You takin’ me over, you making me betterI can’t get away from you nowYou better is cool and I’m twisting I’m turning,I’m starting to change, starting to change Uit songtekst ‘Change’ door Kim de Boer
Leadership • Entrepreneurship • Stewardship
7 Werkhypothesen
‘Hoe strategisch is HR wel (of) niet?
Jo Vincken
[email protected] +31 (0)346-291 291 www.nyenrode.nl
25 maart 2013
3
Strategisch hrm? Scoping kernthema’s
1. Doet HRM er toe? ☞ ‘connected hrm’ is de voorwaarde
2. Betere performance door hrm? 3. Betere people managers en bevlogen medewerkers? (4. Vlekkeloze uitvoering)!
4
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
5
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
6
Invalshoek 1: is er meer dan kostenbeheersing?
Afgelopen jaren grotere plaats voor het Angelsaksische model dan voor het Rijnlandse model
Meer Rijnlands denken is niet perse ‘polderen’
HR gaat mee: het HRM-dashboard
HRM-dashboard
Hebben kost(te) veel moeite
Welke indicatoren wel en welke niet? De foto of de film?
7
(Nieuwe)
Ontwikkelingen
DASHBOARD HUMAN
RESOURCE ANALYTICS
Effecten
Interventies
Teveel nadruk op outputgerichte sturing
Naast het ‘wat’ is ook het ‘hoe’ belangrijk
Het ‘hoe’ weerspiegelt de cultuur: HRM als cultuurbewaker of -ontwikkelaar
8
Het ‘hoe’ in HRM-termen: het AMO-model
9
Gedrag Rol/Taak/Opdracht
Ability
Motivation
Opportunity
Resultaat/ Performance
Omgevingsfactoren
10
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
11
Invalshoek 2: Inhoud én stakeholdermanagement
De kloof tussen voortreffelijke plannen en draagvlak (en niet alleen bij de top)
De belangrijkste opgave is om ‘top down’ en ‘bottom up’ bij elkaar te brengen
12
Inhoud en stakeholdermanagement: of
Studie IBM en Oracle 2013
Overtuigen of doen ?
Hoe inhoud en stakeholdermanagement te verenigen? Reductie van complexiteit: kis.
Voorbeeld: competentiemanagement Ofwel: de rol van ‘branding’ en ‘communicatie’
Communicatie is geen afdeling.
Communicatie is de agenda zetten
De keuze voor hefboomprojecten: Weg met programmamanagement?
Optie: storytelling (en tunnelvisie)
13
14
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
15
Invalshoek 3: Vertrouwen
16
Trust equation David Maister
Vertrouwen
=
geloofwaardigheid (woorden)
+
betrouwbaarheid (daden)
+
intimacy ________________________
self orientation
Nog meer over vertrouwen….
Regenbuien of rode draad Overwaardering van verandering Psychologisch contract verandert (engagement ziet er voor elke generatie anders uit)
17
Vertrouwen in HRM
18
HRM Prestaties
Welbevinden
Badkuipmodel Marc van Veldhoven (2012)
HRM
Prestaties
Welbevinden
19
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
Source: DDI’s Global Leadership Forecast 2011 involves over 2,600 organizations in 74 countries. Nearly 1,900 HR professionals and 12,500 leaders participated
Wat is nodig om kernthema’s succesvol in te vullen?
1. Bevorderen en management van verandering
2. Vinden en stimuleren van talent
3. Bevorderen creativiteit en innovatie
4. Coaching en ontwikkeling van ‘anderen’
5. Implementatie van strategie
Source: DDI, Global Leadership Forecast 2011
Oops!: Ineffectiviteit in critical skills?
Gemiddelde score ineffectiviteit: ☞ 44 %
Source: DDI’s Global Leadership Forecast 2011 involves over 2,600 organizations in 74 countries. Nearly 1,900 HR professionals and 12,500 leaders participated
23
De veranderparadoxen
1. Externe druk en interne ambitie
2. Continueren en veranderen
3. Angst en verwachting
4. Opdracht en uitnodiging
5. Sturen en steun zoeken
24
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
‘Agility’ Omgeving
Organisatie Finance (Top)structuur en HRM Werkproces/logistiek Marketing ICT
Individu
(Gepercipieerde) Druk Aanpassing
Lerend vermogen
Context ?
Aanpassing en beinvloeding Bril
Wat lijkt succesvol bij beweeglijk maken organisatie?
Startvraag: is er sprake van ‘equilibrium’ of ‘homeostasis’? Werkhypothesen t.a.v. factoren die belangrijk zijn: Snelheid die gemaakt kan worden in verplaatsen en opleiden
management/medewerkers Gevoel van verantwoordelijkheid en accountability door de
organisatie heen
Nadruk op proces/doel (i.p.v. nadruk op functies/product)
Vermijd anorexia organisaties
Netwerkorganisaties/zelfsturende teams: belang van het verbindende verhaal
26
27
7 werkhypothesen 1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-
dashboard en outputgerichte sturing? 2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
28
Duurzame inzetbaarheid
VITALITEIT 1.Fysiek / BMI 2.Mentaal 3.Sociale verbondenheid 4.Arbo
WERKVERMOGEN Huis van Ilmarinen: 1.Gezondheid 2.Competenties 3.Waarden / normen 4.Eisen baan
EMPLOYABILITY 1.Self efficancy 2.Flexibiliteit 3.Belangstelling aanpalende vakgebieden
Effect generations on the employment relationship
I-deals
Position-based
HR practices
CLA
Laws
Sta
ndar
diza
tion
Flexibility
Adapted from Rousseau, 2001
Silent Generation (1925-1942)
Baby Boomers (1943-1960)
Generation X (1961-1981)
Net Generation (1982-1998)
(Generation Y)
Formative WW I and II Cold war Fall of Berlin Wall September 11
View of authority Honor & respect Challenge leadership
Ignore Choose own boss
View of technology Hope to outlive it Master it Enjoy it Employ it
Philosophy No sweat No problem No fear Whatever
Work and Family The 2 kept separate Work to live Balance Balance
Feedback & reward Satisfaction in job well done
Money & title Freedom is best reward
Open, fast & honest info from employers
Work Obligation Adventure Challenge Means to an end
Messages that motivate
Your experience is respected
You are valued and needed
Do it your way You work with other bright people in an entertaining environment
Generatie Y (Paauwe, 2011)
Verwachten meer, investeren minder
Vragen directe feedback
Willen zinvol werk
Snel verveeld
Afwisseling belangrijk
Generation Z?
Diversiteit
Professioneel (samenwerking met anderen, units of disciplines). Over de grenzen van landen. Global village.
Hierarchieke aansturing schiet tekort
Gender
Verschillende culturen en achtergronden binnen het bedrijf
Leeftijd (generaties)
33
7 werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
Invalshoek 7: de O van Organisatieontwikkeling
34
Methodology of collective learning (Andre Wierdsma)
Interventies heroverwegen
Conferenties
Workshops
Onderzoek
Peergroup / intervisie
New experiences
INTERVENTURES: experimenting and practicing
(‘Learn’ en ‘unlearn’)
35
36
7 werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
Hoe strategisch is HR wel (of) niet?
37