inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik – 04’2010
Balanced ScoreCard –
Zrównoważona Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników
(narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania
strategii rozwoju)
WPROWADZENIE
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA
Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu
VBM, jest to:
…zwiększanie wartości firmy…
…teraz i w przyszłości…
Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, z uwzględnieniem powyższego założenia, jest metoda Zrównoważonej
Karty Wyników (BSC), zwana także Strategiczną Kartą Wyników (SKW).
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA
VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na wartości
przedsiębiorstwa.
Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych.
Trzy kluczowe elementy systemu VBM to:tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa.
VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500.
VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays.
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWAVBM, to:
- Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa
z punktu widzenia właścicieli
- Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa
w celu podnoszenia wartości
- Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy
- Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności
zarządu i pracowników
- Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji
- Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej
wartości dodanej (Economic Value Added - EVA)
Market Value Added – MVA) to nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad całkowitą wartością zainwestowanego kapitału…Ekonomiczna wartość dodana (ang. Economic Value Added – EVA) inaczej zysk ekonomiczny. Miara ta informuje czy dana firma kreuje wartość dla właścicieli …
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
ZYSK KSIĘGOWY, A WARTOŚĆ ?
„Ekonomiczna wartość dodana opiera się na zasadzie, którą znaliśmy od dawna: to, co nazywamy zyskiem, pieniądze,
które zostają na obsługę kapitału własnego, nie są zazwyczaj żadnym zyskiem.
Dopóki przedsiębiorstwo nie zarobi kwoty przewyższającej jej koszt kapitału, dopóty ponosi stratę.
Nieważne, że płaci podatki, tak jakby osiągało prawdziwy zysk.
Przedsiębiorstwo wciąż oddaje mniej gospodarce, niż od niej bierze w postaci zasobów (…).
Nie dodaje bogactwa, ale je niszczy”.
Peter Drucker „Harvard Business Review”
Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: www.tipr.ath.bielsko.pl
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
W jaki sposób zatem zarządzać firmą,
by nie stracić z oczu głównego celu, jakim jest
budowanie wartości firmy, teraz i w przyszłości,
czyli jak osiągając krótkoterminowe cele,
nie niszczyć przyszłej wartości firmy !
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Czyli jak ?
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Dążyć w konstruowaniu i realizowaniu strategii do:
zrównoważenia korzyści kluczowych INTERESARIUSZY,
kluczowych dla tworzenia wartości firmy…
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
VBM, a Balanced Scorecard (BSC)
Strategiczna Karta Wyników (BSC) najważniejszym instrumentem
wspierającym realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa
(wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości)
zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy (rys. 1)
zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management – VBM)
Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy
Klie
nci
Pracownicy
Udziałowcy
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
A bez tego się nie da ?
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
A czy znasz firmę osiągającą przez wiele lat wzrost wartości (nie zysk na papierze), w
której:
- udziałowcy są niezadowoleni ?
- klienci są niezadowoleni ?
- pracownicy są niezadowoleni ?
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
W budowaniu REALNEJ WARTOŚCI FIRMY,
nie ma niestety drogi na skróty…
To tak jakbyś chciał nauczyć się chodzić, bez raczkowania.
W teorii niby możliwe, w praktyce nikt tego nigdy nie zrobił…
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
VBM, a Balanced Scorecard (BSC)
Strategiczna Karta Wyników, Strategiczna Karta Wyników,
to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu
perspektyw, perspektyw,
dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na
mierzalne cele.mierzalne cele.
Zmianystrategiczne
Koncepcjastrategiczna
Kompetencje
Misja, Wizja,Wartości
LUKA
NARZĘDZI
APLIKACYJNYCH
Ceległówne
Celeszczegółowe
Miary
Inicjatywy
Balanced ScoreCard
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Balanced Scorecard
… a BSC pomaga wypełnić lukę narzędzi aplikacyjnych, czyli pomóc przełożyć cele
strategiczne na codzienne działanie….
Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy.
Implikuje ona przejście z obecnej sytuacji do pożądanego stanu wyrażonego w wizji. Wizja jako cel odzwierciedlający
poziom aspiracji i marzeń kierownictwa przedsiębiorstwa odbiega z reguły od prognozy stanu firmy w sytuacji utrzymania
dotychczasowego kursu. Rozbieżność ta określana mianem luki planistycznej jest związana z
wytyczaniem ambitnych, napiętych celów.
Pokonaniu tej rozbieżności służy strategia...
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
- instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację
na temat przedmiotu obserwacji;
- forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie programowania działań firmy skierowanych na realizację
jej misji;
- BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej
na zestaw konkretnych celów i miar;
- wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych perspektywach:
finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli,
klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców,
procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie,
rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Prepared by Artur Smolik
Balanced ScoreCard
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Teoria „Z” w Balanced ScoreCard
„Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi,
odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…”
„Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi,
odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…”
„… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…”
„… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…”
„…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych
produktów i usług…”
„…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych
produktów i usług…”
„… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze,
zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…”
„… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze,
zwiększając wartość naszego przedsiębiorstwa…”
PERSPEKTYWA FINANSOWAPERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTÓWPERSPEKTYWA KLIENTÓW
PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNAPERSPEKTYWA WEWNĘTRZNA
PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU
PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU
Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1, Autor – Michał Pietrzak, 2001-12-21
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Balanced ScoreCard
Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Finansowa
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Finansowa
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ ERSPEKTYWIE FINANSOWEJ
CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie Zwiększenie wykorzystania wykorzystania
kapitałukapitału
Rentowność kapitału Rentowność kapitału własnego (ROE)własnego (ROE)
Zysk w relacji do kapitału własnego Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %wyrażony w %
Wzrost efektywnościWzrost efektywnościsprzedażysprzedaży
Rentowność Rentowność sprzedaży (ROS)sprzedaży (ROS)
Zysk w relacji do sprzedaży w %Zysk w relacji do sprzedaży w %
Zapewnienie Zapewnienie płynności finansowejpłynności finansowej
Cash flow z Cash flow z działalności działalności operacyjnejoperacyjnej
Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.)operacyjnego (kapitału itp.)
Wzrost sprzedaży Wzrost sprzedaży (ekspansja rynkowa)(ekspansja rynkowa)
Dynamika Dynamika przychodów przychodów
(wpływów) ze (wpływów) ze sprzedażysprzedaży
Przyrost przychodów (wpływów) ze Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałychcenach bieżących lub stałych
Wzrost zyskownościWzrost zyskowności(rentowności)(rentowności)
Zysk ekonomiczny Zysk ekonomiczny (ekonomiczna (ekonomiczna
wartość dodana)wartość dodana)Zysk operacyjny po opodatkowaniu Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału zainwestowany x koszt kapitału
Wzrost Wzrost konkurencyjności konkurencyjności
kosztowej kosztowej
Koszt jednostkowy Koszt jednostkowy produktu produktu
(grupy produktów)(grupy produktów)
Koszt jednostkowy produktu (grupy Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny do ceny i konkurencjii konkurencji
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Klienta
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Klienta
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIARW PERSPEKTYWIE KLIENTA PERSPEKTYWIE KLIENTA
CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie udziału w rynku
Udział wartościowy lub Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie ilościowy w segmencie
(segmentach) rynku(segmentach) rynku
Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynkudo sprzedaży w danym segmencie rynku
Uzyskanie lojalności klientów
Ilość klientów, wartość Ilość klientów, wartość zakupówzakupów
Liczba stałych klientów, wzrost liczby Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klientazakupów przypadających na klienta
Wzrost zadowolenia
klientów
Satysfakcja Satysfakcja klientówklientów
Stopień satysfakcji klientów Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacjitransakcji, liczba reklamacji
Zapewnienie terminowości
usług
Czas realizacji zleceniaCzas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń Procent terminowo realizowanych zleceń
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Wewnętrzna
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Wewnętrzna
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI
Obniżenie kosztów Obniżenie kosztów produkcjiprodukcji
Koszty jednostkowe Koszty jednostkowe materiałów, energii, materiałów, energii,
robocizny, robocizny, amortyzacjiamortyzacji
Zmniejszenie jednostkowych kosztów Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego całkowitego kosztu jednostkowego produkcji produkcji
Usprawnienie Usprawnienie procesu procesu
logistycznegologistycznego
Koszty transportu, Koszty transportu, niezawodność dostaw, niezawodność dostaw,
koszty koszty magazynowania, magazynowania,
wielkości zapasówwielkości zapasów
Wielkość i udział kosztów transportuWielkość i udział kosztów transportuw kosztach całkowitych, ilość w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotuobrotu
Wprowadzanie Wprowadzanie nowych produktównowych produktów
Czas opracowywania Czas opracowywania nowych produktów, nowych produktów,
nakłady ponoszone na nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowe produkty liczba nowych produktównowych produktów
Cykl opracowywania nowych produktów w Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji ,konkurencji ,relacja nakładów inwestycyjnych na relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku,nowe produkty do obrotu lub zysku,liczba nowych produktów w stosunku liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedażyproduktów w całkowitej sprzedaży
Wzrost Wzrost konkurencyjności konkurencyjności
poprzez outsourcingpoprzez outsourcing
Ilość procesów, Ilość procesów, koszty procesówkoszty procesów
Liczba procesów realizowanych z Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych obniżenie kosztów procesów pomocniczych
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Uczenia się i Rozwoju
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Perspektywa Uczenia się i Rozwoju
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIARW PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU UCZENIA SIĘ I ROZWOJU
CELECELE MIARY CELÓWMIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKIPRZYKŁADOWE MIERNIKI
Rozwój pracownikówRozwój pracowników Kwalifikacje, Kwalifikacje, kompetencjekompetencje
Ilość szkoleń na pracownika, koszty Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowychwykształcenia i uprawnień zawodowych
Wzrost Wzrost innowacyjności innowacyjności
Usprawnienia, patenty, Usprawnienia, patenty, wdrożenia wdrożenia
Dynamika liczby usprawnień, patentów Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd.pracownika, menedżera, specjalistę, itd.
Efektywniejsze Efektywniejsze wykorzystania wykorzystania
zasobów kadrowychzasobów kadrowychProduktywnośćProduktywność
Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji konkurencji
Wzrost zadowolenia Wzrost zadowolenia pracowników z pracowników z
wykonywanej pracywykonywanej pracy
Satysfakcja, Satysfakcja, identyfikacja identyfikacja
z firmą, pozytywna z firmą, pozytywna ocena stosunków ocena stosunków międzyludzkich, międzyludzkich, strategii firmy i strategii firmy i przełożonychprzełożonych
Liczba pozytywnych odpowiedzi Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)(dynamika, relacje, porównania)
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Elementy BSC - mierniki
Zasady doboru wskaźników:Zasady doboru wskaźników:
- mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,
- dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,przedsiębiorstwa,
- mierniki powinny określać wyłącznie istotne elementy, mające mierniki powinny określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy,wpływ na działalność firmy,
- wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je - wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim
punkcie rozwoju znajduje się firma.punkcie rozwoju znajduje się firma.
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Elementy BSC - mierniki
Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach:równowagi w czterech płaszczyznach:
-pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do
uczenia się i rozwoju, uczenia się i rozwoju,
- pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki
sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),strategicznych),
- pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie finansowymi, finansowymi,
- pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, a wskaźnikami odnoszącymi się do celów a wskaźnikami odnoszącymi się do celów
krótkookresowych.krótkookresowych.
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
StrategiaStrategia – pewien zestaw – pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymi hipotez, pomiędzy którymi
występują zależności występują zależności przyczynowo-skutkowe.przyczynowo-skutkowe.
System mierzenia System mierzenia efektywności powinien efektywności powinien uwidaczniać te relacje uwidaczniać te relacje
(hipotezy) pomiędzy celami (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych (i miernikami) w różnych
perspektywach, tak aby można perspektywach, tak aby można było nimi było nimi zarządzaćzarządzać i je i je
weryfikowaćweryfikować. .
Łańcuch zależności Łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych przyczynowo-skutkowych
powinien obejmować wszystkie powinien obejmować wszystkie cztery perspektywycztery perspektywy
strategicznej karty wyników strategicznej karty wyników
Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych
EVA
Lojalność klientów
Terminowość dostaw
Jakość procesów
Czas trwanie
procesów
Kwalifikacje pracownikó
w
Perspektywa Perspektywa rozwojurozwoju
Perspektywa Perspektywa procesów procesów wewn.wewn.
Perspektywa Perspektywa klientaklienta
Perspektywa Perspektywa finansowafinansowa
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników
STRATEGIA
KARTAWYNIKÓW
CELEOPERACYJNE
PROCESYIMP
LE
ME
NT
AC
JA S
TR
AT
EG
II
OC
EN
A S
TO
PN
IA R
EA
LIZ
AC
JI
ST
RA
TE
GII
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
Istota BSC polega na:
- ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu planu strategicznego
- ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części
przedsiębiorstwa
- rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników, dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo
kontrolują stopień realizacji strategii
- łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę
realizacji strategii na podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich uwagi kierownictwa oraz zasobów
organizacji
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
Wartości firmy
Perspektywa klienta, finansowa,
procesów wewnętrznych oraz
rozwoju
Pozycja strategiczna
Kompetencje
MisjaMisjaWizjaWizja
WartościWartości
StrategiaStrategiaKoncepcja Koncepcja
strategicznastrategiczna
BSC – BSC – Perspektywy kartyPerspektywy karty
Mapa strategii Mapa strategii Cele, działania, miary, cele Cele, działania, miary, cele
szczegółowe, inicjatywyszczegółowe, inicjatywy
Kaskadowanie celów określonych Kaskadowanie celów określonych przez BSCprzez BSC
Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
Strategiczna Karta Wyników Strategiczna Karta Wyników
integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście:integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście:
- zarządzanie wartością przedsiębiorstwazarządzanie wartością przedsiębiorstwa
- zarządzanie wartością dla klientazarządzanie wartością dla klienta
- zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesówzarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów
- zarządzanie zasobami ludzkimi- zarządzanie zasobami ludzkimi
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
Opracowanie strategiiOpracowanie strategii ma zapewnić firmie przewagę ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co umożliwić mają posiadane i konkurencyjną co umożliwić mają posiadane i
wykorzystywane przez nią kompetencje wykorzystywane przez nią kompetencje
Rys
. 7
. K
ask
ad
ow
an
ie c
eló
w S
KW
Określenie Określenie zbieżności zbieżności
celów w celów w
przedsiębiorstwieprzedsiębiorstwie
Orientacja
na działanie
Uświadomienie celów w przedsiębiorstwie
Akceptacja celów przez pracowników
Strategiczna Karta
Wyników
Niezależnie od rozwoju planów Niezależnie od rozwoju planów cele powinny byćcele powinny być::
S M A R TS M A R T
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Istota BSC i kaskadowanie celów
Źródło - http://mfiles.pl, 2010-05-22
Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków.
Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Cele muszą być:
Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie,
Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja,
Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować,
Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu,
Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii
Dopracowanie wizji i strategii
1. Dopracowanie wizji2. Zdobycie poparcia
dla realizacji wizji i strategii
Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
1. Prezentowanie wspólnej wizji
2. Dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii
3. Wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się organizacji
Planowanie i wyznaczanie celów
1. Wyjaśnianie celów szczegółowych
2. Powiązanie inicjatyw strategicznych
3. Alokacja zasobów4. Wyznaczanie terminów
realizacji
Wyjaśnianie i integracja1. Wyjaśnianie i edukacja
2. Ustalanie celów ogólnych3. Powiązanie systemu
wynagradzania z miernikami efektywności
Strategiczna karta wyników
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na czterech podstawowych założeniach:czterech podstawowych założeniach:
1.1. Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: może być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.
2.2. W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie określone wyniki realizacji konkretnych celów.określone wyniki realizacji konkretnych celów.
3.3. Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech podstawowych wymiarach.podstawowych wymiarach.
4.4. Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla poszczególnych komórek i pracowników poszczególnych komórek i pracowników organizacji.organizacji.
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna się od tworzenia rozpoczyna się od tworzenia korporacyjnej Karty korporacyjnej Karty
WynikówWyników dla całej organizacji, w dla całej organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana, szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana,
a która w późniejszym etapie, może być a która w późniejszym etapie, może być rozbudowana na:rozbudowana na:
- funkcyjną Kartę Wynikówfunkcyjną Kartę Wyników – –
jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji,organizacji,
- operacyjną Kartę Wynikówoperacyjną Kartę Wyników – –
jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji,poszczególnych funkcji,
- indywidualną Kartę Wynikówindywidualną Kartę Wyników – –
jest to karta dla poszczególnych pracownikówjest to karta dla poszczególnych pracowników
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Wdrażanie BSC – etapy i metodyka
Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:
1. Powołanie zespołu projektowego.
2. Opracowanie mapy strategii.
3. Budowa strategicznej karty wyników.
4. Wdrożenie BSC.
5. Zarządzanie i monitorowanie BSC.
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii
Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące etapy:następujące etapy:
PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGIIPRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII::
- Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,
- Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy,dalszym firmy,
- Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy,procesy firmy,
- Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,rynkowych,
- Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej,przewagi konkurencyjnej,
- Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii… - Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii…
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii
Kluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategiiKluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategii
Finansowa
Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?
Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług, i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?
Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku?
Klienta
Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?
Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta?
Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii
Procesów Wewnętrznych
Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej?Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy:
zarządzanie operacyjne, zarządzanie relacjami z klientem, zarządzanie innowacjami, regulacje prawne i społeczne.
Uczenia się i Rozwoju
Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości
rozwoju?
Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy?
Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Mapa strategii – przykład
Perspektywa Rozwoju i Doskonalenia
Perspektywa Procesów Wewnętrznych
Perspektywa Klienta
Perspektywa Finansowa
Doskonalić kadrę w kierunku
efektywności działania
Doskonalić kulturę
organizacyjną
Wdrażać i doskonalić
system motywacji
Doskonalić i rozwijać systemy
teleinformatyczne wspierające
realizację procesów biznesowych
Doskonalić proces organizacji pracy
Doskonalić proces
zarządzania
projektami
Doskonalić proces
marketinguPoprawiać proces
zarządzania umowami
handlowymi
Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie
Kształtować właściwe relacje z
interesariuszami
Kształtować partnerskie
relacje z klientami
biznesowymi
Optymalizować koszty
Uzyskiwać dobrą cenę
Wzrost wartości firmy
Zapewnić płynność i dostępność
źródeł finansowania
Doskonalić proces obsługi klienta
Ekonomizować utrzymanie
majątku
Doskonalić planowanie
rozwoju majątku
Ekonomizować realizację
rozwoju majątku
Zwiększać produktywność
majątku
Zapewnić pokrycie kosztów
zaangażowanego kapitału
Kreować nowe źródła przychodów
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Bariery we wdrażaniu strategii
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Tylko 10 % organizacji
realizuje swoje strategie
Bariery w rozumieniu
wizjiTylko 5 %
pracowników rozumie strategię
swojego przedsiębiorstwa
Bariery w związane z
ludźmi
Bariery w zarządzaniu
Bariery zasobowe
Tylko 25 % menedżerów
stosuje systemy motywacyjne powiązane ze
strategią
85 % grup wykonawczych spędza mniej
niż jedną godzinę
miesięcznie na omawianie strategii
60 % organizacji nie
wiąże mechanizmów
alokacji zasobów ze strategią
Rys. 10. Bariery w realizacji strategii
Bariery we wdrażaniu strategii
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Dlaczego BSC ?
- nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie strategii organizacji;
- łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym
sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii;
- ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji poprzez
współdziałanie poszczególnych części przedsiębiorstwa;
inspirations
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
Prepared by Artur Smolik
Dlaczego BSC ?
- integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta, zarządzanie
łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście;
- stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki
któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele;