1

Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci

Katedra sociologie a andragogiky

Marketingový rozvoj mateřské školy

Marketing development of kindergarten

Bakalářská práce

Vypracovala: Lenka Studená

Vedoucí bakalářské práce: PaedDr. Jiří Grenar

Olomouc 2013

2

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou

literaturu i všechny ostatní zdroje, které jsem pouţila.

V Olomouci dne 25. 3. 2013

……………………………………………

Lenka Studená

3

Poděkování

Děkuji vedoucímu bakalářské práce panu PaedDr. Jiřímu Grenarovi za odborné vedení,

uţitečnou metodickou pomoc, cenné rady a připomínky, které mi při jejím zpracovávání

poskytnul.

4

Obsah

ÚVOD ........................................................................................................................................................ 6

1. Marketing ............................................................................................................................................ 8

1.1 Podstata marketingu, klíčové pojmy a osobnosti .......................................................................... 8

1.2 Společenská koncepce marketingu ............................................................................................... 9

1.3 Sociální marketing.......................................................................................................................... 9

1.4 Strategické řízení ......................................................................................................................... 10

1.4.1 Poslání, vize a klíčové oblasti rozvoje organizace .......................................................... 11

1.4.2 Zdroje organizace ........................................................................................................... 12

1.5 Marketingové prostředí ............................................................................................................... 12

1.6 Marketingový mix ........................................................................................................................ 13

1.7 Marketingový výzkum .................................................................................................................. 14

1.8 Metody a techniky marketingového výzkumu ............................................................................ 16

2. Marketing v neziskové organizaci ..................................................................................................... 18

2.1 Rozdíl mezi ziskovým a neziskovým sektorem............................................................................. 18

2.2 Analýzy strategického řízení ........................................................................................................ 18

2.3 Marketingové řízení školy ............................................................................................................ 19

2.3.1 Osobnost ředitele ........................................................................................................... 21

2.3.2 Hlavní znaky efektivního vedení školy ........................................................................... 23

2.4 Prostředí školy ............................................................................................................................. 24

2.4.1 Makroprostředí školy ..................................................................................................... 24

2.4.2 Mezoprostředí školy ....................................................................................................... 25

2.4.3 Mikroprostředí školy ...................................................................................................... 26

2.5 Segmentace trhu vzdělávání, targeting a pozitioning ................................................................. 27

2.6 Kultura, klima a image školy ........................................................................................................ 28

2.7 Řízení školy pomocí marketingových nástrojů ............................................................................ 30

2.7.1 Produkt školy .................................................................................................................. 30

2.7.2 Price ................................................................................................................................ 32

2.7.3 Place ............................................................................................................................... 32

2.7.4 Promotion ...................................................................................................................... 33

2.7.5 People............................................................................................................................. 33

3. Představení školy .............................................................................................................................. 35

3.1 Základní údaje .............................................................................................................................. 35

3.2 Školní vzdělávací program ........................................................................................................... 36

3.3 Vybrané analýzy ........................................................................................................................... 37

5

3.3.1 PEST analýza ................................................................................................................... 37

3.3.2 Analýza vnitřních zdrojů ................................................................................................. 37

3.3.3 SWOT analýza ................................................................................................................. 39

4. Marketingový výzkum školy .............................................................................................................. 40

4.1 Plán, realizace a popis marketingového výzkumu ....................................................................... 40

4.2 Dotazníkové šetření ..................................................................................................................... 44

4.3 Dotazník pro pedagogy Kilmann-Saxtonovy kulturní mezery ..................................................... 53

4.3 Analýza stavu marketingového prostředí mateřské školy ........................................................... 57

4.4 Návrh inovativních opatření ........................................................................................................ 58

ZÁVĚR ..................................................................................................................................................... 60

Použitá literatura.................................................................................................................................... 62

Internetové zdroje ................................................................................................................................. 63

Seznam grafů .......................................................................................................................................... 64

Seznam příloh ......................................................................................................................................... 65

Tisk ......................................................................................................................................................... 74

Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 75

Seznam tabulek ...................................................................................................................................... 76

6

ÚVOD

Motto:

„ Rukou dosáhnete daleko, okem ještě dále, ale nejdále dosáhnete myšlenkou.“

Zdeněk Saydl

Dynamika dění v dnešní společnosti je natolik rychlá, ţe nás nutí neustále přemýšlet nad

tím, jak tomuto tempu stačit. A pravdou je, ţe těm schopnějším nepostačuje jen „dohánět“,

ale naopak přemýšlet a jednat tak, aby byli o nějaký krůček vpřed. Tato aktivita se určitě

většinou vyplácí a to jak jednotlivcům, tak i organizacím. Není však vţdy jednoduché

poţadovaného úspěchu a tím i spokojenosti dosáhnout. Kaţdý jedinec či organizace, chce-li

přeţít a úspěšně se rozvíjet, musí chtě nechtě vnímat trendy svého okolí a pruţně na ně

reagovat. Toto úsilí vyţaduje hodně energie, znalostí a informací z oblasti, jíţ se člověk nebo

firma věnuje.

Před necelými třemi lety jsem nastoupila jako ředitelka mateřské školy a současně jsem

byla přijata ke studiu školského managementu. Do pozice ředitelky jsem šla s tím, ţe

organizaci přinesu něco nového, jelikoţ jsem kreativní, pracovitá a mám dobré organizační

schopnosti. Dnes mohu zodpovědně prohlásit, ţe nejen osobní nasazení, ale i informace

načerpané studiem mi pomáhají školu vést tak, aby byla moderní a získávala stále větší

prestiţ a především spokojenost svých uţivatelů.

Srovnám-li školství před listopadem 1989, před vstupem do EU a dnes, vnímám

obrovský pokrok téměř ve všech oblastech: v materiálních a psychosociálních podmínkách,

v plánování a strategii školy, v přístupu školy ke svým ţákům, rodičům, veřejnosti… Kdepak

bychom se nadáli, ţe děti v předškolním věku budou ovládat IT techniku, učit se anglicky,

vyhledávat informace a komunikovat pomocí internetu, pracovat s interaktivní tabulí, učit se

plavat či bruslit v rámci předškolního vzdělávání. Daleko větší důraz je kladen na individualitu

dítěte, zdravé stravování, logopedickou péči. Jiţ v předškolním věku jsou u dítěte vytvářeny

základy klíčových kompetencí, které jsou příslibem pro jeho další příznivý rozvoj v dalších

ţivotních etapách.

Také musím přiznat, ţe do nedávna byl pro mě pojem marketing pouze slovem

souvisejícím s obchodními záleţitostmi, tedy s komerční sférou. Teprve před nedávnem jsem

pochopila, ţe jeho význam neustále roste a propagace nekomerčního sektoru je neméně

důleţitá, chce-li být úspěšný, moderní, inovativní a nestagnovat. I nezisková organizace je

součástí ekonomiky a komunikačně propojeného světa, tudíţ nemůţe ţít v izolaci. Právě

proto jsem si jako téma své bakalářské práce vybrala Marketingový rozvoj mateřské školy.

7

Cílem mojí práce je analyzovat stav marketingového prostředí mateřské školy a

navrhnout inovativní řešení. Teoretické poznatky získané studiem podkladů pro tuto práci se

budu snaţit uvést do praxe tak, aby naše škola byla dlouhodobě schopna uspět v konkurenci

mnoha dalších a aby co nejlépe naplňovala očekávání svých zákazníků. Věřím, ţe i díky

této mojí práci se nám podaří na naší mateřské škole minimalizovat nedostatky, odhalit její

rezervy a školu ještě více zmodernizovat, maximálně zkvalitnit a co nejvíce zviditelnit.

8

1. Marketing

1.1 Podstata marketingu, klíčové pojmy a osobnosti

Marketing je aplikovaným vědním oborem, který je součástí managementu. Lze o něm

hovořit jako o vědním oboru, jehoţ jednotlivé aspekty studuje ekonomie, matematika či

statistika, sociologie, psychologie či sociální psychologie, komunikační věda respektive teorie

masové komunikace, dotýká se také technických a technologických disciplín1 . V současné

turbulentní době marketing prostupuje veškerým lidským a společenským ţivotem. A lze

předpokládat, ţe jeho význam bude sílit.

Marketingový proces se skládá ze tří hlavních sloţek. Je to marketingové plánování,

marketingový výzkum a realizace vlastní marketingové strategie, jejímţ nástrojem je

marketingový mix.

Existuje celá řada definic, které se na pojem marketing dívají z různých úhlů pohledu.

Podle profesora Philipa Kotlera, který je povaţován za jednu z největších autorit v oblasti

marketingu, je: „ Marketing společný a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají

prostřednictvím tvorby nabídky a směny produktů to, co potřebují a ţádají.“2

Americké marketingové společnosti (1985) definují: „Marketing je proces plánování a

provádění koncepce, tvorby cen, marketingové komunikace a rozšiřování myšlenek, výrobků

a sluţeb za účelem vyvolání směny, uspokojující poţadavky jednotlivců i organizací“.3

Mezi další významné osobnosti zabývající se marketingem patří Ing. Jaroslav Světlík,

jehoţ publikace pomáhají nejen managementu organizací, ale slouţí také jako učebnice pro

studenty vysokých škol. Ve své knize Marketingové řízení školy říká: „ Marketing školy je

proces řízení, jehoţ výsledkem je poznání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a

přání zákazníků a klientů školy efektivním způsobem zajišťujícím současně plnění cílů

školy.“4

1 BAČUVČÍK, R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s.16

2 CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010

ISBN 978-80-244-2575-7, s.7 3 CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010

ISBN 978-80-244-2575-7, s.7 4 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.18

9

Podle standardních definic je marketing procesem celé řady činností od řízení,

nakupování, prodej, předvídání, poznávání, ovlivňování aţ po konečné uspokojení potřeb

zákazníka efektivním a výhodným způsobem, který zajišťuje splnění cílů organizace.

K relevantnímu poznání zákazníků můţe organizace vyuţít marketingového výzkumu.

Marketingový výzkum je procesem, který zahrnuje plánování, sběr a analýzu dat, která jsou

následně podstatná pro marketingové rozhodování především vedoucích pracovníků.

Této problematice se ve své knize Marketingový průzkum, poznáváme svoje zákazníky

podrobně věnuje Miroslav Foret. Uvádí zde, ţe marketingový výzkum poskytuje empirické

informace o situaci na trhu, které jsou získány na základě objektivizovaných a

systematických metodologických postupů respektujících specifika sloţité sociálně-

ekonomické reality.5

1.2 Společenská koncepce marketingu

Společenská koncepce je relativně novým směrem uvaţování o marketingu, který se

začal více prosazovat v posledních desetiletích 20. století. Tato koncepce zdůrazňuje, ţe

uspokojování potřeb a přání zákazníka by mělo vést nejen ke zvýšení jeho osobního

blahobytu, ale také ke zvýšení blahobytu celé společnosti.6

Na otázku, jak můţe marketing přispět ke zvyšování blahobytu společnosti, nejen

k uspokojování potřeb jednotlivce, lze říci, ţe klíčové odpovědi souvisí například s ekologií,

ţivotním prostředím, vyčerpáním přírodních zdrojů či zdravím.

Společenská koncepce marketingu, o níţ se hovoří spíše v kontextu marketingu

komerčního, má blízko k sociálnímu marketingu, který se objevuje v řadě nekomerčních

projektů.

1.3 Sociální marketing

V odborné literatuře je moţné se stále ještě setkat s jistou terminologickou nejasností při

vymezení obsahu pojmů sociální marketing (resp. marketing neziskového sektoru) a sociálně

orientovaný marketing (společensky zodpovědný marketing).7

5 FORET, M. Marketingovým průzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 7

6 BAČUVČÍK,R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 14

7 BAČUVČÍK,R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 25

10

Zatímco marketing v neziskové organizaci je standardní sloţkou jejího řízení jako

součásti managementu, sociální marketing je specifický nástroj určený k prosazování

určitých myšlenek, změn názorů, postojů, hodnot a chování lidí a můţe být vyuţíván jak

neziskovými organizacemi, institucemi veřejné správy, tak i podnikatelskými subjekty.

V knize Marketing neziskových organizací Roman Bačuvčík píše: Hlavními oblastmi

sociálního marketingu podle Kotlera, Roberta, Lee jsou:8

ochrana zdraví,

bezpečnost a prevence zranění,

ochrana ţivotního prostředí,

společenská angaţovanost.

1.4 Strategické řízení

Kaţdá organizace přemýšlí nad svou existencí, prosperitou a rozvojem. Při plánování

své budoucnosti mnoho z nich pouţívá strategického řízení.

Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje poslání, vize a rozvojové záměry

organizace9. Můţeme tak nazvat soubor manaţerských aktivit vedoucích k dlouhodobé

efektivní výkonnosti organizace. Strategické řízení je sloţeno z různých, vzájemně na sebe

navazujících základních kroků:

strategické plánování – předpokládá podrobnou analýzu situace v níţ se organizace

nachází,

implementace – plány jsou postupně implementovány, jsou zaváděny opatření a

pravidla podporující zavedení strategie,

realizace – plynule navazuje na implementaci a je jejím procesem ustálení,

kontrola – vyhodnocuje plnění strategických cílů a přijímání případných nápravných

opatření.

Existují i úspěšné organizace, které jsou odpůrci strategického řízení a tvrdí, ţe rychlost

měnících se podmínek nedovoluje příliš dlouhodobé plánování.

Organizace, které využívají strategického řízení, mají tyto výhody:

aktivně se podílejí na vývoji své budoucnosti,

ovlivňují aktivity ve svém okolí,

8 BAČUVČÍK, R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 29

9 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd.Olomouc 2012 ISBN 978-80-

244-2963-2, s. 22

11

ujímají se kontroly nad svou budoucností,

vykazují významné zlepšení produktivity práce zaměstnanců,

lépe si uvědomují nebezpečí a hrozby v externím prostředí,

efektivně alokují zdroje atd.10

V současnosti patří mezi trendy strategického řízení snaha o shlukování organizací do

větších skupin (fúze, akvizice, strategické aliance), vytváření učících se organizací a inovace

– prohlubování inovační činnosti organizace jako reakce na poţadavky zákazníků, popřípadě

vyvolání nových potřeb zákazníků11.

1.4.1 Poslání, vize a klíčové oblasti rozvoje organizace

Pro naplnění právní formy musí mít organizace jasné poslání. Obzvláště pracovníci

neziskových organizací by s tímto posláním měli být vnitřně ztotoţněni. Poslání reaguje na

společenskou potřebu, vycházejí z něj uznávané hodnoty, informace pro veřejnost o přínosu

pro společnost, smyslu existence. Poslání organizace dále rozvíjí vize organizace. Vize je

jasně formulovaná myšlenka o budoucnosti organizace. Poslání a vize pak předurčují úvahy

o rozvojových záměrech organizace.

Klíčovými oblastmi rozvoje organizace jsou marketing, lidské zdroje, finanční zdroje,

inovace, materiální zdroje, produktivita a sociální odpovědnost.

Marketingové plány se oproti komplexnějším strategickým plánům zaměřují především

na oblast produkt a trh.

Marketingové cíle můţe organizace z hlediska časového rozdělit na krátkodobé (1-2

roky), střednědobé (3-5 let) aţ dlouhodobé (5-10 let). Tyto cíle pak mohou být

konkretizovány do dílčích oblastí, např.: zvýšení odbytu, inovace konkrétního výrobku,

propagace firmy a vytváření image, zefektivnění výroby. Cíle by měly být specifické (zcela

konkrétní), měřitelné (jsou stanoveny kritéria pro jejich splnění), akceptovatelné (přijatelné

pro všechny zainteresované), reálné (dosaţitelné moţnostem lidí) a termínované (časově

vymezené splnění).

10

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-

244-2963-2, s. 9 11 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-

244-2963-2, s. 9,10

12

Pro úspěch a dosaţení poţadovaných cílů je potřeba vytvořit marketingový plán, jehoţ

smyslem je koordinace marketingového úsilí organizace.

Plán by měl obsahovat:

úvodní celkové shrnutí situace,

situační analýzu,

marketingové cíle,

marketingovou strategii,

kontrolní systém plnění plánu, cílů a rozpočtu.

1.4.2 Zdroje organizace

Ke svému fungování potřebuje každá organizace tři nejdůležitější zdroje:

Finance - organizace v soukromém i veřejném sektoru nemohou existovat bez

finančních prostředků. Zatímco soukromá organizace získává finance tvorbou zisku,

nezisková organizace je financována z jiných neţ vlastních zdrojů. Vznikem –

vydělením - soukromého vlastnictví vzniká na druhé straně vlastnictví „nesoukromé“,

tedy veřejné. Veřejný sektor je část národní ekonomiky, ve které subjekty produkující

statky získávají prostředky pro svoji činnost cestou přerozdělovacích procesů. Cílem

není dosaţení zisku, ale dosaţení uţitku.12

Materiální zabezpečení - vlastnictví budovy nebo její pronájem, údrţba a vybavení,

zásobování energiemi, jsou důleţitými předpoklady pro chod kaţdé organizace.

Personál - oblasti působení lidského faktoru je v poslední době věnována významná

pozornost.

Roste poptávka po flexibilní, multifunkční pracovní síle, většinou s vyšším vzděláním.

Jednou z poţadovaných kompetencí se stává schopnost přijímat permanentní změny bez

pocitu ohroţení a schopnost na ně reagovat. Vzrůstá význam sebedůvěry, samostatnosti,

iniciativy a tvořivosti lidí.13

1.5 Marketingové prostředí

Proto, abychom mohli být v plánování úspěšní, měli bychom dobře znát prostředí, v

němţ se organizace nachází a které mají na její chod nepochybně vliv. Marketingové

prostředí se vyznačuje proměnlivostí a nejistotou a je sloţeno ze tří částí: makroprostředí,

mezoprostředí a mikroprostředí.

12

PUCHINGER, Z. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7, s.8 13

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Řízení a rozvoj lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky ve školství. Olomouc 2010, s.7

13

Makroprostředí - vnější prostředí je organizací téměř neovlivnitelné. Mění se nezávisle na

tom, jak organizace funguje. Poznání a vyuţití svého makroprostředí je pro školy mnohdy

ţivotně důleţité14.

Mezi nejvýznamnější faktory makroprostředí patří:

demografický vývoj - zahrnuje např. migraci obyvatelstva, populační křivku,

porodnost a úmrtnost obyvatel, úroveň vzdělanosti,

sociální a kulturní vývoj - obsahuje měnící se zájem zákazníků, specifika

jednotlivých kultur,

technologický vývoj - inovace technologií význačně ovlivňuje ţivotnost, náklady a

ceny výrobků i sluţeb,

politický vývoj - vytváří velký vliv na organizace od legislativy, vládních orgánů aţ po

zájmové skupiny (lobby),

vývoj ekonomiky - má vliv na organizace a to jak mezinárodně tak i na místní úrovni.

Např. v České republice tvoří státní výdaje na školství zhruba 5% z vytvořeného

domácího produktu,15

vlivy přírodní a ekologické - tlak veřejnosti a ekologicky orientovaných subjektů

působí na ekologické chování organizací.

Mezoprostředí – je organizací ovlivnitelné pouze částečně. Mezoprostředí tvoří zákazníci

organizace, její dodavatelé, konkurenti, veřejnost, zprostředkovatelé. Tyto subjekty mohou

pro organizaci znamenat příleţitost, ale i hrozbu. Právě proto je důleţité, aby jim organizace

věnovala patřičnou pozornost.

Mikroprostředí – vnitřní prostředí je organizací plně ovlivnitelné a tvoří ho:

řízení a strategie organizace,

materiální a technické vybavení,

ekonomická situace,

lidské zdroje,

kultura a image organizace.

1.6 Marketingový mix

Philip Kotler a Gary Armstrong uvádějí v jedné z nejpouţívanějších učebnic marketingu

Marketing následující definici marketingového mixu: "Marketingový mix je souborem

14

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.34 15 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.35

14

taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky,

které firmě umoţňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." 16

Marketingový mix je složen ze čtyř proměnných (4P) : produkt, price, place,

promotion. Je nástrojem slouţícím organizaci k ovlivňování poptávky po svých produktech.

Produkt (výrobek) je označení nejen samotný výrobek nebo sluţbu, ale také sortiment,

kvalitu, design, obal, image výrobce, značku a další faktory, které z pohledu spotřebitele

rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. Zahrnuje i všechny sluţby spojené

s výrobkem: poradenství, instalaci, záruční servis.

Price (cena) je hodnota produktu vyjádřená v penězích. Zahrnuje i slevy, termíny a

podmínky placení, náhrady nebo moţnosti úvěru.

Place (místo) uvádí, kde a jak bude produkt prodáván, včetně distribučních cest,

dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy.

Promotion (propagace) říká, jak se spotřebitelé o produktu dozvědí, od přímého prodeje

přes public relations, reklamu a podporu prodeje. Účinný marketingový mix kombinuje

všechny proměnné tak, aby zákazníkovi byla poskytnuta maximální hodnota a přitom

splněny firemní marketingové cíle. Je to soubor osvědčených nástrojů k realizaci firemní

strategie.

Philip Kotler však ve svých publikacích upozorňuje na důleţitost úhlu pohledu ze strany

zákazníka, tedy kupujícího. Marketingový mix 4P se pak změní na 4C. Z produktu se pak

stane zákaznická hodnota (Customer Value), z ceny zákazníkova vydání (Cost to the

Customer), místo se přemění na zákaznické pohodlí (Convenience), z propagace se

stane komunikace se zákazníkem (Communication).

1.7 Marketingový výzkum

„Marketingový výzkum je souhrn aktivit, které zkoumají všechny části marketingové

praxe včetně trhů, výrobků, distribučních cest, cen, chování zákazníka.“17 Výzkum má za

úkol pomoci organizaci při rozhodování, jak reagovat na současné podmínky trhu. Je potřeba

definovat aktuální problém, následně sebrat maximální mnoţství informací, tyto pak

zanalyzovat a z výsledků vyvodit závěry na řešení daného problému.

Má-li být marketingový výzkum kvalitní, měl by být:

relevantní - měl by mít souvislost s řešením daného problému,

validní - měl by být platný pro zkoumaný stav,

16

KOTLER, P., AMSTRONG, G. Marketing. Granada Publishing 2004, překlad 6. vydání, s.150 17

SVĚTLÍK, J. Marketing-cesta k trhu. EKKA, Zlín 1994, s.42

15

reliabilní - výsledky by měly být spolehlivé,

efektivní – sběr informací proběhne rychle bez zbytečných nákladů.

Základní význam má rozlišení na primární a sekundární marketingový výzkum.18

Data sekundární jiţ dříve někdo nashromáţdil, a mohlo jít o jiný cíl výzkumu. Tato data jsou

snadněji dostupná a v počáteční fázi výzkumu mohou organizaci pomoci, současně však

hrozí jejich neaktuálnost a nespolehlivost. Naproti tomu data primární jsou informace

získané vlastní organizací přímo v terénu. Jsou tedy nová, aktuální a relevantní.

Data primární jsou získávána při terénním výzkumu (field research) nově, jsou aktuální a

relevantní, přímo se týkají řešeného problému.

Primární data lze podle typu marketingového terénního výzkumu členit na data:

získaná při kvantitativním výzkumu,

získaná při kvalitativním výzkumu.19

Postup při marketingovém výzkumu by měl být následující:

definování problému – organizace by měla jasně definovat cíl marketingového

výzkumu: jaké informace chce získat, kde je bude získávat a od koho, kdo je bude

získávat, pomocí jakých metod a forem, jaká asi bude výše nákladů, zajistit personál,

materiálně technické zajištění,

plán výzkumu – situační analýza - vytvoření prováděcího plánu, volby správné

metodiky výzkumu, reprezentativního vzorku respondentů,

sběr informací - fáze realizace dotazování, zkoumání, pozorování,

zpracování, analýza a vyhodnocení údajů – klasifikace, kompletace, třídění, analýza

a vyhodnocení výsledků,

závěry, doporučení a přijetí marketingových opatření – na základě výsledků se vytvoří

postupy a další marketingové strategie vedoucí ke zlepšení situace.

Důleţité je správné načasování marketingového výzkumu.

Marketingový výzkum by měl být prováděn:

při zavádění nového výrobku na trh,

potřebuje-li organizace znát reakce na novou sluţbu, výrobek,

dochází-li k nějaké inovaci,

při poklesu svého trţního podílu,

při zjišťování pozice vlastní značky v podvědomí spotřebitelů.

18

FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 10 19

CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010

ISBN 978-80-244-2575-7, s. 30

16

1.8 Metody a techniky marketingového výzkumu

Kvantitativní výzkumy zkoumají dostatečně velký a reprezentativní vzorek

respondentů. Snaţí se zachytit jejich názory a chování. Zkoumají přístup, postoje a názory

zákazníka ke konkrétním výrobkům nebo sluţbám. Hlavními otázkami zkoumání jsou: Co?

Kolik? Jak často?

Mezi techniky kvantitativního výzkumu patří:

Dotazník – umoţňuje získat informace v relativně krátkém čase od velké skupiny lidí

najednou.20 Je poměrně náročné jej sestavit tak, aby byl dostatečně vypovídající, a pro

dotazovaného zajímavý, aby byla zajištěna jeho návratnost. Dotazník by neměl být příliš

dlouhý, neměl by ověřovat znalosti, pouze získat názory dotazovaných.

V obecné rovině by se měl skládat ze tří částí:

úvod – zde jsou uvedeny nezbytné identifikační znaky, vysvětlen cíl dotazování a

zdůrazněn význam respondentových odpovědí,

hlavní část – obsahuje poloţky vedoucí k cílům výzkumu,

závěr – tvoří poděkování respondentovi za čas a spolupráci.

Při tvorbě dotazníku je třeba si dávat pozor na jeho správné sestavení. Špatný dotazník

můţe negativně ovlivnit získané informace a výsledky a nemusí potom odpovídat potřebám a

cílům výzkumu.21

Při tvorbě dotazníku bychom si měli ujasnit hlavní myšlenku dotazníku a přizpůsobit jej

cílové skupině. Otázky by měly být formulovány stručně, jasně, srozumitelně a neměly by mít

sugestivní charakter. Otázky, které se týkají přímo respondentů, by měly být zařazeny na

konec dotazníku. Otázky mohou být voleny otevřené i uzavřené, avšak snazší je

vyhodnocovat zavřené otázky.

Rozhovor – umoţňuje získat informace o proţívání a názorech lidí přímo tváří v tvář. Jde o

časově velmi náročnou techniku s důrazem na umění poslouchat a ve vhodných situacích

mlčet.

Existují různé druhy rozhovoru:

strukturovaný - otázky jsou pevně dány podle předem svolené struktury,

20

POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, 2011, s. 61 21

FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 43

17

nestrukturovaný - můţe poslouţit k odhalení neznámých nebo nepředpokládaných

skutečností, nevýhodou tohoto druhu je obtíţné zpracování a vyhodnocení informací,

polostrukturovaný – otázky jsou předem připravené, napsané, ale průběh rozhovoru

je moţné měnit podle aktuální situace.22

Pozorování – nejde o prosté sledování věcí nebo jevů, ale o cílevědomé plánovité záměrné

a systematické pozorování. Předpokladem je nezávislost a objektivita pozorovatele i

pozorovaného tak, ţe se navzájem neovlivňují.

Důleţité, ale v praxi velice obtíţné pravidlo zní: „Pozorovat je moţné jen to, co

pozorovatelné je.“ Tedy lze sledovat jen takové projevy, které lze vidět, slyšet, nebo měřit

(motorika, tělesná aktivita, vzhled, chování, řečové projevy, neverbální komunikaci, grafický

a výtvarný projev, pracovní tempo apod.), nelze sledovat přímo psychické procesy (jako

např. motivaci, zájem apod.)23

Experiment – je v marketingu v podstatě kaţdá změna v nabídce, tzn. v jednotlivých

sloţkách marketingového mixu.24 Největší problémem, majícím vliv na chování zákazníků,

bývá změna makroprostředí, například inflace či ekonomické krize, ale také nabídka

konkurence. Proto je praktické pouţití experimentu jako techniky marketingového výzkumu

méně časté neţ v jiných disciplínách.25

Analýza dokumentů – této techniky lze vyuţít jen v situacích, kdy písemné podklady existují

a získáme k nim přístup. Kvalita analýzy je pak závislá na kvalitě těchto dokumentů.26

Kvantitativní výzkumy jsou zpravidla časově i finančně náročnější, avšak přinášejí

výsledky v přehledné číselné podobě.

Kvalitativní výzkumy umoţňují hlubší poznání motivů chování lidí, odhalují postoje,

názory a jejich příčiny. Hlavními otázkami zkoumání jsou: Proč? Jak?

Základními technikami jsou hloubkový individuální rozhovor a skupinový rozhovor.

Vzhledem časové náročnosti a tím malému nereprezentativnímu vzorku respondentů bývá

tohoto výzkumu vyuţíváno především k prvotnímu seznámení s problematikou.

22

POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, 2011, s. 56,57 23

POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP,2011, s. 55 24 FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 64 25

FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 64 26

POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, s. 72

18

2. Marketing v neziskové organizaci

2.1 Rozdíl mezi ziskovým a neziskovým sektorem

Jak jiţ bylo konstatováno existují na trhu dvě formy organizací, které se liší především

v nakládání se svým hospodářským výsledkem. Zatímco byznys sféra vytváří zisk, který

následně rozděluje mezi své majitele a vlastníky, nezisková organizace převádí hospodářský

výsledek do dalšího roku. Hlavní strategií ziskového sektoru je komerce a marketing

zaměřuje na zákazníka, nezisková organizace naplňuje své poslání a marketing pracuje

s klienty a dárci.

Mgr. Karolína Kříţenecká, manaţerka firmy Siemens s.r.o. v knize Úspěšná nezisková

organizace říká: „ Od neziskovek se za málo peněz očekává hodně muziky. Na zaměstnance

jsou kladeny stejné nároky jako na vysoce postavené managery ve velkých korporacích.

Znalosti, zkušenosti, schopnost učit se novým věcem, zákony komunikace, pochopení

fungování trhu a konkurence - to všechno je důleţité ke zdravému rozvoji a ţivotu neziskové

organizace.“27

Nezisková organizace koná tedy aktivity veřejně prospěšné, je financována především

z jiných neţ vlastních zdrojů. V ziskové organizaci přijímá zisk ten, kdo investuje.

Jedním s atributů, které jsou shodné pro srovnání obou těchto sektorů, je: úspěšnost.

Existují vedle sebe úspěšné prosperující podniky i školy, po jejichţ o produktech je poptávka,

ale i firmy a školy, které bojují s existenčními problémy.

2.2 Analýzy strategického řízení

Jedním ze základních kroků vedoucích k úspěšnosti organizace je analýza vnějšího a

vnitřního prostředí. Jejím cílem je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny faktory, o

nichţ lze předpokládat, ţe budou mít vliv na stanovení cílů a strategií 28 píše v publikaci

Strategické řízení Proč je ţelva rychlejší neţ zajíc Lenka Cimbálníková. Analýzy zde dále

rozčleňuje.

27 ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a doplněné vydání, Grada

Publishing,a.s. 2011, s. 11 28

CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-

244-2963-2, s. 32

19

Mezi analýzy nepřímých vlivů vnějšího prostředí patří:

PEST analýza je to analýza vlivů politických, ekonomických, sociálních a

technologických.

Typy prostředí je analýza určení prostředí statického, dynamického, turbulentního.

Plánování scénářů je vykreslení moţných variant scénářů a reakcí organizace na ně.

Analýzy přímých vlivů vnějšího prostředí:

Porterův model konkurenčního prostředí - analýza konkurence v odvětví: dodavatelů,

zákazníků, nově nabízejících, substitutů a komplementů.

Analýza zákazníků – identifikace zákazníků a faktorů ovlivňujících jejich rozhodnutí

nakupovat: STP analýza – segmentace (rozčlenění trhu do skupin), targeting

(zacílení na nejatraktivnější segmenty), pozitioning (ukazuje na unikátnost nabídky).

Analýza stakeholders – analýza ovlivňovatelů organizace a jejich zájmu a moci.

Analýzy vnitřních zdrojů a schopností organizace:

BCG je analýza pozice produktu na trhu.

Analýza vnitřních zdrojů znamená analýzu hmotných, lidských, finančních a

nehmotných zdrojů organizace.

Analýza 4P je analýza produktu, ceny, místa a propagace organizace, ve školství

bývá rozšířena minimálně na 5P, kdy další prvkem jsou lidé působící v organizaci,

někdy aţ 7P, kdy jsou analyzovány klíčové procesy a způsob řízení organizace.

Analýza 7S vyjadřuje analýzu strategie, struktury, systémů řízení, stylu manaţerské

práce, spolupracovníků, schopností a sdílených hodnot.

Komplexní analýzy a vymezení strategické pozice organizace:

SWOT analýza je shrnutí všech analýz.

SPACE analýza je sloučení výsledků vnějšího a vnitřního prostředí.

2.3 Marketingové řízení školy

Škola patří mezi neziskové organizace, která připravuje své ţáky pro ţivot. Získávají zde

vědomosti a dovednosti, které následně vyuţijí v pracovním procesu, ale i ve svém

soukromí. Od roku 1989 došlo v českém školství k řadě změn. Před změnou společenských

poměrů v roce 1989 charakterizuje český vzdělávací systém „šest základních znaků:

centralismus, byrokracie, unifikace, ideologický monismus, sovětizace (rusifikace) a

20

ekonomizace“ (Kalous, 2009, s.50)29 Transformací celé vzdělávací soustavy dochází

k eliminaci těchto znaků a postupně končí centrální řízení školství.

Změny v dnešní společnosti jsou velmi dynamické a školy, stejně jako lidé, by na ně

měly reagovat. Jak však uvádí Jaroslav Světlík ve své knize: „Pro české školství je typická

velká setrvačnost, často aţ rezistence ke změnám. Jak vedení mnoha škol, tak i vyučující lpí

na tradičních učebních osnovách a zejména na tradičním přístupu k ţákům. Ignorují

existenci světa mimo školu, aniţ si uvědomují, jak rychle se ekonomické a sociální prostředí

společnosti mění a vyvolává nové potřeby společnosti po vzdělávacích sluţbách.“30 Ne

všechny školy, jakoţto vzdělávací instituce, jsou schopny dostatečně rychle a efektivně

uspokojovat potřeby společnosti. Avšak pouze škola pruţně a rychle reagující na změny

prostředí můţe patřit k těm vynikajícím. Praxe dokazuje, ţe výtečnou a uznávanou se dnešní

škola stává především díky dobrému managementu, který se nebojí školu chápat jako

subjekt chovající se efektivně a trţně.

V projektu MŠMT realizovaným Ústavem výzkumu a rozvoje školství Řízení kvality se

tématu úspěšné školy věnují autoři Svoboda, Nezvalová, Obst, Prášilová.31

29

PRÁŠILOVÁ, M., ŠMELOVÁ, E. Kurikulum a jeho tvorba II. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2607-5, s. 12 30 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 11,12 31

SVOBODA, J., NEZVALOVÁ, D., OBST. O., PRÁŠILOVÁ. M. Řízení kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství,

středisko ŠM, Praha1999, s. 21

21

Úspěšná

škola

je orientována na ţáka, má slouţit studentům, podporovat jejich tvořivost, aktivitu. Vysokou úroveň má interakce učitel - ţák. Úspěšná škola nabízí bohatý vzdělávací program, má dokonale vypracované cíle v oblasti kognitivní, podporuje studentův rozvoj a provádí zpětnou vazbu.

výukou podporuje studentovo učení. Učitelé věří, ţe se ţáci mohou naučit a cítí se odpovědni za dosaţené výsledky. Učitelé jsou otevření ke studentovu očekávání, snaţí se uspokojovat jeho potřeby, adaptují výuku pro potřeby studentů, anticipují a opravují studentovo neporozumění učební látce, pouţívají různé vyučovací strategie. Obecně - úspěšná škola má vysoký standard, pravidelně sleduje výkony a usiluje o dosaţení úspěchu.

má pozitivní školní klima charakterizované soustavou cílů, hodnot a standardů výkonů. Má vysoký optimismus a očekávání ke studentovu učení (věří v moţnosti studenta, důvěřuje mu). Vytváří otevřené, přátelské, kulturní prostředí, pozitivní přístup k disciplíně, má poznatky o etické identitě studenta.

podporuje kolegiální interakce, vytváří profesionální prostředí pro učitele, má pochopení pro jejich potřeby, dobré podmínky pro práci. Učitelé reflektují svoji práci, vzájemně spolupracují.

má dobrého ředitele, ten uţívá efektivního stylu řízení, řeší problémy týmově, zná sbor, komunikuje s ním, adekvátně hodnotí učitele a studenty, pečuje o

odborný růst učitelů. Úspěšná škola komunikuje s rodiči a společností.

Obr.1 Úspěšná škola Zdroj: Svoboda, J., Nezvalová, D., Obst. O., Prášilová.M.,: Řízení kvality

2.3.1 Osobnost ředitele

„Managerská činnost je povaţována za jeden z nejkomplexnějších oborů lidské činnosti“

32 tvrdí Doc.PhDr. Milan Rymeš, CSs., a nerozlišuje přitom v této větě managera ziskové

nebo neziskové organizace.

Při řízení školy se také pouţívají ověřené managerské postupy, musí zde také fungovat

účetnictví, majetek podléhá inventarizaci, přesto nelze zcela jednoznačně přirovnávat řízení

školy k podmínkám panující například v soukromém podniku. Finanční zisk je pravým

smyslem existence firmy, která pokud neprosperuje, je nutností vyměnit ředitele. Postavení

ředitele školy jako veřejné instituce je však poněkud jiné a obzvláště v dnešní době poněkud

komplikované.

32

RYMEŠ, M. Řízení školy č. 12./2010,s. 28. Ředitel školy jako manager.

22

Ředitel školy je v pozici vrcholového managera, který zodpovídá nejenom za kvalitu

výchovně vzdělávacího procesu, ale také za ekonomickou, technickou, organizační a

personální oblast školy. Podstatou jeho práce je koordinace všech činností probíhajících na

škole a v jejím okolí. Proto, aby mohl být ředitel jmenován do své funkce, musí splňovat

předpoklady dané v zákoně33. Měl by být bezúhonný, zdravotně způsobilý, mít znalosti z

problematiky řízení školství a školských předpisů, organizační a řídící schopnosti.

Ředitel je dle školského zákona34 statutárním orgánem školské právnické osoby. Od

1.1.2012 je ředitel školy jmenován do své funkce na dobu určitou a to po dobu šesti let. Poté

můţe zřizovatel vyhlásit nový konkurz, nebo prodlouţit pracovní poměr o dalších šest let.

Ve svém článku v časopise Řízení školy předseda Asociace základních uměleckých škol Bc.

Jiří Stárek píše: „Slavný guru managementu Peter Dracker přesně charakterizuje, co je

„ziskem“ v neziskové sféře – je to změněná lidská bytost. A to se netýká jenom ţáků, ale i

učitelů a nakonec i samotného ředitele ( kdo z nich, kteří před mnoha lety nastoupili jako

mladí manaţeři, si dnes vzpomene a především přizná, jak rozhodně a přesto nemoudře

jednali v počátečních letech svého působení.) Na „změněnou lidskou bytost“ prostě šest let

nestačí. Funkční období mají sice i např. primáři v nemocnicích nebo funkcionáři na

vysokých školách, ale na rozdíl od špičkových odborníků např. na akademické půdě bude o

řediteli obecní školy nyní rozhodovat zvolený traktorista s odpovídající stranickou

legitimací.35

S tímto názorem nesouhlasí ministerstvo školství, které ve své reakci na zmiňovaný

článek uvádí: Cílem zamýšlených změn školského zákona nebylo vydat ředitelská místa

napospas politickým stranám, připravit ředitelskou funkci o její důstojnost nebo neúčelově

komplikovat ředitelům ţivot. Zároveň však nebylo moţné udrţovat stav, kdy zřizovatelé

museli buď trpně přihlíţet počínání neodvolatelného ředitele, nebo si museli vypomáhat

účelovým slučováním škol, kdy teprve v důsledku zániku „té správné“ příspěvkové

organizace bylo moţné ředitele odvolat36.

Ačkoliv je tedy změna zákona o postavení ředitelů škol přijímána různě, je velmi

pravděpodobné, ţe právě tato skutečnost by měla ředitele škol přimět k neustálému

postřehu, orientaci a rychlé reakci. Na straně druhé, vliv politiky do školství se

mnohonásobně zvětšil, poněvadţ jsou to především představitelé zvolených politických

stran, kteří jako zřizovatelé rozhodují o ředitelově osudu. Věřme tedy, ţe zřizovatel, který

33

zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů v platném znění 34

zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání ve znění

novely č. 472/2011 Sb., §131 35

STÁREK, J. Řízení školy č. 9/2012, s. 17.V moţnosti odvolávat ředitele škol se hraje víc neţ jen o ředitele 36

VOKÁČ, P. Řízení školy č.11/2012, s. 5,6. Šestileté funkční období ředitelů je rozumný kompromis

23

zvolil správného ředitele, vnímá, oceňuje a spravedlivě vyhodnocuje jeho kvality, jelikoţ pod

tlakem, se dosti těţce plánují dlouhodobé vize školy.

Osobnost ředitele školy by měla být vzorem pro pedagogy, ţáky, měl by být uznáván

rodiči a oceňován zřizovatelem. Vzhledem k právní subjektivitě škol by měl být mimo

výborného pedagoga také bezchybným managerem, ekonomem, právníkem a psychologem.

Schopnosti dobrého ředitele školy charakterizují autoři projektu Řízení kvality jako:

schopnosti k zajištění efektivního řízení školy,

schopnosti k zajištění povinností a zdrojů nutných k efektivnímu řízení,

schopnost zajistit, ţe východiska a povinnosti budou adekvátní k dosaţení efektivního

řízení,

je odpovědný za zajištění a podporu potřeb učitelů,

orientuje se na svůj profesionální rozvoj,

podporuje profesionální rozvoj učitelského sboru,

má vysokou úroveň odpovědnosti za to, co se děje ve škole,

zavádí a udrţuje efektivní vzájemné vztahy mezi učitelským sborem, ţáky, rodiči,

společností,

má přizpůsobivý administrativní styl,

je ochotný riskovat,

má kontinuální přehled o výukovém programu a jeho rozvoji a průběţně hodnotí

dosaţené cíle.37

2.3.2 Hlavní znaky efektivního vedení školy

Právě profesionální vedení školy je moţno povaţovat za jeden z nejvýznamnějších

atributů efektivní školy. Týká se nejen správných managerských dovedností, ale i osobnosti

ředitele a jeho vztahu ke spolupracovníkům a ţákům. Dobrý ředitel umí pro naplnění vize a

cílů školy motivovat a strhnout své kolegy. Vázne-li komunikace mezi vedením a ostatními

pracovníky školy, je velmi pravděpodobné, ţe představy o její budoucnosti zůstanou jen

formalitou na papíře. Představy ředitele se pak mohou stát předmětem nezájmu

spolupracovníků, v horším případě i terčem posměchu.

Jedním z rozhodujících faktorů ovlivňujících celkovou kvalitu práce školy je dobré

vnitřní prostředí. Rozhodující roli při jeho vytváření mají vzájemné mezilidské vztahy a

kultura školy.

37

SVOBODA, J., NEZVALOVÁ, D., OBST. O., PRÁŠILOVÁ, M. Řízení kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství,

středisko ŠM, Praha1999, s.20

24

Také kvalitní zpětná vazba ve formě evaluace a autoevaluace a reakce na její výsledky

vede ke zkvalitnění při dalším rozhodování o dění na škole. Pojem „učící se škola“ patří

k novodobým znakům ovlivňujícím neustálý odborný růst pracovníků školy na

všech úrovních. S mírnou nadsázkou můţeme říci, ţe pokud se přestávají učit učitelé,

přestávají se učit i jejich ţáci.38 Škola by měla být otevřenou směrem k vnějšímu okolí,

umět s ním efektivně komunikovat a sdělovat mu pravidelně a pravdivě všechny důleţité

informace.

2.4 Prostředí školy

K významu prostředí školy se v knize Marketingové řízení školy vyjadřuje Jaroslav

Světlík: „ Ţádná škola neţije v izolaci na pustém ostrově, ale je při všech svých aktivitách

hluboce ovlivňována prostředím, ve kterém působí. Tyto vlivy představují různé síly působící

uvnitř či vně školy.“39

2.4.1 Makroprostředí školy

Odráţí základní trendy vývoje celé společnosti. Ekonomické podmínky státu, politický a

kulturní vývoj, či demografická křivka bezprostředně ovlivňují dění ve společnosti ve všech

oblastech nevyjímaje školství.

Přestoţe většinou školy působí pouze na regionální úrovni, skutečnost, ţe náš stát je

součástí nejen EU, ale i celosvětového ekonomického prostředí, je zřejmá. Tento stav

ovlivňuje rozvoj národní ekonomiky a odráţí se následně na ekonomických podmínkách

jednotlivé konkrétní školy.

Demografie se zabývá zkoumáním populace, mezi níţ patří v určitém věku i ţáci či

studenti. Management kaţdé školy by měl proto počítat s demografickými vlivy ve svém

okolí. Sledování demografických trendů by mělo být součástí marketingového řízení školy,

zejména v oblasti analýzy potenciálního trhu, situační analýzy (autoevaluace školy) a

krátkodobého i dlouhodobého plánování školy.40

Politické prostředí má na fungování škol velmi silný vliv. Tvoří je legislativa, vládní

orgány, krajské úřady, obce a zájmové skupiny (lobby). Legislativa (zákony, vyhlášky,

směrnice) v podstatě vytváří pro školy pravidla, jimiţ se musí řídit. Transformace školství po

roce 1989 začala právě změnou legislativy. Současný školský zákon vstoupil v platnost

38

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 14 39

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 32 40

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 37

25

v roce 2004, avšak je nestále novelizován a reaguje na zájmy a potřeby státu

představovaného vládnoucí politickou garniturou.

Kulturní prostředí představuje řada faktorů souvisejících s hodnotami, zvyky a

preferencemi obyvatel určité oblasti. Chování lidí, jejich preference a uznávání hodnot však

není zcela stabilní. Mění se také pod vlivem působení sociálního prostředí. Poznání

kulturních a sociálních vlivů je pro management školy důleţité obzvláště při úvahách na

zavedení zásadních změn.

2.4.2 Mezoprostředí školy

Hlavním posláním školy je efektivním způsobem uspokojovat potřeby vzdělání a

výchovy svých ţáků a studentů. Aby škola mohla plnit své poslání, vstupuje do úzkého

kontaktu s řadou dalších subjektů. Tyto subjekty, ať jiţ se jedná o fyzické nebo právnické

osoby, tvoří mezoprostředí školy.41 Mezi hlavní činitele mezoprostředí patří zákazníci,

konkurence, dodavatelé, zprostředkovatelé, partneři a veřejnost.

Mezi zákazníky školy musíme počítat nejenom děti a rodiče, ale také podniky, instituce a

subjekty patřící do vzdělávací soustavy státu ( MŠMT, Krajské úřady, obce jako zřizovatelé

škol). Pro školu je důleţité znát své konkurenty, jejich silné i slabší stránky, poučit se z nich a

vytvářet pro sebe konkurenční výhodu. Volbou dobrých dodavatelů si škola můţe zajistit

kvalitní dodávky za přijatelné ceny. Tvorba dobrých partnerských vztahů s pedagogickými

centry, státní správou či školskou radou škole můţe pomoci směrem k vnější komunikaci

s veřejností. Veřejností přitom rozumíme především místní komunitu fyzického okolí školy

(obyvatelstvo, organizace, úřady, zájmové skupiny občanů), sdělovací prostředky (noviny,

časopisy, rozhlas a televize), ale také širokou veřejnost, která sice nevystupuje vůči škole

organizovaně, ale o to víc můţe ovlivnit celkový pohled na postavení školy ve společnosti.

Velké organizace zřizují k tomuto účelu oddělení pro styk s veřejností Public relations.

V případě menších škol je dobré, aby tuto funkci převzal jeden z pracovníků. Je důleţité, aby

veřejnost dostávala pravidelné zprávy o aktivitách a dobrých výsledcích školy. Jejich

zveřejňování zlepšuje „image“ školy a nepochybně ovlivňuje postavení školy v očích

veřejnosti.

Škola je nedílnou součástí vzdělávací soustavy státu. Toto spojení souvisí proměnami

ve společnosti, které se následně promítají do nového pojetí výchovy a vzdělávání.

41

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 39

26

V současné době mají změny ve většině rozvinutých států následující společné

atributy:

prodluţuje se školní docházka a roste účast mladých lidí na terciálním vzdělávání,

stále větší důraz je kladen na kvalitu a efektivitu práce škol,

roste význam celoţivotního vzdělávání,

roste vliv společnosti na řízení škol,

vzdělávací systémy se stávají stále více decentralizovanými,

centralismus v řízení škol je nahrazován nepřímými nástroji řízení, školy mají stále

větší autonomii a převaţují u nich autoregulační prvky,

stále v širším měřítku jsou vyuţívány nové technologie ve vzdělávání, obsah se mění

dle potřeb společnosti s důrazem na osvojení nových znalostí a kompetencí,

vzdělávací soustavy se proměňují na nové soustavy s větší svobodou volby

vzdělávací dráhy.42

2.4.3 Mikroprostředí školy

Mikroprostředí školy neboli vnitřní prostředí je zcela ovlivnitelné. Rozhodující roli pro

pozitivní vnitřní prostředí má kvalita managementu školy a sloţení jejího sboru.

Ředitel školy správnou volbou strategie ovlivňuje chod školy. Sám však nezmůţe tolik,

jako kdyţ se mu pro poslání a cíle svěřené organizace podaří nadchnout (motivovat) své

spolupracovníky. Podle Bedrnové a Nového (1998) vyjadřuje pojem motivace skutečnost, ţe

v lidské psychice působí specifické, ne vţdy vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly -

pohnutky, motivy. Ty činnost člověka zaměřují určitým směrem, v daném směru ho aktivizují

a vzbuzenou aktivitu udrţují. Ne kaţdá činnost je motivovaná, například taková činnost,

kterou od člověka vyţaduje někdo zvenku příkazem. Proto je při vedení lidí kladen takový

důraz na jejich vnitřní zaangaţovanost.43

K základním zdrojům motivace patří potřeby, návyky, zájmy, uznávané hodnoty a ideály,

jejichţ existence na pracovišti vytváří určitou atmosféru, klima. Způsob jednání, vyjadřování

a chování se pracovníků nejen k sobě navzájem, ale i k dětem, rodičům a veřejnosti pak tvoří

kulturu a image školy.

Pro stimulaci pracovníků má ředitel moţnost pouţít nejen hmotnou odměnu, ale i

atraktivní obsah práce, který jim umoţní tvořivost, seberozvoj, identifikaci s profesí a se

školou, kolegiální atmosféru pracovní skupiny či pocit z dobře vykonané práce. Dalším

42

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.40 43

PRÁŠILOVÁ, M. Školský management. 1. vydání Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2574-0,s. 60

27

prvkem, který nepochybně zlepšuje pocit souznění pracovníků, ale i dětí a rodičů

s organizací, je dobré materiálně technické vybavení školy. Neméně důleţitým a rodiči ostře

sledovaným faktorem ovlivňujícím pohled na školu je vzdělávací nabídka školy – školní

vzdělávací program.

Škola nebo její ředitel, který pouţívá kontraproduktivní praktiky jako je například

„politikaření“, rozporné nejasné informace směřující jednostranně shora dolů, neproduktivní

porady, pokrytectví, nízká kvalita spolupráce s vedením a neustálé neúčelné změny, musí

počítat s demotivací pracovníků, s jejich nezájmem a neztotoţnění se s organizací.

Vnitřní prostředí školy a jeho kvalita je tedy ovlivňováno kulturou školy,

mezilidskými vztahy, organizačním modelem školy, kvalitou managementu, sboru a

materiálním prostředím. Praxe ukazuje, ţe politické a sociální změny ve společnosti, a

z toho vyplývající změny vzdělávacího systému mají často velmi malý dopad na základní

principy vnitřního fungování škol a jejich vnitřního prostředí.44

Škola plánující svoji dlouhodobou prosperitu by měla nejprve analyzovat stav prostředí,

ve kterém se nachází v současnosti, a z těchto výsledků plánovat další svůj rozvoj. Smyslem

analýzy je identifikovat a ohodnotit faktory, o kterých se dá předpokládat, ţe budou mít vliv

na fungování organizace.

2.5 Segmentace trhu vzdělávání, targeting a pozitioning

Organizace se snaţí segmentovat trh, jelikoţ zákazníci mají různé potřeby a jsou různí.

Segmentace tedy znamená rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší

svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním a je na ně moţné působit

modifikovaným marketingovým mixem.45

Škola při volbě svého budoucího trhu můţe volit přístup oslovení všech potenciálních

ţáků nebo pouze určité jejich části. Hovoříme pak o nediferencovaném marketingu, kdy

vzdělávací instituce nabízí svůj vzdělávací program všem nebo o diferencovaném

marketingu, který cíleně hledá pouze vybrané skupiny ţáků.

44

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 62 45 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-

244-2963-2, s. 47

28

Mateřské a základní školy zpravidla volí nabídku vzdělávacího programu, který je určen

všem potencionálním ţákům. Výjimky tvoří alternativní mateřské školy nebo základní školy

se sportovním nebo uměleckým zaměřením či rozšířenou výukou cizích jazyků.

Střední školy například ekonomického zaměření nabízí mnohdy kromě povinného

základu i moţnosti volby mezi studiem marketingu, financí a administrativy. V případě

vysokých škol si student ve větší či menší míře volí svůj vzdělávací program absolvováním

povinných a volitelných předmětů. Ve fázi výběru nejzajímavějších segmentů hovoříme o

targetingu – zacílení.

Jednou z forem cíleného marketingu je tzv. koncentrovaný marketing. Zde škola

zpravidla usiluje o dominantní postavení na trhu nabídkou specifického vzdělávacího

programu. Jde o tzv. vyhledávání trţní mezery, které však je riskantní v případě, ţe

spotřebitelé změní svůj zájem a program se stane neatraktivní.

Pozitioning je novější pojem, který se pouţívá v marketingu. V překladu znamená

„umísťování“. Jde o proces vytváření vjemu ve vědomí podporovatelů neziskové organizace,

který je spojen s posláním organizace a jejích výrobků, sluţeb nebo značky. Na pozitioning

mají zásadní vliv takové faktory jako jsou například kvalita sluţby, cena, způsob distribuce,

image a další.46 Obecně lze říci, ţe pomocí pozitiongu se tvoří identita produktu, značky,

v oblasti školství školy, ve vnímání zákazníků.

2.6 Kultura, klima a image školy

V našem státě je uzákoněno základní vzdělávání, tudíţ kaţdý z nás chodil do školy.

Kaţdá škola je jiná nejen vzhledem, ale i umístěním, velikostí, vybavením, strukturou ţáků a

personálním obsazením. Právě proto je jednotlivá škola zvenčí odlišně vnímána, kaţdá má

moţnost pracovat na sobě a vytvářet svoji kulturu a image.

Kultura školy je soubor symbolů, postojů, hodnot, norem a tradic, které se projevují

v chování pedagogických pracovníků, ţáků a zaměstnanců školy. Kultura školy určuje, co je

prioritní, co se očekává, toleruje a trestá. Do kultury školy zahrnujeme i její osobnosti, pověst

o škole, pravidla, jednání.47 J.Světlík v knize Marketingové řízení školy tvrdí, ţe kultura školy

má přímý i nepřímý vliv na celkové výsledky školy.48

46

ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a doplněné vydání, Grada

Publishing,a.s. 2011,s. 81 47

SZTURCOVÁ, L. Specifické oblasti v řízení školy. Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN 978-80-244-2589-4, s. 11 48

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 66

29

V dnešní době, kdy rodiče vyhledávají pro své potomky co nejlepší školu, význam

kultury školy stoupá. Prostřednictvím komunikace se svými dětmi vnímají atmosféru, pravidla

chování a jednání školy jako celku. Jejich názory následně ovlivňují veřejné mínění o škole.

L. Szturcová ve své publikaci Specifické oblasti v řízení školy uvádí základní stavební

prvky úspěšné kultury školy:

nízká tolerance k nevýkonnosti a špatné kvalitě,

vysoké pracovní nasazení,

neodkládání řešení problémů,

otevřenost vůči novým myšlenkám,

dobrá informovanost zaměstnanců,

prostor pro iniciativu pracovníků,

etické chování jednotlivých pracovníků,

zájem o dobrou pověst školy.49

Světlík v Marketingovém řízení školy v kapitole Vnitřní prostředí školy uvádí čtyři typy

kultury podle Handyho:

klubová kultura – je zaloţena na neformálním vlivu a sympatiích skupiny lidí

vybraných ředitelem, kteří podporují jeho vizi školy. Vzhledem k silné centralizaci

moci je tento typ kultury také nazýván “mocenským“. Vše souvisí s výběrem lidí, kteří

do představ ředitele zapadnou. Výhodou této kultury je schopnost rychlé reakce na

vznikající situace, nevýhodou přílišná závislost na řediteli a tím i na jeho případných

nedostatcích,

kultura rolí – je postavena na přesném vymezení role kaţdého pracovníka, jeho

pracovní náplně a zařazení v organizační struktuře. Je dobře vyuţitelná ve stabilní

prostředí, někdy však můţe v rychle se měnících podmínkách působit konzervativně

a málo pruţně,

kultura zaloţena na úkolech – vychází z nutnosti rychlé reakce na plnění úkolů.

Skupiny pracovníků se pruţně mění podle nových úkolů. Klasická hierarchie má

v této kultuře malý význam. Výhodou je flexibilita a rychlost reakcí školy na nové

podněty,

kultura zaměřená na jednotlivce – ve školním prostředí není příliš vyuţívána. Klade

důraz na schopnosti jednotlivce a podporuje vznik tzv. „hvězd“ školy, které mohou

významně ovlivňovat chod školy.

49

SZTURCOVÁ, L. Specifické oblasti v řízení školy. Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN 978-80-244-2589-4, s. 17

30

Klima školy souvisí s atmosférou a mezilidskými vztahy na škole. Je součástí kultury

školy. Je ovlivněno kvalitou managementu a systémem řízení lidských zdrojů. Světlík píše:

Příznivá atmosféra a smích, pohoda a pocit volnosti vytváří ze školy místo, kam vyučující i

jejich ţáci rádi chodí, kde se rádi stýkají a kde se udělá nejvíce práce.50

Image školy souvisí s informacemi, které se o škole vědomě či nevědomě vytvářejí. Je

to obraz vnímání školy širokým okolím. Škola můţe ovlivnit tvorbu svého image stálou

informací veřejnosti o svých aktivitách či úspěších, spoluprací s rodiči a regionálními firmami,

komunikací pedagogů s ţáky i rodiči, vzdělávací nabídkou, logem, designem, otevřením se

směrem k vnějšímu prostředí a celkovým vybavením.

2.7 Řízení školy pomocí marketingových nástrojů

Jedním z nejvýznamnějších ukazatelů úspěšnosti školy je zájem rodičů a ţáků o

umístění. Je především v rukou managementu školy, jak na tuto skutečnost bude reagovat.

Ve školním prostředí lze vyuţít čtyř základních nástrojů marketingového mixu 4 P produkt,

place, price, promotion. V posledních letech se právě obzvláště ve školství častěji vyuţívá

tzv. rozšířeného marketingového mixu 5P, kdy dalším důleţitým faktorem jsou lidé - people,

nebo 7P, kde důleţitou roli hrají klíčové procesy – process - vedoucí k realizaci

poskytovaných produktů plánování – planning – posuzování způsobu řízení organizace.

2.7.1 Produkt školy

Produktem školy je vše, co škola nabízí svým zákazníkům k uspokojování jejích přání a

potřeb. Jedná se o vzdělávací nabídku - školní vzdělávací program, tzv. formální kurikulum

a další rozšiřující aktivity školy, neformální kurikulum.

V současné době je jediným závazným dokumentem pro předškolní vzdělávání

Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. RVP PV vymezuje hlavní

poţadavky, podmínky a pravidla pro vzdělávání dětí předškolního věku, které probíhá

v institucích zařazených do sítě škol a školských zařízení, resp. zapsaných do rejstříku škol a

školských zařízení. 51 Podle RVP PV vytváří kaţdá škola vlastní vzdělávací nabídku. Má tím

moţnost odlišit se od ostatních, vytvořit svůj program „šitý na míru“ pro své prostředí a

reagovat na poţadavky svých zákazníků. Tak vzniká mezi jednotlivými školami konkurenční

prostředí.

50

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 63 51

BEČVÁŘOVÁ, Z. Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Portál, s.r.o.,1.vydání, Praha 2010, s.30

31

Při tvorbě školních i třídních vzdělávacích programů mohou mateřské školy vyuţívat i

zveřejněných programů - např. program Mateřská škola podporující zdraví, program Začít

spolu, Waldorfskou školu, Montessori pedagogiku či další programy, ať uţ se jedná o

programy určené pro hlavní proud vzdělávání, nebo o programy alternativní. 52

Obsah ŠVP PV musí podle RVP PV a školského zákona obsahovat informace ze

sedmi okruhů:

identifikační údaje,

obecná charakteristika školy,

podmínky vzdělávání,

charakteristika vzdělávacího programu,

vzdělávací obsah,

evaluační systém.53

Nejen obsah vzdělávací nabídky, ale i způsob jejího předání ţákům je velmi důleţitý.

Pouţití výchovně vzdělávacích metod, psychosociální podmínky, řízení vyučovacího

procesu, styl práce učitele, to vše ovlivňuje produkt školy. Přestoţe je publikace Otto Obsta

Didaktika sekundárního vzdělávání určena spíše základním a středním školám, lze mnohé

z ní vyuţít i pro podmínky předškolního vzdělávání. U nejmladších dětí předškolního věku

hraje velkou roli např. klima třídy. V minulosti se v pedagogické teorii hovořilo o jakémsi

„duchu třídy“, který evidentně existuje, ale je velmi těţko uchopitelný vědeckým výzkumem.

Dnes jiţ víme více. Ve světě byla vyvinuta celá řada technik, jimiţ je moţno „ducha třídy“

popsat.54 Také úroveň myšlenkových operací podle B. S. Blooma lze kvalifikovat i

v předškolním vzdělávání a to přesto, ţe není v našem státě povinné a neposkytuje úroveň

vzdělávání. Děti se při naplňování školního vzdělávacího programu učí, a tím zlepšují

úroveň svých myšlenkových operací. Bloom vychází z předpokladu, ţe k dosaţení vyšší

cílové kategorie je nezbytně nutné důkladné zvládnutí kategorie niţší (jde o tzv. konzistenci

cílů): znalost, porozumění, aplikace, analýza, syntéza, hodnotící posouzení.55 Kvalitní

produkt školy a jeho aplikace je tedy jednoznačně příslibem pro další kvalitní rozvoj dítěte

odcházejícího z předškolního do základního vzdělávání.

52

BEČVÁŘOVÁ, Z. Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Portál, s.r.o.,1.vydání, Praha 2010,

s.46 53

Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. Výzkumný ústav pedagogický v Praze 2006, s.42 54

OBST, O. Didaktika sekundárního vzdělávání. Olomouc 2010, 1.vydání, IBSN 80-244-1360-4, s. 129 55

OBST, O. Didaktika sekundárního vzdělávání. Olomouc 2010, 1.vydání, IBSN 80-244-1360-4, s. 53

32

2.7.2 Price

Cena vzdělání není pouze záleţitostí soukromého školství. Do školství plynou peníze ze

státu, evropských fondů a regionů.

Většina mateřských, základních i středních škol hospodaří jako příspěvkové organizace

a musí se řídit zákony a vyhláškami o hospodaření s rozpočtovými prostředky státního

rozpočtu České republiky. Mezi hlavní příjem většiny škol patří dotace ze státního rozpočtu

podle zákona č. 561/2004Sb.

Vzhledem k tomu, ţe finanční prostředky v resortu školství jsou součástí veřejných

financí, je jedním ze základních nástrojů řízení v systému rozpočtování vyuţití závazných

limitů a normativů, které stanoví Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy ČR (MŠMT). 56

Škola je příspěvkovou organizací a rozpočet od zřizovatele je pro ni dalším, neméně

důleţitým příjmem. Pro vznik, existenci a celkovou činnost školy je rozhodujícím

dokumentem, který upravuje tyto skutečnosti, zřizovací listina. Zákonem je určen obsah

zřizovací listiny. 57

Příjmy mateřských škol jsou tedy zpravidla složeny z těchto zdrojů:

ze státního rozpočtu,

od svého zřizovatele,

ze školného od rodičů,

peněţními dary od fyzických nebo právnických osob.

Na rozdíl od bezplatného základního vzdělávání jsou mateřské školy podle zákona

č.561/2004Sb., financovány také z úplaty od rodičů. Na základě ustanovení § 123 odst. 4

školského zákona a zákona č. 117/1195 Sb., o státní sociální podpoře, vydává ředitelka

mateřské školy kaţdým rokem směrnici o úplatě za předškolní vzdělávání. Podmínky,

splatnost úplaty, moţnosti sníţení či osvobození od úplaty a nejvyšší moţnou výši úplaty

upravuje § 6 vyhlášky o předškolním vzdělávání č. 14/2005 Sb.,

2.7.3 Place

Nezanedbatelnou roli při marketingovém řízení školy hraje místo a způsob prodeje

vlastního produktu. Školní vzdělávací program vydá ředitel školy nebo školského zařízení.

56

PUCHINGER, Z. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7, s. 44 57

PUCHINGER, Z. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7, s.50 , §26 zákona č.

250/200Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů

33

Školní vzdělávací program školy nebo školského zařízení zveřejní na přístupném místě ve

škole nebo školském zařízení, do školního vzdělávacího programu můţe kaţdý nahlíţet a

pořizovat si z něj opisy a výpisy za cenu v místě obvyklou můţe obdrţet jeho kopii.

Poskytování informací podle zákona o svobodném přístupu k informacím tím není dotčeno.58

Místo a prostředí má současně významný vliv na spokojenost zákazníků. Škola, která

nevěnuje rozvoji prostředí patřičnou pozornost, riskuje ztrátu zájmu o své sluţby.

2.7.4 Promotion

Propagace v marketingovém pojetí je uvědomělá činnost, která informuje, přesvědčuje a

ovlivňuje nákupní chování zákazníka.59 Ve školním prostředí jde o vyvolání zájmu o

organizaci a její činnost, tedy o určitou formu komunikace školy se zákazníky a vnějším, ale i

vnitřním prostředím.

Jednou z forem komunikace organizace s cílem budovat vlastí značku a posilovat její

důvěryhodnost je Public relations. Ve slovníku cizích slov je Public relations označen styk s

veřejností, vztah k veřejnosti; cílevědomé ovlivňování veřejnosti s vyuţitím sociologie a

psychologie60.

V případě neziskových organizací, tedy i školy, je možno shrnout aktivity v oblasti

PR do několika oblastí:

posilování kultury a image organizace,

vytvoření smysluplného a kvalitního školního vzdělávacího programu,

stimulace zájmu zákazníků o sponzorství,

provoz a pravidelná aktualizace webových stránek,

informovanost veřejnosti o aktivitách školy,

pořádání akcí,

komunikace s partnery.

2.7.5 People

Význam lidského faktoru v posledních letech nabývá na významu a to obzvláště

v neziskové sféře. Kaţdý úspěšný ředitel školy si je dobře vědom toho, ţe lidé jsou

nejcennějším kapitálem, který škola má. Proto je z pohledu zvýšení kvality práce školy

jedním z nejdůleţitějších faktorů dokonalejší a kvalitnější vyuţití vnitřního potencionálu

58

zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání §5 59

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 270 60

http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/

34

pedagogických i nepedagogických pracovníků. Praxe ukazuje, ţe škola můţe být pouze tak

dobrá, jak dobří jsou lidé, kteří v ní pracují.61

Způsobem řízení lidí se zabývá vnitřní marketing. Jeho smyslem je vést lidi k tomu, aby

fungovali jako tým odborníků, který na vysoké úrovni plní cíle školy a tím uspokojuje potřeby

zákazníků. Nezáleţí tedy pouze na osobních vlastnostech a schopnostech lidí, ale i na

zvyšování odbornosti, motivaci a vzájemném způsobu komunikace.

V zájmu managementu školy je tedy získat lidi, kteří jsou kvalifikovaní, důvěryhodní,

komunikativní, spolehliví, vnímaví a ochotní na „sobě pracovat.“

61

SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 232

35

3. Představení školy

3.1 Základní údaje

Mateřská škola se nachází v menším jihomoravském městečku. Škola byla zřízena

městem jako příspěvková organizace. Historie předškolní výchovy ve městě sahá aţ do roku

1945, kdy byla mateřská škola zaloţena. V roce 1984 škola zahájila provoz v nové budově a

vstoupila do právní subjektivity.

Škola poskytuje předškolní vzdělávání dětem od 3 do 7 let podle zákona 561/2004Sb.,

školského zákona, vyhlášky č. 14/2005 Sb., o předškolním vzdělávání. Škola má vlastní

kuchyni, v níţ poskytuje školní stravování dle vyhlášky č.107/2005 Sb., o školním stravování.

Na škole pracuje celkem 13 zaměstnanců, z toho 8 pedagogických, 5 provozních.

Všichni pedagogičtí zaměstnanci jsou kvalifikovaní. 3 učitelky mají vysokoškolské vzdělání

v oborech předškolní, speciální a sociální pedagogika. Ředitelka, která byla jmenována do

funkce 1.7.2010, si zvyšuje svoji kvalifikaci studiem školského managementu. Dvě učitelky

mají osvědčení logopedického preventisty. Všichni zaměstnanci se vzdělávají v souladu

s plánem DVPP a podle potřeb školy. Škola dále zaměstnává dva pracovníky na DPP a

DPČ.

Ve škole se vzdělává 100 dětí ve 4 třídách po 25 dětech. Třídy jsou heterogenní. Děti

jsou umísťovány do tříd ke svým sourozencům.

Vize školy je „Být otevřenou, moderní a efektivní školou“.

Logo školy vzniklo v letošním roce:

Obr.2 Logo mateřské školy

Přestoţe budova byla uvedena do provozu v roce 1984, byla v roce 2008 z velké části

rekonstruována. V roce 2007 bylo zmodernizováno a dovybaveno hřiště. V roce 2011 byl

opraven plot kolem školy, takţe v současnosti působí budova dojmem novostavby. Svoji

36

činnost škola prezentuje na webových stránkách62, na facebooku, v tisku, v uplynulých dvou

letech vydáním vlastní knihy. Škola podporuje veškeré aktivity směřující ve prospěch dětí,

např. aktivity Podivínských maminek, skautu, fotbalové školičky a dalších. Ve městě ţije přes

3000 obyvatel. V současné době, i přestoţe byla navýšena kapacita školy na 100, není

moţné uspokojit poptávku o umístění dětí. Demografická křivka by jiţ měla být na přelomu a

počet dětí by se měl ustálit.

3.2 Školní vzdělávací program

Předškolní vzdělávání probíhá dle ŠVP s názvem „Objevujeme svět kolem nás“, který

všichni pedagogičtí pracovníci společně zpracovali v srpnu 2010 a je na základě evaluační

činnosti pravidelně inovován. Kromě toho škola nabízí bohatou řadu rozšiřujících aktivit.

Vzdělávací nabídka mateřské školy a zájmových kroužků:

Tab. 1 Součást vzdělávací nabídky mateřské školy a zájmových krouţků. Zdroj: Strategický rozvoj

školy

Součást vzdělávací nabídky MŠ v souladu s ŠVP:

Zájmové kroužky, které MŠ podporuje a jsou v jejích prostorách provozovány:

1. Logopedická prevence ( je prováděna pravidelně proškolenými učitelkami)

- První krůčky k hudbě

2. Metoda dobrého startu (pomáhá dětem při překovávání přechodu z předškolního do základního vzdělávání)

- Taneční krouţek Ratolest

3. Spolupráce MŠ a ZŠ „Škola nanečisto“ ( pomáhá dětem poznat prostory ZŠ)

- Angličtina

4. Edukačně stimulační skupiny pro rodiče a děti ( rozvíjí předškolní děti ve všech důleţitých oblastech za přítomnosti rodičů)

- Dramaťáček

5. Společné tvoření rodičů s dětmi: podzimní , zimní, jarní

6. Den pro seniory „ Přijďte za námi omládnout“

7. Nabídka kulturních představení: divadel, hudebně zábavných programů

8. Rozloučení s předškoláky a karneval

9. Účast školy na veřejných akcích: vítání občánků, oslava Dne matek, Dětské hody, Mikulášská nadílka…

10. Prevence rizikového chování ve spolupráci s policií

11. Besídky

12. Bruslení

13. Plavání

14. Výlet a další

62

www.mspodivin.cz

37

3.3 Vybrané analýzy

Cílem analýz vnitřního i vnějšího prostředí je zjistit zdroje a současné moţnosti školy.

V tabulkách jsou jednotlivé vlivy hodnoceny od -1 = rezervy, negativní vyhodnocení, 0 = vliv

není jednoznačně kladný ani záporný, +1= kladné vyhodnocení současného stavu.

3.3.1 PEST analýza

Cílem PEST analýzy je analyzovat vnější vlivy, které mají nebo mohou mít vliv na

fungování organizace.

Obr.3 PEST analýza mateřské školy

V současné době škola velmi dobře a smysluplně spolupracuje se zřizovatelem, coţ se

projevuje údrţbou a vybavením budovy. Problémy se vyskytují v uspokojení poptávky o

umístění dětí. Materiální i technické vybavení školy je na dobré úrovni.

3.3.2 Analýza vnitřních zdrojů

Velký vliv na fungování organizace má kvalita vnitřních zdrojů, jimiţ jsou lidské zdroje,

hmotné a nehmotné zdroje a finanční vybavení.

Politické

- novely zákonů (0)

- současné vedení radnice (+1)

Technologické

- vyuţití IT techniky pro

předškolní děti (+1)

- technické vybavení školy

(+1)

Ekonomické

- spolupráce se zřizovatelem

(+1)

- zaměstnanost rodičů,

solventnost (0)

Sociální

- zájem veřejnosti o předškolní

vzdělávání (+1)

- vliv demografické křivky na

umístění dětí (-1)

PEST ANALÝZA

38

HMOTNÉ ZDROJE

- Budova (+1)

- Hřiště (+1)

- Vybavení tříd (+1)

- IT technika (+1)

LIDSKÉ ZDROJE

- Kvalifikace zaměstnanců (+1)

- Stabilita zaměstnanců (+1)

- Zájem o sebevzdělání zaměstnanců (+1)

- Managerské vzdělání vedoucího

zaměstnance (+1)

- Logopedická prevence (+1)

- Klima mezi zaměstnanci (+1)

FINANČNÍ ZDROJE

- Od zřizovatele (+1)

- Z kraje (+1)

- Školné od rodičů (+1)

- Sponzorské dary (+1)

- Projekty (-1)

NEHMOTNÉ ZDROJE

- Dlouholetá tradice školy (+1)

- Bohatá vzdělávací nabídka (+1)

- Týmové vedení (+1)

- Kultura školy (+1)

- Prezentace na veřejnosti (+1)

Obr.4 Analýza vnitřních zdrojů mateřské školy

Škola disponuje kvalitními vnitřními zdroji, coţ pro ni znamená významnou konkurenční

výhodu. Obzvláště v oblasti lidských zdrojů je situace velmi příznivá, coţ je u neziskové

organizace jedním z nejvýznamnějších faktorů. Prostředí školy je neustále modernizováno.

Rezervy se částečně objevují v oblasti finančních zdrojů. Srovnáním jednotlivých analýz je

zřejmé, kde jsou silné stránky školy, ale i to, ţe má škola ještě v určitých oblastech rezervy.

Výsledky jsou shrnuty ve SWOT analýze.

39

3.3.3 SWOT analýza

vnitřní

S W

O T

vnější

Obr.5 SWOT analýza mateřské školy

Slabou stránkou školy v současnosti je neschopnost uspokojit poptávku o umístění a

přeplněnost tříd. V minulém roce byla vedením školy ve spolupráci se zřizovatelem

prověřována moţnost otevření další 5. třídy. Porovnáním všech údajů bylo prokázáno, ţe

v současné době by otevření další třídy bylo ekonomicky neefektivní. Počet dětí ve třídách

byl navýšen nad limit stanovený vyhláškou č.14/2005 Sb.

Za vnější hrozby lze povaţovat změny ve vedení radnice, celospolečenskou krizi,

neustálé sniţování rozpočtu a postupný vznik nových firemních mateřských škol. Rezervy

školy jsou prozatím v zapojení do soutěţí a mezinárodních projektů.

Mezi silné stránky školy patří její prostředí, vybavení, klima, image a celková kultura.

Také Školní vzdělávací program patří k oceňovaným poloţkám při pravidelné evaluační

činnosti školy. Škola se v posledních letech mnohem více otevřela veřejnosti, spolupracuje

s různými partnery a je častěji sponzorována.

- Hmotné zajištění (+1)

- Vybavení vnější i vnitřní (+1)

- Klima školy (+1)

- Spolupráce se zřizovatelem

(+1)

- Image školy (+1)

- Kultura školy (+1)

- Info servis (+1)

- Vzdělávací nabídka (+1)

- Neuspokojení poptávky o

umístění (-1)

- Velké počty dětí ve třídách

(-1)

- Cena školného (+1)

- Účast ve výtvarných

soutěţích (0)

- DVPP (+1)

- Vytváření nových tradic (+1)

- Projekty EU(0)

- Spolupráce s dalšími

partnery (+1)

- Spolupráce s dalšími

partnery(+1)

- Nové firemní MŠ (-1)

- Změna vedení radnice (-1)

- Sníţení rozpočtu (-1)

- Celospolečenská krize (-1)

40

4. Marketingový výzkum školy

4.1 Plán, realizace a popis marketingového výzkumu

Tématem bakalářské práce je Marketingový rozvoj mateřské školy. Hlavním cílem práce

je analyzovat stav marketingového prostředí, výsledky vyhodnotit a navrhnout inovativní

řešení, které škole pomohou minimalizovat nedostatky, odhalit své rezervy a zmodernizovat,

zkvalitnit svoji činnost. Očekávané údaje lze získat výzkumným šetřením.

Popis, realizace a interpretace výzkumného šetření

Výzkumné šetření směřovalo k zjištění vyuţití nástrojů marketingového mixu

v předškolním zařízení. Vzhledem k zaměření mojí bakalářské práce jsem zvolila

manaţerskou techniku marketingový mix (volně podle Cimbálníková, L., Manaţerské

techniky pro vedoucí pracovníky ve školství, Olomouc 2010). Jedná se o analýzu

integrovaného komplexu činností zaměřený na spotřebitele a trh pomocí prvků 5 P ( product,

place, price, promotion, poeple).

produkt (product) – zjišťování o jaký produkt (sluţby) má zákazník zájem,

cena (price) - přizpůsobení hodnoty produktu,

podpora prodeje (place) - kde a jak bude produkt, podáván,

distribuce (promotion)- propagace produktu, reklama, PR,

lidé ( people, personel) – motivace a působení lidského faktoru.

Výzkumná otázka

Hlavní výzkumnou otázkou je: Vyuţívá naše mateřská škola nástrojů marketingového

mixu? V prostředí mateřských škol je prozatím zkoumání marketingového prostředí poněkud

ojedinělé. Vzhledem k dynamice dění v dnešní společnosti by však měl management všech

typů škol pruţně reagovat na potřeby svých zákazníků, přizpůsobovat aktuálnímu stavu

vzdělávací nabídku i poplatky, usilovat o zkvalitňování kultury prostředí, zvyšovat úroveň

vlastní propagace a kvalifikovanost personálu.

Výzkumná oblast

Výzkumnou oblastí je tedy především mikroprostředí mateřské školy. Analýze interního

prostředí by měla předcházet analýza vlivů vnějšího prostředí, která má na chod organizace

nepochybně vliv a s jejímiţ důsledky by měl management počítat.

41

Výzkumné téma

Výzkumné téma se týká marketingového rozvoje mateřské školy. Význam propagace,

kvalifikovanosti, inovace a nabídky kvality se stává záleţitostí všech úspěšných neziskových

organizací.

Dílčí výzkumné otázky

Dílčí výzkumné otázky hledají odpovědi na otázky týkající se produktu, místa a

prostředí, ceny, propagace a personálu:

Odpovídá vzdělávací nabídka školy potřebám zákazníků?

Jaká je výše poplatků?

Jaké je prostředí školy?

Jaké podává škola o svých aktivitách informace?

Je personál školy kvalifikovaný?

Subjekt výzkumného šetření

Subjektem výzkumného šetření je osoba, která plánuje a realizuje výzkumné šetření.

Získává, vyhodnocuje a analyzuje výsledky, vyvozuje z nich závěry.

Objekt výzkumného šetření

Objektem výzkumného šetření jsou zaměstnanci školy a rodiče dětí. Vyjadřují své

názory a postoje ke zkoumanému tématu.

Předmět výzkumného šetření

Předmětem výzkumného šetření je vnitřní prostředí mateřské školy.

Strategie výzkumného šetření

Strategií výzkumného šetření je kvantitativní výzkum, který umoţní měřit, kvantifikovat,

porovnat a vyhodnotit výsledky s vizí a jejich vyuţití pro aplikaci do praxe.

42

Výzkumná technika

Hlavní výzkumnou technikou je dotazníkové šetření, které umoţní během poměrně

krátké doby získat názory od většího mnoţství respondentů. Vzhledem k zaměření práce

bylo vyuţito manaţerské techniky marketingový mix. Jako doplňující byla pouţita Killmann-

Saxtonova metoda kultury školy63.

Výzkumné metody

Hlavní výzkumnou metodou je kvantitativně orientovaný výzkum.

Harmonogram výzkumného šetření:

vytvoření dotazníku – 1 týden v měsíci listopadu,

rozeslání dotazníků – 1 týden v měsíci listopadu,

vyplnění respondenty – 2 týdny v měsíci listopadu,

sběr dotazníků – 1 týden - konec listopadu,

vyhodnocení – 1 týden - začátek prosince.

Harmonogram zjišťování Kilmann-Saxtonovy metody kultury školy:

rozdání dotazníků – 1 týden - konec listopadu,

vyhodnocení dotazníků – 1 týden - začátek prosince.

Dotazník

Dotazník64 byl určen zaměstnancům školy a rodičům dětí. Skládal se ze 17 otázek.

Podle stupně otevřenosti bylo zvoleno 11 otázek uzavřených, u 4 otázek měli respondenti

moţnost volby 1-3 odpovědí, u těchto otázek měli současně moţnost vepsat svoji

specifickou odpověď. Jedna otázka byla zcela otevřená, respondenti na ni odpovídali

vlastními slovy. Jednotlivé poloţky byly rozčleněny do pěti částí.

Otázky směřovaly k zjištění údajů souvisejících s představami respondentů o:

kvalitě produktu školy - vzdělávací nabídce,

cenách školy,

63

Příloha č. 2 Kilmann-Saxtonova metoda kultury školy 64

Příloha č. 1 Dotazník

43

prostředí výchovně vzdělávacího procesu,

propagaci školy,

lidech, kteří na škole působí.

Dotazník byl anonymní. Způsob předání byl částečně rozdán v písemné formě, částečně

zaslán elektronicky na emailové adresy dotazovaných. Bylo osloveno 12 zaměstnanců školy

z celkového počtu 13. Všech 12 zaměstnanců poslalo odpovědi elektronicky. Návratnost

dotazníků u zaměstnanců školy byla 100%. Osloveni byli rodiče všech dětí navštěvujících

mateřskou školu. Dotazníky pro rodiče byly rozdány do šaten všech čtyř tříd v listinné

podobě v počtu 60 kusů. Rodiče vkládali vyplněné dotazníky do připraveného uzavřeného

boxu. Pokud rodiče uvedli svoji elektronickou adresu, byl jim dotazník zaslán elektronicky na

jejich emailovou adresu. Elektronicky bylo zasláno rodičům 49 dotazníků. Vráceno bylo 20

dotazníků v listinné podobě a 37 dotazníků bylo vyplněno elektronicky. Návratnost dotazníků

od rodičů byla v počtu 57 při počtu 100 dětí. Pro elektronické zpracování dotazníků pro

zaměstnance i rodiče bylo vyuţito internetového portálu google.com- technologie dokumenty

google.65

Dotazník Kilmann-Saxtonovy metody kultury školy

Pracovníkům školy byl koncem listopadu rozdán Kilmann-Saxtonův dotazník zjišťující

úroveň kultury školy. Tento dotazník podrobněji zkoumá interní vztahy, motivaci, komunikaci,

inovaci, rozvoj učitelů, tedy oblasti, do nichţ náhled rodičů jiţ příliš nezasahuje. Dotazník byl

rozdán 12 pracovníkům školy ze 13 v listinné podobě. Návratnost byla 100%. V názorech

respondentů na prostředí, personál a propagaci lze výsledky obou dotazníků porovnat a

vyhodnotit, zda se shodují nebo rozcházejí.

65

https://docs.google.com/spreadsheet/gform?key=0AtlRraYLWpp4dGRwS2xwVFZGS3FQVmJPWF9rM2dZQUE

&gridId=0#edit

44

4.2 Dotazníkové šetření

Graf č. 1: Znáte dobře mateřskou školu ?

Komentář:

52 % respondentů zná mateřskou školu velmi dobře, 41 % o ní ví poměrně hodně, 5%

odpovědělo, ţe školu zná. Další dvě odpovědi nebyly vůbec pouţity. Odpovídali tedy pouze

lidé, kteří školu znají.

Graf č. 2: Váš vztah k této škole je:

Komentář:

62% dotazovaných má ke škole velmi příznivý vztah, 33% označilo svůj vztah ke škole jako

příznivý, 4% jako neutrální. Nikdo neuvedl nepříznivý ani velmi nepříznivý vztah ke škole. Dá

se tedy říci, ţe odpovídající respondenti mají ke škole dobrý vztah.

45

Graf č. 3: Vyhovuje vzdělávací nabídka MŠ Vašim představám?

Komentář:

Většině dotazovaných 77% vzdělávací nabídka mateřské školy vyhovuje, 20% odpovědělo

spíše ano, 1% nedovede posoudit, 1x nebyla uvedena ţádná odpověď. V porovnání

s otázkou č. 14 a 15 by vzdělávací nabídku změnilo 2% dotazovaných, naopak pro 38%

vzdělávací nabídka patří mezi nejvíce oceňované poloţky. Produkt školy je tedy hodnocen

kladně.

Graf č. 4: Do jaké míry podle Vás mateřská škola dítě rozvíjí?

0 10 20 30 40 50

hodně po všech stránkách

poměrně dost

nevím, nedovedu …

částečně možná

nerozvíjí, nemá na ně vliv

Počet odpovědí 69

Komentář:

Zde byly odpovědi poměrně jednoznačné. 67 % dotazovaných uvedlo, ţe škola dítě rozvíjí

hodně po všech stránkách, 33% uvedlo poměrně významný vliv na rozvoj dítěte. Nikdo se

nevyjádřil, ţe nedovede posoudit, ani ţe dítě je zde rozvíjeno pouze částečně nebo, ţe zde

rozvíjeno není a škola dítě neovlivňuje vůbec. Lze konstatovat, ţe všichni dotazovaní

uznávají vliv mateřské školy na rozvoj dítěte.

46

Graf č. 5: Domníváte se, že MŠ věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na

základní školu?

Komentář:

81% dotazovaných uvedlo, ţe mateřská škola věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na

základní školu. 13% uvedlo spíše ano, 4% nedovedlo posoudit, 1% se domnívá, ţe MŠ

pozornost přípravě dětí na ZŠ spíše nevěnuje. Zápornou odpověď neuvedl nikdo. Při

srovnání s otázkou číslo 14 „Co byste změnili na této škole?“ nikdo poţadavek změny

přístupu MŠ při přípravě na ZŠ neuvedl. Lze tedy konstatovat, ţe většina dotazovaných

povaţuje přípravu dětí v mateřské škole na základní školu za vyhovující.

Graf č. 6: Jak byste hodnotil/a/ současné prostředí mateřské školy ( umístění, vzhled

budovy, tříd, šaten)?

Komentář:

81% dotazovaných hodnotí prostředí mateřské školy velmi dobře, 19% dobře. Nikdo

nehodnotil prostředí jako průměrné, špatné ani velmi špatné. Hodnocení prostředí školy je

tedy celkově velmi kladné.

47

Graf č. 7: Domníváte se, že je škola dostatečně vybavena hračkami a pomůckami?

Komentář:

87% dotazovaných povaţuje vybavení školy za dostatečné, 12 % částečně dostatečné.

Nikdo neuvedl odpověď ne, nevím ani spíše ne. Vyplývá tedy, ţe jsou respondenti o

vybavení školy informováni a se současným stavem jsou spokojeni. Odpovědi na tuto otázku

potvrdily výsledky otázky č. 6 související s prostředím školy.

Graf č. 8: Odpovídá podle Vás cena stravného za dítě 30,- Kč/den nabízeným službám?

Komentář:

61% respondentů se domnívá, ţe cena stravného je odpovídající nabízeným sluţbám, 29%

odpovědělo spíše ano, 9% nedovedlo posoudit, 1% se domnívá, ţe cena spíše neodpovídá.

Při porovnání s otázkou č. 14 a 15 vyplývá, ţe nikdo by cenu stravného neměnil, naopak 1%

ji oceňuje. Stravné je tedy stanoveno adekvátně nabízeným sluţbám.

48

Graf č. 9: Domníváte se, že je cena školného 400,- Kč za měsíc úměrná prostředí,

v němž se děti pohybují?

Komentář:

67 % respondentů vyhodnotilo školné jako úměrné prostředí, v němţ se děti pohybují. 23%

odpovědělo spíše ano, 6% nedovedlo posoudit, 1% odpovědělo spíše ne. Při porovnání

s otázkou č. 14 a 15 je zřejmé, ţe se odpovědi respondentů v náhledu na školné liší.

Zatímco 4% by cenu školné sníţilo, 8% naopak cenu školného oceňuje jako nízkou

vzhledem k prostředí. Závěrem tedy lze konstatovat, ţe cena školného je stanovena

přiměřeně.

Graf č. 10: Škola podle Vás informuje o svých aktivitách:

0 10 20 30 40

kvalitně a pravidelně

dobře

nevím, nedovedu …

informuje málo

neinformuje vůbec

Počet odpovědí 69

Komentář:

55% respondentů hodnotilo informovanost školy jako kvalitní a pravidelnou, 43% jako

dobrou. 1% se domnívá, ţe škola informuje o svých aktivitách málo. Vzhledem k porovnání

procentuálních výsledků lze říci, ţe má škola ještě rezervy především v kvalitě

informovanosti.

49

Graf č. 11: Který z následujících informačních zdrojů považujete za nejdůležitější?

Komentář:

81% povaţuje za nejdůleţitější informační zdroj komunikaci s pedagogy. Stejné mnoţství

dotazovaných 81% uvedlo jako nejdůleţitější informace v šatnách. 63% vnímá důleţitost

webových stránek, 23 % školního facebooku. Přestoţe škola pravidelně informuje o svých

aktivitách v místním tisku, nikdo z dotazovaných tento, ani ţádný jiný informační zdroj

neuvedl. K těmto výsledkům lze přiřadit skutečnost, ţe dotazovanými byli pouze zaměstnanci

školy a rodiče dětí, které školu navštěvují, tudíţ nejsou závislí na získávání informací pomocí

veřejných sdělovacích prostředků jako další partneři školy: veřejnost, zřizovatel,

spolupracující organizace atd. Při porovnání s otázkou č. 10 vyplývá závěr, ţe škola by měla

zaměřit svoji pozornost na kvalitní komunikaci pedagogů s rodiči a písemné informace o

veškerém dění v šatnách. Přestoţe webové stánky nebyly vyhodnoceny jako nejdůleţitější

informační zdroj, měla by škola pracovat na jejich kvalitě a pravidelné aktualizaci, jelikoţ jsou

důleţitým marketingovým prostředkem informujícím širokou veřejnost o nabízených

sluţbách. Také školní facebook, který byl nově propojen s webem školy a zpřístupněn i lidem

na FB nezaregistrovaným, je po technické stránce předurčen ke zhlédnutí většího mnoţství

fotografií ze ţivota školy. Umoţňuje tak rodičům pomocí fotodokumentace aktuálně sledovat

dění ve škole.

50

Graf č. 12: Současný stav vedení školy byste označil/a/ jako:

Komentář:

70% respondentů označilo současný stav vedení školy jako zvedající svoji úroveň, 28 %

povaţuje vedení školy za efektivní, 3% nedokáţe posoudit. Nikdo z dotazovaných

nevyhodnotil současné vedení jako stagnující nebo klesající. Vzhledem k tomu, ţe škola má

dva a půl roku nové vedení, lze konstatovat, ţe respondenti vnímají současný stav, jako

škole prospěšný.

Graf č. 13: Jak na vás působí celková kultura školy (atmosféra, mezilidské vztahy,

vzájemná komunikace,…?)

Komentář:

36% dotazovaných vyhodnotilo kulturu školy jako: pracovníci vystupují příjemně k dětem,

rodičům i sobě navzájem. 29% uvedlo, ţe se zde cítí příjemně. 28% vyhodnotilo kulturu

školy jako profesionální. 26% vnímá kulturu jako otevřenou s tím, ţe i nepříjemné věci jsou

zde řečeny přijatelným způsobem. Pohodu zde cítí 23% dotazovaných. Jako tolerantní

hodnotí kulturu školy 8%, jako neutrální 4% dotazovaných respondentů. Nikdo nehodnotil

51

kulturu školy jako chladnou, nepříjemnou, nemoţnou posouzení ani neuvedl jiné vyjádření.

Z výsledků vyplývá, ţe dotazovaní oceňují vysokou kulturu školy.

Graf č. 14: Změnil/a/ byste něco na této škole?

Komentář:

67% dotazovaných by na škole neměnilo nic, 18% nedovede posoudit, 6% by změnilo cenu

školného, 3% vzdělávací nabídku, 2% prostředí. 8% dotazovaných vyjádřilo své specifické

poţadavky. Většině dotazovaných současný stav sice vyhovuje, avšak škola rozhodně

nemůţe ani nesmí připustit stagnaci. Musí neustále pracovat na svém vývoji, jelikoţ právě

díky této aktivitě pak lze ze strany rodičů vyhodnocovat změny jako nepotřebné.

Graf č. 15: Co na této škole nejvíce oceňujete?

Komentář:

Nejvíce oceňovanými poloţkami jsou respondenty uváděny: prostředí 54%, personál 42%.

Stejné mnoţství respondentů ocenilo vzdělávací nabídku 38% a vedení školy 38%. Všechno

52

oceňuje na škole 25% dotazovaných, cenu školného oceňuje 12% dotazovaných, 3%

nedovede posoudit. Webové stránky a cenu stravného oceňuje 1% respondentů.

Graf č. 16: Za nejsilnější stránku mateřské školy považujete:

Komentář:

Z mnoţství různě formulovaných volných odpovědí na otevřenou otázku lze sestavit graf

podobných nebo nejčastěji se opakujících. V některých odpovědích byly uvedeny dvě i více

poloţek, např. prostředí a vztahy mezi pracovníky, vedení a personál, otevřenost a

vstřícnost, vývoj a modernizace školy, výtvarná činnost a příprava na školu. Za nejsilnější

stránku školy bylo vyhodnoceno prostředí, následováno další velmi silnou stránkou, za níţ

byli označeni lidé. O pomyslné třetí místo se dělí vedení školy a vzdělávací nabídka. Dále

pak následují: rozvoj školy a neurčité odpovědi např. nevím, nepřemýšlel/a/ jsem o tom.

V několika dotaznících byla za nejsilnější stránku školy uvedena celková úroveň. Ostatní

odpovědi byly specifické, lze je označit za individuální např. komunikaci, otevřenost, dobré

vedení lidí, atmosféru, „ to, ţe škola zvedá svoji úroveň“ atd.

Lze říci, ţe otevřená otázka byla pro respondenty nejtěţší, museli nad ní nejvíce přemýšlet.

53

Graf č.17: Jste:

Komentář:

Z celkového počtu 69 odpovídalo 12 zaměstnanců a 57 rodičů. Osloveno bylo 12

zaměstnanců, odpovědělo tedy 100%, a rodiče od 100 dětí, odpovědělo tedy 57 %.

Z přístupu zaměstnanců lze odvodit zájem a loajalitu se školou. Počet odpovědí od rodičů

odpovídá průměrným počtům reakcí při pravidelné kaţdoroční evaluaci školy.

Závěry z dotazníkového šetření

Z výsledků dotazníkového šetření vyplývají následující skutečnosti

Dotazník vyplňovali především respondenti, kteří školu znají a mají k ní dobrý vztah. Produkt

školy Školní vzdělávací program a celková vzdělávací nabídka většině dotazovaných

vyhovuje a uznávají značný vliv mateřské školy na rozvoj dítěte. Příprava dětí na základní

školu je vnímána kladně. Nejlepší hodnocení školy bylo v oblasti místa – place. Prostředí

bylo nejlépe hodnocenou poloţkou. Také vybavení školy je zúčastněnými vnímáno jako

velmi dobré. Názory na ceny školy – price - se různí. Část respondentů je povaţuje za vyšší,

naopak část vyhodnotila ceny vzhledem k prostředí jako nízké. Pro většinu dotazovaných

jsou ceny školy přijatelné. Ve své propagaci – promotion - má zatím škola rezervy. Měla by

tímto směrem zaměřit svoji pozornost. Lidé ve škole – people - patřili po prostředí k nejlépe

hodnoceným poloţkám. Velmi kladně hodnocená kultura školy, personál i vedení školy jsou

velkým příslibem pro další rozvoj školy. Celkový rozvoj byl respondenty vyhodnocen jako

důleţitá a silná stránka školy.

4.3 Dotazník pro pedagogy Kilmann-Saxtonovy kulturní mezery

Kilmann-Saxtonův dotazník kultury školy je určen pro personál školy. Byl předán k

vyplnění všem pracovníkům mateřské školy v listinné podobě. Dotazovaní respondenti měli

označit modrou barvou současný stav a červenou barvou stav, který by si přáli ve své

organizaci mít. Výsledky současného a očekávaného stavu byly porovnány a tím byla

54

vyčíslena kulturní mezera školy. Dotazník byl anonymní. Odpovídalo 12 zaměstnanců -

pedagogických i provozních, tedy 100% ze všech dotázaných. Hodnotili celkem 16 faktorů

současného a poţadovaného stavu na škále 1 aţ 5, přičemţ hodnocení 1 = nejhorší, 3=

průměrný, 5 = nejlepší výsledek.

Průzkum Kilmann-Saxtonovy metody na zjištění kultury školy byl proveden souběţně

s dotazníkovým šetřením. Jeho smyslem bylo získat od pracovníků údaje především

z oblasti motivace pracovníků, vyuţívání metod práce, inovace a komunikace školy.

Výsledky obou dotazníků, Dotazníku pro rodiče a zaměstnance a Dotazníku

Kilmann-Saxtonovy kultury školy byly porovnány především v oblasti:

lidé, kteří na škole působí,

propagace školy,

prostředí školy.

Současný stav

Tab.2 Výsledky odpovědí pracovníků o současném stavu

Otázka č.

Hodnotící faktor 1 2 3 4 5 Výsledný průměr

současného stavu

1 Společné cíle 1 5 6 4.41

2 Důvěra ve vedení školy 5 7 4.58

3 Převládající styl řízení ve vztahu k lidem

4 6 2 3.83

4 Reţim školy a organizační struktura

6 6 4,5

5 Zaměření vedení na pracovní úkoly

7 5 4.41

6 Kontrola 9 3 4.25

7 Motivace pracovníků 11 1 4.08

8 Komunikace a informovanost pracovníků školy

8 4 4.33

9 Komunikace školy s okolím a rodiči

3 9 4.75

10 Inovativnost 10 2 4.16

11 Rozvoj učitelů 3 9 4.75

12 Pracovní podmínky pro výuku

10 2 4.16

13 Estetické prostředí a pořádek 1 9 2 4.08

14 Vztahy mezi pracovníky 5 7 4.58

15 Vztahy mezi učiteli a ţáky 5 7 4.58

16 Očekávání výsledků vzdělávání

1 9 2 4.08

55

Očekávaný stav

Tab.3 Výsledky odpovědí pracovníků o očekávaném stavu

Otázka č.

Hodnotící faktor 1 2 3 4 5 Výsledný průměr

očekávaného stavu

1 Společné cíle 1 11 4.91

2 Důvěra ve vedení školy 2 10 4.83

3 Převládající styl řízení ve vztahu k lidem

6 6 4.5

4 Reţim školy a organizační struktura

12 5.0

5 Zaměření vedení na pracovní úkoly

2 10 4.83

6 Kontrola 4 8 4.66

7 Motivace pracovníků 4 8 4.66

8 Komunikace a informovanost pracovníků školy

1 11 4.91

9 Komunikace školy s okolím a rodiči

12 5.0

10 Inovativnost 3 9 4,75

11 Rozvoj učitelů 12 5.0

12 Pracovní podmínky pro výuku

3 9 4.75

13 Estetické prostředí a pořádek 5 7 4.58

14 Vztahy mezi pracovníky 12 5.0

15 Vztahy mezi učiteli a ţáky 12 5.0

16 Očekávání výsledků vzdělávání

5 7 4.58

Graf č. 18 : Graf kulturní mezery

56

Komentář:

Kilmann-Saxtonova metoda hledá mezeru mezi ideálním stavem a skutečností, rozdíl je

zaznamenán v grafu.

Nejmenší rozdíl mezi současností a očekávaným stavem byl zjištěn v položkách:

Poloţka č. 2 – důvěra ve vedení školy – kulturní mezera 0,25.

Poloţka č. 9 – komunikace školy s okolím a rodiči – kulturní mezera 0,25.

Poloţka č. 11 – rozvoj učitelů – kulturní mezera 0,25.

Vedení školy se těší vysoké důvěře, škola má jasnou personální politiku, podporuje další

vzdělávání pracovníků, škola věnuje velkou pozornost komunikaci s rodiči a ostatními

partnery.

Největší nesoulad mezi současným a očekávaným stavem vykazuje tato položka:

Poloţka č. 3 – převládající styl řízení – kulturní mezera 0,67.

Jelikoţ pracovníci vyhodnotili reţim školy jako dobře fungující s funkční organizační

strukturou a z výsledků dotazníků je patrno, ţe na škole nevládne autoritativní, ale

demokratický styl řízení, bude pravděpodobnou příčinou výsledku delegování pravomocí.

Dále pak byla vyčíslena kulturní mezera v dalších položkách:

Poloţka č. 6 – kontrola – kulturní mezera 0,41.

Poloţka č. 5 - zaměření vedení na pracovní úkoly – kulturní mezera 0,42.

Poloţka č. 14 – vztahy mezi pracovníky – kulturní mezera 0,42.

Poloţka č. 15 – vztahy mezi učiteli a ţáky – kulturní mezera 0,42.

Poloţka č. 1 – společné cíle – kulturní mezera 0,5.

Poloţka č. 4 – reţim školy a organizační struktura – kulturní mezera 0,5.

Poloţka č. 13 – estetické prostředí a pořádek – kulturní mezera 0,5.

Poloţka č. 16 – očekávání výsledků vzdělávání – kulturní mezera 0,5.

Poloţka č. 7 – motivace pracovníků – kulturní mezera 0,58.

Poloţka č. 8 – komunikace a inovativnost pracovníků školy – kulturní mezera 0,58.

Poloţka č. 12 – pracovní podmínky pro výuku – kulturní mezera 0,59.

Poloţka č. 10 - inovativnost – kulturní mezera 0,59.

Je samozřejmé, ţe určitá kulturní mezera existovat musí, a pokud se výsledky mezery

pohybují v desetinných číslech, je situace pozitivní.

57

Závěry dotazníku Kilman-Saxtonovy kulturní mezery:

Při komparaci současného a očekávaného stavu bylo zjištěno, ţe kultura dané mateřské

školy se jeví jako velmi silná, coţ dává škole značnou konkurenční výhodu. Ţádný

z pracovníků školy nepouţil horších stupňů hodnocení, naopak se většinou hodnoty

pohybovaly v mezích kladného a velmi kladného hodnocení současného stavu s vysokými

nároky na stav budoucí. Škola se z tohoto úhlu pohledu jeví jako zdravě ambiciózní.

4.3 Analýza stavu marketingového prostředí mateřské školy

Porovnání výsledků dotazníkového šetření a dotazníku kultury školy

Výsledky obou dotazníků v názorech na prostředí, personál a propagaci se do značné

části shodují. Oba dotazníky potvrdily shodu v názorech na prostředí, jeţ je uznáváno jako

velmi kvalitní. Kilmann-Saxtonův dotazník také potvrdil výsledky z dotazníků v oblasti

lidských zdrojů, jelikoţ vysoká kultura školy je v obou případech kladně vyhodnocena. Také

důvěra ve vedení školy ze strany personálu je v přímé úměrnosti převaţujícího názoru všech

dotazovaných na poloţku č. 12 hodnocení současného stavu vedení: „škola zvedá svoji

úroveň“ a „škola je vedena efektivně“. V oblasti propagace školy je názor pracovníků méně

kritický, neţ názor všech dotazovaných. V poloţce č. 10 na informovanost o aktivitách školy

se, sice v minimální míře, ale objevuje názor, ţe „škola informuje málo“. Mezi počtem

odpovědí 30, ţe škola informuje „dobře“ a 38 odpovědí „kvalitně a pravidelně“ je velmi malý

rozdíl, z čehoţ vyplývá rezerva školy v oblasti propagace.

Graf č. 19 Souhrnný graf výsledků 5P

58

Výsledky analýzy stavu marketingového prostředí mateřské školy

Výsledky analýzy stavu marketingového prostředí lze vyhodnotit následovně:

Velkou konkurenční výhodou školy je prostředí, v němţ se nachází. Je neustále

modernizováno a estetizováno. Velký vliv na tuto skutečnost má kvalitní a smysluplná

spolupráce vedení školy se zřizovatelem.

Další velmi důleţitou a velmi kladně hodnocenou poloţkou jsou lidé, kteří na škole

pracují. Vysoká kultura školy byla oceněna v obou dotaznících. Vzhledem k tomu, ţe

v neziskových organizacích patří z 5P lidský faktor mezi ty nejvýznamnější, lze do

budoucna počítat s další významnou konkurenční výhodou.

Propagace školy patří mezi poloţky, v nichţ má škola prozatím ještě rezervy.

Produkt školy, vzdělávací nabídka je sice většinou vnímána kladně, ale dá se říci, ţe

v této oblasti má škola mírné rezervy.

Ceny školy jsou stanoveny adekvátně k podmínkám, v nichţ se škola nachází, přesto

do budoucna lze počítat s jejich navýšením.

Dotazníkovým šetřením bylo potvrzeno, ţe škola vyuţívá nástrojů marketingového mixu

dobře, přesto má rezervy ve výše uvedených oblastech.

4.4 Návrh inovativních opatření

Udrţovat nadále smysluplnou spolupráci vedení školy se zřizovatelem v oblasti

rozvoje prostředí školy. Vytvářet tak maximálně vhodné podmínky pro plnění cílů

školy a spokojenosti všech jejích partnerů.

Přes stoprocentní kvalifikovanost pracovního týmu školy pokračovat v profesionalizaci

dalším prohlubováním kvalifikace. Nadále budovat image školy, prohlubovat úroveň

kultury, vytvářet dobré klima pro pracovníky i zákazníky školy. Rozvíjet loajalitu ke

škole nejen u zaměstnanců, ale i u jejích partnerů zainteresováním do dění na škole.

Budovat kvalitní mezilidské vztahy, důvěru a vzájemné porozumění. Motivovat

pracovníky a prosazovat jejich začleňování a zodpovědnost. Vymezit úkoly, které

mají být delegovány, určit vhodné lidi pro jejich plnění, jasně vymezit kompetence

kaţdého jednotlivce a určit způsob kontroly. Směřovat tím, nejen ke zmírnění kulturní

mezery v oblasti stylu řízení školy, ale i naplnění zdravé ambice školy ve vysokých

nárocích na stav budoucí.

Nadále kultivovat produkci školy v podobě Školního vzdělávacího programu a

vzdělávací nabídky jako celku. Zaměřit se na maximalizaci kvality a vyuţití

59

specifických podmínek, které škola má. Udrţovat zájem rodičů o umístění dětí ve

škole právě z důvodu kvalitní vzdělávací nabídky. Vést děti k osvojování klíčových

kompetencí a rozvoji jejich osobností. Vytvářet u dětí hodnotové základy k formování

jejich mravních vlastností a osobnostních rysů. Připravovat děti na přechod do

základního vzdělávání, tak aby byly podle svých moţností, schopností a poznatků

získaných v mateřské škole v další ţivotní etapě úspěšné.

Ceny školy stanovovat výpočtem nákladů na dítě za měsíc jako doposud.

Zaměřit se na propagaci školy pomocí integrace ve smyslu propojení školy, rodičů a

zřizovatele. Usilovat o všestranný tok informací nejen směrem ze školy k rodičům a

zřizovateli, ale i obráceně. Pomocí rozhovorů, anket a pravidelnou evaluační činností

získávat názory na chod školy a včas na ně reagovat. Zkvalitnit informovanost rodičů

o dění na škole pomocí nabídky zasílání aktualit přímo na jejich emailové adresy.

Pravidelně aktualizovat a modernizovat webové stránky i fotodokumentaci na školním

facebooku. Prezentovat školu na veřejnosti začleněním do akcí pořádaných městem i

místními organizacemi. Pro prezentaci školy vyuţívat logo školy. Otevřít školu

veřejnosti, umoţnit její prohlídku občanům města. Přihlásit školu do projektu Studijní

cesty po mateřských školách, organizovaných regionálním Střediskem pro další

vzdělávání pedagogických pracovníků. Nadále pokračovat v informovanosti o škole

v místním tisku, popř. i v tisku regionálním. Ve spolupráci s rodiči kaţdoročně vydávat

fotoknihu Mateřská škola v XY v daném školním roce. Začleněním do mezinárodní

spolupráce e Twinning propagovat školu i v mezinárodním měřítku.

60

ZÁVĚR

Cílem bakalářské práce byla analýza stavu marketingového prostředí čtyřtřídní mateřské

školy. Svou práci jsem podloţila studiem teorie marketingu. Postupně jsem se zaměřila

na oblast neziskových organizací. Snaţila jsem se nalézt základní atributy jejich úspěšnosti.

V první kapitole jsem se zabývala klíčovými oblastmi rozvoje organizace, podstatou

marketingu a základními pojmy s marketingem souvisejícími.

Druhá kapitola byla přechodem do oblasti marketingu v neziskových organizacích,

především pak konkrétně školství. Zabývala jsem se marketingovým řízením školy,

efektivním vedením, osobností ředitele, prostředím, kulturou a marketingovými nástroji.

Školu a její vzdělávací program jsem představila ve třetí kapitole. Analyzovala jsem stav

vnějšího prostředí, které přestoţe je organizací téměř neovlivnitelné, musí být

managementem vnímáno a monitorováno. Pouţila jsem přitom PEST analýzu, analýzu

vnitřních zdrojů a jejich výsledky jsem shrnula do SWOT analýzy.

Ve čtvrté kapitole jsem se pomocí dotazníkového šetření podrobně zaměřila na analýzu

vnitřního prostředí. Výzkumné šetření směřovalo k zjištění vyuţívání nástrojů

marketingového mixu v interním prostředí mateřské školy. Respondenty dotazníků byli

zaměstnanci školy a rodiče dětí, které v současnosti školu navštěvují. Vyjádřili své názory a

postoje k tématu produktu, prostředí, poplatků, propagaci a personálu školy. Dotazníkové

šetření jsem v oblasti prostředí, personálu a propagace porovnala s Kilmann-Saxotonovým

dotazníkem kultury školy určeným pouze pracovníkům školy.

Cíl mojí práce byl splněn. Zjistila jsem, ţe velkou konkurenční výhodou školy je

prostředí, v němţ se nachází a které neustálou modernizací a estetizací bylo uznáno za

nejsilnější stránku školy. Velkou míru úspěchu přitom nese smysluplná spolupráce vedení se

zřizovatelem. Další velmi kladně hodnocenou sloţkou školy jsou lidé, kteří na škole působí.

Dotazníkové šetření i metoda zjišťování kultury školy potvrdily kvalitu a sílu lidského faktoru.

Vzhledem k tomu, ţe lidé jsou v oblasti neziskových organizací tím nejdůleţitějším prvkem,

má škola velké šance být moderní, inovativní a úspěšnou. Cenově škola nabízí své sluţby

adekvátně k podmínkám, v nichţ se nachází.

Z výsledků šetření vyplynuly kroky, které musím jako vedoucí pracovník podniknout pro

to, aby organizace, kterou řídím, byla na trhu se vzděláváním neustále ţádanou. Inovace

61

v oblasti vzdělávací nabídky a propagace školy, by měly vést k postupnému upevňování

značky a image školy.

Know – how školy spočívá v umístění v krásné, prostorné zahradě a v klidné, ale přitom

ve středu města umístěné části, prostředí, vybavení školy a lidech, kteří zde pracují. Pro své

současné i budoucí zákazníky má uţ nyní škola velmi slibně nastaveny parametry, díky nimţ

by měla být vyhledávanou i v dalších letech, kdy demografická křivka v daném regionu

poklesne. Marketingové myšlení, motivace a stimulace pracovníků k sebevzdělávání,

vlastnímu růstu, týmové práci a sounáleţitosti by měla být pro školu zárukou kvality a dalšího

rozvoje.

62

Použitá literatura

Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném

vzdělávání

Zákon č. 563/2004Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů

v platném znění

BAČUVČÍK, Radim. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010.

CIMBÁLNÍK, Tomáš a GRENAR, Jiří. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí.

1.vydání, Olomouc 2010 ISBN 978-80-244-2575-7.

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první.

FORET, Miroslav. Marketingovým průzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press,

a.s.,2008, 1.vydání.

CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd.Olomouc

2012 ISBN 978-80-244-2963-2.

PUCHINGER, Zdeněk. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7.

CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Řízení a rozvoj lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky ve školství.

Olomouc 2010.

KOTLER, Philip a AMSTRONG, Gary. Marketing. Granada Publishing 2004, překlad 6.

vydání.

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing-cesta k trhu. EKKA, Zlín 1994.

POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, Jana. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod.

Olomouc, UP, 2011.

ŠEDIVÝ, Marek a MEDLÍKOVÁ, Olga. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a

doplněné vydání, Grada Publishing,a.s. 2011.

PRÁŠILOVÁ, Michaela a ŠMELOVÁ Eva. Kurikulum a jeho tvorba II. Olomouc 2010, ISBN

978-80-244-2607-5.

SVOBODA, Jiří, NEZVALOVÁ, Danuše, OBST. Otto a PRÁŠILOVÁ, Michaela. Řízení

kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství, středisko ŠM, Praha1999.

PRÁŠILOVÁ, Michaela. Školský management, 1. vydání Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-

2574-0.

SZTURCOVÁ, Lenka. Specifické oblasti v řízení školy, Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN

978-80-244-2589-4.

BEČVÁŘOVÁ, Zuzana. Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Portál,

s.r.o.,1.vydání, Praha 2010.

Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. Výzkumný ústav pedagogický

v Praze 2006.

OBST, Otto. Didaktika sekundárního vzdělávání. Olomouc 2010, 1.vydání, IBSN 80-244-

1360-4.

63

Internetové zdroje

https://docs.google.com/spreadsheet/gform?key=0AtlRraYLWpp4dGRwS2xwVFZGS3FQVm

JPWF9rM2dZQUE&gridId=0#edit.

www.slovnik-cizich-slov.cz.

www.mspodivin.cz.

64

Seznam grafů

Graf č. 1 : Znáte dobře mateřskou školu?

Graf č. 2 : Váš vztah k této škole je:

Graf č. 3 : Vyhovuje vzdělávací nabídka vašim představám?

Graf č. 4 : Do jaké míry podle Vás mateřská škola dítě rozvíjí?

Graf č. 5 : Domníváte se, ţe mateřská škola věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na

základní školu?

Graf č. 6 : Jak byste hodnotil/a/ současné prostředí mateřské školy ( umístění, vzhled

budovy, tříd, šaten)?

Graf č. 7 : Domníváte se, ţe je škola dostatečně vybavena hračkami a pomůckami?

Graf č. 8 : Odpovídá podle Vás cena stravného za dítě 30,- Kč/den nabízeným sluţbám?

Graf č. 9 : Domníváte se, ţe je cena školného 400,- Kč úměrná prostředí, v němţ se děti

pohybují?

Graf č. 10 : Škola podle Vás informuje o svých aktivitách:

Graf č. 11 : Který z následujících informačních zdrojů povaţujete za nejdůleţitější:

Graf č. 12 : Současný stav vedení školy byste označil/a/ jako:

Graf č. 13 : Jak na Vás působí celková kultura školy ( atmosféra, mezilidské vztahy,

vzájemná komunikace, …?)

Graf č. 14 : Změnili byste něco na této škole?

Graf č. 15 : Co na této škole nejvíce oceňujete?

Graf č. 16 : Za nejsilnější stránku mateřské školy povaţujete:

Graf č. 17 : Jste:

Graf č. 18 : Graf kulturní mezery

Graf č. 19 : Souhrnný graf výsledků 5P

65

Seznam příloh

Příloha č. 1: Dotazník

Příloha č. 2: Kilmann-Saxtonova metoda – kultury školy

Příloha č. 3: Fotografie školy

66

Příloha č. 1: Dotazník

DOTAZNÍK

Váţená paní, váţený pane,

jsem studentkou Univerzity Palackého v Olomouci, oboru školský management.

Obracím se na Vás s prosbou o svědomité vyplnění dotazníku, který slouţí ke zjištění údajů do mé

bakalářské práce na téma „Marketingový rozvoj mateřské školy“. Dotazník je důvěrný a anonymní a

vyplnění Vám zabere max. 7 minut.

U kaţdé otázky, prosím, označte jednu odpověď, není-li v otázce uvedena moţnost zvolit více

odpovědí.

Předem děkuji za Vaši ochotu a strávený čas vyplněním dotazníku.

1. Znáte dobře mateřskou školu?

znám ji velmi dobře

vím o ní poměrně hodně

znám ji

něco jsem o ní slyšel/a/

neznám téměř vůbec

2. Váš vztah k této škole je:

velmi příznivý

příznivý

neutrální

nepříznivý

velmi nepříznivý

3. Vyhovuje vzdělávací nabídka MŠ Vašim představám?

ano

spíše ano

nevím, nedovedu posoudit

spíše ne

ne

4. Do jaké míry podle Vás mateřská škola dítě rozvíjí?

hodně po všech stránkách

poměrně dost

nevím, nedovedu posoudit

částečně moţná

nerozvíjí, nemá na ně vliv

67

5. Domníváte se, že MŠ věnuje dostatečnou pozornost přípravě dětí na základní školu:

ano

spíše ano

nevím, nedovedu posoudit

spíše ne

ne

6. Jak byste hodnotil/a/ současné prostředí mateřské školy (umístění, vzhled budovy, tříd, šaten)

?

velmi dobře

dobře

průměr

ne dobře

špatně

nevím, nedovedu posoudit

7. Domníváte se, že je škola dostatečně vybavena hračkami a pomůckami?

ano

spíše ano

nevím

spíše ne

ne

8. Odpovídá podle Vás cena stravného za dítě 30,-Kč/ den nabízeným službám?

ano

spíše ano

nevím, nedovedu posoudit

spíše ne

ne

9. Domníváte se, že je cena školného 400,- Kč úměrná prostředí, v němž se děti pohybují?

ano

spíše ano

nevím, nedovedu posoudit

spíše ne

ne

10. Škola podle Vás informuje o svých aktivitách:

kvalitně, pravidelně

dobře

68

nevím, nedovedu posoudit

informuje málo

neinformuje vůbec

11. Který z následujících informačních zdrojů považujete za nejdůležitější:

( zvolte 1-3 moţnosti)

web

informace v šatnách

školní facebook

slovní kontakt s pedagogy

místní tisk

další názor………………………

12. Současný stav vedení školy byste označil/a/ jako:

škola zvedá svoji úroveň

škola je vedena efektivně

nevím, nedovedu posoudit

škola stagnuje, nerozvíjí se

úroveň školy klesá

13. Jak na Vás působí celková kultura školy ( atmosféra, mezilidské vztahy, vzájemná komunikace,

…?)

(vyberte 1- 3 moţnosti)

otevřeně, umí říci i nepříjemné věci přijatelně

člověk se zde cítí příjemně

pracovníci vystupují příjemně k dětem, rodičům i sobě navzájem

profesionálně

je zde cítit pohoda

neutrálně

chladně

tolerantně

člověk se zde cítí nepříjemně

nevím, nedovedu posoudit

jiné (napište):………………………………………………

14. Změnili byste něco na této škole?

(vyberte 1- 3 moţnosti)

prostředí

vzdělávací nabídku

personál

vedení školy

69

cenu školného

webové stránky

logo

nic bych neměnil/a/

nevím, nedovedu posoudit

další (napište)…………………………………

15. Co na této škole nejvíce oceňujete?

(vyberte 1- 3 moţnosti)

prostředí

vzdělávací nabídku

personál

vedení školy

cenu školného

webové stránky

logo

všechno

nevím, nedovedu posoudit

další ( napište)……………………………..

16. Za nejsilnější stránku mateřské školy považujete:

napište…………………………………………………

17. Jste:

rodič

zaměstnanec školy

Děkuji za vyplnění dotazníku

Lenka Studená

70

Příloha č. 2: Přiloha Kilmann-Saxtonova metoda – kultury školy

71

72

Příloha č. 3: Fotografie školy

73

74

Tisk

RYMEŠ, M., Řízení školy č.12 / 2010, Ředitel školy jako manager.

STÁREK, J., Řízení školy č.9 / 2012, V moţnosti odvolávat ředitele škol se hraje víc neţ jen

o ředitele.

VOKÁČ, P., Řízení školy č.11 / 2012, Šestileté funkční období ředitelů je rozumný

kompromis.

75

Seznam obrázků

Obr. č. 1: Úspěšná škola. Zdroj: Svoboda, J., Nezvalová, D., Obst. O., Prášilová. M., :

Řízení kvality

Obr. č. 2: Logo mateřské školy

Obr. č. 3 : PEST analýza

Obr. č. 4 : Analýza vnitřních zdrojů

Obr. č. 5 : SWOT analýza

76

Seznam tabulek

Tabulka č. 1: Vzdělávací nabídka MŠ

Tabulka č. 2: Výsledky odpovědí pracovníků o současném stavu

Tabulka č. 3: Výsledky odpovědí pracovníků o čekávaném stavu