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Venta Mayorista y Logística
Working Capital y el Financiamiento de la
empresa en el Corto Plazo
IIQ - 2012
Instituto Universitario
ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS
Arturo Pickling Febres
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Working Capital
Conceptos a desarrollar
Inventarios y el impacto en el Working Capital y el financiamiento en el corto plazo
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto
El Working Capital o Capital de Trabajo Neto es la diferencia que existe entre los Activos Circulantes y los Pasivos Circulantes.
El período a considerar es menor o igual a un (1) año
Nos ofrece información sobre la salud financiera de la compañía y si está en capacidad de afrontar sus compromisos comerciales, sociales y fiscales dentro del período considerado de 1 año (sueldos, impuestos, pago a proveedores, etc). Dependiendo de ello, se tomará la decisión de financiar la compañía dentro del corto plazo. El cómo financiar la compañía, dependerá de las políticas a seguir por la Tesorería.
El capital de trabajo neto deberá ser mayor estricto que cero para poder hacer frente a los compromisos descritos, de lo contrario, la situación de iliquidez y de entrar en riesgo de financial distress serán mayores.
Al convertir los componentes del Working Capital en DÍAS, obtendremos el concepto del Ciclo del Flujo de Efectivo o Ciclo de Conversión de Caja (CCC), muy útil para analizar el impacto de la Logística en el flujo financiero de la empresa a través de los inventarios así como para revisar si nuestras acciones financieras de pagos y cobros están alineadas o no a nuestras políticas.
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto
Ejemplos de Activos Circulantes:
o Cash o efectivo
o Instrumentos negociables
o Cuentas por Cobrar
o Inversiones de corto plazo
o Inventarios Impacto de la Logística!!!
Ejemplos de Pasivos Circulantes (obligaciones que exigen su pago en un tiempo menor o igual a 1 año):
Cuentas por Pagar
Salarios
Impuestos
Otros gastos por pagar
Documentos por pagar
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto
Activo Corriente
Activo
No Corriente
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Patrimonio Neto
WK > 0
Activo Corriente
Activo
No Corriente
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Patrimonio Neto
WK < 0
Salud Financiera de la empresa:
OK
Salud Financiera de la empresa:
NO OK
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto
($) Working Capital = ($) Inventarios + ($) Cuentas por Cobrar – ($) Cuentas por Pagar
Si: WK > 0 Salud financiera de la empresa en el corto plazo, a priori, es buena
Si: WK <=0 Revisar componentes del activo y pasivo circulante así como las políticas de cobros y
pagos y la gestión de los mismos, al igual que el impacto de los inventarios y las fuentes de financiación de corto plazo.
Al punto anterior, habrá que analizar el desempeño de la Logística a través de la correcta gestión de los inventarios y controlando no solamente la cobertura en días, sino también su rotación y el Costo del Mantenimiento de Inventarios (costos de pedir, transportar, recepcionar, almacenar; costo financiero de la compra de inventarios, manipulación de los stocks, costo de mano de obra y máquinas, seguros, servicios en edificios logísticos, roturas y robos, obsolescencia y costo total de distribución).
El impacto de la Logística a través de la gestión de los inventarios expresado en el Working Capital de la compañía, deberá contextualizarse. La situación macroeconómica argentina al año 2012 sugiere trabajar más que nunca en equipo entre Compras, Finanzas y Logística. Se requiere evaluar correctamente los costos de mantenimiento de inventarios (descritos arriba) versus la oportunidad de hacer compras en cantidades mayores a los lotes económicos para conseguir reducciones de precios, todo empujado por la alta inflación de precios y sumado a la gran restricción de importación de bienes.
Se debe buscar el trade off entre la gestión de Logística, Compras y Finanzas, contemplando los riesgos implicados de especulación, financiero y de servicio.
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
La empresa recibe la factura
Colocación del pedido
Llegada de los productos (stocks)
Productos finales vendidos
Pago en efectivo por los materiales
comprados
Recepción de efectivo por las ventas
Tiempo
Compra de Materia Prima
Período de las Cuentas por Pagar
(días)
Período de Inventario (días)
Ciclo Operativo (días)
Ciclo del Efectivo o Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
(días)
Período de las Cuentas por Cobrar (días)
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
Working Capital ($)= Inventarios ($) + Cuentas por Cobrar ($) – Cuentas por Pagar ($)
Ciclo Operativo (días)
Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
(días)
Para calcular el Ciclo Operativo y el Ciclo de Conversión de Caja (CCC), habrá que convertir los componentes del Working Capital de la unidad monetaria (ARS / U$S / etc.) a la unidad Tiempo (días).
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
Convirtiendo los componentes del WK en unidades de tiempo:
Días en Inventario = 365 días Rotación del Inventario
= 365 días Costo Mercadería Vendida
Inventario Promedio
Días Cuentas x Cobrar = 365 días Rotación de
Ctas. X Cobrar
= 365 días Créditos por Ventas
Promedio Ctas. X Cobrar
Días Cuentas x Pagar = 365 días Rotación de Ctas. X Pagar
= 365 días Costo Mercadería Vendida
Promedio Ctas. X Pagar
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
Valores en Miles de Dólares
2011 2010
Activos Circulantes:
Efectivo 500 500
Instrumentos negociables (al costo) 500 450
Cuentas por Cobrar menos asignaciones para deudas incobrables 2.000 1.600
Inventarios 3.000 2.000
Total Activos Circulantes 6.000 4.550
Activos Fijos (PP&E):
Terrenos 450 450
Edificios 4.000 4.000
Maquinarias 1.500 800
Equipos de oficina 50 50
Menos depreciación acumulada -2.000 -1.700
Activos Fijos Netos 4.000 3.600
Pagos anticipados y cargos diferidos 400 300
Intangibles 100 100
Total Activos 10.500 8.550
ACTIVOS
TRADEWINDS MANUFACTURING CORPORATION(31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011)
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
Valores en Miles de Dólares
2011 2010
Pasivos Circulantes:
Cuentas por pagar 1.000 750
Documentos por pagar 1.500 500
Gastos devengados por pagar 250 225
Impuestos por pagar 250 225
Total Pasivos Circulante 3.000 1.700
Pasivos a Largo Plazo:
Primeros bonos hipotecarios, interés 5%, vencimiento en 2015 3.000 3.000
Impuestos diferidos 600 600
Total Pasivos 6.600 5.300
2011 2010
Acciones comunes, valor a la par $5 cada una; autorizadas, emitidas y
en circulación: 300.000 acciones 1.500 1.500
Capital excedente 500 500
Utilidades retenidas acumuladas 1.900 1.250
Total Capital de los Accionistas 3.900 3.250
Total Pasivos + capital de accionistas (PN) 10.500 8.550
PASIVOS
CAPITAL DE LOS ACCIONISTAS
TRADEWINDS MANUFACTURING CORPORATION(31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011)
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
Valores en Miles de Dólares
2011 2010Ventas netas 11.500 10.700
Costo de la mercadería vendida y gastos operativos:
Costo de la mercadería vendida 8.200 7.684
Depreciación 300 275
Gasto de ventas y administrativos 1.400 1.325
Utilidad Operativa (EBIT) 1.600 1.416
Otros ingresos:
Dividendos e intereses 50 50
Total utilidad de operaciones 1.650 1.466
Menos: interés sobre bonos y otros pasivos 300 150
Ingreso antes de provisión para ingreso fiscal 1.350 1.316
Provisión para ingreso fiscal 610 600
Utilidad Neta 740 716
Pago de dividendos 90 132
Utilidades retenidas 650 584
TRADEWINDS MANUFACTURING CORPORATION(31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011)
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
Valores en Miles de Dólares
2.011 2.010Activo Circulante: 6.000 4.550
Pasivo Circulante: 3.000 1.700
Working Capital 3.000 2.850
Podemos ver que al aumentar el WK de 2010 al 2011, se podría decir a priori
que la empresa 'crea valor' y que, en ambos años, en principio el estado de
liquidez de la compañía es buena.
Sin embargo, tenemos para analizar:
2.011 2.010Inventarios 50% 44%
Edificios (sin contemplar depreciaciones
acumuladas) 67% 75%
Es llamativo el impacto del inventario en los activos circulantes para ambos ejercicios.
Por otro lado, dentro de los activos fijos, el peso de los edficios es muy fuerte en la
compañía, mas no así el de Terrenos que es apenas el 8% del activo fijo.
Patrimonio Neto:
37%
Working Capital de 2011
Activo Circulante:
57%
43%
Activos Fijos Netos:
Pasivo Circulante:
29%
Pasivo Largo Plazo:
34%
Al ser el WK > 0, a priori, la salud financiera de la compañía es positiva para el corto plazo
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
Arturo Pickling Febres IIQ 2012
% del ciclo operativo
A) Días de Inventario = 365 días = 365 = 111 días 66%
Costo Mercadería Vendida 8.200 3,28 Rotación Inventario
2.500
B) Días de Cuentas x Cobrar = 365 días = 365 = 57 días 34%
11.500
1.800
C) Días de Cuentas x Pagar = 365 días = 365 = 39 días
Costo Mercadería Vendida 8.200
875
CICLO OPERATIVO (días) = 168 días
Ciclo de Conversión de Caja = 129 días
Podemos concluir que:
I) El peso de los días de inventario es del 66% del Ciclo Operativo y que tenemos inventario por casi la tercera parte de un año
calendario de 365 días. Luego, si la política de Tradewinds es mantener no más de 30 días de inventario por ejemplo, el Gte. De Logística
de esta compañía deberá trabajar y mucho para gestionar mejor sus inventarios y reducir el impacto en el flujo de efectivo que tiene
la Logística para con la empresa.
II) Vemos que existe un desfasaje no conveniente desde el punto de vista financiero entre los días de Cuentas por Cobrar vs. Los Días de
Cuentas por Pagar. El descalce financiero no se dá en Tradewinds y esta compañía no obtiene el beneficio de obtener financiación a través
de sus proveedores. Por tanto, el Gerente financiero y el equipo de Cobranzas, deberán trabajar y mucho para que los días de Cuentas
por Cobrar sea MENOR a los Días de Cuentas por Pagar y así obtener beneficio del descalce financiero.
III) La empresa recién obtiene caja (cash) después de 129 días (4,3 meses) en promedio después de haber pagado el costo de los inventarios de
materia prima. Financieramente, es un período largo que podría mejorarse y reducir incrementando la rotación de inventarios por ejemplo,
llevándolo de 3,28 a una rotación mayor, así como activando las cobranzas para bajar a 30 días por ejemplo o, en su defecto, activando
la misma ofreciendo descuentos a los clientes para que paguen antes.
Promedio Ctas. X Pagar
Inventario Promedio
Promedio Ctas. X Cobrar
Créditos por Ventas
Fin