Univerzita Palackého v OlomouciFilozofická fakulta

Katedra sociológie a andragogiky

Andragogika v profilácii na personálny manažment

NÁVRH SYSTÉMU VZDELÁVANIA V ORGANIZÁCIIPROJECT OF TRAINING SYSTEM IN ORGANIZATION

Bakalárska diplomová práca

Ľubica Hriadeľová

Vedúca bakalárskej diplomovej práce : Mgr. Markéta Šupplerová

Olomouc 2010

Prehlásenie

Prehlasujem, že bakalársku diplomovú prácu s názvom „Návrh systému vzdelávania

v organizácii“, som vypracovala samostatne a uviedla som v nej všetky použité zdroje.

V Olomouci, dňa 23. marca 2010

2

AnotáciaTéma mojej bakalárskej práce je návrh systému vzdelávania v organizácii. Práca je

rozdelená do troch kapitol. Úlohou prvej kapitoly je stanoviť teoretické východiská

skúmanej problematiky a  zhrnúť poznatky o firemnom vzdelávaní, systéme

vzdelávania a jeho tvorbe. Druhá kapitola je zameraná na charakteristiku, špecifiká

danej organizácie,  zhodnotenie súčasného vzdelávania a identifikáciu vzdelávacích

potrieb. Obsahom tretej kapitoly a cieľom tejto práce je na základe získaných

teoretických vedomostí vytvoriť optimálnu podobu systému vzdelávania. Pri navrhovaní

systému vzdelávania budem vychádzať z analýzy a identifikácie vzdelávacích potrieb

Poľnohospodárskeho družstva Mestečko.

AnonationThe topic of my thesis is in-company educational system proposal. Thesis is divided

into three chapters. The first chapter deals with the theoretical outcomes of the

examined field and summarizes knowledge about in-company education, educational

system and its creation. The following chapter concentrates on characteristics,

specification of a organisation, evaluation of the current educational system as well as

the identification of educiational needs. The last chapter aims to help to create optimal

educational system based on theoretical knowledge. When creating the educational

system I will be using analyses and identification of educational needs at

Poľnohospodárske družstvo Mestečko.

3

OBSAHÚvod................................................................................................................................6

1 Terminologické ukotvenie témy............................................................................7

1.1 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov..................................................................7

1.1.1 Oblasti podnikového vzdelávania...................................................................8

1.1.2 Úlohy, funkcie a ciele podnikového vzdelávania........................................11

1.1.3 Výhody podnikového vzdelávania.............................................................12

1.1.4 Bariéry podnikového vzdelávania................................................................13

1.1.5 Filozofia podnikového vzdelávania..............................................................14

1.1.6 Strategický prístup k podnikovému vzdelávaniu.........................................15

1.1.6.1 Rozvoj ľudských zdrojov.........................................................................17

1.1.6.2 Rozvoj manažérov a spätná väzba.........................................................17

1.1.7 Personálna stratégia malých a stredných organizácii.................................19

1.1.8 Vzdelávanie zamestnancov ako súčasť personálnej práce........................20

1.1.9 Metódy vzdelávania zamestnancov...........................................................22

1.1.10 Systematické vzdelávanie zamestnancov..................................................23

1.2 Systém vzdelávania v organizácii...................................................................24

1.2.1 Identifikácia a analýza vzdelávacích potrieb...............................................25

1.2.1.1 Zdroje pre analýzu vzdelávacích potrieb................................................26

1.2.1.2 Metódy a techniky analýzy vzdelávacích potrieb....................................28

1.2.2 Plánovanie vzdelávania...............................................................................29

1.2.3 Realizácia vzdelávacieho procesu.............................................................30

1.2.4 Hodnotenie výsledkov vzdelávania.............................................................31

2 Vzdelávanie zamestnancov v konkrétnej organizácii....................................33

2.1 Charakteristika Poľnohospodárskeho družstva Mestečko..............................33

2.1.1 História a súčasnosť organizácie................................................................35

2.1.2 Špecifiká danej organizácie.........................................................................36

2.1.3 Úlohy, ciele a stratégia organizácie.............................................................37

2.2 Vzdelávanie zamestnancov v organizácii.......................................................38

2.3 Identifikácia vzdelávacích potrieb....................................................................39

4

2.3.1 Analýza cieľov organizácie..........................................................................40

2.3.2 Analýza kvalifikačnej štruktúry....................................................................44

2.3.3 Analýza požiadaviek zamestnancov na vzdelávanie..................................45

2.4 Výsledky analýzy súčasného stavu vzdelávania............................................46

3 Odporúčanie a návrh systému vzdelávania v organizácii.............................52

3.1 Odporúčanie organizácii.................................................................................52

3.2 Návrh systému vzdelávania............................................................................53

Záver.............................................................................................................................56

Zoznam použitej literatúry..........................................................................................57

Zoznam obrázkov........................................................................................................58

5

Úvod

Požiadavky na vedomosti a zručnosti človeka v spoločnosti sa neustále menia.

Je to výsledok dynamického rozvoja celej spoločnosti, neustáleho pokroku v technike

a  technológiách.

Aby mohol človek dnes fungovať ako pracovná sila, musí svoje vedomosti neustále

rozširovať a prehlbovať. Vzdelanie a formovanie pracovných schopností sa v súčasnej

spoločnosti stáva celoživotným procesom. Vníma a akceptuje sa zánik celoživotných

povolaní, prijíma sa filozofia celoživotného vzdelávania. Byť pripravení na zmeny

a akceptovať ich dokážu flexibilní ľudia a tí zabezpečujú flexibilitu organizácie. Na

tomto základe musí organizácia postaviť program vzdelávania a rozvoja

zamestnancov.

Najvýznamnejší a najefektívnejší nástroj na vzdelávanie zamestnancov predstavuje

systém firemného vzdelávania.

Pre moju bakalársku prácu som si zvolila tému systém vzdelávania v organizácii.

Cieľom je vypracovať návrh systému vzdelávania v Poľnohospodárskom družstve

Mestečko, nakoľko súčasný prístup k vzdelávaniu som identifikovala ako nedostatočný

a neefektívny. Pre dosiahnutie tohto cieľa je potrebné splniť nasledovné detailné ciele.

V úvode je nevyhnutné stanoviť teoretické východiská danej problematiky – definovať

a zhrnúť poznatky o podnikovom vzdelávaní, systéme vzdelávania a jeho tvorbe.

Opodstatnenie má charakteristika súčasného vzdelávania v uvedenej organizácii.

Po identifikácii podnikových cieľov, zistení rozdielov medzi požadovanou

a dosahovanou výkonnosťou zamestnancov, po analýze kvalifikačnej štruktúry,

analýze dokumentov a rozhovorov bude nasledovať definovanie vzdelávacích potrieb.

Definované vzdelávacie potreby sú základom pre vytvorenie plánu vzdelávania

zamestnancov, za ktorým nasleduje jeho realizácia a hodnotenie vzdelávania.

Samostatnú časť budem venovať odporúčaniu a návrhu systému vzdelávania

v konkrétnej organizácii.

Predpokladám, že moja záverečná bakalárska práca nájde uplatnenie v praxi a bude

prínosom v oblasti vzdelávania pre Poľnohospodárske družstvo Mestečko.

6

1 Terminologické ukotvenie témyPrvá kapitola je venovaná definovaniu základných pojmov súvisiacich

s podnikovým vzdelávaním, širšiemu kontextu danej problematiky a  systému

vzdelávania v organizácii.

1.1 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov Pre súčasnú modernú spoločnosť je typické, že nároky na vedomosti a  zručnosti

pracovnej sily sú vysoké a neustále sa menia. Existuje už málo povolaní, kde

zamestnanec po celú dobu svojej ekonomicky aktívnej činnosti vystačí s vedomosťami

získanými v rámci prípravy na povolanie. Potreba vzdelávania čoraz viac preniká aj do

záujmov jednotlivých organizácií.

Vzdelávanie znamená investovať do ľudí za účelom dosiahnutia ich lepšieho výkonu

a čo najlepšieho využívania ich prirodzených schopností (Armstrong 2002, s. 491).

Podľa Kachaňákovej vzdelávanie zamestnancov možno charakterizovať ako

permanentný proces, v ktorom nastáva prispôsobovanie a  zmena pracovného

správania, úrovne vedomostí, zručností a motivácie zamestnancov podniku tým, že sa

učia na základe využitia rôznych metód. Výsledkom je zníženie rozdielu medzi

aktuálnymi kompetenciami zamestnancov a požiadavkami na nich kladenými

(Kachaňáková 2003, s. 120-122).

Pre podnik je kvalitné odborné vzdelávanie odpoveďou na potrebu disponovať

kvalifikovanými jednotlivcami na efektívnu výrobu. Pracovníci potrebujú pokračovať

v odbornej výchove, aby sa adaptovali na vývoj nových technológií a vyhoveli

požiadavkám podniku na výkonnosť (Dudová 2007, s. 44).

Bartoňková charakterizuje podnikové vzdelávanie ako vzdelávací proces

organizovaný podnikom. Zahŕňa vzdelávanie v podniku (interné, vnútropodnikové

vzdelávania, organizovaný podnikom vo vlastnom vzdelávacom zariadení alebo na

pracovisku), aj vzdelávanie mimo podnik (externé vzdelávanie, vzdelávanie na

objednávku v špecializovanom vzdelávacom zariadení alebo škole)

(Bartoňková 2008, s. 11).

Ako uvádza Koubek základným zákonom podnikania v súčasnosti je flexibilita

a pripravenosť na zmeny. A flexibilná a pripravená na zmeny musí byť v prvej rade

podniková pracovná sila (Koubek 1997, s. 206).

Zvyšovanie kvalifikácie a znižovanie fluktuácie pracovníkov (kvalitatívna

štruktúra pracovníkov) patrí podľa Kupkoviča medzi základné faktory, ktoré ovplyvňujú

rast produktivity práce (Kupkovič 2001, s. 214).

7

1.1.1 Oblasti podnikového vzdelávania Podnikové vzdelávanie môžeme charakterizovať aj ako systém formovania

pracovných schopností zamestnancov. V tomto systéme Koubek rozlišuje tri oblasti:

a) oblasť vzdelávania

b) oblasť kvalifikácie

c) oblasť rozvoja

Oblasť vzdelávania - získanie základných všeobecných znalostí a zručností

potrebných pre sociálny rozvoj osobnosti. V tejto oblasti sa neuplatňuje aktivita

podniku.

Oblasť kvalifikácie - odbornej prípravy (trainingu) uskutočňuje sa v nej proces

prípravy na povolanie, formovanie špecifických, na určité zamestnanie orientovaných

znalostí a zručností. Zahŕňa základnú prípravu na povolanie, t.j. doškoľovanie, alebo

prehlbovanie kvalifikácie. Zvláštnym prípadom je preškoľovanie alebo rekvalifikácia. Do

tejto oblasti je zahrnutá i tzv. orientácia pracovníkov.

Oblasť rozvoja (ďalšie vzdelávanie, rozširovanie kvalifikácie) je orientovaná na získanie

širšej palety znalostí a zručností než je nevyhnutné k vykonávaniu súčasného

zamestnania (Koubek 1997, s. 208-211).

Podnikové vzdelávanie nachádza uplatnenie v oblasti kvalifikácie a v oblasti rozvoja.

Doškoľovaním môžeme zamestnanca prispôsobovať novým požiadavkám, vyvolanými

zmenami technológii alebo potrebami trhu.

Preškoľovanie (rekvalifikácia) smeruje k osvojeniu si nového povolania, nových

pracovných schopností.

Orientácia – zapracovanie nového zamestnanca, jeho adaptácia na organizáciu,

pracovný kolektív, na prácu v danom prostredí tým, že sa mu poskytnú všetky potrebné

informácie, pokyny.

Koubek ďalej uvádza, že orientácia prebieha nielen v oficiálnej rovine, ale

i neformálnym spôsobom. V prvom prípade ide o plánovaný proces zabezpečovaný

predovšetkým personálnym útvarom a bezprostredným nadriadeným, v druhom

prípade je to väčšinou spontánny proces zabezpečovaný spolupracovníkmi.

Hlavným zmyslom orientácie pracovníka je, aby sa pokiaľ možno čo najrýchlejšie a bez

stresov zaradil do podnikového pracovného kolektívu, adaptoval sa na podnikový štýl

práce, osvojil si špecifické podnikové vedomosti, orientoval sa v podnikovom

mechanizme a v organizačnom usporiadaní podniku a stotožnil sa s podnikovými

cieľmi. Orientácia pracovníkov má značný vzdelávací aspekt. Preto býva orientácia

stále častejšie zaraďovaná do systému podnikového vzdelávania pracovníkov (tamtiež,

s. 154-155).

Kachaňáková definuje adaptačný proces ako „účelovo usmerňovaný proces,

v ktorom dochádza k uvádzaniu nového zamestnanca do práce, jeho zoznámeniu

8

s podnikom, pracoviskom, podmienkami práce a spolupracovníkmi s cieľom získať

plnohodnotného a stabilizovaného zamestnanca“.

V pracovnej adaptácii ide vlastne o vstupný zácvik a zaškolenie zamestnancov v rámci

celkového formovania ich schopností podľa potrieb podniku. Zároveň dochádza ku

konkretizácii definitívneho umiestnenia nových zamestnancov na tie „správne“

pracovné miesta (Kachaňáková 2003, s. 112-113).

Obr. 1 Priebeh adaptačného procesu z obsahového hľadiska

Hroník poukazuje na dôvody systematického vzdelávania počas adaptačného

procesu:

- čo najrýchlejšie dosiahnutie štandardnej výkonnosti

- v prvom roku od prijatia býva najväčšia fluktuácia, ktorá sa dá významne ovplyvniť

kvalitou adaptačného procesu

- dobrý štart v mnohom rozhoduje o tom, do akej „škatuľky“ sa sám pracovník

zaradí, do akej ho zaradia druhí, čo významne určuje kvalitu výkonu (Hroník 2007,

s. 130).

Jednou z významných aktivít, ktorými organizácia prispieva k priaznivej

adaptácii nových pracovníkov, je úroveň vzťahov organizácie k verejnosti. Tento vzťah

sa prejavuje komplexnosťou a  objektívnosťou poskytovaných informácii o cieľoch

a možnostiach podniku.

Ďalšou možnosťou je usporiadanie exkurzií do podniku pre školskú mládež

a záujemcov o zamestnanie.

K úspešnej realizácii adaptácie prispieva, ak je pracovníkovi pridelený počas

adaptačného obdobia niektorý zo skúsených členov pracovných skupín ako patrón,

garant, konzultant, inštruktor apod.

Pre riadenie adaptácie nových pracovníkov je možné vypracovať smernice v podobe

adaptačných programov.

V jednotlivých organizáciách je úroveň riadenia adaptačného procesu značne

rozdielna.

Pracovník sa môže stretnúť jednak s dlhodobou, systematickou starostlivosťou

o úspešný priebeh svojho adaptačného procesu, jednak i s menej prepracovanými

prístupmi (Nový - Surynek 2002, s. 151).9

Matulčíková uvádza ako súčasť podnikového vzdelávania pracovníkov dve

základné oblasti:

1. oblasť kvalifikácie – ide o prispôsobovanie pracovníkov meniacim sa

požiadavkám pracovných miest

2. oblasť rozvoja, ktorá je orientovaná na získanie širšej palety znalostí

a schopností, než aké sú nevyhnutné na vykonávanie budúcej práce

v podniku.

.... Rozvoj je teda orientovaný viac na budúcu použiteľnosť a kariéru pracovníka, než

na prácu, ktorú pracovník momentálne vykonáva, ide o prípravu jedinca ako

adaptabilný pracovný zdroj.

Obidve oblasti vzdelávania sa pokladajú za veľmi významný nástroj zvyšovania

pracovného výkonu jedinca i celého podniku, nástroj zvyšovania úspešnosti

a konkurencieschopnosti podniku i za nástroj zvyšujúci atraktívnosť práce v podniku.

Rozvoj pracovníkov nemôže byť ukončený, nemá jednoznačne definovaný začiatok ani

koniec (Matulčíková 2000, s. 69-70).

Podľa Hroníka si môžeme systematizovať vzdelávanie tiež podľa vlastného

obsahu:

Funkčné vzdelávanie

Nadväzuje na popis práce a zabezpečuje, aby mohol pracovník úspešne

a štandardným spôsobom vykonávať svoju prácu. Často býva predmetom certifikácie.

Doplnkové funkčné vzdelávanie

Je rozširujúce. To, čo je pre nejakého pracovníka funkčným vzdelávaním, pre iného je

doplnkovým.

Manažérske vzdelávanie

Od MBA až po čiastkové aktivity ako je napríklad nácvik skupinového, tímového

riešenia problémov a rozvoj manažérskych spôsobilostí.

Jazykové vzdelávanie

IT školenia

Účelové vzdelávanie

Stres manažment, efektívne telefonovanie a podobne má väčšinou charakter

rozvoja mäkkých zručností, ale nie je obmedzené len na ne.

Školenie zo zákona

Mnoho vzdelávacích aktivít máme dané, pretože vyplývajú zo zákona.

Má nevýberový charakter – je pre všetkých (Hroník 2007, s. 128-129).

10

1.1.2 Úlohy, funkcie a ciele podnikového vzdelávania Prispôsobovanie pracovných schopností pracovníkov meniacim sa

požiadavkám pracovného miesta, t.j. prehlbovanie pracovných schopností (flexibilita

v rámci pracovného miesta, teda akási pozdĺžna longitudinálna flexibilita) je hlavnou

úlohou podnikového vzdelávania pracovníkov. Nemenej dôležité je však i zvyšovanie

použiteľnosti pracovníkov tak, aby aspoň čiastočne zvládali znalosti a zručnosti

potrebné k vykonávaniu ďalších, iných pracovných miest. Dochádza tak k rozširovaniu

pracovných schopností (flexibilita, ktorej môžeme hovoriť priečna, transverzálna)

(Koubek 1997, s. 207).

Hroník konštatuje, že vzdelávanie v organizácii má dva ciele, respektíve

základné funkcie:

rozvoj spôsobilostí všetkého druhu (competence i competency),

zvýšenie krátkodobej a dlhodobej výkonnosti

K týmto základným funkciám si môžeme rozpracovať ďalšie funkcie podľa ich

obsahového a procesného charakteru.

Orientačnú a adaptačnú

Integračnú

Kvalifikačnú

Špecializačnú

Inovačnú a zmenovú

Motivačnú

Môžeme si funkcie vzdelávania usporiadať tiež podľa časovej osi a priebehu kariéry:

Obr. 2 Mapa funkcií vzdelávania (Hroník 2007, s. 127-128).

11

Konkrétne ciele vzdelávania podľa Armstronga sú:

rozvinúť zručnosti a schopnosti pracovníkov a zlepšiť ich výkon

pomôcť ľuďom k tomu, aby v  organizácii rástli a rozvíjali sa tak, aby budúca

potreba ľudských zdrojov organizácie mohla byť v maximálnej miere

uspokojovaná z vnútorných zdrojov

znížiť množstvo času potrebného k zácviku a  adaptácii pracovníkov

začínajúcich pracovať na nových pracovných miestach, či pracovníkov

preložených na iné pracovné miesto, alebo povýšených, teda k zabezpečeniu

toho, aby sa títo pracovníci stali schopnými vykonávať túto novú prácu tak

rýchlo a s tak nízkymi nákladmi, ako je to len možné (Armstrong 2002, s. 491).

Podľa Stýbla cieľavedomá transformácia podniku na úspešný podnikateľský

subjekt očakáva od vzdelávania vklad v nasledujúcich smeroch:

- výchova pracovníkov k firemnej kultúre založená na etických princípoch

a orientovaná na maximalizáciu podnikateľských prínosov

- podpora tvorivého riešenia skutočne všetkých podnikateľských procesov

- maximalizácia úsilia o získavanie nových znalostí a smerovanie k stále sa

učiacim tímom

- neustále hodnotenie potenciálu pracovníkov a  efektívnosti prostriedkov

vkladaných do vzdelávania (Stýblo 1998, s. 71).

„Kvalitný systém podnikového vzdelávania môže mať veľmi pozitívny vplyv na

motiváciu k práci, stabilitu pracovníkov a dobrý vzťah k podniku“ (Kupkovič 2001,

s.199).

1.1.3 Výhody podnikového vzdelávania Podnik, ktorý to so svojimi zamestnancami myslí vážne, väčšinou usiluje o ich

cieľavedomý kvalifikačný rast. Chápe, že konkurenčná výhoda sa nezíska náborom

lepších ľudí než má konkurencia, ale schopnosťou lepšie rozvíjať svojich ľudí. Trvalý

úspech každého manažéra i zamestnanca na začiatku síce závisí od jeho vzdelania,

skúseností a inteligencie, ale do budúcnosti je stále viac spojený s jeho schopnosťou

osvojovať si nové vedomosti (Stýblo 1998, s. 71).

Ako uvádza Armstrong výhody efektívneho vzdelávania môžu:

- minimalizovať náklady na osvojenie znalostí, zručností a schopností

- zlepšiť individuálny, tímový a podnikový výkon z hľadiska množstva a kvality

produkcie, rýchlosti práce a celkovej produktivity

- zlepšiť prevádzkovú flexibilitu rozšírením okruhu zručností pracovníkov

(viacdruhová či širšia kvalifikácia)

12

- prilákať vysoko kvalitných pracovníkov tým, že im ponúknu príležitosť

k vzdelávaniu a rozvoju, zvyšuje úroveň ich schopností a zručností a umožňuje

im tak dosiahnuť väčšieho uspokojenia z práce, získať väčšiu odmenu

a postupovať v organizácii po rebríčku funkcií

- zvýšiť oddanosť a angažovanosť pracovníkov tým, že podporuje ich stotožnenie

sa s poslaním a cieľmi organizácie

- uľahčiť riadenie zmeny tým, že vytvára pochopenie pre zmenu a porozumenie

ich príčin a poskytuje ľudom znalosti a zručností, ktoré budú potrebovať

k prispôsobeniu sa novej situácii

- pomôcť pri vytváraní pozitívnej kultúry v organizácii, napríklad kultúry

orientovanej na zlepšovanie výkonu

- poskytnúť zákazníkom vyššiu úroveň služieb (Armstrong 2002, s. 492).

„Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov predstavuje jednu zo základných foriem,

prostredníctvom ktorej sa prvky podnikovej kultúry dostávajú do povedomia

zamestnancov. Prostredníctvom cieleného vzdelávania a rozvoja zamestnancov

možno prispieť k ich lepšej identifikácii s podnikovou kultúrou a jej hodnotami.

Vzdelávanie zamestnancov vedie k ich väčšej nezávislosti a poskytuje im viac

príležitostí na sebarealizáciu, najmä ak je prepojené na rozvoj ich kariéry“

(Kachaňáková 2003, s. 189).

1.1.4 Bariéry podnikového vzdelávaniaExistujú určité bariéry podnikového vzdelávania. Stýblo zo svojej praxe uvádza

hlavné argumenty proti:

Školenie je nákladné. To je ale chyba. Na školenie sa totiž nesmieme pozerať

ako na náklady, ale ako na investície. Otázka potom neznie, či sú výdaje vysoké, ale či

sa dostavia očakávané prínosy a ako rýchlo.

Taktiež nie je pravda, že školenie je len pre mladých. Ak sa firma chce zamerať

na rozvoj kvalifikácie, musí požadovať po všetkých pracovníkoch, vrátane vedúcich,

aby sa neustále učili a odmeny a ponuky smerovali k tomuto cieľu. Od vedúcich sa

očakáva, že si stanovia stratégiu osobnej kariéry a delegujú bežnú prácu mladším

kolegom. Pri hodnotení manažéra by sa mal brať do úvahy objem vykonanej práce

a viac náročnosť tejto práce a jej kvalita.

Neobstojí ani námietka, že „od školenia sú personalisti“. Školenie je rozvíjanie

zručností. Zručnosti v profesionálnom živote sa však väčšinou získavajú pri práci.

Nedochádza k tomu automaticky, lebo o rozvíjaní zručností rozhoduje manažér.

Podnik vyžadujúci rozvíjanie zručností preto chce od svojich manažérov, aby účinne

viedli svojich spolupracovníkov a dohliadali na ich prácu.

13

Všetci sa zúčastňujú porád tímu, učia sa pozorovaním a účasťou na procese

rozhodovania.

Každému má byť jasné, kde a ako jeho práca zapadá do celkovej stratégie.

Mýtom je tiež to, že nemá cenu školiť všetkých zamestnancov. Tak odôvodňujú

mnohé firmy nízke investície do zvyšovania kvalifikácie (Stýblo 1998, s. 72).

Príčiny neúspechu podnikového vzdelávania môžu byť skutočne rôzne.

Bartoňková uvádza 10x nie v podnikovom vzdelávaní:

1. Nedostatočné prepojenie s obchodnými potrebami.

2. Neschopnosť rozoznať vhodné riešenia, ktoré sa nevzťahujú priamo

k vzdelávaniu (napr. odmeňovanie, popis práce).

3. Neschopnosť pripraviť prostredie vhodné pre vzdelávanie.

4. Nedostatočná podpora manažmentu.

5. Neadekvátne ciele.

6. Príliš drahé riešenie.

7. Pohľad na vzdelávanie ako na jednorazovú udalosť.

8. Prehliadanie zodpovednosti účastníkov vzdelávacieho procesu.

9. Nedostatočný záväzok a zapojenie zo strany vedúcich pracovníkov.

10. Neschopnosť poskytovať spätnú väzbu a využívať informácie o výsledkoch

(Bartoňková 2008, s. 55).

Tichá konštatuje, že moderná organizácia nepochybuje o význame vzdelávania

a školení svojich pracovníkov a investuje to týchto činností významné prostriedky, ale

kritizuje obvyklé chyby v tradičných systémoch firemného vzdelávania:

Vzdelávanie nie je v súlade so strategickými potrebami podniku. Pokiaľ podnik

jasne určí, že existuje niečo, čo by jeho pracovníci mali vedieť a poznať, tak má

vzdelávanie zmysel.

Vzdelávanie neberie ohľady na individuálne odlišnosti.

Manažéri často bránia vzdelávaniu a sabotujú jeho zavádzanie.

Chýba väzba medzi teoretickými poznatkami a ich praktickou aplikáciou.

Chýba následná kontrola efektu vzdelávania (Tichá 2005, s. 116-117).

1.1.5 Filozofia podnikového vzdelávania Filozofia vzdelávania určitej organizácie vyjadruje dôležitosť, ktorú táto

organizácia vzdelávaniu prikladá.

Niektoré firmy používajú pasívny prístup a domnievajú sa, že pracovníci sami prídu na

to, ako sa s prácou popasovať, alebo že to odpozorujú od spolupracovníkov. Ak takéto

firmy trpia nedostatkom kvalifikovaných pracovníkov, snažia sa ich získať od firiem,

ktoré investujú do vzdelávania.

14

Organizácie s pozitívnou filozofiou vzdelávania chápu, že žijú vo svete, kde sa

dosahuje konkurenčná výhoda pomocou vyššej kvality ľudí zamestnaných v podniku

a že túto životne dôležitú potrebu nie je možné uspokojiť bez investícií do rozvoja

zručností a schopností ľudí.

Uznávajú tiež, že súčasné alebo potenciálne nedostatky v kvalifikácii môžu ohroziť ich

budúcu prosperitu a rast (Armstrong 2002, s. 493).

Každý podnik má prijatú určitú filozofiu vzdelávania, ktorá vyjadruje význam

a dôležitosť vzdelávania v podniku. Prístupy podnikov k vzdelávaniu sú rôzne.

Niektoré podniky sú v tejto oblasti úplne pasívne a snažia sa získavať „hotových“ ľudí

od podnikov, ktoré do vzdelávania investujú.

Naproti tomu iné podniky často plytvajú prostriedkami na vzdelávanie zamestnancov,

bez predchádzajúcej identifikácie potreby vzdelávania. Známych je päť prístupov

k vzdelávaniu a rozvoju zamestnancov:

Nulový variant – všetky vzdelávacie aktivity sa obmedzujú len na povinné

školenia, ktoré vyplývajú zo zákonných úprav a odborných predpisov.

Udržiavanie alebo zvyšovanie kvalifikácie je úplne ponechané na iniciatívu

zamestnancov.

Náhodný prístup – školenia zamestnancov nie sú plánované, podriaďujú sa len

momentálnym potrebám. Kurzy sa vyberajú náhodne podľa inzerátov alebo

ponukových listov rôznych vzdelávacích agentúr. Takého vzdelávanie nemôže

byť efektívne.

Organizovaný prístup – vzdelávacie aktivity sú plánované a požiadavky na

kurzy presne špecifikované podľa požiadaviek a potrieb podniku. Tento prístup

smeruje už k účinnejšiemu vzdelávaniu.

Cielená koncepcia – vzdelávanie sa zabezpečuje permanentne a systematicky

na základe identifikovaných potrieb. Do riadenia vzdelávania sú zaangažovaní

okrem útvaru riadenia ľudských zdrojov aj všetci línioví manažéri.

Zabezpečenie vzdelávacích aktivít sa rieši prostredníctvom spolupráce

s rôznymi externými agentúrami, ale výrazne sa podporuje aj učenie pri práce

v samotnom podniku.

Koncepcia učiacej sa organizácie – vzdelávanie nadobúda nový charakter,

pozornosť sa sústreďuje na sebavzdelávanie, resp. sebazdokonaľovanie. Zatiaľ

ide ešte skôr len o teoretický model (Kachaňáková 2003, s. 120-122).

1.1.6 Strategický prístup k podnikovému vzdelávaniuAko uvádza Majtán nevyhnutným predpokladom schopnosti podniku reagovať

na neustále sa meniace podnikateľské prostredie je spracovanie stratégie podniku.

Stratégia je písomný dokument, ktorý určuje dlhodobé smerovanie podniku. Ide

15

o formuláciu základných rozvojových procesov podniku na strategické obdobie,

definovanie poslania firmy a rozhodnutie o tom, ako by firma mala vyzerať o 3-5 rokov.

Proces spracovania stratégie je chronológiou nasledujúcich krokov:

1. Stanovenie vízie, poslania a cieľov podniku.

2. Analýza externého a interného prostredia podniku.

3. Formulácia scenárov a výber vhodnej podnikateľskej stratégie.

4. Implementácia stratégie.

5. Spätná väzba – overovanie dosiahnutých cieľov s vytýčenými.

Dobre riadené podniky sa vyznačujú dokonalým prepojením strategického

a operačného plánovania, a to na všetkých úrovniach (Majtán 2007, s. 29-31).

Stratégia vzdelávania sa týka dlhodobého pohľadu na potrebu organizácie v oblasti

zručností, znalostí a schopností ich pracovníkov.

Záleží na prístupe k rozvoju ľudských zdrojov, ktorý je v podniku určený. Ten je

závislý na tom, ako podnik chápe význam a prínosy rozvoja ľudských zdrojov pre svoju

výkonnosť.

Na najnižšej úrovni je prístup, kedy za rozvoj ľudských zdrojov zodpovedá jednotlivec

a vedúci pracovník. Ich činnosť sa väčšinou vzťahuje k prevádzkovým potrebám

oddelenia či jednotlivých zamestnancov.

Na vyššej úrovni je taký prístup k rozvoju ľudských zdrojov, kedy vybraný zamestnanec

za podnik informuje o vzdelávacích aktivitách a prezentuje vedeniu jednotlivé rozvojové

programy.

Na najvyššom stupni je možné hovoriť o strategicky orientovanom prístupe

k podnikovému vzdelávaniu, kedy sa nejedná o „údržbu a opravy“ nedostatkov, ale ide

o dôraz na výkonnosť a manažment v súvislosti so stratégiou podniku (Vodák –

Kucharčíková 2007, s. 65).

Riadenie pracovného výkonu vyžaduje, aby manažéri pravidelne u svojich

podriadených tímov a jednotlivcov skúmali výkon z hľadiska dohodnutých cieľov a aby

tiež skúmali faktory ovplyvňujúce výkon a odhaľovali potreby rozvoja a vzdelávania,

ktoré z tohto skúmania vyplynú.

Riadenie pracovného výkonu vyúsťuje do plánov osobného rozvoja a do dohôd alebo

zmlúv o vzdelávaní (Armstrong 2002, s. 493).

Podniková vzdelávacia stratégia podľa Stýbla zahŕňa programy:

- účelovú rotáciu, hlavne perspektívnych pracovníkov v profesiách a funkciách

- účasť mladých pracovníkov v inovačných tímoch alebo strategických

rozhodovacích procesoch

- prípravu a výchovu nástupcov pre kľúčové funkcie

- stáže v iných firmách a inštitúciách (Stýblo 1998, s. 71)

16

1.1.6.1 Rozvoj ľudských zdrojov

Rozvoj ľudských zdrojov je orientovaný na rozvoj pracovných schopností

organizácie ako celku a na rozvoj pracovných schopností tímov, na vytváranie

potrebnej a dynamickej štruktúry znalostí a zručností v organizácii tak, aby sa dosiahlo

zvýšenie výkonnosti celej organizácie a efektívnosti jednotlivých tímov (Koubek 2002,

s. 242).

Kľúčovými zložkami rozvoja ľudských zdrojov podľa Armstronga sú:

- učenie sa – ako relatívne permanentná zmena v správaní, ku ktorej dochádza

v dôsledku praxe alebo skúseností

- vzdelávanie – rozvoj vedomostí a hodnôt požadovaných skôr všeobecne vo

všetkých oblastiach života, než vzťahujúcich sa k oblastiam práce

- rozvoj – rast alebo realizácia osobných schopností a potenciálu

prostredníctvom ponúkaných vzdelávacích akcií a praxe

- odborné vzdelávanie (výcvik) – plánované a systematické formovanie správania

pomocou príležitostí k učeniu, vzdelávacích akcií, programov a inštrukcií, ktoré

jedincom umožňujú dosiahnuť takú úroveň vedomostí a schopností, aby mohli

svoju prácu vykonávať efektívne (Armstrong 2002, s. 468).

Podniky vo svete, vrátane celkom malých podnikov, venujú rozvoju svojich

pracovníkov stále väčšiu pozornosť a stále viac prostriedkov. Reagujú tak

predovšetkým na zložitosť nájsť na trhu práce kvalifikovaných a vysoko kvalifikovaných

pracovníkov, pracovníkov široko použiteľných a pripravených na zmeny. Snažia sa

týmto spôsobom znížiť aj nebezpečenstvo fluktuácie.

V neposlednom rade rastie význam rozvoja pracovníkov i v súvislosti s rastúcim

dôrazom na medziľudské vzťahy a tímovú prácu (Koubek 2007, s. 151).

1.1.6.2 Rozvoj manažérov a spätná väzba

Rozvoj manažérov prispieva k zlepšovaniu ich výkonu na súčasných pozíciách

a v príprave na vyššie funkcie a vyššiu mieru zodpovednosti v budúcnosti a tým

prispieva k úspešnosti podnikania.

Jednotlivé ciele rozvoja manažérov ako uvádza Armstrong:

zabezpečiť, aby manažéri chápali to, čo sa od nich očakáva, je treba s nimi

dohodnúť ciele, podľa ktorých bude posudzovaný ich výkon a úroveň

schopností požadovaných na ich postoch

rozpoznať manažérov s potenciálom, viesť ich k tomu, aby spracovávali

a realizovali plány svojho osobného rozvoja a zabezpečiť, aby sa im dostalo

potrebného rozvoja, vzdelania a skúseností, ktoré by ich pripravili na

náročnejšie povinnosti na ich pracovisku alebo kdekoľvek inde v organizácii

17

zabezpečiť následníctvo v manažérskych funkciách a vytvoriť systém, ktorý by

toto následníctvo priebežne revidoval (Armstrong 2002, s. 523).

Rozvoj manažérov sa odlišuje od výcviku zamestnancov. Medzi dôvody

odlišnosti patrí to, že sa využívajú iné metódy, náklady na výcvik sú vyššie ako u iných

zamestnancov, práca manažérov sa dá menej predvídať a priamo merať ako mnohé

iné druhy prác a zlí manažéri môžu mať ďalekosiahly vplyv na budúcnosť firmy.

Podmienky, ktoré sa musia na manažérsky rozvoj v podniku vytvoriť sú predovšetkým

tieto:

vedenie podniku považuje vzdelávanie a školenie za dôležité podnikové

činnosti,

potreby vzdelávania sa odvodzujú hlavne z plánov strategického rozvoja

podniku,

koncepcia programov a voľba vzdelávacích a učebných metód vychádzajú

z povahy manažérskej činnosti,

potreby a možnosti jednotlivca sa plne rešpektujú,

vzdelávanie a osobný rozvoj sa chápu ako nepretržitý proces prelínania

pracovných skúseností, postupu do nových pracovných zaradení

a cieľavedomého utvárania a využívania príležitostí na učenie, vzdelávanie

a rozvoj manažérov, čo sa sústavne sleduje a vyhodnocuje, zisťuje sa účelnosť

vynaložených prostriedkov (Dudová, 2007, s. 59).

Matulčíková poukazuje pri rozvoji manažéra na dlhodobé, do budúcnosti

orientované programy osobného rozvoja a vzdelávania manažéra.

Vzdelávanie je doplňované manažérskym tréningom, čo znamená plniť programy na

uľahčenie vzdelávacieho procesu. Prístupy k rozvoju manažéra zo strany organizácie

sa dajú zabezpečovať viacerými spôsobmi:

za predpokladu dostatku kompetenčných schopností u manažéra možno ho

podporiť splnením plánovaného pracovného postupu – povýšenia, aby bola

viditeľná cesta k vrcholu,

s cieľom získať široké znalosti v rôznych pozíciách je vhodné umožniť

striedanie na postoch manažérov,

vytvárať asistentské pozície u skúsených manažérov pre mladých ľudí,

uplatňovať dočasné povýšenie na novú pozíciu,

uplatňovať a využívať komisie a rady starších (Matulčíková 2000, s. 66).

Kachaňáková vidí medzi rozvojom manažérov a podnikovou stratégiou úzke

prepojenie. „Predpokladá sa pritom najmä rozvoj celkového pracovného potenciálu

manažérov (talentu, schopností a perspektív), ktorý zabezpečí podniku úspešnosť aj

18

v budúcnosti. Podniková stratégia a rozvoj manažmentu sa vzájomne podporujú,

pretože oba sledujú podporu výkonnosti a výnimočnej kvality“ (Kachaňáková 2003, s.

132).

Špičkový podnik nemôže existovať bez špičkových manažérov, bez „svorného

tímu“, ktorý predstavuje jeho zdravý základ. Efektívny manažér si nemôže sťažovať, že

nemá ľudí, akých by potreboval. Musí vedieť pracovať s tými, ktorí sú v jeho blízkosti.

Musí tiež vedieť ľudí vyberať a viesť (Stýblo 1993, s. 139).

Pred časom sa 360stupňová spätná väzba zaradila medzi nástroje, ktoré

dokážu pomôcť organizáciám rásť, pretože im nastavuje zrkadlo, ako ich manažéri

fungujú. Vďaka tomu môžu organizácie lepšie realizovať nevyhnutné zmeny

a reagovať tak na meniace sa podmienky v podnikateľskom prostredí. 360stupňová

spätná väzba nenahrádza ani nepotláča iné metódy získavania spätnej väzby

a hodnotenia, skôr ju doplňujú. Prináša väčšiu objektivitu než hodnotenie jednou

osobou, vďaka tomu je i pre manažérov prijateľnejšia. Smeruje pozornosť na

vnútorných zákazníkov a vďaka tomu, že zapája do hodnotenia celú radu

spolupracovníkov hodnotených manažérov, ovplyvňuje celú firemnú kultúru.

Prináša taktiež bezprostredné podnety pre rozvoj. Skladá sa z postupných krokov,

ktorých podstatou je viacnásobné hodnotenie pracovníka zo strany jeho kolegov

(Kubeš – Šebestová 2008, s. 14).

1.1.7 Personálna stratégia malých a stredných organizáciiStratégiu podľa Stýbla môžeme chápať ako plán budúceho jednania. Stanoví,

čo robiť a ako to robiť. Zmyslom personálnej stratégie je vytváranie konkurenčnej

výhody v časovom horizonte troch rokov (niekedy i dlhšom).

V súčasnej dobe sa markantne presadzuje prístup k personálnemu riadeniu, ktorý

môžeme označiť ako zákaznícky. Ide o prepojovanie procesov personálneho riadenia

s princípom podnikateľskej efektívnosti. Spočíva v požiadavke poskytovať

(akcionárom) zodpovedajúci zisk, zákazníkovi kvalitné výrobky a služby

a zamestnancom plnú sebarealizáciu a nové príležitosti.

Personálna stratégia zahŕňa v malých a stredných podnikoch v zásade obvykle tri

oblasti: vytváranie personálnych systémov (miery vplyvu zamestnancov na dianie

v podniku), riadenie mobility zamestnancov (zabezpečovanie pohybu do, z a vo vnútri

organizácie) a voľbu systému odmeňovania.

Základná požiadavka na personálne riadenie, t.j. slúžiť stratégii firmy a dosahovanie jej

cieľov, môže byť chápané dvojakým spôsobom.

Priorita podnikateľských potrieb a zámerov znamená, že ľudia budú získavaní,

rozmiestňovaní a uvoľňovaní tak, ako to vyžadujú zámery a plány firmy. Malý ohľad sa

19

pritom berie na potreby zamestnancov, kde sú zdôrazňované kvantitatívne hľadiská.

To je takzvaný tvrdý prístup vedenia.

Druhý prístup spočíva v tom, že v súlade s podnikateľskými zámermi je zreteľná snaha

získať konkurencieschopnosť predovšetkým kvalitou pracovnej sily. Celkový

zamestnanecký potenciál je rozvíjaný a vzdelávaný (behaviorálny prístup). To je

charakteristika tzv. mäkkého vedenia (Stýblo 2003, s. 14-17).

Mnohí majitelia a riadiaci pracovníci malých podnikov podceňujú potrebu

vzdelávania svojich pracovníkov. Dá sa predpokladať, že veľké podniky majú lepšie

predpoklady na systematické vzdelávanie pracovníkov ako malé, prípadne stredné

podniky. No vo vlastnom záujme, z hľadiska ich pozície na trhu, by sa mali

vzdelávacím aktivitám venovať. Malý podnik musí byť prispôsobivý a  pružne reagovať

na požiadavky trhu. Prispôsobivá a pružná musí byť i jeho pracovná sila (Matulčíková

2000, s. 68-69).

Vrcholový manažment v mnohých popredných spoločnostiach si uvedomuje

novú úlohu personálnych manažérov. Ich potenciál práce musí úzko nadväzovať na

podnikanie – hlavnou orientáciou činností. Bez pochopenia globálnej konkurencie

a miesta ich podniku v nej nemôžu zohrávať významnú strategickú úlohu a riadiť

správnym smerom ľudské zdroje.

Aby sa stali efektívnymi partnermi vedúcich pracovníkov, musia správne pochopiť,

nielen akými smermi vývoja sa riadi globálna konkurencia v odbore pôsobnosti ich

spoločnosti, ale tiež aké podmienky a okolnosti (sociálne, ekonomické, pracovné)

ovplyvňujú firemnú globálnu stratégiu (Stýblo 1998, s. 103).

„Úlohou personálnej stratégie je teda stanovenie dlhodobých cieľov v oblasti

riadenia práce s ľudskými zdrojmi a určenie základných princípov k ich dosiahnutiu.

Tiež musí zistiť zmeny, ktoré je potrebné uskutočniť v oblasti ľudských zdrojov

a ľudského kapitálu, aby sa stali rozhodujúcim zdrojom konkurenčných výhod podniku“

(Vodák – Kucharčíková 2007, s. 35).

Vedúca úloha nielen výkonných manažérov, ale aj personálnych, je tiež

príkladom pre ostatných. Hrajú kľúčovú úlohu pri zapojení zamestnancov do procesov

zmien a pre ich priamu účasť. Je treba zdôrazniť, že manažéri ľudských zdrojov – HR

manažéri (podľa human resources) majú výrazne proaktívnu úlohu – pôsobia ako

inovátori (Stýblo 1998, s. 57).

1.1.8 Vzdelávanie zamestnancov ako súčasť personálnej práce„Podnikové vzdelávanie pracovníkov sa v poslednom období pokladá za jednu

z významných personálnych činností“ (Matulčíková 2000, s. 69).

20

Ako uvádza Koubek personálny útvar je v prvej rade zodpovedný za to, že

personálne činnosti budú v podniku existovať a fungovať, účelne slúžiť potrebám

riadenia (nielen ľudských zdrojov), že budú mať určitú jednotnú koncepciu a metodiku.

Zodpovednosť nesie aj za podnikové vzdelávanie pracovníkov, teda identifikáciu

potrieb vzdelávania, plánovanie vzdelávania a hodnotenie výsledkov vzdelávania

a účinnosti vzdelávacích programov, poprípade vlastnej organizácie procesu

vzdelávania (Koubek 1997, s. 26-27).

„Systém podnikového vzdelávania je v stredných a malých firmách

ovplyvňovaný mnohými okolnosťami. Významné je to, či vo firme prebieha vzdelávanie

systematicky alebo skôr náhodne, aké hlavné typy vzdelávania firma zabezpečuje, ako

je vzdelávanie organizované, či existuje špecializovaný útvar pre vzdelávanie (keď nie,

kto zodpovedá za podnikové vzdelávanie), ako je prepojené vzdelávanie s ostatnými

personálnymi činnosťami – plánovaním kariéry, hodnotením, povyšovaním,

odmeňovaním apod.“ (Stýblo 2003, s. 89).

Zo širokej škály vzdelávania budem teoretické poznatky ďalej uvádzať len

v dvoch prípadoch – vzdelávanie administratívnych pracovníkov a pracovníkov

predaja. Títo pracovníci budú predmetom záujmu mojej bakalárskej práce.

Vzdelávanie administratívnych pracovníkov, ako uvádza Armstrong, je

najzanedbávanejšou formou vzdelávania. Je to asi preto, že tak ako línioví manažéri,

tak i manažéri zodpovední za vzdelanie často podceňujú kvalifikačný obsah väčšiny

administratívnych prác. Toto presvedčenie sa dokonca zvýrazňuje v dôsledku

tendencie dekvalifikovať kancelársku prácu.

Neefektívnosť kancelárskej práce však môže byť významným faktorom znižujúcim

efektívnosť organizácie ako celku.

Cieľom vzdelávania pracovníkov predaja je nadobudnutie týchto osôb vedomosťami,

zručnosťami, postojmi a spôsobmi potrebnými k splneniu alebo prekročeniu ich

pracovných cieľov. Musia nadobudnúť znalosti o podniku, jeho produktoch,

zákazníkoch, konkurentoch, postupoch používaných pri predaji.

Dôležité je získať a rozvinúť nasledujúce zručnosti: prevádzať prieskum, prezentovať

výrobky či služby, uzatvárať obchody, vybavovať sťažnosti, analyticky myslieť,

organizovať a plánovať činnosti, viesť záznamy a predkladať správy.

Ale väčšina vzdelávania by sa mala uskutočňovať pri výkone práce v spolupráci

s manažérmi predaja alebo vedúcimi tímu, ktorí môžu demonštrovať metódy predaja

a pozorovať a hodnotiť snahu obchodných zástupcov (Armstrong 2002, s. 508-512).

„Podstatou marketingovej komunikácie je nielen informovať, oboznamovať zákazníkov

s výrobkami, ich úžitkovými vlastnosťami, oblasťou použitia a pod., ale vedieť ich aj

počúvať, poznať ich potreby a požiadavky a vhodným spôsobom na ne reagovať“

(Cibáková – Bartáková 2007, s. 198.

21

1.1.9 Metódy vzdelávania zamestnancov Pri vzdelávaní zamestnancov musíme dôsledne zvážiť výber metódy. Niektoré

sú vhodnejšie k vzdelávaniu manuálnych pracovníkov, iné k vzdelávaniu manažérov.

Ako uvádza Koubek pri vzdelávaní pracovníkov menšieho podniku môžeme

použiť metódy používané k vzdelávaniu na pracovisku, teda pri vykonávaní práce,

metódy používané k vzdelávaniu mimo pracoviska, prípadne tzv. dištančných metód

vzdelávania.

Metódy vzdelávania na pracovisku, pri vykonávaní práce:

Inštruktáž pri výkone práce. Ide vlastne o najjednoduchší spôsob zácviku

nového, príp. menej skúseného pracovníka, pri ktorom skúsený pracovník či

nadriadený predvedie pracovný postup. Použitie pri jednoduchších pracovných

postupoch.

Asistencia je tradičná a často používaná metóda. Vzdelávaný pracovník je

pridelený ako pomocník k skúsenému pracovníkovi, pomáha mu pri plnení jeho

úloh a učí sa od neho pracovné postupy. Postupne sa podieľa na práci väčšou

mierou a samostatnejšie, až je schopný vykonávať prácu úplne samostatne.

Metóda je využívaná pri manuálnych zamestnaniach, ale i pri výchove

riadiacich pracovníkov a špecialistov.

Poverenie úlohou je rozvinutím predchádzajúcej metódy, poprípade je

záverečnou fázou. Metóda vychováva k rozhodovaniu a riešeniu úloh

samostatne a aktívnym spôsobom.

Rotácia práce je stále využívanejšou metódou vzdelávania riadiacich alebo

univerzálnych pracovníkov. Vzdelaný pracovník je postupne vždy na určité

obdobie poverený pracovnými úlohami v rôznych častiach firmy, poprípade si

osvojuje širší okruh vedomostí. Metóda je dôležitým nástrojom zvyšovania

flexibility nielen pracovníkov, ale i celej firmy.

Pracovné porady sú tiež považované na vhodnú metódu formovania

pracovných schopností pracovníkov.

Metódy používané k vzdelávaniu mimo pracoviska (či už vo firme, alebo mimo nej):

Prednášky /inštruktáže, ktoré sú obyčajne zamerané na sprostredkovanie

faktických informácii či teoretických vedomostí. Ich výhodou je rýchlosť prenosu

informácii a nenáročnosť na podmienky.

Semináre, ktoré umožňujú účastníkom zapojiť sa do diskusie.

Vzdelávanie pomocou počítačov (e-learning), ktoré je stále obľúbenejšie

v malých a stredných firmách. Ide o vkladanie rôznych informačných

a vzdelávacích materiálov do firemnej počítačovej siete (Koubek 2007, s. 152-

155).

22

Podľa Dudovej v súčasnosti existuje všeobecná tendencia prechodu od

pasívnych metód výučby k aktívnym, a je aj tendencia vzájomnej kombinácie týchto

metód. Najvšeobecnejšie spôsoby a techniky výcviku sú nasledujúce:

Prednáška

Modelovanie správania

Dištančná výučba

Výučba založená na využití techniky (videokonferencia, multimediálna výučba)

Výučba pomocou prípadových štúdií

Krátke prípadové štúdie

Hry a simulácie

Hranie rolí

Skupinová diskusia (Dudová 2007, s. 57-58).

Medzi alternatívne metódy vzdelávania autori Belcourt a Wright zaraďujú –

koučovanie, mentorovanie.

Koučovanie môže byť definované v úzkom spojení so  sebarozvojom ako plánované

použitie výučby na pracovisku s cieľom zvýšenia alebo skvalitnenia potenciálu

zamestnanca.

Mentorovanie podobne ako koučovanie, ale v ešte intenzívnejšej podobe predstavuje

proces, počas ktorého skúsenejšia osoba v organizácii má osobný záujem na pomoci

menej skúsenému zamestnancovi, aby dosiahol postup v kariére a zvýšení platu

(Belcourt – Wright 1998, s. 79-82).

Starší pracovníci sú doceňovaní hlavne pre svoje skúsenosti, disciplínu

a poctivú snahu o kvalitu. Na druhej strane sa starší zamestnanci neľahko prispôsobujú

zmenám v pracovnom procese, čo je práve v dnešnej dobe veľmi dôležité. Ako

východisko sa navrhujú také metódy školenia, ktoré prirodzený nedostatok pružnosti

vyrovnávajú. Pre starších zamestnancov nie sú rýchle tréningové kurzy príliš vhodné

(Stýblo 1998, s. 103).

1.1.10 Systematické vzdelávanie zamestnancov Ako uvádza Bartoňková, rozlišujeme dva prístupy k podnikovému vzdelávaniu –

systémový a systematický. Systémový charakterizuje vzdelávanie v podniku ako

subsystém spolupracujúci s ostatnými subsystémami organizácie. Systematický prístup

je logický vzťah medzi následnými štádiami v procese analýzy a identifikácie

vzdelávacích potrieb, plánovania, realizácie a hodnotenia vzdelávania (Bartoňková

2008, s. 101). Systematické vzdelávanie zamestnancov je také vzdelávanie, ktoré

prináša ako pre zamestnanca, tak pre podnik mnoho výhod, napríklad:

23

Neustále podniku dodáva odborne pripravených pracovníkov, bez ich

náročného vyhľadávania na trhu práce.

Umožňuje priebežné formovanie pracovných schopností zamestnancov podľa

špecifických potrieb podniku.

Neustále zlepšuje kvalifikáciu, vedomosti a  zručnosti i osobnosť

zamestnancov.

Prispieva k zlepšovaniu pracovného výkonu, produktivity práce i kvality

výrobkov a služieb výraznejšie než iné spôsoby vzdelávania.

Je jedným z najefektívnejších spôsobov hľadania a nachádzania vnútorných

zdrojov k pokrytiu potreby zamestnancov.

Priemerné náklady na jedného vzdelaného pracovníka bývajú nižšie než pri

iných spôsoboch vzdelávania.

Lepšie dokáže predvídať dôsledky straty pracovnej doby súvisiacej so

vzdelávaním a umožňuje tak lepšie eliminovať dôsledky týchto strát za pomoci

organizačných opatrení.

Umožňuje neustále zdokonaľovanie vzdelávacích procesov tým, že skúsenosti

z predchádzajúceho vzdelávacieho cyklu sú zohľadnené v cykle nasledujúcom.

Uľahčujú hľadanie ciest vedúcich k zlepšeniu pracovného výkonu jednotlivých

zamestnancov.

Umožňuje realizáciu modernej koncepcie riadenia pracovnej výkonnosti.

Zlepšuje vzťah zamestnancov k podniku a zvyšuje ich motiváciu.

Zvyšuje atraktivitu podniku na trhu práce a uľahčuje získavanie a stabilizáciu

zamestnancov.

Zvyšuje kvalitu, tým aj tržnú cenu jednotlivého pracovníka a jeho potenciálne

šance na trhu práce v podniku i mimo neho.

Prispieva k urýchleniu personálneho a sociálneho rozvoja zamestnancov

a zvyšuje ich šance na funkčný a platový postup.

Prispieva k zlepšovaniu pracovných a medziľudských vzťahov (Koubek 2002, s.

244).

1.2 Systém vzdelávania v organizáciiSystém podnikového vzdelávania je opakujúci sa cyklus, ktorý vychádza zo

zásad podnikovej vzdelávacej politiky, sleduje ciele podnikovej stratégie vzdelávania

a opiera sa o organizačné a inštitucionálne predpoklady vzdelávania.

Hlavným cieľom systému podnikového vzdelávania je pripraviť zamestnancov podniku

tak, aby sa zvýšila ich schopnosť efektívneho dosiahnutia požadovaných cieľov (ich

výkonnosť), čim sa tiež zvýši konkurencieschopnosť, prosperita podniku a miera

naplňovania cieľov podnikovej stratégie.24

Nesmieme zabúdať, že cieľom podnikového vzdelávania je zároveň i vytváranie

podmienok vhodných pre sebarealizáciu zamestnancov.

Podnikové vzdelávanie nie je krátkodobou záležitosťou, efektívne realizované

vzdelávanie predstavuje dlhodobý proces, tvorený štyrmi fázami. Sú to:

1. identifikácia potrieb a definovanie cieľov vzdelávania

2. plánovanie vzdelávania

3. realizácia vzdelávacieho procesu

4. hodnotenie výsledkov vzdelávania

Obr. 3 Cyklus systematického podnikového vzdelávania zamestnancov

(Vodák – Kucharčíková 2007, s. 65-68).

1.2.1 Identifikácia a analýza vzdelávacích potriebIdentifikácii vzdelávacích potrieb predchádza zhromažďovanie informácií

o súčasnom stave vedomosti, schopností a zručností pracovníkov, o výkonnosti

jednotlivcov, tímov,  podniku a ich porovnávanie s požadovanou úrovňou.

Identifikácia dáva odpoveď na také otázky ako:

je výkonnosť v predmetných zručnostiach skutočne nevyhnutná?

je zamestnanec skutočne odmeňovaný za ovládanie týchto zručností?

podporuje v skutočnosti manažment požadované správanie?

aké ďalšie bariéry výkonnosti ešte existujú?

Pri identifikácii potrieb vzdelávania je treba porovnávať dve úrovne výkonnosti, a to

štandardnú (požadovanú, optimálnu, plánovanú) výkonnosť a súčasnú (existujúcu,

reálnu) výkonnosť.

Zisťovanie súčasnej výkonnosti začína zberom informácií, ktoré dokážu popísať

výkonnosť a určiť jej veľkosť (Vodák – Kucharčíková 2007, s. 69-70).

Podľa Kachaňákovej základom na definovanie účelu vzdelávania je rozpoznanie

a analyzovanie potreby vzdelávania, jednak na základe bežne dostupných údajov

25

z podnikového informačného systému, jednak z údajov účelovo získaných

prieskumom.

Analýza potreby vzdelávania sa môže vykonať na úrovni podniku, resp. pracovných

miest a na úrovni jednotlivých zamestnancov. Komplexná analýza znamená jej

súčasné vykonávanie na všetkých úrovniach a mala by predstavovať určitú

postupnosť krokov, aby sa dospelo k správnej identifikácii a návrhu riešenia problému.

Môže ísť o nasledujúce kroky:

uvedomenie si určitého problému na základe typických symptómov

upozorňujúcich na existenciu problému (napr. vysoká fluktuácia

zamestnancov),

špecifikácia a opis problému na základe preniknutia do jeho podstaty,

hľadanie a analýza faktov (príprava na riešenie problému),

identifikácia síl a faktorov, ktoré spôsobujú problém, vypracovanie

alternatívnych variantov riešenia problému (Kachaňáková 2003, s. 124).

„Analýza potrieb vzdelávania sa čiastočne sústreďuje na definovanie rozdielu

medzi tým, čo sa deje a tým, čo by sa malo diať. To je vlastne to, čo by malo preklenúť

vzdelávanie (viď obrázok), t.j. rozdiel medzi tým, čo ľudia vedia a môžu robiť a tým, čo

by mali vedieť a boli schopní robiť“ (Armstrong 2002, s. 498).

Obr. 4 Potreba vzdelávania podľa Armstronga

1.2.1.1 Zdroje pre analýzu vzdelávacích potrieb

Analýza organizácie predstavuje štúdium celej organizácie: stratégie,

prostredia, alokácie zdrojov, kultúry. Oboznámenie sa s každou s týchto položiek

poskytne užitočné informácie nielen k identifikácií výcvikových potrieb, ale tiež pre

posudzovanie pravdepodobnosti úspechu prenosu naučených zručností do praxe

(Belcourt – Wright 1998, s. 39).

Kachaňáková charakterizuje jednotlivé zdroje pre analýzy vzdelávacích potrieb

26

nasledovne:

Analýza potrieb na úrovni podniku – analyzuje sa najmä organizačná štruktúra

podniku, výrobný program, počet, štruktúra a pohyb zamestnancov, využívanie

kvalifikácie a pracovného času, charakteristiky efektívnosti podniku, ako sú zisk,

náklady, kvalita výstupov, budúce trendy a možnosti, systém hodnôt podniku a ich

akceptovanie zamestnancami, úroveň sociálneho prostredia a pod.

Analýza potrieb na úrovni pracovných miest znamená podrobné zisťovanie obsahu

práce, výkonových noriem i špecifikácie požiadaviek na zamestnanca potrebných na

úspešné vykonávanie práce na danom pracovnom mieste.

Výsledkom analýzy práce je vymedzenie charakteristík, ktoré by mal mať

zamestnanec, aby úspešne plnil úlohy na danom pracovnom mieste.

Analýza potrieb na úrovni jednotlivých zamestnancov by mala byť primárnym

zdrojom informácií o potrebe vzdelávania a rozvoja jednotlivcov. Každý zamestnanec

má špecifické vzdelávacie potreby, ktoré súvisia s vykonávanou prácou, úrovňou jeho

vzdelania, skúsenosťou a osobnostnými charakteristikami. Základný zdroj informácií na

túto analýzu predstavujú výsledky hodnotenia zamestnancov, ktoré sa vykonáva ako

súčasť riadenia výkonu (Kachaňáková 2003, s. 125).

„Systematické hodnotenie je vopred definovaný postup, zahŕňajúci prípravu

hodnotiaceho a hodnoteného, hodnotiaci pohovor, stanovenie úloh na ďalšie obdobie

a ich plnenie. Jeho účelom je predovšetkým poznanie pracovníka seba samým

a usmernenie rozvoja jeho kompetencií, nie stanovenie mzdy, ktoré prebieha pri iných

príležitostiach. Táto forma hodnotenia má mimoriadny význam pre rozvoj ľudských

zdrojov v organizácii. Systematické hodnotenie môže mať charakter hodnotenia

stanovených úloh, hodnotenia výsledkov práce alebo hodnotenie kompetencií, môže

však byť tiež kombináciou týchto prístupov“ (Bělohlávek – Košťan – Šuleř 2001, s.

373).

Podľa Armstronga Walters rozoznáva deväť zdrojov informácií, ktoré pomáhajú

pri identifikovaní priorít vzdelávania. Sú to:

1. Ciele organizácie a podnikové plány, ktoré ukazujú smer, ktorým chce

organizácie ísť a teda i jej hlavné priority vzdelávania.

2. Plánovanie ľudských zdrojov a následníctvo, ktoré poskytuje informácie

o budúcej potrebe  potrieb a zručností vzdelávania manažérov.

3. Personálna štatistika (štatistika pracovníkov) týkajúca sa napr. mobility

(fluktuácie) pracovníkov, vysvetľuje problémy ľudských zdrojov, ktoré možno

riešiť pomocou vzdelávania.

4. Rozhovory s odchádzajúcimi pracovníkmi, ktoré môžu signalizovať nedostatky

v oblasti vzdelávania.

27

5. Konzultácie s vyššími manažérmi, na ich základe sa dajú získať názory na

potreby vzdelávania od ľudí, ktorí v organizácii robia zásadné rozhodnutia.

6. Údaje o produktivite, kvalite a výkone, ktoré ukazujú, kde sú rozdiely medzi

očakávaniami a výsledkami, alebo kde sa prejavujú negatívne trendy,

a vypovedajú tak o potrebách vzdelávania.

7. Zmeny v podobe útvarov, ktoré poskytujú informácie o budúcom vývoji a jemu

odpovedajúcich potrebách vzdelávania.

8. Požiadavky manažérov na vzdelávanie, ktoré vypovedá o nimi vnímaných

potrebách.

9. Znalosť finančných plánov, ktoré informujú, či budú pre vzdelávanie k dispozícii

prostriedky a možno povedú k nájdeniu nových prístupov v prípade, že

prostriedky sú obmedzené (Armstrong 2002, s. 499-500).

1.2.1.2 Metódy a techniky analýzy vzdelávacích potrieb

Ako uvádza Vodák a Kucharčíková informácie o podstate činnosti pracovného

miesta a dosahovanej úrovne výkonnosti môžeme získať za pomoci rôznych metód,

akými sú napríklad štruktúrovaný rozhovor, skupinová diskusia, dotazník či participácia

a pozorovanie.

Štruktúrovaný rozhovor je založený na vopred pripravenom zozname otázok

(otvorených či uzavretých) riešiacich problém. Účelom je zistiť, prečo jednotlivci či

skupiny nepodávajú uspokojivý výkon, získať názory, postrehy a postoje od kľúčových

zástupcov personálu. Výhodou štruktúrovaného pohovoru je možnosť detailnejšieho

skúmania situácie a flexibilita.

Pozorovanie predstavuje zámerné sledovanie výkonu zamestnania jednotlivca

alebo skupiny osôb v danom prostredí.

Dotazník predstavuje cielene zoskupenú štruktúru rôznych typov otázok.

Participácia predstavuje časový úsek, počas ktorého berie výskumník na seba

úlohy a zodpovednosť zamestnanca.

Popis práce vytvorený zamestnancom je produktom analýzy realizovanej

samotným zamestnancom. Zmyslom je vypracovanie úplného popisu práce, ktorý zo

zamestnancov perspektívy popisuje úrovne dôležitosti a zodpovednosti jednotlivých

úloh a povinností, ktoré tvoria jeho prácu.

Skupinová diskusia predstavuje sústredenie a prediskutovanie ťažkostí skupiny

jednotlivcov nejakých spôsobom spojených s danou prácou (Vodák – Kucharčíková

2007, s. 75-76).

Podľa Bartoňkovej Koudelka zaraďuje medzi najčastejšie techniky analýzy

vzdelávania:

prácu s dokumentmi

28

pozorovanie

dotazník

rozhovor

test

brainstorming (Bartoňková 2008, s. 110)

1.2.2 Plánovanie vzdelávaniaVýstupom fázy identifikácie vzdelávacích potrieb je definovanie cieľov

vzdelávania, resp. návrh vzdelávacieho programu (plánu).

Proces tvorby plánu podľa Kucharčíkovej sa skladá z týchto fáz:

Prípravná fáza zahŕňa špecifikáciu potrieb, analýzu účastníkov a stanovenie cieľov

vzdelávacieho projektu. Realizačná fáza predstavuje vývoj a spracovanie jednotlivých

etáp vzdelávacieho projektu a vlastnú realizáciu vo forme úloh a stanovenie poradia

tém. Fáza zdokonaľovania je časťou procesu tvorby vzdelávacieho plánu, v nej ide

o priebežné hodnotenie jednotlivých etáp vzdelávacieho programu vzhľadom

k stanoveným cieľom.

Každý dobrý plán vzdelávania by mal obsahovať odpovede na nasledujúce otázky:

Aké témy vzdelávania je potrebné zaistiť – vzdelávanie by malo účastníkov

posunúť vyššie, k získaniu nových a k skvalitneniu súčasných kompetencií.

Aká bude cieľová skupina účastníkov – je vhodné, aby cieľová skupina

zúčastňujúca sa rovnakej vzdelávacej aktivity bola homogénna, teda aby jej

účastníci mali približne rovnaké funkčné zaradenie, boli na rovnakej úrovni vo

vedomostiach a schopnostiach .

Akými metódami a technikami sa má vzdelávanie realizovať – existuje mnoho

tradičných i moderných metód.

Ktorá vzdelávacia inštitúcia bude vybratá – na trhu pôsobí veľké množstvo

vzdelávacích a poradenských inštitúcií.

Kedy a v rámci akého časového obdobia sa vzdelávanie uskutoční – či bude

vzdelávanie kontinuálnym procesom, bude sa opakovať v pravidelných

časových intervaloch, alebo pôjde o jednorazovú akciu.

Kde sa vzdelávanie uskutoční – môže byť realizované priamo v podniku alebo

i mimo neho.

Akým spôsobom a kedy sa bude realizovať priebežné a záverečné hodnotenie

vzdelávacích aktivít a celého vzdelávacieho plánu. Zhodnotenie vzdelávacieho

plánu je dôležité z hľadiska posúdenia prínosov a efektivity vzdelávania.

Aké sú náklady na vzdelávanie – do nich je treba započítať nielen priame

náklady, ale i vyčíslený takto vynaložený pracovný čas účastníkov (Vodák –

Kucharčíková 2007, s. 80-82).

29

Kachaňáková uvádza, že rozhodnutia manažérov pri vytváraní pracovného

potenciálu sa odrážajú v jednotlivých čiastkových plánoch rozvoja ľudských zdrojov.

Medzi tieto čiastkové plány sa zaraďuje aj plán vzdelávania zamestnancov,

prostredníctvom ktorého by sa malo zabezpečiť zosúladenie kvalifikačnej štruktúry

zamestnancov s cieľmi a úlohami podniku.

Obsahom tohto plánu je vymedzenie oblastí vzdelávania, počtu a kategórie

zamestnancov, ktorí budú zapojení do vzdelávania, metód a časového harmonogramu

vzdelávania subjektov, ktoré zabezpečia vzdelávanie, ako aj adekvátneho objemu

finančných nákladov na vzdelávanie (Kachaňáková 2003, s. 126).

1.2.3 Realizácia vzdelávacieho procesuJediné všeobecné pravidlá pre realizáciu vzdelávacích programov spočívajú

v tom, že za prvé, kurzy je treba sústavne monitorovať, aby sa zabezpečilo, že

prebiehajú podľa plánu a podľa schváleného rozpočtu, a za druhé, každé vzdelávanie

by sa malo po ukončení vyhodnocovať, aby sa preverilo, do akej miery prinieslo

požadované výsledky. To je práca každého, kto je zodpovedný za rozvoj pracovníkov

a ten by mal byť požiadaný, aby v pravidelných intervaloch predkladal správu o tom,

jak sa plní plán vzdelávania (Armstrong 2002, s. 507).

Fáza realizácie podľa Vodáka a  Kucharčíkovej pozostáva z niekoľkých

nevyhnutných prvkov. Sú to ciele, program, motivácia, metódy, účastníci a lektori.

Obr. 5 Prvky procesu realizácie vzdelávania

Ciele vzdelávania určíme na základe stanovených potrieb vzdelávania. Rozdelenie:

a) programové ciele zahŕňajú ciele celého vzdelávacieho programu ako výstupu

procesu stanovenia potrieb vzdelávania

30

b) ciele kurzu (vzdelávacej akcie) obsahujú ciele jednotlivých vzdelávacích aktivít

a tie môžu obsahovať ešte čiastkové ciele

Program obsahuje časový harmonogram, obsah (témy), použité metódy a pomôcky.

Motivácia k učeniu, teda ochota zdokonaliť znalosti, schopnosti a zručnosti, vo veľkej

miere ovplyvňuje efektivitu vzdelávania.

Vysoká motivácia k vzdelávaniu a rozvoju zaisťuje u zamestnancov vysokú mieru

transformácie výstupov vzdelávacích aktivít do kvantity a kvality výkonnosti podniku.

Dynamika doby kladie zvýšené nároky i na úlohu lektora, ktorý musí byť aktívny, dívať

sa na svoju úlohu z nadhľadu a pomáhať podniku v rozvíjaní jeho najdôležitejších aktív

– ľudí. Platí, že dobrý lektor hodne počúva, podporuje, povzbudzuje účastníkov

v aktivitách, poskytuje im reálnu spätnú väzbu, je trpezlivý a nebagatelizuje snahu

účastníkov o učenie, prípadne opakované vysvetľovanie nejasností (Vodák –

Kucharčíková 2007, s. 83-103).

1.2.4 Hodnotenie výsledkov vzdelávaniaHodnotenie výsledkov vzdelávania jednak uzaviera proces vzdelávania, jednak je

východiskom na identifikáciu potrieb, ktorou sa začína ďalší proces.

Podľa Belcourta a Wrighta hodnotenie je dôležité:

na zistenie, či program splnil očakávané ciele, alebo vyriešil problém,

na identifikáciu silných a slabých stránok programu,

na určenie nákladov a prínosov programu a s tým spojených hodnotení, ktoré

pomáhajú zistiť, aká technika je z hľadiska nákladov najefektívnejšia,

na pomoc manažérom pri zisťovaní, ktorí zamestnanci budú mať z programu

najväčší úžitok,

na posilnenie dôvery v hodnotu a zmysel programov riadenia ľudských zdrojov.

Uvedení autori uvádzajú, že Kirkpatrick vyvinul model hodnotenia, štyri kľúčové otázky,

ktoré majú byť zodpovedané:

I) Reakcia – páčilo sa im to?

II) Učenie – naučili sa to?

III) Správanie – použili to na pracovisku?

IV) Výsledky – došlo k zmene efektivity organizácie?

(Belcourt – Wright 1998, s. 182-183).

„Pri hodnotení je potrebné zamerať sa na podstatné ciele vzdelávacieho

programu. A aj keď vzdelávaním ide predovšetkým o zvýšenie podnikovej efektívnosti,

cestu k nej môže ukázať i hodnotenie prístupov vzdelávania na nižších úrovniach.

31

Preto by sa malo postupovať od najnižšej úrovne hodnotenia k vyšším úrovniam

a využívať pritom kritéria adekvátne podmienkam podniku a pracoviska“ (Kachaňáková

2003, s. 132).

„V rámci systematického podnikového vzdelávania pracovníkov má kľúčový

význam identifikácia potrieb vzdelávania, stanovenie cieľov a vyhodnocovanie

účinnosti vzdelávacieho programu a použitých metód.

Tieto fázy rozhodujú o tom, aký priebeh bude mať vlastný proces vzdelávacích aktivít

a aká bude ich účinnosť v ďalších cykloch podnikového vzdelávania zamestnancov“

(Vodák – Kucharčíková 2007, s. 104).

Cieľom tejto kapitoly bolo vytvoriť terminologické ukotvenie témy. Definovala

som nielen základné pojmy súvisiace s podnikovým vzdelávaním a systémom

vzdelávania v organizácií. Pozornosť som venovala širšiemu kontextu uvedenej

problematiky. Na základe predpokladu, že vzdelávanie a rozvoj zamestnancov je

nevyhnutným prvkom pre napredovanie a rozvoj organizácie, zaoberala som sa nimi

podrobnejšie.

V závere tejto kapitoly môžem teda uviesť, že podnikové vzdelávanie sa stáva

významnou podmienkou úspešnosti a prežitia organizácie. Jeho cieľom je formovať

pracovný potenciál,  ktorý bude zabezpečovať plnenie úloh organizácie, zvyšovať

konkurencieschopnosť na trhu.

Podnikové vzdelávanie by malo slúžiť nielen k uspokojovaniu potrieb organizácie, ale

aj k uspokojovaniu potrieb samotných zamestnancov a upevneniu medziľudských

vzťahov. Je nevyhnutné pre uspokojenie súčasných aj budúcich potrieb organizácie.

Predstavuje dlhodobý proces tvorený štyrmi fázami, identifikáciou vzdelávacích potrieb,

plánovaním vzdelávania, realizáciou vzdelávacieho procesu a hodnotením výsledkov

vzdelávania.

2 Vzdelávanie zamestnancov v konkrétnej organizáciiV tejto kapitole sa budem venovať charakteristike Poľnohospodárskeho

družstva Mestečko, jeho histórií a súčasnosti. Je nevyhnutné poukázať na špecifiká

32

Členská schôdza

Kontr. komisiaPredstav.

Predseda PD Škod. komisia

Sekretariát predsedu

Personálne oddelenie

Úsek RV Úsek ŽV Úsek pridruž. výr.

Úsek tech. služieb

Úsek ekonomický

Úsek org.-právny

Stredisko Orná pôda

Stredisko Mechaniz.

Stredisko Dielňa

Stredisko Dubková

Stredisko Lúky

Stredisko Dohňany

Stredisko Kuchyňa

Stredisko Textil.výr.

Stredisko Gumovýr.

Stredisko Kovovýroba

Stredisko Staveb. čin.

Stredisko Doprava

Finančná učtáreň

Mzdová učtáreň

Výpočtové stredisko

Pôdny fond

Eviden.členov

Sklady a MTZ

Strážna služba

Osobná autodoprava

Kotolňa

tejto organizácie, jej úlohy a ciele. Po charakteristike vzdelávania zamestnancov,

budem analyzovať ciele organizácie, kvalifikačnú štruktúru a  požiadavky

zamestnancov na vzdelávanie. Výsledkom bude analýza súčasného vzdelávania a

identifikácia vzdelávacích potrieb.

2.1 Charakteristika Poľnohospodárskeho družstva MestečkoOrganizácia, ktorá je predmetom môjho skúmania a zároveň, v ktorej som

zamestnaná, pôsobí v oblasti pôdohospodárstva. Hospodári v podhorskej a horskej

oblasti. V obchodnom registri je evidovaná ako Poľnohospodárske družstvo Mestečko

(ďalej PD Mestečko).

Obr. 6 Organizačná štruktúra PD Mestečko

PD Mestečko je možné považovať za systém, ktorý sa člení v zmysle organizácie na

podsystémy. Každý z podsystémov má svoju vnútornú štruktúru, vyplývajúcu zo

špecifickosti prvkov podsystému a zo vzájomných väzieb medzi nimi.

33

Celková štruktúra našej organizácie je tvorená výrobnou, organizačnou, ekonomickou

a riadiacou štruktúrou.

Základnou funkciou výrobnej štruktúry je transformovať vstupné zdroje do produktov

slúžiacim na uspokojovanie celospoločenských potrieb.

Dôležitú úlohu tu zohráva rastlinná, živočíšna výroba a pridružená výroba.

Organizačná štruktúra zabezpečuje usporiadanie výrobných a organizačných úsekov

v rámci podniku po horizontálnej a vertikálnej línii a vymedzuje väzby medzi nimi.

Organizačná štruktúra PD Mestečko je funkcionálna, široká, líniová, centralizovaná.

Výhodou takejto organizačnej štruktúry je, že udržuje výkonnosť a prestíž hlavných

funkcií, rešpektuje princíp pracovnej špecializácie, umožňuje dôkladnú kontrolu

vrcholného vedenia.

Medzi nevýhody môžem zaradiť malý dôraz na celkové ciele PD Mestečko, menšia

koordinácia medzi úsekmi, pomalá adaptácia na zmeny.

Funkciou ekonomickej štruktúry je zabezpečiť v rámci organizácie medzi

vnútropodnikovými úsekmi účinnú realizáciu vzájomne výhodných hodnotových

vzťahov a mimo organizácie racionálne uplatňovanie dodávateľsko-odberateľských

väzieb s partnerskými organizáciami.

V rámci riadiacej štruktúry sú vymedzené kompetenčné väzby medzi riadiacimi

zamestnancami v horizontálnom i vertikálnom smere. Vo vertikálnom smere sa

stanovujú vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, horizontálna línia vyjadruje vzájomnú

spoluprácu medzi vedúcimi na jednej úrovni (napr. vedúci úseku rastlinnej výroby - RV

a vedúci úseku živočíšnej výroby - ŽV).

Vo vzťahoch podriadenosti a nadriadenosti má každé rozhodnutie povahu príkazu.

Jeho plnenie je možno vynútiť a  jeho neplnenie alebo porušenie je možné

sankcionovať.

Z hľadiska teórií organizácií  PD Mestečko uplatňuje byrokratický prístup riadenia

organizácie. Jednoznačne je určená hierarchia právomoci, spôsob fungovania,

zameriava sa na efektívnosť dovnútra, využíva sa kontrola zamestnancov, tí sa riadia

systémom presných inštrukcií

Vplyv vonkajšieho prostredia na našu organizáciu, meniace sa technológie, vyžadujú

zmenu a potrebu vytvoriť flexibilné tímy schopné konkurencie. Vyžaduje to situácia

v stále rýchlejšie sa vyvíjajúcej spoločnosti.

2.1.1 História a súčasnosť organizácieHistória vzniku prvých družstiev – predchodcov súčasného PD Mestečko – sa

začala písať založením prvých menšinových družstiev v päťdesiatych rokoch minulého

34

storočia. Cesta k súčasnej stabilite a  istej prosperite nebola jednoduchá ani

priamočiara.

Predmet podnikania (činnosti) v súčasnosti je rozsiahly a priebežne aktualizovaný:

1. Poľnohospodárstvo včítane predaja nespracovaných poľnohospodárskych

výrobkov za účelom spracovania alebo ďalšieho predaja

2. Obrábanie kovov

3. Výroba pracovných odevov

4. Výroba odevov

5. Výroba gumových produktov – lisovanie technickej gumy

6. Sprostredkovanie obchodu

7. Staviteľ – vykonávanie stavebných prác

8. Opravárenské práce

9. Stolárske práce

10. Poskytovanie ubytovania so sprostredkovaním stravovania

11. Služby s poľnohospodárskymi mechanizmami

12. Prenájom nehnuteľností, bytových a nebytových priestorov spojený s inými ako

základnými službami

13. Prenájom reklamných plôch spojený s údržbou a obnovou reklamy

14. Výroba a predaj stavebných prvkov z betónu

15. Výroba a predaj mliečnych výrobkov

16. Úprava terénu a zelene

17. Agroturistika v rozsahu voľných živností

18. Prevádzkovanie lyžiarskych vlekov

19. Služby súvisiace s pestovateľskou činnosťou v lese

20. Neverejná cestná osobná doprava

21. Pozemná doprava tovaru, cestná nákladná doprava

22. Medzinárodná nákladná cestná doprava

23. Ničenie škodcov a burín

24. Podnikanie v oblasti nakladania s odpadmi mimo nebezpečných odpadov

25. Pohostinská činnosť

26. Zasielateľstvo

27. Logistické činnosti v skladovom hospodárstve

2.1.2 Špecifiká danej organizácie

35

Pre PD Mestečko je typická rôznorodosť podnikového portfólia. Produkuje sa

spektrum poľnohospodárskych aj nepoľnohospodárskych výrobkov a poskytujú sa

viaceré služby. Časť produkcie a služieb je orientovaná na zahraničné trhy.

Všetky činnosti sú závislé aj od poskytovaných štátnych dotácií, ich výšky

a časovej aktuálnosti.

Veď nielen u nás, ale aj v krajinách Európskej únie, by v podobných špecifických

pôdno-klimatických podmienkach poľnohospodárska veľkovýroba ťažko prežila.

Očakávania poľnohospodárov, teda aj PD Mestečka, spojené so vstupom do Európskej

únie sa nenaplnili.

Systém financovania poľnohospodárstva prostredníctvom dotácií zo štátneho rozpočtu

je poskytovaný družstvám až po ukončení hospodárskeho roka.

Na zabezpečenie prevádzky počas roka je nevyhnutné čerpať úvery zaťažujúce

ekonomiku organizácie.

Sklamaním je aj zistenie, že tieto dotácie zďaleka nedosahujú úroveň dotácií

poskytovaných v iných krajinách únie.

Práca v poľnohospodárstve je náročná a nedá sa odložiť. Treba pracovať za

každého počasia i za každých politických a ekonomických zmien.

Sú roky, keď sa vplyvom silného mrazu a hubových chorôb poškodený porast ozimín

musí vyorať. Škody na úrode spôsobuje aj dlhotrvajúca zima, nečakané extrémne

oteplenie, nedostatok zrážok počas rastu vegetácie. Výkyvy počasia značne

ovplyvňujú produkciu prvovýroby.

Charakteristickou črtou poľnohospodárskej výroby je aj sezónnosť prác, čo sa

v plnej miere prejavuje nižšou zamestnanosťou počas zimného obdobia.

Osobitný charakter práce v poľnohospodárskej prvovýrobe, jeho nepretržitosť

a náročnosť kladú na zamestnancov mimoriadne vysoké nároky. Z uvedených

dôvodov, napriek modernizácií a využívaní moderných technológií, je trvalý

nedostatok a vysoká fluktuácia kvalifikovaných zamestnancov v tejto výrobe.

Ekonomické ukazovatele sú pre PD Mestečko prvoradým činiteľom určujúcim

ďalšie smerovanie organizácie. Od množstva disponibilných finančných prostriedkov sa

odvíja aj tok financií určených na vzdelávanie. To je oblasť, do ktorej sa v súčasnosti

investuje veľmi málo. Podrobnejšie sa budem zaoberať touto problematikou v kapitole

2.4.

V súvislosti s mojou bakalárskou prácou musím poukázať na skutočnosť, že

v danej organizácií nie je vypracovaný plán, resp. nie je zavedený systém vzdelávania

zamestnancov. Súčasťou organizačnej štruktúry PD Mestečko je aj personálne

oddelenie ako samostatný útvar. V súčasnosti zabezpečuje personálnu administratívu

a evidenciu. V organizácií nie je určená osoba zodpovedná za vzdelávanie.

2.1.3 Úlohy, ciele a stratégia organizácie

36

Dnes PD Mestečko hospodári na výmere viac ako 2707 ha poľnohospodárskej

pôdy. Pôdny fond družstva sa nachádza v 16-tich katastrálnych územiach. Dostupnosť

pozemkov a bonita pôdy je rozdielna, čo do značnej miery limituje možnosti jej využitia.

Úlohou prvovýroby – úseku rastlinnej výroby – je efektívne obhospodarovať túto

pôdu, produkovať obilniny, technické plodiny a krmoviny pre živočíšnu výrobu.

Úsek živočíšnej výroby finalizuje a zhodnocuje proces prvovýroby. Zabezpečuje

rozvoj a špecializáciu chovov hospodárskych zvierat (hovädzí dobytok, ovce, kozy),

produkuje mlieko, mäso, vlnu a vedľajšie výrobky.

PD Mestečko patrí na Slovensku k popredným a uznaným chovateľom „Slovenského

strakatého dobytka“ a zabezpečuje génovú rezervu v šľachtiteľskom chove kôz.

Veľkým prínosom pre ekonomiku družstva je činnosť úseku pridruženej výroby,

predovšetkým produkcia stredísk stravovania, textilnej výroby, gumárenskej výroby,

kovovýroby, stavebnej činnosti a dopravy.

V rámci rozvoja agroturistiky bolo vybudované rekreačné zariadenie, dva lyžiarske

vleky a tenisový areál.

V podmienkach podhorských a horských oblastí pribudla ešte ďalšia úloha –

ekologická a krajinotvorná. Odbornou starostlivosťou treba predísť zanedbanej

a neobrábanej pôde, zarastaniu burinou a krovinovým náletom. Takto upravená lokalita

môže rozvíjať agroturistiku.

Organizácia jednotlivých výrob zahŕňa priestorové a časové zladenie a spojenie

ľudských a vecných činiteľov výroby. Tieto vychádzajú z danej technológie, objemu

a druhu výrobkov. Cieľom je dosiahnuť za určitý čas a v určitých termínoch stanovený

výsledok nielen za jednotlivé výroby, ale i celú organizáciu.

PD Mestečko si vybudovalo dobré meno nielen medzi poľnohospodárskymi

podnikmi, ale aj medzi odberateľmi produktov a kooperujúcimi podnikmi. Je to devíza,

ktorá zaväzuje aj pre budúcnosť.

Ústretovosť voči požiadavkám zákazníka to je naša výhoda oproti konkurencii.

„Ukazuje sa, že tak ako predtým, aj dnes sú ešte rezervy v raste produktivity

práce a zvyšovaní poľnohospodárskej výroby. Ich poznanie a využívanie vedie k vyššej

produkcii zisku a tým i k stabilite družstva a pracovných síl“. Týmito slovami hodnotí

súčasnú situáciu predseda družstva (Sádecký 2008, s. 78).

Cieľom PD Mestečko je produkovať poľnohospodárske aj nepoľnohospodárske

výrobky, operatívne reagovať na dopyt trhu, krajinotvornou starostlivosťou podporovať

rozvoj agroturistiky.

Stratégia organizácie je udržať postavenie na trhu a zvýšiť produktivitu práce.

2.2 Vzdelávanie zamestnancov v organizácii

37

PD Mestečko podporuje vzdelávanie zamestnancov v snahe dosahovať ich

lepší výkon, byť konkurencieschopní a plniť stanovené ciele. Objem finančných

prostriedkov vynaložených na vzdelávanie nie je stanovený plánom vzdelávania, ale je

obmedzený celkovým množstvom financií v organizácií počas hospodárskeho roka,

ako som uviedla v špecifikách organizácie.

Vynaložené finančné prostriedky na vzdelávanie v PD Mestečko za rok 2008:

POZÍCIA SUMA CELKOM (SK) SUMA NA ZAMESTNANCAR 73.930 440THP 7.715 214TOP MANAŽMENT 12.048 2.008SPOLU 93.693 446

Z uvedenej tabuľky vyplýva, že v roku 2008 bolo v priemere vynaložených „najviac“

finančných prostriedkov na vzdelávanie vrcholového manažmentu. Nasledujú

robotnícke profesie (R) a  technicko-hospodársky pracovníci (THP). Podrobnou

analýzou príslušných dokumentov (personálna evidencia, výstupy z účtovníctva,

faktúry za vzdelávanie aktivity) som zistila počet vzdelávaných zamestnancov,

špecifikovala som pozíciu, predmet a miesto vzdelávania, povinnú aktualizáciu

nasledovne:

Počet Pozícia/úsek Predmet vzdelávania

Realizácia Povinná aktualizácia

3 Top manažment Riadenie organizácie externe Neurčená

12 R/ úsek rastlinnej výroby

Obsluha samohybných strojov

externe Po 5 rokoch

1 R/ úsek technických služieb

Obsluha vysokozdviž. vozíkov

externe Po roku

3 R/ úsek živočíšnej výroby

Obsluha zdvíhacích zariadení

externe Po roku

6 R/ úsek rastlinnej výroby

Obsluha zdvíhacích zariadení

externe Po roku

2 R/úsek technických služieb

Obsluha domiešavača externe Po 2 rokoch

1 R/ úsek technických služieb

Obsluha buldozéra externe Po 2 rokoch

1 R/ úsek technických služieb

Predlženie platnosti zváračskej skúšky

externe Po 2 rokoch

3 R/ úsek rastlinnej výroby

Predlženie platnosti zváračskej skúšky

externe Po 2 rokoch

2 R/ úsek živočíšnej výroby

Predlženie platnosti zváračskej skúšky

externe Po 2 rokoch

9 R/ úsek živočíšnej výroby

Epidemiologické školenie ŽV

externe Neurčená

4 THP/ekonomický Novelizácia zákona o

účtovníctve

externe Neurčená

Pri výbere vzdelávacej inštitúcie, resp. školiaceho zariadenia boli použité kritéria:

38

- cenová úroveň vzdelávania

- doterajšie skúsenosti so vzdelávacou inštitúciou

Všetci zamestnanci absolvovali v organizácií (mimo svojho pracoviska) školenie

o bezpečnosti a  ochrane zdravia pri práci a školenie požiarnej ochrany. Je

zabezpečované externou vzdelávacou inštitúciou.

PD Mestečko investuje do školení zamestnancov realizovaných v organizácií, aj mimo

nej. Školenia si zabezpečujú individuálne samotní zamestnanci, prípadne ich

nadriadení, náhodne zo zaslaných letákov alebo inzerátov. Vedením organizácie je

v súčasnosti zdôrazňovaná účasť len na tých školeniach, ktoré vyplývajú z novelizácie

zákonov, prípadne sú nevyhnutné na udržanie pracovnej spôsobilosti zamestnancov.

Tým, že je vzdelávanie obmedzované len na povinné školenia vyplývajúce zo zákona,

je vyberané náhodne, nie je vopred plánované, nie je ani efektívne. Takýto spôsob

neumožňuje neustále zdokonaľovanie vzdelávania. Poznatky z predchádzajúceho

školenia nie sú rozvíjané v školení nasledujúcom. Snaha minimalizovať náklady na

vzdelávanie zamestnancov nezabezpečí potrebnú konkurencieschopnosť organizácie.

Dnes, keď treba zamestnancov ustavične pripravovať na plnenie nových cieľov a úloh,

narastá potreba neustáleho, systematického vzdelávania, ktoré je podľa Bartoňkovej

(podkapitola 1.1.10) zdrojom mnohých výhod pre zamestnancov, aj pre organizáciu.

V ďalšej časti bakalárskej práce budem identifikovať vzdelávacie potreby, zrealizujem

analýzu cieľov organizácie, analýzu kvalifikačnej štruktúry a analýzu požiadaviek

zamestnancov na vzdelávanie. Výsledky analýzy súčasného stavu vzdelávania budú

základným kameňom pre vytvorenie návrhu systému vzdelávania v organizácii.

2.3 Identifikácia vzdelávacích potriebCyklus systematického podnikového vzdelávania zamestnanca začína

identifikáciou vzdelávacích potrieb. Identifikácii predchádza zhromažďovanie informácií

o súčasnom stave vedomosti, zručností, schopností zamestnancov, ich výkonnosti

a porovnávaní s požadovaným stavom.

Pri analýze vzdelávania som na základe teoretických znalosti (viď. podkapitola 1.2.1.2)

využila nasledovné techniky - rozhovory, skupinovú diskusiu a  prácu s dokumentmi.

Rozhovory boli realizované s novými zamestnancami a vrcholovým manažérom

v priebehu mesiaca december 2008. V tomto období bola taktiež uskutočnená

skupinová diskusia s THP (technicko-hospodárskymi pracovníkmi). Bližšie informácie

uvádzam v nasledujúcich kapitolách. Podklady k analýze vzdelávania som získala

z týchto formálnych dokumentov PD Mestečko:

- Organizačná štruktúra

- Pracovný a organizačný poriadok

- Správa o hospodárení za rok 2008

39

- Personálna štatistika

- Osobné spisy zamestnancov

V tejto podkapitole ďalej budem analyzovať ciele organizácie, kvalifikačnú štruktúru

a požiadavky zamestnancov na vzdelávanie, ktoré vyústia do výslednej analýzy

súčasného vzdelávania a identifikácie vzdelávacích potrieb.

2.3.1 Analýza cieľov organizácieDosiahnuť stanovený cieľ - produkovať poľnohospodárske aj

nepoľnohospodárske výrobky, operatívne reagovať na dopyt trhu, krajinotvornou

starostlivosťou podporovať rozvoj agroturistiky, musí PD Mestečko dosiahnuť

prostredníctvom potenciálu pracovnej sily, ktorú má k dispozícií.

Pri analýze cieľov organizácie som finančné údaje získala zo “Správy o hospodárení

za rok 2008“.

Finančné ukazovatele - tržby PD Mestečko na porovnanie za obdobie r. 2002 – 2008:

Obdobie r. 2002 r. 2003 r. 2004 r. 2005 r. 2006 r. 2007 r. 2008

Tržby (v tis. Sk)

122.902 114.545 110.493 130.279 131.188 127.729 129.602

Uvedené ekonomické ukazovatele vypovedajú o miernom náraste tržieb za

organizáciu oproti predchádzajúcemu roku.

Pre bližšiu identifikáciu finančného hľadiska uvádzam aj rozdelenie tržieb podľa

úsekov:

Z grafického znázornenia vyplýva v roku 2008 pokles tržieb oproti predchádzajúcemu

roku na úseku rastlinnej výroby (RV) a pridruženej výroby (PV). 40

Rast tržieb zaznamenal úsek živočíšnej výroby (ŽV) a technických služieb (TS).

Porovnaním tržieb jednotlivých úsekov a špecifikáciou vzdelávania zamestnancov

(podkapitola 2.2) som dospela k nasledovnému záveru – úseky, ktorých zamestnanci

sa zúčastňovali vzdelávacích aktivít majú tendenciu zvyšovať tržby (ŽV, TS), úsek PV

nevykazoval vzdelávanie zamestnancov, ani zvyšovanie tržieb.

Rozsiahlu produkciu a činnosť PD Mestečko postupne analyzujem podľa aktuálneho

umiestnenia na trhu a účasti na tvorbe zisku.

Na znázornenie pozícií jednotlivých výrobkov alebo činností za organizáciu použijem

portfóliovú analýzu – maticu BCG (interný zdroj „Správa o hospodárení za rok 2008“).

Základné kritérium pre určenie pozície je podiel na trhu a rast trhu v odvetví.

Vysoký rast trhu

Nízky rast trhu

podiel na trhu

Nízky Vysoký

Obr. 8 BCG matica – analýza výrobkového portfólia

Z uvedenej analýzy vyplýva, že situácia v organizácií je udržateľná. Zatiaľ máme dosť

„dojných kráv“ – výrobkov, ktoré nie sú nové na trhu, ale majú vysoký podiel na trhu

(mäso, gumové výrobky, šitie, stravovanie).

Budúcnosť ukáže, či sa medzi „dojné kravy“ vrátia výrobky – vlna, mlieko, obilniny,

ktoré predávame s minimálnou mierou zisku. Prioritné postavenie, vysoký podiel na

rýchlo rastúcom trhu, má zabezpečenie genofondu a špecializácia chovov – činnosť

úseku živočíšnej výroby. Tento úsek má napriek značným investíciám do modernizácie

výroby a zavádzaní nových technológií výraznú fluktuáciu zamestnancov. Investuje sa

do techniky, ale ako vyplýva z tabuľky v podkapitole 2.2, investície do vzdelávania

týchto zamestnancov sú zamerané skôr na prevádzkové činnosti – na obsluhu

41

Otázniky:

AgroturistikaVýroba trezorov

Hviezdy:

GenofondŠpecializácia chovov

Hladní psy:

VlnaMliekoObilniny

Dojné kravy:

MäsoGumové výrobkyŠitieStravovanie

zdvíhacích zariadení, predĺženie platnosti zváračských skúšok a epidemiologické

školenie.

Nad agroturistikou doslovne visí otáznik. Táto činnosť s nízkym podielom na rýchle

rastúcom trhu vyžaduje veľký prísun financií a zatiaľ slabo produkuje zisk. V tejto

oblasti nie sú zistené žiadne vynaložené prostriedky na vzdelávanie.

Na lepšie poznanie vonkajšieho prostredia organizácie a jej vnútorných

možností nám poslúži SWOT analýza (interný zdroj „Správa o hospodárení za rok

2008“). Vytvára rámec pre diagnózu situácie a pre rozhodovanie.

Predchádza výberu stratégie, umožňuje posúdiť, kam sa organizácia v budúcnosti má

šancu dostať.

Vnútorné faktory

S Silné stránky

Rozložené podnikateľské rizikáDobrá povesť a vernosť klientovRozvoj a špecializácia chovov Génová rezervaModerné technológie vo výrobeAgroturistika a krajinotvorné poslanieDoprava výrobkov k zákazníkom

W Slabé stránky

Neprepojenie stratégie s činnosťamiNedostatočný marketingNedostatočná znalosť cudzích jazykovNedostatok kvalifikovanej pracovnej sily v prvovýrobeNedostatočná tímová prácaNízka produktivita práce

O Príležitosti

Zvýšiť dodanie tovaru do krajín EÚZvýšiť export do krajín mimo EÚViac využiť podporné fondy EÚ

T Hrozby

Legislatíva – dotácieÚveryKlimatické podmienkyZvyšovanie cien vstupovKonkurencia

Vonkajšie faktory

Obr. 9 SWOT analýza PD Mestečko

Z uvedenej analýzy vyplýva, že silné stránky zabezpečujú PD Mestečko

existenciu a prosperitu v súčasnosti.

Odstránením slabých stránok organizácie, využitím daných príležitostí

a minimalizáciou hrozieb môžeme dosiahnuť stanovené ciele v budúcnosti. V ďalšej

časti práce budem charakterizovať postupne jednotlivé faktory – slabé stránky, pretože

v nich sú skryté značné rezervy v potenciáli zamestnancov, aj organizácie. Následne

z nich analyzujem jednotlivé vzdelávacie potreby.

Ciele sú stanovené krátkodobo, na obdobie jedného roka. Dlhodobé

smerovanie organizácie, ktoré by umožňovalo orientovať sa a reagovať na meniace sa 42

požiadavky, nie je prepracované do strategického a operačného plánovania, a to na

všetkých úrovniach.

Prax nás učí, že komunikáciu so zákazníkmi nemožno ponechať na náhodu.

Nestačí len ponúknuť vynikajúce výrobky za zaujímavé ceny. Pokiaľ ich nikto nepozná,

nič o ich nevie, dopyt ani zisk neprídu. Základnou úlohou marketingu je ovplyvňovať

nákupné správanie zákazníkov s cieľom predať výrobky a dosiahnuť ziskovosť

podniku.

Prepracovaný marketing v PD Mestečko absentuje. Jednotlivé úseky si predaj svojich

finálnych produktov zabezpečujú samy náhodne, bez predchádzajúceho prieskumu

trhu, často iba s čiastočnou prezentáciou produktov.

Podľa individuálnych požiadaviek zákazníka sa poskytuje aj doprava výrobkov na

miesto určenia.

K dispozícií je potrebný počet osobných i nákladných automobilov, vrátane

kamiónovej. Vozidlá sú označené pútavou reklamou s firemným logom, telefónnym

a e-mailovým kontaktom.

Nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily v prvovýrobe je v dôsledku špecifických

nárokov na týchto zamestnancov a ich neprimeraného finančného ohodnotenia.

Nedostatočná znalosť cudzích jazykov u osôb zodpovedných za kontrakty je

ďalšou slabou stránkou organizácie. Časť produkcie a služieb je smerovaná do

zahraničia. Pri týchto činnostiach sa sústavne prichádza do styku zo zahraničnými

partnermi a jazyková vybavenosť zamestnancov by bola najlepšou vizitkou.

Znalosťou cudzích jazykov by manažéri mohli v plnej miere využiť uvedené príležitosti,

ako je zabezpečenie dodania tovaru a exportu do zahraničia.

Začínať stále odznova z pozície začiatočníka alebo mierne pokročilého, to nikam

nevedie a organizácia stráca zbytočne finančné prostriedky. Tým viac, že sa treba

dopracovať predovšetkým k odbornej terminológií daného odboru.

Manažéri jednotlivých výrobných úsekov družstva cítia zodpovednosť za daný

úsek, v ktorom pôsobia. Je to dané ekonomickými nástrojmi – plnením plánu za úsek,

finančným ohodnotením. Bolo by potrebné nadobudnúť zodpovednosť za celé družstvo

ako celok. Nie individuálne dosahovať stanovené ciele, ale spoločne, tímovou prácou.

Dosahovanie stanovených úloh a cieľov v PD Mestečko je predmetom kontroly

mesačného a ročného finančného plnenia plánu výroby.

Operačný plán výroby je stanovený na jednotlivé strediská a úseky. Tento fakt

prispieva k skutočnosti, že dosiahnuť spoločné ciele sa nedarí tímovou prácou. Pre

každé stredisko, resp. úsek je prvoradé splnenie jeho plánovaných úloh.

Posilnenie tímovej práce prispieva k vytváraniu dobrých pracovných vzťahov,

zvyšovaniu produktivity tímu, prehĺbeniu schopností spolupráce, vhodnému riešeniu

krízových situácií.

43

Nedostatočná tímová práca je ďalší nežiaduci faktor v činnosti PD Mestečko.

Produktivita práce vyjadruje účinnosť výrobných faktorov, najmä ľudských. Na

rast nízkej produktivity práce pozitívne vplýva zlepšovanie kvalitatívnej štruktúry

zamestnancov prostredníctvom zvyšovania ich kvalifikácie.

2.3.2 Analýza kvalifikačnej štruktúryZosúladenie výrobných, ekonomických a sociálnych zámerov vytvorilo z PD

Mestečko stabilný podnik, ktorý zamestnával 210 zamestnancov k 31.12.2008.

Z tohto počtu bolo 89 žien, 121 mužov, 10 zamestnancov s preukazom zdravotne

ťažko postihnutý a priemerný vek bol 47 rokov. Po podrobnom rozbore dokumentov

(personálna štatistika, osobné spisy zamestnancov, organizačná štruktúra) som

zistené údaje zostavila do tabuliek. Prvá tabuľka vyjadruje štruktúru zamestnancov

podľa pracovnej pozície, druhá podľa vzdelania k danému obdobiu.

Štruktúra zamestnancov PD Mestečko podľa pracovnej pozície k 31.12.2008:

ŽENY MUŹIR 58 R 110

THP 30 THP 6TOP MANAŹMENT 1 TOP MANAŽMENT 5

SPOLU 89 SPOLU 121

Štruktúra zamestnancov PD Mestečko podľa vzdelania k 31.12.2008:

ŽENY MUŽIZÁKLADNÉ 3 ZÁKLADNÉ 1VYUČENÁ 35 VYUČENÝ 49

STREDOŠKOLSKÉ 48 STREDOŠKOLSKÉ 59VYSOKOŠKOLSKÉ 3 VYSOKOŠKOLSKÉ 12

SPOLU 89 SPOLU 121

V danej organizácií neexistuje popis pracovného miesta, nie sú k dispozícií vymedzené

charakteristiky zamestnanca, ktoré by mal mať, aby úspešne plnil úlohy. Pri stanovení

mzdového ohodnotenia sa vychádza z tabuľkového zaradenia podľa „Stupňa

náročnosti pracovného miesta“. Zamestnanec môže byť zaradený do jednej zo

šiestich skupín podľa náročnosti práce a požadovaného vzdelania.

Špecifikácia činností zamestnanca je určená až náplňou práce. V pracovnom

a organizačnom poriadku PD Mestečko je stanovená požiadavka na dosiahnuté

vzdelanie podľa pracovnej pozície. Top manažéri musia mať dosiahnuté vysokoškolské

vzdelanie, línioví manažéri a THP stredoškolské vzdelanie. Robotnícke profesie

nemajú zadefinovaný stupeň dosiahnutého vzdelania.

Vzhľadom na požiadavku dosiahnutého vzdelania a  pracovnej pozície podľa

organizačnej štruktúry som podrobným rozborom osobných spisov zamestnancov

44

zistila nedostatočné vzdelanie u jedného líniového manažéra. Je absolventom

odborného učilišťa.

2.3.3 Analýza požiadaviek zamestnancov na vzdelávanie„Analýza potrieb na úrovni jednotlivých zamestnancov by mala byť primárnym

zdrojom a základ by predstavovali výsledky hodnotenia zamestnancov, ktoré sa

vykonáva ako súčasť riadenia výkonu“ (Kachaňáková 2003, s. 125).

V PD Mestečko nie je vypracované hodnotenie zamestnancov, z ktorého výsledkov by

sa definovala vzdelávacia potreba.

Za daných okolností som využila techniku rozhovorov so zamestnancami a  skupinovú

diskusiu na zber údajov a detailnejšie zistenie požiadaviek na vzdelávanie

(podkapitola 1.2.1.2). Výsledky mi pomohli identifikovať požiadavky na vzdelávanie.

Bližšie informácie sú uvedené v podkapitole 2.4.

Otázky boli zamerané na charakteristiku vzdelávania v PD Mestečko, spokojnosť so

súčasným vzdelávaním a prípadné návrhy na zmenu.

Predmetom môjho skúmania boli traja noví zamestnanci. Dvaja z nich poukázali

na skutočnosť, že pri prijímaní do pracovného pomeru im boli podané veľmi stručné

informácie o celej organizácii a neboli predstavení širšiemu okruhu zamestnancov,

s ktorými bezprostredne spolupracujú. Piati línioví manažéri organizácie tiež potvrdili

menej prepracovaný prístup v zoznamovaní sa nových zamestnancov s organizáciou.

Dochádza k tomu aj pre neujasnenie si jednotlivých povinnosti personalistu

a príslušného líniového manažéra pri uvádzaní nového zamestnanca do organizácie,

pri jeho adaptácií. Počas adaptácie boli novým pracovníkom ochotní pomôcť ich

skúsenejší kolegovia z miesta pracoviska.

Signalizované nedostatky je možné odstrániť vypracovaním podrobných smerníc

v podobe adaptačného plánu.

Skupinovej diskusie sa zúčastnilo dvadsať THP (čo tvorí 67 % z celkového

počtu THP) a predmetom diskusie boli otázky zamerané na charakteristiku

vzdelávania, spokojnosť a prípadné návrhy na zmeny vo vzdelávaní. Všetci definovali

svoju požiadavku na zvýšenie odbornej spôsobilosti vo využívaní informačných

technológií, na zlepšenie počítačovej gramotnosti. Priemerný vek týchto pracovníkov je

45 rokov a pri plnení svojich pracovných povinností je nevyhnutné mať znalosti

s počítačovým programom, internou poštou, tvorbou tabuliek, grafov. Zo strany

zamestnávateľa nedošlo k vzdelávaniu v tejto oblasti. Iniciatíva bola ponechaná na

individuálne štúdium jednotlivých zamestnancov.

Pri identifikovaní priorít vzdelávania mi pomohol aj rozhovor s vrcholovým

manažérom PD Mestečko, zameraný na charakteristiku súčasného vzdelávania v

organizácii a odhalenie slabých stránok v tejto oblasti.

45

Definoval potrebu vzdelávania manažérov v oblasti riadenia organizácie, tímovej

spolupráce a ostatných manažérskych zručností. Pre THP pracovníkov uviedol

požiadavku vzdelávania v oblasti informačných technológií. Poukázal na potrebu

vzdelania marketingového pracovníka a nedostatočnú jazykovú vybavenosť

zamestnancov. Vrcholový manažér zdôraznil, že za všetky vzdelávacie aktivity by mala

byť v našej organizácii určená a zodpovedná jedna osoba. Samozrejme vzdelávanie

sa môže realizovať za predpokladu, že bude dostatok finančných prostriedkov.

2.4 Výsledky analýzy súčasného stavu vzdelávaniaCieľom tejto podkapitoly je na základe terminologického ukotvenia témy

a informácií o podnikovom vzdelávaní a systéme vzdelávania analyzovať súčasný stav

vzdelávania zamestnancov v organizácii. Podľa výsledkov analýzy budem identifikovať

vzdelávacie potreby.

Analýza cieľov organizácie poukázala na nasledovné skutočnosti v oblasti

vzdelávania PD Mestečko:

Nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily v prvovýrobe spôsobený fluktuáciou

zamestnancov. Ide o veľmi špecifickú pracovnú činnosť. Dôraz kladiem na

skutočnosť, že je nepretržitá, náročná a finančne priemerne ohodnotená. Na

fluktuáciu by mohol pozitívne vplývať kvalitný systém podnikového vzdelávania.

Ako uvádza Kupkovič jeho aplikácia by zabezpečila u zamestnancov motiváciu

k práce, stabilitu a dobrý vzťah k organizácií (podkapitola 1.1.2).

Neprepojenie stratégie s ostatnými činnosťami organizácie – vzdelávanie

zamestnancov nie je v súlade so strategickými potrebami organizácie.

Organizácia jasne neurčuje, že existuje niečo, čo by zamestnanci mali vedieť

a poznať (podkapitola 1.1.4). Dokonalým prepojením strategického

a operačného plánovania, na všetkých úrovniach, sa vyznačujú dobre riadené

organizácie (podkapitola 1.1.6).

Nedostatočný marketing - v oblasti marketingu som definovala potrebu

vzdelávania pracovníka predaja. Predpoklad pre ďalšie úspešné kontrakty je

prevádzať prieskum trhu, prezentovať produkty za družstvo ako celok, vedieť

osloviť zákazníka, mať potrebné komunikačné znalosti, ovládať postupy

používané pri predaji, pri vybavovaní sťažností a viesť potrebné záznamy

o tejto činnosti. V tejto oblasti badať značnú rezervu a jej odstránením by sa

celková produkcia a služby dostali do povedomia širšej verejnosti, a k novým

zákazníkom (podkapitola 1.1.8)

Neprimeraná znalosť cudzích jazykov - naše ekonomické väzby, zahraničná

spolupráca sú spojené s nevyhnutnosťou komunikovať aj v cudzích jazykoch.

Medzinárodné firmy pôsobiace na Slovensku tiež formulujú svoje výstupné

46

materiály v cudzom jazyku. Množstvo nových poznatkov a informácií by sme

mohli čerpať aj zo zahraničných zdrojov. Je preto absolútne nevyhnuté, aby

naši zamestnanci (prioritne na manažérskych pozíciách) ovládali primerane

cudzie jazyky a budovali mosty k medzinárodnej spolupráci a úspechu.

Identifikovaná vzdelávacia potreba – jazykové znalosti manažérov s dôrazom

na odbornú terminológiu.

Nedostatočná tímová práca – napriek tomu, že manažéri sa často bránia

vzdelávaniu, sabotujú jeho zavádzanie, dívajú sa na vzdelávanie ako na

jednorazovú záležitosť, v PD Mestečko je identifikovaná potreba vzdelávania aj

u vedúcich zamestnancov (podkapitola 1.1.4). Problematická je tímová práca,

spolupráca medzi jednotlivými výrobnými úsekmi.

Existencia špičkového tímu je závislá od svojich špičkových manažérov, od

„svorného tímu“, ktorý tvorí jeho zdravý základ (podkapitola 1.1.6.2).

Význam rozvoja pracovníkov v neposlednom rade rastie aj v súvislosti

s rastúcim dôrazom na medziľudské vzťahy a tímovú prácu (podkapitola

1.1.6.1).

Nízka produktivita práce – ak budeme vzdelávanie ponímať ako investíciu do

zamestnancov za účelom dosiahnutia ich lepšieho výkonu a čo najlepšieho

využívania ich schopností, zvýši sa i produktivita práce. Zamestnanci potrebujú

pokračovať v odbornej príprave, prispôsobovať sa vývoju technológií a tým

vyhovieť požiadavkám organizácie na výkonnosť (podkapitola 1.1).

Jednou z mnohých výhod systematického vzdelávania zamestnancov je, že

prispieva k zlepšovaniu pracovného výkonu, produktivity práce i kvality

výrobkov a služieb výraznejšie než iné spôsoby vzdelávania ( podkapitola

1.1.10).

Podrobným rozborom dokumentov pri analýze kvalifikačnej štruktúry sa zistilo

nedostatočné vzdelanie u líniového manažéra. Bolo by potrebné stanoviť tomuto

zamestnancovi požiadavku na doplnenie jeho vzdelania v určitej lehote za

predpokladu, že chce naďalej pracovať na tejto pozícií a svojou pracovnou činnosťou

chce napomáhať dosahovaniu cieľov organizácie.

Analýzou požiadaviek zamestnancov na vzdelávanie môžem definovať tieto

nedostatky v organizácii:

Neuplatňovanie hodnotenia zamestnancov – hodnotenie zamestnancov tvorí

základný zdroj informácií pri analýze potrieb na úrovni jednotlivých

zamestnancov, ktorá pomáha identifikovať vzdelávanie potreby. Každý

zamestnanec má svoje špecifické vzdelávacie potreby súvisiace s výkonom

práce, úrovňou jeho vzdelania.

47

Účelom hodnotenia zamestnancov je predovšetkým jeho sebapoznanie,

usmernenie rozvoja jeho kompetencií, hodnotenie stanovených úloh,

hodnotenie výsledkov (podkapitola 1.2.1.1).

Nedostatočný adaptačný proces pre nových zamestnancov – vyplýva z

neujasnenia si povinností personalistu a líniových manažérov ohľadom

uvádzania zamestnanca do práce. Ide o menej prepracovaný prístup

adaptačného procesu. Vzhľadom na skutočnosť, že v prvom roku od prijatia

býva najväčšia fluktuácia, ktorá sa dá ovplyvniť kvalitou adaptačného procesu

a pri adaptácií ide o čo najrýchlejšie dosiahnutie štandardnej výkonnosti, je

potrebné vypracovať v PD Mestečko adaptačný program. Jeho úlohou by bola

lepšia orientácia v podnikovom mechanizme, organizačnom usporiadaní

a rýchlejšie stotožnenie sa s cieľmi organizácie (podkapitola 1.1.1).

Neprimeraná odborná spôsobilosť THP vo využívaní informačných technológií.

Táto oblasť je v danej organizácií z hľadiska vzdelávania značne zanedbávaná.

Neefektívnosť práce týchto zamestnancov však môže byť jedným z faktorov

znižujúcim efektívnosť celej organizácie (1.1.8). Prevenciou bude vypracovanie

vzdelávacej akcie pre pracovníkov na týchto pozíciách.

Nie je určená osoba zodpovedná za vzdelávanie – zodpovednosť za podnikové

vzdelávanie, teda za identifikáciu potrieb vzdelávania, plánovanie vzdelávania,

hodnotenie výsledkov vzdelávania, prípadne realizáciu vzdelávania nesie

personálny útvar. Výsledkom spolupráce s líniovými manažérmi je definovanie

vzdelávacích potrieb zamestnancov.

Podnikové vzdelávanie sa v poslednom období považuje za jednu

z významných personálnych činností. Významné je aj to, ako je prepojené

s ostatnými personálnymi činnosťami – plánovaním kariéry, hodnotením a pod.

(podkapitola 1.1.8).

Aby sa personálni manažéri stali efektívnymi partnermi vedúcich pracovníkov,

musia správne chápať napredovanie vývoja konkurencie, podmienky

a okolnosti ovplyvňujúce stratégiu organizácie (podkapitola 1.1.7).

Ako bolo vymedzené v podkapitole 1.2.1 zistené údaje – resp. analýza potrieb

vzdelávania mi umožnila definovať rozdiel medzi tým, čo je, čo ľudia vedia a tým, čo by

malo byť a ľudia by mali vedieť.

Jednotlivé výsledky analýz uvádzam v nasledujúcich tabuľkách:

Výsledky analýzy cieľov organizácie:

Identifikácia požiadaviek

Súčasný stav Analýza Požadovaný stav

Fluktuácia v prvovýrobe -1 Stabilizovať kvalifikovaných zamestnancov prvovýroby

48

Neprepojenie stratégie s ostatnými činnosťami

-1 Prepojiť stratégiu s ostatnými činnosťami

Nedostatočný marketing -1 Zabezpečiť vzdelávanie pre marketingového zamestnanca

Neprimeraná znalosť cudzích jazykov

-1 Doplniť znalosť odbornej terminológie v cudzích jazykoch

Nedostatočná tímová práca -1 Realizovať tímovú prácu v organizácii

Nízka produktivita práce -1 Zvýšiť produktivitu práce

Vysvetlivky: -1 kritéria negatívne

0 súčasný stav je zhodný s požadovaným

1 kritéria pozitívne

Výsledok analýzy kvalifikačnej štruktúry:

Identifikácia požiadaviek

Súčasný stav Analýza Požadovaný stav

Nedostatočný vzdelanie u líniového manažéra

-1 Doplniť požadované vzdelanie líniového manažéra

Vysvetlivky: -1 kritéria negatívne

0 súčasný stav je zhodný s požadovaným

1 kritéria pozitívne

Výsledky analýzy požiadaviek zamestnancov:

Identifikácia požiadaviek

Súčasný stav Analýza Požadovaný stav

Neuplatňovanie hodnotenia zamestnancov

-1 Zaviesť ročné hodnotenie zamestnancov

Nedostatočný adaptačný proces -1 Vypracovať dostatočný adaptačný plán pre nových zamestnancov

Nízka počítačová gramotnosť administratívnych zamestnancov

-1 Zabezpečiť vzdelávanie zamestnancov v IT technológiách

Za vzdelávanie nie je určená zodpovedná osoba

-1 Určiť osobu zodpovednú za vzdelávanie v organizácii

Neprepojenie vzdelávania s personálnymi činnosťami

-1 Prepojiť vzdelávanie s ostatnými personálnymi činnosťami

Vysvetlivky: -1 kritéria negatívne

0 súčasný stav je zhodný s požadovaným

1 kritéria pozitívne

Vzhľadom na dané skutočnosti, spôsob vzdelávania v PD Mestečko nemožno

charakterizovať ako permanentný proces.

Na základe analýzy vzdelávania zamestnancov PD Mestečko hodnotím, že

daná organizácia vynakladá finančné prostriedky na vzdelávanie svojich zamestnancov

nesystematicky, v závislosti na hospodárskych výsledkoch. Takýto spôsob

49

vzdelávania je nedostatočný a neefektívny. Paradoxne tak nastáva situácia, že

vzdelávanie sa realizuje vtedy, keď sú výsledky dobré. Vzdelávanie sa odvíja od

iniciatívy jednotlivcov, príležitostne od iniciatívy manažmentu. V organizácii nie je nikto

určený ako zodpovedný za vzdelávanie, neuskutočňuje sa vyhodnocovanie

vzdelávacej akcie, nezískava sa spätná väzba. Prístup k vzdelávaniu je na hranici

medzi nulovým variantom a náhodným prístupom (podkapitola 1.1.5).

Argument manažérov, že školenie je nákladné, je nesprávne. Na školenie sa

totiž musíme pozerať ako na investíciu, nie ako na náklady. Potom znie otázka, nie či

sú výdaje vysoké, ale či a ako rýchlo sa dostavia očakávané prínosy (podkapitola

1.1.4).

V nasledujúcom grafe je znázornené porovnanie nákladov (investícií) na vzdelávanie

so mzdovými nákladmi za rok 2008 v danej organizácii.

Náklady (investície) na vzdelávanie - 93 693 Sk

Mzdové náklady - 43 389 142 Sk

Náklady na vzdelávanie

Mzdové náklady

0 Sk5,000,000 Sk

10,000,000 Sk15,000,000 Sk20,000,000 Sk25,000,000 Sk30,000,000 Sk35,000,000 Sk40,000,000 Sk45,000,000 Sk

93,693 Sk43,389,142 Sk

Prehľad nákladov

Obr. 10 Prehľad nákladov

Z grafického znázornenia vyplýva, že suma vynaložená na vzdelávanie je v pomere

s mzdovými nákladmi nepomerne nízka, až nepatrná.

Cieľom tejto kapitoly bolo charakterizovať PD Mestečko a poukázať na špecifiká

tejto organizácie - rôznorodosť podnikového portfólia, vplyv nepriaznivých klimatických

podmienok na poľnohospodársku produkciu, systém financovania, fluktuáciu

kvalifikovaných zamestnancov v tejto výrobe pre jej nepretržitosť a náročnosť.

Stratégia organizácie je udržať postavenie na trhu a zvýšiť produktivitu práce.

Organizácia sa snaží podporovať vzdelávanie zamestnancov v snahe dosahovať lepší 50

výkon a plniť stanovené ciele. V súčasnosti je z finančných dôvodov zdôrazňovaná

účasť len na povinných vzdelávacích akciách.

Analýzou cieľov organizácie, kvalifikačnej štruktúry a požiadaviek zamestnancov na

vzdelávanie bola vytvorená analýza súčasného vzdelávania. Pre nadobudnutie

potrebných informácií som využila metódu rozhovorov, skupinovej diskusie a prácu

s dokumentmi.

Na základe výsledkov analýzy súčasného vzdelávania som identifikovala prístup

k vzdelávaniu v PD Mestečko ako nedostatočný a neefektívny a špecifikovala som

konkrétne požiadavky na vzdelávanie a nedostatky v činnosti organizácie.

Požiadavky na vzdelávanie:

- vzdelávaním stabilizovať zamestnancov prvovýroby

- zabezpečiť vzdelávanie pre marketingového zamestnanca

- doplniť znalosť odbornej terminológie v cudzích jazykoch pre manažérov

- realizovať tímovú prácu v organizácii

- zvýšiť produktivitu práce

- doplniť vzdelanie u líniového manažéra

- vypracovať dostatočný adaptačný plán

- zabezpečiť vzdelávanie zamestnancov v IT technológiách

Nedostatky v činnosti organizácie:

- neexistuje systém vzdelávania

- nie je vypracovaný plán vzdelávania

- absentuje hodnotenie zamestnancov

- nie je určená osoba zodpovedná za vzdelávanie

- neprepojenie vzdelávania s ostatnými personálnymi činnosťami

- neprepojenie stratégie s ostatnými činnosťami organizácie

3 Odporúčanie a návrh systému vzdelávania v organizáciiCieľom tejto kapitoly je na základe terminologického ukotvenia témy, s ohľadom

na špecifiká danej organizácie, výsledky analýzy súčasného vzdelávania, vytvoriť

návrh systému vzdelávania v tejto organizácií. Opodstatnene uvediem i odporúčanie

súvisiace s vytvorením tohto návrhu.

51

3.1 Odporúčanie organizáciiOrganizáciám sa šetrenie na vzdelávaní nemusí oplatiť. Niektoré obmedzili

vzdelávanie v presvedčení, že ľahšie prežijú krízu. Opak je pravdou. Tie organizácie,

ktoré nevzdelávajú svojich zamestnancov, po ukončení krízy pocítia vyššie straty oproti

tým, ktoré systematicky investujú do vzdelávania svojich zamestnancov.

Kvalitný systém podnikového vzdelávania môže pozitívne vplývať na stabilitu

zamestnancov a dobrý vzťah k organizácií. Najúčinnejší nástroj na zvýšenie

konkurencieschopnosti, udržanie postavenia na trhu, zvýšenie produktivity práce v PD

Mestečko je účinný systém vzdelávania zamestnancov. Ten by mal nahradiť súčasný

spôsob vzdelávania, ktorý som definovala ako nedostatočný a neefektívny a výsledky

jednotlivých analýz toto moje tvrdenie potvrdili.

Pre zabezpečenie systematického podnikového vzdelávania je prvoradou

úlohou určiť v organizácii osobu zodpovednú za vzdelávacie a rozvojové programy.

Pretože vzdelávanie je úzko prepojené s ostatnými personálnymi činnosťami, mal by

personálny útvar niesť zodpovednosť za to, že vzdelávanie v danej organizácii už

nebude náhodné, ale systematické a tým aj efektívne.

Konkurenčnú výhodu na súčasnom trhu nedosiahneme náborom lepších ľudí,

než má konkurencia, ale rozvíjaním schopností našich zamestnancov. Sebarealizácia

jednotlivých zamestnancov, najmä ak je prepojená na rozvoj kariéry, je účinným

prostriedkom na dosahovanie strategických cieľov organizácie (podkapitola 1.1.3).

Opodstatnene chcem poukázať na previazanosť vzdelávania na strategické zámery.

Tieto zámery by mali byť zrozumiteľne komunikované s každým zamestnancom, bez

ohľadu na jeho pozíciu v organizácií.

Vzdelávanie by malo podporovať dosahovanie strategických cieľov postupným

„kaskádovaním“ až na ciele pracovných tímov a jednotlivcov.

Realizácia vzdelávacích akcií v organizácií je jednou z možností ako využiť sústredenie

zamestnancov na jednom mieste v PD Mestečko a pripomenúť im ciele a poslanie

organizácie a čo môže pre dosiahnutie týchto cieľov vykonať každý jednotlivec.

3.2 Návrh systému vzdelávaniaOrganizácie s pozitívnou filozofiou vzdelávania chápu skutočnosť, že rozvoj

zamestnancov prostredníctvom vzdelávania je tou najlepšou investíciou

a konkurenčnou výhodou. Nestačí túto skutočnosť len chápať a veriť jej. Dôležité je

jasne stanoviť systém vzdelávania tak, aby sa pozitívnymi zmenami v praxi potvrdil

vplyv vzdelávania na efektívnosť práce a celkové výsledky organizácie.

52

Vzdelávanie zamestnancov, ako súčasť práce kompetentných personalistov,

nemôže byť realizované bez dôkladnej analýzy a identifikácie vzdelávacích potrieb.

Analyzujú sa potreby celej organizácie, skupín, jednotlivcov. Analýza sa týka

súčasných problémov, aj budúcich potrieb. Súčasťou tejto etapy je aj presné

definovanie požadovaného vzdelávania, špecifikácie vedomostí a spôsobilostí

zamestnancov. Po definovaní cieľov vzdelávania je potrebné vytvoriť plán vzdelávacích

akcií, ktoré smerujú k uspokojovaniu vzdelávacích potrieb a splneniu cieľov

vzdelávania. Nasleduje realizácia vzdelávania, uskutočnená v organizácií alebo mimo

nej.

Záverečnou etapou v cykle systematického podnikového vzdelávania zamestnancov je

vyhodnocovanie výsledkov vzdelávania.

Neustály rozvoj organizácie však predpokladá, že posledná etapa je zároveň

podkladom novej prvej fázy cyklu. Na základe diagnózy by mala nasledovať nová

identifikácia vzdelávacích potrieb. Optimálnu podobu vzdelávania v PD Mestečko,

vzhľadom na jeho špecifiká, zabezpečí cyklus podnikového vzdelávania.

Zabezpečiť všetky etapy cyklu systematického podnikového vzdelávania

predpokladá dôsledne analyzovať vzdelávacie potreby na úrovni jednotlivých

zamestnancov. Základným zdrojom informácií na túto analýzu sú výsledky hodnotenia

zamestnancov, ktoré sa vykonáva ako súčasť riadenia výkonu.

Ako súčasť návrhu systému vzdelávania v PD Mestečko navrhujem zaviesť pravidelné

hodnotenie všetkých zamestnancov. Bolo by dôležitým údajom aj pre posudzovanie

pripravenosti pri preradení na inú pozíciu. Hodnotenie by zahŕňalo náležitú prípravu

hodnotiaceho i hodnoteného. Realizovalo by sa jeden krát za rok za účelom

poskytnutia spätnej väzby zamestnanca k jeho výkonnosti, plneniu úloh a zistenia

potrieb vzdelávania zamestnanca.

Pri THP a robotníckych profesiách by som využila hodnotiaci pohovor smerovaný na

stanovenie úloh na ďalšie obdobie a ich plnenie, na sebapoznanie a rozvoj

kompetencií zamestnanca.

Za hodnotenie zamestnanca by zodpovedal jeho nadriadený a s jeho výsledkom by bol

oboznámený aj hodnotený zamestnanec. Zdokumentovanie rozhovoru by nadriadený

odovzdal príslušnému personálnemu manažérovi.

Pozícia vrcholového a líniového manažmentu vyžaduje odlišnú formu hodnotenia.

Aplikácia nástroja, ktorý je zrkadlom ako manažéri pracujú – 360stupňová spätná

väzba, je objektívnejšia než hodnotenie jednou osobou. Zapája do hodnotenia viac

spolupracovníkov na rovnakej pozícií a mohla by byť účinným nástrojom pri podpore

tímovej práce. Pri hodnotení manažérov by som navrhovala využiť 360stupňovú spätú

väzbu.

53

Odstránením neprepracovaného prístupu v adaptačnom procese, rýchlejšou

adaptáciou prijatého zamestnanca na organizáciu, kolektív, prácu, sa skôr dosiahne

požadovaná výkonnosť a môže sa predísť i prípadnej fluktuácií.

Úlohou personalistu by v tomto procese malo byť oboznámenie nového zamestnanca

s organizáciou. Stručná charakteristika o PD Mestečko, cieľoch, stratégii,

organizačnej štruktúre, identifikácii vrcholového a líniového manažmentu, v písomnej

forme by boli vhodnou pomôckou pri oboznamovaní sa so sociálnym prostredím

organizácie.

Líniový manažér by zodpovedal za prípravu zamestnanca po odbornej stránke, podľa

špecifických požiadaviek výrobných činností jednotlivých stredísk. Počas zácviku

nového zamestnanca by sa realizovalo vzdelávanie pri vykonávaní práce

prostredníctvom inštruktáže pri výkone práce. Táto metóda by bola vhodná pri

manuálnych prácach, t.j. pri robotníckych profesiách.

Asistenciu ako tradičnú metódu, keď vzdelávaný zamestnanec je pridelený ako

pomocník k skúsenému zamestnancovi a popri pomáhaní sa zároveň učí od neho

pracovné postupy, navrhujem využívať pri pozíciách THP a líniových manažérov. Po

skončení adaptačného procesu nadriadení by písomne vyhodnotil pracovnú adaptáciu

zamestnanca. Toto hodnotenie by bolo súčasťou osobnej evidencie o zamestnancovi

prístupné vymedzenému okruhu vedenia organizácie.

Analýzou kvalifikačnej štruktúry zamestnancov zistená vzdelávacia potreba

u líniového manažéra je pre organizáciu výzvou, aby zamestnancovi určila termín,

dokedy by si mal požadované vzdelanie doplniť. Toto vzdelávanie by bolo súčasťou

plánu osobného rozvoja zamestnanca.

Pri analýze cieľov organizácie som identifikovala vzdelávaciu potrebu –

nedostatočné jazykové znalosti, vrátane odbornej terminológie. Odporúčam uskutočniť

jazykové vzdelávacie akcie pre vrcholových manažérov so školenými lektormi a

zameraním na odbornú terminológiu s využitím moderných metód. Cieľová skupina

zúčastňujúca sa tejto vzdelávacej akcie by bola homogénna, jej účastníci by mali

rovnaké funkčné zaradenie a rovnakú úroveň vo vedomostiach. Navrhujem využiť

externú vzdelávaciu inštitúciu, realizáciu mimo podnik a pravidelné opakovanie

jazykového vzdelávania.

V oblasti marketingu som definovala potrebu vzdelávania pracovníka predaja.

Odporúčam organizácii zrealizovať vzdelávanie tohto zamestnanca prostredníctvom

externej vzdelávacej inštitúcie.

Pre THP je potrebné realizovať vzdelávaciu akciu s cieľom prehĺbiť odborné vedomosti,

zručnosti a získať prehľad o jednotlivých počítačových programoch. S ohľadom na vek

týchto zamestnancov odporúčam využiť metódu prednášky a praktického cvičenia. Pre

starších zamestnancov nie sú totiž rýchle tréningové kurzy príliš vhodné (podkapitola

54

1.1.9). Vzdelávanie sa môže zrealizovať v  rámci organizácie zamestnancom

kompetentným v oblasti informačných technológii.

Pri jednotlivých vzdelávacích akciách by som kládla dôraz na výber lektora, metódy,

prístup k účastníkom a v konečnej fáze na  záverečné hodnotenie. To by malo byť

odpoveďou na otázky, ako sa zamestnancom vzdelávanie páčilo, čo sa naučili, ako to

využijú v praxi. Hodnotenie by uzatváralo celý cyklus vzdelávania a prípadne by bolo

podnetom na realizáciu ďalšej vzdelávacej aktivity.

Ak chce PD Mestečko minimalizovať náklady na osvojenie si vedomostí,

schopností zamestnancov, zlepšiť individuálny a podnikový výkon, zvýšiť produktivitu

práce, zlepšiť flexibilitu zamestnancov, ponúknuť zákazníkom lepšie výrobky a služby

je nevyhnutné začať realizovať systematické podnikové vzdelávanie.

Tie organizácie, ktoré pochopili význam systematického vzdelávania zamestnancov,

majú veľkú konkurenčnú výhodu oproti tým, ktorí vzdelávanie svojich zamestnancov

podceňujú.

Záver

Cieľom mojej bakalárskej práce bol návrh systému vzdelávania v organizácii.

V prvej kapitole som venovala značnú pozornosť definovaniu základných pojmov

súvisiacich s podnikovým vzdelávaním, systémom vzdelávania a jeho tvorbou.

55

Po terminologickom ukotvení danej problematiky som v nasledujúcej kapitole

charakterizovala PD Mestečko aj vzhľadom na jeho špecifiká, úlohy a ciele.

Súčasný prístup tejto organizácie k vzdelávaniu som identifikovala na základe analýz

cieľov podniku, kvalifikačnej štruktúry a požiadaviek zamestnancov ako neefektívny

a nedostatočný.

Na získanie informácií k identifikácii požiadaviek na vzdelávanie som využila metódu

rozhovorov, skupinovej diskusie a prácu s dokumentmi.

Organizácia sa snaží podporovať vzdelávanie zamestnancov v snahe dosahovať lepší

výkon a plniť stanovené ciele. Stratégia organizácie je udržať postavenie na trhu

a zvýšiť produktivitu práce.

Z finančných dôvodov je v súčasnosti zdôrazňovaná účasť len na povinných

vzdelávacích akciách.

Identifikované požiadavky na vzdelávanie a zistené nedostatky v činnosti organizácie

sú obsahom tretej kapitoly.

Cieľom tejto kapitoly bolo na základe teoretických poznatkov, s ohľadom na špecifiká

PD Mestečko, vytvorenie návrhu systému vzdelávania v tejto organizácii.

Súčasťou je i odporúčanie súvisiace s vytvorením tohto návrhu.

Zoznam použitej literatury

1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002.

2. BARTOŇKOVÁ, H. Vzdělávání pracovníků v organizaci. Úvod do firemního

vzdělávání. Olomouc: Univerzita Palackého, 2008.

56

3. BELCOURT, M. – WRIGHT, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního

výkonu. Praha: Grada Publishing, 1998.

4. BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico,

2001.

5. CIBÁKOVÁ, V. – BARTÁKOVÁ, G. Základy marketingu. Bratislava: Iura Edition,

2007.

6. DUDOVÁ, I. Ekonomika vzdelávania. Bratislava: Ekonóm, 2007.

7. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007.

8. KACHAŇÁKOVÁ, A. Riadenie ľudských zdrojov. Ľudský faktor a úspešnosť

podniku. Bratislava: Sprint, 2003.

9. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3 vydanie. Praha:

Grada Publishing, 2007.

10. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2002.

11. KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha:

Management Press, 1997.

12. KUBEŠ, M. – ŠEBESTOVÁ, Ľ. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí.

Praha: Grada Publishing, 2008.

13. KUPKOVIČ, M. Podnikové hospodárstvo. Bratislava: Sprint, 2001.

14. MAJTÁN, Š. A KOLEKTÍV. Podnikové hospodárstvo. Bratislava: Sprint, 2007.

15. MATULČÍKOVÁ, M. Celoživotné vzdelávanie ako významný činitel pracovnej

flexibility a výkonnosti. Bratislava: Ekonóm, 2000.

16. NOVÝ, I. – SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada

Publishing, 2002.

17. SÁDECKÝ, G. 50 rokov Poľnohospodárskeho družstva Mestečko. Zbora: Ametyst,

2008.

18. STÝBLO, J. Efektivní manažer. Ostrava: Montanex, 1993.

19. STÝBLO,J. Moderní personalistika, trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada

Publishing, 1998.

20. STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management

Press, 2003.

21. TICHÁ, I. Učíci se organizace. Praha: Alfa Publishing, 2005.

22. VODÁK, J. – KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:

Grada Publishing, 2007.

Zoznam obrázkov

Obr. 1 Priebeh adaptačného procesu z obsahového hľadiska.......................................9

Obr. 2 Mapa funkcii vzdelávania..................................................................................1157

Obr. 3 Cyklus systematického podnikového vzdelávania zamestnancov....................25

Obr. 4 Potreba vzdelávania podľa Armstronga............................................................26

Obr. 5 Prvky procesu realizácie vzdelávania................................................................30

Obr. 6 Organizačná štruktúra PD Mestečko.................................................................33

Obr. 7 Tržby podľa úsekov...........................................................................................40

Obr. 8 BCG matica – analýza výrobkového portfólia....................................................41

Obr. 9 SWOT analýza PD Mestečko............................................................................42

Obr. 10 Prehľad

nákladov .............................................................................................50

58