VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ
Rok: 2010 Marián Škreka
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ
Bakalárska práca
Študijný program: Podnikový manaţment
Pracovisko: VŠM, Bratislava/Trenčín
Vedúci záverečnej práce: Ing. Ingrid Součková
Konzultant:
Mesto rok: Trenčín 2010 Marián Škreka
Firemná kultúra v organizácií 1
OBSAH
OBSAH................................................................................................................................1
ZOZNAM SKRATIEK....................................................................................................... 2
1. ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU
1. 1 ÚVOD...........................................................................................................................3
2. PREHĽAD LITERATÚRY
2. 1 POJEM KULTÚRA..................................................................................................... 4
2. 2 DRUHY KULTÚRY.................................................................................................... 5
2. 3 ZLOŢKY KULTÚRY.................................................................................................. .6
2. 4 ŠTRUKTÚRY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY............................................................9
2. 5 ZDROJE KULTÚRY...................................................................................................12
2. 6 OBSAH A SILA FIREMEJ KULTÚRY......................................................................15
2. 6. 1 SILNÁ KULTÚRA...........................................................................................15
2. 6. 2 SLABÁ KULTÚRA..........................................................................................16
2. 6. 3 SUBKULTÚRA A KONTRAKULTÚRA........................................................16
2. 7 ZMENA FIREMNEJ KULTÚRY................................................................................18
2. 8 JEDINEC A ORGANIZACIA.....................................................................................18
2. 9 VÝZNAM KULTÚRY NA VÝKONNOSŤ, STRATÉGIU A PRI ZLUČOVANÍ
PODNIKOV.........................................................................................................................19
2. 9. 1 VÝKONNOSŤ A FIREMNÁ KULTÚRA.......................................................20
2. 9. 2 STRATÉGIA PRI PODNIKANÍ SÚVISÍ S FIREMNOU KULTÚROU....... 21
2. 9. 3 VÝZNAM KULTÚRY PRI ZLUČOVANÍ PODNIKOV...............................22
3. METODOLÓGIA VÝSKUMU................................................24
4. VÝSLEDKY VÝSKUMU.........................................................26
5. DISKUSIA, ODPORÚČANIA, ZÁVER.................................28
Čestné vyhlásenie..........................................................................33
Zoznam obrázkov..........................................................................34
Zoznam bibliografický zdrojov....................................................35
Abstrakt
Firemná kultúra v organizácií 2
Zoznam skratiek
a pod. – a podobne
napr. – napríklad
obr. – obrázok
č. – číslo
s. - strana
Firemná kultúra v organizácií 3
1. 1 ÚVOD
Aj ja sám som nositeľom a zástupcom určitého druhu kultúry. Prostredím, kde som
vyrastal, akoby do mňa automaticky presiakla kultúra od mojich blízkych, rodiny, štátu,
skupiny priateľov. Pocit blízkosť kultúry vo mne vzbudil záujem vybrať si tému „Firemná
kultúra v organizácií.“
Ako sa hovorí „koľko ľudí toľko názorov“ alebo všeobecná múdrosť „kaţdý človek je
jedinečný,“ a to je vlastne veľmi špecifické pre kultúru, ţe je to niečo, čo si človek vytvára
a nakoniec nosí v sebe.
Jedinec si získané prvky správania, získané počas ţivota, nakoniec prenáša i do
zamestnania a vytvára tak, spoločne so spolupracovníkmi, určitú atmosféru v organizácií.
Kultúra sa nachádza v kaţdom podniku, no podniky často zabúdajú a podceňujú
význam svojej firemnej kultúry pri organizovaní svojich procesov. Asi aj z dôvodu, ţe
firemná kultúra je nehmotná časť podniku, ktorú nemoţno merať.
Jej význam mnoho firiem podceňuje, čo ma za následok negatívny imidţ v spoločnosti.
Získaním informácií o kultúre organizácie mi pomôţe lepšie pochopiť myslenie ľudí
v skúmaných organizáciách a vplyv kultúry na riadenia.
Získané poznatky z výskumov firiem ma presvedčili, ţe kultúra zasahuje do konečného
prejavu v systéme riadenia.
Odporúčaniami chcem prispieť k prínosom pre riadenie organizačných procesov
a vylepšiť atmosféru v skúmaných firmách.
Firemná kultúra v organizácií 4
2. 1 Pojem kultúra
Pojem kultúra vznikol v súvise s ohraničovaním skupín v civilizácií s ich príznakovými
charakteristikami ľudí v sebe nosiacimi spojenými s ľudským ţivotom v spoločnosti, ako
sú napr. zvyky, náboţenstvo, umenie, výchova. Kultúra je pojem zasahujúci do mnohých
sfér ľudskej činnosti, takţe je prakticky nemoţné ju definovať jednomyseľnou definíciou.
Pri výskumoch odborníkmi patriacimi k určitej vedeckej disciplíny „ľudských vied“ ako sú
napr. psychológia, antropológia, sociológia nedošlo k spoločnej zhode názoru na pojem
kultúra, pretoţe kaţdý vedecký prístup sa pozerá na kultúru odlišným spôsobom.
Tento pojem sa zaviedol pre pochopenie spoznať členov skupiny a rozlíšiť jednotlivé
skupiny navzájom v spoločnosti.
Slovom kultúra si dáme do spojitosti charakter miesta a ľudí určitej časti Zeme a skupín
ľudí v nej ţijúcich s vlastnými príznakovými prvkami správania. Ľudia si viac menej tento
pojem ani nevedia dobre vysvetliť v jednozmyselnej definícií a prakticky je to dosť
komplikované, pretoţe kultúra je komplex zasahujúci do mnohých oborov.
Na pojem kultúra sa dá pozerať s mnohých uhlov pohľadu, preto je ťaţké kultúru
presne definovať. Ja osobne kultúru prirovnávam k ľudskému mozgu. Mozog nie je vidieť
voľným okom, je vidieť iba prejavy mozgu na pohyboch tela v činoch a správaní človeka.
Dokazuje to psychologický pohľad Matsumotto, D. „skutočnosti pozorujeme manifestáciu
kultúry, nie kultúru samu o sebe“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 18)
Kultúra je zaţitá s človekom, je to jeho myslenie, ktoré sa prejavuje navonok vlastným
konaním a pohľadom na veci. Kultúra je autormi vnímaná ako „mentálne
naprogramovanie“. Jednoducho človek začne ţiť v prostredí s ľuďmi, ktoré mu začnú
vštepovať istú formu správania. Jedinec je nositeľom kultúry, ktorú mu vštepujú ľudia
s ktorými spolunaţíva a neskôr zdieľa rovnaký názor. Hlavným činiteľom pôsobiacim na
jedinca je rodina teda genetický faktor, prostredie formovania osobnosti a výchova
„Hlavným socializačným enkulturačným činiteľom je rodina. V nej jedinec získava určité
názory, hodnoty, zvyky a normy správania, prenášané z rodičov na deti, z generácie na
generáciu.“(Lukášová, R., Nový, I. a kol. 2004 s. 18)
Firemná kultúra v organizácií 5
Okrem rodiny výrazne ovplyvňuje jedinca spolupatričnosť k skupine, ktorej je členom
napr. občan štátu, firma, kde pracuje. Skupina ľudí, v akej sa človek vyskytne, sa mu snaţí
podať názor o svojich hodnotách a spôsobe, akým sa k hodnote dopracovať.
Moţno tak hovoriť o úrovniach kultúry- národnej, etnickej, pohlavnej, triednej,
generačnej, podnikovej. Medzi úrovňami kultúry sú rozdiely kvôli odlišným podmienkam,
aké sprevádzajú ţivot členov skupiny. Napr. vţdy vzniká v spoločnosti generačný rozdiel,
odlišný prístup k vzdelaniu medzi triedami a iné.
2. 2 Druhy kultúry
Kaţdý z nás je nositeľom kultúry a jedinec sa sám podieľa na jej tvorbe. Ako sa hovorí
„iný kraj, iný mrav“ rovnako v duchu príslovia je firemná kultúra ovplyvnená tým, v akej
časti Zeme sa podnik nachádza. Od umiestnenia podniku v konkrétnej časti Zeme
vychádza i samotné organizovanie a manaţovanie podnikania. A naozaj štúdia firemnej
kultúry vzišla z dôvodu rozdielnych pohľadov a praktík v riadení podnikov medzi
Japonskou a Americkou školou. Výskum podnietil ekonomický rozmach Japonska v 80.
rokoch. Kultúra je s obyvateľmi národa vţitá a tak jej prítomnosť je cítiť v organizovaní
podnikov jednotlivých štátov.
Skúmanie manaţmentu sa hlavne zaoberá výskumom národnej a organizačnej
(podnikovej) kultúry. V práci sa budem zameriavať na problematiku firemnej a ako sa jej
ešte odborne hovorí organizačná alebo podniková kultúra.
Definície firemnej kultúry podľa zmieňovaných autorov:
„Podniková kultúra predstavuje systém predpokladov, predstáv, hodnôt a noriem, ktoré
sa v podniku prijali a rozvinuli a majú veľký vplyv na konanie, uvaţovanie i vystupovanie
zamestnancov. Navonok sa prejavuje, ako forma spoločenského styku zamestnancov,
v spoločných zvykoch, obyčajoch, oblečení, materiálovom vybavení a pod. Základné
spôsoby správania sa stávajú vzorom pre nových zamestnancov“.(Kachňaková, A. 2006 s.
181)
Firemná kultúra v organizácií 6
Vaňová definovala firemnú kultúru takto: „Firemná kultúra ovplyvňuje správanie
a konanie zamestnancov a manaţérov organizácie, tak dovnútra, ako i navonok.
Mnohí autori ju nazývajú dušou organizácie.“(2007 s. 40)
Podľa Stephena P. Robinsa a Mary Coultera je to: „Systém spoločných hodnôt
a presvedčení, ktoré do značnej miery rozhoduje o chovaní zamestnancov“.(2004 s.
72)
Podniková kultúra sa podľa Anny Kachňakovej rozdeľuje na subjektívnu
a objektívnu.
Subjektívna podniková kultúra- vytvára sa od vzniku zakladateľmi podniku. Spadá
sem manaţérsky prístup k riadeniu, ktoré vytvára príznačné správanie v podniku lepšie
povedané vytvára klímu podniku. Je jadrom firemnej kultúry prostredníctvom príznačných
prejavov, podľa ktorých sa líšia jednotlivé podniky navzájom, aj keď majú rovnakú
firemnú kultúru.
Objektívna podniková kultúra- je materiálna podstata podniku. Je to fyzické
prostredie podniku- celkový interiér a exteriér budov podniku, farba, komfort, dizajn,
veľkosť, nábytok.
2. 3 Zloţky kultúry
Základné predpoklady- je to, o čom hovoríme, ţe je isté stále, je to samotné vnútro
človeka. „U človeka fungujú plne automaticky a nevedome, a preto je ťaţké ich
identifikovať.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 23)
Hodnota- je presvedčenie človeka, čo povaţuje za dôleţité. Je rozkol medzi
náročnosťou ľudí, niekto sa uspokojí a je rád s „trochou“, iný má vyššie nároky a potrebuje
viac. Kaţdý z nás má iný „hodnotový rebríček“ ,iné predstavy v ţivote, čo je „dobré a zlé.“
Na úrovni firemnej kultúry sú hodnoty hlavnou hybnou silou na ovplyvňovanie
ţiaduceho správania v podniku. Od hodnôt závisí úspešnosť firemnej kultúry, pretoţe
hodnoty predstavujú určitú cenu pre ľudí. Ak sa organizácia zasadzuje a realizuje, to čo si
Firemná kultúra v organizácií 7
predsavzala v konkrétnych krokoch v riadení svojich procesov, potom sa dá povedať, ţe
firma sa riadi hodnotami. A naopak, ak chovanie manaţmentu nekorešponduje so
stanovených hodnotami, prichádza k nenaplneniu poslania firemnej kultúry. „Hodnoty sa
týkajú toho, o čom sú ľudia v podniku presvedčení, ţe je dôleţité pre ich
správanie.“(Šukalová, V. – Poniščiaková, O. 2006 s. 33) Hodnoty úzko súvisia s etickým
kódexom.
Postoj- je stanovisko, či uţ kladné alebo záporne na okolie a veci, s ktorým prichádzajú
pracovníci do styku.
Normy- sú nepísané princípy správania sa ľudí v organizácií medzi sebou navzájom
i voči vonkajším ľudom nepatriacich k organizácií. Normy sú napríklad jednania zo
zákazníkom, obliekanie, jazyk pri komunikácií. Ţiaduce správanie zamestnancov je
odmeňované priazňou a náklonnosťou. Pracovníci nedodrţiavajúci normy, ostatní
pracovníci odsudzujú odmietavým postojom k ich správaniu, ktorý má hlavne citový
charakter. Strácajú záujem aktívne spolupracovať s neprispôsobivými kolegami, dávajú
najavo svoju nespokojnosť (napr. obmedzujú komunikáciu). „Normy hovoria ľuďom to, čo
sa predpokladá, ţe budú robiť, hovoriť, v čo budú veriť – a dokonca aj ako sa budú
obliekať. Nikdy nie sú v písomnej podobe – keby boli, potom uţ by išlo o zásady alebo
procedúry“.(Armstrong, M. 2002 s. 202)
Jazyk- komunikačný prostriedok, ako hlavný nástroj na vysvetlenie podstaty, čo sa od
ľudí očakáva, predpokladá pri plnení kultúry. Je základom pre budovanie vzťahov medzi
pracovníkmi. Typickým prejavom konkrétnej kultúry firmy je vznik slangu. Je hlavne
zavedený medzi určitou organizačnou úrovňou, alebo v blízkej skupine spolupracovníkov.
Slang je prejavom spolupatričnosti a zdravých vzťahov na pracovisku. Slangu rozumejú
iba členovia skupiny, ktorej sa vytvoril. „Mnoho organizácií a oddelení vnútri organizácie
vyuţívajú jazyk, ako spôsob identifikácie toho, ţe patria k určitej kultúre. Tým, ţe sa
zamestnanci naučia, pouţívať daný jazyk, ukáţe ich lojalitu ku kultúre“.(Robbins, S. P. –
Coulter, M. 2004 s. 76)
Historky- sú ľahko zapamätateľné príbehy späté so ţivotom organizácií, ktoré vznikli
v minulosti. Sú zdrojom poučenia. Niekedy s nepresným pôvodným obsahom deja
poukazujú, čo je ţiaduce a čo neţiaduce vo firemnej kultúre.
Firemná kultúra v organizácií 8
Mýty- sú vymyslené príbehy, ktoré často nelogickým a iracionálnym základom dávajú
ľuďom vysvetlenie, aby mali čomu veriť.
Zvyky- sú pravidelne opakujúce sa, zaţité situácie v pravidelnom čase. Ich poslaním je
dať pracovníkom na vedomie, ţe podnik na nich neustále myslí, nehladiac na súčasné
problémy. Napr. oslava narodenín, pravidelné oslavy výročia zaloţenia firmy.
Rituál- je vyţadované formálne správanie, konanie v určitej situácií. Slúţi pre
upevnenie poriadku a mocenskej štruktúry. „Rituály sú opakované postupy, ktoré
vyjadrujú a znovu posilňujú hodnoty, zdieľané organizáciou“.(Robbins, S, P. – Coulter, M.
2004 s. 75) Napr. zdravenie vo firme, vedenie schôdze.
Ceremoniál- významné udalosti si zasluhujú pozornosť od firmy na vyzdvihnutie
prínosu pracovníka pre firmu. „Ich význam spočíva v tom, ţe pripomínajú a posilňujú
firemné hodnoty, oceňujú úspechy a oslavujú firemných hrdinov“.(Lukášová, R. Nový, I.
a kol. 2004 s. 25) Hlavný efekt ceremoniálu je vo vytváraní motivácie a vytvárania
spolupatričnosti k firme. Napr. pri výročnej správe firmy Mary Kay Cosmetics „to vypadá,
ako v cirkuse. Ceremoniál sa koná vo veľkom auditóriu, na pódiu, pred početným
povzbudzujúcim publikom“.(Robbins, S, P. – Coulter, M. 2004 s. 75)
Hrdinovia- sú vzorové postavy, ktoré dosiahli úspechy a ich názor je uznávaný.
Stelesňujú hodnoty organizácie, a tak sa stávajú jednoduchým vzorovým príkladom pre
pracovníkov. Preto podnik pri udeľovaní titulu hrdina musí byť obozretný a opatrný.
Kontraproduktívne je vyzdvihnutie nepravého hrdinu, pretoţe to ostatných pracovníkov
demotivuje. Tieţ je nebezpečné utvárať hrdinov v tímoch.
Architektúra- na prvom dojme niekedy dosť záleţí a dáva aj vierohodný obraz
o kultúre v podniku. Budovy plnia funkciu totemov. Prostredníctvom symbolov nepriamo
prezentuje svetu výraz o skutočnej kultúre firmy. Výraz budov ukazuje, či sa organizácií
darí, upadá alebo stagnuje prípadne vystihuje jej minulosť. „Podobne tieţ vybavenie firmy
a uţívané technológie môţu byť výrazným prejavom organizačnej kultúry“.(Lukášová, R.,
Nový, I. 2004 s. 26)
Firemná kultúra v organizácií 9
2. 4 Štruktúry organizačné kultúry
Pod štruktúrou firemnej kultúry rozumieme určité jej roviny, ktorými je firemná kultúra
manifestovaná, najmä podľa miery jej manifestácie navonok, teda nakoľko sú jej prvky
viditeľné pre vonkajšieho pozorovateľa“.(Zorkóciová, O. a kol. 2007 s. 169)
Najpouţívanejší model organizačnej štruktúry myslel Edgar Schein rozdelením kultúry
organizácie do troch rovín. Jeho dielo bolo inšpiráciou pre ďalších autorov zaoberajúcimi
sa výskumom firemnej kultúry.
Tri roviny podľa Scheina sú:
1. Artefakty- najjednoduchšie sledovateľná rovina vnímateľná zmyslovými orgánmi.
Má slabú vypovedaciu hodnotu bez vedomosti o ďalších rovinách.
2. Hodnoty- podľa Scheina hodnoty spoločne s normami a pravidlami sú regulátormi
správania. Dobre nadstavené hodnoty, ktoré riešia situácie v ţelanom smere, dávajú
návod zamestnancom, ako sa majú veci robiť, aby sa dopracovali k úspechu.
Ako ľudia znášajú hodnoty firmy, či sa s hodnotami stotoţňujú, alebo ich
odmietajú vytvára funkčnosť hodnoty.
Autor ďalej zdôrazňuje, ţe hodnoty je moţné sledovať na artefaktoch. No, ďalej
zdôrazňuje, či sa firma vôbec riadi hodnotami, aké prijala v skutočnej realite
„pokiaľ nie sú zaloţené na učení a nie sú vnútorne, môţu predstavovať iba hodnoty
„deklarované“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 27) Vzniká tak protirečenie
medzi stanovenými hodnotami a ich plnením zamestnancami. Preto, ak chce niekto
analyzovať hodnoty, musí brať do úvahy, ako sú hodnoty v súlade s „presvedčením
človeka t. j. najhlbšou rovinou základnými predpokladmi“.(Lukášová, R. Nový, I.
a kol. 2004 s. 27)
3. Základné predpoklady- podľa Scheina sú povaţované za samotnú dušu kultúry.
Sú zakódované v myslení človeka, je to samotné vnútro, podstata človeka, ktorá je
„vonkajšiemu pozorovateľovi neznáma, nevie ich rozpoznať, formujú sa
v závislosti od veku, získaných ţivotných skúseností, vzdelania, výchove
v rodine“.(Poniščiaková, O. 2007 s. 137) Kaţdý človek má vlastnú víziu a názor na
Firemná kultúra v organizácií 10
svet, preto v prípade útoku na jeho základné predpoklady dochádza k averzií na
protichodný názor a zaujatím odmietavého postoja.
Základné predpoklady sú názory človeka na svet a spôsob, ako bude riešiť situácie,
ktoré dáva ostatným ľudom v skupine najavo, ak nastane určitá situácia.
Podľa autora jedinec dokáţe prijať základné predpoklady od skupiny, ak chce
v skupine zostať, ale zloţitejšie je pretvoriť základné predpoklady zdieľané celou
skupinou.
Obr.1 Scheinov model organizačnej kultúry. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R.
Nový, I. a kol. 2004 s. 27
„J. P. Kotter a J. L. Heskett (1992) napríklad rozlišuje iba dve úrovne organizačnej
kultúry: vzorce (štyl) chovanie v organizácií a zdieľané hodnoty.“(Lukášová, R. Nový, I.
a kol. 2004 s. 30)
G. Hofstede- tieţ rozdeľuje štruktúru organizačnej kultúry do dvoch rovín. Jeho
štruktúra má tvar rozkrojenej cibule. Jadro kultúry tvoria hodnoty, ktoré sa nedajú
odpozorovať. Jadro je obkolesené vrstvami, ktoré charakterizujú praktiky- symboly,
hrdinovia a rituály. Praktiky charakterizuje ako tú časť kultúry, ktorú je moţné viac menej
odpozorovať.
Artefakty
Hodnoty a normy
Základné predpoklady
Firemná kultúra v organizácií 11
Obr. 2 Cibuľový diagram firemnej kultúry podľa G. Hofstede. Zdroj: Organizační kultúra.
Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 31
„Wendy Hall (1995) naproti tomu rozlišuje tri úrovne organizačnej štruktúry:
1. úroveň A: artefakty a etikety
2. úroveň B: chovanie a jednanie
3. úroveň C: základné predpoklady, názory a hodnoty“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol.
s. 31)
Úroveň A: „najjednoduchšie pozorovateľná rovina“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004
s. 31) Tvoria ju hmatateľné veci a veci vnímateľné zmyslovými pri styku artefaktmi napr.
jedlo, jazyk, zdravenie.
Úroveň B: „je správanie sa zamestnancov je to spôsob robenia vecí. Sú to zafixované
vzorce, ktoré autorka označuje ako kultúrne štýly. Prejavy tejto úrovne je moţné sledovať,
no ťaţšie ako na úrovni A“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 31)
Úroveň C: „najťaţšie pozorovateľná a meniteľná úroveň. Je jadrom kultúry vytvára
názor, čo je správne alebo nesprávne, ţiaduce alebo neprípustné apod.“.(Lukášová, R.
Nový, I. a kol. 2004 s. 31)
Hodnoty
symboly
hrdinovia
rituály
Praktiky
Firemná kultúra v organizácií 12
„Všetci citovaní autori chápu organizačnú kultúru, ako multidimenzionálné
viacvrstvový jav a diferencuje úrovne. V nich sa kultúra prejavuje. Všetci sa tieţ zhodujú
v tom, ţe súčasť kultúry sú hodnoty.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 32)
Rozdielnosť medzi autormi vzniká v počte rovín a štrukturálnymi zloţkami kultúry.
2. 5 Zdroje kultúry
Národná kultúra- je viditeľná podľa typického správania sa občanov sledovaného
štátu, ktorá sa prejavuje určitými charakteristickými črtami ľudí. Národná kultúra značne
vplýva na kultúru zavádzanú v organizácií. Nátura ľudí štátu sa prenáša do riadenia
podniku a je silným determinantom konkrétneho obsahu firemnej kultúry v organizácií.
Národnostné alebo geografické prvky sú základným činiteľom pre tvorbu firemnej kultúry,
pretoţe podnik pôsobí v krajine, kde uţ existuje určitá pôvodná kultúra. Problematiku
ohľadom vplyvu národných kultúr na manaţment si začal všímať ako prvý v 70. rokoch
Holanďan Geert Hofstede. „Na základe výsledkov výskumu identifikoval Hofstede päť
základných dimenzií národnej kultúry: veľké rozpätie moci verzus malé rozpätie moci,
individualizmus verzus kolektivismus, maskulinita verzus femininita, malá miera
vyhýbaniu sa neistote verzus vysoká miera vyhýbaniu sa neistote, dlhodobá verzus
krátkodobá orientácia“.(Lukášová, R., Nový, I. 2004 s. 34)
S môjho pohľadu, ako príklad by som pouţil odlišnú mentalitu k riadeniu v Japonsku
a Amerike. Alebo napríklad, ak by Iránska firma pôsobila v Izraeli. Iránci by sa museli
zriecť pri budovaní firemnej kultúry názoru ich vodcu- prezidenta štátu na popieranie
Holokaustu. Izraelčanov by to asi veľmi pobúrilo a iste by Iránska firma mala, čo
obhajovať, aby mohla vôbec ďalej zotrvať v podnikateľskej činnosti na území Izraela.
Tieţ podľa skúsenosti môjho kamaráta, ktorý robí pre majiteľov Talianskej firmy na
Slovensku, si o svojich nadriadených s cudzieho štátu myslí „svoje.“ Musí im neustále
niečo vysvetľovať a hovoriť stále o tom istom aj hodinu. A Taliani opovrhujú nami
Slovákmi, myslia si, ţe sme oveľa ekonomicky zaostalejší, čo sa aj prejavuje pohŕdaným
správaním, ako s menej rovnocennými ľuďmi, od ktorých by chceli, aby im
Firemná kultúra v organizácií 13
Slováci urobili hádam aj všetko zadarmo. Aj sa u nás na Slovensku tak hovorí „ty Talian,“
ironicky, skryte hlupák.
„Firmy, ktoré neberú tieto rozdiely v úvahu, sa môţu dopustiť veľmi závaţných
omylov:
Firmy McDonald´s a Coca-Cola nevedome urazili celý moslimský svet tým, ţe na
svojich výrobkoch pouţili symboly z vlajky Saudskej Arábia. Vlajka obsahovala i citáty
z koránu. Moslimovia zastavajú názor, ţe ich písmo sväté nesmie byť vyuţité pri
akýchkoľvek obchodných aktivitách. Firma Nike sa dostala v arabských zemiach do
obdobnej situácie. Moslimovia protestovali, ţe ich nová značka, pouţitá v štylizovanej
forme na športovej obuvi, pripomína v arabskom písme slovo „Alláh“. Firma sa
ospravedlnila a obuv bola stiahnutá z distribúcie.“(Kotler, P. Armstrong, G. 2004 s.747)
Vplyv podnikateľského a tržného prostredia- je chovanie ľudí organizácie na vonkajšie
trţné prostredie. Kaţdá firma vyvíja činnosť v rámci iného podnikateľského prostredia.
Vonkajšie prostredie značne rozhoduje o nadstavenej kultúry firmy. Segmentu trhu majú
svoje vlastné zákonitosti prístupu firiem na jednanie s nimi, ktoré si vyţaduje príslušné
myslenie manaţmentu a zamestnancov pri styku. Rovnako ostatní účastníci trhu
konkurenti dosť môţu ovplyvniť firemnú kultúru. Tým, ţe firmy majú tendenciu
napodobňovať úspech pri organizovaní konkurenčných podnikov.
Vplyv profesie- na výkon povolania potrebuje zamestnanec adekvátny druh odborného
vzdelania. Vzdelávacou činnosťou získa pracovník poznatky spolu s predpísanými,
vyţadovanými vzorcami správania, ktoré je nutné uplatňovať pri konkrétnom kategórií
prác. Jednoducho k danej profesií patrí istá dávka individuálneho myslenia manifestovaná
svojskými zvykmi, rituálmi, či hovorovým jazykom určitej profesie.
Vplyv vodcu- vodcovia hrajú dôleţitú úlohu pre formovanie kultúry. Sú chápaní ako
vzor, ako má vyzerať prejav firemnej kultúry. Vplyv myšlienok vodcu- zakladateľa je cítiť
od vzniku podniku. Zakladateľ na základe vlastných základných predpokladov usúdi, ako
má fungovať biznis, čo sa prenesie do podnikových hodnôt v podnikových procesoch.
Vodcovia sú symbolom kultúry, integrujú obsah kultúry do konania zamestnancov a s ich
menom sa väčšinou spája imidţ firmy. Napr. hlavný predstaviteľ politickej strany jedná
s verejnosťou, a jeho názory vytvárajú imidţ jeho politickej strany u verejnosti.
Firemná kultúra v organizácií 14
Ľudia sa ale nemusia stotoţniť s vodcom, čím upadá jeho moc riadiť kultúru
v zamestnancoch vytýčeným smerom, potom ho obyčajne nahrádzajú iní vodcovia.
Opakom sú silní vodcovia. Silný vodca má rešpekt u podriadených a dokáţe „hýbať
masy.“ Takto silná autorita dokáţe hýbať kultúru predsavzatým smerom a vytvárať
poţadovanú atmosféru medzi zamestnancami, čo sa odzrkadlí v ľahšie splnenie cieľov
organizácie. Napr. ak, manaţér aktívne spolupracuje na pracovisku s pracovníkmi,
prípadne zdieľa voľný čas, stane so zamestnancami kamarát, ktorého kaţdý vo firme
počúva.
Vplyv technológií- silne odráţa konkrétnu firemnú kultúru. Moderná doba priniesla so
sebou nové spôsoby komunikácie a správania. Človek za pomoci informačných a iných
technológií jedná vo vnútri i z vonkajším prostredím organizácie. Tento nový elektronický
vek značne vplýva aj na samotnú firemnú kultúru a formuje jej obsah.
Vplyv veľkosti a diaľky existencie organizácie
Počiatočná fáza- ranné obdobie kultúry v organizácií je spojené s hľadaním si vlastnej
tváre a experimentovaním v priestore pôsobenia. Hlavný činiteľ na formovanie kultúry má
zakladateľ.
Stredný vek organizácie- kultúra je pevne usadená v systéme organizácie je to obdobie
dospievania kultúry vývoja k stabilnej kultúre. Častým javom sú konfliktné situácie
a subkultúry, ktoré testujú odolnosť kultúry a vyhodnotia jej silu medzi pracovníkmi. Toto
obdobie je obdobie zmien stratégie organizačnej štruktúry. Firma prichádza na nové trhy,
expanduje, čo si vyţaduje mnoho rýchlych reakcií na nové podnety z vonku i vnútra.
Organizačná zrelosť- kultúra je stabilne zavedená vo firme, ide vo svojich koľajach
bezo zmeny dlhší čas. Firma ţije minulým úspechom kultúry, a preto je pevne usadená
v organizačnej štruktúre a môţeme hovoriť o stagnácií efektivity kultúry. Zrelosť
kultúrneho myslenia prináša sebavedomie, a teda zakomplexovanosť názoru manaţmentu,
ţe dnešná kultúra je najlepšia, pretoţe je odskúšaná rokmi praxe. Ale tým, ţe vedenie
firmy si je isté funkčnosťou kultúry a neprikladá dôleţitosť jej sledovania pravosti, sa
vystavuje riziku dysfunkcie určitých jej častiach.
Firemná kultúra v organizácií 15
Podstata pre organizáciu v tejto fáze je overovanie pravosti kultúry. „Kľúčové pri tom
je, aby sa dokázala prispôsobiť dynamicky sa meniacemu prostrediu a nájsť a udrţať
rovnováhu medzi vnútornými silami a vonkajšími vplyvmi.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol.
2004 s. 36)
2. 6 Obsah a sila organizačnej kultúry
Na kultúru v organizácií vplýva najviac jej obsah a sila. Obsah firemnej kultúry- je
konzistencia kultúry s jej hlavnými substanciami a to základnými predpokladmi,
hodnotami a normami. Ich výsledný prejav je v správaní zamestnancov a artefaktoch.
Sila organizačnej kultúry- akú moc majú zauţívané hodnoty a normy na konečné
správania v organizácií. „Či je kultúra organizácie silná, slabá alebo niečo medzi tým,
závisí na mnohých faktoroch, ako napríklad veľkosť organizácie, ako dlho pôsobí na trhu,
ako vysoká je fluktuácie zamestnancov a ako intenzívny bol pôvod kultúry.“(Robbins, S.
P., Coulter, M. 2004 s. 73)
2. 6. 1 Silná kultúra
Zjednocuje myslenie pracovníkov, čo veľmi zjednodušuje uskutočňovanie procesov
v organizácií. Prianie manaţérov je, aby firemná kultúra v organizácií priaznivo pôsobila
na zamestnancov v zdieľaní spoločného názoru vedenia a zamestnancov. Hovoríme
o pozitívnom a negatívnom vplývaní zloţiek na firemnú kultúru. Ak sa zamestnanci
stotoţňujú a vo väčšej miere súhlasia s obsahom kultúry, je im blízka filozofia kultúry,
potom hovoríme o silnom vplyve kultúry na riadenie podniku. „Organizácia, v ktorej sú
kľúčové hodnoty silne presadzované a obyčajne zdieľané.“(Robbins, S. P., Coulter, M.
2004 s. 72)
Silná kultúra sa angaţuje v riadení kultúry, firma má hodnotový rebríček, ktorý
vyţaduje dodrţiavať od zamestnancov. Organizácie so silnou kultúrou vytvárajú určité
puto zo zamestnancami. Vedenie firmy dáva zamestnancom najavo, ţe bez nich nie je
moţné dosiahnuť stanovený cieľ. Aktivita zamestnancov je to najhlavnejšie, čo organizácia
potrebuje a čo si cení, ale zároveň to musí vedieť aj patrične oceniť.
Firemná kultúra v organizácií 16
2. 6. 2 Slabá kultúra
Slabá kultúra je opakom silnej kultúry. V slabej kultúre sa zamestnanci nestotoţňujú
s predpokladmi, hodnotami, normami, aké sú prijaté vo firme. Slabá kultúra sa prejavuje
slabou akceptáciou, odozvou zamestnancov na nadstavenú kultúru v organizácií. Kultúra
nekopíruje myslenie pracovníkov, ktorí si potom zavádzajú vlastný prístup na riešenie
firemných záleţitostí podľa vlastného uváţenia zakotveného v ich osobnostnom
charaktere. Príklad slabej kultúry je, ţe príplatky, aké poskytuje firma, vnímajú ľudia ako
neadekvátne ohodnotenie za výkon a čas, aký vydali pre firmu.
Chybou manaţmentu pri slabej kultúre môţe byť aj v slabej zreteľnosti vytýčených
hlavných hodnôt, teda nejasnosťou toho, o čo sa zamestnanci majú zasadzovať.
Ak firemná kultúra motivuje zamestnancov, má veľký stimulačný význam, stáva sa
energickým činiteľom, ktorý ţenie podnik vpred ku dosiahnutiu cieľa. No v prípade, ak
firemná kultúra demotivuje, je brzdou výkonu organizácie pre dosiahnutie cieľa, čo
zapríčiňuje plytvanie ľudských zdrojov.
Kultúra firmy z dlhodobého časového horizontu bude existovať len vtedy, ak firma
vybuduje optimálnu zdravú kultúru. „To znamená, ţe je potrebná taká, kultúra, ktorá dáva
jasný pojem o postavení podniku, rozlišuje hlavné hodnoty od menej dôleţitých
a podporuje prispôsobivosť. Ak by to tak nebolo, mohli by aj v podnikoch so silnou
podnikovou kultúrou nastať po rokoch vzostupu problémy“.(Kachňáková, A. a kol. 2006 s.
183)
2. 6. 3 Subkultúra a Kontrakultúra
Do sily a obsahu sa zaraďujú subkultúry a kontrakultúry. Pre odlišnosť výkonu práce
a náhľadu a prístupu k práci vznikajú ostrovčeky u zamestnancov organizácie so svojským
skupinovým správaním nazývané subkultúry. Subkultúry sú „individuálne kultúry“ v rámci
dominantnej kultúry v organizácií, napríklad odlišné správanie pouţívajú pri práci
manaţéri porovnaní s rádovými zamestnanci, muţi verzus ţeny a pod. Vznikajú hlavne pre
rozdielnosť zamerania organizačných úrovní a ich jednotiek, ktoré majú inú náplň práce.
Ich existencia je normálna nakoľko bliţšie spoluţitie, blízky kontakt ľudí na pracovisku
a v určitom úseku výroby, vytvorí v pracovníkoch presvedčenie uznávať spoločné
Firemná kultúra v organizácií 17
predpoklady, hodnoty a normy kultúry. Subkultúra je logickým výsledkom toho, ţe kaţdý
útvar má svoju osobitnú špecializáciu práce, ktorá si vyţaduje svojské správanie
zamestnancov útvaru. Zavedenie subkultúry je prakticky nutnosťou zamestnancov, aby
výkon pracovnej skupine bol efektívnejší a prebiehal hladšie, neţ aby sa zamestnanci
usilovali za kaţdú cenu uplatňovať zásady prioritnej kultúry firmy.
Subkultúra vznikne uţ len tým, ţe organizačne jednotky sú rozptýlené po budove
a nedochádza ku kontaktom medzi pracovníkmi. Pokiaľ manaţment nedbá na
zjednocovanie a nestmeľuje pracovníkov pravidelným stretávaním sa vznik subkultúr je
logickým vyvrcholením. „Subkultúru označujeme ako kultúru určitej skupiny, ktorá sa viac
alebo menej odlišuje od prevládajúcej kultúry väčšinovej a „oficiálnej“ kultúry. Príslušníci
skupiny sa môţu od väčšinovej kultúry odlišovať rôznou škálou prejavov napr. sociálnym
postavením, vekom, povolaním atď.“(Jandourek, J. 2003 s. 180)
Subkultúra nie je škodlivá, určitá odlišnosť v názoroch prispieva k viacerým náhľadom
na veci a diania, čo prispieva a vnáša rovnováhu názorov.
Najhorší je súboj subkultúr v organizácií. Takýto scenár vojny medzi organizačnými
jednotkami vyvoláva nevraţivosť, ktorej výsledkom je neochota bojujúcich skupín
efektívne spolupracovať. „Beţnejšími neţ konflikty, ktoré existujú medzi oddeleniami
v akejkoľvek organizácií, sú spory medzi organizačnými subkultúrami“.(Brooks, I. 2003 s.
232)
Problém vo vnútri organizácie vzniká, ak subkultúra prerastie do kontrakultúry.
Kontrakultúra pôsobí deštruktívne na dominantnú firemnú kultúru a vytvára vnútri
organizácie konflikty. Prejavmi kontrakultúry je v opačnom „chápaní sveta“, častým javom
sú strety záujmu medzi zamestnancami a vo viaznucej komunikácií.
2. 7 Zmena firemnej kultúry
Všetko má svoj začiatok i koniec a rovnako je to i s firemnou kultúrou, ktorá tieţ
preţíva svoj ţivotný cyklus. „To znamená, ţe kaţdá podniková kultúra prechádza etapou
svojho zrodu, fungovania, kodifikácie, zlyhávania, a prípadnej radikálnej zmeny alebo
rekodifikácie“.(Kachňáková, A. a kol. 2006 s. 183)
Firemná kultúra v organizácií 18
Za odštartovanie procesu vedúcemu k zmene môţe zvyčajne vznik konfliktu. Konflikt
vytvorí neistotu v ľuďoch, prestanú veriť kultúre a na povrch sa dostávajú „tieňové
kultúry“, ktoré boli pred konfliktom v úzadí.
Ak chce manaţment zmenu, najskôr musí učiniť analýzu súčasnej kultúry a definovať
problém. Potom urobiť nápravné opatrenia vedúce k „zaplátaniu diery“ v kultúre. „Zmena
podnikovej kultúry nemala by prebiehať izolovane a nedá sa uskutočniť v priebehu hodiny
ani dňa. Je to dlhodobý proces ovplyvňovaný faktormi nepredvídateľnými i tými,
s ktorými moţno rátať, a teda ich vyuţitie vopred naplánovať.“(Ferenčíková, A. –
Grosshappelová, I. 2009 s. 37) V reálnom ţivote urobiť zmenu nie je ľahké, zvyk je
„ţelezná košeľa.“ Pretransformovanie si vyţaduje prerozdelenie zdrojov, čo mnohí
zamestnanci chápu ako útok na ich podstatu a logicky si zastávajú starú kultúru
a odmietajú novú prichádzajúcu kultúru.
Hlavnou prioritou pre firmy v procese zmeny je neuponáhľať celý proces.
Zamestnanci musia dostať príleţitosť vyjadriť sa k návrhom, oni sú hlavnými, koho sa
zmena dotkne a od zamestnancov následne závisí, či vedením zvolený „nový obraz sveta“
bude nakoniec úspešný.
2. 8 Jedinec a organizácia
Po vstupe do firmy, alebo pri záujme o prácu človeka zaujíma, aké sú vzťahy
a kultúrne aspekty k danej práci, aby jedinec získal predstavu, čo ma asi tak očakávať od
spolupracovníkov a vedenia. „Človek po vstupe do organizácie sa stáva subjektom
socializačných procesov. Behom nich sa „učí“ aké názory, hodnoty, a vzorce chovania sú
v organizácií uznávané a očakávané, aké sú akceptované a čo je neprijateľné. Veľké
organizácie prikladajú veľký význam plánovaniu a riadeniu adaptačného
procesu.“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 38)
Nech je snaţenie a úsilie podnikov o čo najrýchlejšie, najideálnejšie riadenie
adaptačného procesu, zamestnanci nadobúdajú poznatky hlavne neformálnymi procesmi.
Teda do systému firemnej kultúry zapadnú aţ hlavne praxou.
Ako zapadne pracovník do kultúry firmy, závisí od charakteru pracovníka a od sily
kultúry, miery akou sa angaţuje do adaptačného procesu. Ak aj zamestnanec prejde
adaptačným procesom, nemusí sa stať lojálny kultúre organizácie. Vnútro človeka sa
Firemná kultúra v organizácií 19
stotoţní s prvkami kultúry iba „na oko.“ Pracovníci, ktorí iba predstierajú, ţe prijali
firemnú kultúru, sú častokrát po čase prepustení, pretoţe ich bezduché správanie je vidieť
a je „tŕňom v oku“ pre vytváranie efektívnej spolupráce. Takýto zamestnanec je zvyčajne
kontraproduktívny a následne neţiaduci.
Podľa (K. A. Golden 1992 a podľa Brown 1995) sú štyri varianty vzťahov jedinca ku
organizačnej kultúre:
1. Jednoznačne dodržiavanie- jednotlivec je si vedomí nutnosti zdieľa dominantnú
kultúru nepochybuje o jej účinnosti.
2. Napäté dodržiavanie- pracovníci dodrţiavajú prvky kultúry, ale nie veľmi s nimi
súhlasia a majú pohŕdavý pocit s naráţkami na nadstavenú kultúru, ktorá je terčom
posmechu.
3. Utajené nedodržiavanie- je alibizmus pracovníkov, ktorí menia názory podľa
situácie, ako im najlepšie vyhovuje, aby boli opisovaní v dobrom svetle ako
zástupcovia kultúry. Človek sa správa ako kamarát, ale za jeho chrbtom uţ
vyjadruje iný protichodný postoj.
4. Otvorené nedodržiavanie- zamestnanci pouţívajú v práci vlastný spôsob kultúry,
nezaujíma ich kultúra organizácie. Jednanie takýmto spôsobom si môţu dovoliť
zamestnanci iba v prípade, ak nadobudnú pocit bezúhonnosti. Ich protichodné
správanie nie je trestané sankciami.
2. 9 Význam kultúry na výkonnosť, stratégiu a pri zlučovaní
podnikov
Firemná kultúra značne vplýva na realizáciu podnikateľských zámerov, ktoré koniec
koncov vplávajú na výkonnosť. Autori postupom času dospeli k názoru, ţe kultúra výrazne
zasahuje na riadenie a ovplyvňuje výkon organizácie. Silný vplyv kultúry na riadenie je
cítiť pri formovaní stratégie, ale aj v prípade zlučovania podnikov.
Stratégia hrá dôleţitú úlohu pre celkový úspech v podnikaní. Tvorcovia stratégie sú
práve zamestnanci, ktorí sú nositeľmi určitej kultúry v podnikateľskom prostredí. Dobre
nadstavená kultúra lepšie realizuje stratégiu v praxi, pretoţe dáva zamestnancom príklad,
ako sa majú správať, aby došlo k naplneniu cieľa organizácie. Zároveň však musí
zamestnancov motivovať, aby boli ochotní plniť stratégiu.
Firemná kultúra v organizácií 20
Jedným z ďalších veľkých významov firemnej kultúry je pri zlučovaní podnikov.
Kaţdá organizácia má vlastnú jedinečnú kultúru, preto kultúrne hľadisko hrá dôleţitú
úlohu pri zlučovaní podnikov. Pri zlučovaní podnikov na seba narazia dve protichodné
mentality zamestnancov. Podniky, ak chcú v spoločnom podniku efektívne spolupracovať,
kultúra je jedným zo základov úspechu.
2. 9. 1 Výkonnosť a firemná kultúra
Uţ od ranného vývoja výskumu organizačnej kultúry bol pripisovaný pozitívny efekt
silnej kultúry na výkonnosť organizácie. Najčastejšími spôsobom bolo porovnávanie
vyskytujúcich sa prejavov kultúry verzus finančné a nefinančné výsledky podnikania.
Autori zisťovali, ako vplýva kultúra firmy na úspešnosť podnikania a postupom času
dospeli k názoru, ţe existuje súvis medzi kultúrou a výkonnosťou. Skúmali, ako vplývajú
jednotlivé aspekty kultúry (napr. zloţky, zdroje) na výkonnosť a ako ovplyvňuje zmena
výkonnosť.
Samotný obsah kultúry značne vplýva na výsledky. Ak je obsah kultúry dobre
vytvorený na podmienky firmy, môţe dopomôcť k dobrej výkonnosti. A naopak zlé
nadstavených obsah degraduje výkonnosť.
Obr. 3 Vplyv organizačnej kultúry na fungovanie a výkonnosť organizácie. Zdroj:
Organizační kultúra. Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 53
Obsah kultúry Sila kultúry
výkonnosť
Firemná kultúra v organizácií 21
2. 9. 2 Stratégia pri podnikaní súvisí s firemnou kultúrou
Stratégia musí podľa plánu skĺbiť činnosti organizácie v prostredí firmy do
jednoliateho celku, aby organizovanie firmy prebiehalo čo najefektívnejšie. Základom
stratégie je dosiahnuť stanovený cieľ podľa vytýčenej taktiky konkurenčného boja.
Stratégia hrá dôleţitú úlohu pre celkový úspech v podnikaní. Cieľom stratégie je za
pomoci činnosti v organizačnej štruktúry a ľudí dosiahnuť ţiadaný efekt, určitý stupeň
konkurenčnej výhody na trhu medzi konkurentmi. Tvorcovia stratégie sú práve
zamestnanci, ktorí sú nositeľmi určitej kultúry s vlastnými hodnotami, základnými
predpokladmi a normami. „Prepracovaná a dobre pestovaná firemná kultúra je
konkurenčnou výhodou a pomáha čeliť krízam.“(Ruščáková, D. 2008 s. 26)
Stratégia v seba zahŕňa pohľad na organizáciu, ako komplex procesov vykonávaných
ľudskou činnosťou výsledkom, čoho je určitý stupeň prosperity firmy. Stratégia musí
skĺbiť pracovné činnosti organizácie tak, aby ich naplánovaný priebeh prebiehal
bezproblémovo a ohodnotením snaţenia bude očakávaný výsledok hospodárenia.
Stratégia musí byť hlavne pruţná, aby dokázala flexibilne reagovať na podnety
prostredia. Tvorba a implementácia sú na seba nadväzujúce kroky. Obsahom stratégie je
strategické riadenie organizácie pozostávajúce z tvorby a následnej implementácie,
vytvorenej stratégie do praxe v organizačných procesoch. Strategické riadenie musí pruţne
reagovať na podnety vonkajšieho prostredia okolitého sveta. Preto je potrebné dodať, ţe
v dnešnom rýchlo sa meniacom svete sa stratégia musí prispôsobovať meniacim sa
poţiadavkám odberateľov a dozerať na praktiky konkurencie. „S nepruţnou, príliš
formálnou alebo úplne neriadenou firemnou kultúrou organizácie, horšie reaguje na zmeny
vo svojom okolí a to nielen v oblasti podnikania.“(Ruščáková, D. 2008 s. 26)
Stratégia by mala byť ušitá na mieru, takţe firma musí pri výbere stratégie zohľadniť
vhodnosť jej uskutočniteľnosti podľa technických a materiálnych parametrov podniku
a veľmi dôleţitým kritériom sú stakeholdery, s ktorými prichádza organizácia do styku.
„Stakeholdermi sú akékoľvek subjekty v prostredí, ktoré sú ovplyvňované rozhodnutiami
a politikou organizácie a ktoré naopak môţu ovplyvniť organizáciu“.(Robins, S. P. –
Coulter, M 2004 s. 87)
Na stanovenie a implementáciu stratégie významnou mierou vplýva firemná kultúra
v organizácií, doslova má kľúčovú úlohu na strategické procesy.
Firemná kultúra v organizácií 22
Na podnik vplývajú hlavne dva druhy kultúry a to vplyv národnej a samotnej kultúry
firmy. Tieto dva druhy najväčšou mierou rozhodujú o tvorbe a úspešnosti stratégie, pretoţe
podnik musí skĺbiť obsah stratégie podľa obsahu svojej firemnej kultúry a implementovať
na pôde štátu. Všetko si to vyţaduje dokonale poznanie základných typov vnútorných
zdrojov, ktorú sú podľa (Sedlačková, 2000):
1. „hmotné zdroje (stroje a zariadenie, pozemky, budovy atď., pričom dôleţité nie je
iba ich mnoţstvo, ale tieţ vek, technický stav atď.
2. nehmotné zdroje (patenty, licencie, know-how, značka, ochranná známka atď.),
3. finančné zdroje (veľkosť vlastného kapitálu, miera zadlţenosti, náklady na kapitál
atď.).
4. ľudské zdroje (štruktúra ľudských zdrojov, kvalifikácia, adaptabilita
a ďalšie).“(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 44)
Obr. 4 Vzťah stratégie, kultúry a prostredia. Zdroj: Organizační kultúra. Lukášová, R.
Nový, I. a kol. 2004 s. 41
2. 9. 3 Význam kultúry pri zlučovaní podnikov
„Fúzia je proces, pri ktorom sa dva, resp. viac podnikov (spoločnosti) s právnou
subjektivitou spája do jedného ekonomického a právneho celku. Proces globalizácie
a čoraz náročnejšie podmienky svetových trhov vedú mnohé aj významné podnik k názoru,
ţe vytváranie veľkých podnikateľských celkov lepšie zabezpečuje prosperitu
a stabilitu“.(Vlachynský, K. 2006 s. 421)
stratégia kultúra
prostredie
Firemná kultúra v organizácií 23
Počet vzniknutých akvizícií a fúzií vzrastá hlavne s dôvodu globalizácie, ale autori sa
sledovaním zlúčených podnikov zistili napr. prepad ceny akcií a mnohých prípadoch sa
konštatuje, ţe zlúčenie podnikov bol zlý krok, ktorým podnikom uškodil, a preto sa mnohé
zlúčenia povaţujú za neúspešné.
„Za hlavnú príčinu zlyhávania autori sledujúci obdobie od roku 1986 po 2002, uvádzajú
nezvládnutie „ľudskej stránky“ fúzií a akvizícií, t.j. Nezvládnutie a zabúdanie problémov,
prameniacich zo stretu odlišných kultúr a sociálne – psychologické stránky
integrácie“.(Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004 s. 65)
Hlavné sprievodné javy po zlúčení organizácií podľa Lukášovej, R. Nový, I. a kol.
2004:
Manaţment pozerá na hmotnú stránku zlúčenia a zabúda na duchovnú stránku
Aţ po 3 rokoch „spolupráce“ vidieť elementy asimilácie
Vzniká kultúrny šok rezistencia voči zmene a obrana vlastnej identity
Príčina viaznutia a dezorientácie v rámci zlúčenia je v kultúrnom šoku. Pracovníci sú
vystavení určitému tlaku kvôli nutnosti, aby prevzali im aj protichodné hodnoty „zo dňa na
deň“, čo vyvoláva bezpochyby stres, sklamanie, rozčarovanie pocit pádu, čo vedie
k neochote synchronizovať.
Príklad, kedy zlúčenie prinesie, skepsu ma napadá v prípade konkurenčného boja
nemeckých firiem Wolfswagenom a Porschee. Porsche chcelo silou mocou získať
Wolfswagen pod seba, ale terajšia hospodárska kríza spôsobila finančné ťaţkosti
zadlţenému Porsche a karta sa obrátila, a vo finančných ťaţkostiach sa zmietajúce Porsche
bolo nútene predať svoje akcie svojmu najväčšiemu nepriateľovi, aby Porsche nakoniec
nezbankrotoval. Bolo počuť hlasy od pracovníkov Porsche, obávajúc sa akejsi odplaty
Wolfswagenu a straty hrdosti, ktorú donedávna pre nich predstavovala ich značka.
Firemná kultúra v organizácií 24
3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume
Vo výskume som sa rozhodol pre hodnotiacu analýzu formou hĺbkového rozhovoru
s manaţérmi firiem. Nerozhodnosť bola spôsobená určitými obavami získavania
informácií o kultúre organizácie.
Komplexne získavanie informácií o kultúre v organizácie formou hĺbkového rozhovoru
je podľa mňa tým najideálnejším riešením, pretoţe definovanie organizačnej kultúry je
neľahkou záleţitosťou a myslím si, ţe názory rádových zamestnancov by mi neposkytli
dostatočne vyčerpávajúce informácie. Hlavní riadiaci pracovníci majú dostatočné
informácie o dejoch v organizačných procesoch, a preto si myslím, ţe ich stanovisko mi
prezradí vysoko cenné informácie o kultúre ich firiem z „prvej ruky“.
Môj výskum bude zameraný na zisťovanie určitých aspektov kultúry, ako sú napr. sila
a obsah kultúry, zdroje kultúry, prípadne či nastala zmena v kultúre organizácie a pod.
Výskum bude vychádzať z problematiky prehľadu literatúry, zároveň s prehľadom
literatúry budem porovnávať získane informácie vo výskume.
Názory autorov mi jasne odpovedia, aký je skutočný prejav firemnej kultúry
v skúmaných organizáciách, na základe čoho, budem robiť závery.
Hĺbkový rozhovor má tieto zásahy:
Pýtajúci si predurčí schému otázok.
Pýtajúci nemá presné otázky, iba si vytýčil hlavné body témy, ktorými sa dopracuje
s rôznymi vedľajšími otázkami.
Snaţí sa ovplyvňovať smer rozhovoru pohotovými reakciami, aby stimuloval
odpovede.
Takýto spôsob rozhovoru dokáţe pýtajúci získať veľa informácií do hĺbky
sledovanej tematiky.
Nevýhoda hĺbkového rozhovoru spočíva v tom, ţe nie je jednoduché
s individuálnych názorov získať informácie hĺbkového charakteru.
Po konečnom rozhodnutí, ţe mojou metódu bude hĺbkový rozhovor, som našiel firmy,
ktoré pouţijem vo výskume a hlavne ochotných riadiacich pracovníkov. Firmy v mojom
Firemná kultúra v organizácií 25
výskume sú dve a to Technické sluţby Ţiar nad Hronom spol. s. r. o. a Qholding s. r. o.
Banská Bystrica. Vo firmách boli ochotní spolupracovať za Technické sluţby konateľ I.
Rozenberg a za Qholding to bol J. Staš.
Po súhlase, ţe budú ochotní spolupracovať, som si vytýčil okruh tém s moţnými
otázkami, aby som smeroval rozhovor čo najlepšie na konkrétnu firmu s ich druhom
podnikania.
Technické sluţby sú dosť stará a väčšia firma patriaca mestu Ţiar nad Hronom, napadlo
ma, ţe bude vhodné spýtať sa napr. či veľkosť a dĺţka existencie vplýva na prejav kultúry
a na Qholding, ktorom došlo v roku 2009 v zmenám, spýtať sa hneď, či zmeny vo firme
priniesli i zmeny firemnej kultúry. Ďalšie otázky som smeroval na výkonnosť organizácie,
či má na ňu vplyv sila kultúry, alebo či sú vo firme subkultúry.
Firemná kultúra v organizácií 26
4. Výsledky výskumu
Osobný rozhovor s konateľom spoločnosti Technické sluţby Ţiar nad Hronom,
spol. s r. o.
Podľa I. Rozenberga (2010), konateľa spoločnosti Technických sluţieb, hlavnou
náplňou spoločnosti je letná a zimná údrţba miestnej komunikácií, komplexná údrţba
verejnej zelene, správa verejného osvetlenia, správa bytového fondu a dopravné sluţby.
Spoločnosť prešla na začiatku roku 2010 reštrukturalizáciou, kde po korekciách
v súčasnej dobe zamestnáva 70 zamestnancov. Ide o typickú spoločnosť poskytujúcu
komunálne sluţby pre mestá a obce. Jej história začala asi pred 40 rokmi. Jej sto
percentným vlastníkom je mesto Ţiar nad Hronom, takţe ide o štátny podnik.
V oblasti kultúry sa snaţí nemeniť zauţívané štandardy, preto konateľ spoločnosti
povaţuje kultúru prakticky za nemennú. Tieto zistené fakty vypovedajú o zrelosti
organizácie.
Zamestnanci majú pri svojej práci relatívnu voľnosť pri rozhodovaní o spôsobe, ako
môţu prácu vykonať, týmto je im poskytovaná kreatívnosť, avšak niekedy ich úvaha
nebýva správna. Okrem nesprávnej úvahy sa dá u zamestnancov identifikovať ich
stotoţnenie sa s pravidlami firemnej kultúry. Ak vedúci pracovník nedokáţe rozpoznať či
stotoţnenie sa s firemnou kultúrou je skutočné alebo predstierané, môţe predstieranie
stotoţnenia zamestnanca pôsobiť kontraproduktívne na produkciu. Takéto prípady sú však
v spoločnosti skôr ojedinelé a drvivá väčšina pracovníkov vykazuje veľmi vysokú
individuálnu výkonnosť. Zníţená výkonnosť pracovníka sa prevaţne prejavuje ako
výsledok individuálnych nedostatkov jednotlivca, ale aj ako zlého nastavenia zauţívaného
obsahu firemnej kultúry.
Rozhodnutie o hlbšej zmene v kultúre nie je zloţitou záleţitosťou a zamestnanci na
najniţšej riadiacej úrovni zvyčajne nereagujú dostatočne flexibilne, preto aj pár mesiacov
po zavedení nového pravidla uprednostňujú pred kultúrou vlastnú produkciu.
Na prvom mieste kaţdej spoločnosti by mala byť v prvom rade produkcia, preto oblasť
kultúry býva povaţovaná za druhoradú. Nie je jednoduché v súčasnej dobe udrţať si
zmenšujúci trh a zároveň starať sa o dokonalosť firemnej kultúry. Uznáva však, ţe táto
oblasť patrí medzi tie najdôleţitejšie.
Firemná kultúra v organizácií 27
Osobný rozhovor s riaditeľom spoločnosti Qholding s. r. o. Banská Bystrica.
Podľa J. Staša, riaditeľa spoločnosti, sa spoločnosť zaoberá predajom a servisom
automobilov Seat. V súčasnej dobe zamestnáva 20 zamestnancov. Rok 2009 bol celkovo
v automobilovom priemysle rokom šokujúceho poklesu predaja a zníţeného dopytu po
beţných servisných sluţbách. Spoločnosť za rok 2009 dosiahla zlé výsledky, preto na
konci roku 2009 došlo k veľkým zmenám.
Zmeny začali výmenou na riaditeľskom poste, ktoré zmenili celé pravidla v spoločnosti.
Na niţšej úrovni nedošlo k personálnym zmenám, ale od základov bola prepracovaná
firemná kultúra, čo spôsobilo nepochopenie u pracovníkov a vyvrcholilo to viacerými
konfliktami.
Nasledovalo neuznávanie autority riaditeľa spoločnosti a ignorovanie pracovných
príkazov, takáto mimoriadna situácia prinútila majiteľa spoločnosti aţ k druhej výmene
riaditeľa. Ako hlavnú príčinu druhej výmeny riaditeľa spoločnosti uviedol majiteľ, ţe jeho
chovanie nekorešpondovalo so stanovenými hodnotami vo firemnej kultúre
Stále u niektorých pracovníkov pretrváva odmietavý postoj k takému správaniu
vrcholového manaţéra, ktorý má pod vplyvom zle nastavenej firemnej kultúry zlý dopad.
Zvýšenie počtu predaja vozidiel a poskytovanie servisných sluţieb je povaţované za
rozhodujúce. Prináša to spoločnosti zdroje potrebné na ďalší rozvoj. Ak sa táto oblasť
dostane na poţadovanú úroveň, bude moţné v budúcnosti zaoberať sa aj firemnou
kultúrou. Oblasť servisu rovnako ako oblasť predaja, si zatiaľ vytvorili vlastnú kultúru,
moţno teda hovoriť o subkultúre vo firme.
Keď sa podarí spoločnosti rozbehnúť dôjde k zosúladeniu a všetko bude fungovať tak
ako má. Konkurenčnou výhodou spoločnosti je jej strategická poloha pri vstupe do mesta
a kvalita poskytovaných sluţieb. Počiatočné výsledky na začiatku roku 2010 poukazujú na
moţné zlepšenie hospodárskej situácie.
Firemná kultúra v organizácií 28
5. Diskusia, závery, odporúčania
Z rozhovoru s konateľom firmy Technické sluţby Ţiar nad Hronom, spol. s r. o.
som zistil, ţe v organizácií je niekoľko nedostatkov, ktoré môţu vplývať na efektivitu.
Zistil som, ţe vo firme je slabá kultúra v zrelej organizácií. Vo firemnej kultúre vzniká
občas otvorené nedodrţiavanie kultúry jedincami.
Výsledky výskumu u firmy Technické sluţby Ţiar nad Hronom
Pri výskume som zistil, ţe v organizácií je slabá kultúra. Prejavuje sa v nedostatočne
vytýčených základných hodnotách v organizácií. Vedenie firmy nedáva jasný návod, ako
riešiť situácie.
Zamestnanci pri výkone práce si takpovediac robia, čo sa im zachce. Je to prakticky aj
normálne, pretoţe zamestnanci sú výrobné jednotky, ktoré väčšinu času trávia v teréne,
ako spoločný tým. Firma ovplyvňuje správanie zamestnancov iba tým spôsobom, ţe im
vedúci dá rozkaz na vykonanie práce bez toho, aby mali predurčené správanie počas
výkonu práce. Tento spôsob výkonu práce svedčí, ţe v organizácií je slabá kultúra, pretoţe
vedenie vo firme nevedie pracovníkov, ako sa počas dňa majú správať. V skúmanej firme
slabá kultúra dáva zamestnancom kreatívnosť pri rozhodovaní. To, je jeden z prínosov
slabej kultúry. Ale na druhej strane vytvára osobná úvaha zamestnancov nesprávne
rozhodovanie, čo uţ je nedostatkom slabej kultúry.
Odporúčania na riešenie slabej kultúry:
Pracovníci pracujú v teréne, preto na utváranie silnejšej kultúry, by bolo vhodné,
aby zamestnanci povinne nosili rovnaké pracovne oblečenie s logom firmy.
Zavedenie tohto opatrenia by mohlo zlepšiť imidţ firmy a zároveň by slúţilo i ako
určitý druh reklamy na výkon prác, ktoré robia.
Manaţment by mohol vytvoriť nový obsah kultúry s novými hodnotami, ktoré by
u zamestnancov vzbudili záujem a dokázali by lepšie smerovať správanie
zamestnancov. Napr. ak zamestnanec dá lepšie riešenie na výkon práce, bude za to
patrične finančné ohodnotený a jeho prínos práce bude prezentovaný všetkým, ako
vzor správania.
Firemná kultúra v organizácií 29
Alebo zaviesť zvyk za kaţdý odpracovaný týţdeň, keď sa nevyskytnú problémy
dostanú pracovníci 2 hodiny dovolenky. Takţe, ak mesiac budú poctiví, dostanú 1
deň voľna zdarma, keď počítame, ţe pracovný deň má 8 hodín.
Zrelosť organizácie je daná dlhou históriou existencie organizácie. Firmy s históriou
majú výhodu, ţe vedia, aký typ organizačnej kultúry im vyhovuje, ktorý je overený časom.
Pokiaľ sa nevyskytujú váţne problémy pri riadení, alebo časté konfliktné situácie, nemusí
organizácia nič meniť na svojej kultúre. Ale určitý nový vietor vţdy môţe napomôcť
k oţiveniu atmosféry a prakticky lepšiemu správaniu zamestnancov.
Odporúčanie na riešenie zrelej kultúry:
Pri zrelej organizácií, ak je v nej slabá kultúra, by som navrhol vytvoriť
hrdinov, ktorí by dodali istého ducha starej organizácií a mohli by tak
dopomôcť k osvieţeniu atmosféry.
Vytvoriť historky, ktoré sú zdrojom poučenia. Poukazujú, čo je ţiaduce a čo
neţiaduce pri výkonne práce vo firme. Ich príbeh vypovedá o ţivote
organizácie, takţe by slúţili, ako zdroj inšpirácie na riešenie situácií.
Keďţe je kultúra slabá, stávajú sa vo firme prípady, ţe jedinci predstierajú stotoţnenie
a správajú sa kontraproduktívne. Vo firme Technické sluţby môţe ísť dokonca
i o otvorené nedodrţiavanie, pretoţe pracovníci sú väčšinu času v teréne a prakticky ich
nemá, kto kontrolovať. Nenadobudnú pocit súdrţnosti myslenia vlastného s myslením
firemným.
Odporúčania na riešenie nedodrţiavania jedincom:
Riešenie je v odhaľovaní kontraproduktívneho správania, posilnením kultúry,
aby zamestnanci posudzovali výkonnosť medzi sebou. Pre toho, kto sa previní,
budú vyvodené dôsledky.
Firemná kultúra v organizácií 30
Výskumom som zistil, ţe firma Technické sluţby Ţiar nad Hronom, spol. s r. o. je zrelá
organizácia so slabou firemnou kultúrou, ktorej vzniká nedodrţiavanie pravidiel firemnej
kultúry.
Slabá kultúra v zrelej organizácií vytvára stereotyp myslenia zamestnancov, ktorí si
častokrát robia v zamestnaní podľa vlastného uváţenia.
Firmu Technické sluţby firemná kultúra veľmi nezaujíma. Hlavné pre firmu je
dosiahnutie cieľa bez silnejšieho vplyvu firemnej kultúry. O nezaujme svedčí, ţe slabá
kultúra v organizácií trvá dlhú časovú dobu. Vedenie firmy neformuje správanie, a ani
nestanovuje zdieľať spoločné hodnoty, ktoré by vytvárali určité kultúrne povedomie
v podniku.
Podľa mňa, mnou navrhnuté opatrenia dopomôţu k oţiveniu slabej firemnej kultúry
a vniesli by nový impulz do vzťahov na pracovisku a prispeli by k zlepšeniu firemnej
kultúry i celkovej atmosféry v organizácií.
Výsledky výskumu s firmy Qholding.
Z rozhovoru s riaditeľom firmy Qholding J. Stašom som zistil nasledovné nedostatky,
ktoré by som chcel vylepšiť určitými odporúčaniami. Zistené nedostatky u firmy sú- zlé
urobená zmena firemnej kultúry a nedostatočný vplyv vodcu.
Zle urobená zmena- zmena sama o sebe nie je problém, ale zle prevedenie zmeny, uţ
áno. Zmena kultúry nasleduje po kríze, alebo konfliktoch. Rovnako je to v skúmanej firme,
kde zmenu odštartovali zlé ekonomické výsledky. Pri zmene kultúry je dôleţitá analýza
zdrojov, aby zmena vychádzala s reálneho základu. Zmena so sebou vţdy prináša určitú
mieru rizika. Zmena kultúry môţe vyvolať odmietavý postoj zamestnancov, ktorý vedie aţ
ku konfliktom. Tento jav vznikol vo firme. Zamestnanci sa nestotoţňujú s novými
pravidlami správania, pretoţe princípy starej kultúry povaţujú za najlepšie.
Firemná kultúra v organizácií 31
Odporúčanie na riešenie zmeny kultúry:
Aktívne zapojiť zamestnancov do procesu zmeny. Dať moţnosť vyjadriť sa
a ovplyvniť prichádzajúce zmeny, ale minimálne, dostatočné zamestnancov
oboznámiť o nových pravidlách. Presvedčiť ich, ţe zmena je najlepšie
východisko zo zlej situácie, aby začali akceptovať nové hodnoty.
Nedostatočný vplyv vodcu na zamestnancov- vodca je veľmi silným činiteľom pre
udrţanie firemnej kultúry ţiadanom smere. Vodca má byť vnímaný ako postava, ktorá je
symbolom autority i ako vzor kultúry pre ostatných. Ak sa zamestnanci nestotoţnia, začnú
sa riadiť podľa iných vodcov, alebo podľa vlastného úsudku. To je neprípustné pre
organizáciu. Ak chce vodca, aby bol uznávaným u ľudí, musí byť určitou silnou
osobnosťou, ktorá dokáţe smerovať ľudí ţiadaným smerom. Vo výskume sa stal pravý
opak toho, ako má byť vodca chápaný vo firme. Stal sa symbolom zmeny, ktorú
zamestnanci neuznávali rovnako, ako jeho samého.
Odporúčania na riešenie získania vplyvu vodcu u zamestnancov:
Ak príde nový vodca do firmy, mal by sa zoznámiť so zamestnancami, napr.
usporiadať večierok, robiť kroky na pochopenie myslenia pracovníkov
adekvátnou komunikáciou, alebo venovať suvenír kaţdému.
Snaţiť sa o zlepšovanie atmosféry v organizácií kaţdodenným navodením
pozitívneho myslenia na pracovisku.
Príchod zmeny by mohlo symbolizovať napr, nová farba stien, nakúpenie
automatu na nápoje, pravidelné schôdzky vodcu so zamestnancami aj počas
pracovného času, kde by diskutovali o pracovných, ale i súkromných
záleţitostiach.
Pravidelné schôdzky by mali tlmiť vzniknuté subkultúry medzi obchodným
a servisným úsekom.
V spoločnosti Qholding som zistil, ţe zmena firemnej kultúry neznamená automaticky
zmenu v organizácií k lepšiemu. Základom pre proces zmeny je neuponáhľať celý proces
Firemná kultúra v organizácií 32
a prizvať všetky zainteresované strany, aby mali moţnosť zasiahnuť do zmien. Zmena
firemnej kultúry sa týka zamestnancov, takţe ich slovo má mať rozhodujú váhu. Inak
dochádza ku konfliktom, ako to dokazuje prípad vo výskume.
Vplyv vodcu je veľmi silný činiteľom v procese zmeny. No, v prípade, ak vodca nemá
autoritu, nadstavený ţelaný prejav firemnej kultúry bude len ťaţko moţné vytvoriť na
pracovisku. Dokazuje to i prípad vo výskume.
Rovnako ako Technické sluţby aj Qholding povaţuje firemnú kultúru za druhoradú, čo
sa koniec koncov vypomstilo vedeniu firmy pri zmenách v organizácií.
ODPORUČANIA NA ĎALŠÍ VÝSKUM
Moje odporúčanie sa vzťahujú k názoru, ţe bolo by uţitočné vykonať ďalší výskum vo
firmách Technické sluţby a Qholding. Výskum by bolo vhodné vykonať súčasne metódou
kvalitatívnou a kvantitatívnou. Tento spôsob získavania informácií oboma typmi metód by
pomohol získať kvalitne a širšie spektrum informácií. Mnohí autori sa prikláňajú práve
k názoru, ţe zisťovanie skutočnej firemnej kultúry sa má robiť oboma typmi metód. Tento
názor vznikol z dôvodu, ţe firemná kultúra je zloţitý komplex názorov zamestnancov na
podnikové dianie, ktorý je potrebné skúmať z viacerých uhľov pohľadu.
Ďalší výskum by detailnejšie popísal firemnú kultúru a pomohol by lepšie spoznať
atmosféru, čo by napomohlo k realizácií krokov, ktoré by zlepšili správanie zamestnancov.
Pripadne novo vytvorené odporúčania pri novom výskume, by mohli prispieť k zlepšeniu
celkového dojmu zamestnancov pri výkonne práce, ale mohli by taktieţ dopomôcť k
zlepšenia imidţu firmy v očiach verejnosti.
Firemná kultúra v organizácií 33
FIREMNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCIÍ
Ja, Marián Škreka, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela,
a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.
Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo (názov
bakalárskej práce) zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium
v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela
udeľujem súhlas s publikovaním na internete
neudeľujem súhlas s publikovaním na internete
_______________________________________________________________ (podpis)
________________________________________________________________ (dátum)
Firemná kultúra v organizácií 34
Zoznam obrázkov
Typ Názov strana
Obr. 1 Schinov model organizačnej kultúry 10
Obr. 2 Cibuľový model firemnej kultúry podľa G. Hofstede 11
Obr. 3 Vplyv organizačnej kultúry na fungovanie a výkonnosť 20
Obr. 4 Vzťah stratégie, kultúry a prostredia 22
Firemná kultúra v organizácií 35
Zoznam bibliografický zdrojov
Robbing, S. P. – Coulter, M. 2004. Management. 7. vydanie. Praha: Grada, 2004. 72 – 73 –
75 – 76 - 87 s. ISBN 80-247-0495-1
Jandourek, J. 2003. Úvod do sociólogie. Praha: Portál, 2003. 180 s. ISBN 80-7178-749-3
Vlachynský, K. a kol. 2006. Financovanie organizácie. 421 s. ISBN 80-078-029-3
Kotler, P. – Armstrong, G. 2004. Marketing. 6. vydanie. Praha: Grada, 2004. 747. s
ISBN 80-247-0513-3
Brooks, I. 2003. Firemní kultúra jedinci, skupiny, organizácie a ich chovanie. Brno:
Computer Press, 2003. 232 s. ISBN 80-7226-763-9
Zorkóciová, O. a kol. 2007. Corporate identity II.(Vplyv interkultúrnych rozdielov na
medzinárodne dimenzie Corporate Identity). Bratislava: Ekonóm, 2007, 169 s.
ISBN 978-80-225-2336-3
Armstrong, M. 2002. Riadenie ľudských zdrojov. Praha: Grada, 2002, 202. s
ISBN 80-247-0469-2
Kachňaková, A. 2007. Riadenie ľudských zdrojov. Personálny práca a úspešnosť podniku.
Bratislava: SPRINT- vfra, 2006, 181 - 183. s. ISBN 978-80-89085-87-5
Lukášová, R. Nový, I. a kol. 2004. Organizační kultúra. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 18 -
23 – 25 – 26 – 27 - 30 – 31 – 32 – 34 - 36 – 38 – 41 - 44 – 53 - 65 s. ISBN 80-247-0648-2
Ruščáková, D. 2008. Moderné riadenie. ISSN 0026-8720, 2008, roč.43, č. 5, s. 26 - 27
Poniščiaková, O. 2007. P a M Práce a mzdy. ISSN 1337-060x, č. 8- 9 s. 135 - 138
Ferenčíková, A. – Grosshappelová, I. 2009. Bezpečnosť práce. ISSN 1335-4078, 2009,
č. 1, roč. 9, s. 34 - 37
Vaňová, J. 2007. Kvalita. ISSN 1335-9231, 2007, č. 3, s. 40 - 41
Šukalová, V. – Poniščiaková, O. 2006. Horizonty dopravy. ISSN 1210-0978, 2006, roč. 16,
s. 33 - 34
ABSTRAKT
Téma: Firemná kultúra v organizácií
Kľúčové slová: firemná kultúra, organizácia, zamestnanci.
Študent: Marián Škreka
Vedúci BP: Ing. Ingrid Součková
Bakalárska práca sa zaoberá firemnou kultúrou v organizácií. Je zloţená z teoretickej časti,
kde popisuje firemnú kultúru názormi autorov a mojim pohľadom a výskumnej časti, ktorá
zisťuje informácie o skutočnej kultúre vo firmách, popisuje výsledky a dáva odporúčania
na riešenie problémov a odporúča ďalší výskum. Prvá kapitola práce začína úvodom, ktorý
vysvetľuje správanie zamestnancov, ktoré samo o sebe prispieva k tvorbe firemnej kultúry.
Firemná kultúra je dôleţitým prvkom pre efektívne riadenie organizácie. Druhá kapitola je
prehľad literatúry, ktorej obsahom je teória od autorov zaoberajúcich sa tematikou firemnej
kultúry, prepojenými so získanými vedomosťami počas štúdia a prispievajúcimi
k problematike práce. Tretia kapitola pripravuje východisko pre praktický výskum
realizovaný v Technických sluţbách a Qholdingu. Zvolená metodológia výskumu je
hodnotiaca analýza prostredníctvom hĺbkového rozhovoru, ktorého výsledky sú
porovnávané s názormi odborníkov a vedomosťami nadobudnutými počas štúdia. Štvrtá
kapitola uvádza praktické výsledky výskumu vo firmách Technické sluţby a Qholding.
Výskumom je dosiahnuté zistenie o nedostatkoch vo firemných kultúrach, ako sú slabá
kultúra, nedostatočný vplyv vodcu na zamestnancov a nestotoţnenie sa jednotlivca s
kultúrou firmy. V závere práce sú vyhodnotené výsledky výskumu, z ktorých je zrejmé, ţe
firmy povaţujú firemnú kultúru pri riadení za druhoradú, a ako prioritu uprednostňujú
dosiahnutie ţelaného zisku. Prejaveným nezáujmom firiem o kultúru vznikajú problémy na
pracovisku, ktoré sú spôsobené neakceptovaním dominantnej kultúry zamestnancami. V
záverečnej časti práce je výpoveď o konkrétnom odklone od štandardu vo firemnej
kultúre Technických sluţieb a Qholdingu, ktorý je posudzovaný na základe výsledkov
v teoretickej časti práce. Na nedostatky vo firemných kultúrach sú vytvorené odporúčania
na zlepšenie efektívnosti riadenia pracovníkov a priaznivej atmosféry v spomínaných
firmách.
Rok: 2010 Podpis študenta
ABSTRACT
Topic: Company culture in the organisation
Key words: company culture, organisation, employees
Student: Marián Škreka
Advisor: Ing. Ingrid Součková
The thesis deals with the company culture in the organisation. The thesis consists of the
theoretical part where the company culture is described by authors views and by my view
and of the research part, which assesses the information regarding the present state of the
company culture in organisations, it describes the results and it places recommendations to
solve the problems and it recommends further research as well. The first chapter of the
thesis begins with the introduction, which explains the employees behaviour which itself
contributes to the development of the company culture. The company culture is an
important element for the effective management of the organisation. The second chapter
contains a literature briefing and it contains the theories from the authors dealing with the
company culture connected to the gained information during my studies and it contributes
to the topic of the thesis.
The third chapter prepares the starting point to the practical research performed in
Technical services and Qholding. Choosen methodology of the research is evaluating
analysis through the in- depth interviews, where the results are compared to the views of
the professionals and to my knowledges gained during my studies. The fourth chapter
shows the practical results of the research in the Technical services and in Qholding. The
research shows a deficiencies in the companies cultures as the weak culture, insufficient
influence of the leader on the employees and the individuals ignorance of the company
culture. The evaluation of the research results is described in the conclusion of the thesis. It
has been found out that the companies consider the company culture in management as the
second rate and their priority is to achieve the highest profit. Disinterest of the companies
in the culture leads to the problems at the workplace which are caused by non – acceptance
of the dominant culture by the employees. The conclusion part acts as the allegation in the
particular shift from the company culture standards in Technical services and in Qholding,
which is considered on behalf of the results in the practical part of the thesis. To get rid of
the deficiency, to improve the effectivity of the management and to create a positive
atmosphere in above mentioned companies -summarised recommendations are established.
Year: 2010 Signature of student