Word - Mal, nøytral layoutapi.ning.com/.../RapportStyringsmodellforIKT_v10.docx · Web viewEn sentral IKT-enhet i Kulturrådet bør derfor styrkes for å ivareta et utvidet ansvar

Utredning av styringsmodell for IKT i Norsk KulturrådVersjon 1.0 – 19.06.2013

Kjell Arne Grøtting

UNICONSULT AS

Utredning av styringsmodell for IKT i Norsk kulturråd Side 1

INNHOLDSFORTEGNELSE

1 INNLEDNING 5

2 MANDAT 5

3 GJENNOMFØRING 53.1 Hovedaktiviteter og leveranser 53.2 Prosjektorganisering 63.3 gjennomføring 6

4 OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR STYRING AV IKT I NORSK KULTURRÅD6

4.1 Nåsituasjonen 64.2 Ønsket modell 74.3 Prinsipper for styring av IKT 7

5 ROLLER OG PROSESSER I STYRING AV IKT 75.1 Roller i styring av IKT 75.1.1 Toppledelse 75.1.2 Systemeier 85.1.3 Forvalter 85.1.4 Utfører 8

5.2 Prosesser 8

6 FORSLAG TIL PLASSERING AV SYSTEMEIER-, FORVALTER- OG UTFØRERROLLE FOR DET ENKELTE SYSTEM 9

6.1 Organisasjon – forretningsenheter 96.2 systemer i Norsk kulturråd 106.2.1 Esak løsningen 106.2.2 Mitt nettsted – ny søkerportal 106.2.3 Websak 116.2.4 ABM statistikk 116.2.5 kulturradet.no 116.2.6 NING (intranett) 116.2.7 MIcrosoft office-produkter 116.2.8 Økonomi- og HR-systemer 116.2.9 Digitalt fortalt 126.2.10 Norvegiana 126.2.11 Generelt utviklingsmiljø 12


7 KONSEKVENSER AV FORESLÅTT MODELL 12


Versjonskontroll

Versjon DatoKapittel/Side Beskrivelse av endring Utført av

0.4 12.06.13Første utkast basert på presentasjon 03.06

KAG

0.8 17.06.13Bearbeidet etter innspill fra prosjektgruppens

KAG

1.0 19.06.13 6.2Oppdatert etter møte med ledergruppen. Systemeiere definert for alle systemer.

KAG

Dokumentet distribueres til Ledergruppen i Kulturrådet, prosjektdeltakere og andre relevante interessenter.

Referanser: 1. Prosjektbeskrivelse med mandat for ESS-prosjektet, versjon 1.32. IKT- målbilde og strategi Norsk kulturråd – utkast versjon 0.93. Modeller for drift – ESS prosjektet og tilgrensende systemer, versjon 1.04. Utredning av styringsmodell for IKT i Norsk kulturråd - prosjektmandat, versjon 1.0


1 INNLEDNING

Arbeidet med IKT-strategi har påpekt behovet for å etablere og innføre en helhetlig og omforent styringsmodell for IKT i Norsk Kulturråd. I samsvar med anbefalingene i IKT-strategien iverksettes et arbeid for sikre dette.

2 MANDAT

I henhold til godkjent mandat skal prosjektet utarbeide et beslutningsunderlag for valg av IKT-styringsmodell for Kulturrådet.

Styring av IKT kan defineres som:

«Å sørge for at IKT til enhver tid understøtter virksomhetens kjerneprosesser på en kostnadseffektiv måte»

Prosjektet skal i samarbeid med linjeorganisasjonen i Norsk Kulturråd utarbeide en styringsmodell for IKT som sikrer dette.

Det er viktig at styringsmodellen blir forankret og besluttet i Kulturrådets ledergruppe, slik at den kan iverksettes umiddelbart etter beslutning.

3 GJENNOMFØRING

Prosjektet er besluttet etablert i ledergruppen, og rapporten leveres til og evt besluttes i samme forum.

3.1 HOVEDAKTIVITETER OG LEVERANSER

Nedenstående figur oppsummerer hovedaktiviteter og leveranser i prosjektet.


3.2 PROSJEKTORGANISERING

Prosjektet har vært gjennomført av en prosjektgruppe bestående av følgende deltakere:

- Seksjonsleder IT Ole Johnny Skoglund- Seniorrådgiver Kommunikasjon Anita Solberg- Fungerende seksjonsleder søknadsforvaltning Guri Iochev- Prosjekteier ESS, Rune Thele (inntil 7. mai.)- Seniorrådgiver Tom Ivar Wister (etter 7.mai)- Seniorrådgiver Jens Vindvad - FA-direktør Christina Smith-Erichsen

Prosjektleder Cecilie Schjander i ESS-prosjektet har vært observatør i prosjektgruppen.

Kjell Arne Grøtting fra Uniconsult har ledet arbeidet og er ansvarlig for utforming av rapporten.

3.3 GJENNOMFØRING

Mandat for prosjektet ble godkjent av ledergruppen 10. april 2013.

Arbeidet har fulgt gjennomføringsmodell som beskrevet ovenfor. Prosjektgruppen har hatt 4 2-timers arbeidsmøter 25 april, 6 mai, 24 mai og 3 juni.

Arbeidsgruppens konklusjoner er gjort etter diskusjoner basert på presentasjoner fra prosjektleder.

4 OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR STYRING AV IKT I NORSK KULTURRÅD

4.1 NÅSITUASJONEN

IKT-strategien gir følgende beskrivelser av nåsituasjonen vedrørende IKT-styring:

«Kulturrådet har i dag en IKT-organisering som er sårbar og som ikke er utviklet i takt med økende oppdragsmengde og høyere krav til IKT-løsningenes tilgjengelighet.»

«Ikke helhetlig styring av IKT-området:

• «Uklar ansvar- og rollefordeling innenfor IKT-området leder til uklare forhold mellom utvikling, drift og forvaltning.

• Mangler regler / retningslinjer for styring av IKT-området, herunder beslutning om prinsipper for intern/ekstern driftsløsning.

• Informasjon mot omverdenen er spredt på 30 domener (nettadresser).• Prosjekter har vært kjørt med mangelfull forankring i ledelsen, noe som har redusert

gjennomføringsevnen og mulighet for uttak av gevinster.• Det er en lite bevisst holdning til koordinering mellom avdelingene/seksjonene når det gjelder

kjøreregler for bruk av systemer, utvikling av rutiner, maler og iverksetting av utviklingstiltak.»

Prosjektgruppen var av den oppfatning av IKT-strategiens beskrivelser av nåsituasjonen var dekkende.

Satt på spissen er det 3 måter å organisere IT på:

Modell 1 Den allmektige IT-avdelingen som selv styrer IT-budsjett og prioriteringerModell 2 Hvor alt IT-ansvar er lagt på forretningsenhetene og hvor forretningsenhetene styrer

egen IT uten intern koordineringModell 3 Hvor forretningsenhetene styrer og bestiller og IT-avdelingen leverer. IT-budsjettet

knyttes tett opp mot forretningsenhetene


Prosjektgruppens deltakere var enige om at dagens IT-styring i Norsk Kulturråd best kan beskrives som modell 2.

Dette er en modell som kan være effektiv i store, komplekse organisasjoner hvor stordriftsfordeler ved IKT er små, men dette er lite hensiktsmessig for en liten organisasjon som Norsk kulturråd.

Det er grunn til å anta at dagens manglende koordinering, særlig i forhold til forvaltning og drift, påfører Kulturrådet unødvendige kostnader.

4.2 ØNSKET MODELL

Prosjektgruppen anbefaler en variant av modell 3 hvor det presiseres at IKT-avdelingen har et ansvar for gjennomføring, utførelse, kvalitet og koordinering av IKT i hele organisasjonen, med en utviklingsrolle lagt til KID seksjonen da denne seksjonen har digital utvikling som en av sine primæroppgaver.

4.3 PRINSIPPER FOR STYRING AV IKT

Prosjektgruppen har konkludert med følgende prinsipper for styring av IKT med fokus på rolledelingen mellom sentral IKT enhet og forretningsenhetene:

1. Forretningsenhetene styrer og bestiller– IT-budsjettet knyttes tett opp mot forretningsenhetene– Nye prosjekter og systemanskaffelser besluttes på overordnet

ledelsesnivå ved bruk at porteføljestyringsmetodikk (ref vedlegg 1 på side 14)

2. Sentral IKT enhet har en koordinatorrolle for å sikre en helhetlig IKT-utvikling– Ansvarlig for å lede og koordinere arbeidet i endringsrådet (se

vedlegg 2 på side 14) og nødvendige konsekvensutredninger3. Sentral IKT enhet er ansvarlig for teknisk kvalitet på alle IKT-tjenester og -

leveranser– Uavhengig av om tjenestene leveres av underleverandører,

Sentral IKT enhet selv, eller andre interne enheter

Prosjektgruppen er oppmerksom på at disse prinsippene ikke er overensstemmende med dagens situasjon i Kulturrådet.

5 ROLLER OG PROSESSER I STYRING AV IKT

5.1 ROLLER I STYRING AV IKT

Følgende 4 roller legges til grunn:

• Toppledelse• Systemeier• Forvalter• Utfører

5.1.1 TOPPLEDELSE

Toppledelsen er premissgiver for IKT-utviklingen. De stiller krav til hva som skal løses og prioriterer ressurser.


Toppledelsen beslutter budsjetter for de enkelte systemeiere og felles IKT.Toppledelsen beslutter hvilke systemer Kulturrådet skal tilby sine brukere. Porteføljestyring er et nyttig verktøy i denne prosessen.

Toppledelsen er øverste ansvarlig for at IKT i Kulturrådet styres og leveres i samsvar med vedtatte prinsipper som beskrevet i kapittel 4.

Toppledelsen er øverst ansvarlig for at gevinster av IKT-investeringer realiseres.

5.1.2 SYSTEMEIER

Systemeier er premissgiver for IKT innenfor eget ansvarsområde. Rollen som systemeier knyttes til en organisatorisk enhet, og systemeier vil normalt være enhetens leder.

Systemeier bør være den som har resultat- og budsjettansvaret for den virksomhetsprosessen som IKT-systemet støtter.

Systemeierne samlet (systemeierforum) skal fungere som et Endringsråd (CAB - Change advisory board).

Systemeier tar beslutninger i forhold til eget funksjonelt ansvarsområde.

5.1.3 FORVALTER

Forvalter utfører sin rolle på vegne av systemeier og har kompetanse til å være bestiller av de tjenester som systemeier prioriterer. Forvalter har dybdekompetanse på det aktuelle systemet og den prosessen systemet understøtter.

Forvalter skal vurdere behov for funksjonelle forbedringer i systemet.

Forvalter skal sammen med IKT-enheten vurdere hvilke konsekvenser endringer i tilgrensende systemer (som f.eks. e-sak) får for sitt system.

Forvalter skal bestille og følge opp leveranser fra Utfører.

Forvaltere bistår Systemeiere med utredninger før beslutninger i Endringsrådet.

5.1.4 UTFØRER

Utfører er den som er ansvarlig for å levere den aktuelle IKT-tjenesten. Utfører er ansvarlig for at leveransen er i samsvar med avtale/bestilling. IKT-enheten har et overordnet utføreransvar selv om tjenestene leveres av eksterne underleverandører eller andre interne enheter – ref styringsprinsippene i kapittel 4.

5.2 PROSESSER

De mest sentrale prosessene i styringssammenheng er:


1. Beslutning om oppstart av nye prosjekter2. Beslutning om investering i nye systemløsninger3. Beslutning om å etablere drift og forvaltning av nye systemer4. Beslutning om å gjøre endringer i eksisterende IKT-løsninger

Alle beslutningene kan ha budsjettmessige konsekvenser, og beslutninger med store økonomiske konsekvenser må derfor sees i sammenheng med den årlige budsjettprosessen.

Særlig viktig i denne sammenheng er de årlige drifts- og forvaltningskostnadene knyttet til nye systemer når disse går fra å være prosjekt til ordinær drift. Dette er et forhold som ofte undervurderes. Det synes som om dette i noen grad også har vært tilfelle i Kulturrådet.

I vedlegg 1 og 2 er inntatt prosesskart for prosessene 1, 2 (porteføljestyring) og 4.

6 FORSLAG TIL PLASSERING AV SYSTEMEIER-, FORVALTER- OG UTFØRERROLLE FOR DET ENKELTE SYSTEM

6.1 ORGANISASJON – FORRETNINGSENHETER

Nedenstående figur illustrerer Kulturrådets organisasjon:

Kulturdepartementet


I gjennomgangen nedenfor er rollene «systemeier», «forvalter» og «utfører» definert for hvert system. Plassering av roller er gjort i forhold til ovenstående organisasjonstablå.

Gjennomgangen knytter seg til IT-drift og -forvaltning. Eierskapet til prosjekter må håndteres særskilt, men det er grunn til å understreke viktigheten av tidlig i prosjektfasen å definere systemeierskapet til det aktuelle systemet i produksjon.

KID seksjonen har et særskilt ansvar for digital utvikling rettet mot eksterne miljøer, spesielt knyttet til kunst og kulturfeltet. Praktisering av styringsprinsippene bør ivareta dette hensynet.

6.2 SYSTEMER I NORSK KULTURRÅD

Nedenfor er definert systemeierskap for følgende systemer i Norsk Kulturråd (listen er ikke uttømmende):

• eSak løsningen• «Mitt nettsted - ny søkerportal» • Websak• ABM statistikk• Kulturradet.no – evt. tilknyttede portaler (liferay) • NING (intranett/blog)• De deler av MS Office pakken som NKR benytter• Økonomi- og HR-systemer• Norvegiana – kulturnett• Digitalt fortalt• Generelt utviklingsmiljø «Sandkasse»

Forvalter oppnevnes gjennomgående av systemeier og benevnes ikke her. Vi har imidlertid tatt med noen eksempler for å tydeliggjøre rollene. Utfører er i henhold til anbefalte prinsipper under punkt 4.3 alltid en sentral IKT-enhet, selv om tjenesten leveres av ekstern eller intern underleverandør.

For en del systemer representer den foreslåtte rollefordeling en vesentlig endring i forhold til dagens situasjon. Det gjelder særlig utførerrollen.

6.2.1 ESAK LØSNINGEN

Systemeier: Seksjonsleder søknadsforvaltning

Arbeidsgruppen begrunnelse for forslaget er at Seksjon for søknadsforvaltning skal ha en koordinerende rolle for alle fagseksjonene som bruker eSak som saksbehandlingsverktøy, og at det er enhet for søknadsforvaltning som er ansvarlig for den prosessen som systemet primært skal støtte,

En alternativ plassering av systemeierskap kunne vært avdeling for Kunst og Kultur. Fordi det er Prosjektet anbefaler imidlertid ikke dette på nåværende tidspunkt.

Grensesnitt mot web-sak er vesentlig. Eierskap for denne problemstillingen ligger hos systemeier for eSak

6.2.2 MITT NETTSTED – NY SØKERPORTAL

Systemeier: som eSak


Løsningen er tett integrert og krever tett samarbeid med systemeier og løsning for kulturradet.no.

6.2.3 WEBSAK

Systemeier: Seksjonsleder arkiv

Forvalterrollen håndteres av ulike ressurser pr i dag. Arkivet må sikres rett kompetanse i dette.

6.2.4 ABM STATISTIKK

Systemeier: Avdelingsdirektør KK

Resultatansvaret for de prosessene som støttes av løsningen ligger mange steder. Systemet bør på sikt samkjøres med eSak, og delvis erstattes av dette.

Forvalter og utfører for systemet er i dag KID-seksjonen.

Prosjektgruppen anbefaler at utførerrollen for løsningen bringes i samsvar med foreslåtte prinsipper.

6.2.5 KULTURRADET.NO

Systemeier: Kommunikasjonsdirektør

Foreslått forvalter: Nettkoordinator. Utfører er i dag ekstern tjenesteleverandør i henhold til avtale inngått direkte mellom systemeier og ekstern tjenesteleverandør.


6.2.6 NING (INTRANETT)

Systemeier: Kommunikasjonsdirektør

Utfører er i dag ekstern tjenesteleverandør i henhold til avtale inngått direkte mellom systemeier og ekstern tjenesteleverandør.


6.2.7 MICROSOFT OFFICE-PRODUKTER

Systemeier: Avdelingsdirektør FA

I dag ivaretas både forvalter- og utførerrollen av IKT-seksjonen.

6.2.8 ØKONOMI- OG HR-SYSTEMER

Systemeier: Avdelingsdirektør FA

Intern forvalter av systemene er seksjonsledere for økonomi og personal.

For disse løsningene setter ekstern driftsleverandør (DFØ) rammene.


6.2.9 DIGITALT FORTALT


Foreslått forvalter: KID-seksjonen.

Løsningen har avhengigheter til Norvegiana.

Utfører er i dag ekstern tjenesteleverandør i henhold til avtale inngått direkte mellom systemeier og ekstern tjenesteleverandør.


6.2.10 NORVEGIANA


Foreslått forvalter: KID seksjonen

Kulturnett henger sammen med dette – kulturnett bør knyttes tydeligere til Kulturradet.no.

Utfører er i dag ekstern tjenesteleverandør i henhold til avtale inngått direkte mellom KID-seksjon og ekstern tjenesteleverandør. Prosjektgruppen anbefaler at utførerrollen for løsningen bringes i samsvar med foreslåtte prinsipper.

6.2.11 GENERELT UTVIKLINGSMILJØ

Dette utviklingsmiljøet inneholder bl.a. følgende tjenester: Versjonskontrollsystem: Subversion og Git Prosjketoppfølgning: Jira Prosjektdokumentasjon: Confluence Java bibliotekhåndgtering: Artifactory Kontinuerlig kontroll: Jenkins

Dette er generelle utviklingsrettede verktøy som utgjør en felles ressurs for kulturrådet.


Foreslått forvalter: KID- seksjonen

Utfører er i dag KID-seksjonen. Prosjektgruppen anbefaler at utførerrollen for løsningen bringes i samsvar med foreslåtte prinsipper.

7 KONSEKVENSER AV FORESLÅTT MODELL

De foreslåtte styringsprinsippene representerer en endring i forhold til hvordan IKT har vært styrt og levert i Kulturrådet fram til nå. I tillegg får IKT-enheten nye og krevende oppgaver når ESS-prosjektet avsluttes og skal over i drift og forvaltning, noe som også stiller større krav til kompetanse og kapasitet.

En sentral IKT-enhet i Kulturrådet bør derfor styrkes for å ivareta et utvidet ansvar. Det kan gjøres ved i større grad enn i dag å betrakte IKT-ressursene i Kulturrådet samlet, men dette vil neppe være


tilstrekkelig. En netto styrking av Kulturrådets samlede kompetanse og kapasitet på IKT-området må også påregnes.

I dag dekker både Kommunikasjonsavdeling og avdeling for kulturvern, inkludering og digital utvikling (KID) alle roller innen IKT innenfor deler av sine ansvarsområder. Dette skjer uten intern teknisk og driftsmessig koordinering og på noen områder uten nødvendig IT-teknisk kompetanse.

En overgang til den anbefalte styringsmodell innebærer en endring for disse enhetene ved at:

- IKT-utviklingen i disse enhetene styres på samme måte som i Kulturrådet forøvrig- IKT-utviklingen koordineres med resten av Kulturrådet- Utfører ansvaret samles til en sentral IKT-enhet

Slik systemeier rollen er definert i den foreliggende styringsmodellen, foreslås ikke endringer av systemeierskapet. Derimot presiseres det for enkelte systemer.


Vedlegg 1: Kort om porteføljestyring

Porteføljestyring er en metode for å prioritere prosjekter og endringstiltakInnebærer en vekting av alle prosjekter opp mot bedriftens strategier og mål. Eksempler på relevante mål for Norsk Kulturråd:

- Direkte Lovpålegg- Å svare opp foretaksprotokoll- Å svare opp anmerkninger fra riksrevisjonen- Digitalisering av tjenestene for å imøtekomme brukerbehov- osv

Tiltakene gis systematisk score og kostnadsberegnes. Prioritering skjer forankret i en samlet vurdering. Porteføljestyre er toppledergruppen. Porteføljestyring på større tiltak vil være nært tilknyttet budsjettprosess

Vedlegg 2: Kort om endringsråd

Endringsråd er et forum som gjennomgår og anbefaler endringer i eksisterende systemer. Behandling av endringsforslag i endringsråd skal skje på basis av konsekvensvurderinger med utgangspunkt i KR som helhet.

Konsekvensvurderinger skal omfatte gevinster, teknologi, kostnader og konsekvenser for andre systemer.

Når behandlet i endringsråd kan et endringsforslag besluttes av systemeier eller toppledergruppe (avhengig av konsekvenser) Større endringer/prosjektforslag tas inn i porteføljestyring/årlig budsjettprosess.

Det er ofte hensiktsmessig at sentral IKT-enhet ivaretar ansvaret for drift av endringsrådet. Endringsråd (Change Advisory Board - CAB) sees i sammenheng med Change Decision Board (CDB), hvor endringer besluttes på basis av de utredning som CAB har utarbeidet. CDB vil ofte være ledergruppen/porteføljestyret.


Documents

Word - Mal, nøytral layoutapi.ning.com/.../RapportStyringsmodellforIKT_v10.docx · Web viewEn sentral IKT-enhet i Kulturrådet bør derfor styrkes for å ivareta et utvidet ansvar