Zurück an die Arbeit in der Zukunft der ArbeitPurpose, Potenzial und Perspektive während COVID-19

Deloitte 2020 Global Human Capital Trends Sonderbericht

Die Human Capital-Experten von Deloitte nutzen Forschungs-, Analyse- und Branchenkenntnisse, um Programme für Personalwesen, Talentmanagement, Führung, Organisation und Verände-rungsmanagement zu entwickeln und zu implementieren, welche die Geschäftsperformance durch Mitarbeiterperformance schaffen. Besuchen Sie den Bereich Human Capital von Deloitte.com, um mehr zu erfahren.

1

Inhalt

Hoffnung inmitten der COVID-19-Krise 2

Mensch bleiben in einer technologiegetriebenen Welt 3

Die Möglichkeit ergreifen: Zurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit 4

Neue Möglichkeiten, die sich aus der COVID-19-Krise ergeben 5

Aufbau einer nachhaltigen Post-COVID-Zukunft 9

Quellen 10

2020 Deloitte Global Human Capital Trends | Sonderbericht

2

Hoffnung inmitten der COVID-19-Krise

KEINEM VON UNS WAR BEWUSST, wie stark die Vorahnung war, als wir im Prolog des diesjährigen Berichts über die Global Human

Capital Trends schrieben: „Ähnlich wie wir das Jahrzehnt in Ungewissheit begonnen haben, schei-nen wir nun wieder in eine Zeit der Ungewissheit zurückzukehren.“ Die COVID-19-Pandemie über-rollte Anfang 2020 die Welt und veränderte das Leben, wie wir es bisher kannten. Im März befand sich mehr als ein Drittel der Menschheit im Lock-down.1 Ende April waren 1,6 Milliarden Arbeiterin-nen und Arbeiter in unmittelbarer Gefahr, dass ihre Existenzgrundlage zerstört wird.2

Und doch gab es inmitten der Tragödie und Unge-wissheit einen starken Schimmer der Hoffnung. Einzelpersonen und Gemeinschaften reagierten mit Empathie und Stärke. Unternehmen handelten trotz zahlreicher Beurlaubungen und Betriebs-schließungen schnell, um die Gesundheit und Sicherheit ihrer Belegschaft zu schützen. Außerdem richteten sie wichtige Dienste ein und wandten Personalstrategien an, um die Beschäftigten in Echtzeit zu unterstützen. Netzwerke schlossen sich zusammen, um ihre kollektiven und zugleich kom-plementären Fähigkeiten zu nutzen, um bedeu-tende Veränderungen herbeizuführen. Die Soziale Organisation ging an die Arbeit.

Zurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit: Purpose, Potenzial und Perspektive während COVID-19

3

Mensch bleiben in einer technologiegetriebenen Welt

DIE SOZIALE ORGANISATION, wie wir sie in unserem Bericht der Global Human Capital Trends 2018 definiert haben, verkörpert einen

„neuen Gesellschaftsvertrag“, der eine stärker auf den Menschen ausgerichtete, neue Verbindung vorschlägt, wie Individuum und Organisation sowie Organisation und Gesellschaft in Beziehung treten.3 Seit 2018 haben sich Geschwindigkeit und Ausmaß des Wandels weiter beschleunigt, wobei der technologische Fortschritt grö-ßere und weitreichendere Veränderungen in kürzeren Zeitfenstern mit sich bringt. Doch weil neue Technolo-gien und digitale Transformationen die Diskussionen auf den Vorstandsetagen dominierten, wurden menschliche Belange als von diesen Fortschritten getrenntes Thema betrachtet – wenn nicht sogar im direkten Konflikt mit ihnen gesehen.

Im diesjährigen Bericht fordern wir die Unternehmen auf, erneut zu untersuchen, ob Menschlichkeit und Technologie wirklich im Konflikt zueinander stehen, und zu überlegen, wie das scheinbare Paradoxon gelöst werden kann, um in einer technologiegetriebenen Welt menschlich zu bleiben. In jedem Kapitel zeigen wir auf, wie Organisationen, die sich die neuen Attribute zu eigen machen – die in Purpose, Potenzial und Perspek-tive verankert sind – dauerhafte Werte für sich selbst, ihre Mitarbeiter und die Gesellschaft als Ganzes schaffen können.

COVID-19 hat uns in unserer Überzeugung bestärkt, dass menschliche Belange keineswegs von technologi-schen Fortschritten getrennt betrachtet werden kön-nen, sondern integraler Bestandteil für Unternehmen sind, die den vollen Wert der von ihnen eingeführten Technologien nutzen wollen. Als Organisationen ihre Arbeitsweise als Reaktion auf die Krise anpassen woll-

ten, stellten sie fest, dass in vielen – wenn auch nicht in allen – Teilen der Welt die Technologie nicht die größte Herausforderung darstellt. Dort, wo dies der Fall war, machte die Krise die digitale Kluft innerhalb der Län-der, zwischen den Regionen, in ländlichen Gemeinden und in den digitalen Wüsten der Städte deutlich.4 In den Ländern, in denen Technologie verfügbar war, bestand eine der größten Herausforderungen darin, Modelle zu deren Integration mit Menschen zu entwi-ckeln: neue Gewohnheiten und Managementpraktiken zu fördern, wie Menschen mit der zur Verfügung ste-henden Technologie partnerschaftlich zusammenar-beiten. Ebenso ging es darum, wie mit Hilfe von Technologien eindeutig menschliche Bedürfnisse – wie der Wunsch nach Sinn, Zusammengehörigkeitsgefühl und Wohlbefinden bei der Arbeit – erfüllt werden kön-nen. Und schließlich war sicherzustellen, das Potenzial von Mitarbeitern durch die Kultivierung von Fähigkei-ten zu entwickeln und ethische Werte zu schützen.

Diese Krise stellt eine einzigartige Gelegenheit für Organisationen dar, den Impuls zu überwinden, Men-schen und Maschinen auf parallelen Pfaden zu behan-deln, um stattdessen Verbindungen aufzubauen, mit denen neue Wege beschritten werden können. Wege, auf denen Wachstum und Innovation in den kommen-den Wochen, Monaten und Jahren gefördert werden können. Die Krise macht auch deutlich, was geschehen kann, wenn die Schnittmenge von Menschlichkeit und Technologie nicht gefunden und die Möglichkeit, als echte Soziale Organisation zu agieren, nicht voll genutzt werden. Durch COVID-19 wird die Chance (und das Risiko) für Organisationen größer sein denn je, dieses Paradoxon zu überwinden und daraus neue Optionen zu schöpfen, dieser und anderen Krisen zu begegnen.

2020 Deloitte Global Human Capital Trends | Sonderbericht

4

Die Möglichkeit ergreifenZurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit

COVID-19 HAT VON Führungskräften ver-langt, drei Dinge gleichzeitig zu tun: die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorzubereiten,

die Fortschritte während der Krise zu verstehen und zu nutzen sowie einen neuen Weg nach vorne einzuschlagen. Die Konzentration auf die Rückkehr an den Arbeitsplatz allein ist keine tragfähige Option, da sie es den Unternehmen nicht ermögli-chen wird, aus den Erfahrungen und Erkenntnis-sen der letzten Monaten echten Nutzen zu ziehen. Stattdessen sind wir der Meinung, dass Organisa-tionen die Perspektive des Kolumnisten der New York Times Thomas Friedman übernehmen soll-ten, dass Menschen, die sich in einem Zeitalter der Beschleunigung anpassen wollen, „dynamische Stabilität“ entwickeln müssen. Anstatt zu versu-chen, einen unvermeidlichen Sturm des Wandels zu stoppen, ermutigt Friedman Führungskräfte, sich eine Verhaltensweise anzueignen, die sich mit dem Sturm bewegt, daraus Energie zieht und so ein Umfeld dynamischer Stabilität schafft.5

Führende Organisationen werden dasselbe tun. Anstatt vor dem aufkommenden Sturm des Wandels zurückzuschrecken oder sich darauf vorzubereiten, ihn zu bekämpfen, ziehen sie Energie aus ihm. Im Rahmen von COVID-19 werden sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz als Gelegenheit ergreifen, die Arbeit von morgen zu gestalten und die Methoden, Prakti-ken und den guten Willen nutzen, die sie während ihres akuten Krisenmodus aufgebaut haben. Im Fol-genden geben wir einen Überblick darüber, wie dieser Prozess durch die Adaption der Vorschläge der diesjährigen Trendstudie in Gang gesetzt werden kann – mit einer Reihe von Überlegungen, Empfeh-lungen und Rahmenbedingungen, die unserer Mei-nung nach wichtiger denn je sind, da die Organisationen sich auf dem Weg aus der COVID-19-Krise befinden. Dies ist keineswegs eine erschöpfende Liste, sondern eher ein Ausgangspunkt: eine Gelegen-heit, bewusst darüber nachzudenken, was in den letz-ten Wochen und Monaten geschehen ist, um die vor uns liegenden Chancen wahrzunehmen.

Zurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit: Purpose, Potenzial und Perspektive während COVID-19

5

Neue Möglichkeiten, die sich aus der COVID-19-Krise ergeben

Purpose: eine Organisation, die nicht nur über Sinn spricht, son-dern diesen in jeden Aspekt der tagtäglichen Arbeit integriert

EIN GEFÜHL DER ZUGEHÖRIG-KEIT: VON EINBINDUNG ZU VER-BINDUNG UND BETEILIGUNG

COVID-19-Umstellung: COVID-19 erinnert uns daran, dass Menschen auf höchster Ebene motiviert sind, wenn sie ihre Arbeit mit einem größeren Pur-pose und einer größeren Mission verbinden können. Denken Sie zum Beispiel daran, wie die Beschäftigten einiger Konsumgüterunternehmen Bedeutung und Inspiration in ihrer Arbeit gefunden haben, als ihre Unternehmen die Produktion von Desinfektionsmit-teln steigerten (oder in einigen Fällen die Entwicklung von Desinfektionsmitteln in Angriff nahmen).6 Men-schen wollen einen Beitrag zu ihren Organisationen leisten, wenn sie verstehen, wie ihre einzigartigen Talente, Stärken und Beiträge sich auf größere Ziele auswirken.

Neue Möglichkeiten: Während sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, sollten Organisationen diese Gelegenheit nutzen, um einen Schritt zurückzu-treten und sicherzustellen, dass sie klare Verbindun-gen zwischen einzelnen Jobs, Teamzielen und dem Auftrag des Unternehmens herstellen. Um die Verbin-dung zwischen Zugehörigkeitsgefühl und organisato-rischer Leistung zu stärken, müssen diese mehr tun, als ihre Mitarbeiter fair und respektvoll zu behandeln. Sie müssen eine tiefere Bindung ermöglichen, indem sie sichtbare Verbindungen herstellen, wie deren Bei-

träge sich auf die Organisation und die Gesellschaft als Ganzes auswirken.

ARBEIT GESTALTEN MIT BLICK AUF DAS MITARBEITERWOHL: LEBEN UND LEISTUNG AUF HÖCHSTEM NIVEAU

COVID-19-Umstellung: COVID-19 stellt den sonst oft abstrakten Begriff des „Well-Being“ in den Vorder-grund und in den Mittelpunkt der Organisationen, da körperliche, geistige und finanzielle Sicherheit an ers-ter Stelle stehen. Die Pandemie verlangt zum Teil mehr Arbeitsstunden von den Menschen, was zu Erschöpfung und Burnout führt und gleichzeitig den Stress aufgedeckt, dem viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bei der Balance zwischen beruflichen und privaten Anforderungen ausgesetzt sind, da pri-vate Verpflichtungen und Rollen (z.B. als Elternteil oder Betreuer) nicht mehr von der Arbeit getrennt werden konnten. Viele Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter erleben einen Burnout, der durch COVID-19 verschlimmert wird,7 was das Wohlbefinden zu einer obersten Priorität beim Wiedereinstieg in die Arbeits-welt jeder Organisation macht.

Neue Möglichkeiten: Wenn sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, müssen Organisationen mehr tun, als nur einen offenen Dialog und offene Praktiken rund um das Wohlbefinden zu fördern. Jetzt ist es an der Zeit, dieses Thema in jeden Aspekt der Gestaltung und Durchführung der Arbeit selbst einzubetten und die Arbeit grundlegend neu zu gestal-ten, und zwar im Hinblick auf das Arbeitsergebnis statt nur im Hinblick auf Aktivitäten.

2020 Deloitte Global Human Capital Trends | Sonderbericht

6

GOODBYE GENERATION X, Y, Z: TALENT-STRATEGIEN, DIE VERHALTEN, WERTE UND EINSTELLUNGEN INS ZENTRUM RÜCKEN

COVID-19-Umstellung: COVID-19 beweist, dass Verallgemeinerungen auf Basis des Alters zu falschen Schlussfolgerungen führen können. Während man anfangs dachte, es handele sich um ein Virus, das nur ältere Menschen befällt, lernten alle bald, dass keiner unverwundbar ist. Mit dem Fortschreiten der Pande-mie verfeinerten die Forscher ihre Untersuchungen auf der Grundlage von Bevölkerungsmerkmalen, die über das Alter hinausgingen, seien es Geografie, Wohnsituation oder frühere Gesundheitszustände, und erweiterten damit schnell das Wissen über das Virus.

Neue Möglichkeiten: Wenn sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, sollten Unternehmen dieselbe Lektion auch auf die Belegschaft anwenden und dabei einen datengestützten Ansatz verwenden, um die besonderen Eigenschaften, Bedürfnisse und Sichten der Arbeitnehmer besser zu verstehen und ihre Belegschaft entsprechend zu segmentieren. Wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter besser verstehen, wer-den sie in der Lage sein, zielgerichtete Programme und Richtlinien zu entwickeln, die das persönliche Optimum der Mitarbeiter zur Geltung bringen und ihnen gleichzeitig den Gesundheitsschutz bieten, den sie zur sicheren Ausübung ihrer Aufgaben benötigen.

Potenzial: eine Organisation die darauf ausgerichtet ist, menschliche Möglichkeiten durch den Einsatz hilfreicher Technologien zu maximieren

SUPERTEAMS: KÜNSTLICHE INTEL-LIGENZ WIRD TEIL DES TEAMS

COVID-19-Umstellung: COVID-19 zeigt uns, dass Technologie zwar bei Arbeitsaufgaben erweiternd und ergänzend wirken kann, aber nicht den menschlichen Anteil ersetzt. Die Gesundheitskrise zeigt in vielen Bei-spielen, dass Mensch und Technologie zusammen leistungsfähiger sind als beide allein, was zu einer grö-ßeren Wertschätzung dieser Kombination führt. Man bedenke, wie Telemedizin, Fertigung, Bildungswesen und sogar die Auslieferung von Lebensmitteln wäh-rend der Krise von der Kraft integrierter Technologie-Teams profitieren.

Neue Möglichkeiten: Während sie die Rückkehr zur Arbeit vorbereiten, haben Unternehmen die Mög-lichkeit, bei der Integration von Teams aus Menschen und Technologie Grenzen zu überschreiten. Organisa-tionen sollten ihr Denken über Technologie von einer reinen Substitutionsperspektive (Ersetzen von Men-schen durch Technologie) zu einer Nutzung von Tech-nologie als Erweiterungs- oder Kooperationsstrategie weiterentwickeln. Letztere Sichtweise kann es nicht nur ermöglichen, Kosten zu rationalisieren, sondern auch Werte zu schaffen und letztlich der Belegschaft als Ganzes einen Sinn zu geben.

WISSENSMANAGEMENT: KONTEXT GE-BEN IN UND FÜR EINE VERNETZTE WELT

COVID-19-Umstellung: Der Informationshunger der Menschen während der COVID-19-Pandemie hat den Satz „Wissen ist Macht“ bestätigt. Einzelpersonen suchen auf der ganzen Welt nach Informationen über Virusverbreitungsraten, Pflegeinformationen, Impf-stoffentwicklung, Sicherheitsmaßnahmen, Geschäfts-schließungen usw. Unternehmen nutzen das

Zurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit: Purpose, Potenzial und Perspektive während COVID-19

7

institutionelle Wissen, das ihnen nun zur Verfügung steht, um ihre Anpassungsfähigkeit zu erweitern, indem sie Mitarbeiter schnell in neuen Rollen oder sogar neuen Organisationen einsetzen.

Neue Möglichkeiten: Während sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, haben Unternehmen die Möglichkeit, die Kraft der KI zu nutzen, um eine Kul-tur des handlungsorientierten Wissensaustauschs und der Erzeugung von Wissen aufzubauen, die die orga-nisatorische Vernetzung stärkt und dem Unterneh-men die nötige Widerstandsfähigkeit verleiht, um in der Lage zu sein, in einem Umfeld von Störungen, Unsicherheit und Wandel zu bestehen und sogar zu prosperieren.

JENSEITS DES RE-SKILLING: RESILIENZ ALS INVESTITION IN EINE UNSICHERE ZUKUNFT

COVID-19-Umstellung: COVID-19 zeigt uns, dass es wichtiger ist zu verstehen, wozu Arbeitnehmer in der Lage sind, als zu verstehen, was sie zuvor getan haben. Diese Krise bietet die Gelegenheit, die Wider-standsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der Arbeits-kräfte zu erkennen, da diese schnell neue Rollen übernehmen und sogar zu neuen Geschäftsideen in anderen Bereichen und Branchen beitragen.

Neue Möglichkeiten: Während sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, sollten Organisationen überlegen, wie sie Arbeitnehmer ermutigen und ihnen Möglichkeiten bieten können, weiter zu wachsen und sich flexibel umzustellen, und zwar auf der Grundlage ihres Potenzials und nicht allein aufgrund ihrer vor-handenen Fähigkeiten oder Zertifizierungen. Jetzt ist nicht die Zeit, die Aufwände für Personalentwicklung zurückzunehmen, sondern stattdessen den Einsatz zum Aufbau einer widerstandsfähigen Belegschaft, die sich angesichts des ständigen Wandels permanent anpassen kann zu verdoppeln.

Perspektive: eine Organisation, die Zukunftsorientierung för-dert und unterstützt und nicht nur fragt, wie man im Heute optimiert, sondern auch, wie man für morgen Wert schafft

DIE HERAUSFORDERUNG DER VER-GÜTUNG: GESTALTUNGSPRINZIPIEN FÜR EINEN LANGFRISTIGEN UND MIT-ARBEITERORIENTIERTEN ANSATZ

COVID-19-Umstellung: COVID-19 zeigt auf, dass die Vergütung sowohl ein Indikator für die Kultur und die Werte einer Organisation als auch ein Indikator für den Marktwert sein kann. Die Pandemie rückt die Vergütung in den Mittelpunkt des Interesses, da sie sich auf wesentliche Arbeit bezieht - wobei sich einige schlechter bezahlte Arbeitsplätze in Krisenzeiten als unverzichtbar erweisen. Wir haben bereits Entschädi-gungsmaßnahmen an vorderster Front erlebt – in einigen Fällen in Form einer Anhebung der Mindest-löhne für unverzichtbare Arbeitskräfte8 und in ande-ren Fällen in Form einer Kürzung der Vergütung von Führungskräften, um der Weiterbeschäftigung von Mitarbeitern Vorrang einzuräumen.9

Neue Möglichkeiten: Während sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, sollten sich Organisatio-nen fragen, welche Prinzipien als Grundlage für ihre Vergütungsphilosophie, -programme und -politik die-nen. Bei der Bewertung dieser Prinzipien sollten sich die Diskussionen nicht auf den Marktwert beschrän-ken, sondern auch den menschlichen Wert in Form von Zweck, Fairness, Transparenz, Wachstum und Zusammenarbeit berücksichtigen.

ERFOLGREICHE PEOPLE-STRATEGIEN: NEUE FRAGEN FÜR BESSERE ERGEBNISSE

COVID-19-Umstellung: COVID-19 stellt die Not-wendigkeit und den einfachen Zugang zu aufschluss-reichen und zukunftsorientierten Personaldaten in den Vordergrund. Ganz gleich, ob es sich um Daten

2020 Deloitte Global Human Capital Trends | Sonderbericht

8

über die Fähigkeiten der Belegschaft, den Zustand des physischen und psychischen Wohlbefindens der Mit-arbeiter oder um eine Bewertung der Entwicklung der Unternehmenskultur handelt, wir sehen eine Vielzahl von Anbietern, die Möglichkeiten zur Nutzung von Technologie offerieren, um benötigte Daten und Erkenntnisse schnell und zuverlässig zu erhalten.

Neue Möglichkeiten: Während sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, sollten Unternehmen technologische Möglichkeiten nutzen und Erkennt-nisse über die Belegschaft sammeln, indem sie Schlüs-selfragen zusammenstellen, um die benötigten Echtzeit-Einblicke in die Belegschaft zu erhalten. Dies ist der Zeitpunkt, sich zu fragen, ob die richtigen Fra-gen gestellt werden und ob Organisationen über die richtige Steuerung und die entsprechenden Prozesse verfügen, um die Daten so zu nutzen, dass die Vor-gänge im Unternehmen und in der Belegschaft wirk-lich wahrgenommen werden können.

MORAL, ETHIK UND DIE ZUKUNFT DER ARBEIT: VOM „KÖNNTEN WIR?“ ZUM „WIE SOLLTEN WIR?“

COVID-19-Umstellung: COVID-19 rückte ethische Fragen rund um die Beschäftigung, die viele zuvor vielleicht als Elfenbeinturm-Angelegenheiten betrach-tet hatten, und die Auswirkungen organisatorischer Entscheidungen auf das tägliche Leben der Arbeitneh-mer in den Vordergrund. Diese erstrecken sich auf viele Teile der Belegschaft, wurden jedoch besonders deutlich in der Erfahrung der alternativen Arbeits-kräfte, von denen einige mit einer geringeren Nach-frage und damit verbundenen finanziellen Problemen oder einer höheren Nachfrage und damit verbunde-nen Sicherheitsbedenken konfrontiert waren. Eine Umfrage vom April 2020 ergab, dass 70 Prozent der Gig-Arbeitnehmer mit der Unterstützung, die sie wäh-rend der Pandemie von ihren Arbeitgebern erhielten, nicht zufrieden waren.10

Neue Möglichkeiten: Während sie die Rückkehr an den Arbeitsplatz vorbereiten, müssen sich Organisa-

tionen kritische Fragen stellen, um sich auf die wahr-genommenen und tatsächlichen ethischen Auswirkungen von Geschäftsentscheidungen vorzube-reiten. Sie sollten auch die Reaktion der Regierungen im Auge behalten, da auch diese sich nach der Krise weiterentwickeln werden. Diese Überlegung ist beson-ders wichtig, da sie sich auf den Einsatz und den Umgang der Unternehmen mit alternativen Arbeits-kräften bezieht, insbesondere in Branchen, die stark von der Gig-Wirtschaft abhängig sind.

EIN MEMO AN HR: FOKUS ERWEI-TERN UND EINFLUSS AUSDEHNEN

COVID-19-Umstellung: COVID-19 rückte den CHRO und die HR-Organisation ins Rampenlicht, so wie es die Rezession 2008–2009 für den CFO und die Finanzfunktion tat. In den letzten Monaten haben wir eine größere Wertschätzung für die Breite dessen, was die HR-Abteilung tut und tun kann, festgestellt: Sie war bei allem von wesentlicher Bedeutung, angefan-gen bei der Beobachtung der Stimmung in der Beleg-schaft über die Herstellung von Verbindungen zwischen Führungskräften, Arbeitnehmern und Teams bis hin zur Integration des Wohlbefindens in die Arbeit und der Neudefinition des Wie, Wo und Was der Arbeit.

Neue Möglichkeiten: Nach dieser Krise sollten sich Unternehmen fragen, ob ihre HR-Organisation so positioniert ist, dass sie den Einfluss, die sie auf das gesamte Unternehmen ausüben kann und sollte, auch tatsächlich ausübt. HR sollte eine führende Rolle bei der Unterstützung des Unternehmens und der Beleg-schaft bei der Anpassung an sich ändernde organisa-torische und geschäftliche Anforderungen übernehmen. Die Frage, die sich Unternehmen stellen müssen, ist, ob diese Abteilung breit genug aufgestellt ist, um ihren Einfluss in den Bereichen auszudehnen, in denen sie mithelfen muss, die Organisation so zu positionieren, dass sie im nächsten Jahrzehnt sowohl sich gesunden als auch prosperieren kann.

Zurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit: Purpose, Potenzial und Perspektive während COVID-19

9

Aufbau einer nachhaltigen Post-COVID-Zukunft

WÄHREND DER COVID-19-PANDEMIE erlebten Organisationen eine Beschleuni-gungswelle und Katapult in die Zukunft

der Arbeit, die ein Stress-Test waren für ihre Fähig-keit, Menschen und Technologie in der dynamischs-ten Geschäftsumgebung, die viele von uns je erlebt haben, miteinander zu verbinden. Aber während Krisenmomente zu beispiellosen Aktionen führen können, ist die Nachhaltigkeit dieser Aktionen der Punkt, an dem der wahre Weg nach vorne beginnt. Dieser muss nicht nur mit guten Absichten gepflas-

tert sein, sondern auch mit sinnvollen Veränderun-gen. In einer Welt nach COVID-19 sind Purpose, Potenzial und Perspektive nicht mehr zukunftsori-entierte Möglichkeiten, sondern die Realität des Hier und Jetzt. Organisationen stehen vor der Wahl, ob sie in eine Post-COVID-Welt gehen wollen, die einfach nur eine verbesserte Version von gestern ist, oder ob sie eine Welt aufbauen möchten, die eine nachhaltige Version von morgen ist. Das Risiko besteht nicht darin, zurückzufallen, sondern in der Möglichkeit, nicht aufzuholen.

2020 Deloitte Global Human Capital Trends | Sonderbericht

10

1. Holly Secon and Aylin Woodward, “A comprehensive timeline of the new coronavirus pandemic, from China’s first COVID-19 case to the present,” Business Insider, 20. März, 2020.

2. International Labor Organization, “As job losses escalate, nearly half of global workforce at risk of losing livelihoods,” press release, 29. April, 2020.

3. Dimple Agarwal et al., 2018 Global human capital trends, Deloitte Insights, März 2018.

4. Digital Watch Observatory, “WTO highlights the implications of COVID-19 on digital divide,” 5. Mai, 2020.

5. Zach St. Louis, “Thomas Friedman on human interaction in the digital age,” Aspen Institute, 10. Januar, 2017.

6. Mary Mazzoni, “15 companies retooling their operations to fight COVID-19,” Triple Pundit, 1. Mai, 2020.

7. Nick Kolakowski, “COVID-19 burnout growing among remote workers,” Dice Insights, 5. Mai, 2020; Kevin Smith, “Pandemic fuels burnout among nearly half of U.S. workers,” Orange County Register, 16. April, 2020.

8. Ryan Tumility, “Trudeau announces wage top-ups for front-line workers, but details unclear,” 7. Mai, 2020.

9. Equilar, “Companies adjust executive pay amid COVID-19,” 7. Mai, 2020.

10. Josephine Moulds, “Gig workers among the hardest hit by coronavirus pandemic,” World Economic Forum, 21. April, 2020.

Quellen

Zurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit: Purpose, Potenzial und Perspektive während COVID-19

12

Erica Volini | evolini@deloitte.com

Erica Volini, Principal bei Deloitte Consulting LLP, ist der globale Human Capital Lead für Deloitte Consulting. In ihrer professionellen Laufbahn hat sie mit einigen der weltweit führenden Unternehmen auf dem Gebiet der Integra-tion von Business und HR Strategien zusammengearbeitet. Als Rednerin spricht sie regelmäßig über den Einfluss der Markttrends auf die Zukunft der Arbeit sowie über die HR Profession. Frau Volini ist ein anerkannter Thought Leader für die Trends, die die Welt des Human Capitals heute prägen.

Jeff Schwartz | jeffschwartz@deloitte.com

Jeff Schwartz, Principal bei Deloitte Consulting LLP, ist der US-Lead für die Zukunft der Arbeit. Er leitet zudem Deloitte Catalyst, Tel Aviv - und verbindet die israelische Startup-Szene mit globalen Unternehmen. Schwartz berät Füh-rungskräfte globaler Unternehmen zu Themen wie Transformation, Organisa-tion, HR, Talent und Führung. Als globaler Herausgeber begleitet er die Deloitte Global Human Capital Trends seit ihrer Einführung im Jahr 2011. Herr Schwartz hat in den USA, Indien, Belgien, Russland und Kenia gelebt und Consultingbereiche geführt.

Brad Denny | braddenny@deloitte.com

Brad Denny, Principal bei Deloitte Consulting LLP, leitet die Human Capital Practice für Deloitte US in der Energie- und Versorgungsbranche. Herr Denny ist Co-Leiter der Global Human Capital Trends Studie und häufiger Redner zu den Trends und die Zukunft der Arbeit. Mit 25 Jahren Transformation, Füh-rungs-, Talent- und Strategieerfahrung hat Herr Denny Unternehmen gehol-fen, sicher durch große Transformationen in Nordamerika, Europa und Asien zu navigieren.

David Mallon | dmallon@deloitte.com

David Mallon, Vice President bei Deloitte Consulting LLP, ist Chef Analyst für Bersin – Deloitte‘s Forschungsteam rund um Human Capital. Er leitet das For-schungsteam und macht datenbasierte Erkenntnisse für unsere Mitglieder, Kunden und für den HR Dienstleistermarkt erlebbar. Herr Mallon ist seit 2008 Teil von Bersin und seit 2013 bei Deloitte. Er ist ein gefragter Thought Leader und Redner für Organisations-Design, Organisations-Kultur, HR, Talent, Lernen und Performance.

Über die Autoren

Zurück an die Arbeit in der Zukunft der Arbeit: Purpose, Potenzial und Perspektive während COVID-19

13

Yves Van Durme | yvandurme@deloitte.com

Yves Van Durme ist Partner bei Deloitte Belgien und globaler Lead für Deloitte‘s strategisches Change-Management. Er ist spezialisiert auf Führungs- und Organisationsentwicklung, sowie Personal- und Talentstrategie im Kon-text von Geschäftstransformationen. Herr Van Durme hat mehr als 20 Jahre Erfahrung als Berater, Projektmanager und Programmentwickler im Rahmen von Human Capital Projekten. Er hat mit europäischen, japanischen, US-ame-rikanischen und belgischen multinationalen Unternehmen gearbeitet; darun-ter auch Inhaber geführte, sowie kleine und mittlere Unternehmen.

Maren Hauptmann | mahauptmann@deloitte.de

Maren Hauptmann ist Partner und leitet die Human Capital und Organization Transformation Practice in Deutschland. Sie ist im Bereich Organizational Design and Transformation, Strategic Change Management, Strategic Talent Advisory und Target Operating Modelling spezialisiert. Frau Hauptmann kann auf über 21 Jahre Erfahrung in Strategy Consulting und Human Capital Advi-sory zurückgreifen und hat deutsche sowie internationale Unternehmen unterschiedlichster Branchen bei der Umsetzung großer Transformationspro-jekte begleitet.

Ramona Yan | ramonayan@deloitte.com.cn

Ramona Yan ist die Leiterin der Human Capital Practice für Deloitte China. Sie verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Organisationstransformationen und HR-Strategien und hat beratende und operative Funktionen bei führenden multinationalen und staatseigenen Unternehmen in China und Asien ausge-führt. Ihre Branchenkenntnisse umfassen Finanzdienstleistungen, Immobilien, Produktion, Consumer, Einzelhandel, Bildung und Rentenversicherung. Frau Yan hält regelmäßig Vorträge auf öffentlichen Konferenzen zum Thema Organi-sationstransformation und Human Capitel Trends und Strategien.

Shannon Poynton | shpoynton@deloitte.com

Shannon Poynton ist Manager bei Deloitte Consulting LLP in der Human Capi-tal Pratice. Sie hat fast 10 Jahre Erfahrung in der Beratung globaler Kunden zu komplexen Problemstellungen im Bereich Organisation, Belegschaft, Kultur und strategisches Change-Management. Zusätzlich zu ihrer diesjährigen Co-Autorenschaft hat Frau Poynton das Projekt Global Human Capital Trends geleitet. Sie koordinierte das Design und die Durchführung der diesjährigen Umfrage und des abschließenden Berichts.

2020 Deloitte Global Human Capital Trends | Sonderbericht

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für die rund 312.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Stand 06/2020

Kontakt

Practice Leader Human Capital Maren Hauptmann Partner Tel: +49 (0)89 29036 7919 mahauptmann@deloitte.de