ZAMRZAVANJE PROMENA LEGITIMIZACIJA …...LEGITIMIZACIJA PROMENA Organizacija preduzeća je uvek zasnovana na pretpostavkama, vrednostima i verovanjima njenih lidera i članova Ponašanje

ZAMRZAVANJE PROMENA LEGITIMIZACIJA PROMENA

Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije

Planiranje promena

Motivisanje za promene

Sprovodjenje promena

Upravljanje strukturom moći

Upravljanje personalnom tranzicijom

Stabilizacija promena

Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

STABILIZACIJA PROMENA

Stabilizacija promena se vrši kroz njihovu legitimizaciju

Legitimizacija promena: proces putem koga se nova organizacija i način funkcionisanja organizacije ugradjuju u sadržaj postojeće organizacione kulture čime se i ona menja

Legitimna organizacija je ona koja je u skladu sa vrednostima i stavovima članova organizacije

LEGITIMIZACIJA PROMENA

Organizacija preduzeća je uvek zasnovana na pretpostavkama, vrednostima i verovanjima njenih lidera i članova

Ponašanje i odluke menadžmenta i zaposlenih proizilaze iz njihovih vrednosti i stavova

Organizacione promene zahtevaju nove oblike ponašanja koji mogu biti u neskladu sa kulturnim vrednostima i normama

Trajna promena ponašanja zaposlenih moguća je samo ako se promene njihovi vrednosti i stavovi – u suprotnom imamo stanje kognitivne disonance

LEGITIMIZACIJA PROMENA

Kada organizacione promene izlaze iz okvira postojećih kulturnih vrednosti i stavova, one će izazvati stanje kognitivne disonance

Dva moguća rešenja kongitivne disonance √ Promena vrednosti i stavova (kulture) i trajno

zadržavanje novog ponašanja i organizacije

√ Promena ponašanja i povratak na stare obike ponašanja i organizaciju

Zadatak je menadžmenta da u fazi stabilizacije pomogne, ubrza i katalizuje promenu kulture kojom se legitimizuju i učvršćuju učinjene promene

ORGANIZACIONA KULTURA JE

sistem pretpostavki, vrednosti i normi

ponašanja koje su članovi jedne

organizacije razvili i usvojili kroz

zajedničko iskustvo i koji usmeravaju

njihovo mišljenje i ponašanje

SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTURE

Kognitivni elementi √ Pretpostavke

√ Verovanja

√ Vrednosti

√ Norme

Simbolički elementi √ Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče,

metafore

√ Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja

√ Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja

KULTURNE VREDNOSTI TARKETT

Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost.

Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom.

Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena.

Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.

Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam.

Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata.

Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera.

Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih sprovode.


3.7

1.3

3.5

1.5

3.4

1.6

3.3

1.7

3.3

1.7

3.1

1.9

2.5

2.5

2.4

2.6

3.15

1.85

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Fleks

ibiln

ost

Kom

pete

ntno

st ljud

i

Pro

fesi

onal

izam

Razv

oj u

dug

om ro

ku

Aut

orita

rizam

Glo

balizam

Orij

enta

cija

na

rezu

ltat

Elitizam

Kor

porat

ivna

kultu

ra S

TS

Stepen neprihvatanja

vrednosti

Prosečna

ocena - stepen prihvatanja

vrednosti


3.32.05.9 12.5 76.3

37.1 17.9 21.2 14.6 9.3

4.61.35.3 10.5 78.3

21.3 10.0 20.7 24.7 23.3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fleksibilnost broja zaposlenih

Fleksibilnost kapaciteta

Prilagodjavanje potrebama potrošača

Uspešna preduzeća

grade tržišnu

poziciju na bazi

svog tradicionalnog

proizvoda

Uspešna preduzeća se

stalno prilagodjavaju

potrebama potrošača

Uspešno preduzeće

je ono koje uspe da

zadrži sve svoje

zaposlene čak i u

uslovima kada nema

dovoljno posla za

sve

Uspešno preduzeće je

ono koje stalno

prilagođava broj

zaposlenih realnim

potrebama poslovanja,

čak i kada to

podrazumeva

otpuštanje zaposlenih

Preduzeće treba

da gradi kapacitete

samo na

domaćem tržištu

Preduzeće treba da

gradi kapacitete svuda

gde je to isplativo

Promene organizacije i načina rada

Česte promene

organizacije i načina

rada su neophodne za

dugoročni opstanak

preduzeća

Česte promene

organizacije i

načina rada mogu

da ugroze

poslovanje

preduzeća


PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova

II. Planiranje – defrinisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije, strategije i korporativnog brenda

III. Analiza – identifikovanje jaza izmedju ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje

IV. Sprovodjenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova

PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

VISION

MISSION

BRAND

INTERPRETATIVE

SCHEMES

I

Definition of

targetted

values

II Diagnosis

of existing

values

LEADERSHIP

EMPLOYEES

III Gap analysis and

identification of

change direction

IV Identification of

change methods and

action planning

V Implementation

and audit of culture

change

New

culture

CILJNE VREDNOSTI TARKETT

1. PROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVO

2. BRIGA O KUPCIMA

3. PREDANOST RADU I POSVEĆENOST KOMPANIJI

4. MULTINACIONALNO ISKUSTVO

5. GLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOST

6. BRIGA ZA OKOLINU

7. BRIGA ZA POJEDINCA

8. DUGOROČNA VIZIJA

9. POBEDNIČKI DUH

10. GIPKOST

ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI

Fleksi

bilnost

μ

=67%

Kompet

entnost

μ =62%

Profesio

nalizam

μ =60%

Razvoj u

dugom roku

μ =57%

Autorit

arizam

μ

=57%

Globaliz

am

μ =52%

Pritisak

na

rezultat

μ =42%

Elitiza

m

μ

=40%

Zbi

r

Profesionalizam i

majstorstvo

0 2 2 1 -2 1 -2 -2 0

Briga o kupcima 2 2 1 2 0 0 -2 0 5

Predanost radu i

posvećenost

kompaniji

0 2 2 2 -2 -1 -2 -2 -1

Multinacionalno

iskustvo

2 2 2 1 0 +2 -1 0 8

Globalna vizija i

prisutnost

2 2 2 1 0 +2 -1 0 8

Briga za okolinu 0 0 0 2 0 0 0 0 2

Briga za pojedinca 0 1 1 1 0-2 0 0 -2 -1

Dugoročna vizija 2 1 1 2 0 +2 0 0 8

Pobednički duh 1 1 0 1 -2 +1 -2 -2 -2

Gipkost 2 1 1 1 -2 +1 -2 0 2

Zbir 11 14 12 14 -10 +8 -12 -8

PRAVCI PROMENA KULTURE TARKETT

1. Razvijati i učvršćivati vrednosti

profesionalizam i majstorstvo kao i

predanost radu i kompaniji

2. Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i

pojedinca

3. Slabiti vrednost autoritarizma

4. Jačati vrednost pritiska na rezultat

5. Razvijati pobednički duh

SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KULTURE

I Verbalno komuniciranje 1. Sastanci

√ Sastanak Management Committee √ Kvartalna konferencija √ Sastanak generalnog direktora sa srednjim i

menadžerima prve linije √ Sastanak menadžera srednje i prve linije sa

zaposlenima √ Sastanci krugova kvaliteta. √ Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na

tržištu √ Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim

sastancima

Za svaki sastanak je potrebno

√ Razraditi sadržaj poruke o promenama kulture koja se želi preneti

√ Odrediti način na koji će se ta poruka preneti i integrisati sa glavnom temom sastanka

√ Instruirati menadžera koji će voditi sastanak.

√ Realizovati sastanak


2. Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanje √ Izbor mete za ubedjivanje

√ Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku

√ Izbor poruke koja se želi preneti

√ Razgovor

3. Pisano komuniciranje √ Interne novine

Obraćanje generalnog direktora

Razni članci

Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži

√ Elektronska komunikacija

√ Oglasne table


II Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

√ Identifikovati pravila ponašanja za menadžere

√ Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere

√ Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja

III Simboličko komuniciranje

1. Jezički simboli

2. Rituali

3. Materijalni simboli


1. Jezički simboli Reči, izrazi

Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči

Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu listu reči i izraza

Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz sve oblike verbalne komunikacije (pisane i nepisane)

Priče i anegdote Kreirati nekoliko priča i anegdota

Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota (story tellers)

Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije: novine, intranet, story tellers


2. Rituali: obrasci ponašanja koji se primenjuju u

odredjenim standardizovanim situacijama

√ Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih

promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi

potrebne promene u njima

√ Konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale

u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima

√ Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno

novo kreirane ili modifikovane rituale

SREDSTVA ZA REALIZACIJU PROMENA KORPORATIVNE

KULTURE

3. Materijalni simboli √ Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni

identitet √ Web site kompanije √ Vozni park: izgled prevoznih sredstava √ Način oblačenja zaposlenih i menadžera √ Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih

prostorija √ Poslovni ambijent – fabrički krug i prilaz √ Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...

Potrebno je uraditi √ Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje

njihove uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. √ Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim

simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbola.

√ Realizacija promena u materijalnim simbolima


SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE

Top menadžment

√ Prezentacija i diskusija promena korporativne

kulture i klime sa srednjim menadžmentom.

√ Komuniciranje planiranih promena kulture kroz

svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i

operativno upravljanje

√ Obraćanje zaposlenima

√ Ocena i autorizacija predloga promena

organizacione strukture, sistema, sistema

upravljanja ljudskim resursima, strategije i

simbola

Srednji menadžment

√ Prezentacija i diskusija promena korporativne

kulture i klime sa zaposlenima

√ Komuniciranje planiranih promena kulture kroz

svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i

operativno upravljanje

√ Učešće u realizaicji promena organizacione

strukture, sistema i simbola



Sektor ljudskih resursa

√ Priprema sastanaka i diskusija promena korporativne kulture

√ Obraćanje generalnog direktora

√ Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena simbola

√ Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena sistema upravljanja ljudskim resursima

√ Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena u organizacionoj strukturi i sistemima kao i strategiji

AKTIVNOSTI: SASTANCI ODGOVORNO LICE ROK

Osmisliti sastanke 1 na 1 Božidar Stojiljković do kraja maja

Organizovati sastanke 1 na 1 Menadžeri od maja pa nadalje

Razviti kriterijume za profesionalizam, majstorstvo i

lojalnost Božidar Stojiljković do kraja aprila

Prepoznati ljude sa kojima treba razgovarati Menadžeri od aprila pa nadalje

Osmisliti pravila "otovrenog sastanka" Božidar Stojiljković do kraja marta

Uvesti "otvoreni" sastanak smenovođe sa smenom

Darko Hrkalović

prvi sastanak april pa dalje

jednom mesečno

Uvesti "Otvoreni" sastanak sa svim svojim

zaposlenima Menadžeri

prvi sastanak april pa dalje

jednom mesečno

Organizovati neformalne satanke sportski susreti,

napraviti plan

Božidar Stojiljković

od aprila i redovno

obaveštavati mesec dana

unapred

Organizovati neformalne satanke izlete druženja,

ručkovi (jednom godišnje), napraviti plan

Božidar Stojiljković

od aprila i redovno

obaveštavati mesec dana

unapred

Prve nedelje posle sastanka MC prenositi obavezno

informacije o konkurenciji i borbi na tržištu (odrediti

kao posebnu temu na nedeljnoj prezentaciji)

Slavoljub Martinović od sada trajna aktivnost

Prenosti informacije dobijene na nedeljnoj

prezentaciji o konkurenciji svojim zaposlenima na

"otvorenim" sastancima jednom mesečno Menadžeri

od sada trajna aktivnost

AKTIVNOSTI: KOMUNIKACIJA ODGOVORNO

LICE ROK

Formirati tim za objavljivanje članaka Snežana

Bošnjak

do izlaska sledećeg

časopisa

Početi sa traženjem od menadžera da daju podatke za članke koji su

vezani za spomenutu vrednost Snežana

Bošnjak trajna aktivnost

Objavljivanje članaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznim

strukama. Moguće je uvesti rubriku ''Pravi profesionalac /majstor''. Snežana


Objavljivanje svakog sticanja višeg stepena obrazovanja kao kada neko

diplomira, magistrira, doktorira, završi neki interni ili eksterni kurs. Moguće

je uvesti rubriku: ''Lična postignuća'' Snežana


Objavljivanje u internom listu i prenošenje kroz elektronsku poštu članaka

i novosti u oblasti tehnologije proizvodnje podova Snežana


Objavljivanje liste stranih, stručnih reči i izraza uz objašenje njihovog

značenja kako bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Moguće je

uvesti rubriku u interni list: ''Rečnik stručnih izraza''. Snežana


Objavljivanje članaka o dogadjajima vezanim za zaštitu okoline u

preduzeću i opštini Snežana


Objavljivanje članaka o značaju sistema bezbednosti pojedinaca kao i o

aktivnostima kompanije na tom planu Snežana


Objavljivati uspehe i inicijative zaposlenih Snežana


Objavljivanje članaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalne

orijentaicje na ciljeve i rezultate Snežana


Oglasne table 1. videti broj 2. osmisliti izgled oglasne table 3. smisliti

sistem feedbacka na oglasnoj tabli (dokumenta, sandučiće, predlozi

kritike inicijative. Snežana

Bošnjak

do kraja aprila

AKTIVNOSTI: RITUALI ODGOVORN

O LICE ROK

Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u viši rang ili kada zaposleni dobije status

menadzera) Božidar

Stojiljković

od sada i trajna

aktivnost

Ritual dodele nagrade za 20 godina rada Božidar

Stojiljković

već postoji,

nastaviti

Ritual druženja nakon nekog uspešnog projekta ili nakon nekog uspešno završenog

posla Menadžeri trajna aktivnost

Razviti koncept "dana čistoće" koji će biti realizovan ukrštenom kontrolom (zaposleni iz

jednog sektora će obilaziti neki drugi i davati izveštaj o mogućim poboljšanjima) Jovan Jekić

do kraja aprila,

jednom

kvartalno

Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najveći doprinos u zaštiti okoline u

prethodnoj godini. Jovan Jekić do kraja aprila

Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na tolerantnoj i

argumentovanoj komunikaciji Božidar

Stojiljković do kraja maja

Početi sa sastankom "Otvoreno o ...." 1. dva puta godišnje(jedan sredinom godine,

jedan na kraju iskoristiti novogodišnji sastanak) 2. Organizovati prikupljanje pitanja dve

nedelje pre sastanka 3. Top menadžment se poziva u zavisnosti od pitanja koja su

postavljena

Božidar

Stojiljković trajna aktivnost

Na "otvorenom" sastanku mesečno diskutovati 1. Opšti rezultati preduzeća 2. rezultati

(dobri loši) organizacione jedinice Menadžeri trajna aktivnost

Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde će se pre svakog početka bitnog projekta tačno

prezentovati trenutna situacija i željeni cilj ili rezultat koji se želi postići pri realizaciji

posla ili projekta Menadžeri trajna aktivnost

Razviti ritual da pri postizanju "rekordnog" rezultata ili zaista kao tim izuzetno važnog

rezultata u organizaciji uz javnu pohvalu organizovati podelu simbolicnih nagrada

(majice, kape, bedzevi, itd)

Božidar

Stojiljković trajna aktivnost

AKTIVNOSTI: SISTEMI ODGOVORNO LICE ROK

Razviti koncept slanja određenih ljudi na usavršavanje u

funkciji posla u druge organizacije Božidar Stojiljković do kraja maja

Spisak seminara u zemlji i inostranstvu Božidar Stojiljković trajna aktivnost

Plan obuke zaposlenih menadžeri i Božidar

Stojiljković do kraja aprila

Razviti koncept prenosa znanja od ljudi koji dolaze i rade

eksterne usluge (montaža - ukljuciti po potrebi i

prevodioca) Menadžeri po potrebi

Prioritet mikroklima pogona Miloje Živanović prema planu projekta

Ekološke kante (za papir) Jovan Jekić

Organizovati u svojoj funkciji razvrstavanje otpada po vrsti Menadžeri

Potrebno je uključiti kriterijum broj povreda na radu i

ekoloških incidenata u sistem ocene učinaka ili sistem

kompenzacije (uz preduslov da se ostvare najpovoljniji

uslovi za rad zaposlenih)

Božidar Stojiljković kada se ispune uslovi zaštite na

radu i okoline

Razviti sistem informisanja o viziji strategiji odlukama MC

(slati izveštaj o odlukama, zapisnike, obaveštenja) Slavoljub Martinović trajna aktivnost

Dalje informisati zaposlene o rezultatima koji se od njih

očekuju Menadžeri trajna aktivnost

Uvesti takmičenje najbolje uređena radna prostorija 1.

razviti kriterijume 2. 2 puta godišnje 3. u novinama javno

prioznanje (prelazna zastavica) Božidar Stojiljković do kraja drugog kvartala

Organizovati sportska tkamičenja (badmington, bilijar,

šah, pikado, kuglanje, pravomajski turnir u tenisu, za

pobednike majica sa posebnom bojom) Božidar Stojiljković do kraja maja

PRAĆENJE I KONTROLA PROMENA

Planiranje i kontrola promena su medjusobno uslovljeni

Praćenje (monitoring) i kontrola organizacionih promena podrazumeva da se utvrdi

√ da li su promene izvedene kako je nameravano

√ da li su ostvareni nameravani efekti promena

Realnost

√ promene se gotovo nikada ne ostvare onako kako su planirane

√ Efekti promena nisu nikada onakvi kakvi su planirani

PRAĆENJE I KONTROLA PROMENA

Razlozi: √ promene su stohastički a ne deterministički proces

√ Promene se odvijaju u realnom vremenu – faktori promena se i sami menjaju

“Ima hiljadu načina da se stvari dese na pogrešan način a samo jedan da se dese na pravi način”

Posledica kontrole: revizija, korekcija ili osvežavanje promena – novi ciklus promena

Kontrola procesa promena može se vršiti tokom samog procesa ili na njegovom kraju

SADRŽAJ KONTROLE PROMENA

Kontrola treba da ogovori na dva pitanja

√ Da li su promene ostvarene onako kako je planirano? Ako nisu zašto nisu i šta je uslovilo odstupanja od vizije i plana?

√ Da li su promene ispunile svoj cilj, da li su promene rešile problem ili iskoristile mogućnost i da li su efekti promena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zašto nisu?

Iniciranje promena:

√ Da li je pravilno identifikovana oblast u kojoj treba izvršiti promene?

√ Da li su promene inicirane na vreme ili se zakasnilo?

√ Da li je izabran adekvatan agent promena?

Dijagnoza:

√ Da li je dijagnoza uzroka problema bila tačna?

√ Da li je intervencija uradjena prema dijagnozi otklonila problem koji je definisan kao pokretač promena?


Vizija:

√ Da li je vizija ostvarena kako je zamišljena?

√ Da li je ostvarivanje vizije omogućilo da se realizuju projektovane performanse?

Planiranje promena:

√ Da li je plan promena ostvaren?

√ Ako plan nije ostvaren, zašto nije i u kojim delovima?

√ Ako je plan promena ostvaren, da li je realizacija plana dovela do željenih performansi?


Motivisanje: √ Da li su zaposleni bili svesni potrebe za

promenama i motivisani za promene?

Sprovodjenje: √ Da li su promene sprovedene u celini ili samo

delimično?

√ Ako promene nisu u potpunosti sprovedene, zašto nisu?

Politička podrška: √ Da li je obezbedjena politička podrška

promenama?

√ Ako nije postojala politička podrška, zašto nije i kako je to uticalo na promene?


Personalna tranzicija:

√ Da li su promene ostvarene uz visoke stresove i frustraciju zaposlenih

√ Da li su postojali otpori promenama, koji su uzroci otpora i kako su prevladani?

Stabilizacija promena:

√ Da li su promene stabilizovane?

√ Ako nisu, zašto?


IZGRADNJA SISTEMA KONTROLE PROMENA

Za kontrolu promena potrebno je izgraditi sistem √ Definisati parametre i kriterijume uspeha promena

√ Uspostaviti mehanizam i proceduru prikupljanja i obrade podatka o definisanim parametrima

√ Uspostaviti mehanizam izveštavanja o učinjenim promenama - ko, koga i kada izveštava o učinjenim promenama

√ Realizovati prikupljanje, obradu i analizu podataka o performansama tokom i na kraju promena kao i izveštavanje o tokovima aktivnosti u procesu promena.

√ Doneti korektivne odluke

MERENJE PERFORMANSI

‘’Ono što meriš time i upravljaš - ne možeš upravljati onim što ne možeš izmeriti

Vruća tema savremenog menadžmenta

Driving factor - složenost okruženja

Enabling factor – informaciona tehnologija

Balanced Scorecard – vodeći koncept u merenju performansi

BSC je odgovor na glavni nedostatak klasičnih sistema merenja performansi – jednostranost

BSC se od sistema merenja performansi transformiše u sistem za implementaciju i kontrolu strategije

BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive √ Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na

tržištu i u odnosu prema potrošačima

√ Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa

√ Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja

√ Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća

Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno

BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Finansijska perspektiva

Ciljevi Merila

Perspektiva internih procesa

Ciljevi Merila

Perspektiva potrošača

Ciljevi Merila

Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi Merila

Kako izgledamo akcionarima?

Kako nas potrošači vide?

U čemu moramo biti odlični?

Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?

VIZIJA

STRATEGIJA

Cilj.vel. Cilj.vel.

Cilj.vel.

Cilj.vel.

Perspektiva potrošača (korisnika)

‘’Ukoliko želimo da ostvarimo svoju vizijui strategiju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla

potrošača’’

Balanced Scorecard traži od menadžmenta da svoju strategiju prevede u specifična merila zadovoljenja

potreba potrošača (korisnika). Tim merilima se zatim kontroliše u kojoj meri se strategija zaista i sprovodi

Menadžment treba da odgovori na pitanje: ukoliko želimo da ostvarimo našu viziju i strategiju, šta treba da postignemo u odnosu prema potrošačima

Ciljevi i merila performansi u perspektivi potrošača √ Povećavanje tržišnog učćešća

√ Zadovoljstvo korisnika

√ Privlačenje novih korisnika

√ Zadržavanje postojećih korisnika


‘’Da bi se ostvarila naša strategija razvoja, u čemu moramo biti najbolji?’’

Balanced Scorecard traži od menadžment a da identifikuje ključne poslovne procese u kojima će graditi

konkurentsku prednost i da zatim unutar njih postavi ciljeve i merila njihovog unapređenja

Menadžment treba da odogovori na pitanje: kako možemo da unapredimo obavljanje poslovnih procesa tako da skratimo vreme ciklusa proizvodnje, poboljšamo kvalitet usluge, uštedimo na troškovima i povećamo pouzdanost ispuruka?

Ciljevi i merila u perspektivi internih procesa se odnose

na vreme, kvalitet, efikasnost i pouzdanost procesa nabavke, proizvodnje i isporuke usluge

Perspektiva inovacije i učenja

‘’Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo inovirati i učiti’’

Vrednost preduzeća u promenljivom okruženju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano uči, unapredjuje postojeće i uvodi nove proizvode i usluge

Balanced Scorecard zahteva od menadžmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija procesa i usluga

Ciljevi i merila u perspektivi inovacije i učenja treba da se fokusiraju na: √ izgradnju sposobnosti da se identifikuju šanse za razvoj novih

usluga

√ izgradnju sposobnosti da se razviju i komercijalizuju nove usluge

√ Izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uči i razvijaju kompetencije zaposlenih i menadžera


‘’Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naših stejkohldera’’

Finansijska perspektiva obezbedjuje zadovoljenje interesa važnih stakeholdera preduzeća – vlasnika, menadžera i zaposlenih

Balanced Scorecard zahteva od menadžmenta preduzeća da zadovoljenje interesa stejkholdera iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merila finansijskih rezultata

Ciljevi i merila finansijske perspektive odnose se na obezbeđenje √ Rasta prihoda

√ Smanjenja troškova

√ Profitabilnosti

√ Efikasne upotrebe kapitala

CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE

Rast prihoda

Ukupan prihod u fiksnoj telefoniji 38 milijardi dinara – rast od 17%

Ukupan prihod u mobilnoj telefoniji 28,6 milijardi dinara – rast od 33%

Ukupan prihod u oblasti interneta 1.2 milijardi dinara

Učešće prihoda od novih usluga u ukupnim prihodima (%)

10%

Prihod po zaposlenom 7 miliona dinara

Racio zarađivačke sposobnosti (prihod / ukupna sredstva)

0.52

Smanjenje troškova

Ukupni troškovi 39 milijardi dinara – rast do 19%

Troškovi po zaposlenom 3.7 miliona dinara – rast do 18%

Troškovi po realizovanoj usluzi (minutu saobraćaja) 2 dinara

Troškovi po korisniku 5.3 hiljade dinara

Troškovi održavanja u odnosu na investicije 6.8%

Učešće neoperativnih troškova u ukupnim troškovima (%)

4%


Rast profitabilnosti

Neto gotovinski tok 1.6 milijardi dinara

Profit 17.7 milijardi dinara

Učešće profita u ukupnom prihodu (%) 22%

Profit po zaposlenom 1.7 miliona dinara

Učešće profita od novih usluga u ukupnom profitu (%)

Prinos na angažovani kapital 16.5%

Prinos na neto sredstva 16.5%

Prinos na sopstvena sredstva 11%

Prinos na investicije 13.4%

EBITDA 44%

Efikasna upotreba (struktura) sredstava

Tekući racio ( tekuća imovima / tekuće obaveze) 0.50

Racio dugovanja (ukupna obaveze/ ukupna sredstva) 0.24

Neto obrtni fond

Koeficijent obrta poslovnih sredstava

Učešće obrtnog u ukupnom kapitalu (%) 6.8%

Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu (%) 100%

Finansijski i poslovni leveridž 0.13

EBITDA u odnosu na troškove kamata 31.5



Efikasna distribucija i isporuka usluga kupcima

Učešće isporuka usluga prema ugovorenom vremenu u ukupnom broju usluga (%)

Direkcija za usluge

Učešće usluga koje se isporučuju elektronski u ukupnom broju usluga (%)

Direkcija za usluge

Broj žalbi korisnika na kvalitet usluge (smetnje) Direkcija za usluge

Zadovoljstvo korisnika servisom Direkcija za usluge/Direkcija za mobilnu telefoniju


Efikasan proces nabavke

Učešće troškova nabavke u ukupnim troškovima (%)

Direkcija za logistiku

Učešće elektronskih nabavki u nabavkama van tendera (%)


Prosečno vreme isporuke od strane dobavljača Direkcija za logistiku

Učešće isporuka na vreme (ili % zakasnelih isporuka) u ukupnim isporukama (%)


Broj dobavljača koji pružaju usluge direktno kupcima


Vreme vezivanja zaliha Direkcija za logistiku

Obrt zaliha Direkcija za logistiku

Perspektiva internih procesa CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE

Efikasan proces proizvodnje usluga

Troškovi po minutu saobraćaja u fiksnoj telefoniji Samostalni sektor za strategiju

Troškovi po minutu saobraćaja u mobilnoj telefoniji Samostalni sektor za strategiju

Troškovi po Kb/s u prenosu podataka Samostalni sektor za strategiju

Broj radikalno unapređenih operativnih procesa DIT

Stopa defekata usluga – broj defektnih usluga na milion jedinica usluga

Samostalni sektor za strategiju

Trajanje ciklusa od narudžbine do realizacije usluge u fiksnoj telefoniji

Direkcija za usluge

Trajanje ciklusa od narudžbine do realizacije usluge u postpaid mobilnoj telefoniji

Direkcija za mobilnu telefoniju

Trajanje ciklusa od narudžbine do realizacije usluge ADSL Direkcija za usluge

Stepen iskorišćenosti kapaciteta servisne platforme (%) Direkcija za mrežu

Broj informatizovanih (automatizovanih) operativnih procesa

DIT

Pokrivenost teritorije mrežom - broj priključaka na 100 stanovnika


Stepen digitalizacije telekomunikacione mreže Samostalni sektor za strategiju



Efikasan proces proizvodnje

usluga

Broj zaposlenih Direkcija za ljudske resurse

Stepen iskorišćenosti radnog vremena (%) Direkcija za ljudske resurse

Broj korisnika po zaposlenom Samostalni sektor za strategiju

Broj minuta saobraćaja po zaposlenom Samostalni sektor za strategiju

Perspektiva potrošača CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE

Povećavanje tržišnog učešća

Visina prodaje diferencirana po vrstama usluga i tržišnim segmentima: 1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici); 3. teritorije (regije)

Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Broj realizovanih impulsa diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima: 1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici); 3. teritorije (regije)


Broj korisnika diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima: 1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici); 3. teritorije (regije)


Konkurentnost cena – indeks cenovne konkurentnosti u mobilnoj telefoniji i internetu


Konkurentnost kvaliteta usluge mobilne telefonije

Prodaja po korisniku – prosečna visina računa Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Zadovoljstvo korisnika

Zadovoljstvo korisnika kvalitetom usluge Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Zadovoljstvo korisnika cenom usluge Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Broj reklamacija korisnika (prosečno mesečno) Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Prihvaćenost brenda – procenat korisnika koji imaju pozitivan stav o brendu


Informisanost korisnika o uslugama Direkcija za usluge/

Perspektiva potrošača CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE

Selekcija korisnika

Učešće segmenata korisnika (1. fiksna, mobilna, internet; 2. rezidencijalni i biznis korisnici; 3. regije) u ukupnoj prodaji (%)


Broj ključnih kupaca u izabranom tržišnom segmentu


Prosečna veličina prodaje ključnom kupcu Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Učešće nenaplaćenih potraživanja u ukupnim potraživanjima (%)

Direkcija za ekonomske poslove

Broj isključenja korisnika Direkcija za usluge

Zadržavanje korisnika

Procenat povećanja prodaje postojećim korisnicima


Vreme potrebno za otklanjanje žalbi korisnika Direkcija za usluge

Procenat žalbi korisnika koje nisu otklonjene od strane inicijalnog respodenta

Direkcija za usluge

Ocena kvaliteta usluga od strane lojalnih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Broj lojalnih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Broj odjavljenih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Broj neaktivnih korisnika Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Učešće postpaid u ukupnom broju korisnika mobilne telefonije (%)

Direkcija za mobilnu

Perspektiva potrošača


Privlačenje novih korisnika

Broj novih korisnika po segmentima kupaca


Visina prodaje novim korisnicima Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Razvoj korisnika

Prosečan broj usluga po korisniku Direkcija za usluge/ Direkcija za mobilnu

Broj usluga na raspolaganju korisnicima (širina ponude)


Broj ugovora o dugoročnoj saradnji sa korisnicima


Perspektiva inovacija i učenja


Identifikovanje šansi za nove usluge i širenje

portfolia usluga

Broj pokrenutih novih razvojnih projekata Samostalni sektor za strategiju

Troškovi istraživanja i razvoja - iznos Samostalni sektor za strategiju

Učešće troškova istraživanja i razvoja u ukupnim troškovima i prihodu


Visina investicija Samostalni sektor za strategiju

Učešće investicija u ukupnom prihodu Samostalni sektor za strategiju

Dizajn i razvoj novih usluga

Broj patenata Samostalni sektor za strategiju

Broj projekata završenih u predviđenom vremenu Samostalni sektor za strategiju

Prosečno vreme trajanja projekata Samostalni sektor za strategiju

Stvaran vs projektovan budžet za projekte Samostalni sektor za strategiju

Perspektiva inovacija i učenja


Komercijalizacija novih usluga

Broj novih komercijalizovanih usluga Samostalni sektor za strategiju

Učešće prihoda od novih usluga u ukupnom prihodu (%)


Unapređenje inovativnosti i

organizaciono učenje

Broj sugestija za unapređenje ili inovacija zaposlenih Direkcija za ljudske resurse

Ukupan broj časova obuke 170000

Broj časova obuke po zaposlenom 17

Troškovi obuke po zaposlenom 308 evra

Procenat radnog vremena prosečnog zaposlenog potrošenog na obuku

1%

Broj VSS stručnjaka u telekomunikacijama i informacionoj tehnologiji

T – 1200 (11%) IT - 140 (1,5%)

Učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih (%)

20%

Prosečna starost zaposlenih 41,6

Učešće zaposlenih mlađih od 40 godina u ukupnom broju zaposlenih

44%

Učešće troškova obuke u ukupnom prihodu

Prosečna ocena zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih do 2%

BALANCED SCORECARD ECI PERSPEKTIVA

CILJEVI

MERILA

Potrošači

Novi proizvodi

Procenat prihoda od prodaje od novih proizvoda

Preferirani dobavljač

Učešće u nabavci ključnog kupca

Odgovorno snabdevanje kupaca

Pravovremena isporuka

Partnerstvo sa kupcima

Broj zajedničkih projekata sa kupcima

Interni procesi

Proizvodna perfekcija

Vreme proizvodnog ciklusa

Jedinični troškovi

Produktvnost dizajna

Efikasnost upotrebe silikona

Uvodjenje novog proizvoda

Stvarni i planirani tok uvodjenja novog proizvoda

Inovacije i učenje

Tehnološko vodjstvo

Vreme razvoja nove generacije

Proizvodno učenje

Vreme sazrevanja (osvajanja) proizvodnog procesa

Proizvodni fokus

Procenat proizvoda koji daje 80% prodaje

Vreme uvodjenja novog proizvoda

Sostvenoprema vremenu konkurencije

Finansije

Opstanak

Gotovinski tok

Uspeh

Kvartalni prihod od prodaje divizija

Kvartalni neto profit divizija

Razvoj

Prinos na angažovani kapital Tržišno učešće

ROCKWATER

globalni lider u inžinjeringu, konstrukciji i izgradjii objekata ispod vode

VIZIJA

Kao preferirani izvodjač, mi ćemo biti lideru grani u obezbedjivanju najvišeg nivoa sigurnosti i kvaliteta našim klijentima

STRATEGIJA

Usluga koja prevazilazi očekivanja klijenta, stalno unapredjenje sigurnosti, visoko stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, troškovna efikasnost, kvalitetni ljudki resursi

PERSPEKTIVA

CILJEVI

MERILA

Potrošači

•Konkurentske cene

•Vrednost za novac

•Kvalitetan odnos sa kupcima

•Visoko profesionalni stručnjaci

•Indeks cena

•Indeks zadovoljstva klijenata

•Rang prema oceni klijenata

•Tržišno učešće

Interni procesi

•Efikasno oblikovanje zahteva klijenata

•Efikasnost na tenderu

•Kvalitet servisa

•Kontrola bezbednosti •Superiorno upravljanje projektima

•Broj časova provedenih sa klijentom

•Procenat uspešnosti na tenderu

•Ponovljeni poslovi •Indeks bezbednosti i incidenata

•Indeks efikasnosti projekta

•Dužina zatvaranja projekta

Inovacije i učenje

•Kontinuelno učenje

•Inovacije proizvoda i usluge

•Opunomoćeni zaposleni

•% prihoda od novih proizvoda

•Stopa unapredjenja proizvoda i procesa

•Anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih

•Broj sugestija zaposlenih

•Prihod po zaposlenom

Finansije

•Gotovinski tok

•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita

•Gotovinski tok

•Profitabilnost projekta

•Prinos na angažovani kapital •Pouzdanost predvidjanja profita

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA INOVACIJA

PERSPEKTIVA POTROŠAČA PERSPEKTIVA PROCESA

0

25

100

50

86%

75

BALANCED SCORECARD EKONOMSKOG FAKULTETA

VIZIJA

STRATEGIJA

PERSPEKTIVE

CILJEVI

MERILA

Potrošači

Interni procesi

Inovacije i učenje

Finansije

BALANCED SCORECARD EKONOMSKOG FAKULTETA

VIZIJA

STRATEGIJA

PERSPEKTIVE

CILJEVI

MERILA

Potrošači

Interni procesi

Inovacije i učenje

Finansije

Visok rejting na tržištu

obrazovanja

Broj prijavljenih kandidata

Broj bodova prijavljenih kandidata

Broj bodova najslabijeg kandidata

Efikasno studiranje Prosečno vreme studiranja

Prosečna ocena studenata

Moderna nastava Procenat vremena provedenih

u interkativnim oblicima

nastave

Finansijska samostalnost Učešće donacija u ukupnim prihodima

Učešće države u ukupnim prihodima

Documents

ZAMRZAVANJE PROMENA LEGITIMIZACIJA …...LEGITIMIZACIJA PROMENA Organizacija preduzeća je uvek zasnovana na pretpostavkama, vrednostima i verovanjima njenih lidera i članova Ponašanje