Upload
duongtuyen
View
217
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Zelfevaluaties,visitaties en audits
Schoolbesturen werken aan het (zelf)evalueren van de kwaliteit van het onderwijs
Inhoud
Voorwoord 2
Deel 1 Pilot ZelfevaluatieHoofdstuk 1 Doel en opzet pilot 6
Hoofdstuk 2 Opbrengsten pilot Zelfevaluatie 8
Deel 2 Ervaringen van schoolbesturenin de pilot
Katholiek Onderwijs Noord Oost Twente (Konot) 16
Stichting Flore, omgeving Heerhugowaard 19
Stichting voor Christelijk Primair Onderwijs (SCPO), Noordoostpolder 22
De Haagse Scholen 26
Rotterdamse Vereniging voor Katholiek Onderwijs (RVKO) 29
Conexus, omgeving Nijmegen 32
Plateau openbaar onderwijs, Assen 36
Stichting Katholiek Basisonderwijs Oss 39
Het Talent, Hoorn 42
Stichting voor Protestants Christelijk Basisonderwijs Apeldoorn (PCBO) 45
Stichting Katholiek Onderwijs Enschede (St. KOE) 48
BijlagenBijlage 1 Scholing auditoren 52
Bijlage 2 Aspecten zelfevaluatie 54
Colofon 56
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 1
926421-02_001_19-Jun-15_13:52:53_walter
Voorwoord
De eerste doelstelling van alle schoolbe-
sturen in het primair onderwijs is dat het
onderwijs dat in hun scholen wordt gege-
ven, beter wordt. De vraag die hen bezig-
houdt, is hoe ze effectief kunnen sturen op
deze kwaliteitsverbetering.
In de aanloop naar het bestuursakkoord pri-
mair onderwijs van juli 2014 is deze vraag
door de PO-Raad en door OCW gesteld aan
een aantal schoolbesturen, en ook aan de
Inspectie van het Onderwijs. De conclusie
was dat hét verschil wordt gemaakt wan-
neer het schoolbestuur, de schoolleiders en
het schoolteam systematisch werken aan
kwaliteitsverbetering.
De basis voor een systematische kwaliteits-
verbetering is een goede zelfevaluatie. Dat
geldt zowel voor het schoolteam dat zijn
onderwijsresultaten analyseert en evalu-
eert, als voor het schoolbestuur dat de goe-
de vragen stelt aan de school. De PO-Raad
en de Inspectie van het Onderwijs hebben
hierover in 2014 gezamenlijk een pilot in het
primair onderwijs uitgevoerd. Bij deze pilot
lieten schoolbesturen zien wat ze aan en
met zelfevaluatie doen op schoolniveau.
In de praktijk kent een (zelf)evaluatie
verschillende vormen, waarvan doorgaans
een onderlinge visitatie of een interne
of externe audit deel uitmaakt. Juist de
verschillen in vormen van zelfevaluatie zijn
interessant; de bedoeling van de pilot was
van deze verschillen te leren.
De belangrijkste ervaringen van de pilot zijn
verzameld in deze brochure. De brochure is
bedoeld voor scholen en schoolbesturen die
aan de slag gaan met evaluaties, zelfevalu-
aties, audits of visitaties: Waar moet u aan
denken voordat u begint? Wat kunt u ver-
wachten? En wat kunt u er van leren? Het is
geen blauwdruk voor gegarandeerd succes,
maar het zijn ervaringen uit de praktijk van
onze sector.
De inspectie benut de uitkomsten van
deze pilot bij de verdere inrichting van het
toezicht. In pilots wordt uitgeprobeerd op
welke manier de informatie die scholen en
besturen hebben over hun kwaliteit benut
kan worden in het toezicht van de inspectie.
Het uitgangspunt daarbij is: als de school
inzichtelijk kan maken dat ze haar kwaliteit
goed beheerst, dan wil de inspectie daar
zoveel mogelijk op aansluiten.
Voor de PO-Raad is het zicht op de verschil-
len belangrijk. In deze brochure worden
de vormen van (zelf)evaluatie naast elkaar
gezet, zonder oordeel. Een volgende stap
kan zijn om er een aantal criteria voor een
goede zelfevaluatie uit te destilleren.
De Inspectie en de PO-Raad bedanken de
schoolbesturen en de mensen van de scho-
len die hebben deelgenomen aan de pilot
Zelfevaluatie. Zij hebben tijd gestoken in dit
proces en ze hebben de moeite genomen
om diverse momenten samen met ons te
reflecteren op het proces en de uitkomsten
van de pilot.
2 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_002_19-Jun-15_13:52:53_walter
Met een deel van de bestuurders die heb-
ben geparticipeerd in de pilot, vormt de
PO-Raad nu een lerend netwerk. Deze
bestuurders willen met elkaar volgende
stappen zetten om de eigen systematiek
te verbeteren. Want één keer een visitatie
houden is leuk, maar hoe houd je het span-
nend en zinvol? Het schoolbestuur en de
school moeten zorgen dat het hele systeem
voor kwaliteitszorg blijft draaien, zodat
kwaliteit voortdurend aandacht heeft en
de leerlingen het best mogelijke onderwijs
krijgen.
Arnold Jonk, Inspectie van het Onderwijs
Simone Walvisch, PO-Raad
“HET IS NIET HET SYSTEEM,MAAR DE UITVOERDERS VANHET SYSTEEM DIE DE KRACHTBEPALEN.”
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 3
926421-02_003_19-Jun-15_13:52:54_walter
4 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_004_19-Jun-15_13:52:55_walter
Deel 1PilotZelfevaluatie
926421-02_005_19-Jun-15_13:52:55_walter
HOOFDSTUK 1
Doel en opzet pilot
Voor de pilot Zelfevaluatie van de PO-Raad
en de Inspectie van het Onderwijs worden
in 2013 schoolbesturen gezocht die op een
of andere manier ‘werken’ met zelfevalu-
atie. Het primaire doel van de pilot is om te
verkennen op welke wijze schoolbesturen
een systeem van evalueren hanteren en tot
welke resultaten dat leidt. Goede voorbeel-
den uit de pilot worden benut voor de ont-
wikkeling van een kader met richtlijnen voor
het uitvoeren van (zelf)evaluaties en het
benutten van de informatie in de kwaliteits-
sturing. Dit kader kan gebruikt worden om
het evaluerend vermogen binnen de sector
een impuls te geven. Een tweede doel van
de pilot is het opdoen van ervaringen over
de wijze waarop de inspectie de verzamelde
informatie over de kwaliteit kan benutten
binnen het gedifferentieerde toezicht. Indien
mogelijk leiden de ervaringen in deze pilot
tot condities en richtlijnen voor de inspectie
om het toezicht meer af te stemmen op zelf-
evaluaties van besturen en scholen.
De pilot leidt niet tot een voorschrijvend
kader: zo moet het, anders is het niet
goed. Wel worden aanzetten gegeven die
gebaseerd zijn op de goede voorbeelden
en succeservaringen die in de pilot zijn
gepasseerd. De aanzetten zijn bedoeld als
inspiratie voor schoolbesturen en scholen
om hun eigen aanpak te spiegelen en er
mee aan de slag te gaan. De aanzetten zijn
ook bedoeld voor verdere uitwerking van
het inspectiekader en zijn in die zin mede
richtinggevend voor de toekomst van het
toezicht.
Hoe zaten de besturen er in?Begin 2014 hebben 11 schoolbesturen zich
definitief aangemeld om mee te doen aan
de pilot Zelfevaluatie. Over het algemeen
hebben deze schoolbesturen, uit verschil-
lende delen van het land, tussen de 10 en
25 scholen. Bij de start van de pilot blijkt
al snel dat schoolbesturen op heel verschil-
lende manieren werken aan zelfevaluaties.
Bij een deel van de schoolbesturen gaan de
scholen zelf aan de slag met een zelfevalu-
atie. De schoolleider schrijft, al dan niet
samen met het team of collega’s, de zelfe-
valuatie. Ze worden daarbij gestimuleerd en
gefaciliteerd door het schoolbestuur.
Bij andere schoolbesturen ligt het eigenaar-
schap van de zelfevaluatie bij de bestuurder.
De bestuurder wil vanuit haar/zijn verant-
woordelijkheid een eigen oordeel vormen
over de kwaliteit van de scholen. Zij/hij richt
Het belang van evaluaties in het onderwijs wordt alom gedeeld: het geeft
inzicht in de stand van zaken en maakt het mogelijk een koers uit te zetten.
Dat geldt voor leerlingen die op basis van een toets aan een nieuw leerproces
beginnen, maar ook voor een school. Toch lukt het nog niet iedere school om
dit op een manier te doen die hen verder helpt: het geeft te weinig inzicht in
de huidige kwaliteit of te weinig richting voor de toekomst.
6 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_006_19-Jun-15_13:52:56_walter
een auditteam in dat de kwaliteit van een of
meer scholen in kaart brengt.
Overeenkomsten bij de verschillende
manieren van zelfevaluatie zijn dat bij de
aanpak de huidige stand van zaken van de
kwaliteit van de school/scholen in kaart
wordt gebracht. Vaak geven school of
schoolbestuur een oordeel over deze stand
van zaken op basis van de bevindingen of
op basis van een vooraf opgesteld kader.
Dit is echter lang niet altijd het geval. Het
ontbreekt juist vaak ook aan een helder
oordeel over de bevindingen, ook omdat er
geen normen gesteld zijn. Veel scholen en
schoolbesturen vragen bij een zelfevaluatie
aan anderen om mee te kijken. Een (col-
legiale) visitatie of een externe audit geeft
aanvullende feedback of bevestigt het eigen
beeld. Binnen de pilot Zelfevaluatie zijn de
audit- en visitatiesystematieken daarom
nadrukkelijk onderdeel van het onderzoek.
Wat hebben we gedaanin de pilot?De schoolbesturen zijn bezocht door een
duo van een analist van het programma
Goed worden en goed blijven van de
PO-Raad en een onderwijsinspecteur.
Voorafgaand aan het bezoek zijn documen-
ten bestudeerd. Tijdens het bezoek is met
diverse mensen gesproken over de wijze
waarop het schoolbestuur de kwaliteit
bewaakt en bevordert.
Vervolgens hebben dezelfde personen een
school van het bestuur bezocht. Doel van
dit bezoek is om vast te stellen of er een
duidelijke verbinding zichtbaar is tussen de
kwaliteitsbewaking op bestuursniveau en de
kwaliteit van de school. Ook is bekeken of
het mogelijk is om onderdelen uit de zelfe-
valuatie over te nemen en zodoende ruimte
te creëren tijdens het schoolbezoek voor
zaken die niet tot het reguliere toezichtka-
der behoren en die door de school aange-
dragen worden.
Tenslotte is bij ieder schoolbestuur een
eindgesprek uitgevoerd waarin gereflec-
teerd is op de pilot: welke lessen hebben
het schoolbestuur en de school getrokken,
welke lessen kunnen we leren uit de pilot
die kunnen helpen bij het stimuleren van de
kwaliteitsbewaking in de hele sector primair
onderwijs en op welke wijze kan de inspec-
tie daar een bijdrage aan leveren. n
In de pilot Zelfevaluatie heeft ook scholing plaatsgevonden voor de auditoren van de
schoolbesturen. Meer informatie hierover vindt u in bijlage 1 op pagina 52.
“HET IS JUIST DE BREDEBUITENSTAANDERSBLIKWAARMEE WE EEN SCHOOLWILLEN WIJZEN OPONTWIKKELPUNTEN.”
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 7
926421-02_007_19-Jun-15_13:52:57_walter
HOOFDSTUK 2
Opbrengsten pilotZelfevaluatie
Elf schoolbesturen werken in 2014 met de PO-Raad en de Inspectie van het
Onderwijs aan de eigen systematiek van het (zelf)evalueren van de kwaliteit
van het onderwijs. Dit project levert ervaringen en inzichten op over het
gebruik van zelfevaluatie en visitatie. De ervaringen en inzichten worden hier
gegroepeerd in de volgende onderdelen:
▪ Vraagstelling en doel van een evaluatie van de school
▪ Aanpak van de evaluatie
▪ Inhoud van de evaluatie
▪ Proces van een evaluatie
▪ Relatie met extern toezicht.
De kijkwijzer aan het einde van de brochure vat de belangrijkste elementen
samen (zie bijlage 2 op pagina 54).
2.1 Vraagstelling, doelzelfevaluatieIn de pilot blijkt dat het doel en de functie
van de zelfevaluaties en visitaties erg ver-
schilt tussen de deelnemende schoolbestu-
ren. Soms wordt de systematiek ingezet als
voorbereiding op een inspectiebezoek, soms
wil de schoolbestuurder beter geïnformeerd
worden over de kwaliteit van een of meer
van de scholen. Voor de meeste scholen en
schoolbesturen is het hoofddoel echter de
(verdere) ontwikkeling van de school, een
reflectie van de school op het eigen hande-
len om daar beter van te worden.
In de zelfevaluatie zal een school beschrij-
ven wat er in de voorliggende periode is
gebeurd. En vervolgens zal de school aan-
geven of men vindt dat dit goed is geweest.
Om een antwoord te geven op deze laatste
Een zelfevaluatie is allereerst een
verslag van wat er op een school
gebeurt en daarmee een verant-
woordingsdocument. Dit waren we
van plan op school, dit is er van uit-
gevoerd, deze onderdelen kwamen
nog niet van de grond. En dit vinden
wij er van (goed gegaan, vraagt op
deelaspecten nog nadere aandacht,
dit onderdeel moeten we herzien
etc.). Vervolgens kan een zelfevalu-
atie de basis zijn voor visitatie of
audit: worden de bevindingen van
de school ook door anderen her-
kend? En tenslotte kan het dienen
als input voor het inspectiebezoek,
zodat de inspectie kan aansluiten
bij de bevindingen van de school.
8 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_008_19-Jun-15_13:52:57_walter
vraag, moet de uitkomst ergens aan gere-
lateerd worden. Wanneer zijn wij als school
tevreden? Er moeten dus normen zijn.
Normen rond bijvoorbeeld leerresultaten
zijn eenvoudiger vast te stellen dan normen
rond een verbetertraject. Maar ook bij dat
laatste is het verstandig om met elkaar een
norm af te spreken. Als het werken met een
gedifferentieerd instructiemodel het verbe-
tertraject is geweest van het afgelopen jaar,
moeten dan alle lessen aan de hand van dit
model gegeven worden? Of alleen de reken-
lessen? Of iedere dag tenminste één les?
De normen moeten uitnodigen om te
verbeteren en voldoende ambitieus zijn.
Voor veel scholen is een opbrengstnorm als
‘tenminste boven het landelijke gemiddelde’
helemaal niet ambitieus. Gezien de eigen
leerlingpopulatie halen ze dat gemakkelijk.
Het meeste effect van een traject van zelfe-
valuatie zit in het woordje ‘zelf’. Een school
die zelf aangeeft hoe zij aankijkt tegen de
eigen kwaliteit, die zelf het initiatief neemt
tot zelfevaluatie en visitatie of zich hiervoor
zelf aanmeldt, zal veel meer waarde hech-
ten aan de uitkomsten van de visitatie en
met deze uitkomsten ook aan het werk gaan
om de kwaliteit te verbeteren.
Daarom is het belangrijk dat het doel en de
functie van de zelfevaluatie vooraf duidelijk
is: wat wil de school of het schoolbestuur
precies evalueren, voor wie wordt de zelfe-
valuatie gemaakt en op wiens initiatief?
2.2 Aanpak zelfevaluatieIn de pilot worden de meeste zelfevalua-
ties geschreven door de directeuren, die
vaak een paar collega’s benaderen om mee
te denken en mee te lezen. Soms wordt
er ook een ‘zelfevaluatiegroepje’ op een
school geformeerd, waarbij de evaluatie een
gezamenlijk product is. Bij een bestuur-
lijke zelfevaluatie is waarschijnlijk de
auditcommissie aan het woord, die een ver-
slag heeft opgesteld met de bevindingen.
Het is van belang om een zelfevaluatie van
een school een breed draagvlak te gunnen.
Dat betekent dat de teamleden weten dat er
een zelfevaluatie wordt gemaakt en waarom
dit gebeurt. Voor een bestuurlijke zelfe-
valuatie is dit wat ingewikkelder. Vaak zal
het team zich dan eerder de geëvalueerde
voelen dan dat men echt betrokken is bij
het opstellen bij de zelfevaluatie.
Het is voor een opsteller van een zelfevalu-
atie belangrijk dat men werkt vanuit een
open en kritische houding. Het is soms aan-
trekkelijk om de goede dingen te benadruk-
ken en weg te blijven van wat minder goed
ging. Maar uiteindelijk heb je daar vooral
jezelf mee. Je hebt er dan wel veel tijd in
gestoken, maar het levert weinig op.
Instrumenten voor kwaliteitszorg kunnen
veel informatie geven over de stand van
zaken. Een tevredenheidsenquête onder
personeel, ouders of leerlingen kan duidelijk
maken wat goed gaat en wat beter moet.
Vervolgens kan de school daarbij aangeven
hoe zij aankijkt tegen de uitkomsten van
het ingezette instrument, waar men meteen
mee aan het werk moet of wil gaan en wel-
ke onderdelen misschien moeten wachten.
De zelfevaluatie moet starten bij de geëva-
lueerde. Dat betekent dat de geëvalueerde
zelf de inhoud van de evaluatie kan defini-
eren. Het is belangrijk dat een school een
zelfevaluatie niet ziet als iets dat volledig
op zichzelf staat, als iets dat je uitsluitend
voor het schoolbestuur, een visitatiecom-
missie of de inspectie maakt. Het is een
logisch vervolg van instrumenten die je op
school inzet (vragenlijsten, toetsen, andere
instrumenten). Met de uitkomsten daarvan
ga je aan het werk.
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 9
926421-02_009_19-Jun-15_13:52:58_walter
2.3 Inhoud zelfevaluatieIn de pilot kwam naar voren dat veel zelf-
evaluaties niet het hele beleid evalueren,
maar een deelgebied. Over dit deelgebied
wordt dan de eigen situatie beschreven, en
wordt een reflectie gemaakt.
Het bepalen van de focus van de zelfevalu-
atie gebeurt op verschillende manieren. In
de pilot kiest een van de het schoolbestu-
ren met alle schoolleiders eens in de twee
jaar een deelgebied. Iedereen maakt op dit
gebied een eigen inventarisatie en analyse
(zelfevaluatie). Vervolgens visiteren col-
lega’s elkaar op deze evaluaties.
Veel zelfevaluaties hebben een link met het
inspectiekader. Dat is niet zo verwonder-
lijk: instrumenten voor kwaliteitszorg en
kijkwijzers zijn hier ook vaak op gebaseerd.
Scholen en besturen leggen daarnaast
regelmatig een eigen accent of voegen
bestuurlijke speerpunten of speerpunten
van de school toe.
Het kan allemaal, een brede evaluatie van
de kwaliteit van een school, of juist de focus
op een deelgebied. Hoe breder het gebied,
hoe globaler de reflectie. Het hangt sterk
van het doel van de zelfevaluatie af hoe
breed de evaluatie moet worden ingevuld.
Uit de pilot blijkt dat zelfevaluaties krachtig
worden als het in elk geval (ook) gaat over
het pedagogisch-didactisch handelen van de
leerkrachten. Daar ligt tenslotte de kern van
het onderwijs: hoe ziet een goede les er uit,
hoe kan ik aansluiten bij het niveau van de
leerlingen, hoe zet ik activerende werkvor-
men in. Dat betekent dat klassenbezoeken
en gesprekken met leraren in de scope van
het onderzoek thuishoren en dat een zelfe-
valuatie ook op deze thema’s ingaat.
“EEN ZELFEVALUATIE MOETVEEL MEER BEVATTENDAN OPBRENGSTEN,PLANNEN EN EVALUATIESOP PAPIER.”
10 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_010_19-Jun-15_13:52:59_walter
2.4 Proces zelfevaluatieOm de zelfevaluatie goed te laten verlopen
moeten de betrokkenen nadenken over
een aantal aspecten van het proces van de
zelfevaluatie. De school kan de zelfevaluatie
laten toetsen door externen (audit, visita-
tie), de school kan daarbij visitatievragen
formuleren, er moet aandacht zijn voor de
rapportage, de auditoren kunnen speci-
fieke scholing krijgen en de school en het
schoolbesturen moeten afspreken wat ze
doen met de uitkomsten van de audit en de
zelfevaluatie.
a. Audit, visitatieIn de pilot werken alle scholen en alle
schoolbesturen met een systematiek van
audit of visitaties. Het kan niet alleen maar
de slager zijn die z’n eigen vlees keurt. Het
is belangrijk dat ‘mensen van buiten’ bijdra-
gen aan de oordeelsvorming. Een school is
eigenaar van de eigen evaluatie, maar zal
het oordeel moeten verifiëren bij deskundi-
ge buitenstaanders. Dit verrijkt de evaluatie
in sterke mate.
De schoolbesturen in de pilot vormen hun
audit- of visitatieteams met zorg. Soms
kiest men voor een systematiek waarin
alle directeuren participeren. Men gaat dan
in een roulatievorm bij elkaar op bezoek.
Soms doen ook intern begeleiders aan deze
visitatieteams mee. Zij blijken onder andere
goed in staat te zijn om de bezochte school
te bevragen op de resultaten van de leerlin-
gen. Een aantal besturen kiest er voor om
te werken met een vast visitatieteam. Daar
participeren dan vaak een of meer direc-
teuren in, maar ook beleidsmedewerkers
kwaliteitszorg of externe adviseurs.
b. Visitatievragen, feedbackOm het eigenaarschap van de zelfevalua-
ties te versterken is het belangrijk dat een
school visitatievragen formuleert: waar wil
de school dat de visitatiecommissie zich in
elk geval op richt? Op deze manier krijgt de
school meer focus in de reactie van de visi-
tatiecommissie en is het waarschijnlijker dat
men verder kan met de aanbevelingen.
De visitatiecommissie checkt wat de school
zelf vindt van de eigen kwaliteit. Een eigen
oordeel of waardering van de school is voor
een visitatiecommissie belangrijk, dan is het
makkelijker om hier een zinvolle reactie op
te geven. Overigens: soms geeft een visita-
tiecommissie ook feedback over zaken die
hen bij de visitatie opvallen, maar die buiten
de zelfevaluatie en de vragen van de school
aan de visitatiecommissie liggen. Dat kan
waardevol zijn, maar maak vooraf afspraken
of deze ruimte er (voor de visitatiecommis-
sie) is.
c. Rapportage van visitatieHet schrijven van een goed verslag over de
gehouden visitatie of audit blijkt lastig. In
de pilot zien we hier voorbeelden van. Soms
zijn de verslagen te vriendelijk en wordt
veel nadruk gelegd op de sfeer, de harte-
lijke ontvangst. Oordelen en aanbevelingen
worden niet altijd gemotiveerd of onder-
bouwd. Onder collega’s is het ook moeilijk
om kritische aandachtspunten te noemen,
hoewel er ook ervaringen zijn waarbij men
in de (collegiale) audits kritischer is dan een
inspecteur zou doen. Om de eigen medewer-
kers enigszins te ontzien, faciliteren school-
bestuurders vaak een externe verslaglegger.
Is het nodig om het verslag ook meteen
door te sturen aan het schoolbestuur?
Daarover verschillen de meningen. Veel
schoolbesturen kiezen er voor dat het ver-
slag van de visitatie of audit gemaakt wordt
voor de school. De school is vervolgens de
eigenaar van het verslag en mag zelf bepa-
len wat ze daar mee doet. Een schoolbe-
stuurder geeft aan dat hij geenszins wil dat
het rapport van de audit een ‘beoordelings-
karakter’ krijgt en dat hij het daarom niet
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 11
926421-02_011_19-Jun-15_13:53:00_walter
automatisch doorgestuurd wil hebben. Vaak
zal het verslag in een managementgesprek
tussen schooldirecteur en schoolbestuur-
der wel aan de orde komen. En vaak zal de
school het ook geen enkel probleem vinden
om het door te sturen naar het bestuurs-
kantoor. Als een school beslist niet wil dat
het verslag naar het bestuur gaat, speelt er
waarschijnlijk meer.
d. ScholingEen zelfevaluatie stijgt enorm in waarde
op het moment dat er gericht en met
deskundigheid gekeken wordt. Dat vraagt
om specifieke scholing op het gebied van
waarnemen. Een uitgangspunt daarbij kan
zijn ‘triangulatie’. De oordelen worden dan
gebaseerd op basis van:
1. feiten en data,
2. waarnemingen in de praktijk en
3. gesprekken met de mensen.
Scholing of deskundigheidsbevordering van
de auditteams wordt zorgvuldig opgepakt in
de pilot. Er worden scholingsdagen geor-
ganiseerd al dan niet met externe deskun-
digen. Auditoren gaan samen naar scholen
toe en spiegelen elkaars conclusies, om
zoveel mogelijk afstemming te krijgen in de
reactie die men zou geven aan de scholen.
In het verlengde van deze pilot heeft de
inspectie van de deelnemende schoolbestu-
ren een persoon een korte opleiding laten
volgen en deel laten nemen aan school-
bezoeken. Het doel van de opleiding was
om op die manier de expertise binnen de
scholen met betrekking tot het evalueren
van onderwijs te vergroten. De scholing
was vooral gericht op de kwaliteitsbeoorde-
ling van het primaire proces in de school.
Beoordeling van de voorwaarden voor
kwaliteitsverbetering, de ontwikkeling van
de veranderingscapaciteit en de context
stonden minder centraal.
Mede naar aanleiding van de scholing is bij
verschillende deelnemende schoolbestu-
ren de evaluatiesystematiek die tot dus-
ver in gebruik was, verder ontwikkeld. Er
zijn bijvoorbeeld meer onderwerpen in de
zelfevaluatie (in het bijzonder de audits)
opgenomen, bijvoorbeeld leerstofaanbod
en schoolspecifieke ontwikkelonderwerpen.
De scholing en de pilot hebben ook geleid
tot verscherping van de belangrijkste
doelstellingen van de zelfevaluaties voor
het schoolbestuur en voor de school (bijv.
vooral ontwikkeling stimuleren of borgen
basiskwaliteit).
e. Uitkomsten, vervolgIn de pilot blijkt dat niet iedere school
duidelijk iets doet met de uitkomsten of
aanbevelingen van de visitatie. Dat hangt
vaak samen met het eigenaarschap als een
school concludeert dat ze niet zoveel met
een visitatierapport kan, omdat de aanbe-
velingen niet passen, of men de normen of
uitgangspunten van de visitatiecommissie
niet herkent of deelt. Een van de schoolbe-
stuurders uit de pilot vraagt de gevisiteerde
school om een reactie te schijven op het
rapport (“Wat vindt de school er van, wat
doet ze er mee?”). Deze bestuurder vindt
het belangrijk dat de school goed nadenkt
“RELEVANTE DATA NAAR BOVEN HALEN EN BESPREKENMET ANDERE PROFESSIONALS IS ZOWEL EEN MOTORALS EEN VOORWAARDE VOOR KWALITEITSONTWIKKELINGOP DE SCHOLEN.”
12 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_012_19-Jun-15_13:53:00_walter
over de mening van de collega’s. Aan de
reactie kan de schoolbestuurder ook zien
wat de school er mee gaat doen.
Een zelfevaluatie is niet een activiteit
die op zichzelf staat. Het nadenken over
de eigen situatie (en daar een zelfevalu-
atie over maken) is een onderdeel van het
cyclisch werken aan de eigen kwaliteit. Na
de zelfevaluatie en de check daarop van de
visitatie, moet een school aan het werk met
de uitkomsten en waar nodig verbeteringen
inzetten. Ook het vasthouden, het borgen,
van de verbeteringen is een belangrijke stap
in het cyclische werken. Schoolbesturen
hebben een belangrijke taak om te zorgen
dat er iets met de uitkomsten van de zelfe-
valuatie en de visitatie gebeurt!
Is alle tijd en geld die worden gestoken in
het maken van zelfevaluaties en het houden
van visitaties gerechtvaardigd als je het
afzet tegen het effect van het geheel? In de
pilot blijkt dat zelfevaluatie bij goede kwali-
teitszorg hoort en bij een visitatie leert niet
alleen de school van de visitatoren, maar
ook de visitatiecommissie steekt enorm veel
op van het bekijken van de gevisiteerde
school.
2.5 Relatie zelfevaluaties enextern toezichtIn de pilot zitten diverse varianten van zelf-
evaluaties. Om in het externe toezicht daar
op aan te kunnen sluiten, moet de evalu-
atie onderdelen van het waarderingskader
bevatten. Als een school kiest voor een
zelfevaluatie over een onderwerp dat buiten
het toezicht van de inspectie valt, is dat
natuurlijk prima. Het betekent alleen dat
de inspectie dan minder gebruik kan maken
van de uitkomsten van de zelfevaluatie.
Verder is het van belang dat de zelfevalu-
atie leidt tot oordelen van de school over de
kwaliteit en dat duidelijk is hoe die oordelen
tot stand zijn gekomen. Ook hiervoor geldt
dat als de school voor een andere werkwijze
kiest in het kader van de ontwikkeling van
de school dat een prima keuze kan zijn.
De inspectie gebruikt in de pilot de zelfe-
valuaties om te kijken of een school goed
zicht heeft op haar kwaliteit en daar gericht
mee aan de slag gaat. Daarnaast kunnen
de uitkomsten van zelfevaluaties benut
worden om te differentiëren in het toezicht,
als voldaan is aan een aantal kwalitatieve
voorwaarden. Bij een goede zelfevaluatie
is niet langer noodzakelijk dat het hele toe-
zichtkader door de inspectie waargenomen
en beoordeeld wordt. Er ontstaat ruimte om
te gaan differentiëren.
De komende tijd gaat de inspectie expe-
rimenteren met differentiatie van het
toezicht. Sommige bezoeken worden anders
van inhoud en opzet op basis van infor-
matie van het schoolbestuur en de school
die van tevoren bekend is. Dat neemt niet
weg dat er altijd sprake zal blijven van
realitychecks: klopt het wat een school of
een bestuur zelf zegt over de kwaliteit? Het
uitgangspunt wordt echter sterker gericht
op: wat is de kwaliteit van de school en
hoe heeft ze daar zelf zicht op, wat voegt
het oordeel van de inspectie daar aan toe
en hoe vertaalt de school vervolgens deze
twee soorten evaluaties naar de volgende
stappen in de ontwikkeling.
Het maken van een zelfevaluatie en het
houden van visitaties doen scholen en
schoolbesturen niet voor de inspectie. Je
doet het omdat je dat zelf (als school, als
schoolbestuur, als sector) wil. Je wilt zelf
weten hoe het staat met de kwaliteit en
cyclisch werken aan de verbetering van
het onderwijs. Maar vervolgens is het wel
heel wenselijk dat de inspectie kan en wil
aansluiten bij wat in de organisaties al
gebeurt. n
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 13
926421-02_013_23-Jun-15_08:46:55_walter
14 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_014_19-Jun-15_13:53:04_walter
Deel 2Ervaringen vanschoolbesturenin de pilot
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 15
926421-02_015_19-Jun-15_13:53:19_walter
Katholiek Onderwijs NoordOost Twente (Konot)22 SCHOLEN 5.800 LEERLINGEN
Bestuurder Arjan Brunger verstaat onder zelfevaluatie twee dingen.
Gevoelsmatig gaat het voor hem over kritisch naar jezelf kijken, naar datgene
waar je mee bezig bent. Ook noemt hij openstaan voor reflectie, voor een
externe blik, of die nu komt van de inspectie of van collega’s. De meer formele
vorm van zelfevaluatie ziet Brunger als onderdeel van de interne en brede kijk
op onderwijskwaliteit binnen zijn stichting.
Bij Konot houdt de formele zelfevaluatie in
dat scholen ten minste een keer per twee
jaar een onderzoek doen naar een aspect
van hun eigen onderwijs. Na dat onderzoek
volgt een visitatie-bezoek van twee collega-
directeuren. Zij checken de conclusies die
de school zelf heeft getrokken. En ook:
gebeurt het in de praktijk zoals men wil dat
het gaat? Zijn de juiste interventies inge-
zet? Onderwijskwaliteit in de volle breedte
in kaart brengen is niet het doel van deze
zelfevaluatie. Al komt gedurende het proces
wel steeds meer restinformatie binnen.
Arjan Brunger: “In het begin werd vrij strak
vastgehouden aan de onderzoeksvraag,
ook om het behapbaar te houden voor de
scholen. Maar inmiddels zijn directeuren zo
professioneel in de visitatie dat de hoeveel-
heid informatie die ze erbij krijgen, of er
zelf bij zoeken, steeds groter wordt.”
Brunger krijgt als bestuurder geen for-
mele terugkoppeling van de visitatie. “In
de mei- en november gesprekken die ik
met directies voer is wel een mondelinge
terugkoppeling, maar het gaat er mij in de
basis om dát er wordt geëvalueerd. Als ik
daar boven zou hangen, krijgt het proces
een beoordelingskarakter. Terwijl het mij in
eerste instantie niet uitmaakt of iets goed
of slecht gaat, als het maar gesignaleerd
wordt en men ermee bezig is. Ook vind ik
het heel belangrijk dat directeuren op deze
manier van elkaar leren.”
Het vertrouwen dat Brunger zijn directeuren
in het zelfevaluatie-proces geeft, zou hij
eigenlijk ook graag van de inspectie ontvan-
gen. “Als bestuurder realiseer je je net zo
goed als een inspectie doet, dat bepaalde
zaken op sommige scholen nog niet op orde
zijn. Maar we zijn aan het werk. Opbouwen
vergt tijd.” Brunger vergelijkt zijn organi-
satie wel eens met een op het oog prachtig
jaren dertig pand, waar men een plaat uit
het plafond trekt waar vervolgens van alles
onder vandaan komt. “Dan moet je eerst
gaan slopen en vervolgens bouwen. Met
name in die opbouwfase wil ik niet – om het
even cru te stellen – de hele tijd met die
normen bezig hoeven te zijn.”
AlarmbellenWant ook bij Konot gaan alle alarmbellen
af als een school twee jaar op rij op rood
staat. “We zetten dan in eerste instantie
alles in op het verbeteren van de onderwijs-
kwaliteit in groep 8. De energie gaat daar
naar toe, terwijl het eigenlijke probleem
bijvoorbeeld bij groep 4/5/6 ligt. Dan zou
16 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_016_19-Jun-15_13:53:19_walter
je daarop willen focussen, maar dat kan
niet. Omdat wat je echt niet wilt, is een
zwakke school worden.” In dit voorbeeld
zou Brunger liever wat meer tijd krijgen.
Al betekent dat niet dat hij een jaar, als
reparatieperiode, sowieso te kort vindt voor
elk probleem op elke school. “Het gaat om
een flexibiliteit. Een school met kansrijke
leerlingen die er met de pet naar heeft
gegooid, zou misschien al binnen een paar
maanden de boel op orde moeten hebben,
maar daarnaast zijn er soms situaties die
meer tijd vergen.”
Ook als het gaat om verdere doorontwikke-
ling van een school, zit het fenomeen norme-
ring af en toe in de weg, aldus Brunger. “Als
we het met z’n allen goed hebben gedaan
– en dan bedoel ik het hele onderwijsveld
– krijgen we als beloning dat de normen
voor de totale sector verder worden opge-
schroefd. Zo van: jullie kunnen dit blijkbaar
allemaal, dan moet het nu weer beter.” Het
onderwijs komt zo te weinig toe aan inspelen
op maatschappelijke verwachtingen, denkt
Brunger: “Natuurlijk voel ik me verantwoor-
delijk voor de basiskwaliteit, maar ik wil ook
ruimte om talent naar boven te halen, om
aandacht aan techniek te besteden. Of beter
nog: soms gewoon even al die methodes los-
laten. Even gek doen, naar buiten gaan, de
stoeptegels tellen en op basis daarvan een
oppervlakte berekenen. Het willen voldoen
aan normen, heeft veel spontaniteit in het
onderwijs verloren laten gaan.”
GesprekspartnerMet zijn eigen inspecteur is Brunger overi-
gens erg tevreden. Die kijkt als kritische
partner met de stichting mee en staat open
Bestuurder Arjan Brunger wijst op het belang van de 21st century skills: “Zowel
politiek als onderwijs heeft haar mond vol van de 21st century skills. Daar zitten
prachtige zaken bij die we deels al kunnen toepassen. Maar als je echt volledig voor
toekomstgericht onderwijs wilt gaan, is ons systeem – inclusief het huidige inspectie-
kader – daar niet op ingericht.”
Het basisidee van 21st century skills is dat je het maximale uit elk kind haalt, legt
Brunger uit. “Dat betekent veel ruimte voor talentontwikkeling. Vanuit de gedachte
dat wanneer je het talent van een kind hebt aangeboord, de resultaten op taal- en
rekengebied op een gegeven moment vanzelf mee omhoog gaan. Dat vraagt om een
andere timing en meer flexibiliteit in het lesaanbod, maar ook in de beoordeling van
de resultaten.”
Brunger denkt dat het onderwijs gebaat is bij zachtere indicatoren, in de vorm van
gesprekken die gevoerd worden bijvoorbeeld: “Vergelijkbaar met de halfjaarlijkse
gesprekken die ik nu voer met mijn directeuren. Als zij mij kunnen laten zien dat ze
weten wat er speelt en waar het probleem vandaan komt. Als ze hun beste leerkracht
erop hebben gezet, een begeleidingstraject zijn gestart, of de ib-er twee dagdelen
per week in een bepaalde groep laten meedraaien, dan geef ik ze vervolgens mijn
vertrouwen. Verslagen van dat soort gesprekken of actielijsten kunnen misschien
inspectie-indicatoren worden.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 17
926421-02_017_19-Jun-15_13:53:20_walter
voor gesprek. “Maar ook zij heeft zich uit-
eindelijk wel te schikken naar de regels van
de landelijke inspectie. Daarom ben ik ook
in deze pilot gestapt.” De bestuurder denkt
dat een deel van de tijd die inspecteurs nu
in schoolonderzoeken steken wel degelijk
ondervangen kan worden door het onder-
zoekende werk dat scholen en besturen
zelf al doen. Maar hij hoopt wel dat de pilot
meer oplevert dan minder formele school-
onderzoeken. “Om te kunnen bouwen heb je
tijd nodig, moet je fouten kunnen maken en
ook risico’s kunnen nemen. Maar hoeveel?
Ik heb niks tegen de harde indicatoren, die
moeten er ook zijn, maar is een vorm van
maatwerk mogelijk? Ik vind het ontzettend
leuk en zinnig om met de inspectie hierover
in gesprek te zijn.” n
• Gaat Konot meer inzetten op feedback geven en ontvangen, binnen alle
lagen van de organisatie.
Brunger: “De inspectie heeft verslagen gelezen van onze collegiale visitatie.
Belangrijkste kritiekpunt was dat we stelliger en kritischer mogen zijn. We zijn
geneigd om verzachtende termen te gebruiken. Het is niet de bedoeling dat men
elkaar gaat vertellen wat men precies moet doen of hoe, maar wel dat je met z’n
allen werkt vanuit de gedachte: we willen hier iets van leren. Die professionele dia-
loog, de professionele cultuur en de professionele feedback zijn onderwerpen die een
belangrijke plaats gaan krijgen in ons nieuwe strategische beleid.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
18 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_018_19-Jun-15_13:53:22_walter
Stichting Flore,interconfessioneelbasisonderwijsOMGEVING HEERHUGOWAARD (NOORD-HOLLAND)30 SCHOLEN 7.600 LEERLINGEN
Een goede zelfevaluatie moet aanzetten tot ontwikkeling. Vanuit die gedachte
is Flore al jaren bezig met visitaties, audits, leergemeenschappen enzovoorts.
De kritische blik van de inspectie wil ze vooral gebruiken om samen tot formele
criteria voor het kwaliteitszorgsysteem te komen. De inspectie mag die criteria
vervolgens toetsen, net als dat ze de kwaliteit van onderwijs aan de hand van
haar inspectiekader toetst. Maar waardering moet uit de directe omgeving van
de scholen komen, is de stellige overtuiging van bestuurder Adrie Groot.
Audits zijn een middel, benadrukt Adrie
Groot, bestuurder van stichting Flore. Maar
sinds anderhalf jaar wel een middel dat
bewust wordt geprofessionaliseerd. Elk
jaar zit de helft van de Flore-directeuren in
een audit-groep. Deze vijftien directeuren
krijgen scholing in het formuleren van een
onderzoeksvraag voor hun eigen school, in
het verzamelen van relevante informatie
en in het uitvoeren van audits. Vervolgens
vormen ze groepjes van drie waarbij twee
directeuren een dag in de school van col-
lega nummer drie kijken. Het duo checkt
wat de schooldirectie zelf al heeft gedaan
om antwoorden op de geformuleerde vraag
te vinden en kan daarbij normindicatoren
van de inspectie meenemen, of indicatoren
die Flore zelf heeft geformuleerd. Eventueel
doet het auditteam een documentenonder-
zoek en gaat de klassen in. Groot: “De audit
kent geen vast keurslijf, maar meerdere
invullingsmogelijkheden gerelateerd aan de
specifieke hulpvraag.”
OrganischIn een goed kwaliteitszorgsysteem kan een
onderwijsorganisatie rolverdeling en instru-
menten, zoals de audit, organisch inzetten,
aldus Groot. “Het viel de inspectie bijvoor-
beeld op dat we, tijdens de voor de pilot
opgevoerde audit, niet met ouders hadden
gesproken. Dat kan voor die specifieke audit
en hulpvraag een terecht punt zijn. En we
zijn ook dankbaar dat onze audit zo kritisch
is bekeken. Maar uiteindelijk moeten we
toe naar een inspectie die zich richt op de
toepassing van wet- en regelgeving. Hebben
we ons als organisatie aan de wet gehou-
den? De waardering voor de onderwijskwali-
teit bevragen we zelf frequent bij leerlingen,
leerkrachten en ouders.”
Het onderwerp zelfevaluatie hangt voor
Flore samen met alles waar de stichting
mee bezig is. Flore’s koersplan is op vijf
thema’s ingericht: passend onderwijs,
talentontwikkeling, opbrengstgericht wer-
ken, ICT en de toekomstbestendige orga-
nisatie. Maar uiteindelijk komt het bij al die
thema’s aan op de professionalisering van
de medewerkers, aldus Groot: “Het is de
leerkracht die in haar energie moet staan
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 19
926421-02_019_19-Jun-15_13:53:21_walter
om kinderen optimaal tot ontwikkeling te
kunnen brengen.” Die professionalisering
en ontwikkeling van de leerkracht mag
klein zijn of klein beginnen, maar moet wel
samenhangen met de noodzaak of ambitie
voor een specifieke school, groep, of leer-
ling. Groot weigert daarbij de inspectie als
keurslijf te ervaren. “Natuurlijk moeten we
aan de basisnormen voldoen, maar vervol-
gens is de vraag binnen Flore telkens: krijg
je boven tafel wat de daadwerkelijke nood-
zaak of ambitie is voor de ontwikkeling?”
GangmakersAls onderdeel van het kwaliteitsbeleid
vormden zich binnen Flore afgelopen jaren
veel leergemeenschappen. Ook is samen-
werking met de Vrije Universiteit (VU)
gezocht om het leren in de school een
stevigere basis te geven. Groot: “Beiden
doen zoveel met het enthousiasme op de
werkvloer. Onlangs nog kreeg ik een leer-
kracht aan de telefoon. Een van onze ‘gang-
makers’ die aan het hoofd staat van zo’n
leergemeenschap. Zij zei: “Iedereen heeft
het over een nieuwe internationale onder-
wijsdocumentaire: Alphabet”. Of we die film
niet binnen Flore kunnen vertonen. Mijn
reactie: ‘Regel het maar’.” Een paar dagen
later belt de leerkracht terug om te vertel-
len dat het is gelukt. Nog voor de officiële
Nederlandse première draaide Alphabet
in het najaar van 2014 voor alle Flore-
leerkrachten. Kosten: 3,50 per persoon.
Groot: “Dat bedrag nemen wij dan op ons.
Als bestuur faciliteren en stimuleren we
zo’n initiatief. De leerkracht bedankte me,
maar dan zeg ik: “Ik moet jou bedanken”.
Bestuurder Adrie Groot stelt dat de meeste waardes die mensen noemen als je hen
vraagt wat onderwijs hun kind zou moeten bijbrengen, uiteindelijk niet meetbaar zijn.
“Dan gaat het om onderwerpen als zelfbewustzijn, empathie, creativiteit, initiatief
kunnen tonen, enzovoorts.” Kwaliteit breed definiëren en vervolgens een poging doen
die meetbaar te maken, vindt hij dan ook onwenselijk. Om wel de nodige ruimte te
creëren voor schoolontwikkeling in de bredere opdracht, is het volgens Groot belang-
rijk om waardering en toetsing van elkaar te scheiden. “De inspectie is een door de
overheid betaald orgaan, dat onafhankelijk van diezelfde overheid moet controleren
of wij als onderwijsbesturen het gemeenschapsgeld dat we krijgen wel wettelijk en
doelmatig besteden. Dus als het gaat om toetsen of we ons aan de wet houden: ja.
Maar waardering: nee. Die haal ik wel bij andere partijen. Bij ouders, leerlingen en
stakeholders in de regio.” Groot realiseert zich dat hij met deze opvatting verder
gaat dan de inspectie met de pilot voorstaat. “Maar volgens mij is het noodzaak die
scheiding aan te brengen. Recente onderzoeken naar inspectieorganen in andere
sectoren – de zorg, de woningcorporaties – laten telkens zien dat het belangrijk is
dat een inspectie compleet onafhankelijk, dus los van de politiek, functioneert. Die
onderzoeken leren ons dat een grotere rol voor direct belanghebbenden belangrijk
is, of dit nu huurders zijn van een woningcorporatie of leerlingen en ouders in het
onderwijs.” Groot constateert dat men ook steeds beter inziet dat een papieren wer-
kelijkheid naar aanleiding van al die vragen- en scorelijsten, compleet los kan staan
van de realiteit.
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
20 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_020_19-Jun-15_13:53:24_walter
• Blijkt dat de hulpvraag explicieter kan en de audit daar nog meer op
moet focussen.
Groot: “We kijken nog te breed. Stel dat een directeur heeft aangeven dat hij of zij
moeite heeft om energie in het team te krijgen en dat wordt het onderwerp voor de
audit. Dan meldt het auditteam in zijn verslag bijvoorbeeld ook dat het klaslokaal
rommelig oogt. De hulpvraag moet explicieter en de audit moet daar op focussen.”
• Heeft de stichting goede suggesties ontvangen voor het werken met
de kijkwijzer.
“Maar wat de inspectie als minpunt noemt, namelijk dat onze audit niet als vervanger
kan dienen voor haar schoolonderzoek, vind ik persoonlijk geen probleem. Wij willen
de audit ook niet op die manier inzetten.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
Zij zag een kans, formuleerde een ambitie
en deed daar wat mee.” Hetzelfde principe
gaat op voor de Flore’s koffie-colleges. Als
voorbeeld noemt hij een leergemeenschap
over passend onderwijs en handelingsge-
richt werken waarbij Noëlle Pameijer twee
avonden naar Heerhugowaard is gehaald.
“En dat regelen ze allemaal zelf, fantastisch
vind ik dat. En wat was het kicken voor de
organisatoren dat er dan tweemaal hon-
derdvijftig man in de zaal zat en actief aan
de slag ging.”
Nog één voorbeeldje, als het gaat om zach-
te waarden en vormen van zelfevaluatie ‘die
je niet kunt en wilt formaliseren’.
Groot: “In een van de auditgroepen kwam
de feedback stevig binnen bij de bezochte
directeur. Alleen lieten onze auditoren – in
vergelijk met onderwijsinspecteurs – het
daar niet bij.” In de weken volgend op de
audit gingen ze samen met de directeur
aan de slag om de feedback te vertalen in
persoonlijke ontwikkeling en in schoolont-
wikkeling. “Zoiets kun je niet opnemen in
het auditprogramma, laat staan in inspec-
tie-criteria, maar biedt wel een enorme
meerwaarde voor alle betrokkenen.” n
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 21
926421-02_021_19-Jun-15_13:53:25_walter
Stichting voor ChristelijkPrimair Onderwijs (SCPO),Noordoostpolder13 SCHOLEN 1.900 LEERLINGEN
SCPO heeft haar zelfevaluaties ongeveer ingericht zoals de inspectie haar school-
onderzoeken doet. De interne audit wordt een jaar van te voren aangekondigd en
is een foto van de kwaliteit van een school op dat moment. Het is niet de bedoe-
ling dat men achteraf in discussie gaat over in hoeverre het beeld klopt, maar dat
het aanzet tot handelen. Mechanismes van toezicht, zowel intern als extern, zijn
daarbij onontbeerlijk, aldus bestuurder Adriaan van Hove.
“Ik vergelijk het bijvoorbeeld met de
slaapkamers van puberkinderen. Bij ons
was destijds de regel dat zij zelf hun kamer
opruimden. Maar dat werkte alleen wan-
neer ik van te voren aangaf dat ik ’s avonds
kwam checken. Schoolonderzoeken of
interne audits hebben zo’n zelfde soort
effect. De directeur pakt toch weer even
de leerlingendossiers erbij, of voert – zoals
we hadden afgesproken – een paar flitsbe-
zoeken uit. Dat mechanisme is belangrijk.”
Inspecteren, auditeren, kwaliteit meten, het
boeit Van Hove mateloos. Deelnemers aan
de pilot mochten een persoon afvaardigen
voor een cursus en meeloop-actie bij de
inspectie. Van Hove had het liefst zichzelf
opgegeven, maar realiseerde zich dat hij
daarmee in een onwenselijke rol zou komen.
“Dan ga ik me opstellen als auditor en dat
ben ik niet. Een bestuurder moet boven zo’n
audit-rapportage staan. Van mij wordt juist
een mening of eventuele bijsturing op het
plan van aanpak verwacht.”
FocussenHet bestuur van SCPO richt zich sinds een
jaar of vijf jaar heel bewust op kwaliteit.
Voor die tijd was het lastiger voor directies
om te focussen, stelt Van Hove. “Wat wil
je nu eigenlijk bereiken op je school? Die
vraag kwam steeds vaker naar boven. Pas
als je een antwoord hebt geformuleerd kun
je gaan meten of je ook stappen zet om dat
doel te bereiken.” Om directeuren te helpen
bij het formuleren van hun doelstellingen
en om als stichting een bepaalde koers
te kiezen, ontwierp het bestuur in 2009
een kwaliteitsmodel aan de hand van INK.
Inmiddels is voor twaalf werkvelden – denk
aan het management van medewerkers, de
resultaten, de visie en missie – geformu-
leerd wat de kwaliteit moet zijn. “Wat vin-
den wij nou een goede les? Waar moet die
uit bestaan? Daar hebben we het uitvoerig
over gehad.”
De SCPO-directeuren zijn ondergebracht in
drie stuurgroepen, waaronder een stuur-
groep kwaliteitsdenken. Vier directeuren
uit deze groep zijn geschoold tot auditoren
en bezoeken systematisch collega-scholen
binnen de stichting. Elke SCPO-school komt
één keer in de vier jaar aan bod. Als het
even kan precies tussen de vierjaarlijkse
schoolonderzoeken van de Inspectie in.
Omdat ib-ers goed bleken in het analyseren
22 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_022_19-Jun-15_13:53:25_walter
van toetsgegevens maken zij sinds 2013
onderdeel uit van de auditcommissie. De
school die aan de beurt is krijgt een audit-
team van twee ib-ers en twee directeuren
minimaal een dag – afhankelijk van de
schoolgrootte – op bezoek. Een flink team
en een behoorlijk tijdsinvestering. Maar dat
levert dan ook het gewenste complete beeld
op, aldus Van Hove: “Ik wil niet alleen weten
wat de resultaten op een school zijn, maar
ook hoe ze tot stand komen. Ik kan wel zeg-
gen: de opbrengsten moeten omhoog, maar
hoe doen we dat? En daaraan voorafgaand:
hoe genereren we die opbrengsten?”
Juiste vragenDe rapportages naar aanleiding van de
interne audits helpen Van Hove de juiste
vragen te stellen aan zijn directeuren. Via
de directies wil hij schoolteams aanzetten
tot nadenken en zelfreflectie. De eigen audit
leent zich daar een stuk beter voor dan het
schoolonderzoek van de inspectie, aldus
Van Hove. “Een onderwijsinspecteur woont
misschien een of twee lessen bij. Zijn hele
onderzoek is gericht op de kerndoelen: is
de inspanning die hier wordt geleverd de
maatschappelijke investering waard?” Het
auditteam checkt bijvoorbeeld ook hoe het
zit met het welbevinden van het kind, of er
daadwerkelijk meerdere oplossingsstrate-
gieën worden aangereikt en of samenwer-
kingsvormen tussen kinderen in de klas
wisselen al naar gelang de lesstof daar
om vraagt. “Dat soort informatie, over het
pedagogisch klimaat op een school en de
didactische vaardigheden van de leerkrach-
ten, is voor mij cruciaal.”
MomentopnameNet als het inspectiebezoek levert de audit
een foto op, een momentopname. Na
afloop mag de directie het auditverslag
controleren op (taal)fouten en maakt hij of
zij zo snel mogelijk een plan van aanpak.
Geen gemaar over dat het auditteam het
niet goed gezien zou hebben. Van Hove:
“Voorheen kwam het nog wel eens tot een
vlammend betoog van een verongelijkte
directeur. ‘De inspecteur had absoluut ver-
keerd gekeken.’ Maar die discussie gaan we
niet meer aan, niet met de inspectie en niet
met interne auditoren. Ik zeg hooguit tegen
een directeur: ‘Men heeft het niet verkeerd
Als bestuurder is Adriaan van Hove geïnteresseerd in de brede kwaliteit van het
onderwijs op zijn scholen. “Naast de kerndoelen, wil ik iets realiseren in een bepaald
woongebied, de leerlingen vorming meegeven, hun creatieve vermogens bevorde-
ren, talent ontwikkelen, enzovoorts.” Steekproeven – momenten dat een inspecteur
de thermometer erin steekt en die kerndoelen checkt – blijven belangrijk, denkt
Van Hove, maar met het oog op schoolontwikkeling hoopt hij dat de inspectie in de
toekomst ook thematisch te werk gaat. “Wat doen scholen op bijvoorbeeld het gebied
van hoogbegaafdheid? Worden daarvoor de goede instrumenten gebruikt?” Hij ziet
rollen voor de onderwijsinspecteur weggelegd als ondersteuner, blikveld-verbreder,
verbinder en begeleider. En dan juist op onderwerpen die vallen binnen de brede
visie op onderwijskwaliteit. “Een onderwijsinspecteur is voor mij niet alleen contro-
leur, maar ook iemand die veel verstand heeft van hoe kinderen leren. Hoe kan hij of
zij die kennis gestalte geven buitenom het huidige smalle inspectiekader? Ik hoop dat
dat de richting is die we samen op gaan.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 23
926421-02_023_23-Jun-15_07:47:46_walter
• Is geïnvesteerd in het trainen van de interne auditoren.
• Heeft SCPO de samenstelling van het auditteam aangepast.
Het auditteam is voor een deel losgekoppeld van de stuurgroep kwaliteitsdenken en
aangevuld met twee leerkrachten. Zo wil de stichting het principe ‘leren van elkaar
binnen de eigen functiegroep’ versterken.
• Is een zelfevaluatie voorafgaand aan het bezoek van het auditteam
geïntroduceerd.
Van Hove: “We realiseerden ons dat we nog een belangrijke stap vóór de audit
kunnen zetten. De school die bezocht gaat worden, kijkt nu eerst zelf wat ze vindt.
Het team maakt een analyse: dit doen we al goed, dit bieden we aan voor de audit.
De auditcommissie verifieert die bevindingen, scherpt zaken aan, of vlakt ze af.”
Bijkomend voordeel is dat het werk voor de auditcommissie daarmee ook iets lichter
is geworden. Van Hove: “Die hoeven niet meer drie, vier dagdelen te lezen en te ana-
lyseren voor ze de school in gaan.”
• Formuleerde de stichting een eigen waarderingskader.
SCPO kan nu binnen haar stichting een school als ‘goed’ of ‘excellent’ betitelen. Dat
betekent ook hardere prestatie-indicatoren voor bijvoorbeeld pedagogisch handelen,
didactische vaardigheden, de zorgstructuur en kwaliteitszorg. SCPO waardeert deze
onderwerpen in 4 stadia:
1) Staat nog in de kinderschoenen
2) Enigszins ontwikkeld
3) Voldoende
4) Is een voorbeeldschool op dit gebied
Om tot een waardering te komen werkt de interne auditor volgens het principe ‘een
keer iets zien is een incident, twee keer kan een patroon betekenen en drie keer
betekent dat het gebeurt’.
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
gezien, jij hebt het verkeerd láten zien.
Neem je verlies en zet het om in winst’.”
Collega-directeuren geven feedback, tips en
tools op het plan van aanpak. Na de defini-
tieve vaststelling wordt de inhoud onderdeel
van het jaarplan van de school, aangeboden
aan de bestuurder en daarmee opgenomen
in de gesprekkencyclus tussen bestuurder
en school(directeur).
BeterAl met al denkt SCPO met haar totale
kwaliteitsmodel iets ‘aardigs’ in handen te
hebben. “Het leuke aan deze pilot vind ik dat
deelname zelf er ook voor zorgt dat we van
goed naar beter gaan. Net zoals we dat voor
onze scholen willen. We dachten de zaken
op kwaliteitsgebied prima op orde te heb-
ben, maar dan blijkt toch dat het beter kan.
Door een externe heel goed te laten kijken
en door het contact met collega-bestuurders
over dit onderwerp kom je weer een stapje
verder. Daarin zit de winst van deze pilot en
dat gun ik alle besturen.” n
24 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_024_19-Jun-15_13:53:31_walter
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 25
926421-02_025_19-Jun-15_13:53:34_walter
De Haagse Scholen54 SCHOLEN 14.400 LEERLINGEN
Het is bovenschools directeur Theo Kosterink duidelijk dat een zelfevaluatie veel
meer moet bevatten dan opbrengsten, plannen en evaluaties op papier. “Hoe
SMART deze ook geformuleerd zijn, het gaat om het proces op de school zelf. Hoe
bereikt dat proces de kinderen in de klas?” Deze conclusie betekent niet dat De
Haagse Scholen per se intensiever de eigen praktijk gaan controleren. “Alle bevin-
dingen uit de pilot bespreken we met de directeuren. Samen pikken we de zaken
er uit die bij ons passen.”
Op de Haagse Scholen werken 16 van de 54
scholen samen in een zogenaamde Q-kring.
Hier vanuit visiteren de directeuren elkaar,
op basis van een door de bezochte school
geformuleerde kwaliteitsvraag. Meestal is
dat een WMK-kaart. Kosterink: “Stel dat
een school het directe instructiemodel heeft
geïntroduceerd en haar leerkrachten daarop
heeft geschoold. De directeur in kwestie
wil dan bijvoorbeeld graag het effect weten
en nodigt een clubje Q-kring-collega’s uit
de school in. Zij kijken bij leerkrachten in
de klas en om het voorbeeld positief te
houden, rapporteren ze grofweg terug: ‘We
hebben bij alle leerkrachten de kenmer-
ken van het directe instructiemodel terug
gezien’.” Kosterink is zich er van bewust dat
de deze vorm van visitatie geen totaalbeeld
26 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_026_19-Jun-15_13:53:37_walter
oplevert van de kwaliteit op een school.
Maar dat hoeft ook niet, denkt hij: “Ook
binnen de pilot is mijn vraag: wat mogen
we aannemen? Als je een bepaald aspect
goed in beeld hebt, betekent dat dan dat de
onderliggende zaken ook op orde zijn? Moet
je per se alles zelf hebben gezien?”
LeerlingmutatiesWat de harde leeropbrengsten betreft,
houdt het bestuur de resultaten al jaren
nauwlettend in de gaten. Ook weet
Kosterink wat de inspectie ziet, als zij
haar oog op de Haagse Scholen richt. “De
eindopbrengsten, tussenopbrengsten,
de uitslagen van de methode-gebonden
toetsen enzovoorts. Maar deze indicatoren
zeggen eigenlijk alleen of een school op de
inspectienormen risico’s loopt. Meer ook
niet.” Zeker in een divers scholenveld, zoals
dat van de Haagse Scholen, helpen inspec-
tierapporten of de eigen visitatieverslagen
hem niet bij het vergelijken van de onder-
linge kwaliteit. “We hebben scholen met
bijna alleen maar Nederlandse kinderen uit
kansrijke gezinnen, maar ook scholen met
veel mutaties. Waar bijvoorbeeld Poolse
leerlingen zes maanden naar toe gaan en er
vervolgens weer vanaf worden gehaald. Op
sommige scholen is het mutatie-percentage
50 procent. Dat geeft een hoop onrust, ook
bij de leerlingen die blijven.”
Kosterink zou daarom naar een schoolnorm
toe willen. “Het klopt niet dat al die scholen
langs dezelfde meetlat worden gehouden.”
De inspectie neemt het gemiddelde leer-
gewicht mee in haar conclusies, maar dat
is een heel aanvechtbaar criterium, aldus
Kosterink. Hij legt uit dat de gewichtenre-
geling van origine een bekostigingsmaat-
regel is die wel iets onderscheid maakt
tussen scholen, maar onvoldoende werkt
op het gebied van kwaliteit. “Men moet
iets. Dat snap ik wel. Maar het opleidings-
niveau van de ouders zegt niets over de
schoolgang van kinderen voor ze op onze
scholen komen. We hebben Roemeense
Theo Kosterink ziet in de huidige praktijk twee krachten die elkaar tegenwerken. Een
inspectie die nog teveel waarde hecht aan taal en rekenen met daarnaast besturen
die de bredere ontwikkeling van kinderen in beeld willen brengen. “Terwijl we uitein-
delijk hetzelfde belang nastreven.” Het met elkaar willen ontwikkelen is uiteindelijk
wel een verantwoordelijkheid op schoolniveau, aldus de bovenschools directeur:
“Waar je vanaf wilt, is een houding die soms in de scholen nog leeft. Zo van ‘als uit
de toetsen níet blijkt dat dit onderdeel een minnetje is, dan zal het ook wel goed
zijn’.” De inspectie kan helpen die houding om te draaien, aldus Kosterink: “Een te
strak toezichtkader past niet bij een opbouwende, toekomstgerichte structuur.” Hij
wil dan ook graag blijven meedenken over het formuleren van kritische succesfacto-
ren voor, en over de evaluatie van, processen.
Op termijn hoopt Kosterink dat wanneer school ‘x’ de norm op een bepaald gebied
niet haalt, maar wel kan aantonen dat ze haar processen goed heeft geëvalueerd,
de inspectie de school voor dat onderdeel dan geen onvoldoende geeft. “Natuurlijk
bestaat dan een gedeelde zorg over de opbrengsten op dat specifieke gebied. Maar
het is wel eerlijker om naar de school toe te zeggen: ‘Het ligt niet aan wat jullie doen
en we hebben er vertrouwen in dat het goed komt’.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 27
926421-02_027_19-Jun-15_13:53:37_walter
leerlingen zonder ‘gewicht’ die geen scho-
ling hebben gehad voordat ze in groep
3 instromen. Deze kinderen kun je niet
vergelijken met leerlingen die bij wijze van
spreken met een iPad in de wieg geboren
zijn. Zo blijft de inspectienorm voor som-
mige scholen een makkie en voor anderen
haast onhaalbaar.”
NulmetingDe bovenschools directeur vraagt zich
daarom af: hoe kunnen we evaluaties uit
de scholen krijgen die van elkaar mogen
verschillen? Welke toegevoegde waarde
biedt deze specifieke school en kunnen
we iets over de kwaliteit daarvan zeg-
gen? Voor dit soort ingewikkelde materie
bestaan geen kant en klare antwoorden,
denkt Kosterink. Hij wil de pilot-route dan
ook lopen om zelf scherper te krijgen hoe
scholen in de toekomst beoordeeld kun-
nen worden. “Toegevoegde waarde meten
is ook niet eenvoudig, want wat is dan je
nulmeting? De kleutertoets is onlangs nog
afgeschoten.” En als de pilot oplevert dat
collegiale visitaties, of interne audits, aan
criteria moeten gaan voldoen om voor de
inspectie als zelfevaluatie in aanmerking te
komen? Kosterink: “Daar ben ik niet voor.
Dan creëer je eigenlijk een nieuw inspec-
tiekader, waardoor scholen ongetwijfeld
opnieuw gaan proberen de test te halen in
plaats van dat ze zich in vrijheid kunnen
ontwikkelen.”
De Haagse scholen hebben een aantal
maanden kunnen genieten van dat alle
scholen op groen staan. In 2014 is er toch
eentje uit het basisarrangement gevallen.
“Dat was geen verrassing. We hebben al
een tijdje geleden een steengoeie direc-
teur op die school gekregen. De opbreng-
sten zijn inmiddels weer op orde, maar de
normindicatoren nog niet. Het zit ‘m onder
andere in de leerkrachtvaardigheden. Ook
daar zit weer een verhaal achter. Je hebt
bijvoorbeeld te maken met 55-plussers die
moeite hebben met het directe instructie-
model. Zoiets los je niet binnen afzienbare
tijd met een training op.” n
• Gaat de Q-kring van de Haagse Scholen – directies die samenwerken
op het onderwerp kwaliteit – zich buigen over de bevindingen van de
inspectie.
Kosterink: “We voeden de Q-kring met alle informatie die uit de pilot is gerold.” Een
optie voor De Haagse Scholen is bijvoorbeeld om al haar scholen jaarverslagen te
laten maken waarin zij ook toelichten wat haar ‘zachtere’ kwaliteiten en de opbreng-
sten daarin zijn.
• Hebben De Haagse Scholen meer inzicht gekregen in de werkwijze van
de inspectie.
Kosterink: “Dankzij de training die de inspectie verzorgde in het kader van de pilot
hebben we zelf kunnen zien dat de inspectie het zeker probeert gelijk te doen naar
alle scholen toe. De onderliggende criteria hebben ze heel strak op hun netvlies. Hun
manier van werken heeft onze eigen blik verscherpt. Het automatisme waarmee een
inspecteur in een dag een school probeert te doorgronden, is echt vakwerk.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
28 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_028_19-Jun-15_13:53:37_walter
Rotterdamse Vereniging voorKatholiek Onderwijs (RVKO)66 SCHOLEN 20.000 LEERLINGEN
Voordat Wies van der Linden controller kwaliteit werd voor RVKO, was ze 25 jaar
inspecteur in het basisonderwijs. Handig vanwege haar kennis en achtergrond.
Ze weet waar de valkuilen zitten van kwaliteitsverantwoording, maar neemt niet
zomaar normen en werkwijzen van haar vorige werkgever over. Integendeel.
“Wij willen de kwaliteit voor al onze leerlingen waarborgen. Bij de eigen
evaluaties volgen we zeker niet klakkeloos het toezichtkader van de inspectie.
Van een groot bestuur als RVKO mag je ook een eigen beleid en visie op kwaliteit
verwachten. De belangrijkste inspectienormen sluiten we daarbij in.”
Toen Van der Linden aantrad in augustus
2012 was de ontwikkeling van een boven-
schools kwaliteitsbeleid juist op gang
gekomen. Op de scholen zelf werd uiter-
aard aandacht besteed aan de kwaliteit
van onderwijs, maar op het niveau van het
bestuur was nog niet alle relevante data
beschikbaar. Inmiddels is dat wel zo en is
in samenwerking met de directies kwali-
teitsbeleid geformuleerd. Eén van de vier
pijlers uit dat beleid is de interne audit.
“Aanvankelijk reageerden directeuren
terughoudend op het idee van bij elkaar in
de keuken kijken. ‘Het gaat op mijn school
toch heel goed?’ We hebben toen samen
besproken dat het vereniging breed op een
aantal punten beter kan. Voor sommige
scholen blijft het lastig goede opbrengsten
te realiseren, anderen konden een impuls
gebruiken wat betreft het onderwijsleer-
proces. Daar willen we gezamenlijk verant-
woordelijkheid in nemen.”
ProfielschetsVoor de interne audits stelt het bestuur
telkens commissies samen van vier per-
sonen. Niet alleen directieleden, maar ook
bouwcoördinatoren, ib-ers en leerkrachten
kunnen onderdeel uitmaken van zo’n com-
missie. RVKO heeft een profielschets van
wat een interne auditor moet kunnen en
in eerste instantie kregen de commissiele-
den gesprekstraining aangeboden. “Later
kwamen we tot de conclusie dat in ieder
geval directeuren zo’n training vaak al had-
den gehad. En vanuit hun functie mag je
eigenlijk ook verwachten dat ze over deze
vaardigheden beschikken.” Wat dat betreft
vindt Van der Linden de inspectie-cursus,
waar één van de schooldirecteuren aan mee
mocht doen in het kader van de pilot, heel
nuttig. “Daarmee kunnen we onze eigen
audits verbeteren.” Wederom niet door het
inhoudelijke kader van de inspectie over
te nemen, maar wel iets van de houding
en manier van kijken van haar onderwijs-
inspecteurs. “Voor directeuren is het niet
altijd vanzelfsprekend dat zij een nieuws-
gierige en onderzoekende houding hebben.
Ook het leren kijken zonder meteen te
oordelen, is belangrijk.”
DurvenDe pilot zelfevaluatie viel gelijk met het
pilotjaar dat de vereniging zelf al rond de
interne audits had georganiseerd. Eén van
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 29
926421-02_029_19-Jun-15_13:53:39_walter
Als het aan RVKO-bestuurder Ton Groot Zwaaftink ligt, gaat schoolontwikkeling over
groei, kracht en vooral ook eigenaarschap op de scholen. “Tot nu toe is het nog te
vaak zo dat scholen een verbeterplan maken voor de inspectie. Dat mechanisme wil
je omdraaien. Het liefst met een inspecteur als kritische vriend die vraagt: zijn jullie
op een eerlijke manier naar jullie zelf aan het kijken?” Motivatie is het probleem niet,
denkt Groot Zwaaftink. “Net als elk kind wil ook elke leerkracht, elke school en elk
bestuur leren en het steeds beter doen. Vergelijk het maar met je eigen werk. Als je
baas je zonder gesprek iets oplegt, ga je netjes dat kunstje doen en is het resultaat
navenant aan de opdracht.” Een beoordelend systeem is bovendien in zichzelf sta-
tisch, stelt de bestuurder. “Pas als je je eigenaar voelt van een probleem of proces,
ga je handelen vanuit het gevoel: wat fantastisch dat ik hieraan mag bijdragen. Dan
gaan mensen ook uit zichzelf vragen: ‘Kun je me helpen? Ik denk dat het beter kan,
maar ik weet nog niet hoe’.”
De PO-Raad heeft volgens Groot Zwaaftink inhoudelijk geen stem in dit proces naar
een nieuw, op ontwikkeling gericht inspectiekader. “Dan zou ze een soort bestuur der
besturen worden, terwijl kwaliteit toetsen en verantwoording afleggen een verhaal
is van de leerling, naar de leerkracht naar directeur, naar bestuur, naar ouders en
maatschappij.” Het raakt aan de kern van wat besturen is, aldus Groot Zwaaftink.
“Elke leerling verdient het op een school te zitten die bij een bestuur hoort dat het
realiseren van kwaliteit en de verantwoording daarvan tot de essentie rekent.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
de resultaten van die eigen pilot is dat
directies de sterke en minder sterke kan-
ten van hun school durven te benoemen.
“Directeuren gaven aan dat het schrijven
van de zelfevaluatie voorafgaand aan de
audit hen daarbij echt helpt. Ze pakken
meer hun rol als voortrekker van de school,
in plaats van dat ze iets ondergaan. Het was
een tijdlang not done om je school te pre-
senteren, maar dat is nu aan het verande-
ren.” Uitdaging blijkt wel nog de aanmelding
voor de interne audits. “We merken nog wat
koudwatervrees. Tot nu toe is aanmelding
op initiatief van de directeur zelf. Willen we
dat dat zo blijft? Daar zijn we nog niet uit.
Misschien moeten we als bestuur meer lob-
byen om ze vrijwillig bereid te krijgen mee
te doen.”
Het idee is dat komende vier jaar alle 66
scholen een interne audit krijgen. RVKO
heeft inmiddels vijf audittrajecten afgeslo-
ten, tien zijn op dit moment in uitvoering
of afronding. Directies die al aan de beurt
kwamen zijn erg blij met de uitvoerige rap-
portages van de auditcommissie. Van der
Linden is daar wat kritischer over. “Ook de
vorm van rapporteren is nog niet in steen
gegoten. Op dit moment gaat heel veel
tijd zitten in het schrijven en je moet ook
oppassen dat er geen zaken op persoon-
lijke titel in komen staan, of dingen die aan
bepaalde personen gericht zijn. We gaan
daarom experimenteren met externen die
we inhuren om puur de verslaglegging van
de audit te doen.”
Heikel puntInhoudelijk analyseert Van der Linden de
auditrapportages vanuit de optiek van
30 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_030_19-Jun-15_13:53:41_walter
• Kreeg RVKO bevestigd dat haar interne audit goed in elkaar zit.
De inspectie constateerde dat verschillende lagen binnen de onderwijsorganisatie
afzonderlijk van elkaar hetzelfde verhaal vertellen over een school. Een ‘magnifiek
compliment’ vindt bestuurder Groot Zwaaftink. “Het betekent dat op elk niveau heel
eerlijk naar de situatie wordt gekeken, naar de zwakke en sterke punten van een
school. Een teken dat we dezelfde visie delen met elkaar. En ook: wat betekent dat
voor ons handelen morgen?”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
het bestuur. “Als ik in verschillende rap-
porten bijvoorbeeld hetzelfde onderwerp
als heikel punt voorbij zie komen, kan het
bestuur daar bijvoorbeeld haar professio-
naliseringsaanbod op aanpassen. Zo zit je
ook op dat vlak aan de voorkant van het
proces en wacht je niet af tot een buiten-
staander iets signaleert.” Andersom kan
ook. Dat het bestuur een thema kiest waar
binnen de audit extra op wordt gelet. Maar
eerst mogen de scholen nog wat meer aan
het fenomeen wennen. “Nog niet zo lang
geleden was het heel ongebruikelijk om bij
collega’s binnen te komen, in de documen-
ten te snuffelen en daar dan ook nog eens
kritische vragen over te stellen.”
De drie andere pijlers uit het RVKO-
kwaliteitsbeleid zijn ‘verantwoording en
opbrengsten’, ‘ontwikkeling eigen normen’
en ‘expertise’. “Expertise is dan weer een
verzamelnaam voor drie taakgroepen:
kwaliteit van onderwijs aan het jonge kind,
didactische vaardigheden van de leerkracht
en leerlingenzorg.” Voor Van der Linden
reikt het begrip zelfevaluatie dan ook verder
dan de interne audits. “Dat is maar één
aspect. Vanuit mijn rol als onderwijscontrol-
ler en adviseur breng ik geregeld bezoe-
ken aan scholen die met de andere pijlers
bezig zijn. Ook kennen scholen hun eigen
PDCA-systeem.” Het kwaliteitsbeleid is nog
niet op alle scholen zodanig ontwikkeld dat
je van een cyclisch proces kunt spreken,
aldus de controller. “Men evalueert nog niet
altijd systematisch – bijvoorbeeld in een
4-jarenplan – op alle relevante onderdelen
van de onderwijsorganisatie. Vanuit de staf
moeten we er nog actief op toezien dat het
kwaliteitsbeleid op de scholen zelf de nodige
aandacht blijft krijgen.” n
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 31
926421-02_031_19-Jun-15_13:53:44_walter
Conexus, omgeving Nijmegen30 SCHOLEN 8.000 LEERLINGEN
Bestuurder Jack van de Logt wil onderwijskwaliteit niet definiëren voor zijn
scholen. Wel wil hij ze via zijn contacten, netwerk en professionele afwegingen
stimuleren zich door te ontwikkelen. “Als scholen ideeën hebben vanuit het
perspectief van kwaliteit en doorontwikkeling, komen ze me wel tegen. Omdat
ik daar iets van vind en ook als spiegel wil functioneren.”
Vanuit een sterke intrinsieke motivatie is
Van de Logt al meer dan tien jaar bezig met
het meten van de eigen kwaliteit. Destijds,
zo rond 2004, viel het de bestuurder op dat
er veel publieke middelen omgingen in het
onderwijs. “Door de manier van aanbeste-
den bij de onderwijsbegeleidingsdiensten,
een budgetovereenkomst met gemeente
als aanvulling op het rijksbudget, ontstond
een soort van verplichte winkelnering.
Hulpvragen van de scholen gingen in de
richting van hoeveel geld er op de plank lag,
in plaats van dat er gedegen analyses aan
vooraf gingen. Ook ontstonden vaste relaties
tussen onderwijs en ondersteuners.” Dat
beviel hem niet. Van de Logt haalde daarom
de gelden voor onderwijsontwikkeling uit de
schoolbudgetten en dwong op die manier
analyses bij de directeuren af. “Destijds riep
dat wel weerstand op, maar na de fusie in
2008 konden we vanuit dezelfde filosofie ver-
der, ook met de nieuw aangesloten scholen.”
Vandaag de dag wordt binnen Conexus kwa-
liteit op twee niveaus inzichtelijk gemaakt.
Zo is er een onderwijskundige staf van twee
personen die audits op de scholen uitvoert.
Van de Logt koos bewust voor deze con-
structie onder ander vanwege de vaardig-
heden van zijn staf medewerkers. Van de
Logt: “Zij zijn academisch opgeleid, gepro-
moveerd en bekwaam in dataverzameling.
Onderzoek verrichten en onderwijsleer-
processen analyseren is hun werk.” De
bestuurder ziet de eigen audits als aan-
vulling op het materiaal dat hij vanuit de
inspectie-schoolonderzoeken krijgt. “Vaak
zijn er langere periodes waarin de inspec-
tie niet op de scholen komt. Tussentijds
wil je als bestuur zelf feitelijke overzichten
hebben van hoe het er op de belangrijkste
normindicatoren aan toe gaat.”
IncidentVoorafgaand aan de audit, die op elke
school minimaal één keer in de drie jaar
plaatsvindt, doet het staf-duo een docu-
mentanalyse. Het schoolplan, de schoolgids
en het jaarplan worden geanalyseerd. ‘Doet
de school wat ze belooft?’, is de insteek
is de insteek van hun onderzoek. Soms is
een audit ook incidentgebonden. Van de
Logt: “Denk aan een school die een crisis
heeft doorgemaakt, of van schoolleiding is
gewisseld.” Een goede audit biedt volgens
Van de Logt in ieder geval transparantie
op het terrein van het primaire proces.
De auditoren hanteren een kijkwijzer om
bijvoorbeeld instructiekwaliteit in de lessen
te beoordelen. “Een goede audit mag geen
persoonsgebonden oordeel opleveren.” Naar
aanleiding van het auditrapport schrijft de
directie van de bezochte school een plan
van aanpak. Voor de uiteindelijke aanpak
32 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_032_19-Jun-15_13:53:45_walter
mag hij of zij een beroep doen op interne of
externe ondersteuning. Van de Logt: “Ook
het plan van aanpak wordt weer bespro-
ken met dezelfde stafmedewerkers. Zij
voeren sowieso standaard elke zes weken
gesprekken met directies. Soms schuif ik
aan. Samen besluit men of bijvoorbeeld een
reken- of taalspecialist wordt ingezet.”
Transparantie is voor schoolontwikkeling een heel belangrijke onderlegger, denkt Jack
van de Logt. Zelfevaluaties zoals Conexus ze nu heeft ingericht bieden die transparan-
tie. Richting het bestuur, maar ook tussen scholen onderling en binnen teams.
“Relevante data naar boven halen en bespreken met andere professionals is zowel een
motor als een voorwaarde voor kwaliteitsontwikkeling op de scholen.”
Proportioneel toezicht past veel beter bij die manier van werken, aldus Van de Logt.
“De scope van de inspectie is politiek gedefinieerd en tot nu toe wel beperkt. In het
verleden had de inspectie ook een stimulerende rol. Hoe breder en meer ontwikkelings-
gericht de inspectie kijkt, hoe beter ze ons kan ondersteunen.” Van de Logt is benieuwd
of ook besturen binnen de PO-Raad tot een meer gezamenlijke referentie kunnen
komen. “Vinden we het toelaatbaar dat we – als het gaat om kwaliteit van besturen –
zo van elkaar verschillen? Ergens moet toch iets te ontwikkelen zijn, waarvan we geza-
menlijk kunnen zeggen: ‘Dit zien we als kwaliteit en dit vinden we minder?’.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
Naast de audits doen Conexus-scholen op
eigen initiatief en vanuit eigen capacitei-
ten onderzoek(jes) naar leerlingresulta-
ten, oudertevredenheid, teamprestaties
enzovoorts. Sommigen doen dat jaarlijks,
anderen tweejaarlijks. Deze vorm van
zelfevaluatie wordt niet opgelegd vanuit het
bestuur. Ook heeft Conexus professionele
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 33
926421-02_033_19-Jun-15_13:53:51_walter
• Blijkt dat de onderdelen die Conexus heeft ingebouwd in haar audit, goed
te gebruiken zijn voor extern toezicht.
Oftewel: er is een behoorlijke match tussen datgene wat Conexus onderzoekt en
constateert en de onderwerpen en bevindingen van de inspectie.
• Overweegt Conexus ook op de gebieden zorgstructuur en kwaliteitszorg
normatieve kaders te formuleren.
Van de Logt: “Voor het pedagogisch didactisch proces hebben we in voldoende mate
vastgelegd waar we naar kijken en wat we willen zien. Als het gaat om de zorgstruc-
tuur constateren interne auditoren momenteel bijvoorbeeld of er wel of geen ib-er
is. “Dat kan scherper. Door bijvoorbeeld te stellen: binnen Conexus heeft een ib-er
bepaalde kwalificaties, of is er een koppeling tussen de omvang van de school en de
hoeveelheid uren die een ib-er werkt.”
• Blijkt dat Conexus in haar audit wel heel sterk focust op de pedagogisch
didactische processen in de klassen.
“Daar beoordelen we inderdaad op en vinden we ook iets van, maar dat zou dus
verbreed kunnen worden naar de terreinen zorgstructuur en kwaliteitszorg. Zo’n
traject vraagt wel om zorgvuldige communicatie en afstemming met alle betrokkenen
binnen de stichting.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
leergemeenschappen (plg’s) ingericht en
er is een Conexus-academie waarbij de
stichting samenwerkt met de Radboud
Universiteit. Van de Logt: “Al in de begin-
tijd van dataverzameling en de focus op
kwaliteit hebben we de universiteit betrok-
ken, onder andere bij het ontwikkelen van
vragenlijsten.” De stichting kent ook wel
collegiale visitaties, maar heel informeel,
vanuit de plg’s bijvoorbeeld. “Mede naar
aanleiding van de pilot willen we dat verder
gaan uitbreiden. We denken bijvoorbeeld
aan collegiale visitaties niet alleen binnen,
maar ook buiten de organisatie, en zowel
op school- als bestuursniveau. Dat kan een
verrijking zijn van wat we nu al doen.”
UrgentieEen jaar of vier geleden vormden ook
zwakke scholen een motief om het
kwaliteitsbeleid verder aan te scherpen.
Van de Logt: “Destijds lag het eigen toet-
singskader nog niet op inspectieniveau.
Inmiddels is onze eigen normering hoger
dan die van de inspectie.” Door het doen
van al deze soorten zelfevaluaties, is vol-
gens Van de Logt inmiddels een gevoel van
urgentie ontstaan. “Over het feit dat ont-
wikkeling belangrijk is. Vooral bij de scholen
die eerder een wat lager ontwikkelniveau
hadden.” Ook leveren zelfevaluaties een
stuk bezinning op, wat weer effect heeft op
de bedrijfsvoering van het bestuur: “Waar
leggen we de investering neer? Een goeie
organisatie kan uitleggen waarom ze gaat
doen wat ze wil doen. Dit om te voorkomen
dat publieke middelen in een groot gat val-
len. Die cultuur waarbij scholen afhankelijk
waren van externe ondersteuners, kennen
we niet meer.” n
34 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_034_19-Jun-15_13:53:51_walter
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 35
926421-02_035_19-Jun-15_13:53:53_walter
Plateau openbaar onderwijs,Assen13 SCHOLEN 3.900 LEERLINGEN
Algemeen directeur Paul Moltmaker maakt zelf standaard onderdeel uit van de
zeskoppige formatie die de audits doet op Plateau-scholen. Op die manier krijgt
hij uit eerste hand informatie van hoe het er op een school aan toe gaat. “Maar
dit kan alleen omdat we een behapbaar aantal scholen hebben en omdat onze
audit geen beoordelend karakter heeft. Mochten we toch een situatie aantreffen
die om actie vraagt, kan ik de directie juist beter ondersteunen.”
Plateau gebruikt haar audits om de brede
kindontwikkeling in kaart te brengen. En
om te kijken of de gekozen focus van de
school ook wat oplevert. Moltmaker: “Als
een school bovengemiddeld investeert in
cultuur, wil ik in de praktijk ook zien dat de
leerlingen zich op cultureel gebied ontwik-
kelen.” Elke school is een keer in de vier
jaar aan de beurt. De auditcommisie bestaat
uit vier roulerende personen, dat zijn twee
schooldirecteuren en hun intern begeleiders.
Daarnaast gaan de stafmedewerker kwaliteit
en de heer Moltmaker standaard mee. Bij de
introductie van het systeem, zo’n vier jaar
geleden, viel niemand over dat feit. Vandaag
de dag ook niet. Moltmaker: “Ik denk dat
het ermee te maken heeft dat onze audit
echt gericht is op ontwikkeling. We kijken
met een buitenstaandersblik, doen aanbeve-
lingen, maar vellen geen oordeel.”
Wellicht zou het lastiger voor hem wor-
den, erkent Moltmaker zelf, als Plateau
een zwakke school zou hebben of krijgen,
maar dat is nog niet het geval geweest. “We
hebben juist te maken met directeuren die
het fantastisch vinden te laten zien waar ze
mee bezig zijn.” Andersom geven de direc-
teuren aan blij te zijn met de veilige blik van
buiten. Moltmaker: “Ze vinden het prettig
om van het audit-team te horen: leuk en
goed dat jullie zo inzetten op sport, maar
houdt in groep zeven ook de rekeninstructie
in de gaten.”
ContextVooraf krijgt het auditteam de relevante
documenten van de school toegestuurd:
opbrengstgegevens, het schoolplan, het
schooljaarplan. Achteraf schrijft het team
een ontwikkelrapport, met daarin aan de
ene kant positieve constateringen en aan de
andere kant leerpunten. Het staat de direc-
tie van de bezochte school vrij om met dat
rapport te doen wat hij of zij wil. Wel komt
het terug in de managementgesprekken
die de bestuurder voert. “Ook daarin merk
ik dat het handig is dat ik bij de audit ben
geweest. Dan begrijp je de context en hoef
je niet af te gaan op tweedehands informa-
tie.” Moltmaker vindt het sowieso goed om
als bestuurder een keer in de zoveel tijd
heel goed naar de eigen scholen te kijken.
“Je weet dan veel meer dan wanneer je de
informatie van papier af moet halen.”
Tijdens de dag zelf gaat het audit-team
met twee personen tegelijk de klassen in.
Moltmaker: “Omdat we in totaal met z’n
zessen zijn, kunnen we het aantal klassen
36 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_036_19-Jun-15_13:53:53_walter
Zelfevaluaties zo ontwikkelen dat ze schoolontwikkeling bevorderen: Paul Moltmaker
blijft graag over deze materie in contact met de andere pilot-deelnemers. “Wat kun-
nen wij eventueel overnemen aan goede voorbeelden bij de andere besturen? Hoe
denken zij bijvoorbeeld over de zelfevaluatie voorafgaand aan een interne audit of
visitatie?” Volgens Moltmaker kan de PO-Raad een rol spelen als organisator van dit
lerende netwerk. Hij hoopt dat ook de inspectie betrokken blijft. “Juist de samen-
werking tussen PO-Raad, inspectie en de besturen is heel waardevol geweest in deze
pilot. Het is belangrijk dat we elkaar blijven informeren en in overleg blijven.”
Als het gaat om de groeikracht in het onderwijsveld zal gedifferentieerd toezicht
een belangrijk positief effect hebben, aldus Moltmaker. Hij vindt het wel jammer dat
de pilot inhoudelijk niet echt is ingegaan op het ontwikkelen van een breder kijk-
kader, eentje die verder gaat dan alleen taal en rekenen. “Aan de andere kant: als
80 á 90 procent van de scholen straks in het ‘inspectie-luwe’ model vallen, kunnen
we als sector ook zelf bepalen wat die brede kwaliteit van onderwijs moet inhou-
den en hoe wij die willen meten.” Dat zou hij ook prima vinden. “Het feit dat we
zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van onderwijs, staat ook duidelijk in het
bestuursakkoord.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 37
926421-02_037_19-Jun-15_13:53:56_walter
meestal redelijk dekken.” Ook spreken de
auditoren met de directie, ib-ers, ouders
en, als die aanwezig is, een leerlingenraad.
Al met al levert de dag een breed beeld
op van de bezochte school. Het auditteam
houdt het inspectiekader erbij – ze checkt
dezelfde gebieden, denk aan didactiek,
pedagogisch klimaat en leerlingenzorg –
en probeert daarnaast een beeld te krijgen
van zaken die Plateau waardevol vindt.
“Bijvoorbeeld hoe een school in de wijk
wordt ervaren. Voor dat soort onderwerpen
ben ik ook de pilot ingestapt. In de hoop
dat de bredere kijk op kwaliteit beter uit de
verf komt.”
EenheidDe audits zoals Plateau ze tot nu toe heeft
ingericht, hebben in ieder geval al geleid tot
meer eenheid in hoe onderwerpen binnen
de organisatie worden benoemd en aange-
pakt. “Door het intensief bezoeken van een
collega-school ziet een directeur bij een
collega: doen jullie dat zo? Dat kan ik ook
wel eens proberen.” Ook gaan de onderwijs-
professionals het steeds normaler vinden
dat men van buitenaf hun werk bekijkt. “De
deur van het lokaal staat steeds meer open.
Dat die drempel weg valt, vind ik al een
fantastisch resultaat.” n
• Gaan bestuur en directies in overleg over of Plateau een eigen normatief
kader wil formuleren en deze wil koppelen aan de audit.
De audit van Plateau is nooit bedoeld of ontwikkeld geweest als zelfevaluatie-instru-
ment. In die zin dat Plateau geen oordeel aan de audit koppelt en dat de scholen niet
vooraf – naar aanleiding van eigen onderzoek – bepalen waar de auditcommissie
naar kijkt. Moltmaker: “Het is juist de brede buitenstaandersblik waarmee we een
school willen wijzen op ontwikkelpunten.” Tot nu toe reageren de directeuren tweele-
dig op het idee van een eigen normatief kader, merkt hij. “Aan de ene kant vinden ze
het een goed idee om de kwaliteit en invulling daarvan meer naar onszelf toe te trek-
ken. We zijn per slot samen eigenaar van de onderwijskwaliteit. Aan de andere kant
zijn onze audits nu heel veilig en weten we nog niet of we dat beoordelende karakter
als Plateau zelf willen inbouwen.”
• Overweegt Plateau het eigenaarschap van de audit meer bij de scholen
te leggen door hen voorafgaand aan de audit een zelfevaluatie te laten
doen.
Qua timing komt de input uit de pilot mooi uit. “Onze directeuren schrijven op dit
moment hun schoolplan voor de komende vier jaar.” Kwaliteit is daarin een belangrijk
onderwerp en het vormgeven van de audits een belangrijk discussiepunt. “Kan zo’n
zelfevaluatie vooraf een verbetering zijn? En moet het dan als toevoeging naast de
huidige audit bestaan? We zijn er nog niet uit.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
38 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_038_19-Jun-15_13:53:56_walter
Stichting KatholiekBasisonderwijs Oss13 SCHOLEN 4.200 LEERLINGEN
Interne audits, gevalideerde vragenlijsten, resultaten uit leerlingvolgsystemen,
de bijbehorende analyses, Edith van Montfort somt de instrumenten die SKBO
inzet voor zelfevaluatie moeiteloos op. Maar ze geeft ook aan dat deze slechts
de expliciete, meetbare kwaliteitszorg vertegenwoordigen. Zelf hecht de
bestuurder minstens zoveel waarde aan de impliciete kwaliteitszorg: aan de
lerende grondhouding van iedereen die werkzaam is bij SKBO.
Aanvankelijk was er wat teleurstelling.
Een afvaardiging van de inspectie en de
PO-Raad bezocht in het voorjaar van 2014
het bestuurskantoor van SKBO in Oss.
Ondanks de rits aan documenten die Edith
van Montfort vooraf met haar bezoekers
had gedeeld – denk aan het kwaliteitshand-
boek, auditverslagen, opbrengstanalyses
en factsheets – kreeg de bestuurder in haar
ogen ouderwetse vragen op zich afgevuurd.
“Ik miste vooral het wederzijdse. Er kwa-
men veel detailvragen over de audit en onze
constateringen daarin, in plaats van dat
ik ook andersom kon uitleggen waar onze
zorgpunten liggen en wat wij doen om te
laten zien dat ons onderwijs deugt.”
Ze begrijpt het wel. De inspectie wil uit-
zoeken of het mogelijk is een deel van het
toezicht aan de besturen over te dragen,
aldus Van Montfort. “Daarom checken ze de
betrouwbaarheid en validiteit van de manier
waarop de scholen zichzelf de maat nemen.”
Maar Van Montfort wil meer. “Ik hoop dat
we samen eigenaar kunnen worden van
hetzelfde probleem.” Want wat de ‘harde’
kwaliteit betreft, zit het op haar scholen wel
goed. “Via Cito kunnen we de leeropbreng-
sten in de gaten houden en benchmarken.
Maar hoe stimuleer je scholen om zich door
te ontwikkelen? En wat als je ontwikkeling
wilt onderzoeken op onderwerpen zoals de
sociale kwaliteit?”
Sociale kwaliteitOnlangs nog kreeg een SKBO-school –
buitenom de pilot – een inspectie school-
onderzoek waarbij met name op dat lastig
meetbare aspect sociale kwaliteit werd
gelet. “De inspecteur liep door de school en
zag talloze voorbeelden van dat het hele-
maal goed zit. De veiligheid was op orde.
Kinderen durfden hardop te zeggen hoe ze
zich voelden en leerkrachten besteedden
aandacht aan het individu.” Toch moest de
inspecteur in het uiteindelijke rapport note-
ren dat de sociale kwaliteit ‘niet meetbaar’
is. “Puur omdat we niet het instrument han-
teren dat hiervoor is aangereikt. Dit frus-
treerde ons beiden.” Bovendien is dat ook
de makke met al die instrumenten, aldus
Van Montfort. “Ze meten lang niet altijd wat
wij, of onderwijsinspecteurs, willen weten.
Iedereen in onderwijsland weet bijvoorbeeld
dat de woordenschattoets de woordenschat
niet toetst. En toch laten we ons braaf de
maat nemen door zo’n test.”
Het feit dat lang niet alle kwaliteit te vangen
is in scorelijsten, betekent niet dat SKBO er
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 39
926421-02_039_19-Jun-15_13:53:56_walter
Zowel inspectie als onderwijsbesturen zouden meer moeten inzoomen op elementen
binnen een school waar nog ontwikkelpotentieel zit, aldus Edith van Montfort. Samen
een impuls geven aan onderwijsverbetering. Bij voorkeur niet in een vast systeem
en mits de basiskengetallen van een school op orde zijn. “Dat laatste zou je heel snel
moeten kunnen toetsen. Als je vervolgens bijvoorbeeld wilt weten of leerlingen op
school ‘x’ creatief kunnen schrijven, moet je dat niet vooraf vragen aan de directeur,
of een antwoord zoeken in toetsuitslagen. Dan moet je de klas in en aan een leerling
vragen: ‘Op welk stukje tekst ben jij het meest trots?’.”
Van Montfort merkt dat onderwijsinspecteurs hele goede opvattingen hebben over de
kwaliteit van het primaire proces, over leraren die gedifferentieerd moeten kunnen
werken en een diagnostische dialoog met een kind moeten kunnen voeren. “Maar ze
handelen nog niet conform diezelfde normen naar ons – bestuurders – toe. Vanuit
differentiatie, gelijkwaardigheid en vertrouwen in de wijze van verantwoorden.
Hopelijk gaan we wel die kant op.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
niet alles aan wil doen om publiek en poli-
tiek te laten zien dat hun onderwijs ‘deugt’,
een door Van Montfort veelgebruikte term.
Binnen haar organisatie gebruikt ze daar-
voor onder andere het 4-ogen principe
en intersubjectiviteit waar objectiviteit
niet mogelijk is. Uiteindelijk is het een
kwestie van vertrouwen en van loslaten,
denkt Van Montfort. Naar aanleiding van
de pilot mocht ze op de scholingsdag voor
40 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_040_19-Jun-15_13:54:03_walter
inspecteurs een workshop verzorgen.
“Een groep onderwijsinspecteurs is net zo
heterogeen als een groep directeuren, of
een team van leerkrachten en ib-ers.” Ze
herkende de ‘ja-maar’-types en mensen
die neigen naar hoe men iets altijd heeft
gedaan. “Maar als één van mijn leraren
zegt: zo doe ik het al twintig jaar met deze
kinderen en dat ervaar ik nu eenmaal als de
beste manier, dan heeft die persoon geen
makkelijke aan mij. Want dan ben je niet
meer kritisch op je eigen praktijk.”
BevlogenWaarom zelfevaluaties in de volle breedte
zo belangrijk zijn, is een open deur intrap-
pen na het bevlogen betoog van Van
Montfort. Welwillend geeft ze aan dat ze
als bestuurder uiteraard niet voor verras-
singen wil komen te staan. “Een zwakke
school? Dat moeten we van mijlenver zien
aankomen.” Vervolgens reageert ze ietwat
gepikeerd op de vraag of haar scholen in
eerste instantie weerstand hadden tegen
de in 2011 geïntroduceerde interne audits,
• Bleek dat SKBO haar doelstellingen op schoolniveau en de
stichtingsnormen – zoals bijvoorbeeld haar CES-principes – nog
duidelijker kan koppelen aan de audits.
Van Montfort: “Dat is ook zo. Voor mij zit de meerwaarde van deze pilot in het elkaar
vinden in het brede verhaal, maar tegelijk is het een kans om de interne audits ver-
der door te ontwikkelen. Daar gaan we mee aan de slag.”
• Was het uiteindelijk een verademing om op een andere manier in gesprek
zijn met de inspectie.
Waar het eerste contact nog sterk gericht was op de audit en de verificatie daarvan
was aan het eind van het traject steeds meer ruimte voor een stevige gezamenlijke
discussie over zelfevaluaties in de volle breedte. “De audits zijn slechts een aftreksel
van ons totale kwaliteitsbeleid. Die behelst de hele cyclus van management & control
waarvoor elke school jaarlijks haar resultaten en ambities formuleert.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
tegen – grof gezegd – pottenkijkers. Van
Montfort: “Ze lopen over van blijdschap! Ze
vinden het heerlijk en zien het als een kans
om duiding te geven aan hun eigen proces-
sen en ontwikkelingen.”
Het zijn precies dat soort vooroordelen,
over scholen die zichzelf niet de maat dur-
ven of willen nemen, die het proces naar
een nieuwe vorm van toezicht lastig maken,
denkt ze. “Ik merkte het ook bij de startbij-
eenkomst van de pilot. Daar werd gezegd
dat interne auditoren vaak een roze bril op
hebben. Ik was verbaasd. Als je de kenge-
tallen van Het Molenveld – de SKBO-school
die mee deed aan de pilot – bekijkt, zou
je zeggen: één groot feest, alles staat op
groen. Maar het waren onze eigen audito-
ren die het lef hadden om tegen dit team te
zeggen: ‘Maar hoe zit het met het initiatief
van de kinderen, waar krijgen leerlingen de
regie over hun leren?’. Juist zij durfden kri-
tiek te uiten en een punt aan te stippen wat
niet uit de cijfers blijkt.” n
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 41
926421-02_041_19-Jun-15_13:54:03_walter
Het Talent, Hoorn10 SCHOLEN 2.650 LEERLINGEN
Pure resultaatsturing, formats, beheersing en controle: ze halen de denkkracht
uit het onderwijs, is de ervaring van bestuurder GeertJan Nelson. In een
ideale samenwerking tussen onderwijs en inspectie houden leerkrachten
en directeuren regie op de ontwikkeling van hun eigen professie. Het Talent
evalueert haar onderwijs zeker, maar laat directeuren tot nu toe niet elkaars
resultaten beoordelen. Nelson: “Waarom zou ik hen daarmee belasten?”
Een jaar of vijf geleden kwam een aantal
Talent-scholen onder druk te staan. Nelson:
“Normen voor de resultaten die leerkrachten
met hun leerlingen moesten behalen gingen
steeds een stapje omhoog. Net als de lande-
lijke gemiddelden overigens.” Maar ook op
de scholen zelf leefde het idee het beter kon
en moest. “Men wilde grip krijgen op het
omhoog brengen van de resultaten. Scholen
vroegen ons om ondersteuning bij het
systematisch en analytisch werken.” In de
zomer van 2010 besloot Het Talent een kwa-
liteitssysteem in te voeren, dat werden de
kwaliteitskaarten van Cees Bos. “Nog steeds
is weinig beschikbaar dat zo veelomvattend
is als dit systeem”, aldus de bestuurder.
Maar door die druk op opbrengsten is tegelijk
ook scheefgroei ontstaan, denkt de bestuur-
der. Controlemechanismen zijn keurslijven
geworden. Werken met voorgeschreven
normen en criteria doet het denkvermogen
wegvloeien, aldus Nelson. “Neem ons WMK-
kwaliteitssysteem. Dat blijft een middel. Net
als bijvoorbeeld het werken met groepsplan-
nen. Ik hoor directeuren soms zeggen: ‘Als ik
die groepsplannen maar voor elkaar heb, heb
ik geen last van de inspectie’. Maar dat is
een misvatting. De inspecteur wil weten: hoe
stuur je planmatig op de kwaliteitszorg bin-
nen je school, op je resultaten? Dat kan via
groepsplannen, maar ook op andere manie-
ren. Het instrument is nooit leidend.”
VerbazingZelfs toen een van de Talent-scholen
geheel volgens format aangaf dat een
bepaalde groep leerlingen achterbleef met
rekenen in honderdtallen en ze daarbij ook
nog eens de gekozen aanpak noteerde, gaf
de inspectie toch een onvoldoende voor
de kwaliteitszorg op dat gebied. Verbazing
alom, maar niet bij de bestuurder. “Daarom
is het ook goed dat onze medewerker
kwaliteit tijdens deze pilot mocht meelopen
met een onderwijsinspecteur. Zij kreeg
zo veel meer inzicht in hoe inspecteurs
beoordelen.” Andersom heeft Roos van
der Kruk, de kwaliteitsmedewerker, de
inspectie in het contact aangespoord om
minder voorzichtig te zijn. Om duidelijker
te zeggen waar het op staat bij de terug-
koppeling naar scholen. Van der Kruk: “In
het voorbeeld van de honderdtallen dacht
de school dat ze alles goed had gedaan,
maar de inspecteur miste – zo bleek ach-
teraf – een onderbouwing, een diepere
analyse over waarom het fout ging.” De
pilot behelsde ook een scholenonderzoek
‘nieuwe stijl’, waar Van der Kruk bij aan-
wezig was. “Hierbij was de insteek van de
inspectie zo anders. De inspecteur legde
echt uit wat hij verwachtte, er was ruimte
voor gesprek. Een mooie ervaring.”
Het Talent werkt niet met audits waarbij
collega-directeuren de kwaliteit van een
42 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_042_19-Jun-15_13:54:06_walter
begeleider. Verslaglegging van deze zelfeva-
luatie is niet uniform. Ook zijn de zelfeva-
luaties structureel onderwerp van gesprek
in het team en in een van de tweejaarlijkse
managementgesprekken. “Het is inmiddels
een sport geworden voor de directeuren om
de medewerker kwaliteit en mijzelf niet te
verrassen tijdens zo’n gesprek. Ze geven nu
vaak ook al aan wat het team aan het doen
is op het geconstateerde probleemgebied.”
school beoordelen. Bewust niet. “Waarom
zou ik mijn directeuren daarmee belasten?
Op bovenschools niveau kunnen we die
resultaten prima inzien en als we ergens
iets op rood zien schieten, is daar met-
een een gesprek over met de betreffende
school.” Scholen maken wel twee keer per
jaar een zelfevaluatie op basis van gege-
vens uit het leerlingvolgsysteem en van
klassenbezoeken door directie en intern
Volgens kwaliteitsmedewerker Roos van der Kruk hebben scholen een grote behoefte
aan advies. “Niet dwingend, maar wel een inspecteur die meedenkt: wat zou je kun-
nen doen om dit punt in orde te krijgen?” Komende tijd zal het vertrouwensvraagstuk
centraal staan in de samenwerking richting schoolontwikkeling, denkt bestuurder
GeertJan Nelson. Hij ervoer de openheid naar elkaar toe in de pilot als ‘heel pret-
tig’ en ook ‘heel opvallend’. “Het gaat om de toon, de manier waarop bijvoorbeeld
het inspectiebezoek nieuwe stijl werd afgelegd en dat er überhaupt ruimte is voor
gesprek. ‘Wat zijn de belangrijkste vragen die op deze school leven? En: wat zijn de
ontwikkelpunten? Is er een vraag die we vandaag mee kunnen nemen?’ Als dat de
stijl van werken wordt, valt er veel winst te boeken.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 43
926421-02_043_19-Jun-15_13:54:06_walter
• Weet Het Talent dat ze op de goede weg zit. Wel mag ze nog meer borgen.
Kwaliteitsmedewerker Roos van der Kruk komt veel op de scholen en weet alles van
de verbeterprocessen. Nelson: “Maar als zij de loterij wint, hebben we een pro-
bleem. We moeten toch iets meer gaan beschrijven en vastleggen. Het mag in een
formeler kader. Dat wisten we al, maar kwam ook duidelijk uit de pilot naar voren.”
Van der Kruk: “Nu schrijven scholen vaak een verbeterplan naar aanleiding van een
inspectie-schoolonderzoek. We willen toe naar dat ze naar aanleiding van de eigen
zelfevaluatie ook zo’n plan maken. En meer controle uitvoeren op dat het verbeteren
echt gebeurt.”
• Gaat waarschijnlijk een vorm van collegiale visitatie haar intrede doen op
Het Talent.
Nelson: “Maar dan wel gericht op ontwikkeling, niet op het huidige kernkader van de
inspectie.” Van der Kruk: “Het voordeel van dat wij nog geen visitatie-systeem op
poten hebben, is dat we mooi bij de andere deelnemende besturen kunnen horen wat
werkt. Zelf ben ik erg gecharmeerd van een breed en wisselend auditteam, waarin
ook leerkrachten of een bestuurder van een andere onderwijsorganisatie deelnemen.
GeertJan (Nelson, red.) heeft weer meer ervaring met de peer-reviews van de TOM-
scholen. We zullen zien wat het wordt.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
Peer-reviewDe Talent-scholen willen in de toekomst wel
gaan werken met een vorm van collegiale
visitaties, zoals peer-reviews op specifieke
leervragen. “School ‘x’ formuleert dan
een ontwikkelpunt waar ze helemaal op
bevraagd wil worden en krijgt vervolgens
collega’s op bezoek. Daar zie ik zeker de
meerwaarde van in.” Uiteindelijk zijn voor
Nelson de ‘zachte’ resultaten van zelfeva-
luaties het meest belangrijk. “Het gaat om
het goede gedrag dat bij kwaliteitsbesef
hoort. Professionele autonomie betekent
rekenschap af wíllen leggen en elke dag
nadenken over hoe het morgen beter kan.
Als bestuur en staf zitten we heel erg
op: hoe kan gedragsverandering plaats-
vinden? Hoe kunnen we bij leerkrachten
tussen de oren krijgen dat zij uiteinde-
lijk primair verantwoordelijk zijn voor de
onderwijskwaliteit?”
De lat mag dus hoger, maar hoe hoog en
wanneer stapjes gezet worden, bepaalt men
op de werkvloer, aldus Nelson. “Je hoeft een
professionele hoogspringer ook niet uit te
leggen waar die moet liggen. Eerst gaat hij bij
wijze van spreken telkens met stappen van
vier centimeter omhoog, daarna met ander-
halve centimeter en op een gegeven moment
bereikt hij zijn plafond.” Voor het formule-
ren van doelstellingen is het bovendien van
belang of een bestuur in Het Gooi opereert,
of in de achterstandswijken van een grote
stad, aldus Nelson. “Een collega bestuurder
zei eens stoer ‘ik heb lak aan de inspectie’,
maar met bepaalde groepen leerlingen heb
je makkelijk praten.” Daarom wil Nelson ook
graag dat de inspectie niet langer op eindre-
sultaten oordeelt, maar op de toegevoegde
waarde van een school. “Volgens mij kom je
dan uit op continue kwaliteitsontwikkeling, op
verbeteringen richting professionele leerge-
meenschappen. Uiteraard mag de inspectie
dan blijven controleren of ik voldoe aan de
basiskwaliteit. Graag zelfs!” n
44 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_044_19-Jun-15_13:54:06_walter
Stichting voor ProtestantsChristelijk BasisonderwijsApeldoorn (PCBO)28 SCHOLEN 6.500 LEERLINGEN
Het frustreert PCBO dat ondanks dat ze haar kwaliteitsbeleid prima op orde
heeft, ze er niet altijd in slaagt alle scholen op groen te houden. Voor de duidelijk-
heid: elke PCBO-school zit in het basisarrangement. Met ‘niet op groen’ bedoelt
bestuurder Gert Nijmeijer dat scholen soms een attendering of waarschuwing
krijgen. Door de aanbevelingen uit het eigen collegiaal kwaliteitsonderzoek wat
minder vrijblijvend te maken, hoopt hij dat zijn scholen nog meer grip krijgen op
kwaliteit.
Zijn frustratie heeft overigens ook een
positieve component, aldus Nijmeijer. “Het
laat zien dat we kritisch naar onszelf blijven
kijken. Dat we niet achterover gaan leunen
en zeggen: ‘Tjonge jonge, wat zijn we toch
tevreden met ons prachtige systeem’.” Want
het systeem an sich is geen garantie voor
stabiliteit, stelt de bestuurder: “Waar laten
we kansen liggen? Waar zitten energielek-
ken? Dat proces zitten we nu midden in.”
PCBO begon al in 2003 met collegiale visi-
taties. In eerste instantie bezochten een
directeur en intern begeleider, vaak van
dezelfde school, een collega school. Sinds
een paar jaar zit de helft van de 28 school-
directeuren in een kwaliteitsteam. Voor
wat inmiddels het collegiaal kwaliteitson-
derzoek heet lopen directeuren in duo’s
een dag mee op de school van een collega.
Het collegiale aspect van het eigen kwali-
teitsonderzoek is en blijft belangrijk. “Ons
eerste doel is de school die bezocht wordt
een spiegel voor houden. Het tweede is
dat de visiterende directeuren zelf ook
leren van het bezoek.”
ProeflesPCBO heeft voor haar eigen visitaties
een instrument ontwikkeld dat qua kijk-
kader lijkt op dat van de inspectie, alleen
is de insteek anders. De PCBO-kijkwijzer
op grond waarvan de visitatoren tot een
oordeel komen over een bepaald kwali-
teitsaspect is bijvoorbeeld gebaseerd op
leerkrachtcompetenties die ook in het
personeelsbeleid terugkomen. “Sollicitanten
die bij ons een proefles draaien worden ook
vanuit deze kijkwijzer bekeken.” De twee
directeuren die samen de visitatiecom-
missie vormen bezoeken de helft van het
aantal groepen op een school, plus een.
Hun bevindingen schrijven ze op in een ver-
slag dat zowel naar de betreffende school
als de bestuurder gaat en ook in het team
door hen wordt toegelicht. “De onderwijs-
inspecteur zei over dit verslag in het kader
van de pilot: ‘Wat jullie allemaal op dur-
ven te schrijven: superscherp. Sommige
zaken zouden wij zo niet durven en ook niet
mogen doen’.”
Dat komt omdat de eigen visitatie veel
verder gaat dan waar een inspecteur binnen
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 45
926421-02_045_19-Jun-15_13:54:09_walter
Gert Nijmeijer: “Aan de ene kant heb je de beoordeling van de leerprocessen in de
klas. Dat is een vrij mechanisch gebeuren, in die zin dat zowel de inspectie als wij-
zelf deze processen met kijkwijzers en opbrengstresultaten goed kunnen checken.”
De andere kant heeft meer te maken met de brede definitie van onderwijs en met
schoolontwikkeling. “Als men in de brochure zegt: ‘Zo’n soort school zijn wij’, is die
tekst dan een reclamepraatje of is het door de bank genomen realiteit?” Nijmeijer
denkt dat scholen juist door zelfevaluaties prima de brede kwaliteit in beeld kun-
nen brengen. “Die gegevens zijn minder hard en komen bijvoorbeeld uit collegiale
visitaties. Als de inspectie meer met die zachte opbrengsten wil doen, moet zij er
behoorlijk zeker van kunnen zijn dat wij dat soort gegevens goed verzamelen.” Hij
ziet daarom naast het risicogerichte toezicht vooral een rol voor de inspectie bij het
ontwikkelen van een kijkkader op basis waarvan men zelfevaluaties kan beoordelen.
“Zijn de visitatieverslagen op een betrouwbare manier tot stand gekomen? En zo ja,
hoe dan? Die vraag kan kwalitatieve waarden opleveren op basis waarvan we een
gegrond oordeel kunnen vellen over een zelfevaluatie-instrument. Dat kijkkader heb-
ben we binnen de pilot samen ontwikkeld.”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
zijn kader iets over mag zeggen, aldus
Nijmeijer. “Een onderwijsinspecteur mag
geen aanbevelingen doen, hooguit een
mondelinge tip geven. Zij kunnen zeggen:
‘De instructie is onvoldoende’. Wij gaan
een stapje verder en vragen de school in
kwestie bijvoorbeeld strengere richtlijnen
te formuleren en beter te handhaven op
afspraken rond instructie. Of nog concreter:
‘Waarom gebruiken jullie niet deze reken-
methode? Die geeft op onze school juist
in groep 4 prachtige resultaten.’” Ook het
schoolplan en de schoolgids worden bij de
collegiale visitatie betrokken. “Wat beloof
je eigenlijk aan ouders? Gedifferentieerde
instructie? ‘Dat zagen wij niet’, kan de con-
clusie zijn. ‘Wij zagen alleen dat bepaalde
delen van de instructie na afloop werden
herhaald voor langzamere leerlingen.’ Maar
dat is iets anders dan de instructie daad-
werkelijk inhoudelijk aanpassen op niveau-
verschillen tussen de leerlingen.”
46 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_046_19-Jun-15_13:54:10_walter
OpbrengstEen mooie opbrengst van de pilot vindt
Nijmeijer dat voor het eerst het totale kwa-
liteitsbeleid van PCBO extern is getoetst.
Naast de visitaties werken PCBO-scholen
ook met (mini-)zelfevaluaties binnen de
PDCA-cyclus, doen ze oudertevredenheids-
onderzoeken, schrijven hun schoolplannen
en maken trendanalyses over de opbreng-
sten van hun leerlingen. Want zelfevaluaties
en visitaties, in welke vorm dan ook, zijn
naar Nijmeijers mening pas goed uitgevoerd
als ze onderdeel uitmaken van de totale
kwaliteitscyclus. “Als los kunstje zijn ze
waardeloos.”
De inspectie heeft laten weten dat het
kwaliteitsonderzoek van PCBO ‘hout
• Wil PCBO uitzoeken hoe men iets meer dwang aan de aanbevelingen kan
koppelen, terwijl de visitatie tegelijk een collegiale dienst blijft.
Nijmeijer: “Inhoudelijk kunnen we, zoals blijkt, vertrouwen op ons eigen kwaliteitson-
derzoek. Maar het is nog wel te vrijblijvend. We gebruiken de dienst nog te weinig op
het gebied van: wat gaan we precies doen met de constateringen van de visiterende
directeuren? Wat gebeurt er met de suggesties in het verslag? Hierover gaan we
komende tijd in gesprek, in ieder geval binnen de beleidsgroep onderwijskwaliteit.”
• Ziet Nijmeijer het liefst dat directeuren hun gezamenlijke
verantwoordelijkheid oppakken.
“Zo staat het ook in onze sturingsfilosofie: we zijn samen verantwoordelijk voor de
kwaliteit van onderwijs. Dat reikt dus verder dan de eigen school.” Als hij zelf op
acties zou aansturen, bijvoorbeeld in de jaarlijkse managementcontractgesprek-
ken, krijgt de visitatie een beoordelend karakter en dat wil Nijmeijer voorkomen.
Bovendien acht hij directeuren geschikter voor de taak. “Zij hebben veel meer
verstand van de dagelijkse praktijk op een school. Ik sta wat dat betreft toch op
afstand.”
• Is het een optie dat de visitatiecommissie na een jaar een kort
herhaalonderzoek doet.
Met als centrale vraag: wat is er gebeurd met de aanbevelingen? “Op die manier heb
je de collegiale lijn te pakken in plaats van de hiërarchische. Een prima suggestie
dus.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
snijdt’. “Ze bevestigen dat wanneer wij zo’n
onderzoek uitvoeren, de visitatiecommis-
sie in staat is betrouwbare uitspraken te
doen.” Maar het belang van de pilot gaat
een stuk verder dan dit ‘persoonlijk gewin’,
aldus Nijmeijer. “Natuurlijk is het voor ons
fijn om te weten dat we ons instrument
redelijk goed voor elkaar hebben. Maar
ik ben ervan overtuigd dat verschillende
vormen van collegiale toetsing resulta-
ten goed inzichtelijk kunnen maken. Het
toekomstige kader van de inspectie mag
wat mij betreft, naast het risico-gerichte
deel, ook gaan over de toetsing van die
instrumenten. Over de kwaliteit van visi-
taties en andere evaluaties die men inzet
om de waarden van een school in beeld te
brengen.” n
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 47
926421-02_047_23-Jun-15_07:47:46_walter
Stichting Katholiek OnderwijsEnschede (St. KOE)17 SCHOLEN 4.500 LEERLINGEN
Na een paar jaar werken met collegiale visitaties en vanuit een eigen kwaliteits-
handboek, merkt algemeen directeur Rob van der Vegt een cultuurverandering in
zijn organisatie. Mensen op de werkvloer zijn betrokken geraakt bij kwaliteits-
processen. Ze zijn gaan analyseren, kritisch denken en hebben het lef om tegen
elkaar te zeggen: op dat punt moet het echt beter. “Het is niet het systeem, maar
de uitvoerders van het systeem die de kracht bepalen.”
Acht jaar geleden deed de stichting al eens
mee aan een pilot waarbij een aantal KOE-
scholen onderzoek deden naar hun eigen
kwaliteit. Ze maakten zelfevaluaties die
werden gevolgd door collegiale visitaties.
Van der Vegt: “Nadien bleek dat voor ons
de meeste winst niet zat in het zelfonder-
zoek, maar in de visitatie. De bezochte
school kreeg niet alleen prachtige feedback,
maar de bezoekende directeuren zagen ook
dingen die hen weer op hun eigen school
konden helpen. Een duidelijke win-win.”
Vanuit de visitatieverslagen en ervaringen
is KOE een eigen kwaliteitshandboek gaan
formuleren. Daarin staan inmiddels van alle
zeventien scholen de plannen, afspraken
en procedures die met kwaliteit te maken
hebben. “Voor die tijd maakte een school
bijvoorbeeld wel afspraken over een nieuwe
methode, maar als daar – bovenschools,
of door een collega-directeur – een vraag
over werd gesteld, zei men: kijk maar in
de notulen van de teamvergadering. Het
was nog te fragmentarisch en niet pret-
tig werkbaar.” Het handboek mocht niet
leiden tot verplichte uniformiteit. Sommige
St. KOE-scholen werkten heel nauwgezet
met de kwaliteitskaarten van Cees Bos.
Anderen vatten op een A4-tje de afspraken
samen. “Dat kan, als het maar terug te vin-
den is in ons handboek.”
BetrouwbaarUiteindelijk gaat het Van der Vegt om de
vraag of schoolbesturen in staat zijn een
beeld te geven van de kwaliteit die hun
scholen bieden. “Een betrouwbaar beeld,
niet opgepoetst,” aldus Van der Vegt. Hij
denkt dat dat bij St. KOE het geval is. Al
maakt dat het bestuur geen substituut voor
de inspectie. “Vanuit mijn rol wil ik vaak
andere dingen weten. Bijvoorbeeld of een
directeur klassenbezoeken uitvoert ten aan-
zien van het didactisch handelen van zijn
leerkrachten. En of hij daarbij een kijkwijzer
gebruikt. Dat is voor mij nuttige informatie,
voor de inspectie minder.”
Voor Van der Vegt is het belangrijk inzicht te
krijgen in het planmatig werken, analytisch
denken en de manier waarop beleid wordt
vormgegeven op zijn scholen. “In vier jaar
tijd komen alle aspecten van het handboek
voorbij. Het is een cyclisch evaluatieproces.
Doen we nog steeds de goede dingen? En
als we iets niet meer doen, waarom dan
niet meer?” De algemeen directeur denkt
dat zijn eigen kwaliteitsbeleid in vergelijk
met het kader van de inspectie veel meer
48 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_048_19-Jun-15_13:54:16_walter
Algemeen directeur Rob van der Vegt: “Voor scholen met goede resultaten kun je
denken aan een lichte toets om de resultaten te checken. Vervolgens kan een onder-
wijsinspecteur tijd besteden aan de speciale kracht van deze school. Tijdens de pilot
werd een mooie suggestie gedaan. Om de school in kwestie bijvoorbeeld een uur te
laten presenteren over datgene waar ze goed in zijn. De inspectie kan dan vervol-
gens tijdens de dag kijken of dat klopt, ouders en leerkrachten over dat onderwerp
uithoren. Daar is zij goed in.”
Als kwaliteit geen beoordelingselement is, maar een gedeelde zorg, neemt men ook
het motief weg om iets te willen verbloemen, denkt Van der Vegt. En kom je samen
tot ontwikkeling. “Dan kan een school, of bestuur, zeggen: dit hebben we aan de
hand, we gaan dit doen en dat leidt binnen afzienbare tijd tot deze verbeteringen.
Hoe kijken jullie er tegenaan?”
DE TOEKOMST VAN SCHOOLONTWIKKELING
gericht is op het didactisch handelen van de
leerkracht. “In de jaarlijkse managementge-
sprekken vraag ik mijn directeuren: wie zijn
jouw zorgleerkrachten? Hoe zit het met hun
didactische kwaliteit en welke bijdrage kan
ik als bovenschools directeur leveren om die
kwaliteit te ondersteunen? Ook is er veel
ruimte voor bevestiging en bemoediging.”
ThematischOp dit moment zijn de visitaties bij St. KOE
zo ingericht dat elke twee jaar een groepje
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 49
926421-02_049_19-Jun-15_13:54:19_walter
van drie of vier directeuren, eventueel
aangevuld met midden-managers, elkaar
bezoeken. De visitaties zijn thematisch en
richten zich telkens op een ander domein
uit het St. KOE-kwaliteitshandboek. Ook
worden plannen van aanpak naar aanlei-
ding van de vorige visitatie erbij gepakt.
Bevindingen van de visitatiecommissie
gaan in verslagvorm naar de directeur van
de school die daar vervolgens een reflectie
op schrijft. Het verslag plus de reflectie
belanden bij de algemeen directeur. “Zij
vormen een deel van mijn input voor het
eerstvolgende managementgesprek.” Vanuit
openheid wel te verstaan, niet vanuit een
afreken-houding. Van der Vegt: “Het mag
op onderdelen ook even niet goed lopen.
Het gaat om het proces van verbeteren. Die
open houding is cruciaal voor het verhogen
van kwaliteit. Het visitatieverslag is abso-
luut geen stok om mee te slaan.”
Van der Vegt vindt het jammer dat tijdens
de pilot de nadruk van de inspectie nog zo
op beoordeling lag. Het extra scholenbe-
zoek dat zij uitvoerde in het kader van de
pilot was eigenlijk een standaard periodiek
kwaliteitsonderzoek, aldus Van der Vegt:
“Dat vind ik niet passen bij een pilot en dat
• Ontstaat meer begrip voor hoe de onderwijsinspecteur werkt.
Van der Vegt: “De St. KOE-directeur die meeliep met de inspectie laat nu al aan haar
collega’s weten: ‘Jongens, die inspecteur is niet alleen bezig naar fouten te zoeken.
Er wordt genuanceerd, gestructureerd en weldoordacht gekeken’.”
• Gaat de stichting feedback op haar kwaliteitsbeleid en de koppeling met
de collegiale visitatie gebruiken in haar eigen evaluatie van de visitaties.
“De inspectie suggereerde bijvoorbeeld om één persoon binnen de visitatiecommissie
de rol te geven van scherpe vragensteller.”
NAAR AANLEIDING VAN DE PILOT
hadden we ook niet verwacht. De St. KOE-
school die zich openstelde, steekt haar
hoofd boven het maaiveld uit: excelleert op
het gebied van cultuur bijvoorbeeld. Kijk
daar dan eens naar. Waar is zo’n school
naast de basisvaardigheden trots op en is
het mogelijk als inspectie daar iets van te
vinden?”
BekwaamheidsdossiersIntern kent de stichting inmiddels zoveel
transparantie dat de algemeen directeur
zelfs in de digitale bekwaamheidsdos-
siers van leerkrachten kan kijken. Niet om
daar iets mee te doen of van die specifieke
leerkracht iets te vinden, maar om de
informatie eventueel te gebruiken bij de
beeldvorming van het functioneren van een
directeur. “Ik wil weten of een directeur
zijn onderwijskundig leiderschap ook op die
manier kan vormgeven. Als een directeur
naar mij toe mondeling aangeeft te twijfe-
len over het functioneren van een leer-
kracht, maar ik zie daar niks over terug in
het functionerings- of beoordelingsverslag,
dan krijgt de leerkracht in kwestie ook niet
de kans om gericht aan zijn of haar ontwik-
keling te werken en heb je je formele dos-
sier niet op orde.” n
50 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_050_19-Jun-15_13:54:19_walter
Deel 3Bijlagen
926421-02_051_19-Jun-15_13:54:21_walter
BIJLAGE 1
Scholing auditoren
De belangstelling om deel te nemen was
bijzonder groot. De inspectie wilde echter
voorzichtig en klein beginnen: een deel-
nemer per bestuur. Uiteindelijk startte de
scholing met een erg enthousiaste groep
mensen: bestuurders, directeuren die audits
uitvoeren, beleidsmedewerkers en mede-
werkers kwaliteitsgroep. Een zeer diverse
groep met één gemeenschappelijk kenmerk:
enorm veel knowhow van het onderwijs!
Wat kreeg de groep vooralaangeboden?De inspectie was er vooral op uit om de
deelnemers te helpen zich verder te ontwik-
kelen bij de uitvoering van audits binnen
hun bestuur of school. De meeste deelne-
mers hadden al enige ervaring met audits
of visitaties. Bijna iedereen was gewend om
interviews te houden met leraren, intern
begeleiders en had ervaring in het beoor-
delen van lessen. De scholing was erop
gericht om deze expertise verder uit te
bouwen. De deelnemers moesten in staat
kunnen zijn om op verzoek van een bestuur
een volledige kwaliteitsbeoordeling van een
basisschool uit te voeren aan de hand van
een beoordelingskader.
Voor de scholing is gebruik gemaakt van het
huidige beoordelingskader van de inspectie.
Hoe pakt de inspectie haar onderzoeken
aan. De inspectiewerkwijze als voorbeeld
van een mogelijke aanpak, niet als voor-
beeld om na te volgen.
In het programma waren de volgende
onderwerpen opgenomen:
• Hoe beoordeelt de inspectie een aantal
kwaliteitsaspecten: leerstofaanbod en
tijd, didactisch handelen en afstemming,
zorg en begeleiding, kwaliteitszorg, soci-
ale vaardigheden? Het ging hier vooral
om inhoudelijke kennis van de aspecten
die beoordeeld worden.
• Welke beoordelingsvaardigheden zijn
nuttig? Vaardigheden op het gebied van
informatieverzameling, analyse van deze
informatie en gespreksvaardigheden.
• De deelnemers hebben meegelopen en
ook meegedaan bij inspectieonderzoeken
op basisscholen.
In de scholing stond de eigen evaluatie van
de kwaliteit van het primaire proces in de
klas centraal. Beoordeling van de voor-
waarden voor kwaliteitsverbetering, de
De inspectie voerde samen met de PO-Raad bij een aantal schoolbesturen
een pilot uit over zelfevaluaties. In het verlengde van deze pilot heeft
de inspectie de deelnemende besturen aangeboden om per bestuur een
persoon af te vaardigen om bij de inspectie een korte opleiding te volgen en
deel te nemen aan schoolbezoeken. Het idee was dat we er op deze manier
wellicht toe konden bijdragen dat de expertise bij besturen en scholen in het
evalueren van onderwijs wordt vergroot.
52 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_052_19-Jun-15_13:54:21_walter
ontwikkeling van de veranderingscapaciteit
en de context heeft veel minder aandacht
gekregen. De scholing is hoofdzakelijk door
inspecteurs verzorgd en bestond uit 6 bij
eenkomsten van een dag en een of meer
schoolbezoeken.
Ervaringen van de deelnemersDe reacties van de deelnemers op de scho
ling waren zeer positief, ze vonden het
programma zeer relevant en nuttig. De
meerwaarde voor het eigen werk als auditor
bestaat er volgens hen vooral uit dat de
scholing heeft geleid tot meer scherpte in
de informatieverzameling tijdens de audits
en schoolbezoeken die ze zelf uitvoeren.
Er is tijdens de scholing ook veel aandacht
besteed aan de onderzoekaanpak om van
verschillende informatiebronnen gebruik
te maken. Er is veel gesproken over de
samenhang tussen de schoolwerkelijkheid
zoals die in de documenten is beschreven,
de praktijk en de risico’s die er zijn als de
documenten belangrijker worden dan de
praktijk.
In de eindevaluatie gaven veel deelne
mers nog aan dat de scholing had geleid
tot verdieping van kennis over bepaalde
onderwerpen uit het beoordelingskader,
zoals goed taalonderwijs en kwaliteitszorg.
Bij verschillende deelnemende besturen is
de evaluatiesystematiek die tot dusver in
gebruik was, inmiddels verder ontwikkeld.
Er zijn bijvoorbeeld meer onderwerpen in
de zelfevaluatie en de audits opgenomen,
bijvoorbeeld leerstofaanbod en school
specifieke ontwikkelonderwerpen. De deel
nemers hebben gretig gebruik gemaakt van
de mogelijkheid om onderling ervaringen uit
te wisselen.
In de evaluatie kwam ook naar voren dat de
scholing en de pilot hebben gezorgd voor
reflectie op de belangrijkste doelstellingen
van de zelfevaluaties voor het bestuur en
voor de school (bijvoorbeeld vooral ontwik
keling stimuleren of borgen basiskwaliteit).
Voor de inspectie was het nieuw om een
dergelijke scholing te verzorgen. De inspec
tie is blij met de positieve ervaringen van
de deelnemers. n
“IK BEN ERVANOVERTUIGD DATCOLLEGIALE TOETSINGRESULTATEN GOEDINZICHTELIJK KAN MAKEN.”
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 53
926421-02_053_23-Jun-15_07:47:46_walter
BIJLAGE 2
Aspecten zelfevaluatie
Vraag van de zelfevaluatie• Het doel van de zelfevaluatie is duidelijk
beschreven.
• Het is duidelijk wat de school/het bestuur
precies wil evalueren.
• Het is duidelijk voor wie de school/het
bestuur de zelfevaluatie maakt en op
wiens initiatief de zelfevaluatie wordt
gemaakt.
• De functie van de zelfevaluatie is
vastgesteld.
• De (eigen) normen voor de zelfevaluatie
zijn afgesproken en voor iedereen
duidelijk.
• De normen zijn voldoende ambitieus.
De aanpak van de zelfevaluatie• Het is duidelijk wie er in de zelfevaluatie
aan het woord is, wie het heeft
opgesteld.
• Bij het opstellen/uitvoeren van de
zelfevaluatie is het team betrokken.
• Bij het opstellen/uitvoeren van de
zelfevaluatie worden verschillende
bronnen gebruikt (ouders, leerlingen,
middelbare scholen).
• De opstellers van de zelfevaluatie werken
vanuit een open en kritische houding.
• In de zelfevaluatie wordt aangegeven
of er (een of meerdere) instrumenten
voor kwaliteitszorg zijn ingezet. Het
instrument wordt op een juiste manier
ingezet en er is voldoende respons bij
een ingezet instrument.
• In de zelfevaluatie wordt aangegeven
of er een specifiek referentiekader
(waarderingskader inspectie, INK) is
gekozen.
• De gegevens zijn recent verzameld/niet
verouderd.
Inhoud van de zelfevaluatie• De zelfevaluatie geeft zicht op de
opbrengsten van de leerlingen. De school
spreekt zich ook uit of men, gerelateerd
aan eigen of externe normen, tevreden is
over de resultaten.
• De zelfevaluatie geeft aan hoe een goede
les er voor de school uit ziet. Wat zijn
hierover de gemaakte afspraken?
• De zelfevaluatie richt zich op de brede
definitie van kwaliteit, kwaliteit van
onderwijs ligt niet alleen of vooral in de
resultaten van de leerlingen aan de hand
van toetsgegevens.
• De zelfevaluatie geeft aan of het
onderwijs gegeven wordt volgens de
schoolafspraken.
In de pilot is een overzicht gemaakt van de aspecten die de deelnemers
belangrijk vinden in een zelfevaluatie. In deze bijlage staan al die aspecten
op een rijtje. Niet alle onderdelen zijn in elke zelfevaluatie aan de orde of
nodig. Dat is afhankelijk van ieders eigen situatie en het doel dat men heeft
met de zelfevaluatie.
54 ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS
926421-02_054_23-Jun-15_13:22:59_walter
• De zelfevaluatie geeft aan wat de
verbeterthema’s van de school zijn, en
wat hiervan de stand van zaken is.
• De zelfevaluatie geeft aan of er cyclisch
gewerkt wordt en hoe de school haar
kwaliteitszorg heeft ingericht.
Proces van de zelfevaluatie• De school heeft de zelfevaluatie laten
toetsen door externen (audit, visitatie).
• De kwaliteit van de auditoren is
gewaarborgd (opleiding/certifice
ring, deskundigheid/ ervaring,
onafhankelijkheid).
• De zelfevaluatie heeft vragen gesteld
aan de externen (visitatievragen)
die aansloten bij de vragen in de
zelfevaluatie.
• Van de externe toetsing is een verslag
beschikbaar.
• De oordelen en rapportage zijn
verifieerbaar.
• De rapportage is (na hoorwederhoor)
vastgesteld door het bevoegd gezag.
• Het is duidelijk wat de school doet met de
feedback van de externe toetsing.
• De tijdsinvestering voor het maken van
de zelfevaluatie weegt op tegen het effect
en de vervolgstappen die worden gezet
naar aanleiding van de zelfevaluatie.
Zelfevaluaties en extern toezicht• Het proces van de zelfevaluatie is
deugdelijk van opzet en inhoud (zie
aspecten hierboven).
• De zelfevaluatie is tenminste dekkend
voor (delen van) het waarderingskader,
omvat relevante standaarden/
indicatoren.
• De school onderschrijft de uitkomsten
van de zelfevaluatie (en de eventueel
daarna uitgevoerde visitatie). n
ZELFEVALUATIES, VISITATIES EN AUDITS 55
926421-02_055_23-Jun-15_13:23:00_walter
Colofon
UitgavePO-Raad, sectororganisatie voor het primair onderwijs
Inspectie van het Onderwijs
ContactadresPostbus 85.246
3508 AE Utrecht
Meer informatiewww.poraad.nl
www.onderwijsinspectie.nl
TekstJoëlle Poortvliet (portretten)
FotografieRob Nelisse
Grafisch verzorgingCoers & Roest, ontwerpers bno | drukkers
Juni 2015
Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd,
overgenomen of openbaar gemaakt, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van een van de
uitgevers.
926421-02_056_19-Jun-15_13:54:31_walter
www.poraad.nlwww.onderwijsinspectie.nl