Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele

dr Arkadiusz WierzbicKatedra Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Przedstawienie prowadzącego

Prowadzący: dr Arkadiusz Wierzbic

Adiunkt w Katedrze Projektowania Systemów Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

auditor wiodący i konsultant systemów zarządzania jakością ISO 9001

tel. 601 265 296mail: [email protected]

Przedstawienie programu szkolenia

LP Czas Temat

1 od 08.30

Przedstawienie prowadzącego i uczestników szkolenia.Przedstawienie programu szkolenia, PRE-TEST.Dyskusja wprowadzająca – Zarządzanie przez cele - geneza metody, wykorzystanie ZPC w organizacjach, powiązanie ZPC z systemami zarządzania.

2 do 10.00Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC – typologia wartości w organizacji, przełożenie wartości na strategię i formułowanie celów, kaskadowanie celów.

3 10.00-10.15 Przerwa

4 od 10.15Reguły poprawnego formułowania celów – ćwiczenia warsztatowe dotyczące określania celów w organizacji oraz kaskadowania celów.

5 do 11.45Omówienie funkcjonowania metody zarządzania przez cele w organizacji – dyskusja.

6 11.45-12.15 Przerwa

Przedstawienie programu szkolenia

LP Czas Temat

1 od 12.15Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe.

2 do 13.45

Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – omówienie aspektów związanych z procedurami dotyczącymi zarządzania przez cele, stylem kierowania, komunikacją interpersonalną.

3 13.45-14.00 Przerwa

4 od 14.00Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy.

5 do 15.30

Doskonalenie ZPC w przedsiębiorstwie – dyskusja dotycząca kierunku zmian w funkcjonowaniu metody.POST-TEST, dyskusja podsumowująca.

Przedstawienie uczestników

krótkie przedstawienie osób biorących udział w szkoleniu

PRE-TEST

Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele - geneza metody.

Zarządzanie przez celeMBO – Management by Objectives

Koncepcja stworzona w roku 1955 .Autorem jest Peter F. Drucker (1909-2005).

Metoda wdrożona do biznesu jako system „zarządzania przez cele i samokontrolę”.

Koncepcja opisywana w literaturze naukowej przez dziesiątki lat i setki autorów.



Podstawą metody jest założenie, że:

„… organizacja będzie odnosić sukcesy jeśli:- wysiłki są podejmowane w jednym kierunku,

- działania poszczególnych części organizacji są do siebie dopasowane, aby realizować całość zadań, bez luk, tarć i

niepotrzebnego duplikowania nakładów …”



ciągle aktualna i użyteczna metoda ?

planowanie strategiczne w turbulentnym otoczeniu czasu kryzysu gospodarczego

– konieczność czy strata czasu ?


Basic truths about humans and goals…

1. Ludzie osiągają więcej, jeśli wykorzystują cele,

2. Ludzie reagują pozytywnie na cele będące wyzwaniem, jeśli oceniają je jako rozsądne i osiągalne,

3. Ludzie przykładają wagę do celów jeśli liderzy wspierają proces związany z celem poprzez modelowanie pożądanych zachowań prowadzących do

osiągnięcia celu, a także zapewniają informację zwrotną związaną z postępami w realizacji celu

Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.


Podstawowe zasady:

1. Ustanów zestaw celów strategicznych na najwyższym poziomie organizacji,

2. Stwórz kaskadę celów organizacyjnych, które są wspierane przez cele niższego stopnia i plany działań,

3. Stwórz misję organizacji, jak również szczegółowe cele i plany działań dla każdego członka organizacji, w miarę możliwości w sposób przewidujący

partycypacyjne podejmowanie decyzji,



Podstawowe zasady:

4. Określ kluczowe rezultaty i standardy działania dla każdego celu,

5. Dokonuj okresowego pomiaru i oceny statusu realizacji działań związanych z określonymi celami.



Kilka słów „Mistrza” P.F. Druckera:

Wielcy menedżerowie mogą być charyzmatyczni lub nudni, hojni lub skąpi,

mogą być wizjonerami lub skupiać się na liczbach.

Ale każdy efektywny menedżer postępuje zgodnie z ośmioma prostymi zasadami.

Drucker P.F., What Makes an Effective Executive, Harvard Business Review, 06-2004.


Kilka słów „Mistrza” P.F. Druckera:

1. Zadawaj pytanie: co powinno być zrobione ?2. Zadawaj pytanie: co jest dobre dla przedsiębiorstwa ?

3. Stwórz plany działania.4. Bierz odpowiedzialność za decyzje.

5. Bierz odpowiedzialność za komunikowanie.6. Bądź skoncentrowany na okazjach, a nie na problemach.

7. Prowadź efektywne spotkania.8. Myśl i mów „my”, a nie „ja”.

Drucker P.F., What Makes an Effective Executive, Harvard Business Review, 06-2004.

Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele – wykorzystanie w organizacjach.

Zastosowanie ZPC:

… jest determinowane przez wielkości organizacji ?

… w sektorze prywatnym / publicznym ?

… w konkretnej branży ?

… świadome czy intuicyjne ?

Dyskusja wprowadzająca Zarządzanie przez cele – powiązanie z systemami zarządzania.

Zastosowanie ZPC:

… w systemie ISO 9001 ?

… w systemie ISO 9100 ?

… w innych systemach znormalizowanych ?

… w konkretnej branży ?

… świadome czy intuicyjne ?

Strategia przedsiębiorstwa, a ZPC– typologia wartości w organizacji

Wartości w organizacji:

Komunikacja.

Szacunek.

Szczerość.

Doskonałość.



Komunikacja.Szacunek.Szczerość.

Doskonałość.

Są to wartości firmy ENRON



„… większość deklaracji wartości jest mdła, nijaka, „bezzębna” lub po prostu nieuczciwa…”

„Takie deklaracje nie są nieszkodliwe, jak uważa wielu menedżerów, są one bardzo destrukcyjne .

Puste deklaracje dotyczące wartości kreują cynicznych i apatycznych pracowników, zrażają klientów

i podważają wiarygodność kierownictwa.”Lencioni P.M., Make Your Values Mean Something, Harvard Business Review, 07/2002.



Core Values – wartości kluczowe

Są to głęboko zakorzenione zasady, które stanowią przewodnik do wszystkich działań organizacji.

Służą jako fundamenty kultury organizacji.Muszą być traktowane bezkompromisowo, niezależnie od niedogodności lub

krótkoterminowych korzyści.

Lencioni P.M., Make Your Values Mean Something, Harvard Business Review, 07/2002.



Aspirational Values – wartości aspiracyjne

To wartości, których organizacja potrzebuje do przyszłego sukcesu, a aktualnie ich nie posiada.

Muszą być starannie formułowane i zarządzane, tak, aby nie stały w sprzeczności z wartościami podstawowymi.




Permission-to-play Values – wartości obowiązkowe

Odzwierciedlają minimalne standardy zachowania i relacji społecznych każdego pracownika.

Zazwyczaj są podobne w firmach działających w podobnych branżach lub w danym regionie.

Nie pozwalają na odróżnienie się przedsiębiorstwa od konkurencji.




Accidental Values – wartości samoistne

Powstają spontanicznie bez stymulowania ich przez kierownictwo.Zazwyczaj odzwierciedlają wspólne zainteresowania lub osobowości pracowników.Mogą być dobre dla organizacji, np. kiedy tworzą atmosferę wspólnoty, ale mogą

być również negatywne, poprzez zamykanie nowych opcji działania.



Proszę zidentyfikować wartości wg ich typów w Państwa organizacji:

Core Values – wartości kluczowe……………………………………………………………………………………………………………Aspirational Values – wartości aspiracyjne……………………………………………………………………………………………………………Permission-to-play Values – wartości obowiązkowe……………………………………………………………………………………………………………Accidental Values – wartości samoistne……………………………………………………………………………………………………………

Strategia przedsiębiorstwa, a ZPCprzełożenie wartości na strategię i formułowanie celów

Jaka jest relacja pomiędzy wartościami w organizacji a jej celami ???

? ? ?

Strategia przedsiębiorstwa, a ZPCprzełożenie wartości na strategię i formułowanie celów

Jaka jest relacja pomiędzy wartościami w organizacji a jej celami ???

wartości

strategia

cele

Strategia przedsiębiorstwa, a ZPCkaskadowanie celów

Kaskada celów:

Cele strategiczne / cele organizacji

Cele operacyjne / cele komórek organizacyjnych i

pracowników

Cele taktyczne / cele obszarów

organizacji

Reguły poprawnego formułowania celów – ćwiczenia warsztatowe dotyczące określania celów w organizacji oraz kaskadowania celów.

Warsztaty:

Reguły poprawnego formułowania celów

Zasada S.M.A.R.T.:

S – Specific – określ specyficzny obszar dla usprawnień,

M – Measureable – skwantyfikuj lub przynajmniej zaproponuj

wskaźnik postępu realizacji celu,A – Assignable

– określ odpowiedzialność za cel,R – Realistic

– określ jakie wyniki mogą być osiągnięte przy wykorzystaniu dostępnych zasobów,

T – Time-related – określ, kiedy rezultaty mogą zostać osiągnięte

Doran G.T., There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives, AMA Forum, 11/1981.


Zasada S.M.A.R.T.: - inne wersje wg literatury

S MA – Actionable, AmbitiousR – ReasonableT – Time-bound


Zasada S.M.A.R.T.:

„ … cele które nie są zgodne z zasadą S.M.A.R.T. wydają się ogólnikowe, biurokratyczne, jak jeszcze jeden strategiczny plan, który nie prowadzi do niczego…”



Zasada HARD:

H – Heartfelt – odczuwane w sercu,

A – Animated (easy to picture) – łatwe do zobrazowania,

R – Required or necessary – wymagane lub potrzebne,

D – Difficult (requiring moving out of current comfort zone) – trudne, wymagające opuszczenia

dotychczasowej strefy wygodnego działania.Brim R., A History of MBO, and Recommendations for Today’s Manager , PST 02/07/12.


Lista sprawdzająca prawidłowość formułowania celów:

1. Czy cele odzwierciedlają główne cechy pracy ?2. Czy lista celów jest zbyt długa ? Jeśli tak, czy można połączyć niektóre

cele ?3. Czy cele są weryfikowalne, czy będzie wiadomo po realizacji działania

czy cel został osiągnięty czy nie ?4. Czy cele wskazują:

ilość ?, jakość ?, czas ?, koszt ? jeśli cel jest z natury jakościowy czy jest jednak możliwy do sprawdzenia ?

5. Czy cele stanowią wyzwanie, przy zachowaniu realistyczności ?6. Czy są przydzielone priorytety do poszczególnych celów

(ranking, wagi, itp.) ?



7. Czy zestaw celów obejmuje cele związane z doskonaleniem i cele związane z doskonaleniem pracowników ?

8. Czy cele są skoordynowane z innymi menedżerami i komórkami organizacyjnymi ? Czy cele są spójne z celami przełożonych, komórki organizacyjnej, przedsiębiorstwa ?

9. Czy cele zostały zakomunikowane wszystkim, którym powinny być zakomunikowane ?

10. Czy cele krótkoterminowe są spójne z celami długoterminowymi ? 11. Czy założenia będące podstawą do określenia celów są jasno

zidentyfikowane ?12. Czy cele są wyrażone jasno i w sposób pisemny ?



13. Czy zapewniono informacje zwrotne związane z realizacją celów, tak aby możliwe było podjęcie działań korygujących ?

14. Czy zasoby i władza menedżera odpowiedzialnego za realizację celu są odpowiednie ?

15. Czy ludziom, którzy mają osiągnąć cele dano szansę zasugerowania własnych celów ?

16. Czy osoby, którym przypisano odpowiedzialność za realizację celu, mają wpływ i kontrolę nad elementami pracy, które prowadzą do osiągnięcia celu ?

17. Czy wyspecyfikowano prawidłowe cele i czy mogą one skutkować zachowaniami dysfunkcyjnymi ?

Weihrich H., How to set goals that work for your company – and improve the bottom line!, Management Review, 02/1982.

Omówienie funkcjonowania metody zarządzania przez cele w organizacji – dyskusja.

W Państwa organizacji:

Czy funkcjonuje metoda zarządzania przez cele ?Jakie są słabe i mocne strony ZPC w Państwa firmie ?

Czy istnieją wartości ?Czy wartości przekładają się na cele ?

Czy cele są SMART i HARD ?Czy określanie celów jest zgodne z przedstawionymi regułami ?

Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe.

Warsztaty:

Wyznaczanie, komunikowanie i monitorowanie celów – ćwiczenia warsztatowe.

Warsztaty:

Omówienie wyników warsztatu:

zgodność efektu z zamierzeniami,wykorzystanie zasobów,

współpraca pomiędzy uczestnikami warsztatu,przepływ informacji,

znaczenie monitorowania.


„Organizacja charakteryzująca się morderczą konkurencją, nieuczciwością, kłótniami o drobnostki lub niemożliwymi do pogodzenia różnicami wewnętrznymi nie stanowi podatnego gruntu do wdrożenia zarządzania przez cele.”

Babcock P., Sœrensen P.F. jr., An MBO checklist. Are conditions right for implementation. Management Review, 07/1979.


Warunki sprzyjające wdrażaniu ZPC:

1. Środowisko sprzyjające zmianom- brak radykalnego oporu przeciwko zmianom

2. Relatywnie otwarte, bezpieczne otoczenie- najwyższe kierownictwo zarządza w stylu partycypacyjnym, niearbitralnym,

- istnieje zaufanie pomiędzy menedżerami różnych szczebli




3. Wola najwyższego kierownictwa do dzielenia się władzą- najwyższe kierownictwo musi być przekonane do upełnomocnienia kierowników

niższych szczebli,- kierownicy niższych szczebli muszą mieć wystarczającą władzę aby móc osiągać cele,

4. Kwalifikacje menedżerów niższych szczebli- wola i umiejętność przyjęcia odpowiedzialności,

- kluczowe cechy to wykształcenie, mobilność i wysoka motywacja,




5. Wola kierowników niższych szczebli do zaakceptowania obiektywnych miar ich pracy

- Wskaźniki muszą być obiektywne i zaakceptowane przez osoby odpowiedzialne za ich realizację,

6. Wola do postępowania zgodnie z wymaganiami proceduralnymi- ZPC kreuje dodatkową pracę związaną

z formalizowaniem i monitorowaniem celów,




7. Środowisko przewidywalne na tyle, aby móc planować- specyfika branży musi umożliwiać planowanie,

- w szybko zmieniających się branżach osiągnięcie, bądź nieosiągnięcie celu może nie odzwierciedlać wysiłku i jakości pracy,

- cele podlegające częstym zmianom i dostosowaniom tracą sens i są sztuką dla sztuki,



Kluczowe cechy procesu wdrożenia ZPC:

1. Zgodność pomiędzy celami przedsiębiorstwa i celami cząstkowymi- konieczne jest zapewnienie, że cele organizacji i cele na poszczególnych poziomach są spójne,

2. Partycypacja w określaniu celów- kierownicy muszą czuć, że mają wpływ na stawiane im cele,

- zezwolenie, aby kierownicy uczestniczyli w określaniu celów jest istotnym czynnikiem który wpływa na akceptowanie celów i ich znaczenia,




3. Cele ustalone na sprawiedliwych i osiągalnych poziomach- tylko takie pobudzają motywację,

4. Cele możliwe do zweryfikowania- równowaga pomiędzy celami ilościowymi i jakościowymi,

- brak możliwości weryfikacji celów czyni program ZPC bezużytecznym,




5. Powiązanie pomiędzy osiąganiem celów i systemem wynagradzania

- jeśli ci, którzy osiągają cele są wynagradzani tak samo jak ci, którzy zawodzą program ZPC nie będzie funkcjonował prawidłowo,

6. Identyfikacja celów strategicznych- ważne, aby wyeksponować cele strategiczne, które przełożone na cele niższego szczebla stają

się drogowskazem dla kierowników niższych szczebli,




7. Wsparcie najwyższego kierownictwa dla programu ZPC- należy rozpocząć tworzenie siatki celów od najwyższego poziomu, a następnie budować

korespondujące cele na niższych szczeblach w organizacji,- muszą być ustanowione standardy pomiaru i monitorowania celów,



Sekwencyjny model wdrożenia ZPC:

Babcock P., Sœrensen P.F. jr., A Long Range Approach to MBO. Management Review, 06/1976.

Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4

Wykrystalizowanie celów strategicznych

Kompletna siatka celów organizacji i kierownictwa

Integracja ZPC z systemami zarządzania

Integracja z planowaniem strategicznym

Wytyczenie celów najwyższego kierownictwa

Okresowe, nieformalne przeglądy

Pozioma integracja celów (koordynacja pomiędzy

funkcjami)

Połączenie ZPC z systemem

wynagradzania

Szkolenia dotyczące ZPC Szkolenia ukierunkowane na integrację celów

Szkolenia ukierunkowane na całkowitą integrację

ZPC

2-6 miesięcy 6 miesięcy 1 rok 1-2 lata

1 rok 1-2 lata 1-2 lata 1-3 lata

Wariant optymistyczny

Wariant pesymistyczny


Podejście systemowe do ZPC:

1. Przygotowanie planu strategicznego jako bazy dla planów średnio- i krótkoterminowych,

2. Prognozowanie zjawisk wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu,

3. Ustanowienie hierarchii celów oraz ich powiązań, począwszy od deklaracji misji firmy,



4. Ustanowienie planów działań dla osiągnięcia celów wraz z dokładnym opisem zadań, ról i odpowiedzialności,

5. Stworzenie dynamicznej i elastycznej organizacji, która może reagować na zmiany w otoczeniu,

6. Integracja ZPC z systemem zarządzania zasobami ludzkimi



7. Stworzenie klimatu dla otwartej komunikacji, efektywnego przywództwa, motywacji i zaangażowania w realizację celów,

8. Mierzenie rezultatów względem możliwych do zweryfikowania miar,

9. Powiązanie ZPC z doskonaleniem organizacji



10. Stworzenie filozofii zarządzania, która wykorzystuje potencjał pracowników przez promowanie samodzielności i samokontroli.

Weihrich H., A hierarchy and network of aims, Management Review, 01/1982.


Hierarchia celów:

Weihrich H., A hierarchy and network of aims, Management Review, 01/1982.

Cele społeczno-ekonomiczne

Misja

Całościowe cele organizacji (długoterminowe, strategiczne)

Skonkretyzowane cele organizacji

Cele dywizji

Cele departamentów i komórek organizacyjnych

Cele indywidualne (związane z pracą i rozwojem zawodowym)


20 działań, których należy unikać przy wdrażaniu ZPC:

1. Uznawanie ZPC jako panaceum na wszystkie problemy,2. Zakomunikowanie im ich celów,

3. Zostawienie poza ZPC menedżerów procesów wspomagających i administracji,

4. Oddelegowanie pełni władzy i działań do „odpowiedzialnego” menedżera,



5. Stworzenie zbiurokratyzowanego systemu planowania i monitorowania celów

6. Ignorowanie informacji zwrotnych,7. Doprowadzanie do perfekcji technik związanych z ZPC,

8. Wprowadzanie szybko i „znienacka”,



9. Zapominanie o wynagradzaniu10. Tworzenie celów bez planów realizacji,

11. Nie dopuszczanie do zmian i modyfikacji pierwotnej koncepcji,12. Okazywanie niecierpliwości w oczekiwaniu wyników,



13. Ustanowienie tylko celów ilościowych,14. Podkreślanie znaczenia celów, a nie systemu ZPC,

15. Preferowanie celów krótkoterminowych,16. Pomijanie okresowych przeglądów wyników,



17. Rezygnacja ze szkoleń przypominających,18. Brak koordynowania celów,

19. Brak jasnego, wyraźnego sprecyzowanie celów,20. Brak delegowania władzy do pracowników odpowiedzialnych za realizację

celów.McConkey D.D., 20 Ways to Kill Management by Objectives, Mangement Review 10/1972.


5 pułapek pomiarów osiągnięć:

1. Pomiary względem odniesień do własnych parametrów – brak zewnętrznych benchmarków

2. Spoglądanie wstecz- przyjmowanie jako bazy wyników z przeszłości

bez uwzględnienia zmian w otoczeniu,



3. Pokładanie bezwzględnej wiary w liczby,– uwaga na wiarygodność i jakość danych,

– przykładem jest badanie zadowolenia klientów,

4. Manipulowanie danymi,- jeśli liczby są podstawą do wynagradzania rodzi się pokusa do manipulacji,

- uwaga na konsekwencje sposobu zdefiniowania celów,



5. Zbyt długie przywiązanie do dotychczas stosowanych miar,– systemy zmieniają się wolniej niż otoczenie,

– zagrożenie dla małych i rosnących firm.

Likierman A., The Five Traps of Performance Measurement, Harvard Business Review 10/2009.


ZPC, a styl kierowania:

czy ZPC może funkcjonować bez partycypacji pracowników ?jaki wzorzec zachowań powinni przyjąć menedżerowie preferujący

autokratyczny styl kierowania ?

jak dalece elastyczny powinien być układ celów ?co może wpływać na modyfikację celów ?


ZPC, a komunikacja interpersonalna:

jakie wzorce i zasady komunikowania przyjąć w ramach ZPC ?

jakich zachowań należy unikać na linii przełożony - podwładny?

komunikacja ustna, czy pisemna ?

Powiązanie zarządzania przez cele z systemem motywacyjnym - dyskusja dotycząca „ZA” i „PRZECIW”, stosowane rozwiązania, najważniejsze błędy.

ZPC, a system płac:

czy łączenie stopnia realizacji celów z systemem wynagrodzeń jest dobrym pomysłem ?

jakie są ZALETY takiego rozwiązania ?

jakie są WADY ?


Powiązanie ZPC z systemem płac w zależności od poziomu w strukturze organizacyjnej:

Tomasko R.M., Focusing company reward systems to help achieve business objectives, Management Review 10/1982.

Szef firmy 75% oparte na rocznych wynikach firmy25% oparte na osiągnięciu kamieni milowych

Pracownicy administracyjni centrali 50% oparte na rocznych wynikach firmy50% oparte na osiągnięciu kamieni milowych

Szef jednostki biznesowej 40% oparte na rocznych wynikach firmy60% oparte na osiągnięciu kamieni milowych

Szef oddziału 75% oparte na rocznych wynikach firmy25% oparte na osiągnięciu kamieni milowych

Menedżer krytycznej funkcji 100% oparte na osiągnięciu kamieni milowych


Wskazówki dla firm, chcących strategicznie kształtować swoje systemy płac:

1. Szukaj sposobów na tworzenie zachęt dla menedżerów średniego szczebla,

2. Nie polegaj na „utartych, sprawdzonych w branży” rozwiązaniach, zastosuj indywidualne podejście uwzględniające specyficzne

potrzeby,



3. Zaadaptuj wskaźniki osiągów używane do określania bonusów lub wzrostu płacy maksymalnej, tak, aby służyły do pomiaru osiągania

celów strategicznych,

4. Utrzymuj systemy płac tak proste jak to tylko możliwe,



5. Nie oczekuj, że pieniądze „załatwią wszystko”, zwracaj uwagę na zachęty niematerialne,

6. Nie oczekuj, że systemy motywowania płacowego i pozapłacowego wykonają całą pracę we wdrażaniu strategii.

Tomasko R.M., Focusing company reward systems to help achieve business objectives, Management Review 10/1982.


Systemy motywujące i demotywujące:

T

„motywujące” „demotywujące”

Tworzone przy udziale uczestników systemu.Dostosowane do potrzeb.Uwzględniające wyniki historyczne i uwarunkowania środowiska.Zintegrowane z całym systemem motywacyjnym.Stworzone jako cześć strategii zarządzania.

Tworzone w „próżni”.Skopiowane od konkurentów.Ignorujące wyniki historyczne i wyniki konkurentów.Stworzone jako „dodatek”.Stworzone jako „plan wynagrodzeń”.Et

ap p

roje

ktow

ania




Bazujące na obiektywnych miarach.Wysokość nagród na atrakcyjnym poziomie.Uwzględnia kluczowe czynniki, na które można wywierać wpływ.Zachowana równowaga pomiędzy wynikami firmy, a wynikami oddziału.Przewiduje nagrody indywidualne.

Zasady tajemnicze i niejasne.Nagrody na poziomie minimalnym lub „bez limitu”.Uwzględnia wszystkie / tylko jeden czynnik.Bazujące tylko na wynikach firmy.Brak zróżnicowania wynagrodzeń.St

rukt

ura

syst

emu



McMillan J.D., Why many management incentive plans don’t work – and how to develop ones that do, Management Review 11/1983.


Komunikowane w pełni.Komunikowane regularnie.System jest konsekwentnie wykorzystywany.Cele są dokumentowane.Przyznanie nagród jest ogłaszane.

Niewłaściwie komunikowane.Komunikowane bardzo rzadko.Często modyfikowane.Subiektywne.Nagrody otrzymywane „pocztą”.

Wdr

ożen

ie i

utrz

yman

ie

syst

emu

Doskonalenie ZPC w przedsiębiorstwie – dyskusja dotycząca kierunku zmian w funkcjonowaniu metody.

W jaki sposób należy zmieniać system w Państwa firmie:

?????Dyskusja podsumowująca.

POST-TEST.

Dziękuję za poświęcony czas i uwagę.

Arkadiusz Wierzbic

Documents

Zarządzanie przez cele