YÖNETİCİLİĞE DAİR SORULAR VE CEVAPLAR

2

Liderliğe Giden Yol: Yöneti ciliğe Dair Sorular ve CevaplarÜç aylık yöneti m eserleri serisi – yerel süreli yayın.

Sayı: 2Ekim 2013

İmti yaz Sahibi ve Yayın YönetmeniMenekşe Polatcan Serbest

Editör: Menekşe Polatcan SerbestMizanpaj ve Kapak Tasarım: Şahin Bingöl

İleti şimHümanist Kitap YayıncılıkAli Nihat Tarlan Cad. Kahraman Sok. 3/16 Bostancı Kadıköy İstanbul0216 658 68 66info@humanistkitap.comwww.humanistkitap.comwww.sadeceiyiler.com

ISBN: 978-605-63332-3-1

Yayımlanan yazıların sorumluluğu yazarlarına aitti r, hiçbir kurumu veya diğer kişileri bağlamaz. Eserde yer alan meti nler, yazarlardan yazılı olarak derlenerek hazırlanmıştı r. Kitaptaki yazarların sıralaması, yazıların ileti lme önceliğine göre belirlenmişti r.

#liderligegidenyol

3

İÇİNDEKİLER

EŞBER ÇEKİÇ ................................................................................................4

DR. EBRU NURLUOĞLU ................................................................................................9

PROF. DR. SEÇKİN POLAT ..............................................................................................14

DİDEM GÜRCÜOĞLU TEKAY ..............................................................................................19

DİDEM AÇIKALIN ALPAN ..............................................................................................24

TAYFUN ZAMAN ..............................................................................................30

FÜSUN ÇAĞAN ..............................................................................................35

PROF. DR. İSMET BARUTÇUGİL ..............................................................................................42

CANAN DEMİRAL ..............................................................................................46

DR.ERKAN TOZLUYURT ..............................................................................................50

DR. ALPER TENGÜZ ..............................................................................................55

BİLGE TOPAÇ ..............................................................................................60

BORA ÖZKENT ..............................................................................................63

HASAN TAHSİN GÜNGÖR ..............................................................................................72

HAKAN ZİHNİOĞLU ..............................................................................................74

ABDULLAH BOZGEYİK ..............................................................................................76

DOÇ. DR. TAMER KEÇECİOĞLU ..............................................................................................80

DR. HABİBE AKŞİT EVİNGÜR ..............................................................................................83

ESRA GÜLLER ..............................................................................................88

PELİN URGANCILAR ..............................................................................................93

İlk kez yöneticilik yapacak biri olarak ekibimin beni ciddiye almasını nasıl sağlayabilirim?‘Ekibim’ demek ne kadar da kolay... Ancak gerçekte birlikte çalıştığın kişilerle ekip ol-mak o kadar kolay mı? Ne yaparsam onlarla gerçek bir ekip oluşturabilirim?

Bu konuda bence en önemlisi onları birer birey olarak oldukları gibi kabul edip, de-ğer vermekten geçiyor. Yönetim anlayışınızı bu şekilde kurguladığınız takdirde; takımın ortak hedefini birlikte oluşturmak veya bir hedef verildi ise bunu onlarla paylaşmak, katkılarını alarak bu hedefi sahiplendirmek, hedefe ulaşmak için her birinin sorumluluk almasını cesaretlendirmek ve teşvik etmek, ortaya çıkacak sorunlarda onları anlamak için merakla dinlemek ve kendilerini anladığınızı hissetmelerini sağlamak doğal olarak izlemeniz gereken yoldur.

Genelde yönetici olarak daha çok işin yapılması ile ilgileniyoruz; hâlbuki adı üze-rinde yönetici, dolayısıyla hedefe ulaşmak için birlikte çalıştığı kişilerin yönetimi onun sorumluğu. Onları geliştirmek ve sorumluluk almalarını teşvik etmek için kuvvetli yön-lerini ön plana çıkartacakları ortamları yaratmak da yöneticinin görevi değil mi?

Ekibinin gelişimi için direktif vermek yerine onlara sorular sorarak cevaplarını bul-durmak ve bundan öğrenmelerini sağlamak da bizim yöneticiler olarak görevimiz değil mi?

EȘBER ÇEKİÇ / Kibar Holding İnsan Kaynakları Bölüm Bașkanı

4

5

Günlük koşuşturmaların dışına çıkıp kendi zamanınızı nasıl yönetebilirsiniz, bunu bulmanız lazım. Rüzgâra kapılıp gitmek mi doğru olur yoksa kendi hayatınızı kendiniz yazmanız mı lazım, seçim sizin.

İşlere koşturmaktan hiç dergi veya kitap okumaya vaktim kalmıyor. Bu bana problem yaratır mı?Çok yabancı olmadığımız bir yakınma bu. Şöyle bir derin nefes alıp biraz dursak ve dü-şünsek. Zamanımı nasıl harcıyorum? Hangi işler daha çok zamanımı alıyor? Gerçekten bunlar beni gitmek istediğim noktaya taşır mı?

Eğer ileride daha önemli sorumluluklar almak istiyorum diyorsanız, o zaman şimdi-den kendinizi geliştirmeniz gerekiyor. Geliştirmenin bir yolu da ilgi duyduğunuz alanlar-da okuyarak bilginizi artırmak olduğuna göre bunu nasıl sağlayabilirsiniz?

Her şeyden önce bunu istemek, gerçekten inanmak gerekir. Günlük koşuşturmaların dışına çıkıp kendi zamanınızı nasıl yönetebilirsiniz, bunu bulmanız lazım. Rüzgâra kapılıp gitmek mi doğru olur yoksa kendi hayatınızı kendiniz yazmanız mı lazım, seçim sizin.

6

Hızlı karar veremediğimi düşünüyorum. Nasıl daha hızlı karar alabili-rim?Gerçekten hızlı karar alamıyor muyum? Eğer öyle ise neden hızlı karar alamıyorum, bana engel olan nedir? Sorumluluk almaktan mı çekiniyorum? Karar almak beni korkutuyor mu? Üzerinde düşünmemiz gereken birçok soru geliyor akla.

Karar almak sorumluluğumuzu alarak seçimimizi yapmak demektir. Dolayısı ile karar alacağımız zaman ne tür tercihlerimiz var, hangi farklı yollar var öncelikle onları ortaya koymamız doğru olur. Bu farklı yolları düşündüğümüzde gitmek istediğimiz noktaya bizi hangisi götürebilir ona bakmamız lazım.

Tabi eğer nereye gitmek istediğimizi bilmiyorsak, yani amacımız net değilse öncelikle onu netleştirmemiz lazım ki, önümüze çıkan karar noktalarında sorumluluk alıp seçimi-mizi yapabilelim. Sorumluluk almaktan çekinmeyelim ve aldığımız kararların arkasında duralım.

Aslında sorumluluk alıp, karar aldıkça cesaretimiz yerine gelecek ve bu konuda kendi-mize güvenimiz de artacak.

7

Ekibimden biri daha önce daha iyi koşullarla bir iş bulduğu için istifa etmişti. Şimdi tekrar geri gelmek istiyor, ne yapmalıyım?Ekibimden daha önce daha iyi koşullar bulduğu için istifa eden birisini tekrar işe almam doğru olur mu? Yeni bir hak tanımak bir nevi ödüllendirme ise nasıl bir davranışı ödüllen-dirmeliyim?

Aslında böyle bir konuyu hemen tamamıyla reddetmek yerine duruma göre kararımızı şekillendirmek doğru olmaz mı? Örneğin koşulları beğenmediği için ayrılan kişi bu kara-rı ile ekibin geride kalanlarına olumsuz bir mesaj vereceği için, gidişi ile kalanların biraz moralini bozmuş olabilir. Daha sonra geri dönmek istediğinde ise bu ekibin bir parçası olmanın daha değerli olduğunu düşünmelerini sağlamaz mı?

Ancak farklı bir bakış açısıyla, ayrıldığı takdirde bir daha bu ekibe geri dönemeyeceğini bilmenin bu tür sebeplerle ekipten kopmayı zorlaştırabileceği de düşünülebilir. O zaman neye göre karar vereceğiz?

Geri dönmek isteyen kişi tekrar ekibin bir parçası olabilecek mi? Ekip buna nasıl tepki verecek, nasıl destek olacak? Böyle bir durumda ekibin fikrini almak da uygun bir yöntem olabilir.

8

Verdiğim bir iş yapılmadığında astıma sinirleniyorum ama karşımda-ki kişiyle ilişkilerimi bozmak istemediğim için susuyorum. Karşımdakini küstürmeden nasıl uyarabilirim?Dostça ve açık bir şekilde işi neden yapamadığını anlamaya çalışmak doğru olacaktır. Üzerine düşen işi yapmadığı zaman sonuçlarının neye mal olacağını anlatmak, yardıma ihtiyacı olup olmadığını sormak da önemli. Bu tavrım hem onun stresini azaltacak hem de işi kısa sürede bitirmesini sağlayacak motivasyonu verecektir.

DR. EBRU NURLUOĞLU / Profesyonel Koç, Kișisel Değișim / Gelișim Uzmanı

9

Sigara molasına çok sık çıkan, ancak işini de iyi yapan bir çalışanım var. Ona tepkim ne olmalı?Eğer çalışanınızın çok molaya çıkması şirket düzenine aykırı veya diğer çalışanları kötü et-kileyen bir olay değilse çalışanın işini iyi yapması ve çok sigara molası kullanması ayrı tutul-malıdır. Çalışanlar çıkardığı iyi işler için her zaman takdir edilmelidir. Sigaranın kendisine verebileceği zararlar ise sohbet arasında hatırlatılabilir. Diğer yandan kurum standartları eğer çalışanların belli aralıklarla molaya çıkmasını öngörüyorsa; bu durumda onun için is-tisna yapmamın mümkün olmadığını kendisi ile paylaşırım.

10

Tüm çabalarımıza rağmen ekibimle hedefl ere ulaşamıyoruz. Nasıl daha hızlı koşmamızı sağlayabilirim? Öncelikle gerekli çaba gösterildiği halde istenen verim alınamıyorsa ortada bir sorun var demektir. Bu sorunun ne olduğunu bulmak ilk adım olacaktır. Hedef çok yüksek konmuş ya da çalışma saatleri verimli kullanılamıyor olabilir. Sorunun ortaya çıkması için gerekli araştırma yapılmalıdır. Çalışanlardan anket doldurmaları istenebilir. Ya da takım koçluğu yöntemi ile sorunların nerede filizlendiği paylaşılabilir. Daha sonrası için ise bu sorunun çözüm yolları denenmelidir. En uygun planlama uygulamaya konarak verimi artırma yol-ları denenebilir.

11

Ekibimde çalışmak üzere yeni bir elemanı işe almak için ilan yayınla-dık ancak ekibimden biri bunu öğrendiğinde, “biz yeterli değil miydik ki,“ şeklinde tepki gösterdi. Nasıl davranmalıyım?Liderlerin asla unutmaması gereken, motivasyonu ve verimli ilişkiyi artıran en önemli faktörlerden birinin de takdir olduğudur. Yerinde yapılan takdir hem çalışanın özgüve-nini hem de işine olan bağlılığını yükseltir. İşe bağlılığının yükselmesi liderin kararlarını sorgulamasını azaltır. Liderlik becerilerine güveniyor ve geliştiriyorsan yapman gereken tek şey çalışanının güvenini kazanmaktır. Bu güvenle birlikte işe yeni bir eleman almanın eski çalışanlara zarar verecek bir şey olmadığını, hatta onlara yardımcı olacak bir durum olduğu açıklanabilir. Ayrıca işe yeni bir eleman alma iş yükünün artmasına, şirketin bü-yümesine bağlı bir ihtiyaçsa, şartlarda değişen bir şeyin olmayacağı açıkça belirtilebilir.

12

13

Liderlik becerilerine güveniyor ve geliştiriyorsan yapman gereken tek şey çalışanının güvenini kazanmaktır.

“Ekibimden biri, şirket hakkında dedikodu yaptığımız bir maili yanlış-lıkla bir grup çalışana forward etmiş. Bu durumu nasıl düzeltebilirim ve çalışana bu hatasıyla ilgili nasıl tepki vermeliyim?”Sorunuz dedikoduyla ilgili olduğu için öncelikle dedikodunun ne anlama geldiğini öğren-mek amacıyla Türk Dil Kurumu’nun sözlüğüne bakalım. Sözlüğe göre dedikodu: “Baş-kalarını çekiştirmek ve kınamak üzere yapılan konuşma, kov, gıybet, kılükal”dır. Bu tanı-ma göre bazı konuşmalar dedikodudur. Bazıları ise dedikodudan daha fazladır ve daha olumsuzdur; yalan, iftira bu sınıfa girer. Anlaşılan siz ya firmadaki başka kişileri çekiştir-mişsiniz, kınayıcı konuşmuşsunuz; ya da firmanın kurumsal kimliğini ilgilendiren kınayıcı konuşmalar yapmışsınız.

Siz ve çalışanınız dedikodu yaparak yanlış bir davranış sergilemişsiniz. Bu yanlış dav-ranışta esas sorumluluk yönetici olmanız nedeniyle size aittir. Çalışanınızın bu sohbeti içeren e-postayı diğer kişilere yanlışlıkla göndermiş olmasında da yine sizin yönetici ola-rak bir sorumluluğunuz bulunmaktadır. Çünkü eğer siz, dedikodu olarak adlandırılabile-cek sohbetinizi e-posta aracılığıyla yapmamış olsaydınız, çalışanınız böyle bir davranışta bulunamayacaktı.

Böyle bir durumda en iyi davranış, yukarıda açıklanan nedenlerden dolayı, hatanız nedeniyle özür dilemektir. Hatanızı dile getirirken hiçbir şekilde, “çalışanım e-postayı yanlışlıkla göndermiş” gibi bir ifade kullanmamanız gerekir. Tüm sorumluluğun sizde ol-duğunu ifade ederek özür dilemek en erdemli davranış olabilir. Çalışanınıza ana sorum-luluğun sizde olduğunu ifade etmeniz ve daha sonra da hiçbir şekilde bu tür sohbetler yapmamanız gerekir.

Yukarıda konunun davranış boyutu incelenmiştir. Buna ek olarak konunun iş hukuku boyutu da incelenmelidir.

PROF. DR. SEÇKİN POLAT / İstanbul Teknik Üniversitesi İșletme Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü

14

“Ekibimden bir kadın çalışan aile sorumlulukları nedeniyle sıkça izin kullanmak istiyor. Ancak genel performansından memnunum. Tole-rans sınırımı nasıl belirlemeliyim?”Sorunuz ve sorununuz bir organizasyonun yönetim tarzı ile doğrudan ilgilidir. Bir organi-zasyonun çalışanının neyi ile ilgili olduğu, organizasyonun yönetim tarzını belirlemekte-dir. Yani, çalışanın neleri organizasyonu ilgilendirir; neleri ilgilendirmez? William Ouchi’ye göre klasik Amerikan/Batı yönetim tarzı sadece çalışanın kendisiyle ilgilidir. Çalışanın ai-lesi ve çevresiyle ilgili değildir. Başka ifade ile ailesini ve çevresini kararlarında dikkate al-maz. Yine Ouchi’ye göre günümüz yönetim yaklaşımlarını derinden etkilemiş olan Japon yönetim tarzında, organizasyonlar çalışanın ailesiyle de ilgilidir; onları da dikkate alırlar. Yönetim stili ile ilgili bu tür tercihler organizasyonların insan kaynağıyla ilgili politikaları olarak ortaya çıkar.

Yukarıda açıklanan nedenlerden dolayı, öncelikli olarak firmanızın insana bakış poli-tikasını öğrenmenizde büyük fayda var. Eğer firmanızın politikaları, çalışanı çevresiyle birlikte dikkate alır nitelikteyse sorununuzu kurumsal olarak çözmeniz kolaylaşır. Eğer firmanızın bu konudaki politikası/anlayışı belirsiz veya yoksa bu olayı sizin çözmeniz ge-rekecektir.

Bu sorunu kendinizin çözmesi durumda şunu bilmeniz gerekir ki; çözüm için verece-ğiniz her türlü karar, yapacağınız her uygulama size bağlı diğer çalışanları da ilgilendire-cek, onları etkileyecek ve sonuçları size geri yansıyacaktır. Bundan dolayı bu durumlar için sizin genel bir strateji/politika geliştirmeniz ve çalışanlarınızla bunu paylaşmanız iyi olacaktır. Böyle bir politika belirlemeniz durumunda, benzer vakalarda benzer şekilde davranmanız gerekecektir. Bu hususlardaki tutarlı uygulamalarınız sizin adaletli davra-nışlarınız daha kuvvetlendirecek ve çalışanlarınızın size olan saygı ve güveni daha da ar-tacaktır.

15

Yöneticiliği kendi başına bir meslek alanı olarak mı görmek gerekir?Çok kadim bir soru. Yönetim bir iş midir? Bir meslek midir? Yoksa başka bir şey midir? Yöneticiliğin ayrı bir iş olduğu ilk olarak Henry Fayol tarafından ortaya konulmuştur. Fayol’a göre yöneticilerin işleri: planlama, emir verme/yürütme, kontrol, koordinasyon ve organize etmedir. Fayol’dan başka, Luther Gulick, Lydnall Urwick, Chester Barnard, Peter Drucker ve Henry Mintzberg de yöneticilerin ne iş yaptıklarıyla ilgilenmiş kişilerdir.

Yöneticiliğin bir meslek olup olmadığı konusundaki tartışma yöneticiliğin mühendis-lik, doktorluk, avukatlık gibi profesyonel bir meslek olup olmadığı ile ilgilidir. Profesyonel bir mesleğin gereklilikleri şu şekilde sıralanmaktadır: Uzmanlık bilgisi, formel eğitim ve öğretim, sosyal yükümlülük, mesleki etik kurallar ve meslek kuruluşu. Yöneticiliğin de kendine özgü akademik düzeyde uzmanlık bilgisi vardır ve bu bilgiler formel bir eğitimle elde edilebilir. Yöneticilikle ilgili en önemli tartışma konusu, yöneticilik konusunda otorite olan bir meslek kuruluşu olup olamayacağıdır. Bilindiği kadarıyla böyle bir mesleki otorite yoktur.

Bunun temel sebepleri: yöneticiliğin hem bilim hem de sanat özelliğini taşıması, yö-neticinin performansının başkalarına(çalışanlarına) da bağlı olması ve bir yöneticinin ne yapması gerektiğine dinamik karakter gösteren çok sayıda faktörün etki etmesidir.

Yöneticilik bilgisi üretim, satış, finans, muhasebe vb. bilgilerden farklıdır. Yöneticiliğin kendine özgü bilgisi vardır. Bu bilgiyi sadece tecrübe ile elde etmek imkânsız olmasa bile zor ve zaman alıcıdır. Yöneticilik ile ilgili formel bir eğitim almak yönetici olmayı ve yöne-tici olunursa yüksek performans elde etmeyi garanti etmez. Yöneticilik hem eğitim hem de deneyim gerektirir.

Yöneticilik, İngilizler’ in dediği gibi “hiçbir şeyin ustalığı”dır. Yani yöneticilik, “bütün-leştirme ustalığıdır”.

16

17

Yöneticilik bilgisi üretim, satış, finans, muhasebe vb. bilgilerden farklıdır. Yöneticiliğin kendine özgü bilgisi vardır. Bu bilgiyi sadece tecrübe ile elde etmek imkânsız olmasa bile zor ve zaman alıcıdır. Yöneticilik ile ilgili formel bir eğitim almak yönetici olmayı ve yönetici olunursa yüksek performans elde etmeyi garanti etmez.

Şirketin giyim yönetmeliğine uymaya çalışıyorum ancak giyimine öze-nen biri değilim. Bir yönetici için giyim ne kadar önemlidir?“Özen göstermiyorum” derken neyi kastediyorsunuz? Sabah elime ne gelirse onu giyi-yorum mu yoksa başka bir şey mi? Sorunuza cevap verebilmek için bir işyerinde giyimin işlevine bakmakta yarar var. Giyimin üç önemli işlevi olduğunu söyleyebiliriz: ayırt edici-lik, işlevsellik ve değer taşıyıcılık.

Hastanelerde sağlık personelinin kendilerine özgü giysileri vardır. Biz onları hemen fark ederiz ve tanırız. Bunun sonucunda da hızlı bir şekilde doğru kişiye ulaşırız.

Bazı işlerin, işin gereği onlara özgü giysileri ve aksesuarları vardır. Örneğin bir itfai-yecinin giysisi ve aksesuarları tamamen işe özgüdür. İşin etkin olarak yapabilmesi için o giysiler şarttır.

Bazı organizasyonlar, işlevsellikten ve ayırt edicilikten farklı bir amaçla organizas-yonun giyim kodlarını oluştururlar. Bu kodlar kurum kültürünün bir parçasıdır ve orga-nizasyonun değerlerini yansıtır. Bu durumda giyim, kuşam organizasyonel değerleri yansıtmada mesajlaşma aracıdır. Müşteriler ve çalışanlar giysilerimiz aracılığıyla bizden mesaj alır. Daha sonra mesaja anlam yükler, bizi konumlandırır ve ona göre davranışla-rını belirler. Mesajın oluşmasında giysinin malzemesi, rengi, birbiriyle uyumu rol oynar. Kırmızı canlılığı temsil eder. Yün sıcaklığı yansıtır, doğallığı ve doğayı çağrıştırır. Kravat resmiyeti, ciddiyeti bize hatırlatır.

Bir firma yukarıda açıklanan amaçlara yönelik kendi giyim kodlarını oluşturabilir. Bu durumda yöneticiler bu kodlara göre hareket etmeli; çalışanlarının kodlar ile uyumunu takip etmeli ve onları yönlendirmelidir.

18

İyi bir lider olabilmek için tarzımdan ödün vermeli miyim? Kendim gibi olarak da iyi bir lider olabilir miyim?Kendin gibi davranarak iyi bir lider olabilirsin ama önce kendine bakmalısın. Özgün bir lider farkındalık seviyesi yüksek bir liderdir ve kendi tarzını olay, durum ve kişiye göre dengeleyebilir. Yani sen kimsin? Önce kendine bu soruyu sormalı ve cevabını vermelisin. Seni ne seni öfkelendirir, ne heyecanlandırır, tutkun hangi alandadır, hataların nerelerde-dir, başarıların nerelerdedir bilmelisin ve ardından da kendin gibi davranmalısın bunların farkında olarak. Kendine bakabilirsen başkalarına daha iyi bakarsın ve unutma sende ol-mayanı göremezsin, nereden bileceksin ki?

DİDEM GÜRCÜOĞLU TEKAY / Management Centre Türkiye, Yönetici Ortak

19

Bir çalışanım uyarılmasına rağmen hiç iyi performans göstermiyor ve işleri aksatıyor. Daha önce hiç kimseyi işten çıkarmadım ve çekiniyo-rum. Nasıl bir konuşma yapmalıyım?Önce kendine sor, başka seçeneklerim var mı? Uyardım, bir şey değişmiyor peki anla-maya çalıştım mı? Onun işleri aksatmasının nedeni sadece kendisi mi? İçinde bulunduğu durum, işlerin niteliği, kendi bilgi, beceri eksikliği, ailevi yaşadığı bir sorun, sistem eksik-liği... Yüzlerce nedeni olabilir, bunlar yeni gelenin de işleri aksatmasına yol açabilir. Onun için önce “neden” sorusunu soralım ve kök nedene inelim. Baktık çözemiyoruz ve hakikat konuşması yapacağız. Net, açık ve dürüst olalım, şimdiye kadar kıvırtan bir yöneticinin iyi sonuç aldığını görmedim. Bildirim yapmayalım, insanca konuşalım. Gözlemlerimizi paylaşalım, bunun işe etkisini tek tek aktaralım. Sonra da kendi duygularımızı paylaşa-lım, düşünce değil DUYGU! Ve soralım o ne düşünüyor ve ne hissediyor. İnanın bana bu konuşmayı önceden yapsaydık performansım düşmezdi diyecek karşınızdaki, umarım bununla karşılaşırsınız ve bu da size bir öğrenim olur.

20

Ekibimden iki kişi arasında iş dışında duygusal bir yakınlaşma olduğu-nu gözlemliyorum. Şirketimizde bununla ilgili yazılı bir kural yok. Onları uyarmalı mıyım?Duygusal yakınlaşmayı ben aşk diye tarif ediyorum. Bir yönetici olarak aynı şeyi yaşadım üstelik şirkette herkes biliyordu, sadece ben bilmiyordum, ekibimden biri başka bir ekip üyesi ile duygusal yakınlaşmıştı... Önce kızdım sonra niye kızdığıma baktım, kızdığım şey onların yakınlaşmasından çok benim niye bilmediğimdi. Anladım ki kendimi düşünüyo-rum o anda.

Ben aşkın işyerinde işe bağlılığı artırdığını deneyimledim. Bu olaya uyarı diye değil acaba fırsat olarak nasıl bakabiliriz? Gizlilik, farklı departmanlar arası bilgi transferi vb gibi konuları önüme getirmeyin sakın zaten onların çoktan halledilmesi gerekir, sorum-luluğu bu iki kişiye vermek doğru olmaz. İnsan olmanın en doğal duygusu aşk, bırakın yeşersin, korkmayın, yanınıza alın bu duyguyu hem de işyerinde! Yasaklar, uyarılar ileti-şimde ebeveyn-çocuk ilişkisini doğurur ve bilin bakalım kontrolcü ebeveynlerin çocukları ne yapar? Ya isyan eder... Ya da uysal çocuğu oynar, kabullenmiş gibi yapar... Sonuç değişmez inanın bana, o aşk varsa yeşerir size rağmen...

21

Şirketimizde sosyal medya hesaplarına erişim yasak değil ancak ben yöneticileri olarak yine de ekibimden kimsenin mesai saatinde başka işle uğraşmasını istemiyorum. Nasıl hareket etmeliyim?Sen de sosyal medyada görünmelisin ve yönetici olarak daha aktif kullanmalısın neden mi? Sosyal medya yeni etkileşim formatı. Bir kenarda öylece duran değil her an yaşamımızın içinde olan bir araç, bundan kaçmamız mümkün değil. Şirketler kapalı sosyal medya plat-formları yaratarak çalışanlarının etkileşimde bulunmalarına olanak sağlıyor. Yine kendine bakacaksın, neden istemiyorsun? İşler mi aksıyor, ciddiyet yerlerde mi geziyor? Sonuç mu alamıyorsun? Bunlar olunca sana ne oluyor? Endişe, öfke, korku, başarısızlık hissi?... Bir bak kendine, cevabını bulursan ne âlâ, bulamazsan söyleyeyim kontrol altına almak istiyor-sun ve alamadıkça öfkeleniyorsun. Bu platformu fırsata dönüştür, ben birçok iş ortağımla sosyal medya sayesinde onların yaşadıkları, düşündükleri ve hissettikleri ile anında ilişki kurabiliyorum. En güncel işimi etkileyecek olayları ve bu olaylara tepkileri gözlemleyebi-liyorum ve işime yansıtabiliyorum. Sonuca bak, etkileşim ve iletişim bir ihtiyaç, bu çağın aracı sosyal medyayı., buna sırtını dönme, aktif katılımcısı ol, bak öfke gidecek, lokum gibi olacaksın!

22

23

İnsan olmanın en doğal duygusu aşk, bırakın yeşersin, korkmayın, yanınıza alın bu duyguyu hem de işyerinde! Yasaklar, uyarılar iletişimde ebeveyn-çocuk ilişkisini doğurur ve bilin bakalım kontrolcü ebeveynlerin çocukları ne yapar? Ya isyan eder...

Liderlik özelliklerimi nasıl geliştirebilirim?Öncelikle liderlik özellikleri nelerdir konusunda bilgili olmak önemli. Stratejik düşünmek, vizyoner bakış açısına sahip olmak, yüksek duygusal zekâya sahip olmak, koçluk yapa-bilmek, ekipleri etkileyebilmek, işbirliği ortamı sağlayabilmek, sonuç odaklı olabilmek, değişim yönetebilmek, ilham verebilmek gibi birçok önemli liderlik özelliklerinin farkında olmak…

Günümüze “İş Liderliği” yanında “İnsan Liderliği” daha da önem kazanmaktadır. İn-sanlara Liderlik etmek; insanları geliştirmek, mentorluk, koçluk yapmak, onları yüreklen-dirmek, inandırmak, insanlarla birlikte karar alabilmek, insanların yaratıcı fikirlerini or-taya çıkartacak ortamlar yaratmak, bağlılık kazandırmak “mükemmel liderleri” “başarılı liderlerden” ayıran en önemli özelliktir.

Tüm bu becerileri geliştirmek eğitim almak, okumak ile mümkün olmuyor. Birçok araştırma bizlere gösteriyor ki, liderlik özelliklerinin gelişimi için 4 önemli aksiyon var;

1. Bireysel gelişime açık olmak ve istemek: kişi önce gelişmek istemeyi seçmeli ve kendi gelişim alanlarını fark etmek için istekli olmalı. “Daha iyi bir lider olmak istiyorum” düşüncesi ve kararlılığı.

2. Diğerlerinden geribildirim almak: kişi birlikte çalıştığı astları, üstleri, iç ve dış müşte-rilerinden geri bildirim alabilmeli, kendi gelişim alanlarını sorabilmelidir. “Daha iyi bir yönetici nasıl olabilirim” sorusunu sormak.

3. Gelişim planı yapmak: kişi aldığı geribildirimleri süzerek en çok geliştirmesi gereken yönleri konusunda hemfikir olup, kendine gelişim planı düzenleyebilmelidir. “Bu dav-ranışı geliştirmek için ne yapmam gerekiyor” sorusunun yanıtını aramak.

4. Gelişimi takip etmek: kişi değiştirmeye ya da geliştirmeye çalıştığı davranışları ve ça-baları ile ilgili insanlardan geribildirim almaya devam etmelidir. “ne kadar başarabili-yorum?” sorusunu sormak.

Birçok araştırma gösteriyor ki 4. Basamağı yapmayan yöneticiler çalışanlarının gözünde gelişmeyen yöneticiler olarak algılanıyorlar.

DİDEM AÇIKALIN ALPAN / Linkage Türkiye, Bașkan

24

25

İnsanlara liderlik etmek; insanları geliştirmek, mentorluk, koçluk yapmak, onları yüreklendirmek, inandırmak, insanlarla birlikte karar alabilmek, insanların yaratıcı fikirlerini ortaya çıkartacak ortamlar yaratmak, bağlılık kazandırmak “mükemmel liderleri” “başarılı liderlerden” ayıran en önemli özelliktir.

Yöneticilikte yukarı doğru çıktıkça insan daha mı yalnızlaşır?Büyük bir finans şirketinde direktör olarak çalışırken aniden genel müdür yardımcılığı-na terfi eden kişinin hikâyesini paylaşarak bu durumu açıklamak istiyorum. Ekibiyle açık ofiste birlikte çalışırken birden farklı bir katta ve tek başına olduğu yeni ofisine taşın-mış. Kendisini son derece yalnız ve çaresiz hissetmiş. Öğle yemeği için 3 hafta boyunca ofisten dışarı çıkamamış. “Eskisi gibi öğle yemeğine onlarla çıkabilir miyim”, “Sıcak mı yoksa mesafeli mi olmalıyım...” Zaman içinde kendini odaya kapatmanın ve insanlardan uzaklaşmanın ne kadar yanlış olduğunu fark etmiş, bu yalnızlık duygusu onu çok rahatsız etmiş ve ekibiyle iletişim kurmadaki cesaretinin azaldığını fark etmiş. İlk olarak takım toplantılarının bazılarını dışarıda öğle yemeği esnasında gerçekleştirmekle işe başlamış. İş veya özel her türlü konuyu konuşmak için açık çağrıda bulunmuş. Gündemindeki konu-ları açıkça paylaşmış, yoğun olmasının sebeplerini de... Ancak her fırsatta onları yerinde ziyaret ederek samimiyetle iletişim içinde olmaya özen göstermiş.

Evet, yöneticilikte yukarı doğru çıktıkça yalnızlaşma hissi artar ve yönetici ilk zaman-larda bu yalnızlaşma ile baş etmede zorlanır. Yalnızlaşma sadece insanlarla iletişim kur-ma alanında değil, hedeflerde, işte, karar vermede de yalnızlık hissedilir… bu yalnızlık kaygılar getirmeye başlar ve kişi bu duyguları yönetemez ise diğerleri tarafından yanlış anlaşılmaya başlar.

Yönetici yalnızlık hissini daha çok insanlarla, özellikle de kendine bağlı ekiplerle va-kit geçirerek, onlar ile iş veya iş dışı konularda görüşerek, kendisi ile ilgili paylaşımlarını artırarak azaltmaya ve “kendisi” olmaya başlar. Bu süreç her lider için farklı bir süre ge-rektiriyor ve üst düzey yöneticiler genelde bu konularda “liderlik koçluğu” desteği almayı tercih ediyorlar, çünkü bir kişi ile özellerini paylaşmak ve öneriler almak süreç içinde on-lar için önemli bir destek mekanizması oluyor.

Bu soruya yanıtım çok kısa ve net: Hatalara odaklanmaktansa, doğru yapılan şeylere odaklanmak genellikle daha iyi performans sonuçları doğuruyor. O nedenle hataları ko-nuşmak yerine, dönem içinde yapılan doğru şeyleri bulup onlar hakkında geribildirimde bulunmak, karşımızdakinin pozitif değişimine daha çok yardımcı olacaktır.

26

Titizliğimden dolayı delege edemiyorum. Ne yapmalıyım?Aslında bu titizliğe “Obsesif Mükemmeliyetçilik” demeyi daha uygun buluyorum. “Obse-sif Mükemmeliyetçilik” iş hayatında başarılı olmak için çok önemli bir özellik. Bu özellik sayesinde insanlar kolay terfi edebilir, zorlu işleri başarıyla bitirebilir. Hatta ekibinizde bu özellikte kişiler varsa yöneticiliğinizde çok daha rahat edersiniz, o kişilere işleri verdiğiniz zamanlar rahat uyursunuz, çünkü bilirsiniz ki onlar işi en detaylı şekilde yönetecek ve hata çıkmasını engelleyeceklerdir. Ancak bu özelliğin pozitif tarafları kadar negatif ta-rafları da var. Örneğin bu kişiler işleri delege etmekte, kontrolü bırakmakta zorlanırlar, çünkü kendilerinin dışında çoğu kişinin hata yapacağını düşünürler ve delege etmeden işi yapmak onlar için “eyvah ya hata çıkarsa” duygusunu yönetmekten çok daha kolaydır. Ancak uzun zaman çalıştıkları ve kendilerine “Obsesif Mükemmelliyetçilik”e benzeyen ekip arkadaşlarına delege etmek onlar için en kolayıdır ve bu kişilerle uzun yıllar çalışmak isterler.

Delege etmek önce yöneticinin kendi ajandasında delege etmesi gereken işleri doğru şekilde ayırt etmesi ile başlar. Kendine yöneltmesi gereken, “günümün ne kadarını yap-mam gereken işlere ayırabiliyorum” sorusudur. Yönetici aslında yapması gereken işlere operasyonel yüklerinden dolayı daha az vakit ayırdığını fark eder. Delege edilecek işle-rin belirlenmesi bu farkındalıktan sonra çok daha kolay gerçekleşir. İkinci soru “hangi işi kime devretmeliyim” sorusudur. Doğru kişiler belirlendikten sonraki üçüncü soru “bu kişi bu işi yapma yetkinliğine sahip mi, hangi becerilerini nasıl geliştirebilirim, nasıl des-tek olabilirim?” dir. Bu soru ile ekibindeki kişilerin gelişim alanlarını ve onlara yönetici olarak nasıl destek olacağını belirler. Ayrıca işi delege ederken sadece işin ne olduğunu değil, nasıl yapacağını da anlatması gerekebilir, bu delege edilen kişinin yetkinliğine bağlı olarak değişir. Ancak her delege edilen işte beklenen sonuç çok net tanımlanmalı ve de-lege edilen kişi işi ilk defa yapıyorsa yakın destek verilmeli. Yöneticinin neyi nasıl delege edeceği delege edilen kişiden kişiye değişir, bu değişimi etkileyen hem delege edilen iş, hem de delege edilen kişidir (kişinin yetkinlikleri ve motivasyonu). Yöneticinin delegas-yon becerisi yanında koçluk etme, yönlendirme ve eğitme becerileri de güçlü olmalıdır. Delegasyon “işi pas etmek” demek değildir.

Doğru delegasyonda delege edilen iş ile ilgili sorumluluk verilirken, gerekli yetki de verilmelidir. Yetkisiz delegasyon çalışan kişilerin motivasyon kırıcılarının başında gelir ve iş performansını büyük ölçüde düşürür.

27

Çok yıllardır birlikte çalışan bir ekibe yönetici olarak atandım. Nasıl kendimi onlara kabul ettirebilirim?Şirketi büyük bir gemi olarak düşünürsek herkes aynı gemide yolculuk eder. Kaptandan, makine dairesine, aşçısına kadar… Batarsak hep birlikte, çıkarsak hep birlikte olunur… İçinde bulunduğunuz ekibin bir anda yöneticisi olmak algıları yönetmek açısından olduk-ça zordur. Ancak bu durumu ekip için avantaja dönüştürmek sizin elinizdedir. Ekibi iyi tanıyan biri olarak yapılacak ilk iş, ekibi bir araya getirerek birlikte nasıl çalışacağınız ko-nusunda antant kalmaktır.

Birinci adımda nasıl bir takım olunacağı konusunda ideal resmi birlikte çizmekle işe başlayın. İkinci adımda samimiyetle takımın mevcut durumunu birlikte değerlendirin: Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönler, beklentiler ve ihtiyaçlar neler… Üçüncü adımda ise mevcut durumdan ideal resme gitmek için hangi adımları atmalıyız, sorumluları ve hedefleri nasıl belirlemeliyiz ve hangi değerlerle hareket etmeliyiz? Tüm bunları birlikte değerlendiriyor olmak ve herkese söz hakkı vermek ekibin yöneticisi olarak onlarla aynı gemide olduğunuzu hissettirmek için gereklidir. Sonrasında yönetici olarak bu taahhüt-leri takip etmek, gerekli yerlerde yapıcı geri bildirim vermek, onların yanında olduğunuzu her daim hissettirmek süreci yapıcı şekilde hızlandıracaktır.

28

29

Yöneticinin delegasyon becerisi yanında koçluk etme, yönlendirme ve eğitme becerileri de güçlü olmalıdır. Delegasyon “işi pas etmek” demek değildir.

Satış ekibimden biri rakiplerin bazı gizli bilgilerine ulaşabileceğimiz ve bize rekabet avantajı yaratacak bir kaynağa ulaştığını söylüyor. Ona nasıl tepki vermeliyim?Hiç bir münferit olay aslında münferit değildir. Satış ekibinizden biri size böyle bir öne-riyle geliyorsa öncelikle şirket olarak siz üstünüze düşeni yapmış olduğunuzdan emin olmalısınız. Bunlar… a. Şirketinizin bir etik kodu var mıdır?b. Etik ilkeleriniz ve idari prosedürleriniz arasındaki ilişki sağlıklı kurulmuş mudur?c. İşe alım, oryantasyon ve çalışma süresince etik ilkeleriniz, prensipleriniz ve çalışma

prosedürleriniz hakkında yeterli bilgilendirme yapılıyor mu? Eğitim veriliyor mu?

Bu soruların cevabı evet ise ancak size gene de verdiğiniz örnekteki gibi bir öneri geli-yorsa yapmanız gereken arkadaşınıza etik kodunuzu hatırlatmak olmalıdır. Buna benzer bir durumda etik yöneticinizi de konu hakkında bilgilendirip departmanın risklerini göz-den geçirmesini, eğitim programlarına ağırlık vermesini de önermeniz uygun olacaktır.

TAYFUN ZAMAN / Genel Sekreter, Türkiye Etik ve İtibar Derneği

30

Şirketimizin genel müdürü kızdığında bağıran, dosyaları fırlatan, küfür eden biri. Ekipten biri bunu yaptığında uyarı alırken ona ses çıkarma-mamız adalet duygusunu zedeliyor. Ne yapmalıyız?Konuyu İK ve Uyum yöneticinizle görüşüp durumu tüm açıklığıyla ortaya koymanız ve onlardan konuyla ilgili destek almanız doğru olacaktır. Mobing T.C. Kanunları’nda tanı-nan ve tanımlı bir suçtur. Yasal haklarınızı kullanmak yoluna gitmekte önünüz açıktır.

31

Bir yönetici olarak şirketimin olmadığı halde benim etik kodlarım olabi-lir mi? Bunun bana nasıl bir faydası olur?Sorunuzun cevabı EVET, şirketinizin olmadığı halde sizin etik kurallarınız olabilir; ancak bunlar sizin kişisel ahlaki ilkelerinizdir. Sadece iş hayatınızda değil özel hayatınızda da sahip olduğunuz ilkeleriniz size “etik karar alma süreçlerini” etkin yönetecek bir altyapı sağlar. Bununla birlikte, şirketinizin etik kodu olması sizin ahlaklı bir yönetici olmanızdan çok daha etkili olacaktır. Şirketinizin etik kodu şartlara ve kişilerin ahlak anlayışına göre değil, şirketinizin ortak aklı ve risk yönetimi algısıyla ortaya çıkmış bir kurallar bütünüdür. Herkes için ortak olan değerleri içerdiği gibi yapılan işe, iş yapılan coğrafyanın kültürüne, paydaş ilişkileri ile ortaya çıkan risklere göre şekillenen size özel bir takım kuralları da içerir.

Kurumsal etik kodu bir pusuladır ve ne kadar ahlaklı olursa olsun, yönetici bir açmazla karşılaştığında vereceği kararın etik ve adil olabilmesi için o pusulanın yol göstericiliğine ihtiyaç duyar. “Tüm yöneticilerinin etik bireyler olması bir şirketi etik yapmaz.” ve “Bir şirkette etik dışı davranışın olmaması o şirketin etiği doğru yönettiği anlamına gelmez.”

32

33

Sadece iş hayatınızda değil özel hayatınızda da sahip olduğunuz ilkeleriniz size “etik karar alma süreçlerini” etkin yönetecek bir altyapı sağlar. Bununla birlikte, şirketinizin etik kodu olması sizin ahlaklı bir yönetici olmanızdan çok daha etkili olacaktır.

Ekibimdekilerin sosyal medya hesaplarına bazen bakıp uygunsuz bir şeyler olup olmadığını, kimlerle iletişimde olduklarını kontrol ediyorum. Bu etik dışı bir davranış mıdır?Ekibinizin özel hayatını ilgilendiren iletişim alanlarına, onlardan izinsiz girmeniz etik dışı-dır. İzin istemeniz ise çok sorunlu bir sahadır.

Bir iletişim klavuzu yayınlayıp kişisel iletişimde şirkete ait hangi bilgileri paylaşabile-ceğini, hangi alanlarda siyasi veya dini görüş paylaşmasının önerilmediğini açıkça bildir-meniz ve çalışanınızı bu alanda eğitmeniz en doğru önlem olacaktır.

Unutmayın, bu verdiğiniz örnekte siz ancak sakıncalı bilgi paylaşıldıktan sonra olaya müdahil olabileceksiniz; oysa amacınız çalışanlarınızın şirket itibarını zedeleyecek veya gizlilik kurallarınıza aykırı bir bilgiyi paylaşmasına engel olmaktır. En doğru kontrol bilgi-lendirmek ile olur.

34

Ekibimle iş ve arkadaşlık dengesini nasıl kurmalıyım?Özellikle yeni yönetici olan kişilerin bu ikilemi sıklıkla yaşadıklarını görüyoruz. “Düne ka-dar ben de onlardan biriydim, şimdi yönetici oldum. Hem kendimi saydırıp, hem de ar-kadaşlığı nasıl koruyacağım?” şeklindeki sorularla karşılaşıyoruz. Yöneticilerin bu ikilemi çözmek için, öncelikle nasıl bir lider-yönetici olmak istediklerini belirlemeleri yararlı olur. Eğer konumları nedeniyle saygı görmeleri gerektiğini, beklentilerinin yerine gelmesi için kişiler üzerinde otorite kurmaya ihtiyaç olduğunu düşünüyorlarsa, bu ikilemi çözmeleri zor.

Takım çalışması ve işbirliğinin vazgeçilmez olduğu günümüzde, yönetici her şeyi bilen ve ne yapılması gerektiğini söyleyen kişi olmayı değil, ekibindeki kişilerin enerjilerini or-taya çıkaran lider-yönetici olmayı hedeflemeli. Bu gözle bakıldığında ekibiyle arkadaşlık ilişkisine sahip bir lider-yönetici, bana göre daha avantajlı olacaktır. Çünkü ekibindeki kişilerin güçlü yönlerini, iletişim tercihlerini, neye değer verdiklerini daha iyi bilecek ve bu şekilde onların sinerji oluşturmalarını daha etkili şekilde destekleyebilecektir. Liderlik felsefesini bu şekilde konumlayan bir lider -yöneticinin iş arkadaşlık dengesini kurmada zorlanmayacağını düşünüyorum. Tabii bazı istisnai durumlar da olabilir. Örneğin lider-yönetici ekip arkadaşlarını etkileyecek ancak üst yönetimin henüz paylaşmamasını is-tediği bir bilgiye sahip olduğunda, ne yapacak? Bu tür durumlarda, şirket yönetiminin ihtiyaçları ile ekibinin ihtiyaçları arasında bir denge kurması gerekmektedir.

Bu dengeyi sağlamada da kişinin değerlerinin ona yol göstereceğine inanıyorum. Adil olmak, dürüstlük, kişilere değer vermek gibi değerleri olan bir lider-yönetici, bu tür du-rumlarda daha sağlıklı karar verebilir. Bu kararını uygulamak için de, liderlik cesaretine başvurabilir. Liderlik cesaretinden kast ettiğim ise, liderin bir şeyleri kaybetme riskini alarak, doğru düşündüğünü yapma cesaretidir.

FÜSUN ÇAĞAN / Ekser Danıșmanlık, Yönetici Ortak

35

İşleri yetiştiremediğim için ekibime de yeterli vakti ayıramıyorum. Za-manımı nasıl daha iyi yönetebilirim?Yeni yöneticilerin yaşadığı bir diğer zorluk da “mak” çılıktan, “tırt” çılığa geçiş yapmaktır. Daha açık bir ifadeyle, işi yapan kişi olmaktan, işin yapılmasını yönlendiren ve kolaylaş-tıran kişi olmaya geçmektir. İşini çok iyi yapan ve büyük olasılıkla da bu sebeple yönetici konumuna getirilen kişi, işi kendisinin yapmasının daha çabuk ve az riskli olacağını dü-şünme eğiliminden kurtulamadıkça, işleri delege edemez. İşi delege etmek ve sonra da yönlendirmek için zaman ayırması gerekecektir. Bu zamanı ayırmak zor gelir ve bu da bir kısır döngüye yol açar. İşleri kendisi yapmaya devam ettikçe, zaman yönetiminde sorun-lar yaşamaya devam eder. Günü kurtarmaya ve problem çözmeye odaklanır.

Oysa tek tek bireyleri ve ekibini geliştirmeye zaman ayırmayı ayrı bir görev değil, işinin parçası olarak görmeye başlarsa ayrıca zaman ayırmak gerektiği düşüncesinden kurtu-lur.

Ekibini yetkilendirdikçe ve koçluk yaparak geliştirdikçe, lider-yönetici strateji geliştir-meye, yenilik yapmaya daha çok odaklanabilir.

36

37

Takım çalışması ve işbirliğinin vazgeçilmez olduğu günümüzde, yönetici her şeyi bilen ve ne yapılması gerektiğini söyleyen kişi olmayı değil, ekibindeki kişilerin enerjilerini ortaya çıkaran lider-yönetici olmayı hedeflemeli.

Sabah işe geldiğimde hiç güler yüzlü olamıyorum. Ekibimin moralini olumsuz etkilemesinden korkuyorum ama kendimi engelleyemiyorum. Nasıl davranmalıyım?

Sabah işe gelirken güler yüzlü olamamanın pek çok sebebi olabilir. Trafikte kalmak, evde yaşanan herhangi bir sorun gibi... Ama bu tür dış etkenleri bir tarafa bırakırsak, bence en önemli sebep kişinin yaptığı iş ya da çalıştığı kurumda mutsuz olması ve işe gelirken neredeyse ayaklarının geri gitmesidir.

Daniel Pink, Drive isimli kitabında motivasyonu bizi harekete geçiren bir işletim siste-mine benzetiyor. Ele alış şekli çok hoşuma gittiği için kısaca özetlemek istedim:

Motivasyon 1.0: En eski insanlardan beri var olan yaşama dürtüsü. (açılığı, susuzluğu gidermek, barınmak korunma gibi)

Motivasyon 2.0: Ödül ve ceza ile yönlendirilen bu tür motivasyonda dış etkenler bizi harekete geçirir.

Motivasyon 3.0: İçsel motivasyon. İnsanlar ödül ya da ceza olmadan, bir işi sevdikleri için, anlamlı bir amaca hizmet ettiği için ve yaratıcılıklarını kullanmak için yaparlar. Bu işi yaparken ne yapacaklarına, nasıl yapacaklarına karar vermek isterler. Bu koşullarda çalışırken zamanı bile unutur, tüm enerjilerini ortaya koyarlar ve mutlu olurlar.

38

Günümüzde kurumların hedeflerine ulaşmaları ancak Motivasyon 3.0 ile mümkün

olabilir. Bu tür motivasyona sahip kişiler de zaten sabah işe gelirken doğal olarak gülüm-seyeceklerdir. Mecburi olarak gösterilen bir gülümsemenin doğal olmadığını çalışanlar da zaten hemen fark ederler.

Peki, bu yeni tür motivasyona ulaşmak nasıl mümkün olabilir? Bu noktada hem birey-lere hem de kurumlara düşen sorumluluklar olduğuna inanıyorum.

Öncelikle bireylerin kendilerini iyi tanımaları gerekir. Amaçları, değerleri, güçlü yön-leri nelerdir? Onları neler motive eder, neler motivasyonlarını düşürür. Örneğin sürekli yenilik yapmaları beklenen zorlayıcı bir görevden mi hoşlanırlar, yoksa net tanımlanmış daha rutin görevler mi onları mutlu eder? Kendini tanıyan kişi, kariyerini daha doğru yön-lendirebilir.

Kurumların ise, çalışan bağlılığı kavramını yükseltilmesi gereken bir diğer hedef ola-rak görmeyip liderlik anlayışlarını yeniden sorgulamalarının ve kurum kültürlerini bu doğ-rultuda yeniden yapılandırmalarının yararlı olacağına inanıyorum.

Bunu yaparken şu soruları dikkate almak yönlendirici olabilir:

• Kişileri heyecanlandıran ortak amacımız nedir?

• Kişilerden beklenenler (hedef+davranış) net mi?

• Onlara değer veriyor muyuz?

• Yeterli geribildirim veriyor muyuz?

• İşbirliği ortamı yaratıyor muyuz?

• Liderlerimiz örnek oluşturuyorlar mı?

39

Ekibimden bir müdür yardımcısı birlikte hazırladığımız tüm projeleri ast-larına kendi fi kriymiş gibi sunuyor. Nasıl tepki vermeliyim?Kendimi bu sorudaki kişinin yerine koyup ben olsam ne yapardım diye düşündüm. Önce-likle bunun doğru olduğundan emin olmak isterdim. Bu bilgiyi güvendiğim kişilerden al-dıysam ve nesnel verilerle emin olduysam, o zaman rahatsızlığımı kendisiyle paylaşmayı seçerdim. Bu görüşme sırasında da suçlayıcı olmamaya ve davranışının ardındaki nedeni anlamaya çalışırdım. Vereceği cevaba göre de tepi verirdim. Eğer cevabından kötü niyet-le olmadığını anlarsam, beni ne kadar rahatsız eden bir durum olduğuna bağlı olarak, bir daha yaşamamak için ondan gerekli yaklaşımı göstermesini beklerdim.

En zoru da kötü niyet olması durumu tabii ki. Bu kişinin kendisiyle anlaşmamın zor olacağını ortaya koyar. Kötü niyetli bir kişi ile çözüme ulaşmanın zor olacağını düşünüyo-rum. Mümkünse bu kişiyle çalışmamayı seçerdim. Ama çalışmam istenirse ve bir şekilde bundan kaçış yoksa, gerekli önlemleri almaya dikkat ederdim.

40

41

Eğitici, kitap bilgilerinden ve teoriden çok kendisinden ve deneyimlerinden zihinsel bir çerçeve içinde modelleyerek aktarımlarda bulunuyorsa ve söylediklerine de gerçekten inanıyorsa etkili olur. Bu arada, gerçek eğitimin “size öğretilenler unutulduktan sonra geriye kalan” olduğunu da akılda tutmak gerekir.

Aldığım yöneticilik eğitimleri bir süre beni olumlu etkiliyor ama sonra yine eski halime döndüğümü düşünüyorum. Bu eğitimleri nasıl daha uzun süre etkili kılabilirim?Alışkanlıklardan vazgeçmek, bazen öğrenmekten daha zordur. İnsanlar, yeni bilgi ve be-ceriler edinmekten heyecan duyarlar, mutlu olurlar. Ancak, bunların çoğu kalıcı olmaz ve uygulamaya yansımaz. Eğitimin kalıcı etki bırakması için öğrenilenlerin tekrarlanması ve uygulanması gerekir. Bunun için de insanın güçlü bir isteğe, inançla verilmiş bir karara, sarsılmaz bir kararlılığa ve ciddi bir disipline ihtiyacı vardır.

Ayrıca, yöneticilik eğitimlerine karar verirken yalnızca göze ve kulağa hitap eden eğit-menlerden çok duyguları harekete geçirecek yöntemlere ve kişiliğe sahip eğitmenleri seçmeye özen gösterilmelidir. Eğitici, kitap bilgilerinden ve teoriden çok kendisinden ve deneyimlerinden zihinsel bir çerçeve içinde modelleyerek aktarımlarda bulunuyorsa ve söylediklerine de gerçekten inanıyorsa etkili olur. Bu arada, gerçek eğitimin “size öğreti-lenler unutulduktan sonra geriye kalan” olduğunu da akılda tutmak gerekir.

PROF. DR. İSMET BARUTÇUGİL / RCBA Danıșmanlık ve Eğitim, Genel Müdür

42

Çok kısıtlı bir bütçem var. Ekibimi nasıl motive edebilirim?Motivasyon, yalnızca maaşlar, ödüller, primler, ikramiyeler ya da pahalı seyahatler, he-diyeler olarak görüldüğünde belirli bir bütçe gerektirir. Çoğu zaman da bunun sınırı yok-tur. Beklentilerin sonu gelmez. Oysa; motivasyon; iyi ilişkiler, saygı, açıklık, dürüstlük, içtenlik, adil davranma, destek ve dayanışma, etkili iletişim, sağlıklı geribildirim, yapıcı değerlendirme şeklinde düşünüldüğünde çoğu zaman ek bir bütçe gerektirmez. Gerçek-te de iş yaşamında mutluluğu ve iş tatminini sağlayanlar ikinci grupta yer alan faktörler-dir. Yüksek bir bütçe ayrılsa da iletişimsizliğin, haksızlığın, ayırımcılığın, psikolojik tacizin, çatışmacı ilişkilerin olduğu organizasyonlarda ekipleri motive etmek olanaksızdır.

Ekibini motive etmek isteyen bir yöneticinin her şeyden önce çalışanlarının kişisel ihti-yaçlarının hangi düzeyde olduğunu ve kültürel değerlerinin neler olduğunu çok iyi bilmesi gerekir. Ancak, bu durumda elindeki bütçeyi en doğru şekilde kullanma şansına sahip olur.

43

Bir yönetici en çok hangi durumda zorlanır?

Bir yöneticinin en çok zorlandığı durumlar duygularını yönetemediği anlardır. Kendisi-nin ve karşısındakinin duygularını anlamadığı ve kontrol edemediği durumlarda vereceği tepkiler ona zarar verecek, çözmekte zorlanacağı sorunlar yaratacaktır. İş yaşamında, her ne kadar akılcı, mantıklı davranışlar doğru kabul edilse de yöneticilerin kararlarının ve davranışlarının çok önemli bir kısmında duygusal etkenler vardır. Aile, arkadaşlık bağları, vefa, sadakat duyguları, inanç ve değerler, insanlar hakkında varsayımlar ve önyargılar çoğu kez doğru kararların alınmasını zorlaştırır. Yanlış kararlar, istenmeyen sonuçların doğmasına yol açarak yöneticiyi zor durumlarda bırakır.

Bu arada, unutmamak gerekir ki yönetim zor bir sanattır. Yöneticinin herhangi bir sorun çözmede ve karar almada zorlanmaması, aslında onun daha alt basamaklardaki kişilerin işini yaptığını gösterir.

44

Şirketteki başka bir yöneticiyle iş konusunda anlaşmazlığımız var ve inatlaşıyoruz. Bunu üst yönetime taşımadan ve geri adım atmadan çö-zebilir miyim?İnatlaşmak, anlaşmazlığı tırmandırmaktır. Taraflar, iş konusunu kişiselleştirmeden an-laşmazlığın hangi boyutta olduğunu anlamak için ortak çaba göstermelidirler. Çatışma, çok büyük olasılıkla; bilgi, amaç veya yöntem farklılıklarından kaynaklanmaktadır ve bunların hepsinin giderilmesi mümkündür. Eğer, çatışma, inanç ve değerlere dayalı ise çözüm kolay değildir.

Ancak iş yaşamında bu boyutta bir çatışma gereksiz ve anlamsızdır. İnsanlar, karşılıklı olarak inanç ve değerlere saygılı davranırlarsa bir sorun yaşanmayacaktır.

Anlaşmazlığı üst yönetime taşımak, çoğu kez sorumluluk almamak, girişken ve gü-venli davranamamak ve sorun çözme-karar alma cesaretini gösterememek anlamına da gelir. Geri adım atmak ise teslim olmak, vazgeçmek ve ezilmeyi kabullenmektir. Yöneti-ciler, haklı oldukları ve doğru bildikleri konularda dik durmalı, görüşlerini savunmalı ve haklarını korumalıdır.

45

Yönetici olmadan önce yaptığım işte iyiydim; ancak yönetici olunca insan ilişkilerinde sorunlar yaşamaya başladım. Bu doğal mı?Böyle bir durum aslında o kişinin yöneticilik için henüz hazır olmadığını gösterir. O zama-na kadar işi yapan iken yönetici olduktan sonra işi yaptıran pozisyonuna geçmek rolünün (kimliğinin) değişikliğinde bu role hazır olamamak ile sorun yaşanır. Acil olarak kişi yöne-ticiliğe hazırlanmadan yönetici yapılır ise bireysel olarak desteklenmelidir. Kişiye gerekli eğitimler ve bireysel noktalarda gelişimine katkı için koçluk çalışması ile desteklenmesi gerekir. İşi ve konusunda çok iyi uzman birisini herhangi bir hazırlık yapmadan yönetici yaparsanız hem iyi bir uzman kaybedersiniz, hem de kötü bir yönetici yaratırsınız.

Yöneticiliği öğrenmek için en iyi yöntem deneme-yanılma mıdır? Yöneticiliği öğrenmek için en iyi yöntem kendisine rol model bir yönetici ile çalışmak veya koçluk hizmeti almaktır. Deneme yanılma, hata yapıp hatalardan öğrenme anlamına da gelir. Yapılan hata ve bu hatalardan öğrenme bazen kişiye zarar verebilir. Şirketlere bu denme yanılmalar pahalıya mal olabilir. Koçluk bu aşamada çalışanın zarar görmeden öğrenmesine ve şirketin de bu hizmet sonrasında yöneticinin geldiği seviyeden dolayı zaman kaybı yaşamadan işlerin yönetilmesine katkıda bulunur.

CANAN DEMİRAL / The Coaching Company, Kurucu, Danıșman

46

47

Üst yönetime açıklıkla başarıyı, karar alma yönetimini ve kişilerin rollerini anlatın. Asla başarının sadece sizden kaynaklandığını düşünmeyin. Size bir fikri şirketin çaycısı bile verse bunu aynen yansıtın.

Ekibimdekilerin başarılarını üst yönetimle paylaşmak istiyorum. Bunun için nasıl bir yöntem izlemeliyim? Üst yönetime açıklıkla başarıyı, karar alma yönetimini ve kararlardaki kişilerin rollerini anlatın. Asla başarının sadece sizden kaynaklandığını düşünmeyin. Size bir fikri şirketin çaycısı bile verse bunu aynen yansıtın. Başkalarının fikrini sizin fikrinizmiş gibi üst yöne-time yansıtmayın. Bu hem ekibinizin size olan güvenini ve bağlılığını artırır hem de üst yönetim gözünde iyi bir takım oyuncusu olduğunuz ispatlanmış olur.

Görev tanımında olduğu halde bir işi yapmayacağını söyleyen baskın karakterde bir ekip üyesine karşı nasıl davranmalıyım? Onun niye o işi yapmak istemediği hakkında bilgi alın. Endişelerini konuşun ve niçin yap-ması gerektiği konusunda ikna edin.

48

Daha önce arkadaşım olan kişilerin şimdi yöneticisi oldum. Resmi dav-ransam kendini beğenmiş olmaktan, samimi davranırsam da kontrolü kaybetmekten korkuyorum. Ne yapmalıyım? İş hayatınızın her döneminde kimliklerinizi birbirinden ayırın ve bunu arkadaşlarınızın ve beraber çalıştığınız kişilerin bilmesini davranışlarınızla birlikte fark ettirin. Dostluk ve ar-kadaşlığın başka bir kimlik iş yaşamında başka bir kimliğinizin olduğunu unutmayın.

49

İşimi bir yönetici olarak iyi yaptığıma inanıyorum, ancak ofi sten hiç çıkmıyorum, kimse beni tanımıyor. Gelecek için bir network yatırımı mutlaka yapmalı mıyım (mesela konferanslara düzenli olarak katılarak yeni insanlar tanımak, mesajlaşmak için her gün bir saat ayırmak gibi)?İşini bir yönetici olarak odadan pek çıkmadan iyi yaptığına yönelik yorumun, yöneticilikle ilgili yanlış bir takım varsayımlara sahip olduğunun bir göstergesi. Günümüz iş dünyasın-da pek bu tip yöneticilerin yer bulması kolay değil doğrusu. Bu durum sadece kendini ve ekibini doğru bir şekilde yönetmek değil aynı zamanda kurumsal öğrenmeye destek sağ-lama anlamında da dışarıdaki örneklerden, benchmark’lardan yararlanmamak anlamına gelmektedir.

Yöneticilikle ilgili yapılan tüm araştırmalar özellikle üst kademelere yükseldikçe ileti-şim ve networking becerilerini ön plana çıkarmaktadır. Koçluğunu yaptığım üst düzey bir yönetici ile çok benzer bir konu üzerinde çalışmıştım. Kendisi son derece bilgili ve konu-sunun uzmanı bir kişi olmasına rağmen, ekibindeki yüksek işe giriş çıkış oranı ve özellikle diğer departmanlarla olan ilişkilerindeki problemler öne çıkmayı başlamıştı. Bunun temel nedeni ise odasına girip bir uzman gibi çalışması ve iletişime zorunlu olmadıkça kendisini kapamasıydı. Koçluk süreci ve öncesinde yaptığımız 360 derece envanter verileri ile du-rumun farkına vardı ve şu anda kurum içerisindeki en kilit üst düzey yönetici seviyesine geldi.

DR.ERKAN TOZLUYURT / TEM Yönetim Geliștirme Hizmetleri, Yönetici Ortak

50

51

Ancak lider-yöneticilik farklı durumlarda

farklı tarzlar kullanmayı gerektirir. Bunun

için durumsal liderlik modelini şiddetle

öneririm.

Ekibimle ilişkilerimin olumlu olmasına çok önem veriyorum, bu da beni onları eleştirmekten alıkoyuyor. Dengeyi nasıl kuracağım?

Ekip ile iyi ilişikler içinde olmak zaten açık iletişimi gerektirmektedir. Bu yüzden “Olumlu ilişki” ifadesini bir kere iyi anlamak gerekir. “Olumlu ilişki” eğer en sevilen, tonton, baba-can yönetici olmak ise o zaman kimseyi eleştirmeyin ve her şeye olur olarak bakın. Ancak lider-yöneticilik farklı durumlarda farklı tarzlar kullanmayı gerektirir. Bunun için durum-sal liderlik modelini şiddetle öneririm. Danışmanlığını yaptığımız bir şirkette bir yönetici-nin ayrılması sonucunda onun yerine aynı departman içinden bir yönetici atanması söz konusu olmuştu. Patron bunun için ilişkileri en güçlü herkesle iyi geçinen kişiyi getirmeyi tercih etti. Başlangıçta çok iyi olan işler 3-4 ay sonra birden sarpa sarmaya başladı. Çün-kü doğal olarak işler ve ilişkilerde problemler yaşanıyor fakat yeni atanan yönetici bunları görmezden geliyordu.

Bu yüzden elbette olumlu ilişkiler iyidir ancak hayatın içinde durumu ortaya koyarak çalışanlarımızın kişiliğine zarar vermeden varsa hatalı olduğunu düşündüğümüz davra-nışları konusunda geribildirim vermeyi ve aksiyona geçmeyi bilmeliyiz.

52

Çalışanlarıma bilgilendirme yapmak istediğimde e-mail yeterli olur mu yoksa mutlaka yüz yüze görüşmek mi gerekir? Hangi tür mesajlarda e-mail, hangilerinde yüz yüze toplantı tercih etmeliyim?İş hayatında yaşanan hızlı olma, verilen mesajların yazılı olması açısından ve özellikle coğrafi olarak kısıtlar varsa bunları aşmak adına e-mail son derece gerekli ancak yetersiz bir araçtır. Birebir iletişimi ilgilendiren hassas konular için kesinlikle yüz yüze iletişimi ter-cih etmek gerekir. Genel bir bilgilendirme yapılacaksa ve özellikle uyulması gereken bir takım standartlar varsa elbette e-mail yoluyla bilgilendirme yapılabilir. Ama bir işten çıkış veya kişiyi ilgilendiren özel bir durum varsa bunlar yüz yüze iletişimi gerektiren konular-dır. İnsan olarak hepimiz aslında öyle de ya da böyle ilgi bekliyoruz. Ve bu ilginin e-mail yoluyla sağlanması oldukça zor görünüyor.

Geçmişte insan kaynakları direktörü olarak çalıştığım dönemde kurumda bir CRM – müşteri ilişkileri yönetimi seferberliği vardı. Ve özellikle satıştaki arkadaşlarımızın yete-rince bu konuya ilgi göstermediği söyleniyor ve şikâyet ediliyordu. O dönemlerde şunu önerdiğimi hatırlıyorum: CRM’den önce ERM yani çalışanlar ilişkilerin yönetimini sağlam-laştıralım sonra bir takım şeyleri isteriz. Bunu yapabilmenin yolu da onlara daha fazla dokunmak yani yüz yüze ilişki kurmak ve tanımaktan geçiyor.

53

Ekibimden birine sinirlenirsem bir süre o kişinin yüzünü dahi görmek istemiyorum. Toplantılara çağırmıyorum, yok gibi davranıyorum. Bu yaptığım mobbing midir?Kesinlikle bu mobbing’dir bana göre. Bu tür bir davranış bir yönetsel aczi gösterir. Dav-ranış bilimlerindeki konu ile ilgili yapılan bu tür çalışmalar, bir insana verilecek en büyük cezanın onu yok saymak olduğunu göstermektedir. Yani o kişiye bağırsanız, kötü dav-ransanız aslında daha iyi bir şey yapıyorsunuz anlamına geliyor. Elbette bu ikisi de yanlış ve uçlardaki davranışlar. Olması gereken eğer kişi ile ilgili ciddi bir sorunumuz varsa, sa-kinleştikten sonra bunu onunla konuşmaktır. Konuşmanın sonunda da bir sonuca varıl-mıyorsa ilişiği kesmektir. Ama onu yok saymak ve yüzüne bile bakmamak önce o kişiye verilen çok ağır bir ceza sonrasında da diğerlerine verilen çok olumsuz bir mesajdır. Bu durum yöneticinin kişiliğinin oturmamış olmaması tabiri caiz ise çocuklar nasıl küserse onun gibi bir davranışa karşılık gelmektedir.

Yönetici olarak ekibimizi iyi yönetmek kadar onlara iyi bir rol model yani örnek olma sorumluluğumuz olduğunu düşünüyorum. Elbette her zaman yetişkin biri olarak son de-rece olgun davranışlarda bulunmak kolay değildir. Ancak çocuk yönümüzü ortaya ko-yarken bunun eğlenceli yani espriye yönelik tarafını alırsak çok daha pozitif bir ortam yaratırız ve mobbing gibi durumları yaratan bir yönetici olmaktan uzaklaşırız.

54

Akademik olarak çok parlak bir geçmişim yok. Şirketteki diğer yöne-ticiler ise çok iyi okullardan başarıyla mezun olmuşlar. Bunun problem olmaması için ne yapmalıyım?Birisi Harvard MBA, ODTÜ Elektrik ya da Boğaziçi Endüstri’den mezun olduğunu söyledi-ğinde ilk aklımıza gelen o kişinin akıllı ve çok çalışkanlı olması. Ancak o demek değildir ki siz otomatikman zıddısınız, yani tembel ve ağır anlayanlardan. Şüphesiz o kişilerle aynı şirkette olduğunuz için sizi ifade eden göstergeler vardır. Onları kendinize lütfen hatırla-tın çünkü önce sizin kendinizle gurur duymanız lazım. Sonra ileriye bakmakta fayda var. Kimse 10 sene önce aldığı bir diploma ile 30, 40 senelik iş hayatını ek eğitimsiz geçirme-meli.

Kendinize sorun: benim görevim nedir, ne olmasını isterim? Ona göre hangi ek eği-tim beni aydınlatır? Bazılarınız için bu, sıklıkla iş yaptığınız ülkenin kültür ve lisanını (orta bir seviye yeter) öğrenmektir. Ya da daha iş yapmadığınız bir ülkenin bilgi ustası olma-nız. Özellikle satış ya da alış (Procurement) fonksiyonlarında görev yapan kişiler için bu önemlidir. Başkaları ise fonksiyonel eğitimler almayı tercih edebilirler.

Son olarak işinizi iyi yapın, yanı hedeflerinizi tutturun ve çalışanlarınızı adil ve insancıl şekilde yönetin. Başarılı yönetici, ancak çalışanları kadar başarılı olur. İnsanlar sizle çalış-mak istesinler ve o durumda emin olun ki bu aldığınız diploma nedeniyle olmaz!

DR. ALPER TENGÜZ / Learning Architect for Leadership and Organizational Development

55

Yöneticilik yapıyorum ama lider miyim bilmiyorum. Aradaki fark ne-dir?Güzel bir soru. Bunun cevabı inanın kolay değil çünkü ne halk ne de akademisyenler yö-netici ve liderlik terimlerde anlaşabiliyorlar. Bir klasik cevap Harvard Business School’da öneriliyor: yöneticilik belirlenmiş kaynak ve iş düzenin içinde planlı ve kontrollü şekilde hedefleri tutturmaya gayret eder. Liderlik ise mümkün görülen hedeflerin ötesinde viz-yon kurup bulunduğu doğru kılınan varsayımlarını aşıp insanları değişime çağırır. Başka şekilde bakılırsa ABD Cumhurbaşkanı John Quincy Adams şöyle söylüyor: “Eylemleriniz başkalarının daha çok hayal etmesi, öğrenmesi, yapması ve olması için ilham veriyorsa, o zaman lidersin.” (Of your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader)

İki bakış açısında ortak fikir ilk bakışta mümkün görülmeyen bir potansiyeli (işte veya insanda) gerçekleştirmeye uğraşmak ve bu yolda karşınıza çıkan zorlukları aşmayı içerir. Onun için kendinize sorun: bende ve çalıştığım ortamda kullanılmayan potansiyel nedir? Ne mümkün olabilir bunu kullanabilsek? Hangi varsayımlar bu potansiyelleri kullanmak-ta beni ve başkalarını geri tutuyor? Nasıl değiştirebilirim?

Son olarak: modern çalışma dünyasında her ikisi de, yani, hem yönetmek hem de li-derlik etmek gerekiyor.

56

Cezalandırma duruma göre doğru bir yaklaşım olabilir mi?Bu sorunun hem hukuki hem de insani boyutu var. Şirket kurallarına ya da kanunlara ay-kırı olan bir durum söz konusu ise, burada en azından uyarma belki ceza bile verme hak-kınız vardır. Özellikle satınalma ve satış departmanlarında bu konuya dikkat edip kural ve kanunlara hakim olmanızı tavsiye ederim. Belli durumlarda sizin eyleme geçmemeniz suç olabilir.

Diyelim öyle bir durum yok ama eylem olarak bu konu üzerine düşünüyorsunuz. Ora-da dikkatli ve düşünceli olmanızı öneririm. Biliriz ki, aynı olayı insanlar bambaşka algıla-yabiliyorlar. O durumda siz diğer kişinin görüşünü önce alıp kendi algınızla karşılaştırın. Hukuk da bu insani prensip de geçerlidir: insan ispatlanana kadar suçsuzdur. Ve cezanın duruma göre adil olması gerekir. Yani cezalandırmak istediğiniz kişiye kendisini ifade etme ve anlatma imkânı sunun. Çoğu zaman durum daha net olur. Ceza ona rağmen doğru görünüyorsa çalışana nedenlerinizi insancıl şekilde ifade edin ki sizi ne o kişi ne de başkaları diktatör yönetici olarak görmesin. Çünkü o sizin otoritenizi korku üzerine kurar ve bu yapılar güzel değiller.

57

Zaman zaman sorun yaşandığında telaşlanıyorum ancak bu telaşımı ekip üyelerime yansıtmak istemiyorum. Nasıl davranmam gerekir?Yansıtmak istemiyorsunuz ancak neden? Eğer ekibinizi rahatsız etmek istemediğiniz içinse güzel ancak bunun altında “lider olarak güçlü görünmem lazım” varsayımı mı var? Ekipten saklamak gerçek güç mü yoksa gerçek güç “zayıflık” gösterebilmek mi? İkincisi daha zor bir yol ancak modern liderlik supermen modelinden kopuyor, otantik liderliği teşvik ediyor. Niye? Çünkü lider olarak rol modelsiniz. Dürüst olup telaşını gösterebilen ve yardım isteyen yönetici çalışanlara şunu söylüyor: bu ekipte birbirimize destek olabili-riz, açık olalım”. Gizleyen yönetici “burada bu duygular için yer yok” mesajı veriyor. Eğer ekip performansı işbirlikçi ve fikir paylaşıma dayanıyorsa buna uygun kültür yaratmanız rol modellik üzerinden sizin vazgeçilmez liderlik göreviniz.

58

59

Gerçek güç “zayıflık” gösterebilmek mi? Modern liderlik süpermen modelinden kopuyor, otantik liderliği teşvik ediyor.

Ekibimden biri istifa ederek başka bir şirkete geçti. Ona tebrik için çi-çek göndermek uygun olur mu?Birlikte çalıştığımız ekipten bir kişi istifa eder de başka bir işe girerse (yönettiğim ya da üyesi olduğum bir ekipten) ona çiçek göndermek ve tebrik etmek gayet uygundur, hatta hoştur ve de karşılıklı olarak memnuniyet vericidir. Profesyonel yaşamda iş değişiklikleri gayet normal ve de istifa ile değiştirildiyse, belli ki giden kişi için memnuniyet verici ve tebrik edilecek bir olaydır. Eğer kişi ekiple, özellikle kişisel boyutta uyuşamadığı için istifa ettiyse, ona göndereceğimiz çiçek de onu memnun etmeyecektir ve imalı bir mesaj ola-rak dahi algılanabilir. Bu durumda göndermemek daha uygun olur.

BİLGE TOPAÇ / İnsan Kaynakları Danıșmanı, Eğitmen

60

Kadın çalışanlarımdan biri çok iddialı dekolte kıyafetler giyiyor ve ben karşı cinsten biri olarak onu uyarmaya utanıyorum. Ne yapmalıyım?Eğer çalışanın iddialı dekoltesi iş yapışımızı ve performansımızı etkiliyorsa bu konuyu yöneticisi olarak kendisi ile konuşmak gerekir. Toplumsal ve kişisel değerler de bu Top-lumsal ve kişisel değerler de bu konuyu etkileyeceği için özellikle hassas davranılması gerekir. Dolayısı ile kişinin yanlış anlamayacağı şekilde tam mesaj vermenin en gerekli ol-duğu durumlardan biridir. Bence yapılması gereken, yöneticisi olarak bu durumun verdi-ği rahatsızlığı “net ve tam” olarak anlatmaktır. Sadece “rahatsız edici bir durum” demek değil, tam olmak önemlidir. Bu durum iş yapışımızı, kişi ya da şirket performansımızı, müşterimiz gözündeki imajımızı; neyi etkiliyor ve nasıl etkiliyor, ondan ne yapmasını bek-liyoruz söylenmelidir.

Kimi yöneticiler bu konunun hemcinsler arasında konuşulmasının daha doğru olduğu değer yargısı ile konuyu bir başkasına aktarıp ondan konuşmasını bekleyebilirler ki bu bence yapılabilecek en büyük yanlıştır. Eğer yöneticisi ben isem ve kişinin kıyafet biçimi performansını ya da ekip performansımızı, müşteri ile ilişkimizi v.b. etkiliyorsa bunu be-nim onunla konuşmam gerekir. Kişisel olarak da şirketlerdeki kıyafet yönetmeliklerini, iki yetişkinden birinin diğerine “düzgün giyinmek” ile ilgili tavsiyelerde bulunmasını hiçbir zaman anlamadım ve anlamlı bulmadım. Dediğim gibi, belirleyici olan bu durumun ger-çekten işin yapılışına ve başarısına negatif etkisi olup olmadığıdır. Etkilemiyorsa, kişilerin giyimi serbesttir.

61

Yöneticim ekibimin önünde beni sert şekilde eleştirdi ve çok sinirlendi-ğim halde o esnada sesimi çıkarmadım. Ancak unutamıyorum yaşa-nanları; ne yapmalıyım?İdeal profesyonel ortamda, kendisinden bir randevu alın ve konuşmak istedikleriniz oldu-ğunu söyleyin ve randevunuzda sizi neyin niye rahatsız ettiğini, beklentilerinizi anlatın de-nilebilir. Gerçek ortamda bu hem sizin hem de yöneticinizin “açık iletişim”e ne kadar açık olduğunuza göre farklı sonuçlar doğurabilir. Her durumda, bunu kendisi ile özel bir ran-devuda, belki bir yemeğe çıkarak konuşmak ve rahatsızlığınızı söylemek en doğrusudur. Bunu yapamıyorsanız bile yapmanızda fayda olan bir şey daha vardır. Kendinizi de bir yönetici olarak değerlendirip sizi “çok sinirlendirenin” neler olduğunu bulmak. Eleştiri’ye tahammülünüz, işinizin değerlendirilmesi konusunda tutumlarınız, yöneticinizi yönet-mek konusundaki becerinizi inceleyebilir ve geliştirmeye çalışabilirsiniz.

Ekibimden birinin sosyal medyada küfür içeren mesajlar paylaştığı de-dikodusu kulağıma geldi. Bunu onunla konuşmalı mıyım?İşinizi, firma isminizi, kişinin iş performansını, ekibin iş performansını, müşteri memnu-niyetini etkiliyorsa tabii konuşmalısınız. Etkilemiyor ise, bu durumda da sizi hiç ilgilendir-mez. Konuşmak bir yana, karışmamalısınız. Bu kişinin özel hayatıdır.

62

BORA ÖZKENT / Özkent&Taysever, CEO

İyi niyetimin suistimal edildiğini fark ettiğimde nasıl davranmalıyım? Davranışlarımı değiştirirsem bu tutarsızlık olarak algılanır mı?Yaratıcılığın, inovasyonun ve stratejik düşünmenin gittikçe önem kazandığı günümüz iş dünyasında, iyi yöneticilik bol bol iyi niyet gerektiriyor.

İnsanlara güvendiğinizi hissettirmeniz onları inisiyatif almaya, fikirler üretmeye, gö-rüşlerini paylaşmaya ve kurumun daha iyi sonuçlara yönelik değişimine öncülük etmenizi sağlıyor.

Güvenin olmadığı ortamlarda insanlar içlerine kapanmaya, fikirlerini saklamaya, sa-dece iş tanımlarının gereksinimlerini yerine getirip gerisine hiç bulaşmamaya meyilliler. Güvenin olmadığı ortamlarda iletişim kanalları daralıyor ve bilgi akışı sekteye uğruyor.

Bu nedenle bir yönetici olarak “iyi niyetli” davranmak önemli bir nitelik. Tabii bunu su-iistimal edenler varsa, onları hemen sistemin dışına çıkarmak lazım. Bir avuç kötü niyetli yüzünden aşırı kontrol odaklı sistemler kurmak sonuçta faydadan çok zarar getiriyor. Bu davranışınızı diğer çalışma arkadaşlarınıza kolaylıkla açıklayabilirsiniz, yeter ki iyi niyeti-nizde tutarlı olun.

63

Sevilen bir lider mi korkulan bir lider mi olmak gerekir?Benim bu soruya yanıtım her ikisi de değil. Bence ilham veren lider olmak önemli.

İş dünyasının Steve Jobs, Jack Welch gibi en önemli liderlerinin “sevilen” ya da “kor-kulan” liderler olduğuna dair bir kanıt yok elimizde. Ama çalışanları onlardan her zaman ilham aldılar, onlarla geleceği gördüler ve harekete geçtiler.

Belki benim inovasyon ve yaratıcılıkla yakın ilişkim yanıtımı yönlendiriyor olabilir ama yöneticinin en temel görevlerinden birisinin insanların yaratıcılıklarını ve girişimciliklerini teşvik etmek, onlara bu anlamda ilham vermek olduğunu düşünüyorum.

Peki, kimlerden ilham alırız? Gelecekle ilgili kafa yoranlardan, mevcut sistemi sorgula-yıp alternatif fikirler ortaya atanlardan, iş dışındaki alanlarda da bilgi ve fikir sahibi geniş bakış açılı insanlardan, kendimizin kişisel gelişimi ile ilgilenen, bize yol gösterenlerden.

Kısacası benim önerim, sevilmek ya da korkulmak sınırlamasının dışına çıkıp, ilham veren bir lidere dönüşmenin yollarını bulmak.

64

65

Bir yönetici olarak “iyi niyetli” davranmak önemli bir nitelik. Tabii bunu suiistimal edenler varsa, onlara hemen sistemin dışına çıkarmak lazım. Bir avuç kötü niyetli insan yüzünden aşırı kontrol odaklı sistemler kurmak sonuçta faydadan çok zarar getiriyor.

Topluluk önünde konuşurken çok heyecanlanıyorum. Ekibimle toplantı yaparken heyecanlanmamak için ne yapmalıyım?Benim görüşüme göre -özel bir psikolojik sorun yoksa- topluluk önünde konuşmaktan heyecanlanmak iki sebepten oluyor.

Birincisi, anlatacağı konuya iyi hazırlanmamış olmak... Burada tavsiyem de basit tabii; dersinizi iyi çalışın.

İkinci sebep ise topluluk önünde konuşmak konusundaki tecrübesizlik. Bunun da ça-resi bol bol antrenman yapmaktan geçiyor. Öncelikle eşinizde dostunuza konuşmalar yaparak meseleye ısınmanızı tavsiye edebilirim örneğin. Tabii bu konuda eşiniz dostunuz ne düşünür, onu ayrıca ele almak lazım.

66

Ekibimden biri müşteriyle bir konuda inatlaştı ve ben müşteriyi hoş tut-mak için talebini gerçekleştirmek istiyorum. Ekip üyemi kırmadan bu süreci nasıl yönetebilirim?Öncelikle şunu söyleyeyim. Bunca yıldır müşteri deneyimi yönetimi eğitimleri vermeme rağmen “müşteri her zaman haklıdır” klişesine hiç inanmayan birisiyim. Müşteri bal gibi haksız olabilir ve hatta zaman zaman terbiyesizce bile davranabilir. Projelerimizde dinle-diğimiz bazı çağrı merkezi kayıtlarında duyduklarım müşterilerin ne kadar haksız olabile-ceğini kanıtlar nitelikte.

Bir diğer inancım ise çalışanların mutluluğunun müşterilerin mutluluğundan önce gel-diği şeklinde. Eğer çalışanlarımızın şirketleri ve yöneticileri ile güçlü ilişkiler kurmasını sağlayamazsak, onların müşterilere iyi davranmasını beklemek de hayalcilik olur. Kısa-cası önce çalışanlar, müşteriler değil!

Sonuç olarak, yukarıdaki sorunuza durumsal yaklaşmak gerekiyor. Müşteri ile çalışa-nım arasında yaşanan sorunu incelediğimde müşterinin haksız olduğuna inanıyorsam, müşteri ile iş ilişkimizi kesmeye ve elemanıma sahip çıkmaya kadar götürebilirim işi. Kötü müşterilerle çalışmak hem moral bozucu, hem de maliyetli bir süreçtir ne de olsa.

Öte yandan eğer elemanımın ya da şirketimin hatasından dolayı müşterinin sinir-lendiğine kanaat getirirsem derhal müşteriden özür dilerim. Daha sonra da çalışanımla birlikte bir daha benzer bir durumun yaşanmaması için neleri değiştirmemiz gerektiğini tartışmaya başlar, ona yol gösteririm.

67

Ekip üyelerine geribildirim yaparken olduğu gibi her hatayı aktarmak doğru mudur yoksa her hatanın üzerinde durmamak mı gerekir?Bu soruya yanıtım çok kısa ve net: Hatalara odaklanmaktansa, doğru yapılan şeylere odaklanmak genellikle daha iyi performans sonuçları doğuruyor. O nedenle hataları ko-nuşmak yerine, dönem içinde yapılan doğru şeyleri bulup onlar hakkında geribildirimde bulunmak, karşımızdakinin pozitif değişimine daha çok yardımcı olacaktır.

68

69

Öncelikle şirketinizin sosyal medya politikalarını oluşturması ve tüm çalışanlarla paylaşması gerekiyor. Bu politikaların aşırı kısıtlayıcı olmaması ama aynı zamanda da şirketin ticari sırlarının paylaşılması gibi hassas alanlarda da yol gösterici olması şart.

Genel olarak çalıştığım şirket hiç huzurlu değil, sürekli gerginlik var. Ben nasıl olumlu bir çalışma ortamı için etki edebilirim?Gerçekçi olmak gerekirse öncelikle pozisyonunuza bakmak lazım. Elbette ki üst yöne-timde iseniz yapabilecekleriniz daha fazla; mesela kurumdaki huzursuzluk nedenlerini ortaya çıkarıp bu konularda somut ve radikal aksiyonlar alabilirsiniz. Ne de olsa bir üst seviye yönetici olarak sizin en büyük sorumluluğunuz iyi bir çalışma ikliminin yaratılma-sıdır.

Öte yandan hangi pozisyonda olursanız olun yapabilecekleriniz de var.

Mesela olumsuzluğun bir parçası olmayı ret edebilirsiniz. Dedikodulardan uzak dur-mak, negatif iletişimden kaçınmak ve işinize odaklanmak bu anlamda çok işe yarar. Böy-lece hem kendi moralinizi biraz olsun yüksek tutar hem de ortamın daha da huzursuz hale gelmesine engel olursunuz.

Bir başka yapılacak şey de huzursuzlukların çözülmesinde aktif rol almak, çözüme yönelik öneriler getirmek, bu önerileri üst yöneticilerle paylaşmak ve aksiyon almak için inisiyatif kullanmak olabilir. Yöneticiler bu tür insanları çoğu zaman takdir ederler.

70

Ekibimden biri sosyal medyada şirkette yaşadıklarımızı paylaşıyor. Onu uyarmalı mıyım yoksa özgür mü bırakmalıyım?Bir yandan sosyal medyanın bilgi paylaşımından, toplumların şeffaflaşmasına kadar pek çok alanda ne kadar pozitif etkilerinin olduğunu gözlemliyorum. Öte yandan da sosyal medyanın kötüye kullanıldığı ve başkalarına zarar verme aracına dönüştüğünü de göre-biliyorum.

Aynı şekilde şirket çalışanlarının sosyal medya ile ilişkisini de paradoksal buluyorum. Personel arasında bilgi paylaşımı, kurum içi iletişim ve müşterilerle derin ve samimi bağ-lar kurmak açılarından sosyal medya kullanımının harika faydaları var. Ama aynı zaman-da şirket sırlarının ifşa edilmesi ve halkla ilişkiler felaketlerinin yaratılması açısından da bir o kadar endişe verici bir platform sosyal medya.

Sanırım sorunuzun yanıtı için bir adım geriye gitmek gerekiyor. Öncelikle şirketinizin sosyal medya politikalarını oluşturması ve tüm çalışanlarla paylaşması gerekiyor. Bu po-litikaların aşırı kısıtlayıcı olmaması ama aynı zamanda da şirketin ticari sırlarının paylaşıl-ması gibi hassas alanlarda da yol gösterici olması şart.

Bu ön hazırlıktan sonra bir çalışanınızın politikaya aykırı şekilde paylaşımlar yaptığını görüyorsanız, şirketin genel disiplin politikalarına uygun şekilde gerekli yaptırımları uy-gulamalısınız.

Ama açıkçası şunu da düşünmüyor değilim. Sonuçta çalışanınız pekala sahte bir he-sap açarak bildiğini okuyabilir ve onu hiç bir zaman yakalayamazsınız. Bu çerçevede ga-liba yapılacak en iyi şey, çalışanların şirket hakkındaki olumsuz görüşlerini ortadan kal-dıracak önlemleri almak. Polisçilikle bir yere varmak bugünün aşırı şeffaf sosyal medya dünyasında pek de bir yere varmayabilir.

71

Kitaplarda ve eğitimlerde anlatılanları birebir uygularsam gerçekten çok iyi bir yönetici olur muyum?Kitap ve eğitimlerden edinilen bilgiler çok değerlidir, ancak nerede, ne zaman, ne şekilde kullanıldığı önemlidir. Bilgileri ezbere uygulamaktansa, onları özümsemiş ve kişiselleş-tirmiş olmak gerekir. Yani bilgi depolamış olmak tek başına yetmez; bilgiyi tecrübeye çevirmek, davranışa yansıtmak ve edindiğimiz deneyimlerden bir şeyler öğrenip, işimizin gerekleri doğrultusunda bir yönetim tarzı belirlemek önem taşır. Bilgiler ve deneyim bir-birini besler. Tüm bunların, bir yönetici için çok kritik olan Duygusal Zekâ (EQ) ile destek-lenmesi asıl farkı yaratır.

Bireyselliği tercih eden çalışanları nasıl ekip çalışmasına yönlendire-bilirim?Bu tür çalışanları ekip çalışmasının onlara neler katacağını ve ne gibi yeteneklerini geliş-tireceğini anlatarak, faydayı göstererek teşvik edebiliriz. Onları ekibe önemli katkı sağ-layabilecekleri güçlü yönleri üzerinde durarak özendirebiliriz. Bireysel davranmalarının arkasındaki motivasyonu ve davranış tercihlerini belirleyerek, onları yapabilecekleri en uygun işlere yönlendirebiliriz.

HASAN TAHSİN GÜNGÖR / İș Kavramları Danıșmanlık Hizmetleri, Danıșman

72

Yöneticilikte duygusallığa yer var mıdır?Yöneticiliğin en temel ayırt edici özelliği, yöneticinin Duygusal Zekâ seviyesi ile bunu dav-ranışa ve sonuçlara nasıl yansıttığıdır. Hem ekibinin, hem de birlikte çalıştığı diğer kişile-rin işbirliğini kazanması ve bağlılıklarını sağlayabilmesi için duygusal zekâsını kullanma-sı şarttır. Duygusal zekâ, hem kendi duygularının ve bunların çalışma arkadaşlarımızın üstündeki etkisinin, hem de başkalarının duygularının farkında olmak, anlamak ve bunu sosyal becerilerini geliştirebilmek için kullanabilmek anlamına gelir.

İlk tanışma toplantımda ekibime neler demeliyim?Öncelikle vizyonumu ve hedeflerimi paylaşırım. Ardından ekibimdeki kişilerin davranış tarzlarını, motivatörlerini, beklentilerini ve sorunlarını anlamak için sorular sorarım. Bu sırada aralarındaki ilişkileri çözmeye çalışırım. Nelerin kabul edilebilir olduğunu ve olma-dığını dikte etmek yerine, onlarla birlikte tartışarak ortaya koyarım. Onların sorunlarını ve gelişimlerini önemsediğimi belirtirim. Ekip olarak hedeflere hep birlikte ulaşacağımızın altını çizerek, birlikte çalışma becerimizi nasıl geliştirebileceğimiz konusunda fikir ve çö-züm sunmalarını isterim.

73

Ekibimden birinin ailevi sorunları var ve bunu işe yansıtıyor. Bu durumda nasıl davranmalıyım?Bu tip konular için mutlaka birebir konuşma yolunu seçerim. Önce direk konuyu onun açmasına yol açacak bazı anekdotlar ve eski yaşadığım olayların çevresinde dönerim. Bu işe yaramazsa mutlaka direk sorarım. Hâlâ bir yorum alamıyorsam, son zamanlardaki tavırları ile örnekler vererek konuya olan hassasiyetimi dile getiririm.

Yöneticim ve bir astım arasında benden önce kurulmuş güçlü bir dost-luk var. Bu ilişkide kendimi nasıl konumlandırmalıyım?Zor bir pozisyonlama olmakla beraber, hayata hiçbir özel durum yokmuş gibi davranarak başlarım. Yani güçlü dostluk konusuna hiç takılmadan davranırım, ancak astımdan gelen bazı aba altından sopaları görürsem astımın başka bir göreve atanması isteği ile üstümle politik bir görüşme yapar, bu durumun beni zorladığını ve artık tercihim olmadığını belir-tirim. Hâlâ çözülemezse iş ararım.

HAKAN ZİHNİOĞLU / Furla Danıșmanlık, BÜMED, Bașkan

74

Yıllardır aynı işi yapan birinin yöneticisi oldum ve değişiklikler yapmak istiyorum. Bu kişinin muhalefeti olmadan nasıl değişimi başarabilirim?Değişimin veya gelişimin parçası olan insanlar buna muhalif olmazlar. Tecrübesinden faydalanarak gelişim projesindeki önemli bir görevi o kişiden isterim. Süreçleri irdeleyen, analiz raporlarını üreten ya da başka şirketlerdeki durumları araştıran bir görev bu tarife uyan şeylerdir.

Bir konuda ekibim ve ben üst yönetim ile ters düştük ve haklı olduğu-muza inanıyoruz. Ekibime mahcup olmadan ve üst yönetimle de ters düşmeden bu sorunu nasıl çözmeliyim?Üst yönetimin itirazını tekrar değerlendirmeye alırım, belki de bizim dışımızdaki bir pen-cereden farklı bir görüntü vardır. Eğer yoksa üst yönetimden birisini veya birilerini tek tekkendi safımıza çekmeye çalışırım. İkna gücümü kullanırım.

75

Ekibimden biri soru sorduğunda cevabı bilmiyorsam nasıl tepki verme-liyim?Yıllarca yönetici adaylarına ve yeni yöneticilere eğitimler verdim. Bu eğitimlerdeki katı-lımcı taleplerinde dikkatimi çeken en önemli nokta salt kitabi bilgiler değil uygulamadan örnekleri duymak istemeleri olmuştur.

Genel yönetici yaklaşımı “ben zaten tüm soruların cevabını bilirim, ondan dolayı yöne-ticiyim” yönündedir. Bazı durumlarda bu tür yöneticilerin yardımcıları ve çalışanlarından kaynaklanan yalakalık, pohpohlama vb durumdan dolayı direk veya dolaylı empoze ile yöneticide bu yönde sabit fikir oluşur. Bu çok tehlikelidir. Çünkü fikir sahibi olmadığı ko-nularda dahi yönetici “benim cevabım doğru” yaklaşımındadır.

Birinci kural, her şeyi bilemeyeceğim ama birçok konuda fikrimin olması doğaldır. Eğer bilmediğim bir soru ise ilgili uzmanlara güvenmem gerekir. İkinci kural, karar gerek-tiren sorularının cevaplarında ise araştırma yaparak cevabı oluşturmak gerekliliğidir. Her soruya cevabı bildiğini düşünmek dahi yanılgıdır.

ABDULLAH BOZGEYİK / Danıșman, Eğitmen, Yazar

76

77

Genel yönetici yaklaşımı “ben zaten tüm soruların cevabını bilirim; ondan dolayı yöneticiyim” yönündedir. Bazı durumlarda bu tür yöneticilerin yardımcıları ve çalışanlarından kaynaklanan yalakalık, pohpohlama vb durumdan dolayı direk veya dolaylı empoze ile yöneticide bu yönde sabit fikir oluşur. Bu çok tehlikelidir.

Astlarımdan birinin uzmanlığı konusunda ben olmadan üst yönetimle toplantılara katılmasını teşvik etmeli miyim yoksa bu bir hata mı olur?Bu konuda çalışan için görevlendirme, yetkinlik ve yetki sınırları iyi çizilmeli, yönetici ise kontrol ve süpervizör olarak gelecek bilgilendirme ve raporlama doğrultusunda tarafların ve kendi uzmanın görüşlerini dikkate alarak konunun kendi bölümü ile ilgili kararı verme-lidir. Astın söz konusu toplantıya katılması; bulunma, takip etme, bilgilendirme ve uz-manlığı kapsamında fikrini paylaşmak olacaktır. Alınacak kararlarda söz konusu uzma-nın tek başına karar vermesi söz konusu değildir. Toplantılara katılması ise yöneticiliğe hazırlık açısından teşvik edilmedir. Eğer söz konusu toplantı astın karara direk etkisi ile sonuçlanırsa “hata” olabilir, çünkü konunun farklı boyutlarını yöneticisi ile görüşmelidir.

Uzmanlık yaptığım yıllarda birçok konuda üst yönetimle toplantılara katıldım. Uzman olarak sadece alanıma özgü bilgiyi paylaştım ve işimin gerektirdiği muhtelif uzmanlıklar konusunda ise kendimi sürekli geliştirdim. Bu konuya o yıllarda “Esnek uzmanlık” diyor-duk. Bu bana yöneticilik yıllarda ciddi bakış açısı farklılığı ve konunun birçok yönünden haberdar olmam imkanını verdi.

Eğer söz konusu toplantıyla ilgili muhtelif uzmanlıkları olan bir astımı yönetimle top-lantıya gönderdiysem kendimi daha rahat hissederdim. Öte yandan tek bir alana özgü uzmanlığı olan astımı toplantıya gönderirken ise “kendi alanının dışına çıkan konularda dikkatli olmasını, not almasını ve acilen benimle paylaşarak uzman desteği istemesini” önerirdim.

78

Şirketimin beni yolladığı eğitimler dışında kişisel liderlik becerilerimi geliştirmek için neler yapabilirim?Bu tür becerileri geliştirmek için spor, arkadaş çevresi ve aile gibi iş dışı uygulama alanları kullanılabilir. Bir veya birkaç spor alanında liderlik özelliklerini denenmesi ve geliştirmesi, arkadaş ve aile ortamlarında ise yine bu becerileri dolaylı olarak uygulamaya ve geliş-tirmeye çalışması yararlı olur. Konuya özel araştırma, yayınlar ve liderlerin hayatlarını incelemek de yararlı olur.

Keşke yöneticiler için bir check-list olsa ve hayati konuları kontrol altın-da tutabilsem. Bu mümkün müdür?Aslında bu tür listeleri oluşturmak kolaydır. En basit hali ile “Tanımla, İncele/araştır, Ka-rarı oluştur, Kontrol et, Uygula, Sonuçları İncele ve gerekirse uygulamada değişiklikler yap” gibi bir liste yapılabilir. Listemizde deneyimlerden yararlanmak, bugünün gerçekle-ri, engel ve fırsatlarını dikkate almak ve gelecekte nasıl olmak istiyorsak o yönde kararlar almak iyi olur. Bu şekilde bir süre sonra muhtelif kontrol listeleri kendiliğinden oluşur ve uygulanır hale gelir.

Hayati konuları tam anlamıyla kontrol altında tutmak çevresel ve durumsal faktörler-den dolayı mümkün olmayabilir. Bu durumda zararı önceden görmek minimuma indir-mek için önlem almak dahi önemlidir. Bu konuda çözümler, sorunlar, kararlar, müşteri ve işlerle ilgili olarak; “Müşteri İlişkileri Yönetimi” ve “Kriz Yönetimi” konularından yararlan-mak ile mümkün olacaktır.

79

Yöneticilikte kusursuz bir adaletten bahsedilebilir mi?Olduğuna inanmıyorum. Zaten olmasına da gerek yok. Kusursuzluk ile yönetim kavram-ları bence bir araya gelmesi zor kavramlardır. Adaletsizlik yöneticinin kişiliğinde olan ve uygulamalarına yansıttığı bir kavramdır. Bu olmalıdır ki çatışma yönetimi, değişim yö-netimi, takım yönetimi, liderlik gibi konular üzerinde duralım, kitaplar yazalım, dersler verelim.

Bir kişi yönetici olmaya hazır olduğunu nasıl anlar? Doğru bir zamanla-madan bahsedebilir miyiz?Verdiği kararlarda, konuşma dilinde, uygulamalarında kendi dilini, rengini, sesini yakalar-sa, yöneticiliğin ilk dönemlerindeki taklitçilikten sakınıp “kendisi” olursa ve bir de şansı yaver giderse bir yerlere gelebilir. Çok zor bir konu, kitaplarda yazılarak aktarılabilecek bir kavram değil, kendisi ile sıkı bir hesaplaşmaya gitmesi gerekir. Belki de hayat boyu olmayacak ve anlamayacak.

DOÇ. DR. TAMER KEÇECİOĞLU / Ege Üniversitesi, İșletme Fakültesi Öğretim Üyesi

80

Ekibimden iki kişi anlaşamıyor ve sürekli bana şikâyete geliyorlar. Problemi ikisini de motive ederek nasıl çözebilirim?Takım çalışması sonuç ya da hedeflerden ortak derecede sorumlu olan kişilerin oluş-turduğu, yetkinlikleri ve işe uygulanabilecek hayalleri bu hedefler ve sonuçlar etrafında bütünleştiren bir yaşayan organizmadan bahsediyoruz. Çok zor bir çalışma koşulu ol-duğuna inanıyorum. Farklı değer yargılarını ve dünyayı yorumlama biçimlerini yanında taşıyan kişiler bu farklılıklardan yeni bir çalışma biçimi ve stili yaratmak zorundadırlar. Bunu yaratamayan kişilerin bu takım içerisinde yerinin olmadığını düşünüyorum. Ta-kım içerisindeki kişilerin seçimi sadece teknik yetkinliklere bakılarak değil aynı zamanda davranışsal yetkinliklere bakılarak da gerçekleştirilmelidir. Şikâyet konusunun bir kişilik sorunu olduğunu düşünüyorum, takımlar kişilikten kaynaklanan sorunların çözüleceği yerler değildir.

81

Fazla bilgili olmadığım bir departmanın yöneticiliğine atandım. Ekibi-me karşı zor duruma düşmeden bu öğrenme sürecini nasıl atlatabili-rim?Takım üyelerinden yardım istemek sorunun çözümüne katkıda bulunur diye düşünüyo-rum ve teknik konularda yardım istemenin önemli olduğuna inanıyorum.Yönlendirme yetkinliğinin ise yardım istenen bir durum olmadığını, takım liderinin aldığı eğitimler, ön-sezileri ve sahip olduğu davranışsal yetkinliklerin uygun bir karışımı bu uyum sürecini atlatmada faydalı olacaktır.

82

Yöneticilikte ilk önceliğim ne olmalı? Kendini, İçinde Bulunduğu Kurumu ve Sorumluluğundaki Ekibi Tanımak: Soruyu ya-şamda ilk önceliğim ne olmalı diye sorsam, cevabım: “Kendini tanımak” olurdu. Yöne-ticilikte de ilk öncelik aslında bundan çok farklı bir şey değil diye düşünüyorum. Ancak buradaki tanıma kısmını belki üç başlık altında ele almak olası. Kendini, içinde bulundu-ğu kurumu ve sorumluluğundaki ekibi tanımak. Kendi özelliklerinin (kişi olarak) farkında olmak, içinde bulunduğunuz kurumu yapı, sektör, öncelikler açısından değerlendirmek, sorumluluğunuzdaki ekibin özelliklerini doğru anlamak.

Büyük resmi görmek: Bir diğer nokta ise büyük resmi gözden kaçırmamak. Kendi işinizin süreç içinde nerede olduğunu görmek önemli. Bu hem sizin hem de ekibinizin kaybolma-sını önleyecektir.

Doğru iletişim: Ekibinizle ve organizasyonun diğer kademeleri ile iletişim kurmak ise bir diğer unsur. Bölümünüzün isteklerini ve diğer bölümlerin isteklerini, çalıştığınız kurumun genel amaçları doğrultusunda dengeleyebilmek. Aslında iletişim birçok noktada karşımı-za çıkan temel bir nokta.

Değer katmak: Yapılan işi yerine getirirken ona değer katmak; alışkanlıklarla yerine ge-tirmek değil, onu zenginleştirebilecek noktaları bulmaya gayret etmek önemli.

Duygularını yönetebilmek: Son olarak (belki de en başta bunu söylemeliydim) yönetici için duygu kontrolü, başka bir deyişle duyguları yönetebilmek önem taşıyor. Bu aynı za-manda doğru iletişim için de gerekli. Bastırmak, yok saymak değil, yönetebilmek. Özel-likle karar sürecindeki rasyonelliğinizi olumlu etkileyecektir.

DR. HABİBE AKȘİT EVİNGÜR / Eğitmen, İK ve İș Etiği Danıșmanı

83

Anadolu’nun farklı şehirlerindeki ekiplerle çalışıyorum ve hepsinin yak-laşımı çok farklı. Nasıl bir yaklaşım sergilemeliyim? Farklı coğrafyalarda, farklı kültürlerle çalışıyorsanız onlara standart bir yaklaşım uygu-lama şansınız sınırlı olabilir. Ama hepsini paylaşılan bir vizyon etrafında buluşturma du-rumunda olduğunuzu unutmamak gerekir. Bu ise yerel kültürü ve ekiplerin özelliklerini anlamakla yakından ilgili, aslında iki taraflı bir beslenme.

Kurumunuzun temel ilkeleri bu konudaki yaklaşımınız için ana belirleyicidir. Bu ilkeler doğrultusunda alt kültürlere göre farklı yaklaşımlar uygulayabilirsiniz ve birlikte öğrene-bilirsiniz. Unutulmaması gereken nokta yaklaşımlardaki esnekliğin sınırının, temel değer-leriniz ve ilkeleriniz olduğudur.

Bu konuda doğrudan bir örnek olmasa bile, ekip içindeki farklı gelişmişlik düzeyinde yer alan çalışanları ihtiyaçlarına göre, durumlarına göre farklı yaklaşımlarla onları yön-lendirmek için “durumsal liderlik” yaklaşımının da faydalı olabileceğini düşünüyorum. Kendim de profesyonel iş hayatımda gördüm ki, ekibimdekiler benden standart bir yön-lendirmeden çok, kendi ihtiyaçlarına rehberlik yapmamı ve onların durumuna göre bir yönlendirme yapmamı bekliyorlardı. Ekipteki bir üyeye işleri tek tek anlatmanız gerekir-ken, bir diğeri için sadece genel yönlendirme yeterli olabiliyordu. Ekibin istenen hedeflere ulaşabilmesi için farklı açıklamalar ve yönlendirmeler yapmanız gerekiyor, aksi takdirde bir karmaşa yarattığınız gibi ciddi bir kaynak israfı da söz konusu olabilir.

Sonuç olarak, farklı şehirlerdeki ekiplerle çalışırken ekibin ihtiyacına göre farklı yak-laşımlar sergilense bile, kurumu bir arada tutan temel değer ve ilkeler ile paylaşılan viz-yonun ana çerçeveyi çizdiği unutulmamalıdır. Kurumu var eden değerlerin uygulanacak yaklaşımlarla ilişkilendirilmesi mutlaka gerekir. Ancak buna karşın durumsal liderlik yak-laşımı ve karşılıklı öğrenme ile süreci yönetmek yararlı olacaktır.

84

Yapılan araştırmalar çalışanların işyeri tercihinde ücretin birinci sırada yer almadığını gösteriyor. Benzer şekilde işten ayrılmalarda da ücret ilk sırada yer almıyor. İlişkiler, gelişim olanakları, kariyer fırsatları, işyerinin itibar algısı da çalışanlar tarafında “çalışılabilir bir işyeri” tercihinde ücretten daha öncelikli. O açıdan bu konulardaki çekiciliği öncelikli olarak artırmak faydalıdır.

85

Ekibim işini seviyor ama şirketimizde maaşlar çok düşük. Nasıl onları motive edebilirim? Ücret odaklı motivasyon ya da ücreti tek motivasyon unsuru gibi düşünmek olayın sa-dece tek boyutunu görmek demek. Portföyümüze para dışında şeyler de giriyor. Bilgi, öğrenme ortamı, destekleyici bir kurum kültürü, geliştiren bir lider gibi.

Kurumun çalışanlara sunduğu kariyer olanakları, gelişim fırsatları, çalışma ortamı bu aşamada önemli. Yapılan araştırmalar çalışanların işyeri tercihinde ücretin birinci sırada yer almadığını gösteriyor. Benzer şekilde işten ayrılmalarda da ücret ilk sırada yer almı-yor. İlişkiler, gelişim olanakları, kariyer fırsatları, işyerinin itibar algısı da çalışanlar tara-fında “çalışılabilir bir işyeri” tercihinde ücretten daha öncelikli. O açıdan bu konulardaki çekiciliği öncelikli olarak artırmak faydalıdır.

Ayrıca yöneticilerin hem işe alım aşamasında, hem de süreç içine yapılan görüşmeler-de tutamayacakları sözler vermemeleri büyük önem taşır. Verdiğiniz sözleri tutun. Özel-likle ücret ve maddi konulardaki sözlerin bedeli çok ağır olabilir.

Bu konuda kesin bir bilgi olmamasına karşın kurumların piyasa ücret dengesinin %25 altında kalmamaya özen göstermeleri yararlı olabilir. Yapılan bazı anketlerde çalışanlar, yukarıda sayılan gelişim fırsatlarından ve iş ortamından memnunsa aynı ücret ya da %25 altına başka bir kuruma geçmeyi istemezken, gelişim olanakları ve iş ortamı gergin ise ve yöneticisi ile ilişkilerinden memnun değilse, aynı ücrete veya daha azına bile başka kuru-ma geçebileceklerini söylemektedirler. Yapılan araştırmalarda özellikle iş hayatına yeni başlayan genç işgücünün işten ayrılmasında birinci amirin (yönetici) olumsuz tutumu ilk sırada yer almaktadır.

86

Ekibimdekiler ile rapor ettiğim yöneticiler arasında nasıl bir köprü ol-malıyım? Her bir çalışan aslında kurumun daha iyi bir durumda olmasına katkı sağlamak için yapıya dahil olmuştur.

Birlikte daha iyi bir “bütün” oluşturabilmek ve bunun iş sonuçlarına yansımasını gör-mek ister. Bu süreçte paylaşım ve açık iletişim önemlidir. Olumlu durumlar kadar, kurum içinde belirsizlik yaratan durumların da anlatılıyor olması (organizasyon değişimi, yeni bir sisteme geçiş, ekonomik sıkıntılar gibi) gerekir. Kurumun bizimle paylaştığı şey bazı durumlarda “bizim için olumlu olmayan bir şey” olsa da, bunun anlaşılan ve rasyonel ge-rekçelerle ve tarafsız şekilde açıklanması kurumun kimliği için önem taşır.

Bu açıdan ekibinizdekilere hangi iletişim kanalları ile hangi durumlarda nerelere ula-şabileceklerini bildirin. Sizin üstünüzdeki bir kademeye hangi durumlarda başvurabilece-ğinin bilgisini paylaşın.

Kurumunuzda böyle bir akış tanımlanmamış ise, diğer yöneticilerle bunu netleştirmek ve kurumun iletişim kanalına ilave bir akış kazandırmak için, bir toplantı talep etmek ve paylaşımcı bir süreçle bunu belirlemek de yararlı olabilir. İK bölümleri bu konuda size destek olacaktır.

Kademeler arası iki taraflı akışı sağlamak ve bu kanalın sağlıklı yürümesi sizin sorum-luluğunuzdadır. Üst kademeden gelen kararları veya bir raporunuzun sonucunu da ekibi-nizle paylaşın. Yoksa çalışan diyebilir ki bir sürü rapor hazırlayıp, bilgi sunuyoruz, bunlar ne işe yarıyor ki, üst yönetim bunlara bakıyor mu acaba? Dolayısı ile bu algıyı yaratma-mak için bu iletişimi “köprü”yü açık tutmak ve kurumun belirlediği ilkeler çerçevesinde bilgileri aktarabilecek yolların varlığını ekibinizdekilere tanıtmak gereklidir. Bu aslında ku-rumsallığın gereklerindendir de.

87

İş buldum ve bir ay sonra farklı bir şirkete geçeceğim. Bu bilgiyi eki-bimle ne zaman ve nasıl paylaşmalıyım? Yeni iş-eski iş ayrımının farklı kişisel değer yargıları getirmesine veya iş-özel hayatının keskin çizgilerle ayrılmasına inanan biri hiç olamadım. Bu nedenle hem kendi arkadaş çevreme, hem de iş hayatımdaki yöneticilerime, ekip arkadaşlarıma bana davranılmasını istediğim şekilde davranmaya her zaman özen gösterir, farklı davranış modelleri sergile-mediğimi düşünürüm. Ve sanırım bunu kendi ekip üyelerimden de beklerim…

Hayatımın her kesitinde açık bir iletişim sergilemeye özen gösterdiğim için işten ay-rılmaya karar verdiğim ilk an, bunu öncelikle yöneticimin görüşünü alarak ayrılma ne-denlerimi içtenlikle ekibimle de paylaşmayı tercih ederdim. Sonrasında devir işlemlerini birlikte gözden geçirmeyi, görev ve sorumluluklarımı kime ve nasıl devredeceğimin plan-lamasını yaparak belirlemek isterdim.

Bu planlamaları yaptıktan sonra tüm ekip arkadaşlarıma şirketten ayrılıyor olduğum bilgisini aynı anda iletir ve devir işlemlerinin eksiksiz yürütülmesi, süreçlerin iyi yönetil-mesi için de maksimum özeni göstermeye çalışırdım. İşime, bana emek veren yönetici-me ve iş arkadaşlarıma duyduğum saygının bir ifadesi olarak da mutlaka(!) iyi ilişkilerle ayrılamaya çalışırdım.

ESRA GÜLLER / AXA Sigorta İnsan Kaynakları ve İç İletișim Direktörü

88

Bir yönetici olarak ekibimle şirket dışında vakit geçirmek beni daha başarılı yapar mı?Yoğun ve yorucu mesai saatlerinin artmaya başladığı, iletişim boyutunun gitgide azaldı-ğı ve kişilerin birbirine yabancılaşmaya başladığı mekanik iş ortamlarından bir an önce uzaklaşmak isteyen birçok genç aday ile iş görüşmesi yapma fırsatı buluyorum. Hepsinin kendi özelinde iş değiştirmek için farklı nedenleri olsa da; genç yaşta çalışma hayatına başlayan adayların çoğunluğunun belirttiği ortak öncelikleri arasında; iş ortamının keyifli olması ve yöneticileri ve çalışma arkadaşları ile iyi ilişkilerin yer almasının dikkat çekici olduğunu düşünüyorum.

Açıkçası, kendi iş hayatımın ilk yıllarını düşündüğümde de farklı beklentilerimin olma-dığını hatırlamak beni bu genç arkadaşlara daha fazla yakınlaştırıyor.

Yıllar önce çok keyif alarak çalışmaya başladığım, iletişimimizin ve çalışma ortamımı-zın sıcak olduğu kadar, özel hayatlarımızı paylaştığımız, birbirimizden çok şey öğrendi-ğimiz, çok saygı ve sevgi duyduğum yöneticilerimin benim şu an bulunduğum pozisyon için ciddi motivasyon kaynağı olduğunu ve aynı yöneticilerle 20 yılı aşkın süredir birlikte çalışarak bugünlere geldiğimi de belirtmeliyim sanırım…

Bu motivasyon kaynağını bizzat yaşayan bir yönetici olarak; ekibini iş performansla-rının yanı sıra farklı yönleri ile tanıyan, ayrı özelliklerini, zevklerini bilen, özel hayatlarında değer verdikleri konu/kişilere belli çerçevede özen gösteren bir yöneticinin çalışanları ile farklı bir iletişim bağı kurduğuna inanıyorum. Ve kendi ekip arkadaşlarımla da görev ve sorumluluklarımızın bilinci ile hareket etmeye gösterdiğimiz özen kadar, yaptığımız her işe keyif katmayı da önemsiyoruz.

Etkin liderlik davranışının işlere yönelik olduğu kadar, çalışanlarının davranışlarına da yönelik olması başarıyı da beraberinde getirir ki; tabi burada ekibinizin de sizi iyi tanıma-sı, yaklaşımlarınızın içtenliğine inanarak bu yaklaşımları doğru değerlendirebilmesi yani yüksek olgunluk düzeyine sahip olmaları da çok önemlidir diye düşünmekteyim.

Yeri gelmişken belirtmeliyim ki, ekibimle iş dışında sanatsal ve kültürel birçok aktivi-teyi yakından takip ediyor, ertesi gün de hep birlikte işimize yüksek enerji ile başlamak-tan büyük keyif alıyorum.

89

İyi niyetimin ekibim tarafından suiistimal edilmesini nasıl engelleyebi-lirim?Bu konunun da yine birlikte çalıştığınız ekip üyelerinizin olgunluk düzeyi ile ilgili olduğu-nu düşünüyorum. Ekibine karşı her zaman açık iletişimi benimseyen, şirket stratejileri-nin ve yönetici beklentilerinin baştan konuşulduğu bir ortamda iyi niyetinizin suiistimal edilmesi karşısında en öncelikli nokta; konunun fark edildiğinin göz ardı edilmemesi ve konuşmanın ertelenmemesidir. Gerekli uyarıların vakit geçirilmeden yapılmasının yanlış anlaşılmaları süratle yok edeceğine ve bilinçdışı bir durum söz konusu ise hızlı şekilde düzelme sağlayacağına inanırım.

Öte yandan; gelişim ve öğrenim sürecinin insan hayatının her döneminin vazgeçilmezi olduğundan hareketle; öncelikle suiistimal edilen konunun nedenini öğrenmeye, bilgi ye-tersizliğinden veya donanım eksikliğinden kaynaklanan bir durum ise hızlı şekilde gider-meye, kişinin sorumluluk duygusu veya iş disiplininden kaynaklanıyor ise de farklı çözüm yolları ile yine konuşarak, gerekli eğitim ve koçluk uygulamaları ile gidermeye çalışırım.

Herkesin eşit ve özverili çalıştığı bir iş ortamında ekibin genel ahenginin bozulmama-sına tüm çalışanların aynı saygıyı göstermesi çok önemlidir ve bunu sağlamak da yine yöneticinin en önemli sorumluluklarından biridir görüşündeyim.

90

91

İş hayatımızın her döneminin kişisel değerleriniz ve profesyonellik çerçevesinde şekillenerek yönetilmesi gerektiğine inanıyorum.

Kadın yöneticilerin kadın ekip üyeleriyle daha zor anlaştığı doğru mu? Kadın olduğum için bana karşı önyargı var mıdır?Ayrımcılığın olmadığı bir ortamda, kadın ya da erkek olmanın öneminden çok; süreklilik gösteren yüksek performans sergilemek, kurum kültürüne ve değerlerine sahip çıkmak, yenilikçi bakış açısına, işinin gerektirdiği teknik bilgi ve yeterliliğe sahip olabilmek, kendi-ni sürekli geliştiren bir çalışan olabilmek çok daha fazla değer yaratmaktadır.

Çalışma hayatımın hiçbir döneminde kadın olduğum için ön yargılı davranan bir yöne-ticim olmadığı gibi cinsiyet ayrımı yapılmaksızın aynı fırsatlarla değerlendirildiğim, hatta iş/özel hayatım konusunda her zaman desteklendiğim yöneticilerle çalıştığımı ve aynı hassasiyeti kendi ekip arkadaşlarımı da göstermeye dikkat ettiğimi belirtmek isterim.

92

Yönetici olarak özel hayat tarzıma uygun olarak biraz iddialı/marjinal giyinsem bu ekibimi olumsuz etkiler mi?Gerçekten iyi bir liderseniz isterseniz çuval giyip gidin ekibinizi olumsuz etkilemez. Bu so-ruyu görünce aklıma hemen Malcolm Gladwell’in Blink adlı kitabında okuduğum çarpıcı bir araştırma geldi. Hastalar sevdikleri doktorları hata yapmış olsalar bile dava etmiyor-larmış. Araştırmaya göre ortalama bir dokror randevusu 15 dakika sürüyormuş. Ortala-manın 3 dakika üstünde hasta görüşmesi yapıp soru soran, dinleyen ve uzun açıklamalar yaparak hastaları aydınlatmaya çalışan, yani hastaları “insan” yerine koyan doktorlar hatalı olsalar bile hiç dava edilmiyorlarmış. Aynı mantığın iş dünyasında da işlediğine ina-nıyorum. Eğer iyi bir liderseniz, çalışanlarınızla kişisel olarak ilgileniyor ve bir bağ kurabi-liyorsanız, ekibiniz giyim tarzınız ne olursa olsun sizden hep olumlu etkilenecektir.

PELİN URGANCILAR / RBL Group, Türkiye Ortağı

93

Ben yönetici olmak istemiyordum, beni zorlayarak bu pozisyona ata-dılar. Yine de başarılı olabilir miyim?Bir kariyer yolculuğunda insanlar önce uzman, sonra uzmanların yöneticisi, sonra yöne-ticilerin yöneticisi, sonra fonksiyon yöneticisi, bir iş birimi yöneticisi (Genel Müdür), son-ra bölge yöneticisi (örn. Avrupa Direktörü) ve CEO olabilir. Her geçiş, becerilerde olduğu kadar değerlerde de bir değişiklik gerektirir. Birçok şirket, geçişlerdeki eksik becerileri eğitimlerle gidermeye çalışsa da değer kısmını önemsemez. Sanırlar ki bir kere yönetici olduktan ve yöneticilik eğitimi alındıktan sonra bu diğer geçişler için yeterli olacak. Oysa uzmanken önemsenmesi, değer verilmesi gereken işin hatasız ve zamanında yapılmasıy-ken, ekip lideri için önemli olan ekibinin işleri hatasız ve zamanında yapmasını sağlamak-tır. Yöneticilerin yöneticisi daha derinlemesine ilişkiler kurmayı öğrenmelidir çünkü artık hangi uzmanlar ekip lideri olacak bunu da düşünmelidir.

Yukarı çıktıkça kişisel iş yapma azalır, paydaşlara karşı temsil, strateji belirleme, şir-ketin gelecekteki liderlerini yetiştirme önem kazanır. Bazı insanlar özellikle ilk basamağı hiçbir zaman dönemezler. Bu geçişi yapamamalarının nedeni değerlerini değiştireme-meleridir, yani o seviyede başarılı olmak için gerekli şeylerin bir önceki seviyedekinden farklı olduğunu anlayamamalarıdır. Farkına varmalarına yardım edildiğinde başarıyla ge-çiş yapabilirler. Bazı insanlarda ise liderlik potansiyeli olsa bile liderlik arzusu olmayabilir. Başarma güdüleri yüksek ama güç güdüleri düşük olabilir. Bu insanları yöneticilik için zorlamak, onlara ve şirkete yapılacak en kötü şeydir. Doğru olan bu kişilerin uzmanlıkla-rından teknik kariyer yolunda yararlanmaktır.

94

95

Yukarı çıktıkça kişisel iş yapma azalır, paydaşlara karşı temsil, strateji belirleme, şirketin gelecekteki liderlerini yetiştirme önem kazanır.

Ekip içinde arkamdan konuşmalar yapıldığını hissediyorsam ne yap-malıyım?İş hayatının olmazsa olmazı güvene dayalı ilişkiler kurmaktır. David Meister’ın çok sevdi-ğim bir güven tanımı vardır. Taahhütlerinizi tutarlı bir şekilde yerine getiriyor; insanlarla kişisel seviyede, yani iş dışında bir birey olarak onları tanıyıp onlarla gerçekten ilgilenerek, ilişki kuruyor; ve en az kendi çıkarlarınız kadar onların çıkarlarını da gözetiyorsanız insan-lar size güvenir. Tüm bunları yapabilmenin tek yolu sağlıklı bir iletişimdir. Arkanızdan ko-nuştuğunu düşündüğünüz arkadaşlarınızla rahat bir ortamda konuşmalısınız. Endişe ve üzüntünüzü dile getirip size söyleyemedikleri şeyin ne olduğunu anlamaya çalışmalısınız. Sizden böyle bir davet gelmesi onları da rahatlatacak ve size açılmalarını sağlayacaktır. Bu daveti yaparken saldırgan, suçlayı olmadığınızdan emin olmalısınız. İnsanları savun-maya itmek size hiçbir şey kazandırmaz. Sadece susup sizden kaçmalarına veya arkanız-dan konuşmaya devam etmelerine neden olur. Unutmayın, hiç kimse dostça uzatılan bir eli tutmamazlık etmez.

Bana bağlı çalışan kimse yok, ancak bir iş birimi bana bağlı. Ben yine de yönetici sayılır mıyım?Evet, yönetici sayılırsınız çünkü bir işi yönetiyorsunuz. Ama hiç kimseye liderlik etmediği-niz için bir lider sayılmazsınız.

96

97

Taahhütlerinizi tutarlı bir şekilde yerine getiriyor; insanlarla kişisel seviyede, yani iş dışında bir birey olarak onları tanıyıp onlarla gerçekten ilgilenerek, ilişki kuruyor; ve en az kendi çıkarlarınız kadar onların çıkarlarını da gözetiyorsanız insanlar size güvenir.