Download pdf - designul organizarii structurale

DESIGNUL ORGANIZRII STRUCTURALE

A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Prof. univ. dr. Dumitru Constantinescu Drd. Cristian Etegan

Universitatea din Craiova

Abstract. The relationships organization-suppliers-customers have recently known major changes in the structure of services and have made the organization develop its managerial and professional competencies in order to do projects. The qualified organization is the most trust-worthy in the process of doing a project. The participation of an organization in doing projects depends on a multitude of factors. Out of these factors, the structural organization comes forth, as it represents the variable with the most important impact on a projects quality, costs and lead time. From the organizational point of view, the matrix structure is frequently chosen for projects. The matrix structure generally coexists with the line structure. The two structures are contrastive. The line structure is based on the unity of command principle and is not open to cooperation and dialogue. The matrix structure encourages cooperation and communication, favours conflict, which is considered here a healthy and essential process. The matrix structure and the line structure claim their right to initiative. Conflict and the multidimensional integration of multiple hierarchies can be negotiated through the concept charisma mediation, sustained by the matrix structure.

Key words: qualified organization, matrix structure, mono-affiliation multi-affiliation; projects professions, charisma mediation.

1. Introducere Dezvoltarea organizaiilor, prin diversificarea activitilor, produselor sau serviciilor,

pieei i clientelei, le determin s se circumscrie unui mediu din ce n ce mai complex. Accelerarea progresului tiinific i tehnologic, mondializarea schimburilor, diversitatea cultural, creterea incertitudinii i instabilitii sunt factori cu un impact puternic asupra dimensiunilor organizrii structurale: specializare, coordonare i formalizare.

Complexitatea mediului, prin varietatea crescnd a problemelor de rezolvat, se manifest att n plan strategic, ct i n plan operaional. n plan strategic, oportunitile dezvoltrii organizaiei se multiplic, se diversific. Perceperea, evaluarea i, mai ales, exploatarea oportunitilor impun organizaiei s dispun de capaciti de detectare a semnalelor emise de mediu. n plan operaional, complexitatea mediului oblig organizaia s considere orice problem un caz particular care trebuie tratat prin instrumente, tehnici i modaliti specifice.

Relaiile organizaie-furnizori-clieni cunosc, n ultimul timp, schimbri majore n structura prestaiilor. Cerina realizrii de proiecte solicit organizaia s-i dezvolte competenele manageriale i profesionale. Derularea unui proiect implic un nivel ridicat de calificare a resurselor umane i capabilitatea acestora de a folosi tehnologii de vrf. Proiectele sunt reprezentate de activiti unice, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Participarea la proiecte necesit o colaborarea interdisciplinar n cadrul unui sistem de management. Prin urmare, posibilitile de rspuns ale organizaiei la evoluiile mediului extern sunt limitate de capacitile sale interne care, la rndul lor, depind de acumulrile

Management & marketing

54

tiinifice i culturale ale subdiviziunilor care o compun. Cea mai n msur s ofere ncredere pentru realizarea unui proiect este organizaia calificat.

2. Caracteristicile organizaiei calificate Refleciile actuale n materie de organizare, n special a muncii, se orienteaz ctre

identificarea formelor flexibile i evolutive capabile s pregteasc dezvoltarea organizaiei n condiiile unui puternic mediu concurenial. Flexibilitatea i evolutivitatea presupun lrgirea orizontului decizional al managerilor i creterea autonomiei, a libertii de aciune a subordonailor. Ambele orizontul decizional i autonomia depind att de procesul dobndirii competenelor, ct i de transmiterea acestora pe verticala i orizontala oricrei organizaii. Procesul dobndirii i transmiterii competenelor are la baz accesul resurselor umane ale unei organizaii la acumularea de cunotine prin formarea unei culturi capabile s asigure integrarea multidimensional a ierarhiilor multiple. ntr-o astfel de cultur, managerii i subordonaii ajung s neleag i s rezolve intercondiionrile dintre dou tipuri de structur: structura organizatoric prin proiecte i structura organizatoric funcional piramidal. Domeniul cel mai fertil al structurilor organizatorice prin proiecte l reprezint organizaia calificat.

Teza aprat de Philippe Zarifian, unul dintre principalii artizani ai organizrii calificate, const n aceea c n ultimii ani coninutul procesului de munc s-a modificat considerabil. Ponderea proceselor de munc intelectual se afl n continu cretere. De aici ideea c activitile de rutin, inerente organizaiei tayloriene, cedeaz tot mai mult n faa activitilor nalt calificate care folosesc echipamente tehnice sofisticate. Prin activitile nalt calificate, organizaiile fac fa impactului factorilor de mediu ambiant. Coninutul procesului de munc, preponderent intelectual, decurge din orientarea organizaiilor ctre generalizarea managementului calitii i asigurarea flexibilitii structurale. Aceste orientri sunt impuse de necesitatea ca organizaia s reziste forei cu care acioneaz factorii de mediu, sfidrilor majore: inoveaz mai bine (calitatea), inoveaz mai repede (timpul) i inoveaz mai eficient (costurile). nfruntarea cu succes a celor trei sfidri majore este posibil numai de ctre organizaiile unde majoritatea actelor de munc devin o oportunitate de nvare individual i colectiv a organizrii. Scopul nvrii este de a trece de la logica static a procesului de munc la logica dinamic a competenelor unde inteligena, creativitatea i autonomia resurselor umane sunt determinantele forelor.

n logica dinamic a competenelor, comunicarea i cooperarea devin eseniale deoarece ele permit, pe de o parte, dezvoltarea i consolidarea competenelor individuale i colective, ct i transformrile permanente n procesul cunoaterii, pe de alt parte. De calitatea comunicrii i cooperrii depind interaciunile dintre resursele umane, dintre subdiviziunile organizatorice implicate n procesul inovrii. n acest context, P. Zarifian (1996), prin concepia sa asupra organizrii calificate, induce subtile mesaje colaterale crora le adugm percepia noastr c aceasta creeaz mediul dezvoltrii cunotinelor printr-o pluralitate concertaional, i nu n mod izolat. Organizaia calificat va fi ntlnit n toate acele locuri care autorizeaz i favorizeaz iniierea de raporturi interumane care s permit fiecrei persoane (manager sau executant) s-i ridice competena.

Organizaia calificat are la baz patru principii (Torrs-Blay, 2004): facilitarea realizrii n echip a unui proiect; logica dinamic a competenelor; cooperarea i funcionarea colegiale i gndirea anticipativ.

Principiul facilitrii realizrii n echip a unui proiect permite resurselor umane s stabileasc i s realizeze obiective prin organizarea activitilor n grup.

Designul organizrii structurale a managementului prin proiecte

55

Principiul logicii dinamice a competenelor are la baz concepia evolutiv capabil s valorifice capacitile creative ale resurselor umane. Organizaia dezvolt, n permanen, capabilitatea adaptrii la schimbrile de mediu.

Principiul cooperrii i funcionrii colegiale impune ca toate activitile s fie organizate i reorganizate pe baza comunicrii. Comunicarea are un rol determinant n procesul nvrii i n transferul cunotinelor. Circulaia informaiei i interaciunea ntre subdiviziunile participante la realizarea unui proiect sunt favorizate pentru dezvoltarea cooperrii i funcionrii colegiale. Comunicarea interpersonal n grup i comunicarea organizaional se bazeaz pe nvarea unui limbaj comun i pe clarificarea scopurilor globale ale grupului, subdiviziunilor organizatorice i a ntregii organizaii.

Principiul gndirii anticipative permite fiecrei persoane s proiecteze n viitor. Prin proiecie, persoana realizeaz un transfer de informaii despre obiectivele atinse, favorizeaz reactualizarea competenelor i cerceteaz utilizarea mai bun a abilitilor n rezolvarea problemelor cotidiene.

Pentru P. Zarifian, o organizaie realmente calificat dezvolt modelul de organizaie decompartimentat care faciliteaz inovarea i responsabilizeaz resursele umane fr a cerceta i controla toate procesele (Torrs-Blay, 2004).

Dup Ccile Dejoux (1996), cnd aprofundm analiza organizaiilor calificate, reiese c inima sistemului se bazeaz pe noiunile de nvare i competen. Organizaiile calificate au drept caracteristici eseniale capacitatea de a genera competene. Ele ofer resurselor umane o marj de manevr i le permit s utilizeze, s dezvolte i s transfere nentrerupt competenele lor. Capitalul uman este valorificat i folosit n calitate de resurs permanent. De asemenea, esena acestui tip de organizaie este:

s dezvolte competenele fiecruia; s identifice i s implementeze competenele potenial utile ale organizaiei; s permit fiecrei persoane acumularea de noi competene prin formare, schimbarea

funciei i autogestiunea spaiului de libertate; s translateze competenele strategice (competenele-cheie) dobndite de la persoan

la grup (colectiv). Modelul organizaiei calificate, dup Olivier Torrs-Blay (2004), este asimilat tipului

ideal de organizare preconizat de Max Weber, un fel de organizare-int care permite s structureze postul de munc n funcie de noile competene, de noile acumulri i de asimilrile recunoscute de toate resursele umane ale organizaiei ca fiind date de schimbrile contextului. Esenialmente, o organizaie calificat se bazeaz pe trei principii: montor de pietre preioase, caracterul privilegiat al situaiilor de munc i de gestiune i cercetrii cooperrii n munc.

Principiul montor de pietre preioase solicit organizaiei s se structureze prin implementarea competenelor celor care lucreaz altfel dect maniera (atitudinea) rezultat din ajustarea resurselor umane ca urmare a deciziilor abordate. Din perspectiva acestui principiu, organizaia se definete ntr-o mai mic msur prin structura sa organizatoric i mai mult prin contribuia competenelor colective la realizarea obiectivelor.

Principiul caracterului privilegiat al situaiilor de munc i de gestiune motiveaz resursele umane pentru o anumit percepie. n acest sens, majoritatea incidentelor, riscurilor care survin n cursul activitii sunt considerate drept momente privilegiate ale nvrii. Alte incidente i riscuri, derivate n evoluia sistemelor industriale, sunt asimilate situaiilor de rutin i ncorporate, din ce n ce mai mult, n dispozitivele tehnice.

Principiul cercetrii cooperrii n munc se afl la baza normelor potrivit crora activitile de comunicare i transfer al informaiei trebuie s se realizeze ntre actorii interesai.


56

n ceea ce privete cooperarea, se poate considera c faciliteaz elaborarea de referine operative comune ntre indivizi i conduce efectiv la definirea unitar a obiectivelor de producie, a problemelor de rezolvat, a mijloacelor de mobilizat.

Consideraiile noastre referitoare la organizaia calificat susine ideea c valorile sale dominante sunt: ponderea mare a proceselor de munc intelectual, comunicarea i cooperarea ntre resursele umane, o foarte bun dinamic a competenelor, gndire anticipativ i organizare decompartimentat. Toate aceste caracteristici recomand organizaiei s-i planifice i coordoneze activitile implementnd metoda managementului prin proiecte.

3. Organizarea structural a managementului proiectelor Managementul prin proiecte face parte din categoria metodelor generale de management.

Aceasta nseamn c dezvolt principii i tehnici proprii care influeneaz cele dou componente majore ale unui sistem de management: structura de management i procesul de management. Caracterul pe care noi l remarcm metod general de management constituie argumentul c literatura de specialitate promoveaz o aseriune improprie: metoda managementului prin proiecte prezint mai multe variante.

Referitor la aceste variante (managementul prin proiecte cu responsabilitate individual, managementul prin proiecte cu responsabilitate de stat-major etc.), vom considera c mai corect este s apreciem impactul metodei asupra structurii organizatorice a managementului prin proiecte. n calitatea sa de metod general de management, metoda managementului prin proiecte influeneaz i alte componente ale sistemului de management. De exemplu, realizarea unui proiect implic lucrul n echip, ceea ce nseamn c n domeniul comunicrii locul central l va ocupa comunicarea interpersonal n grup. n mod asemntor, vom constata c metoda managementului prin proiecte influeneaz, ntr-o msur mai mic sau mai mare, i componentele: sistemul informaional, stilul de munc al managerilor etc. Dac aseriunea noastr este adevrat, atunci ne ntrebm de ce nu ar exista variante ale metodei i pentru aceste componente ale sistemului de management? Pentru c astfel de enunuri nu exist, conceptual vom fi de acord cu aseriunea variante ale unei componente a sistemului de management i vom respinge aseriunea variante ale metodei managementului prin proiecte.

Revenind la componenta structura organizatoric, implementarea metodei managementului prin proiecte impune, n funcie de caracteristicile proiectului, o anumit modalitate organizatoric. n acest sens, n lucrarea Managementul proiectelor, se apreciaz c n funcie de msura competenelor repartizate, rezult trei tipuri organizatorice de baz distincte n structura organizatoric a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceal de proiect i organizarea de proiect (Mocanu, Schuster, 2004, p. 44). Aici ideea de variante ale organizrii structurale a managementului prin proiecte este corect. Cu toate acestea, vom opta pentru alte concepte de organizare structural a managementului prin proiecte.

Aplicarea metodei managementului prin proiecte necesit existena unei proceduri cu implicarea a trei actori: Consiliul de administraie, directorul de proiect i directorul i echipa de proiect. Coninutul acestei proceduri se refer la realizarea unor activiti, evenimente i sarcini care definesc competenele celor trei actori.

Competenele Consiliului de administraie: realizeaz o definire general a proiectului; stabilete subdiviziunile organizatorice participante la realizarea proiectului; identific zonele delicate n realizarea proiectului; formuleaz criteriile de apreciere a rezultatelor (calitate, costuri, timp);


57

alege varianta de structur organizatoric; desemneaz directorul de proiect. Competenele directorului de proiect: pregtete climatul pentru realizarea proiectului; alctuiete echipa de proiect (talie, compoziie profesional, competene i

responsabiliti); stabilete modalitile de control al rezultatelor; evalueaz periodic rezultatele; stabilete recompensele. Competenele directorului i echipei de proiect: elaboreaz repertoarul Alte metode i tehnici de management; realizeaz proiectul n toate fazele sale (iniiere, planificare, execuie, control i

finalizare). n funcie de natura competenelor repartizate directorului de proiect, rezult patru tipuri

de structur organizatoric: structur organizatoric cu facilitare (nlesnire); structur organizatoric cu responsabilitate individual; structur organizatoric cu responsabilitate de stat-major; structur organizatoric cu responsabilitate mixt.

Subdiviziuni organizatorice operaionale i funcionale

Legend:

MG manager general; M manager compartiment de munca; D director de proiect; E membru in echipa de proiect;

zona antrenata nemijlocit in proiect; relaii (legturi) dintre directorul de proiect i membrii echipei.

Figura 1. Structur organizatoric cu facilitare Structura organizatoric cu facilitare (Verboncu, 2000) este cea mai simpl formul

organizatoric a managementului prin proiecte. n acest caz, eful unui compartiment de munc este directorul de proiect. Evident, director de proiect poate fi i o alt persoan cu o mare implicare n proiect. Prima soluie prezint avantajul c directorul de proiect nu are nevoie s fie


58

nvestit cu autoritate asupra membrilor de echip care provin din compartimentul de munc pe care l coordoneaz. Aceast problem se pune numai pentru membrii echipei care provin din celelalte compartimente. Cu acetia, directorul de proiect realizeaz o comunicare indirect, prin eful lor de compartiment.

Structura organizatoric cu responsabilitate individual prezint, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a coordonrii proiectului o deine directorul de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice orientate spre ndeplinirea obiectivelor proiectului. Prin desemnarea directorului de proiect de ctre Consiliul de administraie, autoritatea sa ierarhic este identic cu autoritatea celorlali manageri care se subordoneaz direct managerului general. Altfel supus, directorul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, la un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general.

Legend:

E1E4 membri n echipa de proiect din structura primar; Ee membri n echipa de proiect din afara organizaiei.

Figura 2. Structur organizatoric cu responsabilitate individual

n urma alctuirii echipei de proiect, a relaiilor care se stabilesc ntre directorul de proiect

i membrii echipei i ntre directorul de proiect i managerii subdiviziunile organizatorice stabilite de Consiliul de administraie s participe la realizarea proiectului, se creeaz structura secundar a organizaiei. Resursele umane sunt integrate temporar (pe perioada ciclului de via al proiectului) ntr-o structur organizatoric secundar. n aceast structur, titularii unor posturi de munc din structura organizatoric primar rmn n continuare titularii acelor posturi de munc i primesc unele sarcini, competene i responsabiliti specifice proiectului.


59

Structura organizatoric cu responsabilitate de stat-major este mai complex, ntruct opereaz cu dou personaje manageriale: directorul de proiect i coordonatorii de pri de proiect, adic statul-major. Competenele de decizie i responsabilitatea pentru proiect sunt mprite ntre cele dou personaje manageriale. Membrii echipei continu, ca i n cazul precedent, s fie ncrcai cu dou categorii de sarcini, competene i responsabiliti.

Structura organizatoric, cu cele dou componente: structura primar i structura secundar, devine mai complex. Multiplicarea funciilor de management genereaz noi probleme, ntre care: delegarea de autoritate i complicarea relaiilor de autoritate ierarhic i funcional.

Legend:

C statul-major format din doi coordonatori de pri de proiect.

Figura 3. Structur organizatoric cu responsabilitate de stat-major Structura organizatoric cu responsabilitate mixt prezint un grad de complexitate mai

mare doar n cazul competenelor de decizie i responsabilitilor care revin directorului de proiect. ntre directorul de proiect, coordonatorii de proiecte, managerii compartimentelor i resursele umane desemnate s participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional care ncalc cel puin urmtoarele principii: principiul unitii de comand la fiecare nivel ierarhic, principiul nivelului de adoptare a deciziilor i principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate.


60

Legend:

C Coordonatorul unei pri de proiect.

Figura 4. Structur organizatoric cu responsabilitate mixt Echipele participante la executarea proiectelor compun structura secundar. Membrii

echipelor sunt asigurai, cu precdere, de structura primar. Orice persoan implicat n realizarea de proiecte cumuleaz dou categorii de sarcini: sarcini privind activitatea curent i sarcini de cercetare. Cumulul de sarcini determin att o coordonare multipl, ct i o subordonare multipl. Coordonarea subordonarea multipl reprezint principalul indiciu c resursele umane activeaz ntr-o structur organizatoric de tip matriceal. Prin urmare, structura secundar cu responsabilitate individual, de stat major sau mixt este o structur matriceal (Charon i Spari, 2004).

Cele patru structuri organizatorice sunt specifice organizaiilor care realizeaz proiecte n mod alternativ (unul cte unul). Exist ns i cazul realizrii proiectelor n mod concomitent (mai multe proiecte deodat). Pentru realizarea acestor proiecte sunt apte numai structurile organizatorice cu responsabilitate individual, de stat-major i mixt. Toate aceste forme de organizare structural sunt structuri organizatorice multiproiect. De exemplu, n figura 5, este redat o structur organizatoric multiproiect cu responsabilitate individual n cazul realizrii n mod concomitent a dou proiecte. De aceast dat, structura secundar, n ansamblul su, este mai complex. Sarcinile, competenele i responsabilitile rmn la nivelul de complexitate specific fiecrui proiect.


61

Figura 5. Structur organizatoric multiproiect cu responsabilitate individual 4. Relaiile dintre design-cultur-structur Designul red ntr-o form sintetic, prin instrumente diferite, caracteristicile unor

modele de organizare structural. ntre design i un model de organizare structural se dezvolt o anumit relaie. Pentru a nelege relaia, trebuie s plecm de la principiul c orice design reflect o cultur implicit, adic filozofia unor tipuri de legturi interpersonale derivate dintr-un sistem de valori, prezumii i norme de comportament (Denis, 1990). Percepia corect a sistemului de valori, prezumii i norme de comportament ne permite s generm prin design att componentele fizice ale unei structuri organizatorice, ct i mecanismele sale de funcionare.

Cel mai adesea, un design este ales pentru a explica implicaiile rezultate din exercitarea sistemului de valori, prezumii i norme de comportament. De exemplu, n cazul structurilor organizatorice cu responsabilitate individual, de stat-major i mixt, designul structurii primare sintetizeaz relaia de monoapartenen: oricare persoan are un singur ef. Cultura acestui design este cultura autoritii personale. Contrar, designul structurii secundare reflect relaia de multiapartenen: o persoan are doi sau mai muli efi. Cultura noului design este cultura autoritii impersonale.

Implementarea metodei managementului prin proiecte cere ca organizaia s accepte apariia unei noi culturi. Noua cultur (a autoritii impersonale) nu exclude vechea cultur (a autoritii personale), chiar dac culturile sunt incongruente. n sistemul de valori, prezumii i norme de comportament al noii culturi, principiul coexistenei este dominant. Cu toate acestea, constatm c n literatur, dar mai ales n practic, percepia principiului coexistenei


62

este insuficient, ceea ce explic, fr ndoial, fragilitatea relaiilor dintre culturi. ns apariia unei noi culturi impune un nou design; fiecare cultur cu un design propriu.

Cercetarea designului structurii primare sugereaz existena unui tip de structur monodimensional, cu o singur ax pe care se distribuie autoritatea n plan vertical. n organizaiile cu acest tip de structur organizatoric domnete principiul unitii de comand. Este o structur specific organizaiilor care folosesc resurse umane supuse la autoritate i cu un slab impact individual asupra dezvoltrii lor. Dominaia unitii de comand este i mai evident n organizaiile cu efective numeroase i cu un nivel redus de calificare sau n organizaiile care folosesc tehnici i tehnologii cu grad sczut de mecanizare i automatizare. n aceste organizaii, activitile de rutin dein o pondere important. Designul evideniaz o organizare piramidal deoarece resursele umane aparin unei culturi a crei esen este un sistem de valori, prezumii i norme de comportament n care domnete lucrul individual i principiul unitii de comand.

Cnd o organizaie realizeaz proiecte, apare nevoia alocrii de resurse umane pentru executarea de activiti unice, originale, complexe bazate pe inovare. De aceast dat, resursele umane trebuie s fie nalt calificate i s foloseasc tehnici i metode de lucru moderne. Resursele umane percep existena lor printr-un sistem de valori, prezumii i norme de comportament specific lucrului n echip. Cultura de grup revendic o mai mare autonomie comportamental. Designul organizrii structurale solicit multiplicarea axelor verticale i asocierea de axe orizontale. Apariia axelor orizontale pune problema distribuirii autoritii att pe vertical, ct i pe orizontal. n acest scop se dezvolt o structur secundar. Cei mai muli consider noua structur o structur autonom, ceea ce nu este adevrat. Rentoarcerea la design ne permite s observm c structura secundar, coabiteaz cu structura primar. ntre cele dou structuri exist deosebiri de principii; structura primar are la baz principiul unitii de comand, iar structura secundar, principiul subordonrii multiple. Totodat, prin design se poate vedea, cu mai mult claritate, care este modelul de structur global capabil s coordoneze dou grupe de activiti: activiti curente (de rutin) i activiti de proiect (unice, originale, complexe). Structura organizatoric global, cu un design i o cultur proprii, implic dominaia principiului coexistenei. Pentru coordonarea celor dou grupe de activiti este nevoie s ajustm caracteristicile unor structuri organizatorice contrastante: structura primar (o structur funcional piramidal) i structura secundar (o structur matriceal).

Procesul ajustrii cere ca exerciiul autoritii ierarhice, specific structurii primare, s fie modificat. Ierarhia nu mai trebuie s dein ntreaga putere pentru a determina execuia activitilor implicate de proiect. n acest scop, dup identificarea obiectivelor i autoritilor ierarhice, care trebuie s coopereze pentru realizarea proiectului, se stabilesc zonele de negociere (Crmadez, 2004). Corelativ cu mprirea autoritii ierarhice se modific i responsabilitile managerilor i subordonailor. De aici ideea c structura organizatoric global se transform dintr-un ansamblu de teritorii separate, reglementate n mod vertical, ntr-un ansamblu de teritorii legate prin interfee, reglementate orizontal printr-un proces de ajustare. Potenialele conflicte de interese sunt scoase la suprafa, devin vizibile i urmeaz o procedur de echilibrare a rapoartelor de putere. Interfeele devin zone de tensiune pozitiv pentru a rspunde exigenelor unui mediu caracterizat prin diversitate i complexitate.

Deosebirile de cultur, design, principii i, mai ales, nevoia de reglare a diferenelor imprim structurii matriceale o alt dinamic.


63

5. Dinamicile structurii matriceale Structura funcional piramidal, pe care o regsim n foarte multe organizaii, aparine

culturii birocratice. O cultur birocratic valorific anumite moduri de funcionare, cum sunt: respectul autoritii ierarhice i de expertiz i respectul normelor. Pe aceast baz, fluxurile verticale i orizontale ntre diferii specialiti trebuie obligatoriu s circule prin linia ierarhic (Denis, 1990).

Realizarea unui proiect n structura funcional piramidal descrie un proces care trece succesiv de la inginerie (idee) la construcie. Interaciunile ntre cele dou uniti sunt coordonate pe cale ierarhic, iar formula organizatoric a managementului prin proiecte recurge la structura organizaional cu facilitare (nlesnire). Totui, dac pentru realizarea proiectului este necesar o a treia unitate, s presupunem calitatea mediului nconjurtor, atunci complexitatea proiectului va cunoate o cretere evident. n acest caz, se pune ntrebarea dac structura funcional piramidal mai este corespunztoare. Un rspuns afirmativ nu este posibil deoarece realitatea arat c structura funcional piramidal faciliteaz realizarea unor proiecte convenionale, de talie medie, care implic puine variabile.

Pentru proiecte de mare anvergur este posibil ca un proiect s fie confundat cu organizaia care i asum responsabilitatea executrii lui. Totui, n majoritatea cazurilor, proiectele sunt realizate de organizaiile calificate capabile s dezvolte activiti de mare complexitate i nereproductibile. Aceste organizaii dispun de competenele necesare pentru a duce la bun sfrit orice proiect, combin, n proporii variabile, capacitile de planificare i coordonare a activitilor i promoveaz structuri organizatorice care reuesc s concilieze dinamici contradictorii.

Abordarea unor proiecte complexe, de talie mare, solicit organizaiei s adauge structurii primare o structur secundar. Designul celor dou structuri va fi, dup cum s-a precizat, diferit. Cea mai mare schimbare adus designului structurii secundare decurge din necesitatea mpririi autoritii ierarhice cu directorul de proiect. La nivelul culturii, aceast mprire implic o nou legitimitate, aceea de distribuire a autoritii ntre diferii experi i de cooperare i negociere direct. Este, deci, modificat sistemul de valori, prezumii i norme de comportament. Noua cultur, bazat pe mprirea puterii, definete designul structurii secundare i reflect relaia de multiapartenen.

Pentru a explica dinamica major a structurii matriceale vom apela la conceptul articulaie dialectic dintre proiecte profesii (Crmadez, 2004). Aceast articulaie poate fi imaginat sub trei secvene. Descrierea secvenelor este sintetizat n reprezentarea grafic din figura 6, care red designul structurii matriceale proiecte-profesii.


64

M...

MG

M...

M...

Dire

ctor

ul d

e pr

oiec

t

Coo

rdon

ator

ii p

rilor

de

pro

iect

Echipa de proiect

Relaii proiect - profesii Echipe pe pri de proiect

Adaptarea profesiilor la cerinele proiectuluiAportul extern al profesiilor

Aportul intern al profesiilor

Sursa: Prelucrare dup Crmadez, Michel op. cit, p. 187.

Figura 6. Articulaia proiecte profesii O prim secven a relaiei proiecte-profesii const n a compune n jurul directorului de

proiect o echip pluridisciplinar. Aceast echip trebuie s posede ansamblul competenelor necesare realizrii unui proiect. Rolul directorului de proiecte este de a genera o concepie global a proiectului care, apoi, s fie asimilat de echipa de proiect.

O a doua secven a relaiei proiecte-profesii red modificrile n organizarea intern a profesiilor cu scopul de a stabili competenele necesare integrrii lor n concepia global de realizare a proiectului. Pentru o corect integrare, fiecare profesie este plasat, n funcie de aportul cerut, sub controlul directorului sau al coordonatorilor de pri de proiect.

O a treia secven a relaiei proiecte-profesii urmrete dezvoltarea capacitilor de comunicare. Prin comunicare se realizeaz ajustarea sistemului organizatoric i se elaboreaz criteriile de reflectare a contribuiilor profesiilor la proiect. Comunicarea ntre responsabilii proiectului i profesii comport, n general, o parte important de elemente tacite destinate conceperii unui plan intern, unei comuniti de dorine. Comunicarea urmrete s dezvolte capacitile de abstractizare de o manier care s permit intervenia echipei n toate etapele de realizare a proiectului. Prin comunicare, relaia proiecte-profesii va defini procesul decizional n etapele de iniiere, planificare, control i ncheiere a proiectului.

Modificarea major adus de structura matriceal, n raport cu structura funcional piramidal, const n faptul c autoritatea efului ierarhic se transform n autoritate mai personal pentru noul ax orizontal, cel al directorului de proiect. Ca urmare, matricealul face loc charismei, bazat pe calitile manageriale ale unei persoane i autoritii de mediere, fondat pe capacitile persoanei cu abiliti s stimuleze cooperarea ntre manageri i ntre subordonai. Cele dou tipuri de autoritate (charism i mediere) sunt cerute ntr-un mod simultan, mai ales, de responsabilul axei orizontale (axa proiectului). Conceptul charism-mediere este pretins de responsabilul axei orizontale, deoarece dispune de mai puine resurse dect responsabilul axului funciune.


65

Recurgerea la autoritatea charism-mediere este legitimat i de cealalt modificare determinat de structura matriceal: valorificarea cooperrii i negocierii directe. Sistemul de valori, prezumii i norme de comportament iniiat de cooperarea i negocierea direct devine indispensabil pentru integrarea pe orizontal a unei sarcini complexe. n acest context, responsabilul axei verticale trebuie s-i adapteze exigenele sale de specialist la nevoile altor specialiti i s cedeze o parte din autoritatea sa n favoarea responsabilului axei orizontale (Denis, 1990).

n condiiile unui proiect complex, structura matriceal, printr-o colaborare interdisciplinar, genereaz o alt dinamic. Sursa modificrilor o constituie abordarea sarcinilor n echip. n structura matriceal se conteaz pe lucrul n echip mai mult dect n structura funcional piramidal, deoarece accentul se pune pe libertate i autonomie. Totui, vom sublinia c lucrul n echip nu este exclus n organizarea specific structurii funcionale piramidale. O astfel de situaie este confirmat de existena comitetului director, care are o organizare de tip colegial. n structura matriceal, lucrul n echip lrgete cmpul de specializare i transform expertul n generalist. i, tot prin comparare, o alt consecin a lucrului i negocierii n echip const n natura mult mai deschis a conflictelor n cazul structurii matriceale. De observat c lucrul n echip este impus de cel puin urmtoarele trei cerine: calitatea, noutatea i urgena informrii (Devillard, 2005).

Stabilirea i realizarea n echip a unei sarcini nseamn s se apeleze la mai multe experiene, aptitudini dect ar putea avea o singur persoan. De asemenea, echipa va elabora mai multe alternative de planificare i va propune diverse modaliti de abordare practic a unei sarcini. Toate acestea sunt premise n favoarea executrii activitilor de o mai bun calitate dect n cazul lucrului individual.

n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, echipele sunt considerate superioare persoanelor individuale. Confruntat cu nevoia de a elabora noi idei, echipa de proiect apare ca o surs mai profitabil. Un exemplu concludent l constituie comportamentul echipei ntr-o reuniune de stimulare a creativitii personalului prin utilizarea tehnicii brainstorming, a tehnicii Phillips66 i altele.

Echipele includ persoane care se difereniaz sub aspectul experienelor dobndite i al nivelului de informare. De aceea, cnd exist o lips de informaii sau o urgen de documentare, echipele vor aduce mai multe informaii i ntr-un timp mai scurt. Totodat, implicarea echipelor faciliteaz accesul la cele mai complete i potrivite informaii.

Structura matriceal apare ntr-un context managerial unde ncepem s percepem cu acuitate creterea complexitii. Organizarea de tip matriceal ofer un bun rspuns la nevoi contradictorii. Din punct de vedere economic, structura matriceal are capacitatea de a cumula avantajele de simplitate i eficacitate specifice structurii divizionare, ct i avantajele de expertiz i eficien generate de structura funcional piramidal. Sub aspect ideologic, structura matriceal este capabil s rspund mai bine aspiraiilor democratice ale indivizilor, fr a renuna la simplitatea i robusteea ierarhic (Crmadez, 2004).

n practica ntreprinderilor de producie, implementarea structurilor matriceale este un proces dificil datorit exclusivitii autoritii ierarhice: orice persoan are un singur ef. Dubla subordonare este de neacceptat. n aceste ntreprinderi domnete principiul unitii de comand, care contest dubla subordonare. ntreprinderile de producie folosesc resurse umane supuse la autoritate i cu un slab impact individual asupra dezvoltrii lor. Dominaia unitii de comand este i mai evident n ntreprinderile cu efective numeroase i cu un nivel redus de calificare sau n ntreprinderile care folosesc tehnici i tehnologii cu grad sczut de mecanizare i automatizare.


66

Structurile matriceale sunt mai uor de implementat n activitile de cercetare, de prestaii intelectuale, n organizaiile care folosesc resurse umane foarte calificate i care revendic o mai mare autonomie comportamental. De aici concluzia c domeniul proiectelor este un loc pretabil pentru structura organizatoric matriceal. Activitatea bazat pe proiecte este, cel puin n ultimul timp, dorit de mai toate organizaiile. Preferina organizaiilor se afl n contradicie cu reacia resurselor umane obinuite s activeze ntr-un univers n care conflictele nu sunt considerate drept efect al nerespectrii unitii de comand. Aici, conflictele sunt percepute ca un rezultat al disfuncionalitilor provocate de reglarea necorespunztoare a unor realiti contradictorii. Ca urmare, pentru implementarea structurilor matriceale este nevoie ca resursele umane s fac un pas cultural important: s fie deschise la cooperare i la dialog i s nu se refugieze n reduta autoritii ierarhice.

Structura matriceal solicit o densitate de relaii ntre resursele umane (manageri n regim de subordonare, manageri-subordonai i subordonai-manageri) incomparabil mai importante dect ntr-o structur ierarhic monodimensional. Structura matriceal favorizeaz conflictul, l consider sntos i indispensabil. n structura matriceal, conflictul exprim o tensiune natural ntre dimensiuni cu aciune contradictorie i solicit negocierea sa, ntr-o anumit msur la vedere, pentru gsirea unei soluii care permite rezolvarea punctual a contradiciilor. Ca urmare, structura matriceal impune structurii funcionale piramidale s accepte s renune la anumite iniiative. Pe plan decizional, n loc s funcioneze de sus n jos, i cere s funcioneze de jos n sus. Susinerea acestui mod de funcionare este argumentat de acceptarea principiului promovat de delegarea autoritii prin excepii. Aceasta nseamn c structurii funcionale piramidale i se cere s funcioneze prin excepie pentru rezolvarea problemelor saturate. Din cele prezente se poate aprecia c cele dou structuri i disput dreptul de iniiativ.

ntr-o structur funcional piramidal, iniiativa aparine efului. Numai acesta poate s delege o parte din autoritatea sa, dar asumndu-i riscul pentru c rmne responsabil de rezultate. eful este singurul care pune n micare instrumentele de control ce permit s asigure atingerea obiectivelor. ntr-o structur funcional piramidal, dreptul la iniiativ este cedat de superior subordonatului. Acest drept i poate fi retras dac nu se arat demn de ncrederea care i-a fost acordat. Contrar, ntr-o structur matriceal, dreptul de iniiativ aparine de fapt subordonatului, oricare ar fi atitudinea superiorului su. Dreptul de iniiativ i este conferit de dinamica organizaional care l plaseaz la contactul cu evenimentele i i permite s transmit o informaie corespunztoare sau s trateze direct problema fr ca s raporteze i fr ca superiorul su s-i poat da seama c ceva i-a scpat. De exemplu, responsabilul atelierului de producie, unde se produce o tensiune ntre exigenele diferiilor responsabili de produse, este cel care percepe consecinele tensiunii i care deine posibilitatea de a o elimina. Cum? n funcie de ceea ce tie despre programele de producie viitoare i de anticiprile pe care experiena lui i permite s aprecieze veridicitatea exigenelor unora sau altora. Tot responsabilul atelierului de producie este cel care dispune de elementele necesare pentru a explica lipsa de performan de ordin tehnic sau logistic. n cazul considerat, prezena efului de secie nu este necesar pentru stingerea tensiunii.

Cheia dinamicii unei structuri matriceale se gsete n centrul structurii, i nu la periferia sa, deoarece alchimia opereaz la intersecia dimensiunilor. Performana unei structuri matriceale se poate aprecia n funcie de numrul problemelor care pot fi rezolvate prin contact direct ntre cei interesai. Cu ct acest numr este mai mare, cu att structura este mai eficace. Conflictul generat de dinamica structurii trebuie rezolvat, n profunzimea fiecrei persoane, prin abordarea relaiei dintre cultura i aspiraiile sale. Demersul rezolvrii conflictului nu este facil


67

pentru c nici trecerea de la relaia de subordonare la relaia de cooperare nu este simpl nici pentru subordonat i nici pentru superior.

Pentru subordonatul care se situeaz la intersecia a dou sau mai multe dimensiuni ale matricei, aplicarea principiului unitii de comand are drept consecin dependena de dou sau mai multe ierarhii, de dependena a dou sau mai multe autoriti care urmresc obiective diferite i i disput resurse limitate. Nerespectarea principiului unitii de comand expune subordonatul la o alternativ:

s interiorizeze dificultatea i s se gseasc prins ntr-o reea de constrngeri astfel nct s se nchid ntr-o atitudine schizofrenic, prejudiciabil echilibrului su;

s se elibereze de constrngeri i s profite pentru a-i crete marja personal de libertate, dobndind astfel autonomia.

Sursa: Prelucrare dup Crmadez Michel op. cit, p. 168.

Figura 7. Efectele ierarhiilor multiple n oricare situaie, atitudinea subordonatului este sursa unor disfuncionaliti grave. n

primul caz, managementul se blocheaz, iar cea mai mic problem legat de alocarea de resurse necesit recurgerea la un arbitraj la cel mai nalt nivel. n cel de-al doilea caz, managementul prezint o funcionare dezarticulat deoarece aplicarea strategiei depinde de alocarea unor resurse aleatorii i realizate ntr-un mod iresponsabil.

Pentru a evita nchiderea ntr-o alternativ, subordonatul mai are la dispoziie soluia s ncalce un alt principiu, la fel de important, acela al interdiciei scurtcircuitului. S-i scurtcircuitezi superiorul nseamn s te adresezi direct unui ealon ierarhic superior sau, mai mult, s comunici direct cu subordonatul unui ef de rang similar celui de care depinzi. Structura matriceal instituionalizeaz scurtcircuitul n msura n care eficacitatea sa depinde

Pluralitate de comand

Schizofrenie sau

autonomie


68

de capacitatea de a rezolva conflicte de alocare de resurse la nivelul la care se manifest. De fapt, subordonatul care este expus unui astfel de conflict poate s l rezolve dac dispune de o marj de libertate pentru a-i modifica programul de activitate fr ca aceast corecie s aib un impact asupra obiectivelor individuale (Crmadez, 2004).

Subordonatul nu poate recurge la marja de libertate dect n cazul cnd intervenia sa nu determin consecine n lan asupra celorlali actori care contribuie la realizarea obiectivelor uneia sau alteia din dimensiunile crora se asociaz. Evident, reactivitatea fiecruia este direct legat de cea a celorlali i de libertatea de aciune a fiecruia pentru a putea soluiona propriile dificulti. ntr-o dinamic de acest tip conteaz solidaritatea (figura 8) i nu autoritatea. Individul dispare n faa colectivului i fiecare actor trebuie s se simt pe deplin i concomitent parte integrant a tuturor dimensiunilor la care contribuie. n acest context, superiorul este monoapartenent, pe cnd subordonatul este multiapartenent. Subordonatul este solidar cnd nu respect ordinele, pentru a interpreta corect obiectivele i pentru a ncerca s gseasc mijloace compatibile cu ale celorlali. La rndul lui, superiorul nu i atrage legitimitatea din instruciuni, ci din capacitatea de a clarifica i de a-i face mprtite obiectivele, din abilitatea de a construi cu omologii compromisuri compatibile cu resursele global disponibile i hotrrea de a facilita ajustrile necesare n caz de criz.

Solida

ritate

Anticip

are

Pluralitate de concertare

Iniiative

Sursa: Prelucrare dup Crmadez, Michel op. cit, p. 168.

Figura 8. Efectele integrrii multidimensionale


69

6. Concluzii Pentru organizaii, factorii exogeni i endogeni au devenit variabile care le oblig s-i

reformeze structurile de management la intervale scurte de timp, s-i abandoneze structurile simple i s adopte structuri complexe. Nevoia de reformare permanent a structurii expune organizaia riscului de a concepe o structur complicat inutil.

Implementarea managementului proiectelor, ca parte a unui concept managerial modern, conduce la generarea unei structuri globale n care ierarhia specific structurii primare se confrunt cu autonomia i libertatea promovate de structura secundar. Ca urmare, organizarea structural i dezvoltarea comunicrii la toate nivelurile realizrii unui proiect sunt dou teme care complic decizia managerial. Efectele organizrii i comunicrii sunt de natur s modifice profilul cerinelor celor doi actori: directorul de proiect i echipa de proiect.

ntr-o organizaie, proiectele beneficiaz n mod direct de aportul expertizei profesiilor. Relaia proiecte-profesii este bivalent, deoarece i profesiile vor fi influenate de condiiile concrete pe care proiectele le ofer n contrapartid. Intersecia dintre experii profesiilor, care ofer asistena tehnic, i responsabilii proiectelor, care faciliteaz interveniile experilor, are loc n jurul elaborrii unei metodologii comune de realizare a oricrui proiect. Aprofundarea i perfecionarea metodologiei comune vor determina, proiect dup proiect, creterea capacitii organizaiei n a concilia contribuia profesiilor i a capitaliza experiena acumulat. Prin combinarea capacitii de conciliere i de capitalizare a experienei, organizaia ajunge s-i dezvolte una dintre competenele sale distinctive: realizarea proiectelor n condiii de eficien. Aadar, proiectele i profesiile contribuie, graie procesului de influenare reciproc, la construcia unei structuri organizatorice globale adecvate pentru ca actorii si s poat forma marje de libertate colectiv capabile s nfrunte constrngerile de mediu.

Promovarea unei structuri matriceale proiecte-profesii poate fi motivul intei de conciliere a caracterului unic al cererii clienilor sau al dorinei de constituire de resurse stabile, n termeni de expertiz funcional. Orientarea ctre structura matriceal poate s se traduc i prin scopul organizaiei de a integra expertize funcionale pentru a realiza proiecte complexe printr-o mobilizare pluridisciplinar, n condiii exigente de costuri, timp i calitate.

n sfrit, observm c structura matriceal proiecte-profesii poate fi adoptat mai uor de organizaiile calificate care au o cultur de proiect i sunt, natural, orientate ctre integrarea multidimensional a ierarhiilor multiple. Implementarea structurii matriceale este mult mai dificil pentru organizaiile care au o cultur pe profesii, iar recurgerea la proiecte provoac un reflex de aprare a teritoriului autoritii ierarhice. De aceea este mult mai uor s se instaureze o dinamic matriceal n cazul proiectelor care reflect direct i concret o realitate extern, dect n situaia cnd articulaia dialectic dintre proiecte-profesii corespunde unui caz mai abstract.

Bibliografie

Charron, J.-L., Spari, Sabine (2004). Organisation et gestion de lentreprise. 3e dition. Paris: Dunod

Crmadez, M. (2004). Organisations et strategie. Paris: Dunod Dejoux, Cecille (1996). Organisation qualifiante et maturit en gestion des competences. Lille:

AINS Denis, Hlne (1990). Strategies dentreprise et incertitudes environnementales Design

organisationnel. Paris: Colection Gestion Devillard, O. (2005). Dynamiques dequipes. 3e edition. Paris: Editions dOrganisation


70

Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen (2004). Managementul proiectelor. Ediia a II-a. Bucureti: All Beck

Torrs-Blay, O. (2004). conomie dentreprise. Organisation, Stratgie et Territoire laube de la nouvelle conomie. 2e edition. Paris: Economica

Verboncu, I. (2000). Manageri i management. Bucureti: Editura Economic Zarifian, Ph. (1996). Travail et communication. Essaisociologique dans la grand enterprise

industrielle. Paris: Presses Universitaires de France Zarifian, Ph. (2005). Comptences et stratgies d'entreprise. Les dmarches comptences

l'preuve de la stratgie de grandes entreprises. Paris: Editions Liaisons