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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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POUR UNE AMELIORATION DE
LA QUALITE DE SERVICE AU SEIN
DES AGENCES DU GROUPE
BANQUE POPULAIRE
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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SOMMAIRE
PREAMBULE : ............................................................................................................. 4
PROBLEMATIQUE : .................................................................................................... 5
OBJECTIFS : ................................................................................................................ 6
I : L’ETUDE DE MARCHE ............................................................................................ 7
1 : Objectif ................................................................................................................... 7
3 : L’ECHANTILLON .................................................................................................... 7
3 : LE QUESTIONNAIRE ............................................................................................. 8
4 : L’ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUANTITATIVE : ............................ 8 A : l’étude de ll’importance ............................................................................................ 8 B : L’étude de la satisfaction : ..................................................................................... 13
5 : ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUALITATIVE : ................................ 21
6 : RECOMMANDATIONS : ....................................................................................... 25
II : L’ETUDE MATRICIELLE ...................................................................................... 26
1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26
2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27
3 : LE DIAMANT DE PORTER : ................................................................................. 30 4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................................... 33
5 : IMPORTANCE & SATISFACTION : ..................................................................... 34
III : L’ETUDE STRATEGIQUE .................................................................................... 38
IV- PLAN D’ACTION : ................................................................................................ 40
V : MESURES DE CONTROLE .................................................................................. 41
CONCLUSION ............................................................................................................ 43
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PREAMBULE :
Organisation du Groupe Banque Populaire (GBP) :
Le GBP est organisé en Crédit Populaire du Maroc qui comprend :
- Le CPM (régi par la Loi 12/96 du 17 octobre 2000 portant réforme du Crédit
Populaire du Maroc) et composé de :
o la Banque Centrale Populaire (établissement de crédit organisé sous le statut
de société anonyme.
o 11 Banques populaires régionales (banques de forme coopérative à capital
variable à Directoire et à Conseil de Surveillance).
- Trois fondations :
La fondation pour le micro crédit
La fondation Education et Culture
La fondation pour la création d’entreprise
- Les filiales.
Avec plus de 9000 employés et 3 millions de clients, le GBP dispose au 31/12/2009 d’un
réseau local de 857 agences et de 949 GAB et est présent à l’étranger dans 4 régions (Europe,
Afrique, Moyen Orient et Amérique du Nord) sous forme de filiale bancaire (Chaabi Bank) et
de Bureaux de représentation.
Avec un PNB de 9 milliards de dhs, et un résultat net consolidé de 2.9 milliards de dhs en
progression de 8% à fin 2009, le GBP consolide son positionnement en tant que grand Groupe
multi-métiers et Banque leader de référence compétitive et créatrice de valeurs.
Au vu de son statut particulier dans le secteur, le GBP œuvre à asseoir un modèle de
développement stratégique alliant la croissance et la rentabilité de ses activités aux valeurs du
développement durable et de la citoyenneté.
Les valeurs de la Banque reposent sur la solidarité, l'entraide et l'intérêt commun.
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PROBLEMATIQUE :
Dans un contexte de concurrence acharnée face à un taux de bancarisation très faible estimé à
30% pour une offre bancaire standardisée, l’efficacité commerciale a investi le cœur des
préoccupations des Banques au Maroc.
Aussi pour atteindre les objectifs de plus en plus ambitieux, la Banque Populaire adopte-elle
une stratégie qualitative plaçant la Gestion de la relation clientèle (CRM) comme l’un des
principaux axes de développement.
Pour répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante, multi bancarisée voire
volatile, la Banque Populaire s’est inscrite pleinement dans cette démarche à travers une
structure dédiée : « LA DIRECTION QUALITE ».
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OBJECTIFS :
Nous nous sommes fixées trois objectifs principaux :
1. Etablir un état des lieux ;
2. Proposer des actions susceptibles d’améliorer la qualité de service ;
3 Proposer des indicateurs de mesure et de suivi de la qualité de service.
Naturellement nous commencerons par évaluer les écarts entre la qualité perçue par les clients
et celle reçue de la part des enquêtrices. L’état de fait qui en ressortira nous permettra de
dresser un diagnostic de la situation.
Les enseignements tirés de cette première étape nous permettront ensuite de réfléchir sur les
actions que la Banque Populaire pourrait mettre en place pour maintenir un niveau optimal de
qualité.
Il sera alors nécessaire de proposer des modalités de suivi des actions à entreprendre et des
indicateurs de mesure de l’évolution de la qualité de service au sein de la Banque Populaire.
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I : L’ETUDE DE MARCHE
1 : Objectif
Mener des études quantitatives et qualitatives en vue d’évaluer la qualité perçue et celle reçue
par les clients.
2 : Mode opératoire
L’étude quantitative :
Administration d’un questionnaire auprès d’un échantillon de 30 clients de la Banque
Populaire pour évaluer la qualité perçue ;
L’étude qualitative :
Enquête mystère menée auprès d’un échantillon de 27 agences de la Banque Populaire à
Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualité reçue par trois enquêtrices via trois
scénarii.
Questionnaire
Scénarii – Etude de cas - GBP Qualité de service.docx
Evaluation de la qualité de service.docx
Mode d’évaluation : grille de critères très détaillée, par souci de pertinence, à renseigner par les
enquêtrices.
3 : L’ECHANTILLON
Echantillon de la clientèle :
Nous avons choisi un échantillon* de 30 personnes choisies dans l’entourage des enquêtrices
pour des raisons de commodité.
Afin d’établir un benchmark avec les concurrents directs, nous avons privilégié, les clients BP
ayant un compte chez Attijariwafa Bank (AWB) ou BMCE.
Echantillon des agences :
Nous avons choisi un échantillon* de 27 agences Banque Populaire localisées au niveau de
Casablanca et Mohammedia.
* non représentatif
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3 : LE QUESTIONNAIRE
Le questionnaire est réparti en deux grands volets :
- Un volet relatif à l’accueil, au traitement des opérations et à la prise en charge des
réclamations ;
- Un volet permettant le benchmark de ces éléments par rapport à la concurrence
directe.
Le questionnaire a été traité avec le logiciel sphinx. L’importance et la satisfaction ont été
traitées séparément.
4 : L’ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUANTITATIVE :
A : L’étude de l’importance
L’importance de la qualité de service par rapport à l’accueil en agence.
1 : L’importance de l’aspect extérieur :
peu important
1
important
13
très important
16
aspect exterieur de l'agence1
0
16
2 :L’importance de l’aspect intérieur :
Aspect interieur de l'agence
6
24
peu important
important
très important
L’aspect intérieur des agences est un facteur auquel les personnes interrogées accordent
beaucoup d’importance.
De même, l’aspect extérieur de l’agence est jugé par les personnes questionnées comme
important voire très important.
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3 : la gestion de la file d’attente :
peu important
0
important
3
très important
27
fille d'attente
0
27
L’organisation, la gestion et l’existence d’un système de gestion de file d’attente sont des
éléments qui ont un fort degré d’importance chez la majorité des clients.
4 : L’importance de l’accueil :
aceui l (orientation------)
27
0
peu i mportant im portant très im portant
L’accueil des clients par le sourire, la disponibilité des agents, le sens de l’écoute sont des
valeurs primordiales aux yeux des clients.
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L’importance de la qualité de service par rapport au déroulement des opérations
1 : Déroulement des opérations :
déroulement des opérations
peu important 2
important 12
très important 16
L’intégralité des clients considère que la qualité de service pour ce qui est de l’aspect
déroulement des opérations est importante voire très importante.
2 : Délai de traitement :
peu important
2
important
11
très important
17
délai de traitement
0
17
36,6% des clients trouvent que le délai de traitement des opérations est important, 56,7%
pensent que c’est très important, contre 6,2% seulement pour qui cet aspect est peu important.
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3 : Qualité de la prise en charge :
qualité de la prise en charge
8
22
peu important
important
très important
La qualité de la prise en charge est jugée comme l’un des facteurs les plus importants dans le
déroulement des opérations.
4 : Qualité de l’écoute :
qualité d'ecoute
3
27
peu important
important
très important
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90% des personnes interrogées juge ce critère très important.
5 : Ethique et confidentialité :
Ethique et confidentialité
peu important 0
important 4
très important 26
La qualité de l’écoute, l’éthique et la confidentialité sont des valeurs importantes à très
importantes pour tous les clients que nous avons interrogés.
L’importance de la qualité de service par rapport aux réclamations :
1 : Qualité de la prise en charge de la réclamation :
qual ité de l a prise en charge de la réc
Non réponse 7
peu important 0
important 2
très important 21
Les 23 personnes qui ont déjà réclamé estiment que la qualité de la prise en charge de la
réclamation est très importante.
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2 : Délai de traitement :
Non réponse
7
peu important
0
important
1
très important
22
délai de traitement de la réc lamation
0
22
Le délai de traitement des réclamations est important voire très important pour 76% des
clients.
B : L’étude de la satisfaction :
Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport à l’accueil en agence :
1 : Le degré de satisfaction par rapport à l’aspect extérieur de l’agence
très peusatisfait
9
peu satisfait
8
satisfait
13
très satisfait
0
Aspect exterieur de l'agence ( localisa
0
13
Parmi les 30 clients interrogés 13 sont satisfaits de l’aspect extérieur de l’agence, 9 sont très
peu satisfaits et 8 sont peu satisfaits.
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2 : Le degré de satisfaction par rapport à l’aspect intérieur de l’agence :
très peusatisfaisant
12
peusatisfaisant
8
satisfaisant
8
trèssatisfaisant
2
Aspect interieur de l'agence (signalisa
0
12
A travers ce diagramme, nous constatons que le degré de satisfaction par rapport à l’aspect intérieur des agences Banque Populaire est très faible.
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3 : La gestion de la file d’attente :
File d'attente ( organisation presence
6
10
9
5très peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
très satisfaisant
Le degré de satisfaction de la qualité de gestion de la file d’attente varie de très peu
satisfaisant à satisfaisant.
4 : L’importance de l’accueil
Aceuil( orientation, disponibilité, éco
très peu satisfaisant 2
peu satisfaisant 10
satisfaisant 11
très satisfaisant 7
11 personnes sur 30 sont satisfaites, 10 sont peu satisfaites, 7 sont très satisfaites et 2
seulement sont très peu satisfaites ; ceci s’explique par l’existence ou non d’un système de
gestion de file d’attente (en cours de généralisation à l’ensemble des agences).
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Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport aux traitements des opérations :
1 : Déroulements des opérations :
déroulement des opérations
très peu satisfaisant 3
peu satisfaisant 4
satisfaisant 18
très satisfaisant 5
2 : Délai de traitement :
délai de traitement
3
6
19
2
très peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
très satisfaisant
Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport aux déroulements des opérations
et son délai de traitement est pour la majorité des clients jugé satisfaisant à très satisfaisant.
3 : Qualité de la prise en charge :
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Qualité de la prise en charge
1
20
5
4très peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
très satisfaisant
66,6 % des clients sont peu satisfaits de la qualité de la prise en charge, le taux de satisfaction
ne représente que 26,6%.
4 : Qualité de l’écoute :
Qualité d'écoute
1
17
7
5très peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
très satisfaisant
La même chose apparaît aussi au niveau de la qualité d’écoute, le taux des personnes
satisfaites est nettement inférieur aux taux des personnes peu satisfaites.
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5 : Ethique et la confidentialité :
très peusatisfaisant
0
peusatisfaisant
4
satisfaisant
13
trèssatisfaisant
13
Ethique et confidentialité
0
13
En revanche, au niveau de la qualité de service par rapport à l’éthique et la confidentialité, le
degré de satisfaction est assez élevé : 43,3% satisfaits, 43,3% sont très satisfaits et 13,3%
seulement sont peu satisfaits.
Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport aux réclamations
1 : Avez-vous déjà réclamé ?
Avez vous déja réclamer?
OUI 9
NON 21
A travers notre enquête, nous constatons que le taux de réclamation est assez faible sur les 30
personnes interrogées, 9 seulement ont déjà réclamé.
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2 : Qualité de la prise en charge de la réclamation :
Non réponse
21
très peusatisfaisant
0
peusatisfaisant
6
satisfaisant
3
trèssatisfaisant
0
la qualité la prise en charge de votre
0
21
3 : Délai de traitement de la réclamation :
delai de traitement de votre réclamatio
Non réponse 21
très peu satis faisant 1
peu satisfaisant 5
satisfaisant 2
très satisfaisant 1
5 des 9 clients ayant déjà eu l’occasion de réclamer ont été peu satisfaits de la prise en charge
de ces réclamations. 1 client seulement juge le délai comme très satisfaisant contre 5 qui le
trouvent peu satisfaisant.
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Fiche signalétique des clients interrogés :
sexe
feminin 18
masculin 12
18 femmes et 12 hommes.
age
moin de 25ans 5
25à45ans 13
45à65ans 8
plus de 65ans 4
43,3% des personnes interrogées ont entre 25 à 45ans, 26,7% se situent dans la tranche des 45
à 65ans.
Synthèse :
D’après l’enquête que nous avons menée, nous constatons que la qualité de service par
rapport à l’accueil en agence, au déroulement des opérations, à la prise en charge des
réclamations est considérée par la majorité des clients interrogés comme très importante. Par
ailleurs, le degré de satisfaction de ces clients vis-à-vis de ces éléments est très variable d’un
client à un autre. Le niveau de la qualité perçue est donc hétérogène.
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5 : ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUALITATIVE :
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Diagramme des compétences :
Le diagramme ci-dessous a été réalisé à partir des pourcentages obtenus par les 27 agences sur
la base de 6 critères :
Critères
Taux de satisfaction
en %
Accueil et prise en charge des visiteurs à l'arrivée dans l'agence 76,30
Attitudes des agents en contact avec les visiteurs 62,22
Tenue et présentation des agents en contact avec les visiteurs 78,93
Comportement de l'agent qui vous a pris en charge 77,01
Compétence et professionnalisme de l'agent 80,00
Qualité des locaux 56,81
Lors de visites effectuées aux agences HASSANIA et HASSAN II (Mohammedia), les personnes
en charge de l’information et la vente des produits n’étaient pas présentes à leurs postes ; le
personnel au guichet ne pouvait renseigner l’enquêtrice.
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Représentation graphique
Analyse des résultats :
Nous remarquons que la compétence et la tenue vestimentaire de l’agent arrivent en tête
avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critères sont
difficiles à juger par des clients, aussi le jugement porté par les trois enquêtrices reste-il
subjectif. La compétence ne peut être jaugée que par des personnes ayant une bonne
connaissance des pratiques et procédures dans le secteur bancaire, et le style vestimentaire est
apprécié ou non, en fonction du cadre de référence de l’enquêtrice.
Le comportement de l’agent, l’accueil et prise en charge du client réalisent quant à eux un
score respectif de 77,01% et 76,30% de taux de satisfaction. Ceci dit une grande disparité
existe entre les agences de l’échantillon visité.
Ces résultats élevés émanent du calcul de la moyenne des scores totalisés par
l’ensemble des agences.
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Les écarts plus qu’évidents concernent l’attitude des agents et la qualité des locaux,
respectivement 62,22% et 56,81%, la disparité entre les agences sur ces deux points est
fortement liée à la zone de chalandise desdites agences et la typologie de leur clientèle.
Exemple : agence El Alia Mohammedia VS agence route Mekka Casablanca.
6 : RECOMMANDATIONS :
Suite aux résultats des études de marché, trois domaines d’intervention ont été
identifiés. Ils se déclinent en actions comme suit :
Aspect Comportemental :
- Intégrer la qualité de l’accueil dans l’évaluation des performances :
- Mise en en place d’un système de sanctions positives et négatives collectives ou
individuelles avec un impact sur la prime d’intéressement ;
- Suivre en permanence le traitement des réclamations ;
- Instaurer la culture des bonnes pratiques en benchmarkant sur la meilleure agence et
mettre au niveau le réseau.
Aspect gestion du flux de la clientèle :
- Généraliser le système de gestion de la file d’attente en tenant compte des spécificités des
agences ;
- Améliorer l’équipement des clients en cartes monétiques et produits e- banking pour
décongestionner les agences ;
- Instaurer la polyvalence des agents.
Aspect formation et compétence :
- Multiplier la formation du personnel en contact à la culture des bonnes pratiques :
techniques d’accueil, de l’écoute, les sensibiliser par rapport à l’impact de l’image perçue
par la clientèle sur sa satisfaction globale ;
- Former continuellement les agents de manière à favoriser leur polyvalence ;
- Réévaluer les critères et profil du personnel front office à recruter ;
- Permettre au personnel des agences performantes (en terme de qualité de service) de
mettre à niveau les autres agences.
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II : L’ETUDE MATRICIELLE
1: LA MATRICE ADL :
La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturité du
marché ; dans notre étude il s’agit de la qualité de service au sein des agences Banque
Populaire par rapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB.
TABLEAU MATRICE ADL
Facteur clé de succès Pondération
BANQUE POPULAIRE ATTIJARIWAFABANK BMCE
Note entreprise
Note pondérée
Note entreprise Note pondérée
Note entreprise Note pondérée
Accueil et prise en charge 9 5.5 49.5 7.8 70.2 8 72
Attitudes des agents 9 6.2 55.5 7.5 67.5 7.5 67.5
Tenue et présentation agents 8 6 48 8 64 8.5 64
Comportement agents 10 6.5 65 7 70 7.5 75
Compétence et professionnalisme 9 7.25 65.25 6.5 58.5 8 72
TOTAL 45 34.45 283.55 36.8 330.2 39 350.5
Note ADL 0.63 Note ADL 0.73 Note ADL 0.78
Positionnement Concurrentiel FORT FORT FORT
Positionnement Sectoriel CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE
Construction de la Matrice :
Cinq critères nous ont parus fondamentaux à savoir :
- L’accueil et la prise en charge,
- L’attitude des agents,
- La tenue et la présentation des agents,
- Le comportement
- Les compétences et le professionnalisme.
Ainsi, dans le questionnaire administré aux clients, le 4ème
pavé traite de l’importance des
facteurs clés ci-dessus (pondération) pour les clients BP et la perception par des clients BP
qu’ils soient ou non clients de AWB ou de la BMCE au niveau de ces deux banques (note par
banque).
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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Analyse des résultats :
D’après cette matrice nous remarquons que même si les trois banques ont un fort
positionnement concurrentiel, nous pouvons tout de même établir le classement suivant :
BMCE, AWB puis BP. Le score réalisé par la Banque Populaire s’explique par les
retombées positives de la démarche qualité qui consiste principalement à offrir un service de
qualité optimal et améliorer continuellement, depuis 3 ans, les prestations offertes à la
clientèle.
A cet effet plusieurs mesures ont été mises en place au niveau de la Banque Populaire,
notamment :
- La formation du personnel du front office sur les techniques d’accueil en agence, de
l’écoute et d’accueil téléphonique ;
- Le déploiement d’un système de gestion de file d’attente ; mise en place d’outils
informatiques pour la gestion efficace des réclamations.
2 : LA MATRICE BCG :
Il y a lieu de noter que l’analyse BCG est limitée à 3 banques dans la mesure où comme
mentionné précédemment qu’AWB et la BMCE sont les concurrents directs de la Banque
Populaire.
Source BANK AL MAGHRIB
Chiffres en millions de DH
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Représentation graphique :
Lecture et Analyse - Position de la BANQUE POPULAIRE
Croissance relativement faible dans un marché à forte croissance.
Malgré des performances financières, le Groupe se maintien pour la 3ème année consécutive
dans le quadrant « poids morts » et ce, malgré :
27% et 23% de parts de marché respectivement en dépôts clientèle et en crédits de
l’économie ;
850 agences, comme étant le réseau bancaire le plus large au Maroc ;
Des parts de marchés dans les régions oscillant entre 30 et 70%.
-Recommandations
Consolider la position de leader de la banque de détail ;
Soutenir le positionnement sur le marché de l'entreprise ;
Poursuivre l'action de croissance externe visant une part de marché cible des filiales de
25 pc ;
Valoriser la mission de banque citoyenne à travers les trois fondations :
- La FBPCE qui œuvre dans le domaine de la création d'entreprises ;
- La FBP pour le micro crédit ;
- La FBPEC pour la promotion de la culture et l'art.
Lecture et Analyse - Position de la BMCE BANK
Régression en 2007, 2008 et 2009 dans un marché en forte croissance.
Ayant souffert du coût du risque sur le marché domestique qui se monte à 1,13 milliard de
DH, la BMCE quitte le quadrant « dilemmes» et s’installe depuis en 2009 dans le quadrant «
Poids mort », ainsi on peut remarquer :
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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- L’effondrement du résultat net de 53,7% en 2009 dû à l’impact des créances en
souffrance;
- Les parts de marché sur les dépôts, y compris ceux des sociétés de financement, n’ont
progressé que de 0,39 point, à 14,56%. Sur les crédits, elles se sont en revanche
dépréciées de 0,27 point, à 12,83%.
Recommandations - BMCE Bank
- Développer le marché subsaharien via Bank Of Africa dont elle détient un peu plus de
42 % du capital ;
o L’objectif est de doubler le capital de BOA Group sur la période 2010-2012 ;
o Porter les fonds propres à 200 millions d’euros ;
- Développer ses parts de marché sur le marché marocain domestique ;
- Réorganiser la Banque autour de la gestion plus accrue du risque, la filialisation du
recouvrement et la refonte des processus organisationnels et d’information.
Lecture et Analyse - Position de ATTIJARIWAFA BANK
Une évolution continue des parts de marché et une progression du PNB
La banque se situe pour la seconde année consécutive dans le quadrant « vedettes » avec des
parts de marché en progression dans un marché en forte croissance.
− Le PNB a enregistré une progression significative entre 2007 et 2009 ;
− Le PNB consolidé a bénéficié de la performance soutenue des différents métiers du
groupe et plus particulièrement de deux éléments :
o La hausse de 22,6% du PNB de la Banque de Détail à l'International (contribue
à hauteur de 15,1% au PNB) ;
o L'accroissement de 67,9% du PNB de l'Assurance, (contribue à hauteur de
13,1% au PNB).
- La progression du PNB est également due à la plus-value dégagée de la cession d'une
partie de Wafasalaf et du Crédit du Maroc au Groupe Crédit Agricole S.A (France) ;
- La part de marché en termes de ressources au Maroc s’est établie à 26.1%.
Recommandations - ATTIJARIWAFA BANK
- Au niveau national : Poursuite du développement sur toutes les lignes métiers de la
banque classique, des filiales para-bancaires et des activités de marché ;
- Sur le plan régional : Confirmation de la politique de croissance et assise de la
stratégie dans tous les pays où la banque est présente.
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3 : LE DIAMANT DE PORTER :
Stratégie et structure du Groupe Banque Populaire et de la concurrence :
- Le GBP est organisée en Crédit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque
Centrale Populaire et 11 Banques populaires régionales), ainsi que trois fondations et
plusieurs filiales.
o Les Plus : large assise financière, grande notoriété, autonomie régionale, 1er
réseau bancaire national, 1er
réseau GAB, système d’information performant,
management jeune et doté d’expertise métiers, fort investissement en
formation du personnel….
o Les Moins : Absence de CRM, absence de filiale bancassurance
(Maroc Assistance Internationale limitée à certaines activités),
insuffisance de la synergie avec les filiales, problème d’image,
défaillance de la communication, effectif globalement âgé, faiblesses
au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et écarts des
salaires, absence de gestion de carrières…
GBP
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Stratégies du GBP :
o Stratégie d’extension au Maroc (agences, acquisition d’une Banque
d’affaires et d’une société de leasing) et à l’étranger (agences Chaabi
Bank) ;
o Stratégie de diversification des produits et services bancaires ;
o Stratégie de culture intensive ;
o Stratégie de Marketing différencié ;
o Stratégies Push and Pull
Stratégies des concurrents directs :
Configuration du secteur bancaire : secteur particulièrement concurrentiel réparti en
3 groupes : les 3 premiers à savoir AWB, GBP et BMCE, les filiales de banques
françaises et les autres banques.
Stratégies AWB :
o Stratégie de Marketing différencié : organisation en Banque de détail
et Banque de l’Entreprise, filialisation de certains domaines d’activité (ex :
immobilier-Wafa Immobilier) ;
o Stratégie de diversification des produits bancaires : mise en marché de
nouveaux produits et services orientés packaging avec des offres extra
bancaires ;
o Stratégie d’extension du réseau au Maroc et à l’étranger (notamment en Europe
et en Afrique) ;
o Stratégie de lutte concurrentielle notamment sur les marchés MDM et
Corporate.
o Stratégies Push and Pull : Forte présence par la communication et
l’événementiel.
Stratégie BMCE :
o Stratégie d’extension du réseau au Maroc et à l’étranger en particulier
en Afrique- La nouvelle signature, «notre monde est capital», marque
la dimension internationale de la banque ;
o Stratégie de Marketing différencié: dynamisation des pratiques
commerciales, de management du réseau de distribution et révision de
la politique des ressources humaines (mobilité, gestion des carrières,
formation, rémunération variable dans le réseau…) ;
o Stratégie de diversification des produits bancaires : mise en marché de
nouveaux produits et services orientés packaging avec des offres extra
bancaires ;
o Stratégie de culture intensive - « Cap client » : spécialisation du réseau.
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 32
Facteurs de Base :
- Assise financière importante : Résultat net consolidé de 2.9 Milliards de Dhs
à fin 2009 ;
- Portefeuille clientèle : 3 millions de clients ;
- Ressources humaines : 9000 employés avec une politique de rajeunissement
des effectifs ;
- Offre : une gamme de produits large et répondant aux besoins et spécificités
de chaque segment de clientèle (des segments prioritaires selon une
classification basique) ;
- Réseau de distribution important : Au Maroc 857 agences et 949 GAB et à
l’étranger 25 agences Banque Chaabi du Maroc, 10 Bureaux de représentation
et 2 filiales en Afrique.
Demande :
- Une demande spécifique déclinée par segment pour les cinq marchés : LIB
(low income banking), Particuliers locaux, MDM, Professionnels et les
Entreprises ;
- Evolution du comportement des clients bancaires : clientèle de plus en plus
exigeante et avertie. Au-delà de la proximité de la banque, la clientèle
recherche la qualité des produits et services offerts, la qualité de service,
l’écoute, une tarification adaptée, l’accès à l’information et un service après
vente. Les clients sont également à la recherche d’une personnalisation de
l’offre et de la relation ;
- Un faible taux de bancarisation soit 30% montre que le secteur est très
porteur.
Industries apparentées :
- Télécommunication ;
- Compagnies d’assurances : CNIA, MCMA… ;
- Fournisseurs de GAB : Wincor-Nixdorf et NCR ;
- Agences de communication : SHEMS ;
- Agences de consulting.
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 33
4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces :
Poste Maroc
Banques espagnoles
telles que CAJA
CANARIAS
Concurrents directs :
AWB-BMCE
Concurrents sur
certains segments :
filiales françaises et
CIH-CAM-CITI
BANK –ARAB
BANK
Etat
Actionnaires
Bank Al Maghrib
Office des
changes
CMI
SWIFT
EUROGIRO
FournisseursGAB
Particuliers
locaux
MDM
Professionnels
Entreprises
Sociétés financement :
SALAFIN-EQDOM-
SOFAC-WAFASALAF-
CETELEM
Bureaux représentation :
CAIXA-CAJA
CANARIAS
Bureaux de change
FO
UR
NIS
SE
UR
S
CL
IEN
TS
CONCURRENTS
Produits de substitution
Menace de nouveaux
entrants
Lecture fournisseurs :
De part son
positionnement, la BP
détient un rapport de
force avec ses
fournisseurs
Toutefois, l’Etat reste
omniprésent et impact
fortement la politique
de l’Institution
Lecture clients :
Globalement, les clients ont
peu de pouvoir sur la
tarification. Toutefois, la
clientèle haut de gamme tous
marchés confondus, les
entreprises importantes, ainsi
que les actionnaires, les
prescripteurs et les membres
du conseil de surveillance
bénéficient de conditions
préférentielles
Concurrents :
En général et sur l’ensemble
des marchés, la Banque
Populaire établit
continuellement des
benchmark de tous les
concurrents avec un intérêt
Produits de substitution :
Ce sont des concurrents
directs sur des activités
précises à savoir
assurance, transferts,
change manuel, crédits à
Nouveaux entrants :
Poste Maroc représente un concurrent à
prendre en compte sur le marché LIB et la
clientèle des particuliers entrée de gamme.
Les autres ne représentent pas un réel
danger
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 34
5 : IMPORTANCE & SATISFACTION :
La matrice importance&satisfaction consiste à croiser l’importance et la satisfaction des
différents critères évalués par les clients.
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 35
CRITERES DEGRE D'IMPORTANCE DEGRE DE SATISFACTION DECISION
Accueil
Aspect extérieur de
l'agence 2,5 2,1 AMELIORER
Aspect intérieur de
l'agence 2,9 1,96 AMELIORER
File d'attente 3 2,33 AMELIORER
Accueil physique 3 2,58
AFFIRMER & VALORISER
Moyenne 2,9 2,2 AMELIORER
Traitement des opérations
Déroulement des
opérations 2,35 2,85 AFFIRMER & VALORISER
Délai de traitement 2,61 2,71
AFFIRMER & VALORISER
Qualité de la prise en charge 2,76 2,4 AMELIORER
Qualité d'écoute 2,9 2,46 AMELIORER
Ethique et confidentialité
2,85 3,2 AFFIRMER & VALORISER
Moyenne 2,7 2,7
AFFIRMER & VALORISER
Traitement des réclamations
Qualité de la prise en
charge des réclamations 2,875 2,25 AMELIORER
Délai de traitement
des réclamations 3 2,375 AMELIORER
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 36
Représentation graphique :
Critères Aspect extérieur de l'agence Aspect intérieur de l'agence
File d'attente Accueil physique
Déroulement des opérations
Délai de traitement
Qualité de la prise en charge
Qualité d'écoute
Ethique et confidentialité
Qualité de la prise en charge des réclamations
Délai de traitement des réclamations
3
2
1
I
M
P
O
R
T
A
N
C
E
1 2 ,5 3
SATISFACTION
LA MATRICE IMPORTANCE SATISFACTION
AMELIORER VALORISER&AFFIRMER
SURVEILLER MAINTENIR
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 37
Lecture :
D’après ce graphique, nous constatons que tous les critères évalués chez les clients ont un
degré d’importance assez élevé (supérieure à 2) par contre leur degré de satisfaction reste très
variable ce qui nous mène a dire que près des 2/3 de ces critères doivent être améliorés alors
que l’effort de valorisation et d’affirmation porterait seulement sur le tiers restant.
Analyse et recommandations :
Ainsi, les critères jugés très importants mais dont le niveau de satisfaction est moyen voire
médiocre doivent faire l’objet d’actions ciblées afin de répondre à des normes satisfaisantes.
La gestion de la file d’attente, l’accueil physique, le déroulement et le délai de traitement des
opérations, le traitement des réclamations sont des critères qui ont été jugés assez satisfaisants
ce qui n’exclut pas le déploiement d’efforts supplémentaires pour un résultat supérieur.
Il ressort globalement que pour atteindre la satisfaction optimale, un travail important reste à
déployer pour donner une meilleure valeur ajoutée à l’ensemble de ces critères et améliorer de
manière significative la qualité de service offerte à la clientèle.
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 38
III : L’ETUDE STRATEGIQUE
Le GBP porte ses efforts de développement sur les produits et services et sur les marchés.
D’après la matrice d’Igor ANSOFF, le GBP se trouve dans les combinaisons suivantes en
fonction des marchés et segments de clientèle :
1. Produit actuel pour un marché actuel = stratégie de pénétration
2. Produit actuel pour un marché nouveau = extension du marché
3. Produit nouveau pour un marché actuel = développement du produit
4. Produit nouveau pour marché nouveau = diversification
I : La demande sur le secteur bancaire est constituée des :
o Consommateurs actuels du produit : population bancarisée (particuliers locaux
et Marocains du Monde), des professionnels et des entreprises ;
o Les non-consommateurs relatifs : population non bancarisée, à cause de la
thésaurisation ou de l’éloignement géographique vis-à-vis desquels la Banque
Populaire est très active dans le cadre de la bancarisation (mise en place en
2009, d’une structure LIB) ;
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 39
o Les non-consommateurs absolus : population ayant des convictions religieuses
contre la bancarisation. Là aussi, la Banque Populaire est active : mise en place
d’une offre de produits dits islamiques ou produits alternatifs ;
o La demande actuelle du GBP est constituée de clients particuliers, MDM et
professionnels ainsi que d’entreprises détenteurs de produits monétique, de
bancassurance, d’épargne, e-banking, de placement, d’engagement,
d’investissement,…. ;
o La demande actuelle de la concurrence est similaire, une marge d’avance de
trois mois sur le lancement de nouveaux produits se fait alternativement entre
les banques ;
o La demande potentielle du secteur est constituée quant à elle des clients du
secteur bancaire augmentée des non consommateurs relatifs.
I. Les Stratégies du GBP :
Le GBP est challenger sur un marché où AWB est leader et la BMCE est suiveur.
- Stratégie d’extension :
o Extension du réseau au Maroc et à l’étranger : en 2009, au Maroc, 105
agences ouvertes et installation de 123 GAB et ouverture à l’étranger de 3
succursales en Espagne, Italie et Pays Bas et 13 agences Chaabi Bank du
Maroc sur 5 pays ;
o Acquisition d’une banque d’affaires Uplines Group et renforcement de la
filiale Chaabi Leasing par l’acquisition de Maroc Leasing ;
- Stratégie de diversification des produits bancaires : mise en marché de
nouveaux produits et services orientés packaging avec des offres extra
bancaires et développement du transactionnel e-banking de la banque
multicanale, de la banque à distance ;
- Stratégie de culture intensive en particulier sur la Banque de détail :
construction de la GRC, développement d’outils de suivi de la clientèle,
développement de la fonction Animation Réseau, reengineering et
délocalisation des activités du Back Office, refonte du système d’information,
lancement du Centre de Relation client, la qualité de service érigée en axe
stratégique ;
- Stratégie de Marketing différencié : réorganisation interne notamment par la
mise en place de trois Business Unit, réaménagement des fonctions supports ,
création et spécialisation de plusieurs agences en Centre d’affaires, refonte du
système d’information ;
- Stratégie de lutte concurrentielle notamment sur le marché Corporate et de l’entreprise
POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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IV- PLAN D’ACTION :
N° Action Domiciliation Responsable
de l’action
Timing Etat
d’avancement
Aspect comportemental
1 Mettre en place des sanctions positives et négatives collectives et/ou
individuelles
Ressources
Humaines
2
Intégrer la qualité de l’accueil dans l’évaluation des performances : mise en
place d’un système de classement trimestriel des meilleures agences avec des
récompenses aux agents ex : meilleur agent en accueil
Marchés
3 Instaurer la culture des bonnes pratiques : benchmarker sur la meilleure
agence au niveau du réseau Qualité
4 Suivre en permanence le traitement des réclamations et l’instauration d’un
barème de sanctions Qualité
Aspect Gestion du flux de la clientèle
5 Améliorer l'équipement des clients en cartes monétiques et produits e-banking,
pour décongestionner les agences Réseau
6 Instaurer la polyvalence des agents Organisation
7 Généraliser le Système de gestion de file d’attente en tenant compte des
spécificités des agences Organisation
Aspect Formation et Compétence
8
Multiplier la formation du personnel en contact aux techniques d’accueil, de
l’écoute et sur l’importance de l’image perçue par la clientèle et son impact
sur la satisfaction de cette dernière
Formation
9 Améliorer la qualité du recrutement du personnel agences Ressources
Humaines
10 Benchmarker sur les meilleures agences au niveau du réseau : utiliser le
personnel de ces agences pour des actions de formation Réseau
41
V : MESURES DE CONTROLE
Afin de pouvoir suivre de manière continuelle et efficace l’évolution de la qualité de service
offerte à la clientèle, nous proposons de mettre en place un baromètre de qualité.
Ce dernier sera alimenté par deux sources principales:
− Les réclamations ;
− Les enquêtes
I : LES RECLAMATIONS :
Pour prendre en charge efficacement les réclamations, il faudrait exploiter les informations
collectées au niveau du Système de Gestion des réclamations. En effet, celui-ci centralise
l’ensemble des réclamations saisies obligatoirement par le réseau. La Direction Qualité
accède quotidiennement à cet outil. Ainsi, des bilans par nature de réclamations devraient être
établis périodiquement.
Nous proposons de zoomer sur les réclamations relatives à la qualité de service et en faire
ressortir les agences concernées.
II : LES ENQUETES :
- Nous disposons de trois types d’enquêtes pour alimenter le baromètre de
qualité :
− Les enquêtes de satisfaction clientèle : à réaliser périodiquement par marché voire sous
segments de clientèle pour mesurer l’évolution de la qualité de service ;
- Les enquêtes mystères à réaliser périodiquement pour évaluer les écarts de la qualité
de services par rapport aux visites précédentes ;
− Les enquêtes thématiques relatives aux :
o Comptes inactifs : existence d’applicatif permettant l’identification de
ces comptes. Proposition de réaliser des études périodiques auprès d’un
échantillon de cette clientèle pour étudier les motifs de non
mouvements de ces comptes ;
o Fermetures de comptes à l’initiative du client : existence d’applicatif
permettant l’identification de ces comptes. Proposition de réaliser des
études périodiques auprès d’un échantillon de cette clientèle pour
étudier les motifs de clôture de leurs comptes.
III : Livrables :
- Au réseau :
42
Notation et classement des agences.
- Du réseau :
Elaboration et suivi de Plans d’actions agence.
43
CONCLUSION
Lors du démarrage de ce projet, nous n’avions pas réellement réalisé la profondeur de la
thématique et la charge de travail que représentait la proposition de pistes d’amélioration. En
effet, sur les quatre personnes que compte le Groupe trois d’entres elles n’avaient jamais
poussé la porte d’une agence Banque Populaire. Aussi, la première préoccupation a été de se
familiariser avec l’Institution. Ce qui a permis un fort retour d’expériences positives.
Toutefois, nous avons été confrontées à trois problématiques majeures : celles liées à la
représentativité de l’échantillon interrogé, la pertinence des outils d’analyse et enfin
l’hétérogénéité de l’équipe.
En effet, la non représentativité des échantillons de clientèle et d’agence aurait pu biaiser les
résultats, en fait, les études réalisées reflètent assez fidèlement les résultats des enquêtes que
mène périodiquement la Banque Populaire. Ainsi, pour des contraintes de temps et de
logistique, nous avons concentré notre étude :
- Sur l’axe Casablanca-Mohammedia : en l’occurrence la BPR de Casablanca alors que
la Banque Populaire compte 10 autres Banques Populaires Régionales ;
- Un nombre très restreint d’agences : 27 sur un total de 159 agences de la BPR de
Casablanca et de clientèle interrogée, 30 clients sur un total de près d’un million de
clients des particuliers.
De plus, les matrices utilisées présentaient des limites en terme de pertinence par rapport à la
problématique traitée. Une seule matrice apportait des pistes à améliorer à savoir l’ADL.
Aussi, pour compléter l’analyse matricielle, avons-nous opté pour l’introduction d’une
nouvelle matrice Importance/Satisfaction.
Enfin, le groupe de travail provenant de métiers différents et la présence d’un cadre dirigeant
de la Banque Populaire ayant accès à des informations confidentielles posait un problème
d’éthique. Ainsi, avons-nous contourné le problème en prenant comme point de départ les
résultats des études réalisées sur le terrain pour établir un plan d’action à la lumière de ces
éléments.
Cependant, et dans l’optique d’une complémentarité du baromètre de qualité, il y a lieu de
mettre en place des indicateurs de mesure SMART.
Lors de l’administration du questionnaire à la clientèle, nous avons noté que 9 clients
seulement sur 30 avaient présenté une réclamation alors que le niveau de satisfaction sur
certains aspects relatifs à la qualité de service n’était pas optimal. Nous nous posons
aujourd’hui la question suivante : Pourquoi les clients ne réclament-ils pas ? Serais-ce par
absence de supports adéquats de réclamation ou/et par culture de laxisme ou défaitisme (la
demande n’aboutirait pas). Mais ceci est une toute autre problématique…
44
Bibliographie : Marketing management, Kotler/Dubois Webographie : www.gpb.ma www.bmcebank.ma www.attijariwafabank.com www.leconomiste.ma www.lavieeco.com Sources: Bank al Maghrib
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