Advisicon, Inc
Project Server 2010: Obtenga los mayores beneficios para su organización, ahora y para el futuro Algunas veces no todo es acerca de la tecnología, los procesos o la gente; sino acerca de asegurar que nuestros proyectos están alineados al negocio para obtener el mayor impacto en la organización.
Tim Cermak, MBA, PMP Tim Runcie, MCTS, MCP, MVP, PMP Doc Dochtermann, PMP, PMI-SP, MCITP
April 2011
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parte de Microsoft. Este documento no entrega ninguna licencia, patente, marca registrada, derechos de
autor u cualquier derecho de propiedad intelectual al lector.
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Contenido
Contenido ...................................................................................................................................................... 3
Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................................ 4
Introducción .................................................................................................................................................. 7
Perspectivas .................................................................................................................................................. 9
Perspectiva 1 – Puntos de entrada y escalabilidad de Microsoft Project: planeación y crecimiento
orgánico de la tecnología y los procesos de los sistemas ...................................................... 11
Perspectiva 2 – Conoce a tu Oficina de Administración de Proyectos: Influencia de los interesados clave
en la decisión de implementar Project 2010 ......................................................................... 16
Perspectiva 3 – Roles al Adquirir Project 2010: Puntos de vista de Microsoft, Socios de Negocio
(Partners) y Consumidor ........................................................................................................ 23
Perspectiva 4 – Facilidad de implementación y apalancamiento de Project 2010: .................................. 29
Perspectiva 5 – Amenazas en la Decisión y Cambio Cultural: ¿Que puede obstaculizar o generar
Resistencia al cambio para la Decisión de la Solución? ......................................................... 40
Perspectiva 6: Retos y Supuestos Críticos Relacionados al Seleccionar Project 2010 como solución ...... 46
Puntos Clave ................................................................................................................................................ 59
Conclusión ................................................................................................................................................... 60
Glosario ....................................................................................................................................................... 61
Abreviaturas ................................................................................................................................................ 63
Referencias .................................................................................................................................................. 64
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Resumen Ejecutivo Las organizaciones en el siglo 21, especialmente a la luz del ambiente económico resultante del periodo del
2008 – 2010, están en la búsqueda de plataformas tecnológicas que puedan resolver las necesidades que se
les presentan; mientras que la dirección general y el área financiera las identifique como inversiones sólidas
para el crecimiento del negocio; así como, su apoyo en la dirección de la organización. Microsoft Project
2010 (también conocido como Project Server 2010 o Enterprise Project Management) cubre las
expectativas de un vasto grupo de usuarios dentro de la organización para cubrir las necesidades de
planeación, proyecciones y control financiero. Esto se atribuye a la habilidad de Project 2010 para entregar
una plataforma tecnológica robusta que pueda establecer el puente entre la metodología de
administración de proyectos y la madurez de la organización para lograr su crecimiento. Project Server
2010, ahora construido sobre el sistema de colaboración organizacional SharePoint Server 2010, ofrece a
las organizaciones el apoyo necesario para alinear sus esfuerzos con la estrategia organizacional, ejecución
táctica robusta y la minería de datos que permiten a la organización tomar decisiones bien fundamentadas
por la información correcta que permite establecer los pilares para el logro de los objetivos de la
organización.
Este documento fue creado para resaltar elementos críticos asociados a las discusiones, decisiones, y
adopción de Microsoft Project 2010. Las organizaciones están buscando una mejor alineación entre la
estrategia y la planeación financiera, así como mantener visibilidad en su presencia local, regional, o
estructura departamental para una mejor ejecución de su estrategia. El propósito del documento es
identificar los principales factores para la escalabilidad, mejores prácticas y oportunidades para enfrentar
los retos de las organizaciones al momento de implementar la solución de Project Server 2010. La
información presentada iniciará el conocimiento acerca del uso y crecimiento de Project 2010, el cual
incluye el cliente de Project, Project Server y SharePoint Server
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Diagrama de escalabilidad para Project 2010:
Durante el desarrollo de este documento estaremos haciendo referencia al diagrama de flujo de la
escalabilidad de Project 2010 (http://go.microsoft.com/fwlink/?LinkID=216914). Este diagrama está
diseñado para ayudar a los diferentes roles y perspectivas de los usuarios de la plataforma en el
entendimiento del apalancamiento de las capacidades de Project 2010 y Project Server 2010.
El diagrama completo está disponible en conjunto con varios videos de 10 minutos aproximadamente cada
uno en el sitio de Microsoft, lo cual le permitirá planear la escalabilidad de Project 2010 para cubrir las
necesidades de su organización.
http://www.microsoft.com/project/en/us/articles-white-papers.aspx
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Figura 1: Diagrama
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Introducción Todo sistema de trabajo necesita ser flexible, basado en los problemas que se están tratando de resolver, la
cultura organizacional y el marco de tiempo en el cual la solución será requerida. Project 2010 es
extremadamente flexible, y su ambiente es totalmente configurable para administrar el trabajo, recursos,
calendarios, generación de reportes y las necesidades de colaboración de la organización.
El Mercado sobre el cual se desarrolla el negocio nos deja ver que hoy en día no todo es solo la tecnología,
los procesos o la gente; es acerca de asegurarnos tener el mayor impacto al negocio, así como, contar con
la alineación de nuestros proyectos con el negocio y establecer los beneficios a largo plazo que se lograrán
gracias al apalancamiento de la tecnología de apoyo al negocio.
Este enfoque holístico es conocido como la Administración del Portafolio de Proyectos (APP). APP integra
la metodología de administración de proyectos (terminología estandarizada, ciclos de vida de proyectos
comunes, etapas de ejecución del proyecto, etc), la madurez organizacional (procesos de negocio,
estrategia de mejora, teoría de administración, etc.) y la plataforma tecnológica empresarial (Project
Server 2010, SharePoint Server 2010, etc.) que permitan a la organización utilizar y capturar información,
analizar métricas y formular un plan fácil de implementar.
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A pesar de que la APP ha prevalecido en algunas industrias, tales como la construcción, aeroespacial y
ambiente de tecnologías de la información, la demanda expansiva y beneficios que la APP ofrece, ha
permitido que ésta crezca en las organizaciones a partir del año 2005. Los factores clave que han guiado el
éxito para la adopción de la APP han sido las plataformas tecnológicas flexibles y el crecimiento y
diversificación de los roles y perfiles de usuarios.
Conformeha evolucionado tanto el Mercado como las aplicaciones tecnológicas en capacidad e innovación,
se han presentado nuevos retos para los principales jugadores de las diferentes industrias. Estos jugadores
clave pueden clasificarse en tres grupos:
• Practicantes (clientes/consumidores)
• Socios de negocio con soluciones independientes
• Proveedores de servicios y capacitación
Como resultado del cambio evolutivo del ambiente de la APP, estos tres grupos de jugadores clave, se han
dado cuenta del crecimiento y demandas de algunos segmentos de las organizaciones que con anterioridad
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no habían mostrado necesidades críticas para administrar sus proyectos; a pesar de los beneficios de la
APP, las organizaciones aún tienen que justificar la inversión de adquirir tecnología y asesoría para
apalancar la capacidad de Project Server 2010. Las organizaciones esperan que su retorno de inversión sea
medible en función de los costos del capital asociados al implementar este tipo de solución. Project 2010
sirve como el vehículo que trae de manera inmediata los beneficios de la APP y a largo plazo la alineación
con la estrategia organizacional.
Por lo anterior debemos abordar la APP desde la perspectiva de negocio y ayudar a los jugadores clave (en
función de su rol funcional) entender la mejor manera para apalancar y explotar lo más posible la solución,
desde su primera implementación y en su acompañamiento durante el proceso de madurez organizacional
en la administración de la demanda.
El documento resaltará 6 ejemplos de perspectivas y algunos escenarios para la adopción del producto,
opciones de crecimiento y ayudará a los jugadores clave entender y definir su modelo de adopción. El
documento no está diseñado en aspectos técnicos de la solución; pero si en mostrar las mejores prácticas
en la adopción de la solución Project Server 2010.
Perspectivas Este documento contiene seis puntos de vista, perspectivas que nos sirven como análisis – un caso de
estudio – relacionado al cómo y porqué seleccionar MS Project 2010, implementarlo y apalancar su
funcionalidad para cubrir las necesidades de la organización. Estas perspectivas se desarrollan de
información obtenida desde la liberación de la versión 2010 lanzada en Mayo del 2010, y ayudará a los
lectores a tomar la decisión de adquirir el producto, implementarlo o convertirse en el proveedor de
servicios de las soluciones de Project 2010.
Perspectiva 1. Puntos de entrada y escalabilidad de Microsoft Project: planeación y crecimiento orgánico
de la tecnología y procesos de los sistemas
Perspectiva 2. Conozca su Oficina de Administración de Proyectos: la manera en que los jugadores clave
influyen en las decisiones acerca de Project 2010
Perspectiva 3. Roles en la adquisición de Project 2010: visión desde la perspectiva del cliente, socio y
Microsoft
Perspectiva 4. Facilidad de implementación y apalancamiento de Project 2010
Perspectiva 5. Amenazas para tomar una decisión – aspectos que pueden generar Resistencia en la toma
de decisión sobre la adquisición de la solución
Perspectiva 6. Retos y supuestos críticos acerca de Project 2010
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Perspectiva 1 – Puntos de entrada y escalabilidad de Microsoft Project:
planeación y crecimiento orgánico de la tecnología y los procesos de los
sistemas
Síntesis: esta sección cubre los Puntos De Entrada (PDE) y las clases de jugadores clave – resalta la
escalabilidad basada en los PDE para Project 2010. Se divide en 2 secciones:
i. Establecer la necesidad del cliente (tomadores de decisiones)
ii. Ejemplos de casos de estudio de negocio con clientes que ya cuentan con 2010, retos de la
escalabilidad y opciones de solución a preguntas frecuentes
La tendencia actual muestra que las organizaciones están adoptando una cultura para la toma de
decisiones de manera conjunta para mejorar la efectividad en la toma de las decisiones de la organización
desde un aspecto colaborativo. Esto significa que los tomadores de decisiones para múltiples tipos de
jugadores clave tienen la visibilidad del estatus y acciones a lo largo de la organización a través de las
métricas de desempeño de proyectos, programas y portafolios. De cualquier manera, creemos que la toma
de decisiones conjunta más que ser parte de la cultura en la APP, forma parte del ambiente organizacional
de cada institución
Dentro de una organización, la cultura puede variar de ser altamente efectiva a solamente buscar la
supervivencia. Hemos identificado que el estado de estos grupos no corresponde a las demandas del
negocio. Esto significa que un equipo de trabajo altamente efectivo puede ser parte del sistema y procesos
de la organización, mientras que aquellos que solamente buscan sobrevivir lo hacer en función de las
directrices y cambios que la organización está tomando. Por lo tanto, a veces encontramos que los equipos
de trabajo efectivos puede que no sean los primeros en adoptar nuevas herramientas de trabajo como
Project 2010. Así que, al trabajar en una organización que está adoptando Project 2010 puede llevarnos por
un camino incierto y difícil de recorrer al trabajar con equipos de trabajo altamente efectivos, y más
sencillo y de fácil adopción al trabajar con equipos de trabajo que han estado acostumbrados a trabajar
para sobrevivir los procesos de la organización.
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1. Identificar las necesidades de negocio de los usuarios (identificar los PDE y el camino de crecimiento):
Comúnmente la introducción de una nueva solución tecnológica se basa en la frustración e
incompetencia de las plataformas actuales. En algunas ocasiones se identifican las necesidades de
negocio y se prepara el caso de negocio para hacer el cambio de plataforma. Esto puede entregar un
PDE a un alto nivel de la organización ya que los ejecutivos buscan por diferentes opciones para
resolver los problemas de crecimiento que la organización está enfrentando. Los PDEs también pueden
venir del crecimiento organizacional y la implementación de una Oficina de Administración de
Proyectos. Los ejecutivos de la OCP pueden identificar la necesidad de contar con una herramienta
holística que permita a la organización tener la visibilidad del desempeño de los proyectos a un nivel
táctico y que genere métricas fáciles de analizar y controlar. Este tipo de PDE comúnmente se soporta a
través de un caso de negocio.
Project 2010 probablemente se adopte como una actualización de una versión anterior, o debido a la
sustitución de un producto no Microsoft. Este escenario abre la puerta para la introducción de Project
2010 a un nivel de información a nivel operativo. El equipo de trabajo que ejecuta las estrategias
generalmente reside a un nivel departamental, donde un grupo, equipo o clase de jugadores clave
requieren de capacidades para mapear y rastrear el trabajo contra los presupuestos y el tiempo.
Project 2010, cuenta con la versatilidad de poder ser utilizado en áreas de la organización que no son
de tecnología de información. Históricamente, el departamento de sistemas es el área de la
organización con la tarea de identificar e implementar las soluciones tecnológicas que cubran las
necesidades de la organización. Project 2010 expone a todos los usuarios de la organización a las
capacidades de la herramienta lo que les permite identificar cuáles deben ser las necesidades a cubrir
de manera inmediata.
1.1. Islas de excelencia y disponibilidad
1.1.1. Variadas necesidades de los jugadores clave: cada vez más organizaciones están considerando
y aprobando el presupuesto y cambio en los procesos del negocio basados en la APP. Esta
práctica no necesariamente es nueva, pero ha sido cada vez más polarizada como resultado
de los recientes impactos económicos. Esto significa que las organizaciones están iniciando
cambios para contra-restar estas fuerzas externas. Muchas veces esto resulta en la adopción
de nuevos productos, creación y lanzamiento de nuevos y descartar algunos otros. . Debido a
los lanzamientos de nuevos productos, es necesario que las organizaciones inviertan en nueva
tecnología, servicios y capacitación, que a nivel de costos se asociarán a los nuevos productos.
Si el caso de negocio para lanzar nuevos productos o adoptar nuevas tecnologías no es
validado en múltiples niveles de la organización la decisión que se tome acerca de estos
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importantes eventos será pobre y podrá llevar a la organización a fallar en la estrategia que se
está planteando. Project 2010 cada vez es más utilizado por los diferentes jugadores clave
dentro de la organización para tomar decisiones basadas en la disponibilidad de recursos y
comportamiento de su portafolio de proyectos basado en la administración de la demanda
organizacional. Estos PDEs no pueden ser ignorados, especialmente porque guían las
necesidades de una cultura en administración de proyectos, así como la identificación de los
caminos a seguir para el crecimiento de la organización.
1.2. El interesado clave emergente – El principal y secundario interesado clave de la Oficina de Control
de Proyectos
1.2.1. Cambios organizacionales internos / externos: las organizaciones están realizando
reinversiones significativas en la relación que tienen con sus proveedores tanto internos
como externos. Esto incluye el re-trabajo de cualquier sistema de información que no permita
fácilmente extraer los datos, difícil de mantener o simplemente muy viejo. La “remodelación”
organizacional deberá considerar a la empresa como un todo y no solo uno o dos áreas.
Incluir a la OCP como interesado clave en este tipo de decisiones permitirá incluirla como PDE
para desarrollos futuros en el ambiente de la administración de proyectos empresarial e
identificar necesidades de crecimiento para la solución MS EPM 2010.
1.2.2. Mercados emergentes: la economía actual está permitiendo que mercados que habían estado
suspendidos empiecen a madurar, por ejemplo, los mercados estables han probado apoyar a
diferentes esfuerzos de negocio, que han entregado retribuciones pequeñas con riesgos
reducidos. Por el contrario, los mercados volátiles implican riesgos mayores pero la
retribución al negocio puede ser sustancialmente más grande.
Los mercados emergentes también son hasta cierto punto volátiles, pero poseen cierto nivel
de estabilidad e historia para soportar los cambios económicos debido a la cultura
organizacional sobre la cual operan. Observando las posibilidades de la APP, Project 2010
puede darnos el enfoque necesario para la modelación de escenarios económicos. Existen
organizaciones estables que poseen los elementos fundamentales para adquirir, implementar
y dar mantenimiento al servidor de Project 2010. Por otro lado, también existen
organizaciones más volátiles que han identificado los impactos (positivos y/o negativos) por
los mercados económicos.
Pudieran existir organizaciones nuevas con el objetivo de aumentar su crecimiento u
organizaciones estables que han identificados los efectos de la reducción de ventas y presión
por parte del mercado. Estos ambientes corporativos económicos presentan oportunidades
para la implementación de Project 2010. Las organizaciones estables pueden reaccionar más
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rápidamente y obtener más resultados positivos que las organizaciones emergentes u
organizaciones rivales. Estas organizaciones estables están buscando no quedarse detrás en el
tema de la tecnología asociada a la APP, pueden decidir implementar este tipo de tecnología
rápidamente (por ejemplo, Chrysler, LLC y Sears).
2. Caso de negocio del mundo real: organización dedicada al sector de energía:
2.1. La organización de este ejemplo está en la búsqueda de tecnología dedicada a la APP, cuenta con
diversos requerimientos ya que cuenta con diferentes departamentos. Cada departamento cuenta
con su propio presupuesto y su propio equipo ejecutivo para seleccionar la tecnología para APP. A
pesar de que los departamentos cuentan con cierto nivel de interacción, cada uno tiene la tarea de
administrar sus propios presupuestos. La organización a nivel directivo también está buscando
asegurar un sistema de administración del portafolio corporativo para administrar costos y
mejorar la administración de sus recursos internos y externos, y poder también cumplir con los
lineamientos que les llegan por parte del gobierno.
2.2. Esta organización cuenta ya con procesos para la administración de proyectos y programas y utiliza
un producto provisto por un proveedor para administrar sus costos, y planea continuar utilizando
este producto. Cuenta también con diferentes tipos de herramientas para el registro de horas del
personal y también cuenta con proveedores externos para liberar la carga de trabajo de su
personal que están contratados a través de un contrato colectivo.
2.3. Supuestos de la organización:
- Adoptar tecnología para la calendarización mejorará su planeación y estimación de la capacidad
de sus recursos
- Todos los usuarios y departamentos obtendrán beneficios de la nueva tecnología
- La información de costos y de otros sistemas se deberá integrar con Project 2010 a través de
queries y programación sencilla
- Uno de los principales componentes para que la organización cuente con un sistema de APP es la
tecnología.
3. Retos comunes
3.1. Suponer que la información esta resguardada para ser analizada en tecnología similar a Project
2010. La información que no se encuentra en Project 2010, generalmente está en hojas de cálculo
similares a MS Excel. Pero los elementos no cuentan con una relación y tampoco son actualizados
de forma dinámica, lo cual requiere de una inversión fuerte en esfuerzo para generar desarrollos
que lo puedan hacer y esta situación cada vez se vuelve menos factible. De cualquier manera,
muchos interesados clave utilizan este tipo de sistema para mantener el registro de las horas
invertidas en los proyectos, a pesar de que los lleve a estar en la situación de no poder crear
escenarios “Que Pasaría Sí” para analizar la situación real de la capacidad de los recursos
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organizacionales. La brecha en la manera en que la información interactúa entre los sistemas
debe ser considera antes de implementar una solución de Project 2010 ya que esto puede requerir
de programación adicional que el cliente no tenía contemplada.
3.2. La creencia de que el usuario final dejará de utilizar herramientas tecnológicas que no fueron
diseñadas para atender los procesos de la APP, y dejar hábitos ineficientes para iniciar con Project
2010. La implementación de cualquier herramienta o solución nueva requiere de esfuerzos
organizacionales asociados a la administración del cambio. La gente de manera histórica tiende a
resistirse al cambio y tiende a defender la manera de trabajo actual a pesar de saber que no es
eficiente. Las soluciones de negocio de APP son relativamente nuevas en el mercado, así como los
modelos de madurez organizacional en APP, lo cual puede ocasionar que la adopción de una
solución o herramienta de APP sea lenta.
3.3. Las organizaciones comúnmente asumen que la información de los proyectos y programas que
esté integrada en diversos productos y herramientas, de manera automática se integrará a nivel
de reportes del portafolio. Y esto dependerá principalmente de la aplicación de la línea de
negocio, la arquitectura de la información y la implementación de una solución de ERP
4. Pasos Clave para el Éxito
4.1. No todo es acerca de la tecnología, los procesos o la gente. Las transiciones organizacionales
necesitan tomar en cuenta a la gente, las prácticas en APP y los procesos, aspectos financieros,
tecnología, y relaciones organizacionales. (Ver más en la perspectiva 5).
4.2. Definir los puntos de dolor clave que padece la organización y asegurarse de tener claramente
entendidas las necesidades y requerimientos del negocio.
4.3. Buscar las oportunidades que tendrán el mayor impacto a la organización, con el menor esfuerzo.
El resolver los problemas sencillos y la búsqueda de resultados a corto plazo generan la confianza
organizacional en la solución y los proveedores seleccionados para una mejor adopción.
4.4. Tener cuidado, evitar las iniciativas de bajo retorno y altos costos. Muchas veces una mala decisión
opaca cualquier esfuerzo con resultados positivos que se haya realizado.
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Perspectiva 2 – Conoce a tu Oficina de Administración de Proyectos:
Influencia de los interesados clave en la decisión de implementar
Project 2010
Síntesis: Esta sección se enfoca en la toma de decisiones basada en los roles y cubre los aspectos que
consideran los usuarios o tomadores de decisiones al escoger la solución correcta. Hablaremos de 2 temas
clave:
i. Gobernabilidad interna / externa hacia la Oficina de Administración de Proyectos / Proyectos
ii. Pruebas de concepto
La volatilidad de la cultura organizacional cada día es más común que décadas atrás. Debido a los cambios
económicos a nivel mundial durante el 2008 – 2010, numerosos factores externos han impactado la
habilidad de las organizaciones de diferente tamaño la toma de decisiones para adoptar y/o actualizar la
tecnología. Las organizaciones grandes y maduras, que se encuentran dentro de mercados estables y que
planean penetrar mercados emergentes han encontrado que su estabilidad se ha visto cada vez más
turbulenta. Las organizaciones pequeñas y medianas generalmente tienen la ventaja de responder a los
cambios de manera más ágil y de una manera más creativa.
La situación actual económica que enfrentan las organizaciones a nivel global está enfrentando un período
de valle en la ejecución de sus procesos. Las organizaciones más pequeñas de diferentes localidades
geográficas y mercados también enfrentarán los valles en la ejecución de sus procesos debido a la situación
económica actual. Es probable que no enfrenten períodos largos de incertidumbre. Conforme las
organizaciones van dejando atrás la incertidumbre, se observa una tendencia en la cual se ve que los
interesados clave de la organización son quienes van dirigiendo los cambios. Comúnmente las áreas de TI
proponen alternativas de solución para la administración de metadatos y el soporte a los usuarios finales;
estas áreas de TI generalmente son centros de costo de la organización. Imagina al área de TI como la base
para atender las necesidades y requerimientos de la organización. Son éstos interesados clave las personas
que generan y dirigen el cambio, con el apoyo del área de reclutamiento y selección para integrar a la
organización talento nuevo con las habilidades necesarias que apoyen el logro de los objetivos de la
organización. Otro ejemplo, podrían ser las divisiones operativas que tienen restricciones específicas
debido a su interacción con los clientes y que necesitan maneras alternativas para atender sus solicitudes
de una manera más medible y así soportar el aumento de su demanda.
Existen demandas por parte de algunos interesados que no pueden basarse en información histórica del
ambiente de APP. Las demandas y requerimientos por parte de la organización y controles de costos cada
vez más han estado presentes a través de la organización. Versiones anteriores de soluciones enfocadas a
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la APP pueden apoyar a identificar a través de los usuarios finales cuales serían las necesidades de mejora a
considerar por parte de la oficina de administración de proyectos. Una oficina de administración de
proyectos efectiva, se acerca a todos los interesados, en especial a aquellos que tienen poco nivel de
interacción con la solución y los procesos con la finalidad de tomar en consideración sus requerimientos e
inquietudes al momento de tomar decisiones acerca de las soluciones tanto tecnológicas como de procesos
para la APP.
1. Interesados clave internos y externos a la oficina de administración de proyectos / gobernabilidad en
proyectos:
1.1. Interesados clave conocidos y desconocidos: los administradores de proyectos y expertos en
definición de procesos tienen la tarea de identificar usuarios a diferentes niveles; y estos
acercamientos ayudan para que al momento de implementar algún cambio, al estar involucrando
a interesados a diferentes niveles, el nivel de adopción sea más rápido y positivo. Ahora que
Project 2010 esta sobre una plataforma que permite mayor nivel de colaboración, es posible que
los requerimientos definidos por los usuarios finales se extiendan a todos los usuarios de la red.
Todas las voces e información de estos interesados tienen un nivel de influencia en la decisión del
tipo de solución a implementar dentro de la organización. Esta situación permite a los usuarios
finales de proyectos poder tomar decisiones más informadas gracias a la disponibilidad y calidad
de los datos. Ahora la experiencia de los usuarios de Project 2010, es mucho más que
simplemente una experiencia de negocio, ya que es posible aplicar minería de datos que nos
permite entregar información a usuarios de un segundo nivel de la herramienta.
1.2. ¿Quién debería estar guiando los esfuerzos?: Conforme el negocio se convierte en un ambiente
más conectado socialmente, la organización va de un estado de “a quien conoces” a un estado de
“quien es quien te conoce y sabe lo que hace tu organización”. Las iniciativas de negocio y la
aprobación de proyectos se basan principalmente en la visibilidad, y el análisis cuantitativo de
datos; por lo que los mismos beneficios que puede recibir un grupo de interesados puede
beneficiar a otros grupos de interesados dentro de la organización. Idealmente, las organizaciones
obtendrán más valor sobre sus inversiones en tecnología y procesos cuando expongan estos a más
áreas dentro de lao organización.
2. Pruebas de Concepto
2.1. Ideología de las pruebas de concepto: Una prueba de concepto o proyecto piloto es una
oportunidad de demostrar las capacidades de una solución dentro de un área pequeña de la
organización bajo un ambiente controlado. Una prueba de concepto es una excelente estrategia
para mitigar los riesgos al evaluar la posibilidad de implementar un nuevo sistema. También puede
servir para identificar o proponer diferentes alternativas de implementación gracias a la fase de
análisis en la planeación. El piloto ayuda para determinar si la solución es adecuada y que tan fácil
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puede ser configurada, además de que ofrece al personal de TI y al usuario final la posibilidad de
conocer la herramienta y su comportamiento. A POC is an excellent risk mitigation strategy for an
agency planning to implement a new system.
2.2. Cdomo administrar una prueba de concepto para obtener valo: para implementaciónes de gran
escala, las pruebas de concepto deben diseñarse y evaluarse cuidadosamente, una prueba de
concepto corre el riesgo de no tener suficientes fundamentos para los usuarios finales. Por otro
lado, si el alcance del piloto es muy grande el proceso para la toma de decisiones es más
complicado y la organización seguirá sufriendo de la falta de una solución que apoye a sus
necesidades.
2.3. Las pruebas de concepto son una excelente manera de involucrar a pequeños grupos pre-
calificados de interesados clave para la toma de decisión sobre la herramienta a implementar. La
organización puede utilizar esto como una ventaja para generar adeptos a la solución debido a que
ya la experimentaron y su experiencia fue positiva. Pero es muy importante tomar en cuenta que
el diseño de la prueba piloto y el alcance del mismo sea bajo un ambiente controlado para que no
se presenten situaciones que puedan ser contradictorias o puedan poner en peligro la decisión de
selección de la herramienta y se decida por otra.
Las actividades relacionadas con las pruebas de concepto se pueden dividir en 3 fases:
Etapa preliminar:
Definir el propósito, metas, objetivos, y alcance de la prueba piloto
Establecer los criterios de éxito de la prueba piloto, con la retroalimentación de otros
interesados clave, personal técnico y usuarios finales.
Establecer los beneficios de desarrollar una prueba piloto y los riesgos de no llevarla a
cabo.
Establecer una infraestructura administrada para dar soporte y guiar las actividades de la
prueba piloto.
Etapa de implementación de la prueba piloto:
Determinar si los supuestos y decisiones tomadas en relación al hardware y software, así
como el nivel de servicio requerido por el personal técnico fueron los correctos
Desarrollar y utilizar herramientas que faciliten la generación de documentación,
comunicación y transferencia de conocimientos, así como el proceso del manejo de la
información
Etapa de pruebas y evaluación:
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Evaluar el hardware, software, sistema y motor de la base de datos, en conjunto con los
procedimientos (entrenamiento, calendarización, administración del sistema y
mantenimiento)
Probar el producto en diferentes lugares de la organización para validar la funcionalidad,
usabilidad y beneficios de utilizar la herramienta para la APP.
Validar las expectativas de los requerimientos y desempeño
3. Retos comunes
3.1. Si funcionó la prueba de concepto, debe funcionar para toda la organización. Realizar el despliegue
la prueba de concepto requiere de una evaluación exhaustiva de escalabilidad. Hay que recordar
que las pruebas de concepto se realizan en ambientes controlados y a menor escala.
3.2. Debemos ser pacientes, regularmente los clientes muestran signos de ansiedad ya que desean
tener resultados inmediatos. La pregunta generalmente que nos hacen los clientes es ¿por qué
está tomando tanto tiempo implementar la herramienta y lograr que toda la organización o el
departamento puede empezar a utilizar la solución cuando el piloto tomó tan poco tiempo?
3.3. Seguridad. Los problemas de seguridad pueden ser comunes entre una industria y otra. La
necesidad de controlar el nivel de acceso a la información de la nueva solución es una
preocupación muy válida; aunque puede llevar a cierto grado de decepción por algunos usuarios
que pudieran ver restringido su acceso a la información del sistema. Estos usuarios pueden
cuestionar el estar bloqueando la información después de una inversión de tiempo fuerte para
implementar la solución.
3.4. Tomemos un enfoque ágil para administrar la implementación de nuestra solución en APP (esta
metodología puede funcionar para la implementación de software, aunque no siempre funciona
para soluciones de CRM o ERP´s). Para tener éxito necesitamos un buen plan de implementación,
recursos experimentados y tiempo para asegurar la implementación de la solución. Debido a que
las implementaciones de soluciones de APP se realizan a nivel organizacional debido a su retorno
de inversión, es fundamental contar con una buena planeación para la implementación
3.5. Implementar la solución de manera interna. Project 2010 requiere de los casos de uso del negocio.
Planes de adopción de la configuración y de la herramienta, así como la gestión a los principales
interesados para minimizar la resistencia al cambio que esto pueda generar. De manera similar al
enfoque de administración de proyectos, uso de información histórica, lecciones aprendidas y
definición de requerimientos; estas metodologías deben utilizarse al implementar una solución de
APP.
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4. Pasos Clave para el Éxito
4.1. Utilice la implementación de pruebas de concepto únicamente si estas tienen sentido. No tiene
sentido hacer uso de una prueba de concepto cuando ya conoce y entiende claramente la
estrategia de la organización para la implementación de la solución.
4.2. Asegúrese de que todos los interesados clave han sido claramente identificados, se han tomado
sus comentarios y se ha obtenido su compromiso para la implementación de la solución. Es
posible, que pasen meses antes de darse cuenta de que olvidó incluir a la gente de finanzas,
recursos humanos o de cualquier otra área dentro de la organización y que son usuarios de la
solución. No pierda la oportunidad de crear sinergia interna y contar con el mayor número de
adeptos al momento de realizar la implementación.
4.3. Mantenga a los interesados clave informados a través de reuniones regulares en las cuales se
podrán revisar temas del estatus de la implementación, objeciones a la misma y que estos foros se
utilicen para aclarar cualquier duda que pudiera existir acerca del alcance de la solución. Recuerde
que los adultos aprendemos en función del entendimiento que tengamos de las cosas.
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Figura 2: Administración del Cambio
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4.4. Asegúrese de que los interesados clave han acordado el propósito de la solución (por ejemplo,
alineación estratégica 1 incluyendo: expectativas a largo plazo, conjunto de metas y objetivos,
métricas y estrategias).
4.5. El cambio es difícil… especialmente cuando es impuesto. Administre la iniciativa tal como
administraría un proyecto de gran escala sobre el cual espera recibir un buen retorno de inversión.
Asegure el patrocinio correcto para el proyecto, establezca buenos canales de comunicación para
el proyecto, de seguimiento a la administración de riesgos de manera continua y asegúrese de
estar trabajando con los mejores recursos tanto internos como externos.
1 Executing Your Strategy: How to Break It Down and Get It Done, Mark Morgan
http://hbr.org/product/executing-your-strategy-how-to-break-it-down-and-g/an/9564-HBK-ENG?Ntt=Mark+Morgan
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Perspectiva 3 – Roles al Adquirir Project 2010: Puntos de vista de
Microsoft, Socios de Negocio (Partners) y Consumidor
Síntesis: Esta sección describe diferentes perspectivas del proceso de adquisición de soluciones de APP
desde el proveedor hasta el consumidor donde los usuarios finales serán quienes adopten la solución,
apalancarán la tecnología y harán uso de los procesos. Las perspectivas se basarán en tres tipos de
principales roles de los interesados clave dentro de la cadena de la APP:
i. Microsoft
ii. El socio de negocio (partner)
iii. El cliente
Los cambios se presentan cuando el ambiente se torna inestable. Los mercados emergentes a nivel global
están identificando la tendencia del crecimiento debido a la falta de estabilidad que están viviendo. Este
flujo obliga a las organizaciones a salir de su área de confort; y al momento de salirse del status quo, es
cuando la innovación, actualización y cambios entran en juego.
Los clientes de Project 2010 buscan soluciones sostenibles y que permitan facilitar la mezcla de políticas
corporativas con la habilidad de analizar, seleccionar y entregar iniciativas alineadas con los objetivos
estratégicos. Conforme la economía global genera organizaciones de diferentes tamaños y ubicaciones
geográficas, éstas organizaciones están obligadas a buscar tecnología nueva y alterna para cubrir las
necesidades del negocio en torno a sus oficinas de administración de proyectos. Esta es una gran
oportunidad para los productos que recién salen al mercado con una versión más robusta, tal como Project
2010. El contacto del cliente con la nueva tecnología muestra una tendencia a la alza, pero, ¿realmente
indica que la selección e implementación se está realizado de la manera correcta?
Los clientes buscan la adquisición de nueva tecnología, pero lo realizan de una manera iterativa. Lo primero
que se hacía para la adquisición o actualización de una solución de APP era iniciar con un piloto, después
ampliar el alcance del piloto y finalmente la implementación organizacional. Comúnmente se veía que la
implementación de tecnología alineada a los objetivos de la oficina de administración de proyectos tomaba
entre 2 a 5 años. La nueva liberación de Project 2010, permite que estos ciclos de adopción sean más
cortos siempre y cuando se sigan los pasos correctos en términos de definición de estrategia y
administración del cambio, además de que hoy en día se encuentra que es el área de TI la cual arranca este
tipo de iniciativas.
La Cadena de Suministro de la APP
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Para tener un alto nivel de entendimiento de lo que realmente estamos buscando; se presenta una visión
global acerca de la cadena de suministro para la APP. La información está definida en términos de cada
uno de los diferentes interesados clave y sus roles nativos que aseguran la claridad de lo que se está
esperando de cada uno de ellos para una implementación de APP exitosa. Adicionalmente al
entendimiento de los roles de los interesados clave en la cadena de suministro de la APP, hemos agregado
algunos retos y reflexiones así como oportunidades que estaremos revisando a lo largo del documento:
El Proveedor (Microsoft): Productos de Software
- El proveedor identifica las necesidades críticas y responde al mercado para dar solución a dichas
necesidades a través de la tecnología.
- Microsoft, en conjunto con la comunidad de APP, crea la visión estratégica y visión del
conocimiento de los trabajadores y desarrolla un esquema de desarrollo para un producto.
- Los productos se desarrollan (por ejemplo, Office, SharePoint, Project, Project Server, Visio, etc.)
- La unidad de negocio de mercadotecnia de la organización desarrolla el programa de mercadeo
para el producto.
- El equipo de ventas provee soporte pre-venta, ayuda al cliente a entender el producto y
recomienda el nivel de apoyo por parte de los socios de negocio para la iniciativa.
- El proveedor administra la relación entre el producto, el socio de negocio y el cliente a través del
ciclo de venta
- El proveedor provee soporte técnico del producto y validación a través de su división de Soporte
Premium
- El proveedor es responsable de la satisfacción de la experiencia del cliente con el socio de
negocio (CPE- Customer Partner Experience)
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El Socio de Negocio: Servicios de Consultoría / Soluciones en Administración De Proyectos, Programas y
Portafolios
- Los socios de negocio de Microsoft con las competencias de PPM entregan servicios de
consultoría en las mejores prácticas en administración de proyectos, programas y portafolios
- Los socios de negocio tienen un gran entendimiento del enfoque de implementación de
soluciones de administración de proyectos, programas y portafolios, incluyendo administración
de recursos, tecnología, metodología y procesos que permiten cubrir los requerimientos de los
clientes con la implementación de las mejores soluciones disponibles. El socio de negocio trabaja
muy de cerca con Microsoft y el cliente para determinar los requerimientos de negocio,
arquitectura de la solución, implementa la tecnología y brinda el entrenamiento de la solución a
los usuarios finales, así como administra el contrato con el cliente y provee de una solución
exitosa que cubra las necesidades y expectativas del cliente.
El Cliente: utiliza las soluciones de negocio para dar soporte a las necesidades de sus clientes internos y
externos.
- El cliente provee el entendimiento del propósito a largo plazo de la organización, metas,
métricas, estrategias y prioridades del negocio
- El cliente patrocinó la iniciativa de APP al nivel ejecutivo, operacional, de TI y en general del
negocio.
- El cliente trabaja estrechamente con el socio de negocio para definir los requerimientos
específicos, calendario de implementación y entrenamiento, así como del mantenimiento y
soporte de la solución de APP
- El cliente asume la responsabilidad del soporte a la herramienta después de haberse
implementado. Nota: este puede ser un componente del contrato
Algunos lectores pueden encontrar la sección anterior acerca de los roles de los interesados clave sin
mucho valor. De cualquier manera, existen aspectos críticos y retos asociados a la APP que permiten una
implementación adecuada en función del nivel de involucramiento de los interesados. Comúnmente
existen líneas muy delgadas en la definición de responsabilidades al establecer “Quién hace Qué” en
términos de APP. Una de las mejores prácticas de la APP es lograr que los líderes del negocio promuevan la
adhesión a la cadena de suministro de la solución en APP que la organización está buscando implementar.
Si cada interesado de la APP entrega cuáles son sus requerimientos y necesidades en términos de la APP, la
solución y la implementación de la misma tienen grandes posibilidades de lograr la implementación de
manera exitosa.
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Retos y Oportunidades
Ahora que tenemos un mayor entendimiento de la cadena de suministro de la APP, centremos nuestra
atención en 1) algunos retos significantes que pueden limitar nuestra habilidad de generar grandes cambios
en desempeño y 2) considerar oportunidades potenciales que tenemos que tomar en cuenta para el éxito
1. Retos Comunes
1.1. La mayoría del trabajo en las empresas está organizado de manera ineficiente, alrededor de los
especialistas2 lo que nos genera ambientes de "silos funcionales". Esta arquitectura puede limitar
los esfuerzos de colaboración a través de la organización; así como la visibilidad de los resultados
del trabajo del proyecto.
1.2. Una gran cantidad de empresas carecen de sistemas de información integrados. El modelo de los
90’s de adquirir las soluciones mejores del mercado y conectarlas para que provean vistas de
punta a punta dentro de las organizaciones generalmente han fracasado.
1.3. El uso de Excel y PowerPoint es el método más utilizado de recopilación de información y
generación de reportes utilizado hoy en día, sin algún mecanismo dinámico para la generación de
modelación de datos.
1.4. Comúnmente enfocamos nuestra atención a la solución de problemas, lo cual no es muy
agradable, y la retribución a la organización es muy bajo . y los problemas parecen no desaparecer.
Este modo de apagar fuegos crea que la moral de la organización se vaya viendo afectada de
manera negativa forzando a la organización estar en un modo reactivo en lugar de estar en un
ambiente proactivo.
1.5. Las organizaciones que reconocen la necesidad de contar con una solución integrada, carecen, ya
sea de recursos competentes o de soluciones integradas para administrar el cambio (tanto para el
sector privado y público)
1.6. La mayoría de los esfuerzos de reingeniería fallan principalmente debido a la resistencia de la
gente y a la falta de un plan bien definido para la implementación en la organización
1.7. Hasta hace poco tiempo, se dieron algunos intentos fallidos para proveer soluciones
metodológicas y tecnológicas. Generalmente estas dos piezas, habían estado desasociadas. Debido
a esto es por lo que es necesario acercarse a socios de negocio con la experiencia necesaria para
entregar soluciones de este tipo, integrando la tecnología y la metodología de punta a punta.
2. Pasos Clave para lograr el Éxito
2.1. Un enfoque proactivo es que no hay amenazas (solo oportunidades), a menos que – la cultura
organizacional promueva ver todo de manera negativa. Los pensamientos críticos deben ser
2 Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
http://www.businessweek.com/archives/1993/b33209.arc.htm
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primero que los negativos antes de entrar en pánico. Este puede ser un buen momento para poner
a un lado el modo reactivo y ser más crítico, por ejemplo cuestionar ante un problema ¿Cuál es la
causa raíz de esta cadena de correos electrónicos? ¿falla mi organización en sus canales de
comunicación? ¿Deberán reemplazarse los canales de comunicación de mi organización? ¿Cuántos
archivos y reportes en Excel o PowerPoint son necesarios para administrar una organización como
la mía?
2.2. Existe un libro completo como cuerpo de conocimiento acerca de “appreciative inquiry3”, de
manera abreviada en este documento podemos decir “busca lo mejor en la gente, sus
organizaciones y el mundo a su alrededor”. Identifica lo que haces bien y dedícate a hacer más de
eso.
2.3. Los cambios en la economía están llevando a las organizaciones a entender mejor la manera de
hacer más con menos. Lo que fue un aspecto importante al inicio del siglo, se ha convertido en un
aspecto imperativo para los negocios en esta segunda década del siglo 21. Nuestros empleos y
carreras dependen de identificar e implementar nuevos medios para administrar el trabajo,
nuestros recursos y tiempo. La herramienta es esencial para darnos apoyo y construir en función
de la eficiencia y automatización para otorgar más resultados en menor tiempo, con menos
recursos. Microsoft se ha dado cuenta de esta tendencia y es por eso que la versión de Project
2010 ha sido totalmente rediseñada, en términos de flujo de trabajo, ejecución de procesos del
negocio a través del uso básico de la herramienta.
2.4. Los usuarios cada vez identifican de mejor manera la tecnología a utilizar, al exponerse y exponer
la tecnología en los procesos para la toma de decisiones. Como tendencia vemos que las
soluciones de APP serán cada vez más adoptadas por las organizaciones a finales de esta nueva
década.
2.5. Project 2010 introduce una nueva habilidad en APP a la organización para administrar información
crítica dentro de la organización a partir de la tecnología y de los requerimientos de los usuarios
finales. Project 2010 provee una plataforma técnica para toda la organización que brinda soporte a
todos los aspectos en APP habilitando a la organización para eliminar los puntos de dolor que se
presentan y que no permiten el crecimiento de la misma.
3 Appreciative Inquiry Commons http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/whatisai.cfm
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Perspectiva 4 – Facilidad de implementación y apalancamiento de
Project 2010:
Síntesis: Esta sección describe la facilidad de implantación y apalancamiento de Project 2010 (punto de
vista de integración y adopción).
Microsoft ha dado grandes cambios para mejorar la implementación tanto de Project como de SharePoint
Server para que las organizaciones se beneficien de esta facilidad de uso de las herramientas, además de
que la implementación se logre con menos pasos. Esto significa que los usuarios estarán aprovechando la
tecnología de una manera más rápida que nunca y su audiencia será mucho mayor. Debido a esto las
implementaciones dejan de ser un factor clave para la implementación que en versiones anteriores. Ahora
que Project 2010 es una aplicación integrada dentro de SharePoint Server 2010, la información de la APP
reside de manera nativa en la plataforma de colaboración. Al agregar los mecanismos de colaboración de
SharePoint Server, Microsoft ha llevado a Project 2010 a una posición de liderazgo colocándolo como una
solución altamente funcional en términos de APP.
Es y NO es todo acerca de la tecnología….. la solución de Microsoft de PPM entrega la infraestructura de
tecnología de colaboración más grande del mundo… SharePoint. Microsoft Project 2010 provee
capacidades de punta a punta, lo cual permite que la implementación sea más sencilla en comparación con
otras soluciones. Project 2010 en conjunto con otras aplicaciones de línea de negocio elimina la necesidad
de adquirir muchas aplicaciones para eliminar esta brecha. Al racionalizar esto se pueden reducir los puntos
de falla que se pueden presentar con otras soluciones.
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El cuadrante mágico de Gartner, acerca de la Administración de Proyectos y Portafolios de TI4 ilustra que
muy pocos líderes cuentan con soluciones de APP. Microsoft ha logrado un progreso significativo en este
cuadrante con la solución de Project 2010.
Project Server 20105 esta construido sobre la plataforma de SharePoint Server 20106, y combina poderosos
servicios de colaboración del negocio con la capacidad de ejecución para proveer soluciones de trabajo
flexibles para las soluciones de administración del trabajo.
4 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html
5 Microsoft Project Server 2010
http://www.microsoft.com/project/en/us/project-server-2010-new-features.aspx 6 Microsoft SharePoint 2010
http://sharepoint.microsoft.com/en-us/Pages/default.aspx
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Project Server 2010, es un motor de calendarización y es una gran herramienta para administrar proyectos
de todo tipo a través de la organización. También incluye la capacidad de administración del portafolio y
puede ayudarle a realizar las evaluaciones de retorno de inversión antes de decidir que iniciativas ejecutar.
Adicionalmente a las capacidades nativas de APP, Project 2010, también provee una gran integración con
Team Foundation Server 2010, una aplicación para la administración del ciclo de vida (Application Lifecycle
Management (ALM)7 para ayudar a administrar los procesos de desarrollo de software. En conjunto esto
hace una gran solución para administrar sus inversiones en TI.
7 Application Lifecycle Management (ALM) es un proceso continuo para administrar el ciclo de vida de una aplicación a
través de la gobernabilidad, desarrollo y mantenimiento. ALM es la unión de la administración del negocio con el software de administración de negocios que permitan facilitar e integrar los requerimientos de gestión, arquitectura,
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Todo es acerca de la habilidad de asimilar la tecnología dentro de la organización. Las dos áreas clave que
deben considerarse son la tasa de adopción y métodos que brindarán soporte a los procesos de la
administración de proyectos:
1. Adopción
Existe actualmente una gran demanda en el Mercado de soluciones de APP, principalmente debido a
que la disciplina a nivel organizacional es relativamente nueva, contra un ERP o sistemas de
información de recursos humanos o CRMs, cuyas tendencias de adopción y de madurez organizacional
tienden a ser altas. La controversia al respecto de los modelos de madurez organizacional radican en la
diferencia entre los tipos y la cantidad de procesos aplicados a cada nivel de la organización (sin
importar la volatilidad el mercado o estabilidad del mercado). Tomando esto en cuenta, buscamos
ayudar a las organizaciones para que se muevan dentro de la escala de madurez hacia sus niveles
deseados lo más rápido posible. Pero esto es un proceso, la APP no es una solución “out of the box” y
es más exitosa cuando se implementa de acuerdo a una planeación detallada y bien fundamentada.
Las organizaciones en mercados estables pueden considerar seleccionar métodos pre empaquetados
de socios de negocio respetables. Esta decisión puede ofrecer un cierto número de beneficios. Primero,
puede proveer de un ofrecimiento completamente desarrollado que permita hacer una transición al
nivel 2 (ver el modelo de madurez de Garnter para la APP en la siguiente página) de una manera más
sencilla. Después, puede reducir las tendencias de generar demasiados procesos. Si la organización
decide que las herramientas son tan importantes como los procesos, las organizaciones dentro de
industrias estables pueden considerar comprar herramientas pre empaquetadas con una metodología
para ayudar en el establecer la consistencia y desarrollo de cómo estos procesos impactarán a la
organización (estructura, cadena de aprobaciones, desarrollo de equipos de trabajo, etc.) y del negocio
(seleccionando los proyectos adecuados, identificar objetivos estratégicos, selección de herramientas y
tecnología) en su toma de decisiones.
códigos, pruebas, seguimiento y administración de liberaciones. Fuente Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Application_lifecycle_management
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Figura 2 Modelo de Madurez de Gartner para PPM
-
El modelo de madurez de Gartner para la APP establece 5 dimensiones clave a través de 6 niveles
progresivos que son críticos en importancia para la APP8:
1) Gente – el aspecto más crítico para cualquier proyecto o programa. La interdependencia entre la
gente en términos de su disponibilidad, habilidades y contribución, así como sus aspiraciones son
de importancia crítica. A niveles más altos de madurez, la habilidad del liderazgo de los individuos
involucrados es cada vez más crítica en las actividades de la APP.
2) Prácticas y procesos en APP – La APP incluye procesos tales como la administración del portafolio y
programas, así como los clásicos de la administración de proyectos y la administración de riesgos y
recursos. Una de las prácticas más comunes es el establecer una Oficina de Administración de
Proyectos para facilitar la integración y ejecución de estas prácticas y procesos
3) Administración financiera – los sistemas financieros que generalmente se usan cuando se agregan
al presupuesto de algún proyecto (práctica del nivel 1) se vuelven totalmente inadecuados cuando
se pretende que los mismos den soporte financiera a la organización o a múltiples proyectos y
programas. La administración financiera efectiva requiere de sistemas de asignación y de nuevos
mecanismos de rastreo de los aspectos financieros.
8 Gartner ITScore Overview for Program and Portfolio Management
http://www.gartner.com/DisplayDocument?doc_cd=205800&ref=g_rss
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4) Tecnología- los requerimientos de la tecnología evolucionan así como los procesos de la APP
modifican las organizaciones a través de los modelos de madurez. Adicionalmente, los procesos en
APP requieren un conjunto único de herramientas que se adecuen a las necesidades del negocio.
Desde herramientas de colaboración hasta sistemas de contabilidad financiera de proyectos y que
irán evolucionando conforme se mueva la organización de nivel a nivel de madurez.
5) Relacionamiento- las organizaciones deben identificar los puntos clave para mantener los procesos
vigentes. Esto incluye identificar quienes necesitan ser informados, quienes deben ser consultados
y cuya ayuda es obligatoria para asegurar que el proceso de trabajo opere de la menara planteada.
2. Metodología vs. instalación técnica
La facilidad de la implementación es solo un aspecto a considerar. Los ciclos de vida de los proyectos
fácilmente se definen e introducen dentro de las organizaciones cuando la tecnología opera como se
tiene la intención de que opere.
2.1. La facilidad del uso lleva a una adopción exponencial a nivel organizacional para la administración
del portafolio de proyectos de la misma.
2.2. Entre más involucrados e informados se tengan a los principales interesados, será más fácil
mantener el proyecto dentro del presupuesto y dentro del calendario establecido. A continuación
se muestra el ciclo de vida de un proyecto técnico9. (Figura 3)
9 Ejemplo del ciclo de vida de un proyecto técnico, Cortesía de Advisicon, Inc.
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Figura 3 – Ejemplo del ciclo de vida de proyectos técnico.
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2.3. Para dar a conocer las opciones en administración de proyectos, los individuos deben entender lo
que es el ciclo de vida del proyecto y que factores lo influencian. El ciclo de vida del proyecto o es
un componente clave para administrar de manera exitosa los proyectos, identificando el estatus
de los mismos a través de la organización y así poder tomar decisiones bien informadas y
administrar de manera eficiente a múltiples proyectos dentro de la organización.
2.4. Necesita ser capaz de definir y administrar las fases de los proyectos e identificar las diferencias
entre los ciclos de vida de los proyectos y productos.
2.5. También es importante entender como identificar y evaluar el impacto de la manera en que los
interesados clave pueden afectar los proyectos.
2.6. Cuando los usuarios se enfrentan a nueva tecnología, se presentan diversos factores que influyen
en la decisión de cómo y cuándo utilizarlos10:
I. Utilidad percibida– se define como el grado que perciben las personas de que el uso de un
sistema mejorará el desempeño de su trabajo.
II. Facilidad de uso percibida – se define como el grado que perciben las personas que usan
un sistema de que este es fácil de utilizar, es decir, que implica bajo esfuerzo.
10
Technology Acceptance Model http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_acceptance_model
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3. Retos Comunes
3.1. Una organización adopta la creencia de que puede implementar la solución de manera interna.,
debido a que sienten que saben cómo hacerlo, o porque no tienen el presupuesto para contratar
el servicio a un externo. De cualquier manera, este enfoque aumenta de gran manera el riesgo a la
iniciativa y a la organización. Debido a que la APP involucra tecnología con procesos y esto afecta
la cultura organizacional, la experiencia en definir la arquitectura y la configuración de la solución
es crucial para apoyar al crecimiento de la organización.
3.2. No todo es acerca de la tecnología. Siempre existe un componente de cambio organizacional
cuando se implementa cualquier solución de APP que no podemos dejar a un lado. Aún el cambio
más pequeño genera resistencia en la gente.
3.3. La mentalidad de “Si ya tengo Project en mi computadora, qué tan difícil será guardarlos en el
servidor” puede minar los fundamentos que permitan el crecimiento y soporte de la organización
en APP. La APP es mucho más que un proyecto.
3.4. Pensamientos como “Desearía haber pensado más a fondo cuando se implementó por primera vez
el sistema” (por ejemplo, haber considerado las 5 dimensiones de Gartner cuando estableció los
requerimientos del sistema). Los socios de negocio entienden como resolver los puntos de dolor
actuales de las organizaciones y también saben que tomar en cuenta para un futuro crecimiento
dentro de la organización y de la tecnología.
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3.5. Pensar que todas las implementaciones de soluciones en APP son similares. Considerar el costo
como el único factor para la toma de decisiones sobre la implementación de la solución puede ser
peligroso. Microsoft ha hecho un progreso significativo con la introducción de la nueva solución de
Project 2010. Esta solución es la única solución de APP en el Mercado hoy en día completamente
integrada con Office y otras aplicaciones de la línea de negocio tales como Dynamics y Team
Foundation Server, solo por mencionar algunas. A pesar de que el costo puede ser relativamente
alto al crear una solución completa, el ROK y la adopción es mucho más rápida cuando la solución
está construida para integrarse con sistemas que las personas ya están utilizando, reduciendo el
número de múltiples desarrollos de integración por otros proveedores.
4. Pasos Clave
4.1. Apoyarse de un socio de negocios certificado por Microsoft para la planeación, implementación y
entrenamiento de la solución de APP. Esto debido a que han probado su experiencia y
conocimiento para llevar a la organización a través de la experiencia de implementar la solución. El
costo a largo plazo será menor, los usuarios finales estarán mucho más satisfechos con el nuevo
sistema y la organización tendrá una guía en terrenos incertos.Las implementaciones “in-house”
son de alto riesgo, la mayoría toman mayor tiempo y no se logra obtener el mayor beneficio de la
herramienta por lo cual el ROI se ve impactado y generalmente tienden a tener muchas fallas.
4.2. Es de vital importancia asegurarse de contar con el personal de soporte adecuado, el equipo de la
oficina de administración de proyectos, y los requisitos para el entrenamiento que recibirán los
usuarios finales. Esto incluye las habilidades suaves y duras para administrar aspectos críticos de
proyectos, programas y portafolios (por ejemplo, la comunicación, transferencia de conocimientos
y uso de la herramienta) . El Project Management Institute (PMI) 11 tiene diversas certificaciones
profesionales para los administradores de proyectos y programas tales como administración de
riesgos, administración de la calendarización, etc., de la misma manera Microsoft cuenta con
múltiples certificaciones a nivel individual y organizacional para asegurar que los socios de negocio
tengan las habilidades requeridas para la entrega de este tipo de soluciones.
4.3. Identificar los puntos clave organizacionales para mantener los procesos de la empresa, son un
requisito para el mantenimiento de una iniciativa de APP. A la gente no le gusta sentir que no ha
sido tomada en cuenta al definir el alcance de la solución. La comunicación adecuada y eficiente es
una obligación. Esto significa entregar la información correcta a las personas adecuadas en el
momento y formato requerido.
4.4. Asegurarse de que los individuos clave entienden el ciclo de vida del proyecto y los factores que lo
pueden influenciar. Crear este grupo de adeptos le ayudará en la adopción a nivel organizacional.
11
The Project Management Institute (PMI) http://www.pmi.org
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Es inteligente crear estos expertos que puedan apoyar a la gente ya que serán personas en quien
confiar y creer, debido a que los conocen por formar parte de la organización.
4.5. Considere el panorama completo… desde las herramientas de colaboración hasta los sistemas de
las líneas de negocio. Cuando se aplica correctamente, la APP realmente logra impactar a toda la
organización asegurando que se cumplan los beneficios que den soporte a los objetivos del
negocio.
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Perspectiva 5 – Amenazas en la Decisión y Cambio Cultural: ¿Que puede
obstaculizar o generar Resistencia al cambio para la Decisión de la
Solución?
Síntesis: Esta perspectiva cubre las amenazas de una toma de decisión efectiva, incluyendo obstáculos
potenciales o la resistencia al tomar una decisión sobre la solución. Existen 3 aspectos a cubrir:
i. Puntos ciegos
ii. Redes Sociales / Personales
iii. Hechos y opiniones (blog’s, investigación y asociaciones profesionales)
Si las organizaciones tienen la intención de llevar estos cambios lo más lejos posible, es muy probable que se
encuentren con conflictos culturales y resistencia por todos aquellos que se vean impactados. El modelo de
madurez de la APP tiene la intención de apoyar a la dirección para evitar problemas de este tipo al
proveedor un marco de trabajo que pueda ayudar a facilitar las comunicaciones con la gerencia al comparar
los procesos en APP de su organización con los atributos del modelo de Gartner.
La iniciativa de implementar la APP puede radicar en el nivel 1 de madurez; y dependiendo de la cultura, el
nivel 2 puede tener un grado de dificultad para su progreso dentro de las unidades del negocio al intentar
moverse de un ambiente de “solo hacer” a una organización más enfocada a los procesos. Ultimadamente,
las compañías que buscan cierto ROI de la iniciativa de APP, esperan el estilo de trabajo de un nivel de
madurez 1 iniciando una manera más formal de administrar proyectos. Las iniciativas de administración de
proyectos y de APP en términos de implementación de tecnología han enfrentado estos retos por décadas.
Típicamente se tienen a los interesados claves que no apoyan mientras otros simplemente no entienden los
beneficios. El lanzamiento de Project 2010 dentro de SharePoint Server 2010 coincide con la evolución de la
socialización de los problemas del negocio así como de la virtualización de la información. Aquellos
interesados claves que normalmente apoyarán la iniciativa ahora tienen acceso a más información que les
permite hacer cuestionamientos más informados, y trabajar mejor sobre la toma de decisiones. De manera
inevitable, estas personas pueden convertirse en auditores o auto-impuestos expertos en la materia de la
APP.
Debido a la disponibilidad de información y a la validación de tipos específicos de la misma por colegas, los
interesados clave que pueden resistirse a la APP pueden convencerse del valor de la misma de una manera
más sencilla. La clave es leer los signos del cambio de perfil de estos interesados, debido a que la toma de
decisiones también pudo haber cambiado de manos.
A continuación se muestra una lista de los descubrimientos de la experiencia tanto de Microsoft como de
sus socios de negocio:
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Hallazgo Uno: Disciplinas emergentes --- Las organizaciones están migrando de manera más rápida a la
planeación para la adopción del ambiente en APP para lograr los beneficios esperados el ROI, incluyendo la
gobernabilidad del trabajo y alineación estratégica de las iniciativas. Existe una creciente tendencia en dar
seguimiento a las disciplinas tales como la del “Stage Gate” (para el desarrollo de productos”, “Application
Lifecycle Management” (ALM), y APP(para servicios profesionales). Project 2010 ahora engloba disciplinas y
competencias adicionales para un ambiente de APP.
Hallazgo Dos: Costos de arranque y anuales --- Muchos de los productos que compiten con Project 2010,
ofrecen diferentes y competitivos esquemas de licenciamiento, tales como acceso libre a información en su
intento de asegurar la información de la PMO dentro del mercado de este tipo de productos. De cualquier
manera, los costos iniciales y a largo plazo son los más altos al adquirir tecnología, además del
mantenimiento que internamente habrá que darle a la solución. Microsoft hace énfasis en el costo total de
adquisición “ Total Cost of Ownership (TCO)” al considerar la extensibilidad de la tecnología (integración
con otros productos y crecimiento de la misma), además de contar con el mercado más grande de socios de
negocio certificados para dar soporte a las implementaciones. El programa de socios de negocio de
Microsoft, es un modelo probado para cubrir las necesidades de los clientes alrededor del mundo. Los
costos de los productos competidores acarrean altos costos de consultoría y entrenamiento, así como de
cuotas de mantenimiento comparados con los de Microsoft. Dicho lo anterior, esta tecnología no se
soporta así misma, por lo que existe un requerimiento para la tecnología y soporte a los usuarios del
negocio en términos de la APP. La pregunta radica en identificar cual es la solución que provee la mayor
escalabilidad para obtener el mayor ROI y la mayor perspectiva de crecimiento a futuro.
Hallazgo Tres: Transición de la estimación de alto nivel a la inteligencia de proyectos --- Muchas prácticas a
nivel mundial dentro de las organizaciones es establecer supuestos o analizar y hacer determinaciones de
estatus basado en los sistemas de planeación de recursos. Típicamente muchas organizaciones
determinarán el nivel de esfuerzo de los recursos (cantidad de trabajo específico a tareas) y asignar un
valor monetario asociado a los resultados. La planeación fiscal y auditoria financiera organizacional
involucre tanto el arte como la ciencia de sintetizar el estatus. A pesar de existir herramientas complejas y
metodologías para estimar la salud organizacional financiera, existe cierto nivel de análisis que debe
realizarse. El riesgo radica en que a pesar de que las estimaciones y el análisis utilizan algoritmos de
calendarización, la desviación puede ser mayor que lo necesario. Esencialmente, si una organización está
planeando un número fijo de objetivos estratégicos y está realizando sus pronósticos de requerimientos
(costos, recursos, etc.) entonces una estimación del lapso del tiempo debe ser requerida. Se pueden
presentar situaciones donde los tomadores de decisiones necesiten identificar los eventos clave o paquetes
de trabajo, asignar restricciones y establecer las relaciones entre ellas. Esta acción de integrar planes
estratégicos de un portafolio o un sistema de ERP a un sistema de APP cada vez es más necesario, y es el
punto de inflexión para las organizaciones en transición que vienen de una cultura de estimación de alto
nivel a un ambiente de estimación cuantitativa basada en la inteligencia de proyectos, la cual puede ser
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actualizada, monitoreada y se puede ajustar a través de los ciclos de vida de proyectos y programas. A
través del tiempo, las organizaciones tendrán la posibilidad de comparar sus resultados históricos o
incorporar esta información en sus pronósticos.
Recomendaciones: el análisis, la selección y la adopción de tecnologías de APP requieren de niveles
múltiples de compromiso. Esto no sugiere que sea una situación de todo o nada. Los escenarios clásicos a
través del tiempo han mostrado que están aquellos que aceptarán el cambio y quienes lo rechazarán. A
pesar de que exista este perfil, es un criterio fundamental para una organización que cambié la manera de
pensar de este tipo de personas y de apoyar a aquellos que apoyan los cambios de la organización. Project
2010 y sus capacidades colaborativas ahora permiten virtualmente a todo rol tener la capacidad de
adoptar, entender y utilizar la tecnología – como fue se definió que debería de funcionar. A pesar de esto,
las amenazas radican en la adopción de largo plazo, y de diseñar una solución evolutiva en fases que
permita a las organizaciones habilitar ambientes multiniveles que permitan la transferencia de
conocimientos mientras se da soporte y mantenimiento a la gobernabilidad y estructura de la APP. En
esencia se estará creando una ambiente de inteligencia de proyectos. Sin importar que tan básica sea la
información de los proyectos y la tecnología así como su ruta de adopción; el sistema correcto le ayudará a
madurar la información del proyecto a un nivel analítico.
1. Puntos ciegos
La efectividad y uso de la tecnología en el clima del negocio es una vía de dos sentidos --- los usuarios
tienen que aprender cómo usar la herramienta y la herramienta debe ser configurada de tal manera
que el usuario la pueda utilizar. Project 2010 con los elementos de SharePoint así como elementos
sociales y de colaboración presenta situaciones únicas, donde los usuarios están buscando cambiar y
modificar la tecnología de acuerdo a sus necesidades. En años pasados, Microsoft ha ofrecido que sus
productos de negocio permiten a los usuarios a ser más efectivos. En otras discusiones, la palabra
“permitir” ha tomado una connotación negativa, casi indicando que las Fuentes externas pueden
permitir la adopción de malos hábitos o bajos resultados al implementar soluciones alternas a la
tecnología en lugar de permitir que la tecnología realice el trabajo, tal como fue diseñada.
1.1. Los perfiles de los interesados están cambiando: por años, los interesados internos y externos a la
organización (por ejemplo, consultores) se han apoyado de los gráficos organizacionales,
definiciones de roles y de otra información táctica para utilizar la planeación objetiva, pronósticos,
recuperación y otros requerimientos corporativos. Las jerarquías matriciales han agregado cierto
nivel de complejidad, pero han permanecido fáciles de administrar a través de los gráficos y
herramientas visuales. Hoy en día, se logra más a través de la administración por objetivos. Aun
así, los objetivos pueden permanecer en relación a un rol o departamento específico, pero las
organizaciones están buscando incrementar su eficiencia y resultados a través de una fuerza de
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trabajo reducida, las habilidades, visibilidad y otros factores no bien documentados. Por lo que el
trabajo y los cambios que puedan presentarse pueden o no venir de fuentes inesperadas.
Lo que está sucediendo cada vez más es que las organizaciones están cambiando a su personal,
sus objetivos estratégicos están bajo el escrutinio y los resultados están creando cierto nivel de
estragos forzando a los usuarios internos y externos cazar estas tendencias más allá de las
herramientas con las que ya se cuenta. En un ejemplo del mundo real, una organización que
buscaba seleccionar una herramienta para el ciclo de vida de proyectos, optó por SharePoint y
Project Desktop 2010. Después de la deliberación de la planeación, la implementación se vio
comprometida debido a un usuario no documentado que terminó siendo un rol crítico para la
implementación y la estructura del sistema. Los interesados no identificados representaron un
conjunto de requerimientos regulatorios no definidos ni entendidos desde el inicio. Esto creó un
nuevo conjunto de reglas y requerimientos no solo para el sistema sino también para el equipo
ejecutivo.
El error no fue de planeación al definir el alcance, sino de entender la capacidad de Project 2010 y
SharePoint 201, así como de las opciones para reemplazar otros sistemas y agregar otras funciones
de negocio que permitieran este cambio dramático. Por lo tanto, el perfil del interesado cambió
debido a la implementación del sistema.
1.2. Promotores de la APP; ¿un activo o un peligro?: La tecnología de Microsoft para la APP (Project
Standard 2010, Project Professional 2010, Project 2010 y SharePoint Server 2010) ha estado
disponible para dar soporte a las campañas de APP de este nuevo siglo. Así como la industria está
requiriendo de un mayor nivel de especialización tal como Project Management Professional
(PMP), Microsoft Certified Professional (MCP), etc., también existen malos hábitos. Versiones
anteriores han demostrado capacidades interesantes para las iniciativas clave de la APP (por
ejemplo, calendarización y pronóstico de recursos), de cualquier manera se han presentado
debilidades tecnológicas, y la inmadurez organizacional en APP han dirigido el crecimiento y la
adopción de la tecnología bajo conocimientos preconcebidos. Project 2010 ha mejorado muchos
factores críticos para una efectiva APP. Aún permanece la falta de distribución de la información
1.3. Adoptar la adaptabilidad: en un ambiente de APP (o ambiente en maduración) existen 2 factores
críticos a considerar:
1. El uso de la tecnología por una variedad de usuarios de negocio
2. La funcionalidad y capacidad de la tecnología para cumplir con las necesidades y
usuarios del negocio
La adopción es parte gracias a la experiencia y parte gracias a la percepción de la dirección. El
cambio no se ve de manera positiva todas las veces, así que demostrar como la herramienta puede
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hacer más fácil nuestra jornadalaboral y de que la curva de aprendizaje no es tan difícil de superar
asegura la adopción organizacional.
2. Redes Sociales y Personales
2.1. Canales de información: La internet y los servicios de internet ofrecen una muy buena opción y
diversos de canales de comunicación para los usuarios de negocio hoy en día, pero los canales de
comunicación en realidad son diversos medios, incluyendo canales externos, investigación,
calificación, nivel de popularidad, etc. Microsoft Project siempre se ha catalogado como una
solución de investigación y estudio, pero ¿cómo se aplica para otros medios de comunicación?
Una manera de evaluar esta situación es revisar versiones anteriores, la primera es la versión que
se liberó en el 2000. Hubieron estudios preliminares para evaluar el desempeño de Project en
función de la experiencia de los usuarios. De hecho, no fue sino hasta que se agregó la capacidad
de administrar el portafolio de proyectos que Project se integró a cuadrante de liderazgo de la
matriz de Gartner. Los tomadores de decisiones y usuarios de negocio se apoyaban en pocos
canales de comunicación tanto formales como informales, la mayoría de ellos poco confiables y
subjetivos en el sentido de obtener la información que pudiera influir la toma de decisiones.
Conforme aumentan las especialidades profesionales, certificaciones para Project y las
certificaciones de la industria (por ejemplo, administración de proyectos, administración de
riesgos, administración de programas, entrenamiento, calendarización, etc.), se están agregando
más canales de comunicación para los usuarios de negocio.
2.2. Colegas vs. retroalimentación pura: los vendedores cuentan con una ventaja en la manera en la
que pueden acercarse a un cliente prospecto / tomador de decisión. Los expertos en ventas de
cualquier industria cuentan con el conocimiento del mercado y lo que la competencia del cliente
podría estar o no haciendo. De manera adicional, muchos profesionales, (tomadores de decisión)
asisten a conferencias de la industria donde pueden relacionarse con otros colegas. Otra forma de
retroalimentarse es a través de la retroalimentación pura, qué de manera típica es una manera
directa de comunicación entre las personas que están experimentando la misma situación. Pero
¿es factible aumentar nuestros contactos únicamente a través de la retroalimentación? Al estar
recibiendo información de múltiples fuentes, algunas veces a la velocidad de la luz, es importante
mantener el pensamiento crítico al recibir retroalimentación. Se debe evaluar una mezcla de
fuentes, analizarlas e investigar antes de tomar una decisión.
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3. Opiniones y hechos (blogs, investigación, asociaciones profesionales)
3.1. Validar y cuantificar fuentes: en una era de crecientes servicios de internet, las opciones de
comunicación cada vez más van en aumento (por ejemplo, mensajes de texto, medios sociales,
blogs y video). El problema no es la saturación de información, sino la calidad y contenido de esta
información. Todas las personas tienen una opción, y ahora existen muchos medios que nos
permiten expresar lo que opinamos o creemos. Muchas opiniones son válidas, pero cuando se
trata de Project 2010, ¿a quién le vas a creer? ¿qué contenido estás buscando?
3.2. 24 horas de acceso a la información: Debido a que el mundo virtual siempre está despierto, los
usuarios de negocio tienen acceso a gente e información 24/7. Muchas veces esto permite la
continua discusión, respuestas y oportunidades adicionales para pensar y determinar los cursos de
acción que las organizaciones están buscando para resolver sus problemas. Esto está obligando a
los usuarios de negocio (por ejemplo, a los usuarios de APP) conocer más acerca de las tecnologías
de APP, así como de sus procesos. De manera adicional, los canales de comunicación social (por
ejemplo, blogs, wikis, video blogs, etc.) tienen proveedores que les permiten plasmar sus ideas y
opiniones en contenidos virtuales que pueden ser publicados para su lectura global.
4. Retos comunes
4.1. Un supuesto común es pensar que todas las unidades de negocio tienen demandas similares,
objetivos y dolores; y por eso pueden utilizar la misma solución. Similar el efecto Halo, una porción
o grupo dentro de una compañía reconoce el valor de la solución que otra área de la organización
está aplicando y pueden identificar si la solución puede aplicarse o no a su problemática.
4.2. Diseño basado en la comunidad. Permitir a cada división o grupo definir su solución para
necesidades específicas. Nuevamente, se debe intentar crear un diseño que aplique a toda la
organización.
4.3. No habrá resistencia al sistema; el presidente ha dicho que es el sistema que quiere. El cambio
debido a una imposición o mandato generalmente es el más difícil de aceptar por la gente. Es
importante entender que los cambios que se generan desde la dirección no garantizan una fácil
adopción.
4.4. El supuesto de que el Nuevo sistema logrará que los empleados trabajen más al introducir nuevas
herramientas, tecnología y procesos. Ningún empleado quiere sentir que se le está forzando a
realizar alguna actividad. Las personas somos muy sensibles a las curvas de aprendizaje.
4.5. Problemas de control (no tener control) puede crear un efecto negativo par a la adopción de APP.
El pensamiento de que yo controlo mi ambiente el día de hoy, y el nuevo sistema es una amenaza
para mí y puede resultar que mi puesto esté en peligro, es real y puede generar muchos impactos
negativos en la adopción de la solución
4.6. Comúnmente se ve al capital de inversión como una pérdida. La intención de no ser capaz de
adquirir la nueva solución puede impactar el crecimiento futuro de la organización así como
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acrecentar las ineficiencias actuales. También es común que mantener el status quo de algo que se
percibe como que no está agregando valor a la organización rara vez considera o es visible al ROI.
5. Pasos clave para el éxito
5.1. Analizar el panorama completo para tener un mayor entendimiento del costo total de adquisición.
Considerar únicamente el costo del licenciamiento y mantenimiento de los sistemas existentes no
es suficiente para justificar el nuevo enfoque. La falta de eficiencia del personal deriva en sistemas
no integrados y poco funcionales, por lo que debe considerarse al tomar alguna decisión.
5.2. Nuevas generaciones de empleados de tecnología están adoptando las nuevas soluciones de
tecnología de manera más rápida. El re-trabajo organizacional debe considerar esta manera de
hacer negocios, hacia adentro como afuera de la organización (por ejemplo, la cadena de
suministro, redes sociales, diseminación del conocimiento, etc.) Asegurar que la nueva iniciativa
de APP y el equipo este identificando los beneficios a largo plazo para la organización.
5.3. Comprometa a todos los interesados clave de la organización a la iniciativa. El departamento de
RRHH puede jugar un rol importante para el tema de administración de recursos, inventario de
habilidades, definición de roles, etc. La APP es un juego de múltiples jugadores y lo que está en
juego puede ser mucho.
5.4. Establecer un cambio de cultura positivo dentro de la organización al asegurar que las nuevas
iniciativas de APP sean exitosas y entregan los resultados prometidos a la organización. Identifica
iniciativas clave donde una situación de ganar-ganar es probable y asegura el éxito. Comunica el
éxito y gana adeptos para la solución.
5.5. No juzgar la APP por su pasado. Muchas soluciones tecnológicas tuvieron tropiezos en sus inicios.
Hoy en día, la mayoría de las organizaciones cuentan con un sistema de ERP, CRM o para RRHH, y
algún día, el desarrollo de la organización será sobre una plataforma tecnológica encargada de
administrar el trabajo y los recursos. Una vez dicho esto, podemos decir que la administración de
proyectos es una disciplina relativamente nueva, ha estado por unos 50 años presente. Project ha
estado en el Mercado aproximadamente 20 años con unos 20 millones de usuarios alrededor del
mundo.
Perspectiva 6: Retos y Supuestos Críticos Relacionados al Seleccionar
Project 2010 como solución
Síntesis: Esta perspectiva considera diversos retos y supuestos críticos relacionados al seleccionar Project
2010 y proveedores para implementar la solución. Se revisarán los siguientes temas:
i. Desarrollo interno vs. contratar a un socio de negocios
ii. ¿Qué ofrece la información del exterior?
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iii. Ventajas de contratar a un socio de negocio calificado
iv. Supuestos críticos – conocidos y desconocidos
El desarrollo de los medios tecnológicos y sociales han probado ser un canal efectivo para los negocios
durante el cambio de la economía global de contar con industrias con procesos anticuados a contar con
empresas dentro del ambiente virtualizado.
Project 2010 ofrece la solución en APP más comprensible y colaborativa en el mercado. La nueva versión ha
incorporado nuevos procesos de negocio, flujos de trabajo, BI, así como el mejor motor de calendarización
del mercado. Pero como se mencionó previamente, la APP involucra más que solo tecnología. Los
requerimientos para el éxito y obtención del ROI al implementar la APP son diversos e involucran diferentes
estratos de la organización. Los supuestos deben ser identificados y validados, y los cambios esperados
deben atacarse para asegurar que las organizaciones estén implementando la mejor herramienta para la
APP en su ambiente de trabajo. Hoy en día, al estar dentro de un ambiente de negocio más sofisticado,
creer que los tomadores de decisiones seleccionarán Project 2010 simplemente por el reconocimiento del
mercado es una posición muy débil. Las organizaciones necesitan entender que Project 2010 es la mejor
herramienta para cubrir sus necesidades actuales y las futuras debido a sus capacidades.
Los líderes de negocio están apalancando opciones tecnológicas, por ejemplo, funciones corporativas tales
como aspectos legales, RRHH e IT están siendo subsidiadas por proveedores externos o enseñando a los
recursos internos a administrar las tecnologías utilizando la información disponible a través de la red y los
contactos sociales. Las competencias y capacidad interna de cada persona en la organización continúa en
aumento al momento en que se está adoptando un nuevo cambio. De la misma manera en que las
computadoras personales cambiaron la manera en que la información se generaba, compartía y
resguardaba; los usuarios del negocio son mejores al identificar y utilizar la tecnología que mejor exponga
la información para la toma de decisiones. Solamente hay que tener en cuenta que no siempre se logra más
invirtiendo poco. La tecnología hoy en día es más amigable, pero no olvide la necesidad de contar con una
planeación sólida y apalancar las competencias de los recursos.
De acuerdo a la investigación de Gartner (IT Score Overview for Program and Portfolio Management), las
organizaciones están trabajando de manera constante para mejorar el valor de sus inversiones. Sin
importar el estado de la economía o de la salud de una organización en particular, los proyectos e
iniciativas reciben un escrutinio significativo. La manera en que se está invirtiendo y administrando el
dinero dentro del portafolio de proyectos no solo determina el éxito económico de la ejecución de una
estrategia, sino también el éxito personal de aquellos involucrados en la estrategia. Project 2010 introduce
un nuevo nivel de capacidades de APP a las organizaciones y usuarios de negocio12”.
12
Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management
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Los consumidores y los tomadores de decisión son más sabios que antes. Con las organizaciones gastando
más de 50 centavos por cada dólar que invierten en su presupuesto de hardware de TI, y la cantidad de
datos que se almacenan y administran llevan a los gerentes a tomar mejores decisiones acerca de la
reducción de costos en infraestructura. La presión sobre el área de TI para resguardar, preservar y proteger
información mientras esta información es accesible es cada vez más intensa.
La encuesta a nivel mundial de Gartner aplicada a cerca de 1,600 directores de las áreas de TI (CIOs)
muestran que los presupuestos en el 2010 en comparación con los del 2005, nivelan servicios de soluciones
desarrolladas y operadas por las organizaciones a servicios ligeros administrados por recursos que están
dispuestos a asumir la responsabilidad de administrar los resultados.13A continuación se muestran las 10
prioridades de negocio en contraste con las prioridades tecnológicas. Esto representa las demandas más
importantes que están enfrentando las organizaciones.
Calificación Prioridades de Negocio (Top 10) Prioridades de Tecnología (Top 10)
1 Mejora en procesos de negocio Virtualización
2 Reducción de costos organizacionales Transición a la Nube
3 Aumento en el uso de la información y análisis Web 2.0
4 Mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo Redes, voz y datos
5 Atraer y retener nuevos clientes Business Intelligence
6 Administrar cambio en las iniciativas Tecnologías móviles
7 Crear nuevos productos o servicios (innovación) Administración y almacenamiento de datos y documentos
8 Definir mercados y clientes de manera más efectiva Arquitectura y aplicaciones orientadas al servicio
9 Consolidar las operaciones del negocio Tecnologías de seguridad
10 Expandir las relaciones de los clientes actuales Administración de TI
Las organizaciones hoy en día continúan en la búsqueda de formas que permitan reducir los costos de
implementar y administrar sus operaciones mientras buscan aumentar sus ganancias. Conforme la
información está más disponible, y la gente más accesible, las organizaciones están caminando hacia la
selección e implementación de procesos y tecnología que generará cambios internos. Debido a que la APP
tiene contacto directo con las restricciones corporativas (costos y recursos) y resultados (trabajo
completado), existe un interés particular al nivel de tomadores de decisiones para hacer todo de la manera
correcta. Muchas veces, esto incluye instalar la tecnología con recursos propios, internalizar mejoras a los
procesos y apalancar el acceso a la información vía Web y a través de canales sociales. A pesar de que
existe un fuerte caso de negocio para utilizar este enfoque, los riesgos son similares a los de alguien que se
está auto-medicando. Algunas veces las personas están en lo correcto y tienen un resfriado, otras
ocasiones están equivocados y necesitan medicamente que requiere de una receta médica o inclusive
http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html 13
Gartner EXP Worldwide Survey of Nearly 1,600 CIOs Shows IT Budgets in 2010 to be at 2005 Levels http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1283413
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medidas mucho más invasivas; evitar esta situación podría haberse logrado al asistir con un experto desde
un inicio.
Los siguientes escenarios resaltarán la perspectiva de la opción de la organización para hacer todo por si
sola o buscar apoyo externo para soportar sus iniciativas de Project 2010.
Muchas organizaciones en la economía de hoy en día están buscando medidas que les permitan ser
eficientes en términos de costos. El reto actual que enfrenta Project 2010 es que técnicamente es más
eficiente para instalarse y desplegarlo como infraestructura. Por lo cual, muchas organizaciones están
decidiendo contar con sus recursos internos para realizar estos despliegues.
1. Opciones de la perspectiva para seleccionar, desplegar y dar soporte interno a Project 2010:
Los siguientes son casos de negocio de organizaciones que han decidido realizar el despliegue de
manera interna en lugar de seleccionar a algún socio de negocio calificado:
1.1. Project 2010 va más allá de la información de la organización. Como sabemos la seguridad de
la información es un punto sensible para toda organización. Un ejemplo puede ser cuando se
integra información financiera, comúnmente de un sistema de ERP o de un sistema de diseño
de productos. Las organizaciones han establecido políticas y proceso efectivo alrededor del
cumplimiento a las políticas de la empresa, ambientes de desarrollo de productos y financiero,
así como políticas para que los empleados administren la información de manera experta. El
contratar a un proveedor externo que ejecute la implementación de Project 2010, puede ser
un riesgo debido a que pudiera ser que no conozca a detalle la sensibilidad de los datos que la
herramienta manejará, así como por la falta de experiencia en el manejo de la herramienta.
1.2. Project 2010 aprovecha la plataforma de SharePoint y permite la integración de información y
BI dentro de la administración de la estructura de Project 2010. SharePoint ha evolucionado
tan rápido como la información y datos que administra Project 2010. Muchas organizaciones
ya cuentan con campañas para la administración de documentos antes de considerar un
sistema de APP. Muchas instancias cuentan con SharePoint para dar apoyo a los datos de
otros sistemas, aplicaciones y productos (información en proceso – SAP), la administración del
ciclo de vida del proyecto, etc. Comúnmente, SharePoint ya se utiliza para la mejora continua,
la administración de los procesos de la administración de proyectos y el compartir información
a través de funciones de colaboración. Por lo tanto, las organizaciones han adquirido un nivel
de conocimiento bastante alto al trabajar de manera continua con la información del
ambiente organizacional. Agregar a la organización Project 2010 se puede ver como un paso
lógico para la administración de los recursos internos.
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1.3. La justificación para contar con Project 2010 es la habilidad de mostrar, dar seguimiento y
control al trabajo de los recursos, así como de los costos relacionados a las acciones que se
asocian con los objetivos y metas estratégicos. Ya que Project 2010 reside en un ambiente de
colaboración organizacional (SharePoint Server 2010), es crítico para los usuarios del negocio
que la información del proyecto sea fácil de acceder y reportar. Estos requerimientos son
típicamente fundamentales para la entrega efectiva de los resultados de los objetivos
estratégicos, lo que hace a Project 2010 mucho más atractivo para los tomadores de decisión.
Debido a que ellos conocen el negocio mejor que nadie, toman supuestos para la manera en
la que se estructura la plataforma tecnológica con el objetivo de cubrir los requerimientos del
negocio.
2. ¿Qué ofrece la información externa?
2.1. Conforme continúa creciendo y madurando la internet, la información también lo hará. El
sistema judicial de los EUA está construido bajo la premisa de que toda persona es inocente
hasta que se prueba su culpabilidad, y es juzgada por un jurado. La internet ha seguido
virtualmente un ciclo similar, donde la información se considera como válida hasta que es
revisada y calificada por otras personas. Los tomadores de decisiones ahora tienen acceso a
más canales de comunicación que contienen información creíble y valida por la interacción
con la estratósfera virtual. En el pasado, las organizaciones de investigación gastaban mucho
dinero y tiempo para contactar a los usuarios finales, calificar productos y servicios y en
analizar la información para poderla entregar a los tomadores de decisiones. Los motores de
búsqueda como BING son sistemas avanzados de búsqueda que explotan la información en
función de los resultados establecidos por un criterio de búsqueda.
2.2. Existen muchos arreglos de Fuentes de internet que proveen una amplia variedad de recursos
que hacen pensar a la organización que es sencillo realizar la implementación de la solución
sin un socio de negocio calificado. Muchos de estos sitios permiten el acceso a la información
a través del pago de una subscripción o a través de portales de venta de los ofrecimientos de
los socios de negocio. El contenido de la información entregada comúnmente es únicamente
una parte necesaria del conocimiento requerido. Conforme los tomadores de decisión se
vuelven más certeros gracias al acceso que tienen a la información, los proveedores del
mercado también se vuelven más capaces para definir las directrices de ventas. La fuente
clave es sin duda www.microsoft.com/project como el portal central para aprender acerca de
Project 2010.
2.3. Al momento en que este documento fue realizado, se involucraron redes sociales y de negocio
tales como LinkedIn, Project Management Institute (PMI) Scheduling Community of Practice, y
Microsoft Project 2010 PPM Virtual Showcase. Una nueva categoría de software de
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colaboración social está haciendo la diferencia entre múltiples proveedores. Los sitios de
eventos virtuales, incluyendo los eventos mundiales de Microsoft (Microsoft Worldwide
Events - WWE)14 ofrecen entrenamiento importante acerca de la solución.
2.4. Existen diversas asociaciones profesionales que se encuentran principalmente en el negocio
de trasferencia de conocimientos, certificaciones y relaciones a nivel personal. Estas
asociaciones ofrecen mucho entrenamiento, documentos, videos y acceso a software de
prueba, así como productos complementarios de entrenamiento.
3. Ventajas de integrar a un socio de negocio calificado:
3.1. Existe un riesgo inherente al asegurar que las necesidades de los usuarios finales continúan
siendo críticas para el éxito de la implementación y la adopción. Las organizaciones se han
dado cuenta de las necesidades de los usuarios finales y de la relación crítica entre la
preparación del usuario y el éxito de la implementación. De cualquier manera, los viejos
hábitos de las organizaciones siguen siendo los mismos: la percepción de que una vez que la
solución se ha instalado y el entrenamiento se ha entregado, la organización logrará el nivel de
competencia necesario, siguen siendo los mismos. El ROI de una organización mejorará
únicamente a través de un esfuerzo concentrado para asegurar la competencia y confianza de
los usuarios para el uso de la herramienta. Un reporte del 2006 por parte de International
Data Corporation (IDC)15 indica que el entrenamiento en sistemas complejos es un ciclo
interminable. Siempre existirán nuevos procesos, nuevas personas y nuevas localidades que
deben aprender a usar la herramienta y ningún grupo de trabajo debe quedarse atrás.
3.2. Muchas veces una iniciativa de sistemas de negocio se lanza en la organización para cubrir
requerimientos internos; por ejemplo, el equipo de ingeniería de productos adquirirá
tecnología de APP para administrar proyectos y programas. De cualquier manera, es la
demanda interna de la organización de otro departamento (por ejemplo, el departamento de
ventas), el que está forzando el cambio en el equipo de ingeniería. Volverse experto al
administrar estas situaciones requieren de experiencia que va más allá de las capacidades de
la APP, y que un socio de negocio puede aportar a la iniciativa. Esto salvará a la organización
de dolores de cabeza y pérdida de tiempo.
3.3. SharePoint es un juego de cambios. “SharePoint se ha convertido en un sistema operativo”, es
tal como Steve Ballmer, Chief Executive Officer (CEO) de Microsoft lo describe. Existe una
nueva dinámica en el espacio de la administración del contenido de la empresa; esto ha sido
gracias al nuevo lanzamiento de SharePoint 2010 y sus nuevas capacidades. Existen muchas
14
Microsoft Worldwide Events (WWE) www.msevents.microsoft.com 15
Entrenamiento en procesos, habilitado por las herramientas y procesos de entrenamiento de SAP. Factor criticó para la adopción de Kimberly-Clark http://www.sap.com/cis/services/education/russia/infopak/customersuccess/Kimberly.pdf
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organizaciones que cuentan ya con SharePoint y muchos socios de negocio expertos en
muchas industrias. Es muy probable que se dé una explosión de socios de negocio y
soluciones en el Mercado durante el próximo año.
Los socios de negocio calificados en SharePoint pueden mejorar sus servicios de TI, reducir sus
costos y ayudar a las organizaciones en el desarrollo de ventajas competitivas a través de la
aplicación innovadora de la plataforma SharePoint de Microsoft.
3.4. La APP históricamente ha tenido que competir por fondos ya que es un gasto para TI.
Conforme ha crecido el software en APP en tamaño, escalabilidad y uso, los requerimientos de
infraestructura también han aumentado. Adicionalmente, los elementos de colaboración de la
tecnología de APP demanda de sistemas, procesos y usuarios de la organización. Lo que
generalmente inicia en el área de TI, se expande a otros grupos, y esto nos lleva a la necesidad
de entrenamiento o servicios de consultoría que brinden soporte a los nuevos sistemas y
procesos. Project 2010 es una aplicación de negocio dentro de una plataforma de negocio, el
enfoque de las organizaciones y consultores para asegurar los acuerdos ejecutivos conllevan
trabajo en equipo y un cambio cultural.
4. Supuestos críticos – conocidos y desconocidos:
4.1. Contexto de la información: en versiones anteriores de Project, la arquitectura técnica
dependía de la extracción y aprovechamiento de la información extraída de la base de datos
(SQL). El ambiente del servidor de SQL es un ambiente seguro, con ciertas restricciones debido
a la sensibilidad de la información y la posible exposición que podría tener esta. Lo que ha
sucedido es que la información de Project Server ha sido expuesta, brindando una dosis de
realidad a los usuarios y tomadores de decisiones al colocar en el contexto de la organización
la información; el contexto de administración de proyectos muchas veces requiere un
intérprete con habilidades específicas para entender el mensaje y el impacto de la información
que se presenta a la organización. Esto significa colocar la información dentro del contexto de
administración de proyectos, lo que nos lleva a expandir la distribución e implicación de la
información, muy diferentes a su presentación común dentro de una tabla o base de datos.
4.2. Financieros: las organizaciones están restringidas por los presupuestos que se les asignan. Las
personas que administran, asignan y controlan el presupuesto son nuestros interesados
críticos. En muchas negociaciones, los socios de negocio e incluso los interesados clave
internos se encuentran a la disposición de aquellos que controlan los presupuestos ya que son
quienes autorizan la asignación de dinero a las iniciativas. Generalmente las organizaciones
son más ágiles y un diseño matricial organizacional donde los expertos en el tema financiero
requieren explicaciones para asignar los presupuestos. La APP no es una iniciativa de procesos
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o de mejora continua, a pesar de que apoya a ambas por su naturaleza. Se requiere de un caso
de negocio sólido con hechos y números reales para brindar apoyo a las iniciativas de APP.
4.3. No asociados a la oficina de administración de proyectos: tal como se mencionó en el
documento de la administración de la demanda, el entendimiento para el uso de Project no
solo depende de la definición y asociación que pudiera tener con la oficina de administración
de proyectos. Muchas veces, las actividades asociadas y/o las actividades únicas dentro de la
organización son desapercibidas por la oficina de administración de proyectos. ¿Por qué esto
es un problema? Comúnmente, estas iniciativas y actividades requieren de la contribución por
parte de los recursos, muchas veces de personal calificado. Debido a que las organizaciones
utilizan recursos compartidos para la mayoría de sus iniciativas, esta falta de visibilidad puede
afectar al éxito del proyecto debido a las restricciones de los recursos.
4.4. Los tomadores de decisión tienen perfiles distintos: de acuerdo a un reporte reciente de los
directores de TI16, los estilos de toma de decisión se basan en la conducta, por lo que la clave
para identificar de manera correcta la tendencia ejecutiva es poner atención a lo que está
haciendo no a lo que está diciendo. Entender como presentar un mensaje bien articulado es
una competencia clave; el entregar el mensaje de manera que tenga impacto en la audiencia
objetivo es el elemento crítico que no siempre se toma a consideración.
Un ejemplo del mundo real de una organización global de manufactura y el reto al que se enfrenta al
seleccionar una solución de APP:
La organización en este ejemplo es una entidad global que sirve a la industria de la manufactura. La
organización ha existido por décadas, y es un líder en el mercado. Las líneas de producción están
administradas por expertos en sus respectivos campos; incluyendo administradores de proyectos
certificados, ingenieros certificados y otros expertos en la industria.
Los equipos de producto utilizan un producto de un tercero para tener visibilidad global del
proyecto, pero todos los pronósticos de la calendarización se realizan utilizando Project 2003
Desktop. Esencialmente, la administración de programas y los hitos clave se administran en una
aplicación adicional y la información se envía a los sub-grupos que reportan utilizando Project o
Excel. Uno de los sub-grupos está buscando seleccionar Project 2010. El objetivo es asegurar un
mejor planeación de la capacidad de los recursos, establecer pronósticos de desempeño y la
habilidad de cumplir con los hitos clave del programa.
Supuestos de la organización:
16
Como redactor How to Tailor Your Message to Different Kinds of Decision-Makers http://www.cio.com/article/29850/How_to_Tailor_Your_Message_to_Different_Kinds_of_Decision_Makers_?page=2&taxonomyId=3164
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Project 2010 simplemente será una herramienta de calendarización y planeación
de recursos como un subconjunto de una aplicación que ya se está utilizando
El personal del sub-grupo ya utiliza Project 2003 estándar, por lo que la
organización cree que migrar a los usuarios a Project 2010 será fácil.
El uso de los procesos para administrar recursos y sus costos (actualmente
realizado en Excel) será fácil de adaptar en Project 2010 al simplemente transferir
la información de los sistemas actuales a Project 2010.
Esta aplicación provista por un tercero que está actualmente en uso como el
software principal de administración de proyectos establecerá la directriz para
administrar la demanda a nivel de programas, y cada sub-grupo simplemente
reportará su reporte de estatus (desde Project 2010) y el programa tendrá mejor
visibilidad al continuar reportándose a través de la herramienta del tercero.
Análisis:
Project 2010 se utiliza para integrar a los grupos en una plataforma de proyectos
centralizada para tener una mayor alineación a nivel de programas. Es un sistema
integrado construido para acceder a la información y tener visibilidad a diferentes
niveles de la administración de proyectos.
Project 2010 puede permanecer como una herramienta que complemente la
herramienta en uso, pero si se ejecuta de manera exitosa la implementación, los
interesados clave pueden ver más la capacidad de Project 2010 y eventualmente
reemplazar el sistema actual.
La información de Project 2010 se extiende a todas las aplicaciones de MS Office
además de ofrecer la habilidad de trabajar en ambientes web de colaboración;
funcionalidad que la otra herramienta no puede ofrecer. Esto permite que la
adopción por el usuario final sea más sencilla al utilizar interfaces más amigables.
También permite una integración a fondo que elimina la necesidad de desarrollos
entre los sistemas, reduciendo los puntos de falla y requerimientos de tener que
desarrollar una programación alta en costos
Project 2010 funcionará como la plataforma de negocio y BI, incluyendo el valor
ganado y la planeación estratégica para todos los programas
Seleccionar a un proveedor calificado que se especializa en la solución de Project
2010 y en la APP se realizará para asegurar una integración sin complicaciones de
todos los sistemas en uso.
Algunas veces existen oportunidades para los puntos de entrada al identificar las necesidades
departamentales y escalándolas para atender esa única necesidad. Entonces, a través del tiempo, se
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pueden introducir más capacidades a la organización mostrando que Project 2010 cumple con todas las
características de los sistemas que se están utilizando. Como se ha mencionado, las organizaciones
están buscando ahorrar costos dentro de su arquitectura de TI y este es un perfecto ejemplo de como
las muchas funciones de Project 2010 pueden atacar estos vitales problemas vitales que pueden
considerarse no asociados a la APP.
5. Retos communes
5.1. Actualizar de Project estándar 2003 a Project 2010 puede ser complicado. Un socio de negocio
calificado puede apoyar y guiarlo en la migración del sistema.
5.2. Sincronizar información a través de la integración de Project 2010 con las aplicaciones de las
líneas de negocio requiere de una adecuada arquitectura y/o soporte profesional de un socio
de negocio.
5.3. Transferir la información de Excel y otros reportes directamente a Project 2010 requiere de
una configuración de TI que puede ser difícil de soportar por las habilidades internas a la
organización.
5.4. En el escenario anterior, la organización no consideró el entrenamiento en Project Server
2010. Cualquier herramienta es buena solamente si se usa de manera correcta. Si el usuario
final no puede trabajar de manera eficiente con la herramienta, se irán presentando
soluciones alternas para completar el trabajo.
5.5. Especialmente al mezclar diferentes tecnologías en un sistema de licenciamiento puede ser
confuso y complicado. Las organizaciones se deben asegurar de contar con el licenciamiento
adecuado para todos los componentes de la solución. El uso de MSDN (Microsoft Developers
Network) para administrar el ambiente de Project 2010 no siempre es suficiente.
5.6. El no contar con un entrenamiento adecuado técnico y asociado a la APP, antes de
implementar la solución es una falla común al implementar la solución. Estos sistemas
complejos requieren entrenamiento específico para cada rol de usuario que interactuará con
la herramienta con la finalidad de que puedan desempeñar de manera correcta sus
responsabilidades.
5.7. La falta de experiencia o conocimiento de la arquitectura del sistema o del hardware puede
resultar en un pobre desempeño del sistema con situaciones como el querer instalar todos los
componentes en un solo servidor.
5.8. La APP, ya sea utilizando una plataforma tecnológica principal o sistemas con múltiples
sistemas aún permanece en proceso. No contar con un sistema de control de cambios o de
autorización de etapas disminuye la eficiencia en la ejecución de las iniciativas y los costos
dejan de ser rastreables en un nivel significativo para la organización.
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5.9. Las tecnologías siempre están sujetas a cambios. Si la organización no aplica Paquetes de
Servicio y Actualizaciones Acumulativas para los sistemas, el sistema probablemente
colapsará.
5.10. Intentar saltar al futuro como resultado de un mandato directivo (por ejemplo, necesitamos
tener el sistema listo el mes entrante) pude dañar más a la organización que traerle beneficios.
Si la solución no se adapta a la situación actual de la organización, los usuarios finales se
sentirán abrumados y el ROI no será alcanzado.
6. Pasos clave para el éxito
6.1. Todas las organizaciones deben considerar buscar el apoyo de un socio de negocio calificado
(por ejemplo, que cuenten la competencia de Microsoft para la APP)17, pero especialmente las
organizaciones de nivel 0 y nivel 1 son organizaciones que apenas están estableciendo sus
fundamentos. El trabajo realizado en esta etapa crítica establecerá el escenario para una
adopción exitosa de la APP a través de la organización.
6.2. Trabajar en conjunto con su vendedor especialista en licenciamiento y valor agregado (VAR) o
un LAR para asegurar que se tiene el licenciamiento necesario para la implementación de la
herramienta.
6.3. Asegurar que la cobertura del Microsoft Premier Support18 está preparada para recibir apoyo
de recursos técnicos en Project Server antes de la implementación.
6.4. Definir un plan de transición y apegarse al plan. Cuídese de que el alcance crezca de manera
desmesurada. Dejará muy por atrás a su competencia siempre que usted sea quien tome la
delantera para implementar este tipo de soluciones. Nuevamente, un socio de negocio de
soluciones de Microsoft cuenta con la experiencia para asegurar el éxito de su
implementación.
6.5. Asegure que el usuario final cuente con el entrenamiento adecuado y tenga la experiencia con
los escenarios a los que se enfrentará en su operación diaria. El lograr que los usuarios finales
se sientan cómodos con una nueva herramienta acelerará la adopción del sistema.
6.6. Crear documentación para el usuario final que describa el flujo normal del proceso. La
documentación detallada sirve como punto de referencia para que futuros recursos aprendan
de ella, o para que las organizaciones enfoquen esfuerzos en la mejora continua.
17
Microsoft Partner Network Portal https://partner.microsoft.com/US/30000104?ID=91160884 18
Microsoft Services Premier Support http://www.microsoft.com/microsoftservices/en/us/support_premier.aspx
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6.7. No todas las personas sabrán cual es el paso a seguir, especialmente si algo sale mal. Asegure
de que cuenta con personal identificado y entrenado para responder a las preguntas clave
durante la liberación del sistema. Tomará varios meses construir una base de conocimientos
institución.
6.8. Los usuarios finales serán capaces de aprender de otros y proveerán retroalimentación valiosa
a los administradores del sistema y personal clave de la oficina de administración de
proyectos, acerca de sus problemas y necesidades.
6.9. Construir una comunidad segura y amigable acerca de la solución de APP. Comúnmente los
nuevos sistemas mueran antes de que generen el valor real que tienen para ofrecer debido a
problemas que no pudieron solucionarse, ingreso de información y posibles situaciones
complejas que al parecer nadie puede resolver. Contar con reuniones regulares acerca de las
nuevas funcionalidades y cambios por la nueva solución, para que los usuarios finales no se
sientan sorprendidos con los cambios que enfrentarán.
6.10. Recompense a los equipos por sus éxitos. Generalmente los reconocimientos de los éxitos
individuales de los miembros del equipo de trabajo, en lugar de generar una situación de éxito
común, merma el que el equipo se sienta exitoso. Esto genera que las organizaciones no
puedan moverse del nivel 0 de Gartner. También existe el riesgo de que estas personas se
vayan de la organización con el conocimiento que han ido adquiriendo sobre la manera en que
se debe operar la solución.
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Puntos Clave Los puntos clave que a continuación se comentan tienen el objetivo de recordar algunas consideraciones
importantes descritas en el documento.
Conforme el software en APP crece en tamaño, escalabilidad y uso, los requerimientos de
infraestructura han aumentado. Adicionalmente, los elementos de colaboración con las tecnologías
en APP demandan más que un sistema para la organización, procesos y usuarios finales. Lo que
generalmente inicia en TI, toca más área de la organización y requiere de nueva capacitación y
servicios consultivos así como nuevos procesos de soporte. Es realmente un cambio cultural.
Las organizaciones están trabajando constantemente para mejorar el valor de sus inversiones. Sin
importar el estado económico o salud de una organización en particular, los proyectos
discrecionales e iniciativas reciben un nivel de escrutinio importante. Que tan bien se está gastando
y administrando el dinero en las iniciativas de la organización no solo determina el éxito económico
de la estrategia organizacional, sino también el éxito del personal involucrado en las iniciativas.
La volatilidad de la cultura de una organización ahora es más prevalente que tiempo atrás. Debido a
los cambios económicos derivados de los años del 2008 al 2010, múltiples factores externos han
impactado la habilidad de las organizaciones de varios tamaños en decidir que tecnología será la
que adoptarán. Esto obliga a las organizaciones a tomar la decisión acerca de cuál será la tecnología
que mejor proteja la inversión de la organización.
El cambio ocurre solamente cuando el ambiente se vuelve turbulento. Los mercados emergentes
están identificando tendencias debido a la ambivalencia a la que se enfrentan. Este flujo lleva a la
gente moverse fuera de su zona de confort. Cuando el ambiente se mueve por fuera de sus status
quo, la innovación, actualización y el cambio toman su lugar.
La controversia acerca de los modelos de madurez organizacional radica en la falta de congruencia
y tipos de procesos aplicados a cada nivel de la organización y su modelo básico mental (sin
importar si el mercado es volátil, estable o turbulento).
Si las organizaciones intentan presionar los cambios, generalmente se toparán con conflictos
culturales y el rechazo generalizado de los involucrados. El modelo de madurez en APP intenta
ayudar a los directores a evitar este tipo de problemas al establecer un marco de trabajo que
pueda ayudar para facilitar la comunicación entre los ejecutivos y los procesos y atributos de la
APP.
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Conclusión No es solo acerca de la tecnología, los procesos o la gente; es todo acerca de asegurarnos de tener el mejor
impacto posible en la organización. Por lo tanto debemos tomar en cuenta la APP desde una perspectiva de
negocio.
Los líderes de negocio están buscando información y conocimiento, BI y capacidades analíticas que van más
allá de sus capacidades en la infraestructura de TI con la que cuentan actualmente. Con los cambios
económicos recientes, los negocios están siendo forzados a re-evaluar sus inversiones en TI, métodos y
procesos con los cuales operarán sus negocios durante la siguiente década. Se les pedirá a los usuarios
hacer más con menos.
Estos son algunos factores que influyen la necesidad de contar con soluciones de administración de
recursos y trabajo mejor integradas. El tiempo de reacción ante el mercado también es una necesidad
fundamental para considerar la administración del conocimiento.
Con la adición de la plataforma de SharePoint Server 2010, la integración y colaboración ha sido extendida
de una herramienta a una pieza integral accesible a través de la organización. Este portal de información y
documentación genera activos organizacionales que beneficiarán la APP en todos los niveles, pero también
al crecimiento y desarrollo de la organización.
En el cuadrante mágico del reporte de Gartner de Junio del 201019, se dice, ‘la aplicaciones en
administración del portafolio y de proyectos (APP) pueden brindar la visibilidad del estado actual de las
iniciativas, recursos y nivel de gasto a través de la colección centralizada de datos a partir de múltiples
fuentes y perspectivas. La integración a través de múltiples procesos de TI y de negocio a través de las
funciones de APP proveen vistas multidimensionales de la información para una mejor visibilidad y
entendimiento de los recursos contra los proyectos /y otros trabajos).’
Microsoft Project 2010, construido sobre SharePoint 2010, introduce un nuevo nivel de tecnología en APP
para las organizaciones y los usuarios de negocio del mercado actual. Project 2010 habilita una eficiente
ejecución de proyectos y ROI medible que llevará al negocio a contar con una plataforma robusta durante
la siguiente década.
19
Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management, Gartner, Junio 7, 2010 http://www.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol10/article12/article12.html
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Glosario Administración del ciclo de vida de las aplicaciones: administración del ciclo de vida delas aplicaciones. Es
un proceso continuo para administrar la vida de una aplicación a través de la gobernabilidad, desarrollo y
mantenimiento. ALM se considera la unión del software con la administración del negocio, lo cual es
posible por herramientas que facilitan la integración e integración de la administración de requerimientos,
arquitectura, códigos, pruebas, seguimiento y administración de la liberación.
Directrices de negocio: factores en la industria o del ambiente del negocio que impactan financieramente a
la institución o proveen una oportunidad para la expansión del negocio. Las respuestas estratégicas
identifican las prioridades del negocio o las iniciativas diseñadas para obtener las ventajas de estas
directrices. Las iniciativas de tecnología identifican áreas clave que permiten proveer a la organización de la
infraestructura de herramientas necesarias para explotar sus inversiones. También pueden ser los objetivos
sobre los que los proyectos serán medidos contra los objetivos estratégicos.
Administración de la demanda: vista unificada de todo el trabajo de manera centralizada. Su propósito es
ayudar de manera rápida a la organización a obtener visibilidad en los proyectos y actividades
operacionales, estandarizar la recolección de información, fortalecer la toma de decisiones y sujetar las
iniciativas a los controles de gobernabilidad adecuados a través de sus ciclos de vida.
Valor Ganado: el valor del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado al
trabajo por cada actividad del calendario o componente de la estructura detallada del trabajo.
Administración del valor ganado: de acuerdo con el PMBOK de PMI – cuarta edición - , es una metodología
para integrar el alcance, el calendario y los recursos de una manera objetiva que pueda medir el
desempeño del progreso del proyecto i . El desempeño se mide determinando los costos del presupuesto
del trabajo realizado (por ejemplo, valor ganado) y comparándolo contra el costo actual del trabajo
realizado (por ejemplo, el costo actual).
Flujo de trabajo de la gobernabilidad: cada plantilla del proyecto está sujeta a los controles apropiados a
través de su ciclo de vida y determinación de los formatos en línea desplegados para cada fase en el ciclo
de vida del proyecto.
Fases: representa una colección de etapas agrupadas para identificar un conjunto de actividades comunes
en el ciclo de vida del proyecto. Ejemplos son: la creación del proyecto, la selección del proyecto, y la
administración del proyecto. El propósito principal de la administración de la demanda es proveer una
experiencia más sencilla al usuario al organizar el trabajo en fases lógicas.
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Proyecto: esfuerzo común, con un fin e inicio definido (generalmente restringido por fechas, o
entregables), ejecutivo para cubrir metas y objetivos específicos, usualmente generan un cambio benéfico
o valor agregado
Oficina de administración de proyectos: entidad organizacional con la responsabilidad de centralizar y
coordinar los proyectos bajo su dominio. Las responsabilidades varían desde funciones de soporte en
administración de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir un proyecto
Administración de proyectos y portafolios: término utilizado por los administradores de proyectos y
organizaciones en administración de proyectos para describir los métodos de analizar y recolectar un grupo
de proyectos basados en características clave. El objetivo fundamental de la APP es determinar la mezcla
óptima y la secuencia en la cual los proyectos de la organización generarán los mayores beneficios para la
misma.
Fases: representan un paso dentro del ciclo de vida del proyecto. Al nivel de usuario aparecen como pasos
de un proyecto. A cada paso, la información deberá ser registrada, modificada, revisada o procesada.
Programa: un grupo de proyectos relacionados y administrados de manera coordinada para obtener
beneficios que de ser administrados de manera individual no serían logrados. Pueden incluir elementos de
trabajo relacionado fuera del alcance de los proyectos del programa.
Portfolio: colección de proyectos y/o programas y/u otros portafolios agrupados para facilitar la
administración del trabajo enfocado a cubrir los objetivos estratégicos. Los proyectos o programas
agrupados no pueden ser necesariamente interdependientes o tener una relación directa.
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Abreviaturas
Abreviatura Significado
ALM Application Lifecycle Management
APM Advanced Power Management
BI Business Intelligence
CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Information Officer
COE Centers of Excellence
CPE Customer Partner Experience (Microsoft customer program)
CPM Critical Path Method
CRM Customer Relationship Management
DM Demand Management
ECM Enterprise Content Management
EPM Enterprise Project Management
ERP Enterprise Resource Planning
EV Earned Value
EVM Earned Value Management
HR Human Resource
HRIS Human Resource Information System
IDC International Data Corporation
IT Information Technology
LAR Large Account Reseller
LOB Line of Business
MBO Management by Objectives
MCP Microsoft Certified Professional
MPUG Microsoft Project User Group
MSDN Microsoft Developers Network
OEM Original Equipment Manufacturer
PC Personal Computer
PLM Project Lifecycle Management
PM Project Management
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional (PMI certification)
PMI-SP Scheduling Professional (PMI certification)
POC Prueba de concepto
PDE Puntos de entrada
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APP Administración del portafolio de proyectos
ROI Return on investment
SME Subject Matter Expert
SQL Structured Query Language
TOC Total Cost of Ownership
VAR Value Add Reseller
WWE (Microsoft) Worldwide Events
YoY Year over Year
Referencias Recursos de Microsoft Project 2010:
Información del producto
Sitio del producto Project 2010: http://www.microsoft.com/project
Project Team Blog: http://blogs.msdn.com/project
Customer Successes: http://www.microsoft.com/project/en/us/customer-success.aspx
Team Foundation Server 2010 Support for Project Server:
http://blogs.msdn.com/b/project/archive/2011/03/08/new-feature-pack-from-visual-
studio-improves-project-management-and-software-development-team-
collaboration.aspx
White papers: http://www.microsoft.com/project/en/us/articles-white-papers.aspx
SharePoint 2010 product site: http://www.microsoft.com/sharepoint
Ayuda para el Usuario del Producto
Ayuda de Project 2010 http://office2010.microsoft.com/project-help
Ayuda Project 2010 http://office2010.microsoft.com/project-server-help
Administración de la demanda para Project 2010 - http://go.microsoft.com/?linkid=9739874
Business Intelligence para Project 2010 - http://go.microsoft.com/?linkid=9726143
Actualización y Migración a Project 2010 - http://go.microsoft.com/?linkid=9676814
Contenido interactivo – videos, sesiones y webcasts
http://www.microsoft.com/showcase/en/US/channels/microsoftproject
http://www.microsoft.com/events/series/epm.aspx
Imagen de la demo de Project Professional 2010 and Project 2010:
Descarga: http://go.microsoft.com/?linkid=9713956
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Laboratorio Virtual: http://go.microsoft.com/?linkid=9713654
TechNet
Tech Center: http://technet.microsoft.com/ProjectServer
Admin Blog: http://blogs.technet.com/projectadministration
Desarrolladores - MSDN
Centro de desarrollo: http://msdn.microsoft.com/Project
Blog de programabilidad: http://blogs.msdn.com/project_programmability
Dudas? Busca o pregunta en los foros oficiales de Microsoft!
http://social.msdn.microsoft.com/Forums/en-
US/category/projectserver2010,projectprofessional2010/
Productos SharePoint 2010
http://sharepoint.microsoft.com
Webcasts de la Estrategia del Portfolio
Overview of Project Portfolio Management Using Project Server 2010
Deep Dive into Project Portfolio Management Using Project Server 2010
Webcasts de Administración de la Demanda
Project 2010 Demand Management (Part 1 of 4): Overview
Project 2010 Demand Management (Part 2 of 4): Create and Select Phases
Project 2010 Demand Management (Part 3 of 4): Plan, Manage, and Close Phases
Project 2010 Demand Management (Part 4 of 4): Test the Theory and Review
Presentaciones en PowerPoint: Demand Management Webcasts PowerPoint decks
www.msevents.microsoft.com
Recursos internos de APP
www.gantthead.com
www.ittoolbox.com
www.bitpipe.com
www.projectsatwork.com
Redes sociales y de negocio
www.linkedin.com
www.twitter.com
www.mangospring.com
http://www.tribalgraph.com/
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Asociaciones profesionales
www.pmi.org
www.mpug.org
http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx
http://www.iappm.org/
http://www.apm.org.uk/
http://www.apminfo.com/
http://www.afitep.fr/
http://www.theiet.org/
Otros:
Microsoft Most Valuable Professional (MVP) program:
https://mvp.support.microsoft.com/communities/mvp.aspx?product=1&competency=Project
Advisicon Blog: www.advisiconblog.com