brainstorming• Técnicas de Delphi• Entrevistas• Análise SWOT
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– Análise das listas de verificação– Análise de premissas– Técnicas de diagramação:
• Diagrama de causa e efeito• Fluxogramas de sistemas ou processos• Diagramas de influências
• Saídas:– Lista dos riscos identificados– Lista das possíveis respostas– Causas-raiz dos riscos– Categorias de riscos atualizadas
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Análise de riscos com técnicas Análise de riscos com técnicas qualitativasqualitativas
• Visa à detecção do impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto e a sua probabilidade de ocorrência.
• Classifica os riscos por prioridades, de acordo com os efeitos sobre os objetivos do projeto e ajuda a equipe a d idi A áli Q tit ti d li d
Slide 136
decidir se a Análise Quantitativa deve ser realizada, ou se é possível passar diretamente para os planos de respostas.
• Entradas:– Ativos de processos organizacionais– Declaração de escopo do projeto– Plano de gerenciamento de riscos– Registro de riscos
Análise de riscos com técnicas Análise de riscos com técnicas qualitativasqualitativas
• Ferramentas e técnicas:– Avaliação da probabilidade e do impacto
• Probabilidade – é a chance de um evento ocorrer• Impacto – é a quantidade de danos (ou ganhos) que um
evento de risco representa par um projeto– Matriz de probabilidade e impacto
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– Matriz de probabilidade e impacto• Atribui a cada risco uma classificação como alto (condição
vermelha), médio (condição amarela) ou baixo (condição verde) – escala ordinal
– Avaliação da qualidade dos dados sobre os riscos– Categorização dos riscos
• Determinar o efeito dos riscos sobre o projeto– Avaliação da urgência dos riscos
• Determinar a data mais cedo de possibilidade de ocorrência do risco
Análise de riscos com técnicas qualitativas Análise de riscos com técnicas qualitativas Matriz de classificação de impactos dos riscosMatriz de classificação de impactos dos riscos
Objetivos
Baixo-baixo Baixo Médio Alto Alto-Alto
0,05 0,2 0,4 0,6 0,8
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Custo Nenhum impacto
significativo
Aumento inferior a 6%
Aumento de 7% a 12%
Aumento de 13% a 18%
Aumento superior a
18%
Tempo Nenhum impacto
significativo
Aumento inferior a 6%
Aumento de 7% a 12%
Aumento de 13% a 18%
Aumento superior a
18%
Qualidade Nenhum impacto
significativo
Poucos componentes
afetados
Impacto significativo,
exigindo aprovação do cliente para continuar
Qualidade inaceitável
Produto inutilizável
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Matriz de probabilidade e impactoMatriz de probabilidade e impactoProbabilidade Valores de Impacto
0,05 0,2 0,4 0,6 0,8
0,8 0,04 0,16 0,32 0,48 0,64
Slide 139
0,6 0,03 0,12 0,24 0,36 0,48
0,4 0,02 0,08 0,16 0,24 0,32
0,2 0,01 0,04 0,08 0,12 0,16
Classificação dos riscos no registroClassificação dos riscos no registro
• O objetivo é classificar os riscos e determinar quais requerem uma análise mais aprofundada e, posteriormente, planos de respostas a riscos.– Classificação (ou prioridade dos riscos identificados)– Riscos agrupados por categoria
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– Lista de riscos que demandam urgência na resposta– Lista de riscos para análise e gerenciamento
adicionais– Lista de acompanhamento de riscos de baixa
prioridade– Tendências dos resultados da Análise Qualitativa de
Riscos
Quantificação dos riscosQuantificação dos riscos• Avalia os impactos e quantifica a exposição do projeto aos riscos
por meio da atribuição de probabilidades numéricas a cada um e aos seus impactos sobre os objetivos do projeto.
• Finalidades:– Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projeto– Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto– Identificar riscos que requeiram maior atenção quantificando sua
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Identificar riscos que requeiram maior atenção, quantificando sua contribuição para o risco geral do projeto
– Identificar metas de cronograma, custos ou escopo realistas e viáveis – Tomar os melhores decisões possíveis de gerenciamento do projeto
quando os resultados forem incertos• Entradas:
– Ativos de processo organizacionais– Declaração de escopo do projeto– Plano de gerenciamento de riscos– Registro de riscos– Planod e gerenciamento do projeto (cronograma e custo)
48
Quantificação dos riscosQuantificação dos riscos
• Ferramentas e técnicas:– Coleta de dados e técnicas de representação
• Entrevistas• Distribuições de probabilidade• Opinião especializada
– Análise quantitativa e de riscos e técnicas de modelagem
Slide 142
– Análise quantitativa e de riscos e técnicas de modelagem• Análise de sensibilidade• Análise do valor monetário esperado• Análise da árvore de decisão• Modelagem e simulação
• Saídas:– Análise probabilística do projeto– Probabilidade de cumprimento dos objetivos de custo e tempo– Lista de classificação dos riscos quantificados
Planejamento de respostas ao Planejamento de respostas ao riscosriscos
• Especifica as medidas a serem tomadas para reduzir ameaças e tirar proveito de oportunidades encontradas nos processo de análise de risco e engloba ainda a designação de departamentos ou integrantes da equipe para a execução do plano de respostas aos riscos.
• É a gravidade do risco que determina o nível de
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g qplanejamento das respostas a ser feito.
• Ferramentas e técnicas:– Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
• Prevenção; Transferência; Mitigação– Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:
• Exploração; Compartilhamento; Melhoria– Estratégias para ameaças e para oportunidades:
• Aceitação– Planejamento de contingências
Planejamento de compras e Planejamento de compras e aquisiçõesaquisições
• É um processo que identifica os bens e/ou serviços a serem comprados fora da organização e as necessidades do projeto que podem ser atendidas pela equipe
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que podem ser atendidas pela equipe.• Pode influenciar o cronograma do projeto
e vice-versa.
49
Planejamento de compras e Planejamento de compras e aquisiçõesaquisições
• Entradas:– Fatores ambientais da empresa (condições de
mercado)– Ativos de processos organizacionais– Declaração do escopo
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– Dicionário de EAP– Plano de gerenciamento do projeto
• Ferramentas e técnicas– “make ou buy”– Tipos de contratos:
• Preço fixo ou global• Custos reembolsáveis• Tempo e material
Planejamento de compras e Planejamento de compras e aquisiçõesaquisições
• Saídas:– Plano de gerenciamento das aquisições
• O tipo de contrato a ser utilizado• O nível de autoridade da equipe do projeto• Como o processo de aquisição será integrado aos demais
processo do projeto
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processo do projeto• Documentos padrões de aquisição• Quantos fornecedores serão contratados e como serão
administrados• Premissas e restrições• Coordenação dos períodos de espera das aquisições com o
desenvolvimento do cronograma– Declaração de trabalho do contrato– Decisões “make or buy”– Mudanças solicitadas
Planejamento das contrataçõesPlanejamento das contratações• O objetivo desse processo é preparar documentos a serem usados
nos processo de Solicitação de Respostas e Seleção de Fornecedores
• Entradas:– Plano de gerenciamento das aquisições– Declaração de trabalho do contrato– Decisões “make or buy”
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Decisões make or buy– Plano de gerenciamento do projeto:
• Registro de riscos• Acordos contratuais• Requisitos de recursos• Cronograma• Estimativa de custos das atividades• Linha de base de custos
• Ferramentas e técnicas:– Formulários padrão– Opinião especializada
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Planejamento das contrataçõesPlanejamento das contratações
• Saídas:– Documentos de aquisição
• Solicitação de proposta• Solicitação de informações• Convite para licitação• Solicitação de cotação
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• Solicitação de cotação– Critérios de avaliação
• Compreensão das necessidades do projeto• Experiência• Abordagem de gestão• Estabilidade e capacidade financeiras• Direitos de propriedade intelectual• Preço
– Atualizações da declaração de trabalho do contrato
Execução do projetoExecução do projeto
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Execução do projetoExecução do projeto
• Fase em que se faz com que tudo que foi planejado possa de fato acontecer.– Execução das tarefas definidas no plano do projeto– Garantia de opiniões homogêneas e definição de expectativas– Implementação da aquisição de recursos para o projeto– Administração da alocação de recursos
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ç ç– Implementação do plano de gerenciamento da qualidade– Implementação das mudanças aprovadas– Implementação das ações e soluções alternativas aprovadas– Melhoria do desempenho da equipe
• Um das características fundamentais para quem gerencia um projeto é que seja uma pessoa empreendedora.
51
Processos de execuçãoProcessos de execução
• Orientar e gerenciar a execução do projeto• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Slide 151
• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
• Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
• Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
Processos de execuçãoProcessos de execução
• Ações de execução direta:– Verificar o escopo– Ativar a comunicação entre os membros do time de execução– Desenvolver a equipe de execução– Garantir a disponibilidade de recursos
D t lh l j t d ã d t f
Slide 152
– Detalhar o planejamento de execução de tarefas– Executar as atividades previstas no Plano do Projeto– Assegurar a qualidade– Monitorar o uso dos recursos– Distribuir as informações– Gerar alternativas de ação em direção ao planejado
originalmente (controle)– Reprogramar atividades
A montagem da equipe é tarefa importante• O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe
• O membro da equipe está empenhado em fazer com que o trabalhoaconteça
Importância da montagem da Importância da montagem da equipeequipe
Slide 153
ç
Perguntas:
• Quais serão as semelhanças e diferenças entre equipes de projetos eequipes esportivas?
• O que podemos fazer para aumentar o espírito de equipe nosmembros emprestados de outras áreas?
52
• As falhas de projeto são freqüentemente conseqüência de falhahumana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a umerro no sistema PERT.
• Da mesma forma, o sucesso do projeto está intimamente ligado a
Significado da dimensão humanaSignificado da dimensão humana
Slide 154
um excepcional esforço humano.
• Claramente, a preocupação mais importante do gerente de projetodeve ser com as pessoas.
O desenvolvimento da equipe é uma tarefa importante• O sucesso do projeto depende claramente da
qualidade da equipe• O comprometimento dos membros da equipe com a
Importância do desenvolvimento Importância do desenvolvimento da equipeda equipe
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finalização do trabalho é essencial• Os gerentes de projeto enfrentam o problema
fundamental de fomentar o espírito de equipe quandoesta é composta por pessoal emprestado.
1 canal 3 canais
Tamanho da equipe e canais de Tamanho da equipe e canais de comunicaçãocomunicação
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6 canais
10 canais
53
1 2 3 4Velho Novo
EstágiosEstágios dodo ajusteajuste à mudançaà mudança
1 N ã T d
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1. Negação - Tentando manter o status quo
2. Resistência - Raiva, frustração, apatia
3. Exploração - Busca de opções e soluções
4. Comprometimento - Adaptação bem sucedida ao novo ambiente.
EstágiosEstágios do ajustedo ajuste à mudançaà mudança
O conceito de adaptabilidade
Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas sãocapazes de se adaptar efetivamente a mudanças e situações deestresse:
Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho e
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Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho e sentir-se parte integrante do grupoControle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventos e poder influenciar nos resultadosDesafio: Encarar as mudanças como um desafio e buscar oportunidades de crescer e se desenvolverConexão:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda se necessário e oferecer assistência quando os outros precisarem dela.
Realização
Significado da dimensão humanaSignificado da dimensão humana
Hierarquia de Necessidades de Maslow
Slide 159
F i s i o l ó g i c a s
Se g u r a n ç a
S o c i a i s
S t a t u s
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Características de um bom gerente de projeto• Capaz de atender as pessoas• Boa cabeça para detalhes• Forte compromisso com o projeto• Capaz de lidar com ambigüidades, transtornos e
O gerente de projetoO gerente de projeto
Slide 160
p gdesapontamentos
• Consciente dos objetivos da organização• Orientado a resultados, indivíduo tipo “é possível”• Consciente dos custos• Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros• Boas habilidades de negociação• Competente
Contradições que o gerente deve administrarNecessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade
Enfoque na floresta e nas árvores
Necessidade de análise vs. necessidade de confiar nos instintos
O gerente de projetoO gerente de projeto
Slide 161
Tijolos cobertos de veludo
Nota: o gerente de projeto não é necessariamente omais inteligente ou o mais tecnicamente competenteda equipe do projeto
Liderança é:Definir a visão
Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)
Guiar, direcionar, ensinar e delegar
M ti j
LiderançaLiderança
Slide 162
Motivar e encorajar
Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas noslugares certos
Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -SinergiaCriativa
Manter o espírito de equipe
Equilibrar prioridades
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Desafios na liderança de equipes de projeto
Liderar um grupo variado de pessoas que :• Diferem em termos de formação, treinamento e interesse
LiderançaLiderança
Slide 163
• Podem não estar disponíveis ou facilmente acessíveis
• Podem ter pouca experiência com trabalho em equipe
• Podem resistir a trabalhar com membros da equipe
Paradigmas de liderança em evolução - visão tradicional
O Líder -Conquista e desenvolve subordinados
É mais competente e experiente que os subordinados
LiderançaLiderança
Slide 164
É mais competente e experiente que os subordinados
Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual
Paradigmas de liderança em evolução - visão moderna
O Líder -
É um participante da equipe, que lidera pelo trabalho emequipe
LiderançaLiderança
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Pode não ser um especialista técnico
Enfoca o desempenho da equipe mais que o desempenhoindividual
Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho daequipe
Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obterum desempenho superior.
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• A composição de uma equipe de projeto é uma função importante.– Uma equipe composta de forma insatisfatória aumenta a probabilidade de um
projeto sem sucesso
• Os links de comunicação aumentam exponencialmente à medida que otamanho da equipe aumentaO t d j t d t d di ã h d i
Mensagens principaisMensagens principais
Slide 166
• O gerente de projeto deve entender a dimensão humana de gerenciar umaequipe
– Isto inclui aplicar teorias de motivação e entender as dinâmicas de diferentesestilos de gerência
• Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradição; eles sãoresponsáveis pelo projeto, mas detêm um nível mínimo de autoridade direta
• Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.
Gerenciamento de conflitosGerenciamento de conflitos
• Personagens importantes:– Patrocinador – sponsor– Gerente do projeto– Gerente funcional– Especialistas
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• Tipos de conflitos– Estabelecimento de prioridades– Procedimentos administrativos– Avaliação técnica da qualidade– Disponibilidade e qualificação de recursos humanos– Custos– Programação de atividades– Conflitos de personalidade (interpessoais e intrapessoais)
Gerenciamento de conflitosGerenciamento de conflitos• Como lidar com os conflitos:
– Negação ou retração– Supressão ou apaziguamento– Poder ou dominação– Acordo ou negociação– Integração ou colaboração
• Tipos de comportamentos em projetos:
Slide 168
• Tipos de comportamentos em projetos:– Sabotador– Franco atirador– Contraditor– Calado– Ansioso– Dominador– O que sai peas tangente– Acomodado– Crítico– O que busca atenção– Palhaço
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Monitoramento e controle Monitoramento e controle do projetodo projeto
Slide 169
p jp j
Monitoração e controle do projetoMonitoração e controle do projeto• Identificar o que acontece e agir sobre os fatos.• O controle do projeto é atingido quando é possível obter informações
precisas sobre seu andamento e quando – com base na análise dessas informações – é possível tomar decisões que conduzam o projeto de volta a seus objetivos de prazo, uso de recursos e qualidade previamente estabelecidos:
– Mensuração do desempenho– Verificação e gerenciamento de mudanças no projeto
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Verificação e gerenciamento de mudanças no projeto– Garantia das entregas do projeto em conformidade com os padrões de
qualidade– Monitoramento de todos os riscos
• Ações de Controle:– Proativas:
• Que eventos planejados aconteçam como planejados• Que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessário• Que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto
– Reativas:• Que as variações em relação ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas
e corrigidas.• Monitorar o processo – analisar as distorções – apresentar alternativas de
solução – replanejar o projeto
Processo de monitoramento e Processo de monitoramento e controlecontrole
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Controle integrado de mudanças• Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas
do projeto terminadas.• Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do
projeto.
Slide 171
• Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
• Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
58
Processo de monitoramento e Processo de monitoramento e controlecontrole
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
• Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
• Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
Slide 172
p q p p jproblemas com elas.
• Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação entre ocomprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual oupassado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.
Processo de monitoramento e Processo de monitoramento e controlecontrole
• Identificar o que deve ser monitorado - não queira controlar tudo, pois pode significar o caos para o controle em seu projeto.
Critério elemento
Pontos-chave
Atividades Períodos
Cronograma Datas-chave; prazos críticos;
Atividades críticas
Atividades críticas e não-críticas;
Slide 173
p j
• Outros controle podem ser feitos por especialistas: qualidade,escopo, riscos.
críticos; caminho crítico
críticas; previsto x realizado
Custo Itens com desembolsoelevado
Atividades onerosas
Receitas e gastos; previsto x realizado
Tecnologia Aquisição fabricação componentes e montagens
Atividades conclusivas
Progresso técnico; planejado x produzido
Processo de monitoramento e Processo de monitoramento e controlecontrole
• Quando mudanças no projeto se fazem necessárias, é importante ter algumas perguntas-chaves respondidas:– Qual é a mudança?– Qual é a razão para a mudança?– Qual é o impacto da mudança sobre o projeto, no que se refere: ao
desempenho e funcionalidade? Ao contrato? À programação? Aos custos? Aos equipamentos?
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– Qual é o impacto se não efetuar a mudança?– Qual é o risco associado a mudança?– Qual é a efetividade de mudanças?– Quais documentos são afetados pela mudança?
• Reuniões de consenso – reuniões programadas para situações específicas em que:– É necessário aprovação para seguir par a próxima atividades– É necessário comprometer maiores ou mais importantes recursos– É necessário aprovação da atividade em execução, caso uma
incorreção possa trazer prejuízos significativos ao projeto
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EncerramentoEncerramento
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Encerramento do projetoEncerramento do projeto
• Obtenção da aceitação final para o projeto• Obtenção dos fechamentos financeiro, leal e
administrativo• Liberação dos recursos do projeto
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• Identificação, documentação e comunicação das lições aprendidas
• Criação e distribuição do relatório final do projeto
• Arquivamento e manutenção dos registros do projeto
• Mensuração da satisfação do cliente
O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada.
Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais
interessantes já foi realizada.
Os membros da equipe têm dificuldade em enfocar no
Encerramento do projetoEncerramento do projeto
Slide 177
Os membros da equipe têm dificuldade em enfocar no
acabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma
correta.
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Processo de encerramentoProcesso de encerramento
• Encerramento do contrato• Encerrar o projeto
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OO queque considerarconsiderar nono encerramentoencerramento
Designação de pessoal
Designação de recursos materiais
Obrigações contratuais
A li ã d id d d li t id d f
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Avaliação das necessidades do cliente - as necessidades foram
atendidas?
Exercitar as lições aprendidas
Entrega do produto
Preparação para manutenção
EncerramentoEncerramento prematuroprematuro
Algumas causas do encerramento prematuro de um projeto
A avaliação pode mostrar como o projeto foi excessivamente
desviado dos objetivos iniciais.
Os objetivos originais do projeto podem não ser mais válidos
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Os objetivos originais do projeto podem não ser mais válidos
Os recursos podem ter se esgotado.
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AvaliaçãoAvaliação durantedurante oo encerramentoencerramento
Serve à função de aprendizado de lições
Problemas fundamentais
Como podemos assegurar que essas lições foram realmente
Slide 181
comunicadas e usadas por outros?
Como poderemos resgatar as conclusões da avaliação
colocando-as em uso?
DocumentaçãoDocumentação dasdas liçõeslições aprendidasaprendidas
Fornece dados históricos para futuros projetos
Mantém uma memória escrita das lições aprendidas
Proporciona uma análise final do projeto
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Deve ser enviada para a gerência
Conjunto completo dos registros do projeto
Atualizar bancos de dados históricos relacionados
com o projeto
Arquivo do projetoArquivo do projeto
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Arquivamento dos registros financeiros
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• O encerramento do projeto é um processo e requertrabalho
• No encerramento do projeto ele deve ser avaliado e
Mensagens principaisMensagens principais
Slide 184
• No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado etodas as lições aprendidas devem ser formalmentedocumentadas