You takin’ me over, you making me betterI can’t get away from you nowYou better is cool and I’m twisting I’m turning,I’m starting to change, starting to change Uit songtekst ‘Change’ door Kim de Boer

Leadership • Entrepreneurship • Stewardship

7 Werkhypothesen

‘Hoe strategisch is HR wel (of) niet?

Jo Vincken

info@nyenrode.nl +31 (0)346-291 291 www.nyenrode.nl

25 maart 2013

3

Strategisch hrm? Scoping kernthema’s

1. Doet HRM er toe? ☞ ‘connected hrm’ is de voorwaarde

2. Betere performance door hrm? 3. Betere people managers en bevlogen medewerkers? (4. Vlekkeloze uitvoering)!

4

7 Werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

5

7 Werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

6

Invalshoek 1: is er meer dan kostenbeheersing?

Afgelopen jaren grotere plaats voor het Angelsaksische model dan voor het Rijnlandse model

Meer Rijnlands denken is niet perse ‘polderen’

HR gaat mee: het HRM-dashboard

HRM-dashboard

Hebben kost(te) veel moeite

Welke indicatoren wel en welke niet? De foto of de film?

7

(Nieuwe)

Ontwikkelingen

DASHBOARD HUMAN

RESOURCE ANALYTICS

Effecten

Interventies

Teveel nadruk op outputgerichte sturing

Naast het ‘wat’ is ook het ‘hoe’ belangrijk

Het ‘hoe’ weerspiegelt de cultuur: HRM als cultuurbewaker of -ontwikkelaar

8

Het ‘hoe’ in HRM-termen: het AMO-model

9

Gedrag Rol/Taak/Opdracht

Ability

Motivation

Opportunity

Resultaat/ Performance

Omgevingsfactoren

10

7 Werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

11

Invalshoek 2: Inhoud én stakeholdermanagement

De kloof tussen voortreffelijke plannen en draagvlak (en niet alleen bij de top)

De belangrijkste opgave is om ‘top down’ en ‘bottom up’ bij elkaar te brengen

12

Inhoud en stakeholdermanagement: of

Studie IBM en Oracle 2013

Overtuigen of doen ?

Hoe inhoud en stakeholdermanagement te verenigen? Reductie van complexiteit: kis.

Voorbeeld: competentiemanagement Ofwel: de rol van ‘branding’ en ‘communicatie’

Communicatie is geen afdeling.

Communicatie is de agenda zetten

De keuze voor hefboomprojecten: Weg met programmamanagement?

Optie: storytelling (en tunnelvisie)

13

14

7 Werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

15

Invalshoek 3: Vertrouwen

16

Trust equation David Maister

Vertrouwen

=

geloofwaardigheid (woorden)

+

betrouwbaarheid (daden)

+

intimacy ________________________

self orientation

Nog meer over vertrouwen….

Regenbuien of rode draad Overwaardering van verandering Psychologisch contract verandert (engagement ziet er voor elke generatie anders uit)

17

Vertrouwen in HRM

18

HRM Prestaties

Welbevinden

Badkuipmodel Marc van Veldhoven (2012)

HRM

Prestaties

Welbevinden

19

7 Werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

Source: DDI’s Global Leadership Forecast 2011 involves over 2,600 organizations in 74 countries. Nearly 1,900 HR professionals and 12,500 leaders participated

Wat is nodig om kernthema’s succesvol in te vullen?

1. Bevorderen en management van verandering

2. Vinden en stimuleren van talent

3. Bevorderen creativiteit en innovatie

4. Coaching en ontwikkeling van ‘anderen’

5. Implementatie van strategie

Source: DDI, Global Leadership Forecast 2011

Oops!: Ineffectiviteit in critical skills?

Gemiddelde score ineffectiviteit: ☞ 44 %

Source: DDI’s Global Leadership Forecast 2011 involves over 2,600 organizations in 74 countries. Nearly 1,900 HR professionals and 12,500 leaders participated

23

De veranderparadoxen

1. Externe druk en interne ambitie

2. Continueren en veranderen

3. Angst en verwachting

4. Opdracht en uitnodiging

5. Sturen en steun zoeken

24

7 Werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

‘Agility’ Omgeving

Organisatie Finance (Top)structuur en HRM Werkproces/logistiek Marketing ICT

Individu

(Gepercipieerde) Druk Aanpassing

Lerend vermogen

Context ?

Aanpassing en beinvloeding Bril

Wat lijkt succesvol bij beweeglijk maken organisatie?

Startvraag: is er sprake van ‘equilibrium’ of ‘homeostasis’? Werkhypothesen t.a.v. factoren die belangrijk zijn: Snelheid die gemaakt kan worden in verplaatsen en opleiden

management/medewerkers Gevoel van verantwoordelijkheid en accountability door de

organisatie heen

Nadruk op proces/doel (i.p.v. nadruk op functies/product)

Vermijd anorexia organisaties

Netwerkorganisaties/zelfsturende teams: belang van het verbindende verhaal

26

27

7 werkhypothesen 1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-

dashboard en outputgerichte sturing? 2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

28

Duurzame inzetbaarheid

VITALITEIT 1.Fysiek / BMI 2.Mentaal 3.Sociale verbondenheid 4.Arbo

WERKVERMOGEN Huis van Ilmarinen: 1.Gezondheid 2.Competenties 3.Waarden / normen 4.Eisen baan

EMPLOYABILITY 1.Self efficancy 2.Flexibiliteit 3.Belangstelling aanpalende vakgebieden

Effect generations on the employment relationship

I-deals

Position-based

HR practices

CLA

Laws

Sta

ndar

diza

tion

Flexibility

Adapted from Rousseau, 2001

Silent Generation (1925-1942)

Baby Boomers (1943-1960)

Generation X (1961-1981)

Net Generation (1982-1998)

(Generation Y)

Formative WW I and II Cold war Fall of Berlin Wall September 11

View of authority Honor & respect Challenge leadership

Ignore Choose own boss

View of technology Hope to outlive it Master it Enjoy it Employ it

Philosophy No sweat No problem No fear Whatever

Work and Family The 2 kept separate Work to live Balance Balance

Feedback & reward Satisfaction in job well done

Money & title Freedom is best reward

Open, fast & honest info from employers

Work Obligation Adventure Challenge Means to an end

Messages that motivate

Your experience is respected

You are valued and needed

Do it your way You work with other bright people in an entertaining environment

Generatie Y (Paauwe, 2011)

Verwachten meer, investeren minder

Vragen directe feedback

Willen zinvol werk

Snel verveeld

Afwisseling belangrijk

Generation Z?

Diversiteit

Professioneel (samenwerking met anderen, units of disciplines). Over de grenzen van landen. Global village.

Hierarchieke aansturing schiet tekort

Gender

Verschillende culturen en achtergronden binnen het bedrijf

Leeftijd (generaties)

33

7 werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

Invalshoek 7: de O van Organisatieontwikkeling

34

Methodology of collective learning (Andre Wierdsma)

Interventies heroverwegen

Conferenties

Workshops

Onderzoek

Peergroup / intervisie

New experiences

INTERVENTURES: experimenting and practicing

(‘Learn’ en ‘unlearn’)

35

36

7 werkhypothesen

1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard en outputgerichte sturing?

2. Inhoud én stakeholdermanagement

3. Vertrouwen vergroten

4. Change management is meer dan do’s en don’ts

5. Beweeglijke organisaties en innovatie

6. Beweeglijke mensen

7. De O van Organisatieontwikkeling

Hoe strategisch is HR wel (of) niet?

37