Ya Se Quien Tiene Tu Queso Parte 2

Yasequientienetuqueso

YASEQUIENTIENETUQUESOLascosassepuedenhacerbienocomosiempre

ParteII LasmejoresprcticasdeMoeWelldone Por Dr.Prof.MontgomeryLeeCatedrticoentecnologasdelainformacinenla SydneyMoodlandsUniversityConlacolaboracinde: ChusFernndezMontol IgnacioFernndezMontol Ylasilustracionesde: JosngelPrezCuenca MartMoraJuli

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ParteII................................................................................................................................. 3 LasmejoresprcticasdeMoeWelldone .............................................................................. 3 1. Introduccin .......................................................................................................... 3 2. Acercadelasdiferentesestrategiasdeconstruccin .............................................. 3 2.1. ElBodyShopping.......................................................................................... 4 2.1.1.Ventajas .................................................................................................................. 5 2.1.2.Inconvenientes ....................................................................................................... 5 3. Dosprocesosclave ............................................................................................. 33 3.1. ElProcesodeseleccin.................................................................................... 33 3.1.1. LaPeticindeinformacininicial(RFI) ........................................................... 33 3.1.2.Elaboracindeunmodelodepreseleccin........................................................... 37 3.1.3.Preseleccininicial .............................................................................................. 39 3.1.4.Elaboracindelpliegodepeticindeofertas(RFP)............................................ 41 3.1.5.Elaboracindelmodelodeseleccin ................................................................... 51 3.1.6.Procesoformaldepeticindeofertas................................................................... 53 3.1.7. Evaluacindeofertas .......................................................................................... 53 3.1.7. Seleccindefinalistas......................................................................................... 60 3.1.8.Presentacindefinalistas ..................................................................................... 60 3.3. Lagestindelniveldeservicio ........................................................................... 63 3.2.1. Aspectosqueincidenenelniveldeservicio....................................................... 64 3.3.1.ComponentesdeunAcuerdodeNiveldeServicio............................................... 68 3.3.1. Beneficiosdelaimplantacindelagestindenivelesdeservicio...................... 71 3.3.2. PlantillaejemploparaunacuerdodeNiveldeservicio ....................................... 71



ParteII LasmejoresprcticasdeMoeWelldone1. Introduccin Dada nuestra larga experiencia en construcciones de todo tipo, y que finalmente, nuestraempresahadecididointroducirseenelcampodeldesarrollodelossistemas de informacin, dado que actualmente se habla mucho de las diferentes formas de externalizacin, hemos credo conveniente, en primer lugar, describirlas y despus evaluarlas,proponiendoencadacasocriteriosquecreemosdebenaplicarseencada casoparaconseguirlosmejoresresultados. Por otro lado, hemos recopilado informacin acerca de algunas de las mejores prcticasqueaplicanrecientementeenelmundodelossistemasdeinformacinno pretendemosconelloserexhaustivosniprofundizarendetalleacercadelasmismas, dadalaabundanteinformacinexistenteacercadelas mismas,perosproporcionar una visin general de las mismas, su utilidad y las posibles dificultades que se encontrarnensuimplantacin.

2.

Acercadelasdiferentesestrategiasdeconstruccin Delasdiferentesalternativasdecontratacin derecursos,bodyshopping,proyectos llaves en mano, Outsourcing, Business process Outsourcing, Business process Transformation,yensudiferentessubfacetas,nearshore,offshore,rightshore,etc,no sepuedesimplementedefinirseporcualeslamsadecuadaanuestrasnecesidades. Cualquieralternativapuedeserenextremobeneficiosaoperjudicial,enfuncindela utilizacinquelaempresahagadeella,esdecir,noeslaformaloquehacequesea buenaomala,sinolamaneradeusarla,lasrazonesqueimpulsanadichautilizacin, y sobre todo, el nivel de preparacin de la propia empresa antes de abordar una aventurasemejante. Entodosloscasos,nuestraopininesque,bajoningnconcepto,laempresacliente debe perder el control ni la decisin sobre el proceso, ni permitir la prdida del conocimiento,yaseadenegocioy/otecnolgico.Asimismo,sedebepoderasegurar dela mejor manera posiblelarecuperacindelservicioencaso deproblemasenla relacinconelprestatariodelservicio.


YasequientienetuquesoUnodeloserroresmstpicosenelquesesuelecaereslaprdidadecontrolsobreel servicio externalizado, al presuponer que sacndolo fuera hemos resuelto nuestro problema. La dedicacin de los recursos del cliente es y debe ser siempre elevada, incluso cuando aparentemente todo el trabajo lo realiza otro en estos casos, donde supuestamente, los recursos quedaran liberados para dedicarse a otras facetas del negocio,esenextremoimportantequesellevenacabotareasdesupervisin,control, seguimiento y aseguramiento de calidad, para garantizar que el producto final es adecuado.

2.1. ElBodyShopping La subcontratacin directa de recursos, ms comnmente denominado body shopping, consiste en contratar personal de una empresa para que realice trabajos comosidichopersonalfueradelaempresacontratante. En este caso, la empresa que cede los recursos no tiene ninguna responsabilidad sobre la calidad del trabajo final, sobre la productividad de los recursos cedidos o sobreelproyectoengeneral. El bodyshopping, en trminos generales, debera utilizarse como solucin puntual, paracubrirposiblespuntasdetrabajo,situacionesespecialesdeactividad,nocomo un recurso para disponer de un incremento de personal de forma prcticamente permanente,porvariasrazones: En estos casos, los recursos suelen salir ms caros, porque a los costes de los mismoshayquesumarlosmrgenesqueseaplicanporpartedelasempresas.Los salarios del personal de estas empresas no suelen ser ms bajos que los de la empresaquelosutiliza. Elpersonalascontratado,alcabodeltiemposeintegraconelrestoderecursos propios, establecindose unos vnculos incluso personales que a veces son difcilesderomper. Muchasveces,pornodecirtodas,elconocimientoresideenlaspersonas,noenla empresa, por lo que las rotaciones de personal subcontratado, suelen resultar al cabodeltiempocomplejas. Enalgunoscasos,dependiendodelalegislacinvigenteencadapas,sepueden generarproblemaslaboralesdedifcilycostosaresolucin. Todoestonoquieredecirquenoseaunabuenafrmula,ysepuedeaplicardeforma muysatisfactoria,porejemplo,enlossiguientescasos: Puntasdetrabajo(porestacionalidad,cargasimprevistas) TheFunnyManagementLeebrary Pgina:4

Yasequientienetuqueso Sustitucionestemporalesdeplantillapropia. Complementacinparcialderecursospropios,enperodosnomuylargos. Faltaderecursosespecializadosenciertasreasdeconocimiento.

2.1.1.Ventajas Estamodalidaddecontratacinpresentaventajasquedebentenerseencuenta: Accesoarecursosespecializadosy/oexpertosencualquiertecnologa,en funcin de las necesidades, sin necesidad de incremento de plantilla propia. Esto asimismo puede generar una ventaja adicional si somos capaces de absorber y almacenar parte del conocimiento experto que estas personas puedenaportar. Gran facilidad para incrementar nuestra capacidad productiva de forma importanteduranteperodosconpuntasdetrabajo,temporadasestivales, migracindesistemas,etc. Flexibilidad de contratacin, ampliando o reduciendo la plantilla en funcindelacargarealdetrabajo. Permite la validacin rpida de los conocimientos y experiencia del recurso proporcionado y su rpida sustitucin en caso de no cumplir con losrequisitos. Dadoqueelmercadoesmuycompetitivoenestarea,esposibleconseguir tarifasmuyreducidasduranteperodosdepruebadeunoatresmeses,con relativafacilidad. Existenmultituddeempresasquepuedenprestaresteservicio,porloque esrelativamentefcildeconseguir.

2.1.2.Inconvenientes Lasprincipalesdesventajasquepresentalasubcontratacindirectaderecursosson:


Yasequientienetuqueso la primera y ms contundente consiste en que pertenecen a otra compaa y por ello,enunmomentodado,enfuncindesuspropiosinteresesdeempresa,podrn sertransferidosaotrocliente,inclusodelacompetencia. Estefenmenosepone msde manifiestocuandolasempresasqueprestaneste tipoderecursosnosededicanalbodyshopping,sinoquesuprincipalactividades laconsultoradeTI,ycomplementanestaactividadconlacesinderecursos.En cuantoapareceunproyectoenelquecualquierrecursocedidoensubcontratacin encaja mejor que los recursos de los que disponen, se produce el curioso fenmenodela rotacinforzada,enelque seapelaalanecesidadquedichos recursos cambien de cliente, para complementar su formacin, ampliar conocimientos,etc. Larealidadesque,deesta manera,sirven msalaempresa quelosemplea,enlugardealaempresacontratante. En estos casos, especialmente si los recursos proceden de grandes empresas consultoras , se puede producir el peligroso fenmeno llamado Consultivitis, queenresumenconsisteenunaenfermedadqueafectaalosempleadosdedichas prestigiosas empresas, les convierte en vidos espas, que dedican parte de su tiempo a averiguar y transmitir a sus superiores informacin acerca de la actividadquerealizan,ascomoacercadeposiblesoportunidadesdenegocioque sonexplotablesconelcliente,convirtindoseasen toposdentrodelaunidad denegocioenlaqueprestansusservicios.Hayempresasmuyconocidasqueson verdaderasmaestrasenlatransmisindedichaperniciosaenfermedad. Habitualmenteloscostesdesubcontratacinderecursossonsuperioresalosque setendransilaempresaclientecontrataradirectamentealtrabajador. Lagestindeltrabajoarealizar,lagestindelrecurso,ascomoelresultadodel trabajo, es responsabilidad nica del contratante del servicio. La nica responsabilidad de la empresa que cede al trabajador es garantizar su comportamiento y proceder a su sustitucin si no cumple con las expectativas prometidasalcederlo. Elpersonal,yaseadeformaconscienteoinconsciente,realizadistincionesentre lagenteinternayexterna,tendindoseacrearunaciertaculturadeclanesque dificultadealgunamaneraeltrabajo,mximesipertenecenadiferentesempresas. Avecesestehechoesfomentadoporlaspropiasempresascedentes,quevencon malosojosquesustrabajadorescolaborenconlosdelasotrasempresas,viendo, alparecerelriesgodetransferenciade knowhowdesupropiaempresahaciala competencia. Existeunciertodesarraigoenelpersonaldeunaempresadestacadoporunlargo perodoaempresasclientes,dadoquepierdenlarelacindirectaconsufirma,sin llegaraestablecerlaconladelcliente.Enestoscasosesimportanterealizar,por partedelresponsabledelacompaaprestatariadelosservicios,unseguimiento


Yasequientienetuquesoperidico de los recursos, e incluirlos en planes de formacin, de modo que se mantengalasensacindepartencia. Existeelpeligrodeque,sisealargaelperododepermanencia,eltrabajadorse sientacomosipertenecieraalaempresacontratante,eincluso genereconflictos laboralesparaforzarestapertenencia. En funcin de los convenios laborales de cada compaa, es posible que cada trabajadortengaquerealizarloshorariosyvacacionesquesuempresamarque,en lugar de los de la firma contratante, lo cual puede generar disfunciones en la utilizacindedichosrecursos,especialmenteenlaspocasestivales. Dependiendo de la legislacin vigente en cada pas, este tipo de contratacin puede ser vista como una cesin ilegal de trabajadores, con lo cual se pueden generarproblemasdendolelaboral,sidichaprcticasegeneraliza,

2.1.3.FactoresClaveCuando se subcontrata personal, hay que tener muy en cuenta varios factores relacionadosconlaempresaquelosproporciona: Solidezdelamisma. Experienciaspreviassatisfactoriasconocimientodelasmismasatravsdeotras empresasclientes. Validar que los currculum que se entregan sean de las personas que realmente vanatrabajar. Verificar que la persona est en plantilla de la empresa que proporcione los recursos, con contratos estables de trabajo. De esta manera, nos evitaremos sorpresasdesagradables. Cerciorarse que el recurso no proviene de una cadena de subcontrataciones, es decir, que la empresa que nos lo proporciona en realidad lo est contratando a otra,yestaaotra. Estas situaciones suelen provocar, a la larga, conflictos con el personal, adems dequeunaparteimportantedeloscostesdelrecursosedistribuyenencomisiones que se reparten las diferentes empresas participantes. Adems, en estas situaciones, los salarios percibidos por los empleados suelen ser bajos y sus condiciones laborales no especialmente buenas, lo que es un riesgo importante paranuestraempresa. Finalmente,situviramosqueaconsejarsobrecmocontratarenestamodalidad,los puntosclaveseran: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:7

Yasequientienetuqueso Especificarclaramenteelperfil,formacinyexperienciarequeridos Buscarempresasconunmnimodeprestigioysolidez SolicitarC.V.connombresexplicitadosygarantadequeelrecursoofrecidoest enplantilladelaempresaoferente.Deestamaneranosevitaremos,porunlado,la cadenadesubcontratacionesqueavecesseproduceyporotro,unfenmenomuy habitualenel mundodel bodyshopping,queconsisteenquelosrecursosson contratados adhoc para nuestra necesidad, por lo que la persona que presta el servicio no forma parte de la empresa que lo contrata prcticamente en ningn momento,puestoquetalycomoesfichadoseincorporaalaempresacliente, y cuandocesalanecesidaddesusserviciosnormalmenteesdespedido,conloque segeneraunriesgolaboralporlaposibilidaddequedichotrabajadorpresenteuna demanda laboral contra las empresas, cliente y proveedora, por cesin ilegal de trabajadores. Solicitarunperododepruebaacargodelproveedor. Procurarnomantenerelrecursomsalldedosotresaos,alosumo.Porello,y parafacilitarlarotacindelosrecursossubcontratadosesmuyimportantequelos procesosestndocumentadosynormalizados,porunlado,yquelostrabajosque dichaspersonasrealicen,quedenadecuadamentedocumentados,de modoque el conocimiento no resida en sus cabezas, sino en el sistema de gestin del conocimientodelaempresa. Exigir al proveedor una rotacin planificada de sus recursos, para no comprometerlosproyectosencurso.Enestoscasos,elperododesolapeentreel recursoentranteysalientedeberairacargodelproveedorderecursos. Verificarquelosrecursossubcontratadosnoestnaquejadosdeconsultivitisen faseavanzada,y,entalcaso,tomarlasmedidasdecuarentenaadecuadasparaque no transmitan ms informacin de la necesaria a sus empresas, y que dicha informacinnosevuelvaencontranuestra.

2.2. Losproyectosapreciocerrado Los proyectos a precio cerrado, tambin llamados llaves en mano, consisten en encargar a una empresa determinada la realizacin de un trabajo, cuyo alcance se formaliza en un contrato, por un precio y en un plazo de ejecucin estipulados al inicio, y que en principio son inamovibles, y que pueden estar sujetos a penalizaciones,encasodeincumplimientos. Este tipo de contratacin presenta grandes ventajas si se gestiona adecuadamente, pero, de la misma manera, este tipo de proyectos son igualmente susceptibles de grandesfracasosencasocontrario. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:8


2.2.1.Ventajas Lasprincipalesventajasquepresentaestaformadecontratacinson: Seconocedeantemano,almenosenteora,elcostefinaldelproyecto. El plazo de realizacin del mismo est prefijado, con lo que, tambin en teora, sabemoscuandoelproyectoacabar. Los posibles sobrecostes por exceso de plazo son asumidos normalmente por el ejecutordelproyecto. Se suele dejar una parte del coste del proyecto hasta verificar su correcta finalizacin, a modo de fianza. Normalmente, en proyectos importantes se suele asimismosolicitarunavalbancarioquecubraunapartedelimportecontratadoal proveedor.Esteimportesueleoscilarnormalmenteentreun5yun10porciento delimporte,pero,enfuncindelriesgodelproyectoyelimpactoquesufracaso nospudieragenerar,sepuedeaumentarelporcentajesolicitado.Lohabitualser que dicho aval sea de ejecucin inmediata, esto es, que pueda ser ejecutado directamenteporelclientesintenerqueponersedeacuerdoconelproveedor,y que su garanta cubra como mnimo seis meses a partir de la finalizacin de proyecto. Se puede pedir un perodo de garanta sobre el trabajo realizado por un perodo quesueleirde1a6meses,enfuncindeltamaodeltrabajorealizadoysunivel demantenimientoevolutivoposterior.

2.2.2.Inconvenientes Porelcontrario,losprincipalesinconvenientesson: El coste del proyecto es normalmente ms elevado (hasta un 25%) de lo que costara el mismo proyecto si se realizara por administracin (es decir en modo timeand materials),dadoquelaempresaejecutoradelproyectose cubreante lasincertidumbresqueelpropioproyectoconlleva. En la ejecucin de todo proyecto a precio cerrado, existen cuatro variables interdependientes: o Costedelproyecto o Alcancedelmismo,encuantoacoberturaderequerimientos. o Plazodeejecucin o Calidaddelproductofinalentregado(incluyendodocumentacin)


YasequientienetuquesoCualquier modificacin de una de estas variables provoca siempre la modificacindealgunadelasotras. Aquellos proyectos en los que prima el plazo y el coste, acaban siempre sacrificandoelalcancefuncionalylacalidad del mismo,eliminandoen muchos casos aquellos aspectos que, posteriormente, condicionan el mantenimiento y la explotacindelmismo,comosonlaspruebas,ladocumentacin,lapropiacalidad del desarrollo, etc. Esto suele provocar costes desmesurados de mantenimiento posteriory,enmuchoscasos,lanecesidadderefactorizarlasolucinconstruida. Losadjudicatariosdelproyectosuelensermuydetallistasenelestablecimientode aquellosaspectosquenoestnincluidosenlaofertarealizada.Estefenmenose manifiesta de forma contundente cuando el trabajo es adjudicado a empresas cuyosempleadosestninfectadosdeconsultivitisenfaseagudayparticipande forma activa en el proyecto en cuestin. En estos casos, los sntomas de tal enfermedad se manifiestan en forma de gestin de cambios e informes de seguimientos. En ambos dos instrumentos, cualquier sugerencia del cliente es transformadaenunnuevorequerimiento,yportantoenuncostenoprevisto,por un lado por otro, cualquier situacin imprevista, de las miles que se pueden producirdurantelaejecucindeunproyectomediolargo,esimputadaacosta del cliente, el cual se convierte en el culpable de que la planificacin no se cumpla, que el resultado no sea el esperado, etc. En estas situaciones, las empresasadjudicatariasutilizandichosinformesencontradelclienteynoafavor delproyecto,locualgeneraunasituacinparadjica.Esmuyimportantedetectar atiempoquelosparticipantesenelproyectonoestninfectados,y,encualquier caso, tomas las medidas profilcticas adecuadas para minorar el dao que dicha enfermedad puede producir. La nica vacuna realmente efectiva es evitar el contagiocondichasempresas,peroenelcasoenquenoseaposible,revisarcon lupa las condiciones contractuales, y. a ser posible, generarlas nosotros mismos, evitando que dichos instrumentos de gestin se conviertan en mecanismos de indigestinennuestrosestmagosempresariales. La calidad real del producto final no est nunca garantizada. Si no se toman las medidas adecuadas, el sistema desarrollado seguramente har lo que se ha solicitado,peroprobablementenodelamaneramsptima,ladocumentacinno ser todo lo detallada que es necesario y la mantenibilidad del sistema se complicar. Por ello es especialmente importante establecer los mecanismos de control y garanta de calidad durante la vida del proyecto, para evitar sorpresas desagradables al final del mismo, que se manifiestan en forma de calidad del producto,defaltademantenibilidad,etc. Muchasveces,unavezfinalizadoelproyecto,porrazonesvarias,sesolapaelfin del proyecto con el inicio del mantenimiento. Si, por las razones anteriores, la posibilidad de transferencia del mantenimiento se complica, esta situacin suele forzaraadjudicarelmantenimientodelsistemaalaempresaquehadesarrollado


Yasequientienetuquesoel proyecto. As nos nacen las islas de mantenimiento, pequeos grupos de personasquemantienendiferentesaplicaciones.

2.2.3.FactoresClaveAnuestrojuicio,existencincoclavesparagarantizarelxitodelproyecto,almejor precioyconlamximacalidad: Unadecuadoprocesodeseleccinycontratacindelaempresasuministradora. Este proceso debe asegurar que seleccionamos a la mejor empresa, en trminos de calidad y precio, y que adems presenta los recursos con la experiencia adecuada paralaejecucindeltrabajo.Enlafasedecontratacindebemosserespecialmente cuidadososconlosaspectosquenoestnincluidosenelcontrato,ytenerencuenta quedichosaspectosdebenestar bajonuestro control.Porejemplo,incluirunafrase deltipo todoloquenoestexplcitamenteexcluidoestimplcitamenteincluido, que nos prevendr contra la consultivitis aguda. Es muy importante realizar esta tarea por nuestra cuenta y no cederla al adjudicatario, para no encontrarnos con desagradablesyllamativassorpresasdurantelafasedeejecucin,cuandoyanohay solucinposible. Elniveldelaespecificacindelostrabajosarealizar. Cuanto ms detallado est el trabajo que se pretende encargar, menor es la incertidumbresobreelalcancerealdelproyectoquesetraspasaalcontratista,ypor tanto,mayoreslaprobabilidaddexito,demayorcalidadydecostemsbajo. Dehecho,noesrecomendableencargarproyectoscompletosapreciocerrado,sino, almenos,encargarelproyectoendospartes, laejecucindeldiseofuncional,por un lado, y, una vez cerrado ste, encargar a la misma u otra empresa la realizacin deldiseoyconstruccindelsistema.Deestamanera,disminuimoselriesgo,porque realmente se concentra en la ejecucin a precio cerrado del diseo funcional. Normalmente las empresas tienen mucha ms experiencia en evaluar este tipo de trabajos,amnquerequieredemenornmeroderecursos. Una vez realizado el diseo funcional, el alcance real del trabajo a realizar est mucho ms acotado, y el riesgo que corre el adjudicatario es menor. Por tanto, el precio,paralamismacalidadserindudablementemenor,porcuantoeladjudicatario probablemente descontar del precio total del proyecto el factor de proteccin que aadedebidoalaindefinicindelalcance. Unagestindeproyectopropiayexhaustiva. Podramosasumirque,encasodeproyectosllavesenmano,lagestindelmismo recaesobreelcontratistaquerealizaenproyecto.Estoesungraveerror.Aligualque nuestroproveedordeberealizarsugestindeproyecto,nosotrosdebemosrealizarla nuestra para garantizar el adecuado xito del mismo. La responsabilidad del proyecto, se ejecute de la forma que se ejecute, siempre es nuestra y no debemos hacerdejacindelamisma,sinoqueremosfracasarenelproyecto.


Yasequientienetuqueso Aplicarunestrictocontroldecambios. De cara a evitar que los costes y los plazos se nos disparen, debemos controlar de formamuyestrictaloscambiosquenuestrosclientesfinalesquerrnintroducirsobre el proyecto, especialmente cuando entramos en la fase constructiva, puesto que es entoncescuandomayorcosterealtienen. Todo cambio de alcance solicitado por nuestros clientes, por pequeo que sea, deberaserregistrado, valoradoentrminosdeplazoycosteydebeseraprobadoy firmadoporelpeticionarioy,siestenotienesuficienteautoridad,porsusuperior,de modoquepodamosentodomomentoconocerqudesviacionesdeplazoycostese debenalpropioproyecto,yculessedebenacambiosintroducidosaposteriori. Por otro lado, todo cambio debe ser evaluado en trminos de impacto sobre el proyecto, antes de autorizar su ejecucin. Dicha evaluacin debe medir qu implicacionestieneelcambiosolicitadosobreelalcance,losrecursosyelplazo,en qumomentosesolicitayqueimplicacionestienesobrelacalidaddelproductofinal. Enmuchoscasoslaadopcindeunnuevorequerimientoenciertasfasesdelproyecto puedeponerenserioriesgoelmismo. Estos cambios, obviamente, no estn incluidos en el alcance inicial del proyecto y portantogeneranincrementosdecosteyplazoquedeberemospagaralejecutordel proyecto, por un lado, y que deberemos tener en cuenta para no penalizarlo por incumplimientos,deacuerdoconelcontratoestablecido. Aplicarcontrolygarantadecalidadproyecto. Lacalidadfinaldelproductodepender,obviamentedelacalidaddelprocesoqueel adjudicatarioapliqueensurealizacin,ascomodelaexperiencia yconocimientos delosrecursosqueintervienenenelmismo. Ennuestraopinin,sobrelosproyectosapreciocerradosedebeaplicaruncontrolde calidad ms exhaustivo y proactivo que sobre aquellos que realizamos nosotros mismos. El control de calidad debe aplicarse en toda la vida del proyecto, y no solamente al final del mismo. De esta manera, evitaremos las sorpresas que se producenunavezelproyectosehafinalizadoyentregado,conelconstructorqueha finalizado y cobrado los trabajos y que, por tanto ha retirado sus recursos. Al empezar con la fase de mantenimiento, es cuando se descubre la calidad real del producto generado. Por ello, recomendamos validar todos y cada uno de los productosoentregablesquesegeneranenelproyecto,aserposibleenelmomento mismodesugeneracin,paraforzaras,alejecutordelmismo,arealizarloscambios conelniveldecalidadquenosotrosexigimosmientrasestrealizandoeltrabajo. Una excusa frecuentemente utilizada es que la adecuacin del nivel de calidad a lo exigido, pese a que est escrito (que obviamente debe estarlo) en el contrato, comprometerlasfechasdepuestaenproduccindelproyecto.Nuncasedebehacer caso a esta amenaza, sino ms bien exigir que se incrementen los recursos para realizareltrabajoatiempoyconcalidad. Siestonoesposible,esdeltodonecesariodejarconstanciaescritayfirmadadelos temas que quedan pendientes de resolucin, y en qu momento se resolvern, por supuesto,haciendoconstarquenotendrncosteparanosotros. En resumen, los proyectos ejecutados llaves en mano, adecuadamente gestionados, son una muy buena manera de ejecutar proyectos, dado que podemos conocer de TheFunnyManagementLeebrary Pgina:12

Yasequientienetuquesoantemano el coste, plazo y calidad que el producto final tendr. Sin embargo, mal gestionados, pueden llevar a resultados desastrosos, que todos habremos vivido en algunaqueotraocasin.

2.3. ElOutsourcing Existen mltiples definiciones de lo que se entiende por outsourcing. Algunas organizacionesdefineneloutsourcingcomo: Aquellassituacionesenqueunaempresaasignaosubcontratasusactividades,yen ocasionesasupersonal,auntercero Encambio,otradefinicinmsprecisadelmismo,eslasiguiente: Externalizacin de aquellos procesos de negocio o de la cadena de valor que no generanventajascompetitivasperoquesonclaveparalaoperativadiaria Otradefinicinadicionallodefinedelasiguienteforma: ElOutsourcing consiste en la delegacin de tareas o trabajos desde la produccin interna hacia un entidad externa (como por ejemplo un subcontratista). Ms recientemente, el concepto se ha generalizado para significar la eliminacin de personal propio para ejecutar el trabajo en un destino lejano, en el cual los salarios sonsignificativamenteinferiores.Esto,apesarquelamayorpartedelosfenmenos deoutsourcingocurrentodavadentrodelasfronterasdelpropiopas.Estapalabrase hizofamosaenlasreasdenegocioymanagementdurantelosaos90 En definitiva, bsicamente estamos hablando de la externalizacin de una actividad delaempresa.Obviamente,esunaprcticaqueserealizadesdehacemuchotiempo, sin necesidad de adoptar nombres rimbombantes. Por ejemplo, los servicios de limpieza,deseguridaddeacceso,decatering,demensajera,transportedecaudales, etc, son formas de outsourcing que estn adoptadas en casi todas las empresas del mundo, y, sin que ni tan siquiera ellas sepan que, en el fondo, esta forma de contratacinrecibeestenombre. Cuandohablamosdeoutsourcing, entendemosqueserefierealaexternalizacinde partedenuestrosprocesosdenegocio,deahelaspecto novedosodelacuestin. Lasoperacionesdeexternalizacintotaloparcialimplicantransferirunaimportante parte de la gestin al proveedor. La compra de un bien a otra entidad no puede considerarse comooutsourcing, sino una mera relacin compra venta. De la misma maneralacompradeserviciosaunproveedornoimplicanecesariamenteunproceso deoutsourcing.Eloutsourcingsiempreconllevaungradoimportantedeintercambio deinformacinquefluyeenlasdosdirecciones,coordinacinyconfianza. Portanto,nuestradefinicindeoutsourcingsera:


Yasequientienetuquesolaasignacinaotraempresadelaejecucintotaloparcialdeunomsprocesosde negociodenuestracompaa. Parece ser que el concepto de outsourcing fue inventado por Ross Perot, cuando fundlaEmpresaE.D.S.en1962.SufraseUstedsabedisear,fabricaryvenderlo que fabrica, pero nosotros conocemos la tecnologa de la informacin. Nosotros le podemosvenderlaT.I.queustednecesitayustednospuedepagarmensualmentepor dichoservicio,conunperododecompromisoentredosy10aos,defineelorigen deloutsourcingdeTecnologasdelaInformacin. Sinembargo,elconceptodeexternalizacin,deslocalizacin,outsourcingocomolo queramos llamar, no hace referencia especfica al sector de servicios de IT. Es evidente que una gran parte de la fabricacin de productos se est trasladando a pasesconmanodeobramsbarata,comosonChina,Marruecos,pasesdeleste,etc. Esta deslocalizacin de la produccin tambin puede ser considerada como un fenmenodeoutsourcing. Sin nimo de contemplar todas las siglas y definiciones, hemos recopilado las siguientes:

Sourcing Insourcing Outsourcing Outasking Rightsourcing Nearshore PartialOutsourcing TotalOutsourcing GlobalOutsourcing Onshore Offshore Backsourcing Outsourcingdetransformacintecnolgica BusinessProcessOutsourcing BusinessProcessTransformation Outsourcingestratgico Outsourcingtctico PrivatePublicPartnership/Initiative(PPP/PPI) Crowdsourcing Compulsivesourcing

ElSourcing,cuyosignificadopuedetraducirseporhacerdisponible,obtener,comprar eslaformaenlaunservicioserealiza,desdeelpuntodevistadelorigendelosrecursos utilizadosylapropiedaddelainfraestructurautilizada.


Yasequientienetuqueso PorInsourcingsedefinenaquellosservicios quesonrealizadosporpersonalpropio.El insourcingestpicamenteunfenmenoqueseproducetrasunfracasoenunprocesodeexternalizacin,enelcualelclientevuelveaasumirelservicio,estavezconsuspropios recursos.Esto,aveces,tambinrecibeelnombredebacksourcing Cuandoelservicioesproporcionadoporunoomsproveedoresexternosqueejecutanel mismodeacuerdoconunoscriteriosestablecidosenelcontrato,loscualessedenominan Service Level Agreement (acuerdos de nivel de servicio), el servicio se considera un Outsourcing.Cuandoseutilizanmltiplesproveedoresparalaprestacindeunoms servicios,elfenmenorecibeelnombredeMultisourcing Cuando las operaciones de externalizacin se realizan en el propio pas, el fenmeno toma el nombre de Onshore. Si se realiza en pases prximos, se acostumbra a denominar Nearshore si en cambio, se produce en pases lejanos, tanto en distancia como culturalmente, toma la denominacin de Offshore. Si el servicio se presta desde mltiples localizaciones geogrficas, entonces se acostumbra a denominar Global Sourcing. En aquellos casos donde la distancia es cultural y/o idiomtica, para volmenes de trabajoimportantestambinsepuedenproducircombinacionesdeNearshore+Offshore, obienOnshore+Offshore. En su documento Demystifiyng sourcing, Ravindra S. Satar , de la empresa Patni, proporciona una comparativa entre las diferentes formas de outsourcing, basadas en la localizacingeogrfica.Onshore/Nearshore Beneficios Losrecursoslocalespuedentenermayor Ahorrodecostedebidoamenorescostes conocimientodelnegocioyproporcionar laborales mejorservicio Accesoamayornmeroderecursos Menorriesgodevulneracindela expertos confidencialidaddedatos Posiblebeneficiodelautilizacindelas Facilidaddecomunicacinydecontrol mejoresprcticasglobales delservicio Inconvenientes Mayorescostesdeestablecimientoy gestindelainfraestructuranecesaria Escasezderecursoscualificados Diferenciasculturalesentreelpersonallocal Dificultadparaaccederamejores ydelousourcer prcticasglobales Dependenciadelaslneasdecomunicacin transocenicas Mayorescostesdepersonal Outsourcing

Cuando lo que se externaliza es el proceso completo de negocio, entonces se le da el nombre de Business Process Outsourcing (BPO). Un ejemplo de esto podra ser, por ejemplo, cuando se externaliza un Call Center, la contabilidad bien la gestin y administracin de la nmina de una empresa. Aunque pueda parecer una prctica novedosa,hacemuchotiempoquesevienedesarrollando.Laactividaddelasgestoras, TheFunnyManagementLeebrary Pgina:15

Yasequientienetuquesoque gestionan la contabilidad y/o nminas de las pymes, es un claro ejemplo de la misma. Desde un punto de vista de Sistemas de Informacin, la diferencia fundamental entre outsourcingyBPOradicaenelhechoqueenelsegundocasoelsistemadeinformacin que lo soporta tambin pasa a formar parte del servicio que se presta por parte del suministrador.Estoquieredecirquelaempresaclientedejademantenerdichosistemay estransferidoalproveedordeBPOparasugestinyevolucin. Una ltima variante de esta estrategia de servicios es lo que se denomina Business Process Transformation, en la cual, adems de producirse un fenmeno de BPO, el propioprocesodenegocioesadaptadoytransformadoporelproveedor,paraconseguir reduccionesdecosteymejorasenelproceso. EncuantoalPrivatePublicPartnership(PPP),eselmodeloqueusualmenteutilizanlas administracionespblicas,atravs,porejemplo,deconcesionesadministrativasparala gestinde unasinstalacionesybuenapartedelosserviciosqueenellaseprestan. Las instalaciones son construidas por el contratista y el perodo de gestin es normalmente muylargo.Bajoestemodelo,porejemplo,seencuentraelcasodevarioshospitalesde la comunidad de Madrid, en los que la externalizacin afecta al personal mdico y los serviciosdeconsulta. Desde el punto de vista de la infraestructura tecnolgica utilizada, tambin se puede diferenciar entre Cautiva cuando la propiedad, la gestin y operacin de la infraestructura tecnolgica se mantiene en el cliente, mientras que si es transferida totalmentealproveedorexternosedenominaOutsourced.Apartirdeestasdefiniciones, obviamente se contemplan las situaciones en las que solamente una parte de la infraestructura es traspasada, que se denominan Partial Outsourcing o Total Outsourcing,cuandoeslatotalidaddelamismaloquesetransfiere. Despus de todas estas definiciones, conviene, al igual que en los otros casos, buscar cualessonlasventajaseinconvenientesdeestasestrategias,ascomolosfactoresclave atenerencuenta. LaempresaPatni,unodelosproveedoresdeserviciosdeoutsourcingmsimportantes, radicadaenlaIndia,ensudocumentoDemistifyingsourcingestableceunainteresante comparativaentrelosservicioscautivosyexternalizados:


YasequientienetuquesoOutsourcing Beneficios Controltotalsobreelcoste Mayorvisibilidadsobretodoslos ycalidaddelosserviciosylos elementosdecosteimplicadosenel elementosdeproceso servicio Accesoamejoresprcticasglobales, Controlsobrelainformacin,mayor queredundaenmayorcalidadyposibles seguridadsobrelamisma ahorrosdecoste Retencindelconocimientodelproceso Conversindecostesfijosavariables Inconvenientes Dependenciadelosrecursosinternos Posibleresistenciadelaplantilla Posibleprdidadecontrolsobreel procesoexternalizado Costedelaobsolescenciatecnolgica Crecientescostesfijosenprocesosno consideradosclave Integracindelatecnologayculturadel clienteyelproveedor SourcingCautivo

Otro aspecto a tener en cuenta en el outsourcing es su orientacin. En funcin de este parmetro podemos distinguir entre el Outsourcing tctico, que algunas fuentes denominan tambin tradicional y el estratgico, tambin llamado Outsourcing de transformacin. El outsourcing tctico se caracteriza por buscar sobre todo una reduccin de costes a travs de la externalizacin de funciones del departamento de I.T., manteniendo la arquitectura existente y la tecnologa bajo el control de la empresa contratante. Normalmenteseconsigueneconomasdeescala. Eloutsourcingestratgicobuscadefinirunmarcoderelacinamedioylargoplazocon lasempresasproveedoras,enlasqueelcostenoseaeldetonanteprincipaldeladecisin. Una estrategia deoutsourcing buscar la relacin ms ptima entre recursos propios y ajenos para alcanzar los objetivos del negocio. Asimismo, se suele basar en la externalizacindeprocesosdenegocio,seorientaalalineamientodeTIconelnegocioy puede implicar en algunos casos un cambio de la arquitectura tecnolgica. Finalmente, sebasaenelestablecimientoderelacionesdepartnershipentreclienteyproveedor,en las cuales se busca una mayor implicacin del outsourcer, as como una relacin ms francayfluidaentreambaspartes,enlaquelosproblemasseidentifiquenclaramentey sebusquensolucionesefectivasdeformaconjunta.

Crowdsourcing es el nombre que recibe una tendencia actual en que las empresasutilizan recursos gratuitos o amateurs para el diseo de sus productos, creacin de contenidosoresolucindeproblemasdeinvestigaciny/odesarrollo,durantesetiempo libre.

CompulsiveSourcingesunadefinicininventadaporLindaCohen,jefedeinvestigacin en Gartner group, autora del libro Multisourcing: Moving beyond outsourcing to achievegrowthandagility.SegnCohen,latendenciaactualdeloutsourcingseparecemsalacompracompulsivaqueunaprcticaempresarialmeditada.Esdecir,enmuchos casos se externalizan las actividades porque otros lo hacen, suponiendo que si asi lo hacenserporquesermasbarato TheFunnyManagementLeebrary Pgina:17


2.3.1.Ventajas Las ventajas que se considera que proporciona un proceso de ousourcing son las siguientes: Posibilidaddeutilizarlosrecursospropiosenaquellastareasdemayorvalorparael negocio. ExisteunprincipioenEconomaquedicequelasempresasdeberanconcentrarseen aquelloquesabenhacerbienyqueessurazndeser.Peroadems,debendedicarse aotrasactividadesquenoformanparteintrnsecadesunegocio,ysinembargo,son crticas para el funcionamiento correcto del mismo, como son, por ejemplo, el call center, los servicios de IT, etc. Siguiendo esta teora, el outsourcing de ciertas actividades permite a cualquier compaa focalizar sus recursos en aquello que realmente les interesa y forma parte de su corebusiness, dejando que otras compaasespecializadasrealicenlosservicioscomplementarios. Reduccindecostes Normalmenteseasociaunprocesodeexternalizacinaunareduccinimportanteen los costes del mismo. Esto suele pasar debido a que, en general, las actividades se trasladanapasesenlosquelastarifasporlosserviciosprestadossonmsbajas.En el caso de IT, tpicamente a la India. Tambin podemos buscar una justificacin a este hecho en la especializacin de los recursos destinados a la ejecucin del outsourcing,aunqueestoestsiemprepordemostrar. Menorestiempodeejecucin Otrasdelasventajasqueseasociannormalmentealaexternalizacindeservicioses, la reduccin de plazos de ejecucin. Esto es atribuible, bsicamente a dos factores. Primero, la especializacin del proveedor del servicio, puede dar lugar, a que la ejecucindelservicioporsuparteestmsindustrializadayportanto,lorealicede manera ms rpida que si fuera realizado por nosotros. Y segundo, la capacidad productiva de las empresas que proporcionan servicios de outsourcing es muy elevada, especialmente, cuando se presentan en modo offshore, en los cuales, disponen de numerossimos recursos, lo que, de cara a la ejecucin de nuestros servicios, proporciona la sensacin de capacidad casi infinita, puesto que no hay necesidaddepriorizarlautilizacindelosmismos. Flexibilizacindelacapacidadproductiva La utilizacin racional de los servicios de ousourcing permite la adecuacin de nuestracapacidadproductivaalosciclosrealesdetrabajo,permitiendoelincremento en la utilizacin de recursos en ciclos expansivos y su disminucin en aquellos perodosregresivos.Noobstante,todoysiendounaventaja,noescompleta,yaque, en los contratos debe fijarse la amplitud de la banda de oscilacin, que de forma general, suele oscilar en un porcentaje alrededor de la capacidad media contratada. Sueleserraroqueesteporcentajesupereel25%delesfuerzomediocontratado,ano ser que se recurra a la externalizacin offshore, en grandes software factories en la TheFunnyManagementLeebrary Pgina:18

YasequientienetuquesoIndia,porejemplo,enlasque,debidoasucapacidadproductiva,sonmsflexiblesen la asuncin de cargas de trabajo, y por tanto, son capaces de asumir bandas de fluctuacinmayores. Accesoarecursosdemayorniveltecnolgico Otradelasventajasfundamentalesdeestetipodeprcticas,esquelasempresasque prestanestosservicios,cadavezms,parapresentarvaloresdiferencialesrespectode sucompetencia,incrementanmsymssuscapacidadesyconocimientos,reclutando personalconmayorniveltecnolgico.Alincrementarseladisponibilidaddeestetipo de recursos en estas empresas, mayor es la posibilidad que el cliente final tiene de contratar estos recursos, avanzados a tarifas inferiores a las que conseguira en su propiopas. Variabilizacindecostes Obviamente, al sustituir recursos propios en plantilla por recursos externalizados, o recursos externos subcontratados por la contratacin de servicios en modo outsourcing, podemos hacer que la carga fija que supone el pago por unos recursos fijos en nuestra empresa, se convierta en el desembolso variable en funcin de la ejecucindelservicioenmodooutosourcing,yenfuncindesuvolumen. Mejoradelaproductividad Almenosenteora,elhechodetransferiraunaempresaespecializadalaejecucinde unservicio,deberamosexperimentaruna mejoraenlaproductividad,porcuantoel procesoproductivodedichaempresaestarorientadoyoptimizadoparalaejecucin dedichoservicio,yporlotanto,lopodrnejecutardeunamaneramseficienteque elcontratante.Hayquetenerencuentaquelosprocesosquenosotrosexternalizamos no son procesos clave de nuestro negocio, mientras que para la empresa que presta losserviciosdichosprocesossqueformanpartedesucadenadevalor. Mejoradelacalidaddelservicio Por la razn anteriormente citada, la especializacin en la ejecucin de un servicio normalmentesueleiracompaadadeunincrementoenlacalidaddelmismo. Adicionalmente, en el caso de las empresas de T.I. casi todas las compaas que prestan servicios de outsourcing, y muy especialmente, las que estn radicadas en EEUU o la India, han adoptado modelos de calidad de proceso como CMM, que garantizaquelacalidaddelprocesoesalta.EnelcasodelaIndia,lamayorpartede lasSoftwareFactoriesradicadasendichopas,poseenlacertificacinCMMnivel5 quegarantizaelmayorniveldemadurezenelprocesodedesarrollodeSoftware.

2.3.2.Inconvenientes Los principales inconvenientes, riesgos o retos a asumir en la contratacin de serviciosenmodooutsourcingsonlossiguientes: Mayorcomplejidadenlagestin TheFunnyManagementLeebrary Pgina:19

YasequientienetuquesoObviamente, la gestin de un servicio en modo outsourcing, mxime si su ejecucinserealizaamilesdekilmetros,esmscomplejaquelaquerequiereel mismoserviciorealizadoencasa.Adicionalmente,enmuchoscasos,parareducir riesgos, se utilizan varios proveedores de servicios, lo cual complica en mayor medidaelcontrolyseguimientodelproceso.Porotrolado,laaparicindenuevas leyes y entes reguladores de la actividad en muchos pases implica una mayor cargadetrabajoenlagestindelosserviciosexternalizados. Menorefectividadoperacional Lagestinderecursossituadosamuchoskilmetrosdedistancia,conjuntamente con la posible barrera cultural e idiomtica que supone la ubicacin de los mismos,puedeprovocarsituacionesenquelaefectividaddelosrecursosnoesla queinicialmenteseespera. Menorcalidaddelproductofinal Pese a que las empresas estn especializadas y que disponen de procesos controlados y certificados con altos niveles de madurez, esto por si solo no garantizaqueelproductofinalseadelacalidadesperada,sinoqueelprocesode produccindelmismoesdegrancalidad.Lasdiferenciasidiomticasyculturales nohacensinoempeorarestasituacin,quetambinpuede verseagravada,silas especificacionesdetrabajonosonlosuficientementedetalladas,lasexpectativas delclientenosoncorrectasyelprocesodeaseguramientodecalidaddelcliente norespondealasexpectativas. Prdidadelcontrolsobrelosrecursos Unavezunprocesoopartedelesexternalizado,losrecursosimplicadosensu ejecucin desaparecen y lo que cuenta es el resultado final del producto o servicio. Siempreexisteelriesgoquecuandoconvertimosunprocesointernoen unservicioenmodooutsourcing,losrecursosquefinalmentelovanaejecutarno dispongan de la experiencia y/o cualificacin necesaria para su ejecucin, alargandoportanto,eltiemponecesarioparasuresolucinyconlaconsiguiente prdida de calidad en la resolucin del mismo. Este factor es tanto ms crtico cuantomsespecializadoseaelservicioquesepretendeexternalizar. Prdidadelcontrolsobreelproceso La transferencia de todo o parte del proceso a una empresa externa para su ejecucin en modo servicio, siempre conlleva necesariamente, una prdida de control por nuestra parte sobre el proceso, que ser mayor, cuanto mayor sea la partedelprocesoqueestemosexternalizando.Lgicamente,debemoscambiarla manera de controlar el proceso en estas nuevas situaciones, disponiendo de mecanismos, que nos permitan recuperar el control sobre el proceso total an cuandolaejecucinnolarealicemosnosotros. PrdidadeKnowHow Existe un riesgo evidente en la prdida de conocimiento cuando transferimos actividades para su ejecucin externa. Por un lado, est claro que los TheFunnyManagementLeebrary Pgina:20

Yasequientienetuquesoconocimientos de los que disponemos para la realizacin de la actividad, sea la que sea, en un perodo de tiempo corto, quedarn obsoletos, pues no tendr ningnsentidoinvertirenactualizarlosyaquehemoscesadoenlaejecucindela actividad.Estoimplicaindirectamente,elriesgodeestarenmanosdelproveedor, porcuantonuestracapacidadtecnolgicaparajuzgarlasdecisionesquesepuedan tomar,sepuedereducireinclusodesaparecer. Cuando lo que se transfiere no es una parte del servicio sino la totalidad del proceso, como en el caso de un Business Process Outsourcing, el riesgo de prdida de conocimiento y experiencia se agrava, por cuanto no solamente transferimosconocimientotecnolgicosinotambindenegocio,ancuandoesta partedelnegocionoformepartedeloquesedenominacorebusiness.Otrofactor adicional que empeora este flujo de conocimiento, es cuando se transfiere el personal propio o subcontratado que realiza esta actividad, por cuanto, nuestra capacidadderecuperarelconocimientoquedamermadaenmayormedida. Dificultadesenlaconfidencialidaddelainformacin Unodelostemoresfundamentalesquecasitodaslasempresastienenalafrontar unoutsourcingtienequeverconelaccesodetercerosainformacinconsiderada como confidencial, por hacer referencia, por ejemplo, a nuestro proceso productivo,nuestrabasededatosdeclientes,etc. EstostemoresseagravancuandolaPrestatariadelosserviciostrabajaasimismo paranuestroscompetidores,mxime,siademsdichoscompetidorespuedensera suvezaccionistasy/opropietariosdedichafirma. Alostemoresantesmencionadoshayqueaadirlanecesidaddecumplirconlas leyesqueregulanelaccesodetercerosadatosdecarcterpersonal,lasposibles sancionesporsuincumplimientoylasposibilidadesque,yaseapordescuido o porfinesmalintencionados,dichosdatosaflorendecualquiermanera. Alejamiento del servicio respecto del resto de los procesos de negocio de la Empresa. Elhechodeexternalizarunapartedeunprocesodenegociohaceque,deforma inevitable, se produzca una fractura en el proceso completo, por cuanto una partedelmismoseseparadeltodo,seextraeysealeja. Estefenmenopuedeservistocomounabarreraounatrabaparasuejecucin. Losmecanismosparasolicitarelserviciodebenestarformalizados,mientrasque antes se solicitaban de cualquier manera. Por razones obvias se cuantifican, priorizan,apruebanyplanifican,locual,siendobeneficiosoparaelprocesoens por el rigor que aporta, muchas veces, es percibido por el resto de los participantesenelproceso,comotrabasinnecesariasquedificultansuejecuciny loalejandelserviciorespectoalasnecesidadesrealesdeprocesoodelnegocio. Pero si realmente el servicio prestado no est adecuadamente gestionado, planificadoyrealizado,entoncessqueseproducelafractura,elalejamientoyla percepcindelaprdidadecalidadenelprocesoenglobal. Bajarentabilidaddelservicio


YasequientienetuquesoCuandoelfactorfundamentalparalaexternalizacindeunprocesoeselcostedel mismo, se corre el riesgo de infravalorar, por un lado los costes de gestin y controldelserviciocontratado,yporotro,elriesgoquelareduccindecostesde dichoservicio,sepuedadeberenrealidad,aunareduccindelacalidadfinaldel servicio prestado, lo cual generar, en una deficiente prestacin del mismo que pueda que tenga, y sin duda tendr, repercusiones econmicas sobre nuestra actividad,yqueseguramentenosernrecuperablesporlavadelapenalizacin delproveedor. Si estos factores no son tenidos en cuenta en la evaluacin de la rentabilidad, podemos encontrarnos al final con una rentabilidad del servicio en outsourcing muypordebajodelaqueenuninicioesperbamos. Reaccinnegativadelaplantillapropia Otro de los temores que los ejecutivos tienen al afrontar un proceso de outsourcing de servicios, es la reaccin adversa de la propia plantilla ante este fenmeno. En especial, se suelen producir reacciones negativas en los departamentos que van a ser transformados debido a la supresin de parte de la actividad y su traslado al exterior. Por un lado, aparece un fenmeno de desmotivacin del personal, que siente que su trabajo no se valora lo suficiente puesto que, por razones que normalmente desconocen, la carga de trabajo ms importante va a dejar de realizarse internamente y su papel en el proceso va a convertirse en el de mero espectador, en el mejor de los casos. Obviamente, el mayor temor que puede producir, es la prdida del puesto de trabajo, y evidentemente,esto,esloquetambinproducelasreaccionesmscrticas.Estos temores se pueden combatir eficazmente mediante adecuados planes de comunicacin al personal afectado, evitando que la comunicacin se produzca informalmente, mediante rumores y comentarios de pasillo, puesto que esto generaunasituacinadicionaldeinseguridadyunamayorreaccinnegativa. Presionessindicales En aquellas empresas y/o pases en los que los sindicatos tienen especial fuerza, se pueden producir presiones contrarias a la externalizacin de servicios. Es visto normalmente,comounfenmenodedestruccindepuestosdetrabajoenlaempresa pas,paratrasladardichospuestosapasesdondelascondicioneslaboralessonms favorables para el empresario, debido a menores salarios, menor conflictividad laboral,etc. Estabilidadpolticaenlospasesdondeselocalizalaactividad. La estabilidad poltica de los pases donde se realiza la actividad de outsourcing es otrafuentedepreocupacinparalosempresariosquecontratanopretendencontratar estetipodeservicios. Peseaquelamayorpartedelasgrandesempresasdeoutsourcingdeserviciosestn ubicadas en pases del tercer mundo, con entornos polticos inestables, es tambin cierto, que las zonas donde se ubican las empresas de mayor tradicin en el sector,


Yasequientienetuquesoestn alejadas de las reas ms conflictivas en trminos de guerras y/o fenmenos terroristas.

2.3.3.FactoresclaveAlabordarunprocesodeoutsourcingencualquieradesusmodalidades,sedeberan tenerencuentalossiguientesfactores: Prepararnuestrosprocesos paraeloutsourcingdelosservicios Lasimpledecisindeexternalizarunservicionobastaparaquestetengaxito.La empresa que apuesta por el outsourcing debe adaptarse a este nuevo modelo de gestin,dotndosedeunaplantillaquenopuedesernula,sinoqueseestimaquepara gestionaradecuadamenteunservicioexternalizadoserequiereentreun7yun15% de recursos para el control y seguimiento del servicio, respecto del total externalizado. Dichos recursos no slo deben tener capacidades de gestin sino conocimientos tcnicos suficientes para determinar si el servicio prestado es de la calidadesperadaono,desdeelpuntodevistadelproductogenerado. Por otro lado, cuanto ms estandarizados, procedimentados y medidos estn los procesos a externalizar, ms fcil ser la transicin hacia el suministrador de servicios, por un lado, as como medir la evolucin del mismo, por otro. Como se sueledecir,porelmerohechodeexternalizarunproblema,stenoseresuelvesino que suele tender a incrementarse. En captulos posteriores de este memorando trataremosdelastcnicasdegestinqueson aplicablesparaconseguirmejoraresta estandarizacin. Seleccionarlosserviciossequierenexternalizar Otroaspectofundamentalesestablecerunaclaraestrategiaacercadeculessonlos procesos de nuestra empresa que queremos deslocalizar, especialmente cuanto ms estratgicosseanparanosotros. Tpicamente,laofertadeserviciosenITsepuedeclasificarenlossiguientescampos: a) DesarrolloymantenimientodeSoftware o Mantenimientodeaplicaciones Estosueleincluirelmantenimientoevolutivo,correctivoypreventivodeuna aplicacinexistente. Se suele establecer en forma de contratos multianuales, y el oustourcer suele encargarsedecontabilizarelesfuerzorealizadoyelclculodelosacuerdosde niveldeservicio. o Migracinyreingenieradeaplicaciones Consiste en la reingeniera o rediseo de aplicaciones existentes, para adaptarlas, por ejemplo, al Euro, o bien para adaptarlas a un cambio de plataforma o versin de software base. Se suele contratar en forma de proyectosapreciocerrado o ManteninientodeSistemasLegacy Estetiposebasaenelloqueseconsideraeltradicionaldesarrolloamedida, enplataformascomoCobol,JCL,yenplataformasmainframe. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:23

YasequientienetuquesoSesuelecontratarbiencomopartedeunoutsourcingalargoplazoya veces tambinenformadeproyectocerrado. o Desarrolloeimplantacindenuevossistemas Este tipo de servicio suele implicar el desarrollo bajo nuevas tecnologas y lenguajesdeprogramacin,comoJ2EEpuntoNet Sesuelecontratarigualqueelservicioanterior. o DesarrollodePaquetesdeSoftware Este tipo de servicio est orientado a la customizacin de soluciones paquetizadas tipo ERP(Sap, Baan, Peoplesoft, etc) CRM(Siebel, SAP, etc). Puedeimplicarserviciostantodeparametrizacin,configuracinodesarrollo bajoloslenguajesdeprogramacinsoportados,sibienestaltimaeslaforma mspopularyextendida.

b) ExplotacindeSistemas o TcnicadeSistemas o Operacinremota o Explotacindelossistemas o GestindelasComunicaciones o Helpdesk o HostingyHousing c) BusinessProcessOutsourcing/Transformation o CallCentres o Gestinfinancieraycontable o Gestinderecursoshumanosynminas o Gestindecompras Tener claras las razones por las que vamos a contratar un servicio en modo outsourcing. Linda Cohen, analista de Gartner group, en su artculo Stop Outsourcing now, opinaqueexistentresrazonesbsicasparaestableceruncontratodeoutsourcing: Optimizacindecostes Mejoradelasoperaciones Mejoradelosprocesosdenegocio Segn dicha analista, el problema radica en que los empresarios suelen buscar nicamente la primera de ellas, sin tener en cuenta las otras dos, cuando la motivacin fundamental debera estar basada en una adecuada combinacin de las tresrazones. Lareduccindecostes,porsimisma,nosuelejustificareloutsourcing delosservicios.Lacreenciadequelaexternalizacindeunserviciogeneraahorros decostenoesnecesariamentecierta,comotampoconecesariamenteloesqueporel merohechodeserlaempresaqueprestarlosserviciosespecialistaenlos mismos, eltrabajorealizadoserdemayorcalidadyamenorcoste.Segndichaanalista,en un tpico contrato de outsourcing, es normal conseguir ahorros de coste el primer ao, ya sea porque nosotros somos muy ineficientes en la ejecucin del servicio, porqueelproveedoresmuyeficiente,oporquesimplementesetratadeunaestrategia TheFunnyManagementLeebrary Pgina:24

Yasequientienetuquesocomercial de dicho proveedor, que utiliza la promesa de ahorro de costes como gancho para conseguir el contrato, con la esperanza de recuperarse el los aos siguientes. En muchos casos, tambin se consiguen ahorros en el segundo ao de externalizacin de servicio, pero normalmente, a partir del tercer ao se empieza a invertir la tendencia, pudindose llegar a costes de servicio superiores a los que tendramos por nosotros mismos. A partir de este punto es cuando se empezaran a producirlosfenmenosdeinsourcing,alconsiderarlosclientesquesusexpectativas nosecumplen. Externalizar es una tarea ms difcil y compleja que lo que normalmente se piensa. Sin embargo, el Outsourcing puede permitir liberar recursos de alta capacitacin parasuutilizacinenreasmscrticas.Adicionalmente,puedepermitirelaccesode maneramsfcilyconmenorcosteatecnologasmsavanzadas. Tener claros asimismo los riegos y ventajas antes de tomar la decisin. Es recomendableestablecerunbalancedelossiguientesaspectos: Coste Enlaevaluacindelcostedelserviciohayqueincluirelcostedelmismo,costes de gestin, de infraestructuras, comunicaciones, licencias de software, etc. Por otrolado,sielprincipalmotivoeselcoste,hayqueestarvigilantesdurantetodala vidadelcontrato. Calidad Lacalidaddelserviciocompletoesvital,nosolamentedelaparteexternalizada. Por ello es necesario que nuestro proceso de garanta de calidad verifique los procesos de extremo a extremo, de modo que el resultado del proceso sea el buscado,nosolamentelapartequeesejecutadafuera. ProteccindelKnowHow Debe garantizarse que no se pierde conocimiento en las reas clave. Los conocimientos ms crticos para nuestro negocio deben mantenerse en nuestra compaa. Diferenciasculturaleseidiomticas Cuanto menor sea la afinidad cultural e idiomtica con el pas en donde se realicenfinalmentelasactividades, mayorserlacargade gestinycontrol que deberemosafrontar Relacionesconnuestrosempleados Debetenerseencuentaysopesarselaposiblereaccinadversadelpersonal,tanto el propio como el subcontratado directamente, tomando las medidas tanto de comunicacincomodegestinparaevitarproblemaspotencialesderivadosdesu oposicinalaexternalizacin. Recuperacindelservicio Debemos sopesar las dificultades que vamos a tener si, por cualquier razn, debemos interrumpir el contrato con nuestro proveedor y recuperar el servicio, bienparainternalizarlodenuevo,bienparatransferirloaunnuevosuministrador. Esmuyimportante garantizarlaviabilidadrealdelarecuperacindelservicioy sutransicinacualquierotroproveedor. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:25

Yasequientienetuqueso Realizarunprocesodeseleccinadecuadodellosproveedores. Enprimerlugar,convienedeterminarcualessonlosprincipalesaspectosavaloraren laseleccindeunproveedordeoutsourcing.Deacuerdoconestudiosrealizadospor laEmpresaconsultoraDiamondCluster,losprincipalesaspectosquesesuelentener encuenta,porordendeimportancia,sonlossiguientes: Coste Experienciayconocimientostecnolgicos Experienciaenlosprocesosdenegociodelcliente Flexibilidadenlaoperacindelservicio Existenciaderelacionescomercialesanteriores

En segundo lugar, conviene llevar a cabo un proceso de seleccin del proveedor lo ms estricto posible. Esto lo trataremos con suficiente amplitud en captulos posteriores,porloquenoesnecesarioextendernosmsenestemomento. Establecerlosadecuadosmecanismosdegestin Los mecanismos de gestin son vitales para alcanzar una relacin exitosa con un proveedordeoutsourcing. La parte fundamental de la gestin de la relacin se fundamenta en la definicin correctadelosacuerdosdeniveldeservicioconelproveedor,yendisponerdeunas mtricasadecuadasparapodermediryevaluarelservicioquesenospresta. Losacuerdosdeniveldeservicio,quetambinsernobjetodeuncaptuloposterior, debencontemplar,nosololosobjetivosacumplirporelservicioylaspenalizaciones por su incumplimiento, sino tambin, premios para aquellos casos en que se sobrepasenlasexpectativasdelservicio. Asimismo,esmuyimportanteevaluarperidicamentelasatisfaccindelserviciopor ambaspartes. Los aspectos ms importantes que deben ser gestionados en un proceso de outsourcingson: Gestionaradecuadamentelostiemposdeentrega Estimaradecuadamenteesfuerzosyplazos Capacidadofertadavscapacidadrealdisponible Calidaddelproductoentregado Utilizacindemetodologasybuenasprcticas Visibilidaddelestadodelostrabajosencurso

Establecerunaadecuadarelacinconelproveedor Larelacinconunoutsourcersedebefundamentarenelprincipiodequeambaspartes deben ganarenla misma.Todaslasempresastienencomoobjetivo fundamental ganar dinero con sus actividades productivas, por lo que una relacin en la que una parte pierdedeformacontinuadatienepocaviabilidad. Porotrolado,comohayquetenerencuentaquesonrelacionesamedioylargoplazo,es fundamental, establecer perodos de transicin del servicio que aseguren que el proveedorpodrsaliradelantedeformaexitosaconelservicio. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:26

YasequientienetuquesoDeacuerdoconelestudiode DiamondCluster,paraqueunarelacinconunoutsourcer seaexitosa,stadebebasarseencuatrofactoresclave: Los Clientes deberan considerar a sus outsourcers como parte integrante de su estrategia y no como un simple mecanismo de reduccin de costes. Segn muchos analistaslosclientesdeberantratarasusproveedoresdeoutsourcingcomosociosy nocomomerosprestadoresdeunservicio. La relacin entre cliente y proveedor debe basarse en propuestas en las que ambas partesganen. ElestablecimientodeAcuerdosdeNiveldeServicioclaros,y,mtricasadecuadasy medibles,esfundamentalparavalorardeformaadecuadaelxitodelservicio. Deben estar claramente definidos los roles y responsabilidades de las dos partes. Cadaunadelaspartesdebesaberquesloqueseesperadeella,demodoquesose produzca un exceso de expectativas. Segn un estudio realizado por Deloitte Consulting, el exceso de expectativas incumplidas es la razn individual ms importantedelosfracasosenloscontratosdeoutsourcing. JoeMcEndrick,consultorenTecnologasdelaInformacin,ensuartculoThePower ofexpectations ,sugierecuartofactoresclavequecomplementanalosanteriores: Trataralosrecursosdelproveedorigualquesehaceconlosrecursospropios,locual permite una mejor integracin entre los diferentes recursos, sin importar su procedencia. Los recursos del outsourcer deben ser vistos como otro grupo ms dentrodelaorganizacin,conlanicaparticularidadquelespagaotro. DaralOutsourcerlaflexibilidaddemejorarelservicioylasrelaciones,permitiendo que proponga y promueva acciones encaminadas a mejorar el servicio prestado, especialmente si el principal motivo para externalizar sigue siendo el coste de los servicios. Monitorizarygestionarelrendimientodelserviciodeformaregularyconjuntacon elproveedor. Tenerunaestrategiadesalida,paraelcasodefracasoenelcontrato. ElProveedordebefocalizarseenentenderlasnecesidadesdesuclienteeintentarsuperar lasexpectativasdelmismorespectodelservicioaprestar. La empresa britnica Logica , en su informe Sevenkeyrelationshiplessons fromThe Outsourcing Enterprise , focaliza el problema del fracaso en los procesos de outsourcingenlabajacalidaddelarelacinentreclienteyproveedor. Segn dicho informe, los factores clave en las relaciones entre ambas partes son los siguientes: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:27

Yasequientienetuqueso Las relaciones de outsourcing, cuando representan ms del 20 por ciento del presupuestodeIT,sonestratgicasyportantorequierendelamximaatencin. Loscontratosdeoutsourcingconlarelacinbiengestionadasonlosquesuelentener ms xito. La gestin de dicha relacin puede crear hasta el 40 por ciento de incrementoenlacalidaddelservicio,producto,einclusoenreduccindecostes Laconfianzaseganadaadaylasrelacionessecimientanenelrendimiento. El contrato es una herramienta necesaria pero no suficiente para gestionar adecuadamenteuncontratodeoutsourcing. La utilizacin de mtricas y cuadros de mando permite establecer y alinear los objetivosdelservicioypermitenalcanzarunamejoraderendimiento. Raj g. Avasa, Vicepresidente de Satyam Computer Services, otro de los gigantes del Outsourcing en la India, en su presentacin Hired in Amrica, Fired in Amrica OffshoreOutsourcingontrial,proponelossiguientesfactorescrticosdexito: Daralcontratounaperspectivaalargoplazo Definirclaramentelosobjetivosyexpectativasdelservicio Identificarelequipodeseleccinydotarlodelaautoridadnecesaria Invertirenlapreparacinygestindelservicio Establecerunmecanismodefeedback Implicareinformaratodoslosimplicadosenelprocesodeoutsourcing,incluyendo empleadosyrecursosexternos. Establecerunacomunicacinfrecuente,honestayabiertaentrelasdospartes GarantizarunescenarioWinWinparatodaslaspartes,deformaqueenelservicio noseproduzcansituacionesenlasqueunapartesiemprepierde.

2.3.4.AlgunosdatosrelevantesacercadelOutsourcing .El informe que anualmente elabora la empresa consultora Diamond Cluster es muy interesante por cuanto contiene, en su edicin del ao 2006, la informacin procedentedeentrevistara153empresasclientesdeoutsourcingy188proveedores deserviciosexternalizados,tantobajolamodalidaddeonshoringcomodeservicios offshore. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:28

YasequientienetuquesoEn dicho informe analizan de forma exhaustiva la evolucin de las relaciones entre clientes y proveedores, los factores de xito y/o fracaso, las principales quejas as como las diferentes tendencias. Creemos que dicho informe, que se distribuye gratuitamente, es un buen instrumento para conocer la evolucin del mercado de externalizacindeITytendenciasfuturas. Comoresumendedichoinforme,noshemospermitidolalicenciadeextraeralgunos datosquepuedenserconcluyentes. a) Principalescausasdefracasoenuncontratodeoutsourcing Externalizacininadecuadadeprocesosclavedelnegocio Ahorrosdecostenoconseguidos Incumplimientodelservicioporelproveedor Bajacalidaddelservicioproporcionado Dificultadesenlagestindelosservicios Cambiosenlaestrategiadelaempresacliente b) Principalesfactoresderiesgo(desdelaperspectivadelcliente) Complejidadenlagestindelosservicios Retornodelainversin Calidaddelproductoobtenido Controldelosrecursos Bajaefectividaddelservicio Confidencialidaddelainformacin c) Tendenciasfuturasdeserviciosaexternalizar Desarrollodeaplicaciones Mantenimientoysoportedeaplicaciones Helpdesk Gestindebasesdedatos HostingdeWeb Gestindeservidores GestindeCentrosdeprocesodedatos Gestinderedes MantenimientoysoportedePCs d) Principalesproblemasconelserviciodeoutsourcing(perspectivacliente) Faltadecapacidaddeestimacindeltrabajoarealizar Faltadeexperienciayconocimientos Retrasosenlaresolucindeincidentes Incumplimientodeplazos Controlyaseguramientodecalidadpobres Faltadevisibilidaddeltrabajorealizado Faltadeusodebuenasprcticas Dificultaddecomunicacin


Yasequientienetuquesoe) Principalesproblemasconelserviciodeoutsourcing(perspectivaproveedor) Inestabilidaddelainfraestructuratecnolgica Incumplimientodeplazos Faltadecapacidaddeestimacindeltrabajoarealizar Incumplimientodeplazos Faltadeexperienciayconocimientos Controlyaseguramientodecalidadpobres Faltadeusodebuenasprcticas Dificultaddecomunicacin

2.3.5.LoscostesocultosdelOutsourcing Como hemos visto anteriormente, aunque las expectativas de reduccin de costes suele ser siempre el motivo principal por el que se acomete un proceso de externalizacin de servicios, los objetivos de reduccin no siempre se cumplen las razones, como hemos expuesto anteriormente son varias, pero una de las ms importantesloscostesquedebenaadirsealpurocostedelservicio,cuandosellevaa cabo un contrato de Outsourcing, y cobra mayor relevancia si ste se realiza en su modalidad Offshore. Stephanie Overby, redactora de la revista CIO.Com, en su artculo The Hidden costs of Offshore Outsourcing, identifica y cuantifica dichos costes. De acuerdo con la citada analista, los principales costes ocultos en un proceso de Outsourcingsonlossiguientes: SeleccindelProveedordeservicios Todoprocesodeseleccinimplicaunoscostes,derivadosdelageneracindelas propuestas, revisin, evaluacin, etc. En algunos casos es posible que se contratenasesoresexternosparaasegurarladecisin,yfinalmente,encasoqueel proveedornoestubicadoennuestramismaciudady/opas,debemospreveruna cantidadparagastosdeviajeyestancias.Unprocesodeseleccinpuedeimplicar mesesdetrabajo,yunadedicacincasicompletadeunequipodevariaspersonas, porloqueelcostedelmismonodebeserconsideradodespreciable. CostedeTransicindelosserviciosalnuevoproveedor Elperododetransicinenelqueelserviciosetraspasayaseadeunproveedora otrodenuestrosempleadosaunproveedor,elseguramenteelcosteocultoms importante.Eltraspasodelserviciodura variosmeses,pudiendollegaraunao de duracin en servicios complejos, en los cuales no se producen ahorros sino sobrecostes.Elnuevoproveedordelserviciodebedesplazarpersonalparatomar elcontroldelservicio,realizareltraspasodeconocimientoyformarasugenteen laejecucindenuestrostrabajos,porlocualsuproductividadestarduranteeste perodo muy por debajo de lo esperado. Mientras tanto, nosotros deberemos dedicar nuestros esfuerzos en el mantenimiento del servicio mientras el traspaso noesefectivo,alavezquedebemostraspasarelKnowhowalnuevoproveedor. Esto es especialmente duro si el proveedor es nuevo y no conoce la cultura de TheFunnyManagementLeebrary Pgina:30

Yasequientienetuquesonuestra empresa. De hecho, se puede estimar que el coste del servicio, durante este perodo de transicin, se dobla, pero es del todo necesario realizarlo adecuadamentesinosequierecomprometerelxitodelserviciodurantetodala vidadelcontrato. Costesdedespidos En los casos en que la externalizacin del servicio pueda implicar despidos de personaldenuestraplantilla,debenconsiderarsecostesderivadosdedosfactores porunlado,estnloscostesderivadosdelasindemnizacionespordespido,pero existeunsegundocomponentesdecostes,muchomenosevidente,consistenteen ladesmoralizacindelaplantillaquecontinaenlacompaa,lacual,enmuchos casos,debidoaestadesmotivacin,reducesuproductividaddeformaevidente. CostesCulturales UnodelosgrandesimpedimentosenlaexternalizacindetrabajosdeITsonlas diferencias culturales, de interpretacin de lo que se solicita, as como el no cuestionarsesiloquesesolicitaescorrectotienesentidoy/outilidad.Cuando se entrega una especificacin para desarrollar un trabajo, un programador de plantillapodra,porejemplo,cuestionarlealanalistalautilidadladificultadde su ejecucin, llegando entre ambos a un consenso de ejecucin. Cuando dicha especificacin se enva a un proveedor externo, independientemente de su ubicacin, aunque el programador que reciba el trabajo lo considere una insensatez una forma excesivamente compleja de realizar el trabajo, simplementeloejecutar,porcuantoesloquesuclientehapedido,sinentrara cuestionarnada.Estopuedellegaraimplicarunaprdidadeefectividad,durante losdosprimerosaosdel20%. Cambiosenlaplantilladelproveedor Otro componente de costes ocultos, si no se tiene un control especial sobre la gestindelservicio,vienederivadoporlasrotacionesenlaplantilladelproveedor asignada a la ejecucin de nuestro servicio. En muchos casos, las empresas se encuentran con altas rotaciones de personal en las empresas proveedoras de servicios,especialmenteenlosperodosdeaugeeconmico,queprovocaqueel personalqueseincorporaanuestroservicioseanuevoycarentedeexperiencia, porlocualaloscostesdelservicioseleaadeloscostesdeaprendizajedelnuevo personal. Costesdearranquedelservicio Comosehacomentadoanteriormente,paraexternalizarunserviciocongarantas, previamentedebemostenerlosprocesosasociadosadichoserviciosformalizados y optimizados. Por ejemplo, si externalizamos el desarrollo y mantenimiento de nuestrasaplicaciones,debemoshaberalcanzadounniveldemadurezdelproceso suficiente para que cuando se traspase al proveedor, ste pueda aplicar sus mtodosyprocedimientos.Esdecir,unaespecificacinparaeldesarrollodeuna aplicacindebeestarmspensadaydetalladasielquetienequedesarrollarlaes diferente de la persona que la escribe. Es por ello que si no estamos TheFunnyManagementLeebrary Pgina:31

Yasequientienetuquesoacostumbrados a trabajar de una manera formalizada, la eficacia del servicio se reducir puesto que habr un esfuerzo extra por las dos partes en aclarar el contenidodelasespecificaciones,siendoinclusonecesario tenerquedisponede recursoslocalesparahacerunarevisinpreviadedichasespecificaciones. Adicionalmente, se deben considerar los cotes de aseguramiento de la calidad y pruebas,loscualesdebenhacersemsexhaustivoscuandoeltrabajosedesarrolla exteriormente, puesto que puede estar en juego aspectos relacionados con garantasy/onivelesdeservicio. Costesdegestininternadelservicio Finalmente, muchos empresarios piensan que externalizando los servicios desaparece el problema y por tanto no es necesaria una dedicacin de nuestros recursosaestastareas. La carga de gestin del servicio externalizado no es para nada despreciable, siendo necesario realizar trabajos de auditoria, gestin de la calidad, control del servicio,seguimiento,facturacinyanlisisdemejoradelservicio. En el cuadro siguiente se presenta, el impacto que estos costes ocultos pueden tenersobreelcostedelservicio.CostesocultosdeOutsourcing ComponentedeCoste SeleccinProveedor Transicin Costeslaborales Diferenciasculturales RotacinplantillaProveedor Mejoradeprocesospropios Costesdegestindelservicio %Minimo 0,2 2 3 10 1 1 6 %Mximo 2 primerao 3 prorrateadoaladuracindelcontrato 5 primerao 20 dosprimerosaos 2 durantetodoelcontrato 10 primerao 15 durantetodoelcontrato Observaciones



3.

Dos procesosclaveEn general, existen una serie de procesos clave para cualquier negocio que son perfectamenteconocidosygestionados. Sin embargo, hay otros que se asume siempre que existen, pero que no siempre se formalizan adecuadamente. Como en otros casos, sin formar parte del ncleo del negocio,sonimprescindibles.Vamosadescribirdosdeellos

3.1. ElProcesodeseleccin Seleccionar la empresa ms adecuada para la ejecucin de los proyectos a precio cerradooparalaexternalizacindeunservicio esunaspectovitalparaelxitodel mismo. El objeto del proceso es, obviamente, adjudicar el trabajo a la empresa que presente la oferta que proporcione la mejor relacin calidad/precio para el servicio solicitado. Unprocesodeseleccinestndar,paraunproyectodemedianaimportanciadebera seguirlossiguientespasos: 1. Peticindeinformacinprevia(RFI) 2. Elaboracindelmodelodepreseleccin 3. Preseleccininicial 4. Elaboracindelpliegodepeticindeofertas 5. Elaboracindelmodelodeseleccin 6. Procesoformaldepeticindeofertas 7. Evaluacindelasofertas 8. SeleccindeFinalistas 9. Presentacindefinalistas 10. Seleccindeladjudicatario 11. NegociacinyContratacin

3.1.1. LaPeticindeinformacininicial(RFI)Enprimerlugar,realizarunaRFI(RequestforInformation),esdecir,unapeticinde informacin previa, tiene como objetivo que, de todos los posibles ofertantes, solo seleccionaraquellosqueestnenlamejorposicinparaproporcionarelserviciocon lamayorseguridadycalidad,yalmejorprecioposible. La RFI, en nuestra opinin, debera solicitar nicamente informacin objetiva y verificable,comoporejemplo: o Tamaodelaempresa o Nmerodeempleados TheFunnyManagementLeebrary Pgina:33

Yasequientienetuquesoo o o o o Facturacinanual Experienciamediadelosempleados Nmerodeproyectosrealizados Horastotalesdedicadasaproyectossemejantes Costeporhoramediopornivelprofesional

Como se puede ver, un parte de las preguntas debe hacer referencia al tamao, solidezysaluddelasdiferentesempresas,mientrasqueotrasdebenirdirectamente enfocadas al servicio(s) que queremos externalizar. Es importante que todas las preguntas sean cuantitativas y no cualitativas. De esta manera podremos establecer criteriosdecortequenoestnbasadosenlaopinindelaspersonasqueparticipenen elproceso. Adicionalmente,deberansolicitarsereferenciasdelosproyectosmssignificativos, semejantesalosquesepretendeadjudicar.Estoesfundamentalpara validarquela informacin suministrada sea correcta. Deben solicitarse personas de contacto para podervalidardichasreferencias.Sidichosdatosnoaparecendeberandescartarselas referencias. Laformamsprcticadesolicitarestainformacinesenbaseaunahojadeclculo suministradaporcorreoelectrnico,dadalafacilidadposteriordeprocesamientode la informacin recibida. Dada la sencillez que esta forma de trabajo representa, en todos los aspectos, es recomendable abrir el espectro de posibles oferentes, a todos aquellosconocidosqueestnendisposicindecumplirconnuestrosrequisitos. Enlassiguientesgrficassemuestraunejemplodeloquepodraserunapeticinde informacin (RFI) en formato electrnico, lo cual facilitar posteriormente su tratamiento.DatosGeneralesEmpresa 2.002 DatosGeneralesEmpresa NmerodeEmpleadosenEspaa FacturacinTotalEspaa NmerodeClientes Facturacinenelserviciosolicitado1 Facturacinenelserviciosolicitado2 ReferenciasEmpresa TotalClientes TotalClientesenelserviciosolicitado1 TotalClientesenelserviciosolicitado2 TotalClientesenelservicio3 TotalClientesenelservicio4 TotalClientesenelservicio5 TotalClientesenelservicio6 Totalclientes enelservicio7 AmbitosdeExperiencia Nmerodeproyectosrealizadosenelserviciosolicitado1 Nmerodeproyectos enelserviciosolicitado2 Nmerodeproyectos enelservicio3 Nemerodeproyectos enelservicio4 Nmerodeproyectos enelservicio5 Nmerodeproyectos enelservicio6 Nmerodeproyectos enelservicio7 NivelesdeCertificacinenModelosdeCalidad SituacinrespectoISO9000/2001 SituacinrespectoSPICE/CMM 2.003 2.004 2.005 previsin 2.006



La primera imagen muestra la informacin solicitada a nivel de caractersticas generales de la empresa, en la cual se pide informacin general relativa al tamao, nmerodeempleados,facturacin,nmerototaldeempleados,proyectosrealizados, ascomoposiblescertificacionesenmodelosdecalidadcomoISO9000.etc.DatosGeneralesRecursos 2.001 DatosGenerales Nmerototaldeempleados NmerodeempleadosdedesarrollodeSistemasdeInformacin NmerodeempleadosdedesarrolloenlatecnologaA Antigedadmediadelaplantilla Antigedadmediadelaplantilladedesarrollo Formacinrecursos NmeroderecursosformadosentecnologaA NmeroderecursosformadosentecnologaB NmeroderecursosformadosentecnologaC NmeroderecursosformadosentecnologaD Recursoscertificados NmeroderecursosformadosentecnologaA NmeroderecursosformadosentecnologaB NmeroderecursoscertificadosenPMI NmeroderecursoscertificadosenITIL AmbitosdeExperiencia NmeroderecursosconexperienciaenproyectosdetecnologaA ExperienciamediaderecursosentecnologaA NmeroderecursosconexperienciaentecnologaB experienciamediadelosrecursosentecnologaB NmeroderecursosconexperienciaenproyectosC ExperienciamediarecursosC NmeroderecursosconexperienciaenproyectosD ExperienciamediadelosrecursosconexperienciaentecnologaD NmerorecursosconexperienciaenGarantaycontroldecalidad Experienciamediadelosrecursosdecalidad Nmeroderecursosconexperienciaenconsultoradecalidad experienciamediadelosrecursosenconsultoradecalidad 2.002 2.003 2.005 previsin 2.006

El segundo cuadro muestra la parte correspondiente a la informacin solicitada respecto de los recursos de la empresa, especialmente aquellos susceptibles de participar en los servicios que estamos solicitando. Como se puede observar en el cuadroesimportantesegmentarlainformacinsolicitadaenfuncindelosservicios que queramos contratar. Tambin es importante separar los conocimientos de la experiencia. De este modo nos evitaremos la sorpresa, demasiado habitual, por desgracia,deencontrarnosconbecariosenlugarderecursossenior. Enelcuadrosiguientepodemosobservarun ejemplodepeticindeinformacinen referencias de clientes. En este apartado es importante que exista una persona de contactoconsusdatosdecontactoparapoderdarporvlidalareferencia.Enmuchos casossesuelenproponerreferenciasquenosoncomprobables.Todasellasdeberan descartarse en el proceso de evaluacin. Por otro lado, en el anlisis de las referencias, tambin es importante tener en cuenta la fecha de ejecucin de los proyectos que se citan, as como el volumen de horas y nmero de recursos implicados.Muchasvecessenospresentanreferenciasenempresasderenombreque, una vez analizadas, son pequeo tamao, o realizadas en fechas muy lejanas. Es TheFunnyManagementLeebrary Pgina:35

Yasequientienetuquesoimportante asimismo que las referencias que se analicen sean recientes y realizadas enelmismopasenelquepretendemosrealizarelservicio. Es muy tpico de empresas consultoras multinacionales el presentar referencias en proyectossemejantes,peroejecutadosencualquierlugardelmundo,porrecursosque evidentementenovanaparticiparennuestroservicioproyecto.Aefectosprcticos, dichareferencianoesdeutilidadalguna,puestoqueloquetienerealmentevalidezes laexperienciadelosrecursosparticipantes,porunladoylasprcticasyexperiencia localdelaempresaporotra.Referenciasdeclientes DatosGeneralesClientes DesarrollosentecnologaA Nombre Cliente Horas totales recursos Ao involucrados ejecucin persona Contacto telfono Contacto

DesarrollosentecnologaB

DesarrollosentecnologaC

DesarrollosentecnologaD

Enelltimocuadrosepresentalainformacinarecopilarrespectodelosrecursos. Estainformacinesespecialmenteimportantesielservicioy/oproyectoacontratar requiere de unos conocimientos y experiencia especficos escasos. De la informacin a solicitar destaca sobre todos los aos de experiencia del recurso, referidos al perfil solicitado, es decir, si buscamos un consultor senior, nos interesa saberlosaosdeexperienciadedichorecursoactuandocomotal,nolosaostotales de experiencia. Esto es importante verificarlo puesto que habitualmente nos encontraremos con la tendencia por parte de los ofertantes de exagerar la experiencia de cada recurso a base de incorporar experiencias previas en otros mbitos, perfiles profesionales o actividades. Por otro lado, la antigedad en la empresa nos indicar de alguna manera el grado de compromiso que dicho recurso tiene con la empresa que lo emplea, lo cual nos prevendr contra dos fenmenos habituales: Los recursos mercenarios, que cambian de empresa en funcin de las condicionessalarialesqueselesofrecen.Estopuedeprovocarque,alahoradela verdad, los recursos ejecuten en proyecto sean diferentes y normalmente menos


Yasequientienetuquesocapacitados, que los recursos ofertados inicialmente, con lo que la calidad del serviciopuedeversecomprometida. Los recursos adhoc, es decir, aquellos recursos que son contratados especficamenteparanuestroproyecto.Elproblemaconestosrecursosesdoble: Porunlado,nohaygarantaalgunadeparticipacin,puestoquesolamentesern contratadosenelcasoquelaempresaresulteadjudicatariadelservicioy,enese momento, tampoco hay garanta que dichos recursos sigan estando disponibles para ser contratados. Por otro lado, al ser contratados especficamente para nuestroproyectoservicio,obviamentenocompartenlos mtodos detrabajoni la cultura de la empresa adjudicataria, con lo cual la calidad del servicio puede tambinversecomprometidaDatosdelosrecursosexistentes Nombre recurso perfil antigedad aos nmero empresa experiencia proyectos

3.1.2.Elaboracindeunmodelodepreseleccin Para objetivar todo el proceso de seleccin y evitar reclamaciones posteriores de proveedores descartados, conviene que todo el proceso de seleccin sea lo ms objetivoposible. Lamejormaneradegarantizarestoesestablecerapriorielmodelodeevaluacinque pensamosseguirenelmismo. Elprimerpasoserestablecerelpesorelativodecadaaspectoavalorar.Losaspectos a valorar los agruparemos siguiendo citerior lgicos. Tpicamente, nosotros los agrupamosdelasiguientemanera: TheFunnyManagementLeebrary Pgina:37

Yasequientienetuqueso Caractersticasdelaempresa Experienciadelaempresa Experienciadelosrecursos Proyectosrealizados

Dentro de cada agrupacin podemos establecer subagrupaciones hasta llegar a los aspectos cuantificables. Esto nos configura una estructura en rbol, para la cual, en cada nivel debemos establecer un porcentaje de peso de cada rama de modo que el totalsume100.Deestemodo,asignamosunpesorelativoacadaunodelosaspectos quevaloramos. Enelgrficosiguientesemuestraunresumendeunmodelodeevaluacintpico:

20%

10%Caractersticasempresa experienciaempresa experienciarecursos proyectosrealizados

35% 35%

Elpesodeunaspectodebetenerunarelacindirectaconelmodelodeempresaque buscamos.Estemtododeseleccinnobuscalamejorempresa,sinolaquemejorse adaptaanuestrasnecesidades,porellodebemosestablecerladistribucindepesosen cada uno de los procesos de seleccin que realizamos, valorando aquellos aspectos quemsnosinteresan. Elsiguientepasoesestablecerelcriteriodeevaluacin,queconsisteenestablecerun mtodo objetivo de puntuacin, basado en el establecimiento de rangos de valoracin, dado que toda la informacin que vamos a recibir es cuantificable. En nuestro modelo se punta de 0 a 3, asignando el valor 0 normalmente a la falta de informacinsuministrada.Unamaneraestndardepuntuarserarealizarlamediade los valores obtenidos, y asignar un 2 a la franja de valores situada alrededor de la media y un intervalo prefijado. El valor 1 lo asignaremos a aquellas puntuaciones situadas por debajo del valor medio menos el intervalo, y lo mismo haremos en el casocontrario,paraelvalor3. TheFunnyManagementLeebrary Pgina:38

YasequientienetuquesoPor ejemplo, imaginemos que evaluamos el nmero de empleados de la compaa. Supongamos que el valor medio se sita en 100 (+/ 25). Entonces, un posible baremodepuntuacinsera: 0:Nocontesta 1:Nmerodeempleadosinferiora75 2:Nmerodeempleadosentre75y125 3:Numerodeempleadossuperiora125 Comoseve,esaconsejablesiemprepuntuarceroenrespuestasincompletas,errneas vacas. El siguiente paso es establecer el valor de corte. Para cada uno de los aspectos a valorar, debemos establecerle valor mnimo que consideramos que debe alcanzarse para que la propuesta cumpla nuestros objetivos. En el ejemplo anterior, podemosfijarunvalormnimode2. A partir de esto podemos calcular la puntuacin final, restando de la puntuacin obtenidasegnelbaremoelvalormnimoquehemosestablecido.Estonospuededar unvalortantonegativocomopositivo.Estemtododeevaluacinnosproporcionar todas aquellas ofertas que superan los umbrales que hemos establecido. Cuando las puntuacionesindividualessevancomputandodeacuerdoconelpesorelativoquese haestablecidoenel modelo,obtenemoslaspuntuacionesparcialesdelosdiferentes componentes,queasuvezseagrupanparadarunapuntuacintotal.Cuantomayor sea el valor, ms se acercar al modelo ideal de proveedor que buscamos por el contrario,cuantomsnegativosea,mssealejardedichoideal. Elpasosiguienteesprocesarlainformacinrecibida,enbasealestablecimientode unmodelodevaloracin,quesiempredeberealizarsepreviamentealarecepcinde la RFI. El modelo debe establecer la manera de puntuar para cada apartado y la puntuacinmnimaquedebetenerparaconsiderarloaceptable. Mediante la evaluacin de los resultados obtenidos en la RFI, es posible, de una maneraobjetiva,seleccionarlosproveedores que msseacercanalproveedorideal establecidoenelmodelo.

3.1.3.Preseleccininicial Paraprocederalcorteinicial,notenemosmsqueseleccionaraquellasempresasque enlaevaluacindelaRFIhanobtenidolamejorpuntuacin,porcuantosonlasque ms se acercan a los prerrequisitos que hemos establecido. Para ello no hace falta nadamsqueestablecerformulacionesenlahojadeclculoquenosproporcionende maneradirectalapuntuacinponderadadecadaunodeloscaptulosevaluados,as como los valores resultantes de cada una de las empresas. A partir de este punto dispondremosdevariasposibilidadesdeseleccin:


YasequientienetuquesoLaprimeraconsisteenestablecerunrankingdelaspuntuacionesabsolutasobtenidas, esdecir,sinconsiderarlavaloracindecorte.Deestemodopodemosseleccionarlas propuestasquehayanobtenidolasmximaspuntuacionesengeneral. La segunda alternativa consiste en establecer el ranking de las puntuaciones que previamente han sido tamizadas con los valores de corte. Esto nos dar una clasificacin de los ofertantes que ms se acercan a la propuesta ideal que se estableceenelmodelodeevaluacin. Unatercera manerasereliminardelarelacinanterioraquellaspropuestas queno hayansuperadoelvalordecorteenunomscriteriosdeevaluacin.Estemtodo estilsielserviciooproyectoquesevaaseleccionaresenalgnaspectoarriesgado novedosoyloquesepretende,porejemplo,eseliminaraquellasempresasqueno hayanrealizadoningnproyectooserviciosemejante. En cualquier caso, sea cual sea el mtodo seleccionado, es importante establecer tanto el mtodo de evaluacin como el criterio de seleccin a priori, de modo que todo el proceso de seleccin est definido antes de realizar el anlisis de las propuestasrecibidas. En cuanto al nmero de propuestas a seleccionar, depender de la importancia del contratoarealizar,peroengeneral,seaconsejaunnmerodepropuestasentretresy cinco,nosiendoaconsejablesuperar msde 8propuestas,poreltrabajodeanlisis queesteprocesogenera. El resultado de la preseleccin se puede mostrar en forma grfica de la siguiente manera:ResumenRFIparapreseleccin80 70 60 50 40 30 20 10 0 Proyectosrealizados Experienciarecursos Experienciaempresa Caractersticasempresa Enpresa1 17 14 25 14 Empresa2 22 13 24 13 Empresa3 23 12 24 9 Empresa4 13 11 22 10 Empresa5 24 9 14 6 Empresa6 19 12 22 11



3.1.4.Elaboracindelpliegodepeticindeofertas(RFP)Los pasos anteriormente realizados nos permiten obtener la relacin de empresas mejor cualificadas para presentar una oferta para la prestacin del servicio y/o ejecucin del proyecto que queremos realizar. Los pasos siguientes nos deben permitirrealizarelprocesodeseleccin de modoqueobtengamos lapropuestaque tcnicamenteseajustemejoranuestrasnecesidades,alpreciomsajustadoposible. El siguiente punto es la elaboracin del pliego de peticin de ofertas, que es el documento mediante el cual se solicita formalmente a los diferentes ofertantes invitados la presentacin de su mejor oferta de precios para la ejecucin de los servicios y/proyectos solicitados, as como las condiciones administrativas que regirntodoelproceso. Elpliegodepeticindeofertadeberacontenerlasiguienteinformacin: Datosgeneralesacercadelpeticionario Datosacercadelprocesodepeticindeofertas Especificacionesdetalladasdelserviciootrabajoarealizar Criteriosdeevaluacin Formatodepresentacindelaoferta Ofertaeconmicayformasdepago Propuestadecondicionescontractuales

Datosgeneralesacercadelpeticionario El pliego de peticin de ofertas debe contener informacin general respecto del peticionario, actividades que realiza, volumen de actividad, facturacin, nmero deempleados,centrosdetrabajoexistentes,horarios,etc.,informacinquepuede ser til para que el ofert

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