11
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Efisiensi
Efisiensi berarti “melakukan sesuatu dengan biaya serendah mungkin, tujuan
dari proses yang efisien adalah untuk menghasilkan barang atau menyediakan
layanan dengan menggunakan sumber daya atau input terkecil” (Jacobs, F.R., Chase,
R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6).
2.2 Efektivitas
“Efektivitas berarti melakukan hal yang benar untuk menciptakan nilai bagi
perusahaan” (Jacobs, F.R., Chase, R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6).
Efektivitas adalah “pencapaian tujuan” (Robbins, S.P., 1996, pp.6).
Dari kedua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa efektivitas adalah
pencapaian tujuan dengan melakukan hal yang benar, sehingga dapat menciptakan
nilai bagi suatu perusahaan.
12
2.3 Optimal
“Optimal memiliki arti yaitu paling bagus atau tinggi atau tertinggi atau
paling baik” (Dunia optimasi, 2011, par.4).
“Terkait dengan efisiensi dan efektivitas adalah konsep nilai” (Jacobs, F.R.,
Chase, R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6). Jika suatu perusahaan dapat
memberikan suatu produk yang berkualitas tinggi dengan harga yang rendah, maka
nilai perusahaan tersebut semakin tinggi. Untuk menghadapi persaingan bisnis,
dibutuhkan manajemen yang pintar untuk mencapai level nilai yang tinggi.
Kaitannya optimal dengan efisiensi dan efektivitas dapat disimpulkan bahwa
efisiensi dan efektivitas dapat berjalan sinergi dengan optimal, artinya dengan biaya
yang rendah dan pemanfaatan input seminim mungkin, dapat menghasilkan produk
atau jasa yang berkualitas sesuai dengan tujuan organisasi. Hal ini dilakukan
perusahaan untuk dapat menghadapi persaingan serta untuk menambah nilai pada
perusahaannya.
13
2.4 Proyek
Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai “satu kegiatan sementara yang
berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan
dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya
telah digariskan dengan jelas” (Soeharto, 1999, p.2).
Proyek adalah “suatu kegiatan yang berlangsung sekali, dengan kurun waktu
dan anggaran yang telah ditetapkan dari awal, dimana memiliki objective dan lingkup
kerja yang dikehendaki secara jelas dan biasanya organisasi yang terbentuk bersifat
sementara sampai proyek tersebut selesai” (Lewis, 1991, p.5).
Dari kedua pengertian tersebut, maka dapat diartikan bahwa suatu proyek
adalah merupakan kegiatan sementara dengan jangka waktu yang terbatas, alokasi
sumber daya, serta lingkup kerja yang telah ditetapkan dengan jelas sejak awal.
2.5 Sasaran Proyek (Triple Constraint)
Manajemen proyek dikenal sebagai “suatu sarana yang merencanakan,
mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk
mencapai performance atau sasaran jangka pendek yang telah ditentukan dengan
lingkup pekerjaan yang telah ditetapkan” (Lewis, 1991, p.6).
14
Biaya
|
Anggaran
Jadwal Mutu
Waktu Kinerja
Gambar 2.1 Sasaran Proyek (Triple Constraint)
Sumber : Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, Soeharto, 1999,
p.3.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa,
Anggaran
Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran.
Jadwal
Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang
telah ditentukan.
Mutu
Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria
yang dipersyaratkan. Memenuhi persyaratan mutu berarti mampu memenuhi
tugas yang dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit for the intended use.
(p.3)
15
2.6 Dinamika dalam Siklus Proyek
“Proyek berbeda-beda dalam hal kompleksitas, ukuran, dan sumber daya yang
diperlukan. Meskipun demikian, setiap proyek memiliki pola tertentu yang
merupakan ciri pokok yang melekat dan membedakannya dari kegiatan operasional
rutin. Dalam siklus proyek, kegiatan-kegiatan berlangsung mulai dari titik awal,
kemudian jenis beban dan intensitas beban pekerjaannya meningkat sampai ke
puncak (peak), turun dan berakhir” (Soeharto, 1999, p.7).
Sumber daya
Keperluan sumber daya Siklus proyek
Waktu KONSEPTUAL PP/DEFINISI IMPLEMENTASI TERMINASI PROYEK
Sasaran Rencana Mobilisasi Pra komisi
Lingkup kerja Anggaran Engineering Start up
Kelayakan Jadwal Pengadaan Demobilisasi
Perangkat Konstruksi Penutupan
Peserta Pengendalian
Gambar 2.2 Siklus Proyek
Sumber: Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, Soeharto, 1999,
p.7.
Santoso (2005) Perbedaannya yaitu kegiatan operasional rutin relatif stabil,
sedangkan kegiatan proyek bersifat dinamis, terus berubah-ubah. Dengan demikian,
seluruh kegiatan dalam siklus proyek merupakan rangkaian yang berkesinambungan
16
menuju sasaran yang telah ditentukan. Dalam menjalankan sebuah proyek, terdapat
unsur-unsur yang mempengaruhinya. Unsur-unsur yang harus diperhatikan dalam hal
ini bisa berasal dari dalam atau internal serta dari luar atau eksternal.
Gambar 2.3 Unsur-unsur Internal yang Mempengaruhi Keberhasilan Proyek
Sumber: Project managemet, strategic design and implementation, 1994. Dikutip dari
Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek PT. PNI
dalam proyek The Plaza Semanggi. p.11.
Santoso (2005) Selain unsur-unsur internal, terdapat unsur-unsur eksternal
yang mempengaruhi kesuksesan sebuah proyek seperti deadline atau batas waktu
klien, isu-isu liability, public dan etikanya serta peraturan-peraturan pemerintah.
Gambar 2.4 Unsur-unsur Eksternal yang Mempengaruhi Keberhasilan Proyek
Sumber: Project managemet, strategic design and implementation, 1994. Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek PT. PNI
dalam proyek The Plaza Semanggi. p.11.
FUNDS
CUSTOM
THE
PROJECT
STAFF
IDEAS/
PLANS
FUNDS
MATERIALS
WORKSPACE
EQUIPMENT
CLIENT
DEADLINES
PUBLIC &
ETHICAL
CONCERNS
LIABILITY
ISSUES
GOVERNMENT
& SOCIETAL
ISSUES &
LAWS
THE
PROJECT
17
2.7 Manajemen Proyek
H. Koontz (1982) mendefinisikan “manajemen adalah proses merencanakan,
mengorganisir, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya
yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan”
(Soeharto, 1999, p.21).
H. Kerzner (1982) mengatakan bahwa “manajemen proyek adalah
merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya
perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh,
manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki (arus kegiatan)
vertikal dan horisontal” (Soeharto, 1999, p.28).
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa fungsi manajemen berdasarkan kedua
definisi tersebut dapat diuraikan lebih lanjut, sebagai berikut:
Merencanakan
Memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang
diperlukan untuk mencapai sasaran. Menentukan sasaran yang hendak
dicapai, kemudian menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainya.
Perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan
diraih dengan keadaan atau situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan
adalah pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses
pemilihan alternatif.
18
Mengorganisir
Segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan
mengalokasikan kegiatan sumber daya kepada organisasi agar dapat mencapai
sasaran secara efisien.
Memimpin
Kepemimpinan adalah aspek yang penting dalam mengelola suatu usaha,
yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam
organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang
telah digariskan. Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya
dengan motivasi, pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi.
Mengendalikan
Mengendalikan adalah menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila
perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah
ditentukan. Hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan
dengan rencana. Umumnya telah dibuat tolak ukur seperti anggaran, standar
mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain-lain. Bila terjadi
penyimpangan, maka segera dilakukan pembetulan. Pengendalian merupakan
salah satu upaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan bergerak ke arah
sasaran yang diingini.
19
Staffing
Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang
diperlukan bagi pelaksana kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan
penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalam organisasi.
(p.21-22)
2.8 Organisasi Proyek
Membangun suatu tim proyek merupakan satu tindakan yang sangat penting
dalam menentukan kesuksesan sebuah proyek. Untuk itu diperlukan seorang
pemimpin yang mampu mengajak para anggotanya untuk memiliki komitmen yang
sama dan membentuknya dalam satu organisasi proyek yang sesuai dengan
kebutuhan proyek itu sendiri.
Ada beberapa macam struktur organisasi proyek, masing-masing memiliki
karakteristik. Struktur ini menggambarkan hubungan formal yang menunjukan
pokok-pokok kegiatan organisasi, seperti hirarki, wewenang dan tanggung jawab bagi
kelompok atau pimpinan, pengaturan kerjasama, jalur pelaporan serta komunikasi
baik vertikal dan horisontal. Soeharto (1997) menjelaskan beberapa faktor yang
menentukan pemilihan struktur organisasi proyek diantaranya adalah:
Volume kegiatan
Kompleksitas proyek
20
Jenis kegiatan dan kecanggihan teknologi
Lokasi proyek
Anggaran dan jadwal
Intensitas kebutuhan integrasi
Sumber daya yang tersedia
Kebijakan dan strategi perusahaan
Kultur organisasi
(p.67)
Secara umum bentuk struktur organisasi proyek, antara lain:
Organisasi proyek fungsional (OPF)
Lingkup kegiatan proyek diserahkan dan menjadi tambahan dari
kegiatan fungsional serta dipimpin oleh manajer lini yang ada.
Organisasi OPF
Gambar 2.5 Struktur Organisasi Proyek Fungsional
Sumber : Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Soeharto, 1997,
p.61.
Pimpinan Umum
Bidang Pemasaran
Bidang Keuangan
Bidang Manufaktur
Bidang Pengadaan
Bidang Umum
Manajer Teknik dan Proyek
Inspeksi Research Desain
Operasi Pemeliharaan
21
Soeharto (1997) menjelaskan kelemahan dari struktur ini yaitu tidak
adanya pengaturan formal untuk menampung arus horisontal, tidak adanya
penanggung jawab tunggal yang dedicated secara khusus untuk menangani
proyek. Penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini disamping
tugas-tugasnya sebagai manajer di bidang bersangkutan, hal ini menyebabkan
kurangnya penekanan kepentingan proyek karena manajer lini cenderung
mengerjakan sesuai dengan bidangnya. (p.61)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2006) menambahkan
kelemahan dari struktur ini antara lain aspek dari proyek yang tidak langsung
berhubungan dengan area fungsional akan mendapatkan perubahan, motivasi
anggota tim sering lemah, kebutuhan klien menjadi sekunder dan ditanggapi
perlahan. (p.61)
Keuntungan dari struktur ini adalah tidak perlu melakukan
strukturisasi atau modifikasi organisasi perusahaan yang sudah ada. Chase, R.
B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2006) menambahkan keuntungan dari
struktur ini antara lain anggota dari suatu tim dapat bekerja pada beberapa
proyek, keahlian teknis dipertahankan di dalam area fungsional walaupun
individual meninggalkan proyek atau organisasi, area fungsional adalah
tempat bekerja setelah proyek selesai, spesialis di area fungsional dapat maju
secara vertikal, para ahli di area fungsional dapat menciptakan solusi yang
synergystic dalam menghadapi permasalahan teknis suatu proyek. (p.61)
22
Organisasi proyek koordinator
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa organisasi proyek koordinator
dibentuk sebagai tindak koreksi dari kelemahan struktur organisasi proyek
fungsional, dimana dalam struktur organisasi ada penunjukan seorang
koordinator yang bertugas sepenuhnya mengurusi proyek yang mana
posisinya adalah sebagai anggota staf dari manajer lini yang telah ada.
Kelebihan dari penggunaan struktur ini adalah adanya koordinator
yang sepenuhnya mengurus proyek, mengkoordinasi pekerja, tenaga dan
kegiatan lain yang berhubungan dengan proyek. Struktur ini membebaskan
manajer lini dari tugas proyek tersebut dan tetap dapat berkonsentrasi untuk
tugas sehari-harinya.
Kelemahan yang dimiliki struktur ini adalah terbatasnya wewenang
koordinator yang menyebabkan sukar baginya untuk melaksanakan
kepemimpinan secara efektif terhadap proyek.
(p.62)
Organisasi proyek murni (OPMi)
Proyek berstatus mandiri dan terpisah sejajar dengan divisi atau
departemen lain dalam perusahaan. Pimpinan proyek berfungsi sebagai
manajer lini yang ada dan mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan
proyek. Pimpinan proyek diberi keleluasaan untuk bertindak sepenuhnya
dalam melaksanakan koordinasi, integrasi, komunikasi kegiatan proyek dan
berwenang atas keputusan yang berhubungan dengan pelaksanaan proyek.
23
Organisasi OPMi
Gambar 2.6 Struktur Organisasi Proyek Murni
Sumber : Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Soeharto, 1997,
p.64.
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa kelemahan dari struktur ini
adalah mahal dan tidak efisien karena membagi dan memecah penggunaan
sumber daya di masing-masing proyek, tidak dapat menempatkan tenaga kerja
secara permanen karena umur departemen tambahan ini amat terbatas sesuai
dengan umur proyek yang ditangani. (p.64)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan
kelemahan dari struktur ini antara lain duplikasi sumber daya, peralatan dan
tenaga kerja tidak dibagi di seluruh proyek; tujuan organisasi dan kebijakan
diabaikan; organisasi jatuh tertinggal dalam pengetahuannya tentang teknologi
baru karena divisi fungsional melemah; karena anggota tim tidak memiliki
jabatan di area fungsional, mereka khawatir mengenai pekerjaan setelah
proyek selesai. (p.59)
Pimpinan Umum
Bidang Pemasaran
Bidang Keuangan
Bidang Manufaktur
Bidang Pengadaan
Bidang Umum
Proyek
Kontrol Proyek Engineering Konstruksi Pengadaan
Process Civil Mekanikal
24
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa keuntungan dari penggunaan
struktur ini adalah adanya tim yang memungkinkan ditanggapinya perubahan
dan diambilnya keputusan secara tepat; menumbuhkan identitas, komitmen
dan orientasi kuat dari para anggotanya untuk menyelesaikan proyek; jalur
komunikasi lebih pendek sehingga memungkinkan penyeliaan dan
pengendalian secara lebih efektif; memudahkan koordinasi dan integrasi
personil. (p.64)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan
keuntungan dari struktur ini antara lain manajer proyek memiliki wewenang
penuh atas proyek tersebut, anggota tim melaporkan hanya kepada satu
atasan, anggota tim tidak perlu khawatir membagi loyalitas dengan manajer
fungsional, jalur komunikasi dipersingkat, keputusan dibuat dengan cepat,
motivasi dan komitmen tim yang tinggi. (p.59)
Penggunaan struktur ini merupakan alternatif bila diinginkan
efektivitas yang tinggi dari penyelenggara proyek, hal ini dilakukan oleh
perusahaan yang mempunyai strategi jangka panjang untuk membuat proyek-
proyek lain secara berulang-ulang dikemudian hari.
25
Organisasi proyek matriks (OPM)
FM : Functional Manager, PM : Project Manager
Gambar 2.7 Struktur Organisasi Matriks
Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1999,
Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek
PT. PNI dalam proyek The Plaza Semanggi. p.18.
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa para spesialis tetap bernaung
dibawah departemen fungsional sambil memberikan pelayanan kepada
proyek. Karakteristik dari struktur ini yaitu berhubungan dengan organisasi
induk dan berhubungan dengan proyek.
Penggunaan struktur organisasi jenis ini membuka kesempatan adanya
arus kerja, wewenang, tanggung jawab, koordinasi dan komunikasi yang
terlaksanakan secara vertikal dan horisontal. Berbagai disiplin dalam
perusahaan dapat dipakai secara bersama-sama untuk menangani berbagai
proyek.
(p.65)
FM 1 FM 2 FM 3 FM 4
PM 1
PM 2
PM 3
PM 4
26
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) mengatakan
bahwa organisasi matriks adalah upaya untuk membaurkan sifat struktur
organisasi fungsional dengan struktur organisasi murni. Setiap proyek
menggunakan orang-orang dari bidang fungsional yang berbeda. Manajer
proyek memutuskan apa tugas dan apa yang akan dilakukan, tetapi manajer
fungsional mengontrol tenaga kerja dan teknologi yang digunakan. Jika
bentuk organisasi matriks yang dipilih, proyek yang berbeda (baris dari
matriks) meminjam sumber daya dari bidang fungsional (kolom). manajemen
senior kemudian harus memutuskan apakah bentuk lemah atau seimbang atau
kuat dari matriks yang akan digunakan. Ini menetapkan apakah manajer
proyek memiliki otoritas yang sedikit atau sama, atau lebih dari manajer
fungsional dengan siapa mereka melakukan negosiasi untuk sumber daya.
(p.61)
Soeharto (1997) menjelaskan kelemahan dari struktur organisasi ini
adalah sering menyebabkan konflik antar organisasi maupun individu; adanya
dua jalur pelaporan bagi anggota tim inti proyek, hal ini menyebabkan
kebingungan dalam melaksanakan pekerjaan; adanya sifat ketergantungan
yang tinggi antar proyek dan fungsi lainnya yang mungkin menangani lebih
dari satu proyek sekaligus dalam waktu bersamaan; keputusan mengenai
pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil terletak di departemen lain
meskipun tanggung jawab tercapainya sasaran proyek berada di tangan
pimpinan proyek. (p.66)
27
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan
kelemahan dari struktur ini antara lain seringkali manajer fungsional akan
lebih didengar dibanding manajer proyek, struktur seperti ini bisa saja gagal
kecuali manajer proyek memiliki keterampilan negosiasi yang kuat;
suboptimisasi bahaya, manajer proyek dapat menimbun sumber daya untuk
proyek mereka sendiri, sehingga merugikan proyek lainnya. (p.61)
Soeharto (1997) menjelaskan keuntungan dari struktur organisasi ini
adalah kepentingan proyek dapat terjaga karena adanya penanggung jawab
tunggal, memudahkan respon atas persoalan yang timbul, memungkinkan
pemakaian bersama terhadap tenaga ahli atau sumber daya lain secara efisien
oleh lebih dari satu proyek. (p.66)
Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan
keuntungan dari struktur ini antara lain komunikasi antara divisi fungsional
meningkat, seorang manajer proyek bertanggung jawab atas keberhasilan
penyelesaian proyek, duplikasi sumber daya diminimalkan, anggota tim
memiliki pekerjaan di area fungsional setelah penyelesaian proyek, sehingga
tidak cemas mengenai pekerjaan setelah proyek selesai, kebijakan organisasi
induk diikuti. (p.61)
28
2.9 Tahapan Manajemen Proyek
Suatu perencanaan dapat berdaya guna maksimal atau efektif, untuk itu
diperlukan usaha-usaha seperti penyampaian perencanaan kepada semua pihak yang
terkait di dalam suatu proyek, penjabaran perencanaan implementasi, menggunakan
parameter kuantitatif untuk mengukur kemajuan proyek, adanya pengkajian ulang
secara periodik, penyusunan perencanaan yang realistis untuk menanggulangi situasi
yang tidak terduga diperlukan suatu kontijensi.
2.9.1 Perencanaan Proyek atau Project Planning
Tahapan perencanaan dimulai dari penentuan visi misi yang jelas dari
perusahaan, tujuan, sasaran atau target spesifik yang ditetapkan oleh top management.
Perencanaan strategis yang sifatnya mendasar berfungsi sebagai kerangka
perencanaan operasi pelaksanaan serta perencanaan operasional yang terinci sebagai
suatu action plan dari segala sesuatu yang telah digariskan dalam perencanaan
strategis.
29
Gambar 2.8 Unsur-unsur Perencanaan Proyek
Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1999.
Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek
PT. PNI dalam proyek The Plaza Semanggi, p.21.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan lingkup proyek adalah
proses memberikan deskripsi gambaran perwujudan proyek dan batas-batas yang
dikehendaki pemilik atau owner secara jelas dan tertulis. Sebagai output dikeluarkan
suatu work statement dan daftar deliverable yang selajutnya diikuti oleh pembuatan
perkiraan biaya, sumber daya berupa material, peralatan dan tenaga kerja. (p.223)
PERENCANAAN LINGKUP
Definisi Lingkup
PERENCANAAN SUMBER DAYA
Non SDM Material Peralatan
SDM Kantor pusat Lapangan
PERENCANAAN ORGANISASI DAN
PERSONIL
Struktur
Staffing plan
PERENCANAAN MUTU
Spesifikasi
Kriteria
PERENCANAAN WAKTU Identifikasi jenis, urutan dan kurun waktu kegiatan
PROGRAM RESIKO PERKIRAAN BIAYA PERENCANAAN JADWAL
KOMUNIKASI
Laporan ANGGARAN DAN JADWAL INDUK
PERENCANAAN PROYEK (Overall Project plan)
30
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan mutu merupakan proses
penentuan standar dan kriteria mutu yang akan dipakai oleh proyek, serta usaha untuk
dapat memenuhinya. Perencanaan ini dimulai sejak waktu design-engineering, seleksi
peralatan dan cara kerja serta pemilihan spesifikasi material. Ketentuan standar mutu
ini akan besar pengaruhnya terhadap biaya proyek secara keseluruhan. (p.224)
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan waktu meliputi langkah-
langkah yang bertujuan agar proyek dapat diselesaikan sesuai dengan sasaran waktu
yang ditetapkan. Pada umumnya owner telah menetapkan waktu penyelesaian akhir
yang dikehendaki untuk kemudian baru dibuatkan rencana kegiatan dengan jadwal
yang ditarik kebelakang. Perencanaan waktu memberikan masukan kepada
perencanan sumber daya agar sumber daya tersebut siap pada waktu yang diperlukan.
Perencanaan ini terdiri dari penentuan definisi komponen kegiatan, urutan
pelaksanaan komponen kegiatan dan perkiraan waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan masing-masing komponen kegiatan. (p.225)
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan biaya dan anggaran
merupakan langkah untuk memperkirakan besar biaya dari sumber daya yang
diperlukan oleh proyek. Perencanaan biaya yang dilakukan pada tahap awal ini sangat
erat kaitannya dengan mutu yang dikehendaki dalam proyek. Perkiraan biaya
selanjutnya akan dikaitkan dengan unsur jadwal pemakaiannya agar tersusun
anggaran biaya proyek (time phased budget), time phased budget tergantung dari
rencana progress pekerjaan. Setelah merinci jadwal pemakaian dan jumlah alokasi
yang bersangkutan, anggaran biaya ini akan menjadi sarana bagi pengendalian
kemajuan atau progress kegiatan proyek. Biaya proyek ini terdiri dari fixed capital
31
meliputi biaya langsung dan tak langsung, dan working capital (upah tenaga kerja,
suku cadang, persediaan bahan mentah, dan lainnya). Biaya langsung meliputi
pekerjaan persiapan lahan, peralatan pipa dan instrumen, listrik, utility dan offsite.
Biaya tak langsung meliputi biaya design engineering, manajemen dan penyediaan
peralatan konstruksi, fasilitas sementara, overhead dan pajak, kontijensi. (p. 225)
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa,
Perencanaan sumber daya yaitu perencanaan sumber daya non
manusia (pengadaan material serta peralatan yang permanen maupun tidak
permanen) dan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya meliputi
rancangan organisasi, personil, mobilisasi dan pelatihan tenaga kerja untuk
lapangan, termasuk membuat uraian tugas, tanggung jawab, serta jalur
komunikasi dan pelaporan.
Setiap proyek selalu menghadapi berbagai resiko yang dapat
berdampak besar terhadap pencapaian tujuan, maka dari itu pengelola proyek
perlu memiliki perencanaan atau program pengelolaan resiko terutama dalam
perencanaan tindakan dalam menghadapi segala permasalahan.
Perencanaan kontrak dan pembelian merupakan proses penyusunan
kebijakan kontrak dan pembelian, kemudian identifikasi dan
pendokumentasian berbagai material, peralatan dan tenaga kerja keperluan
proyek dengan cara kontrak atau pembelian. Perencanaan ini dilakukan
sebagai tindak kerjasama yang dilakukan proyek terhadap pihak luar termasuk
para pelaksana dan supplier bahan material di lapangan.
Perencanaan komunikasi meliputi penentuan dan pemilihan jenis
informasi dan sarana komunikasi yang diperlukan proyek, kapan dan berapa
banyak frekuensinya.
(p.225-226)
32
2.9.2 Penjadwalan Proyek atau Project Schedulling
Soeharto (1999) Untuk melakukan penjadwalan, maka ditentukan perkiraan
waktu yang diberikan untuk masing-masing aktivitas dan koneksinya yang dibuat
dalam network diagram. Perkiraan waktu dapat mengalami penyesuaian apabila
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan objektif manajemen, perkiraan waktu dapat
dimodifikasi setelah proyek berjalan.
2.9.3 Pengendalian Proyek atau Project Control
Pada tahap ini ditentukan apakah pelaksanaan proyek telah sesuai dengan
perencanaan awal atau harus segera dilakukan tindakan koreksi. Apabila terjadi
perbedaan rencana kenyataan yang cukup signifikan, Soeharto (1997) menjelaskan
bahwa tahapan pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Menentukan sasaran yang dihasilkan dari satu perencanaan dasar dan
merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian.
2. Menentukan standar dan kriteria atau spesifikasi yang dipakai sebagai tolak
ukur untuk membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan, sifatnya harus
kuantitatif dan metode pengukurannya harus dapat memberikan indikasi
terhadap pencapaian sasaran.
33
3. Merancang sistem informasi dan pengumpulan data yang dapat memberikan
keterangan secara tepat, cepat dan akurat untuk dipakai dalam pertimbangan
pengambilan keputusan.
4. Mengumpulkan data dan informasi untuk memperoleh gambaran serealistis
mungkin mengenai hasil pelaksanaan pekerjaan. Pelaporan dan pemeriksaan
sejauh mungkin didasarkan atas pengukuran penyelesaian fisik pekerjaan.
5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan dan membandingkannya dengan
kriteria dan standar yang telah ditentukan pada awalnya. Hasil analisis ini
penting karena akan digunakan sebagai landasan dan dasar tindakan
pembetulan.
6. Mengadakan tindak pembetulan apabila ada indikasi penyimpangan yang
cukup berarti. Tindakan pembetulan dapat berupa realokasi sumber daya,
menambah tenaga kerja atau mengubah metode, cara dan prosedur kerja yang
digunakan.
(p.117-119)
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa unsur-unsur dan objek pengendalian
sekaligus sebagai sasaran proyek yang perlu ditekankan terdiri dari:
Pengendalian lingkup
Memperhatikan dan mengusahakan agar proyek dapat memenuhi deliverable
sesuai dengan definisi dan integritas lingkup yang dikehendaki oleh pemilik
atau owner.
34
Pengendalian biaya
Pengendalian aktif atas kumulatif biaya pada sasaran akhir hanyalah
meneruskan atau merupakan pengendalian lanjutan dari apa yang dilakukan
pada pengendalian biaya tahap awal. Biaya yang hendak dikeluarkan proyek
akan sangat bergantung pada bagaimana disain dibuat, cara pembuatannya,
jenis bahan yang dipakai, dan sebagainya. Hal ini dilakukan dengan membuat
dugaan biaya akhir konstruksi yang dapat berupa prediksi awal yang
didasarkan atas catatan biaya pada proyek serupa, prediksi atas kuantitas
akurat yang diukur dengan harga satuan komponen yang disepakati dan
prediksi operasional. Untuk melakukan pengendalian biaya dapat dibantu
dengan melakukan revisi prediksi biaya akhir secara teratur yang
mencerminkan keadaan tertentu dalam tahap kemajuan proyek. Jika terjadi
penyimpangan yang tidak diharapkan maka perlu diambil tindakan korektif
untuk mengembalikan situasi pada rencana semula atau bertindak terus sesuai
keinginan pemilik proyek.
Pengendalian jadwal
Terpusat pada pencapaian sasaran waktu penyelesaian akhir proyek baik bagi
owner maupun kontraktor dan penyediaan sumber daya seperti material,
peralatan dan tenaga kerja. Alat kendalinya adalah melakukan perbandingan
prestasi aktual dengan target waktu yang direncanakan secara periodik.
35
Pengendalian mutu
Pemantauan proses dan hasil kerja apakah memenuhi standar mutu dan
pemuasan kebutuhan dan syarat yang diinginkan oleh owner atau pemilik.
Pengendalian dilakukan oleh pengawas dan seluruh pihak yang terlibat di
lapangan dan terpusat pada bahan bangunan yang akan dipakai, inspeksi dan
pemeriksaan atas hasil pekerjaan dalam bentuk pengujian. Selanjutnya
disesuaikan dengan gambar kerja dan spesifikasi yang disyaratkan secara
teknis.
(p.119-120)
Beberapa metode yang dapat mendeteksi penyimpangan sedini mungkin yaitu
bagan balok, jaringan kerja jalur kritis, kurva-S yang sudah dibuat berdasarkan atas
progress yang direncanakan dalam tahap perencanaan, identifikasi varians, konsep
nilai hasil (earned value) atau audit proyek.
Gambar 2.9 Model Bagan Balok dan Kurva S
Sumber: Putra, Membuat Kurva-S (Manajemen Proyek), 1 Mei 2010.
36
Budisuanda (2011) menjelaskan bahwa kurva-S adalah “suatu grafik
hubungan antara waktu pelaksanaan proyek dengan nilai akumulasi progres
pelaksanaan proyek mulai dari awal hingga proyek selesai. Terdiri dari dua buah
grafik, yaitu grafik rencana dan grafik realisasi pelaksanaan” (Budisuanda, 2011,
par.2-3).
Budisuanda (2011) mengatakan bahwa manfaat dari kurva-S adalah sebagai
berikut:
Alat indikator dan monitoring schedule pelaksanaan proyek.
Sebagai alat yang diperlukan untuk membuat EVM (Earned Value Method).
Sebagai alat yang dapat membuat prediksi atau forecast penyelesaian proyek.
Sebagai alat untuk me-review dan membuat program kerja pelaksanaan
proyek dalam satuan mingguan atau bulanan, biasanya untuk melakukan
percepatan.
Sebagai dasar perhitungan eskalasi proyek.
Sebagai alat bantu dalam menghitung cash flow.
Untuk mengetahui perkembangan program percepatan.
Untuk dasar evaluasi kebijakan manajerial secara makro.
37
KEGIATAN KONSTRUKSI
No. Macam
Pekerjaan
Jan’ Feb’ Mar’ April Mei Juni Juli Agu’
(Rupiah)
1 Menyiapkan
Lahan
Anggaran 60 140 240
Pengeluaran 90 210 350
Varians -30 -70 -110
2 Membuat
Pondasi
Anggaran 40 90 120
Pengeluaran 60 150 200
Varians -20 -60 -80
3
Memasang
Tiang dan
Dinding
Anggaran 150 180 210
Pengeluaran 140 150
Varians 10 30
Jumlah /Bulan
Anggaran 60 140 280 240 300 210
Pengeluaran 90 210 410 290 350 0
Varians -30 -70 -130 -50 -50 0
Jumlah
Kumulatif
Anggaran 60 200 480 720 1020 1230
Pengeluaran 90 300 710 1000 1350 1350
Varians -30 -100 -230 -280 -330 -330
Gambar 2.10 Pengendalian Biaya dan Variannya
Sumber: Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1997,
p.265.
Spinner (1992) menjelaskan bahwa pengendalian yang efektif memuat hal-hal
sebagai berikut:
Monitor
Peninjauan perkembangan status dari suatu kegiatan proyek secara periodik.
Analisa
Menganalisa status yang ter-update apakah sesuai atau tidak dengan rencana
awal. Proses penganalisasian ini dilakukan hanya pada item-item yang
sifatnya kritikal atau mempunyai pengaruh yang signifikan tehadap
perkembangan proyek.
38
Resolusi
Memecahkan setiap masalah yang timbul secepat mungkin begitu
teridentifikasi, misalnya dengan memberi nilai negatif pada setiap
keterlambatan yang terjadi sehingga semakin besar nilai negatifnya maka
diketahui bahwa kondisi untuk penyelesaian proyek juga semakin kritis.
Komunikasi
Mengkomunikasikan seluruh informasi yang paling update, baik berupa status
pekerjaan, keterlambatan jadwal, penanganan yang dilakukan dan segala
informasi lainnya yang patut diketahui kepada seluruh pekerja dan karyawan
yang terlibat dalam setiap kegiatan tersebut.
(p.51)
2.10 Perencanaan Waktu dan Jaringan Kerja
2.10.1 Bagan Balok
Bagan balok digunakan untuk menyusun jadwal induk suatu proyek. Bagan
ini tersusun pada koordinat x dan y, pada sumbu tegak lurus x dicatat pekerjaan atau
elemen atau paket kerja dari hasil penguraian lingkup suatu proyek dan digambar
berbentuk balok, sedangkan pada sumbu y tertulis satuan waktu misalnya hari,
minggu atau bulan.
39
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa milestone atau tonggak kemajuan adalah
event yang mempunyai fungsi kunci dilihat dari pencapaian keberhasilan proyek dari
segi jadwal, hal tersebut menandai waktu mulai atau akhir dari suatu kegiatan
penting. (p.236)
Gambar 2.11 Model Bagan Balok
Sumber : Engineer, Civil. 5 Februari 2011. Construction Planning and Scheduling.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa kelebihan metode bagan balok adalah
mudah dibuat dan dipahami. Metode ini sangat bermanfaat sebagai alat perencanaan,
komunikasi sekaligus pengendali. Kelemahan dari metode bagan balok adalah tidak
menunjukan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dengan
lainnya sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh
keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek. (p.237)
40
2.10.2 Jaringan Kerja
Metode ini mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan
kurun waktu kegiatan unsur proyek dan dapat dipakai untuk memperkirakan waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan.
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa sistematika lengkap dari proses
menyusun jaringan kerja terdiri dari lima langkah sebagai berikut:
1. Mengkaji dan mengidentifikasi lingkup proyek, menguraikan dan
memecahkannya menjadi kelompok kegiatan yang merupakan komponen
proyek.
2. Menyusun komponen kegiatan tersebut menjadi mata rantai yang saling
berhubungan sesuai urutan logika ketergantungan, dapat berupa pararel atau
seri.
3. Memberikan perkiraan kurun waktu masing-masing kelompok kegiatan.
4. Identifikasi jalur kritis, float dan kurun waktu penyelesaian proyek. Jalur kritis
adalah jalur yang terdiri dari rangkaian kegiatan dalam proyek yang bila
terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan,
sedangkan float adalah tenggang waktu suatu kegiatan tertentu non kritis dari
proyek.
5. Meningkatkan daya guna dan hasil guna pemakaian sumber daya, seperti
menentukan jadwal yang paling ekonomis, meminimalkan fluktuasi
pemakaian sumber daya.
(p.240-241)
41
Gambar 2.12 Diagram Critical Path Method
Sumber: J L Riggs, Wiley, 1987, "Production Systems", pp.228-234.
2.11 Kontrak dan Administrasi Kontrak
Dalam penyelenggaraan suatu proyek, kesepakatan yang dicapai dari hasil
negosiasi kontrak dan pengaturan kerjasama antara peserta dalam suatu proyek
dituangkan dalam suatu dokumen kontrak, dokumen ini menjadi landasan pokok
yang memuat aturan-aturan tentang hubungan kerja, hak, kewajiban dan tanggung
jawab masing-masing pihak serta penjelasan perihal lingkup kerja beserta syarat-
syarat lain yang berkaitan dengan implementasi proyek.
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa dalam merencanakan suatu proyek, perlu
diperhatikan beberapa hal yaitu:
42
Nilai Kontrak
Harga yang dibayarkan kepada kontraktor atas jasa dan material yang telah
diberikan. Pengaturan pembayaran sistemnya bermacam-macam sesuai
dengan kesepakatan.
Jadwal
Dinyatakan sebagai tanggal mulai dan akhir serta kurun waktu yang
ditentukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Penjelasan akibat yang harus
ditanggung oleh kontraktor jika terjadi keterlambatan yang disebabkan oleh
kontraktor.
Bonus
Rangsangan yang diberikan oleh owner untuk kontraktor agar dapat
menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari yang tercantum dalam kontrak.
Lingkup Kerja
Memberi batasan dan dimensi dari jasa dan material yang akan dilakukan,
karena luasnya deskripsi pekerjaan suatu proyek, biasanya lingkup kerja ini
dipersempit dengan menyediakan gambaran spesifikasi dan kriteria selengkap
mungkin agar antara kontraktor dan pemilik memiliki pengertian yang sama.
Kajian Disain
Hal ini dilakukan untuk mendapat konfirmasi perihal masalah-masalah seperti
kendala peralatan, pemeliharaan keamanan, fleksibilitas dan sebagainya.
43
Pekerjaan sub kontraktor
Pelaksanaan paket pekerjaan yang diserahkan kepada sub kontraktor harus
disetujui oleh pemilik proyek, hasil dari paket pekerjaan yang dilakukan oleh
sub kontraktor menjadi tanggung jawab kontraktor.
Persetujuan hasil pekerjaan
Penjelasan tentang tanggung jawab yang terkandung dalam prosedur
persetujuan.
Syarat pembayaran
Perhitungan formulasi pembayaran harus dapat memenuhi keinginan baik dari
pihak kontraktor maupun pemilik.
Change order
Melakukan persiapan untuk penghitungan pembayaran pekerjaan tambah yang
mungkin terjadi seiring dengan perkembangan proyek, seperti mengikat harga
satuan bagi pekerjaan yang mungkin menjadi pekerjaan tambahan.
(p.506-508)
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa bila dilihat dari pembagian tanggung
jawab antara pemilik dan kontraktor yang tercermin dari cara pembayarannya, jenis
kontrak dapat dibedakan menjadi dua jenis, antara lain:
Kontrak dengan harga tetap
Kontraktor setuju untuk melaksanakan semua pekerjaan proyek dengan harga
yang jumlahnya tetap, segala resiko kemungkinan kenaikan biaya seperti
44
harga material, gaji, keperluan proyek dan sebagainya menjadi tanggungan
kontraktor sepenuhnya.
Kontrak dengan harga tidak tetap
Pihak pemilik membayar semua biaya yang dikeluarkan, diatur dalam kontrak
ditambah dengan sejumlah uang dalam bentuk upah. Kontrak ini memberi
keleluasaan yang besar pada pemilik untuk menentukan, menyetujui ataupun
menolak harga yang diajukan oleh kontraktor dalam pembelian barang
tertentu. Pemilik menanggung resiko seluruhnya atas beban proyek
seandainya terjadi kenaikan biaya material, perubahan nilai mata uang dan
sebagainya.
(p.512-513)
Soeharto (1997) menjelaskan bahwa untuk sistem pembayaran, terdapat
beberapa cara pembayaran, antara lain:
Biaya yang sesungguhnya dikeluarkan
Pemilik membayar sesuai dengan pengajuan yang diperiksa kebenarannya.
Kurun waktu periodik tertentu
Pembayaran kepada kontraktor dibagi rata per kurun waktu tertentu.
Kemajuan kinerja proyek
Pembayaran dilakukan sesuai dengan presentase pekerjaan proyek yang
diselesaikan yang diperoleh dari hasil opname secara bersama-sama.
(p.655)
45
2.12 Pengendalian Proyek yang Efektif dan Tidak Efektif
Soeharto (1999) menjelaskan bahwa pengendalian yang efektif harus:
Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan.
Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar.
Terpusat pada masalah atau titik yang sifatnya strategis, dilihat dari segi
penyelenggaraan proyek.
Mampu mengetengahkan dan mengkomunikasikan masalah dan penemuan,
sehingga dapat menarik perhatian pimpinan maupun pelaksana proyek yang
bersangkutan, agar tindakan koreksi yang diperlukan segera dapat
dilaksanakan.
Kegiatan pengendalian tidak lebih dari yang diperlukan.
Dapat memberikan petunjuk berupa prakiraan hasil pekerjaan yang akan
datang, bilamana pada saat pengecekan tidak mengalami perubahan.
Pengendalian yang tidak efektif :
Tidak mudah mengikuti kinerja masing-masing kegiatan dan menyimpulkan
menjadi laporan yang tidak terkonsolidasi.
Masalah komunikasi dan koordinasi semakin bertambahnya dengan besarnya
jumlah peserta dan terpencarnya lokasi.
Laporan yang tidak tepat pada waktunya dan tidak pandai memilih materi
akan banyak mengurangi faedah suatu informasi, ditambah lagi dengan bila
didasarkan atas informasi atau sumber yang kurang kompeten.
(p.232)