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人力資源管理 理論與實務 ( 四版 ) 吳美連 著
人力資源發展包含訓練與發展 員工訓練 (Employee Training)
為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知識、技能及態度的過程,包括新人訓練與其他技術能力的訓練。
為確保員工具備執行業務之能力,企業提供給員工所需的各種基本技能及知識,而此提供是為了員工 目前的工作需要,即所謂的「技術訓練」 (Skill Training) 。
是一種特定記憶或態度行為的模塑,目標在於確保員工足以勝任目前的工作,係以「即訓即用」的原則達到實際運用的目的
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員工發展 (Employee Development) 以預定或未來的工作為目標,為發展個人未來工作能
力所需的活動或過程
著重理論知識的教導,以培養員工的思考、學習與自我成長能力為目的
可分為: 管理發展:以管理者為對象的發展方案。 職涯發展:以全體員工為對象,係使個人目標與組織目
標有效結合的規劃方案。
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訓練、發展與教育的比較
員工訓練 員工發展 學校教育
目前的工作 預定的工作 未來的工作具體技能 抽象概念短期 長期記憶性 思考能力的技術學習 潛伏 ( 預備 ) 學習線的提升 面的提升
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訓練計畫的內容
決定訓練需求 設定訓練目標階段一 階段二
執行訓練計畫階段三
回饋評估階段四
組織分析
任務分析
個人分析
特定性
可衡量性
達成性
實際性
時效性
成本
課程設計
講師
組織相容性
學以致用
學習原則
反應
學習
行為
結果
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階段一:決定訓練需求
決定訓練需求 組織分析 (Organizational Analysis) :
組織策略人力資源策略 以策略性及系統性的觀點來分析訓練需求,使員工能具
備應變於未來組織經營與變革的能力。 分析內容:組織目標、組織結構、組織未來發展、企
業文化 分析重點:瞭解組織文化、確定績效差距、辨別訓練
問題等 方法:一般調查法、未來趨勢研究、他人意見
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階段一:決定訓練需求
任務分析 (Task Analysis) : 以系統化的方法,蒐集特定工作的資訊
工作分析法:分析工作項目,界定符合績效標準所需的行為表現,以及從事此工作所必備的知識、技術與能力,因而界定「能力差距」(工作說明書 + 工作規範)
重要事件排列法:依工作內容的重要性加以排列,檢視需要訓練的項目
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個人績效分析
個人分析 (Personal Analysis) : 又稱為績效分析或是數據分析 主要用於分析個人績效是否主要由訓練不足造成,若此差
異可經由訓練來加以解決,便需設定訓練目標及方式來加以修正。
員工服務態度不佳 ? 顧客忠誠
度低
員工業績落差
組織績效落差
環境景氣因素 ?
顧客縮減消費支出
薪酬制度 ?
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階段一:決定訓練需求
Top Down :配合組織目標分析訓練需求
工作分析 個人分析
Bottom Up Bottom Up :由部門與個人目標分析訓練需求
組織分析
訓練需求評估
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階段二:設定訓練目標 目標設定的 SMART 原則 :
特定性Specific 金融理財課程
取得金融裡財證照
1年內取得 2張金融理財證照
未來金融市場所確實需要
受訓後仍是金融市場所需
可衡量性Measurable
可達成性Attainable
實際性Realistic
時效性Timing
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階段三:執行訓練計畫 成本 ( 教育訓練的預算 ) :教育訓練的成本必須與達
成的效益一併考量「效益 / 成本」 考量
教育訓練的預算的制定 營業額的一定比率 (固定比率 )
ex. 營業額的 2.5% 或 3% 為年度訓練總預算
依去年實績調整 ( 變動比率 ) ex. 依去年增加 10%
零基預算 (無比率考量 ) 不參考以往費用,完全依各項訓練計畫來估算
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階段三:執行訓練計畫 -訓練的分類
職前訓練(新進人員訓練)
內部訓練(90%)
訓練
在職訓練
職場內的訓練(OJT )
職場外的訓練(OFFJT)
•基礎訓練•專業訓練•階層別訓練•職能別訓練•課題別訓練•管理訓練( 即管理發展 )
外部訓練(10%(公務機關常 集體舉辦)
以時間區分 以地點區分 以內容區分
•師徒制•工作輪調
以方式區分
•演講 / 上課•觀摩考察•模擬訓練•電子化學習•個案研究•角色扮演•遠距教學
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階段三:執行訓練計畫 訓練的時間
職前訓練 / 新人訓練 組織引導 (organizational Orientation) 部門引導 (departmental Orientation)
人資部門需與直線主管密切配合,並需提供新進員工組織圖、辦公室設備圖、人事手冊、績效考核辦法、組織刊物………等
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階段三:執行訓練計畫
在職訓練 職場內訓練 (on the job training; OJT):learning by
doing(做中學 ) 師徒制 (mentoring system) OJT 的一種
企業導師制度
工作輪調 (job rotation) OJT 的一種 藉由接觸不同的職務,增加員工具備更多技能及多元學習
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階段三:執行訓練計畫 職場外訓練 (off the job training; OFFJT)
演講/上課 / 講師 「訓練移轉」效果最差的一種 內部講師:教學品質與效果較難掌握,但卻相當瞭解公司實
務狀況,適合經驗傳承為主的產業 外部講師:熟悉理論與教學技巧,但較難精確掌握符合公司
需求與實務的課程內容
觀摩考察 觀摩考察前必須確定考察目標、蒐集充分的資料並熟讀才有
效果 觀摩考察的心得報告是控制訓練品質的重要方式
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階段三:執行訓練計畫
模擬訓練 (Simulation Training) 使用時機
電子化學習 同步學習:虛擬教室、視訊會議 .. 等,學習者必須要規定時間上線學習
非同步學習:學習者不須要規定時間上線學習 混合式學習:綜合以上兩種
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階段三:執行訓練計畫 電子化學習
企業發展電子化學習的理由 發行成本低且無地理限制?? 降低訓練成本,提高生產力?? 提高學習者的學習效果與效率?? 增加溝通機會??
台灣電子化學習的發展 企業教育訓練內容可略分為管理技能與資訊科技兩種 美國 :電子化的企業管理技能 (soft skill) 的訓練市場僅有 2% ,主因高互動式教材製作不易
電子化學習的效果 無法替代傳統教學的高度互動與團體集合實作的課程 較適合理解邏輯、文字、知識等理性課程的訓練,不適合臨床與實
作的訓練
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階段三:執行訓練計畫 訓練的內容:課程設計為教育訓練的主體 (90%)
基礎訓練: 對環境的熟悉、公司的理念、服務的原則
專業訓練: 電腦能力、推銷技巧、維修技術
階層別訓練: 基層人員 ( 技術能力 ) 、中階人員 ( 人際關係能力 ) 、高階人員 (概念性能力 )
職能別訓練:即階層別的專業訓練 銷售部門的一般業務:推銷技巧訓練 銷售部門的銷售經理:業務管理訓練
課題別訓練: 以全體員工為對象的課程,如 ISO認證
管理訓練 ( 即管理發展 ) : 以主管職為主要對象的管理課程
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階段四:訓練評鑑
評鑑的意義與目的 以系統化的過程,透過確認、衡量、分析及建議等步驟,可作為下一次訓練決策之用。 協助講師改進教材與教學方法。 增進訓練之效能。 評定員工受訓後之成果 ( 滿意度、訓練移轉效果? ) 評估訓練計畫之成本效益
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階段四:訓練評鑑
評鑑方法 事後評鑑 事前/事後評鑑法 實驗設計法 ( 事前/事後評鑑法 + 對照組 )
實驗組 v.s. 對照組
成本效益分析: 成本效益就是針對訓練的成本與其所產生的效益予以分析
與比較
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階段四:訓練評鑑
評鑑的效標 所謂評鑑效標,一般採用學者科佩茜 (D. Krikpatrick)
於 1959 ~ 1960年間,所發表之一系列有關「評鑑訓練方案技術」的學術論文中所提出的四項效標: 反應 (Reaction) :受訓者對訓練計畫的反應 (如滿意度 )? 學習 (Learning) :受訓者在訓練計畫中有收穫嗎? 行為 (Behavior) :受訓後,員工的工作表現有顯著改變嗎? 結果 (Result) :受訓後,部門 / 組織生產力提升了嗎?離職率降低了嗎?