UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS DE GRADO

PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA:

“MANUAL ADMINISTRATIVO PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN

TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

AUTORA:

AGUIRRE VITERI FERNANDA LISSETH

TUTOR:

ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA.

GUAYAQUIL, FEBRERO DEL 2014

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO: “MANUAL ADMINISTRATIVO PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE

COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

REVISORES:

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 102

ÁREA TEMÁTICA: RECURSOS HUMANOS

PALABRAS CLAVES: SUB-SISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE PERSONAL, RECURSOS HUMANOS, MANUALES ADMINISTRATIVOS.

RESUMEN: PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y

CAPACITACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DE COMERCIALIZACIÓN DE REPUESTOS AUTOMOTRICES “TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN: Nº

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF

SI NO

CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: 0997193541 E-mail: ferlissag_50890@hotmail.com

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre:

Teléfono:

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

HABIENDO SIDO NOMBRADO COMO TUTOR DE ESTA TESIS DE GRADO EL

ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA., COMO REQUISITO PARA OPTAR

POR TITULO DE INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL PRESENTADA POR LA

EGRESADA:

AGUIRRE VITERI FERNANDA LISSETH, CONC.I. # 070590548- 7

CON EL TEMA:

“MANUAL ADMINISTRATIVO PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

CERTIFICO QUE HE REVISADO Y APROBADO LA PRESENTE TESIS EN TODAS

SUS PARTES, ENCONTRÁNDOLA APTA PARA SU REVISIÓN Y SUSTENTACIÓN.

ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA.TUTOR DE TESIS

DECLARACIÓN

Yo, FERNANDA LISSETH AGUIRRE VITERI, declaro que el proyecto de grado

denominado ¨MANUAL ADMINISTRATIVO PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”, ha sido desarrollada con base

a una investigación exhaustiva, respetando derechos intelectuales de terceros

conforme las citas que constan al pie de las páginas correspondientes, cuyas fuentes

se incorporan en la bibliografía.

Consecuentemente este trabajo es de mi autoría.

En virtud de esta declaración me responsabilizo del contenido, veracidad y alcance

científico del proyecto de grado en mención.

Guayaquil, Febrero 2014

LA AUTORA

FERNANDA LISSETH AGUIRRE VITERICI. 0705905487

CERTIFICACIÓN ANTIPLAGIO.

HABIENDO SIDO NOMBRADO COMO TUTOR DE ESTA TESIS DE GRADO EL

ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA., COMO REQUISITO PARA OPTAR

POR TÍTULO DE INGENIERAEN GESTIÓN EMPRESARIAL,PRESENTADA POR LA

EGRESADA:

FERNANDA LISSETH AGUIRRE VITERI, CI. 0705905487

CON EL TEMA:

“MANUAL ADMINISTRATIVO PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

ASEGURO HABER REVISADO EL INFORME ARROJADO POR EL SOFTWARE

ANTIPLAGIO “URKUND”, Y QUE LAS FUENTES UTILIZADAS DETECTADAS POR

EL MISMO EN EL TRABAJO EN MENCIÓN, SE ENCUENTRAN DEBIDAMENTE

CITADAS DE ACUERDO A LAS NORMAS APA VIGENTES, POR LO QUE LA

PRESENTE TESIS ES DE SU TOTAL AUTORÍA

Guayaquil, Julio 2014

ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA.

CERTIFICADO DE REVISIÓN DE LA REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA

Yo, LCDO. PEDRO GAVILANES ENCALADA, docente del área de Lengua y Literatura del Colegio “REMIGIO GEO GÓMEZ GUERRERO”, CERTIFICO que he revisado la redacción y ortografía del contenido de la Tesis:

“MANUAL ADMINISTRATIVO PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

Elaborado por FERNANDA LISSETH AGUIRRE VITERI, CI. 0705905487, previo a la

obtención del título de:

INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Para tal efecto he procedido a leer y analizar de manera profunda el estilo y la forma del contenido del texto:

Se denota pulcritud en la escritura en todas sus partes La acentuación es precisa Se utilizan los signos de puntuación de manera acertada En todos los ejes temáticos se evita los vicios de dicción Hay concreción y exactitud en las ideas No incurre en errores en la utilización de las letras La aplicación de la sinónimos y antónimos es correcta Se maneja con conocimiento y precisión la morfosintaxis El lenguaje es sencillo y directo por lo tanto de fácil comprensión

Por lo expuesto y en uso de mis derechos como especialista en Literatura y Castellano, recomiendo la VALIDEZ ORTOGRÁFICA dela presente tesis.

Atentamente:

LCDO. PEDRO GAVILANES ENCALADA

CERTIFICACIÓN DE LA DEFENSA

EL TRIBUNAL CALIFICADOR previo a la obtención de título de Ingeniero en Gestión

Empresarial, otorga al presente proyecto de investigación las siguientes calificaciones:

MEMORIA CIENTÍFICA ( )

DEFENSA ORAL ( )

TOTAL ( )

EQUIVALENTE ( )

__________________________

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

_________________________ __________________________

MIEMBRO DEL TRIBUNAL SECRETARIO DEL TRIBUNAL

DEDICATORIA

Dedico a este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme

llegar hasta este momento tan importante de mi formación profesional.

Con todo mi cariño y mi amor para mis padres, que son parte de mi vida y que han

sabido formarme con buenos sentimientos, hábitos y valores, lo cual me ha ayudado a

salir adelante en los momentos más difíciles; gracias por motivarme y darme la mano

cuanto más lo necesitaba: elloshan sido mi incentivo para llegar a ser lo que soy en la

actualidad. Con entero sacrificio y abnegación supieron entregar todo de sí, para

hacer de mí un ser útil a la Patria y la sociedad.

A mi querida Hermana, por ser una persona maravillosa que siempre supo darme

fuerzas para seguir adelante y también por corregir mis errores para ser una persona

de bien.

También quiero dedicar a mi esposo que por su paciencia y comprensión, sacrificaste

tu tiempo para que yo pudiera cumplir con el mío. Por tu bondad y sacrificio me

inspiraste a ser mejor para ti, ahora puedo decir que esta tesis lleva mucho de ti,

gracias por estar siempre a mi lado.

Fernanda Aguirre

AGRADECIMIENTO

Agradezco infinitamente a Dios por protegerme y de llenarme de bendiciones durante

todo mi camino y darme fuerzas para superar obstáculos y dificultades a lo largo de

toda mi vida.

A mis padres que con su demostración ejemplar me han enseñado a no desfallecer ni

rendirme ante nada y siempre perseverar a través de sus sabios consejos; también

por haberme dado la confianza y el apoyo, necesariosen el trayecto de mi vida,

demostrándome su amor, corrigiendo mis faltas y celebrando mis triunfos.

A mi hermana, por ser una gran amiga, fiel y sincera, en la que podido confiar y

apoyarme para seguir adelante que con sus consejos me ha ayudado a afrontar los

retos que se me han presentado a lo largo de mi vida.

A mi esposo, por su paciencia y apoyo incondicional en el transcurso de mi carrera

universitaria, por compartir momentos de alegría, tristeza y demostrarme que siempre

podré contar con él.

Al Eco. Michel Mogollón Claudett, MBA.,quién con sus conocimientos y apoyo supo

guiar el desarrollo de la presente tesis desde el inicio hasta su culminación y por

toda la colaboración brindada, durante la elaboración de este proyecto.

Fernanda Aguirre

RESUMEN

Autora: Fernanda Lisseth Aguirre Viteri

En esta investigación se ha desarrollado una propuesta estratégica con el objetivo de

mejorar la eficiencia en la Gestión de Talento Humano, implementando un Manual

Administrativo para el manejo de los subsistemas de Selección y Capacitación de

colaboradores en la Organización Tracto Diesel Cía. Ltda., que permitan gestionar

adecuadamente dichos procesos.

Este proyecto se mantiene estructuradoen los siguientes capítulos: Marco de

referencia, marco metodológico, propuesta y validación.

En el primer capítulo se ha realizado una síntesis sobre los temas más importantes

que deben ser analizados y estudiados para el desarrollo del manual

administrativo.En este capítulo se pueden encontrar antecedentes históricas, bases

históricas, marco conceptual y posición personal del autor.

En el capítulo dos realizamos el marco Metodológico siguiendo los diferentes

métodos para realizar una investigación, los mismos que son: Tipo y diseño de la

investigación, los métodos de la investigación, población y muestra, técnicas e

instrumentos para la recolección de la información, tratamiento y análisis de datos.

En el tercer capítulo se procede a realizar la propuesta y validación que consiste en

la aplicación y creación del manual administrativo para el manejo de los subsistemas

de selección y capacitación de colaboradores de la empresa “Tracto Diesel Cía.

Ltda.”.

Finalmente se compendian un conjunto de conclusiones a las que la autora ha

llegado al concluir la investigación, así como también se cita una serie de

recomendaciones que deberán ser tomados en cuenta en futuras investigaciones

relacionadas con el manual administrativo, tanto como para la continuidad y

sostenibilidad de este trabajo.

SUMMARY

Author: Fernanda Lisseth Aguirre Viteri

In this investigation, a strategic proposal has been developed with the objective of

improving the efficiency in the Management of Human Talent, implementing an

Administrative Manual for the handling of the subsystems of selection and qualification

of new collaborators in the organization Tracto Diesel Cía. Ltda.

This project is structured by the following chapters: Introduction, References

Framework, Methodological Framework, Technical Proposal, Conclusions and

Recommendations.

In the first chapter we state our scientific problem, establishing the objectives and

hypothesis of the investigation along with the justifications that support this study. In

the first chapter there is a summary about the most relevant theories for the

development of administrative manuals; in this chapter we find the antecedents, the

theoretical framework, the conceptual framework and the personal position of the

author. In chapter two we have the methodological framework, with the investigation

design and the development of the different types, methodologies, techniques and

instruments for the collection, treatment and analyses of data, with their respective

results. In chapter three we have the thesis proposal, which is the creation and

application of the administrative manuals for the subsystems of selection and

qualification.

Finally, we have the conclusions reached by the author at the end of the research;

there are also included the recommendations to be regarded in future investigations

related with administrative manual and with the continuity and sustainability of this

work.

ÍNDICE GENERAL

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR................................................................................................................ ii

DECLARACIÓN....................................................................................................................................... ii

DEDICATORIA........................................................................................................................................ ii

AGRADECIMIENTO................................................................................................................................ ii

RESUMEN............................................................................................................................................... ii

SUMMARY.............................................................................................................................................. ii

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................... 2

I.1. BREVE MARCO HISTÓRICO:.........................................................................................................2

I.2. MARCO CONTEXTUAL................................................................................................................... 2

I.2.1. MISIÓN.......................................................................................................................................... 2

I.2.2. VISIÓN.......................................................................................................................................... 2

I.2.3. OBJETIVOS.................................................................................................................................. 2

I.2.4. ORGANIGRAMA............................................................................................................................ 2

I.3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................2

I.3.1. ÁRBOL DEL PROBLEMA.............................................................................................................2

I.3.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................................................2

I.3.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA................................................................................................2

I.3.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.........................................................................................2

I.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................................2

I.4.1. OBJETIVO GENERAL................................................................................................................... 2

I.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................................................2

I.5. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA...................................................................................................2

I.5.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL........................................................................................................2

I.5.2. DELIMITACIÓN ESPACIAL..........................................................................................................2

I.5.3. DELIMITACIÓN TEÓRICA............................................................................................................2

I.6. JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................................. 2

I.6.1. JUSTIFICACIÓN SOCIAL.............................................................................................................2

I.6.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA..........................................................................................................2

I.6.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA.............................................................................................2

I.6.4. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA........................................................................................................2

I.6.5. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................................................2

I.7. HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER.................................................................................................2

I.7.1. HIPÓTESIS GENERAL.................................................................................................................2

I.7.2. HIPÓTESIS NULA......................................................................................................................... 2

I.7.3. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS...........................................................................................................2

I.7.4. VARIABLES.................................................................................................................................. 2

I.7.4.1. Variable Independiente...............................................................................................................2

I.7.4.2. Variables Dependientes.............................................................................................................2

I.7.5.OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.............................................................................2

I.8. MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN................................................................24

I.9. DISEÑO METODOLÓGICO...........................................................................................................25

I.10. POBLACIÓN Y MUESTRA...........................................................................................................27

CAPITULO I......................................................................................................................................... 29

1.MARCO TEÓRICO............................................................................................................................. 29

1.1.1.ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA....................................................................29

1.1.2.COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES...................................................29

1.1.3.CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO......................................................................................30

1.1.4.LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.............................................................................32

1.1.5.ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS........................................................................33

1.1.6.POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS....................................................................................33

1.1.7.EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL..............................................................34

1.1.8.PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS..............................36

1.1.9.OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS........................................36

1.1.10.ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS...................................................................................37

1.1.10.1.La Necesidad de un Gerente de Recursos Humanos.............................................................37

1.1.10.1.1. Reclutamiento..................................................................................................................... 38

1.1.10.1.2. Capacitación:......................................................................................................................38

1.1.10.2.Propósito de la capacitación y el desarrollo............................................................................39

1.1.10.3.La motivación.......................................................................................................................... 40

1.1.10.3.1. Motivadores........................................................................................................................ 40

1.1.10.3.2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades........................................................................40

1.1.10.3.3. Teoría X y Y de la motivación.............................................................................................41

1.1.10.3.4. Empoderamiento................................................................................................................. 43

1.2.MARCO CONCEPTUAL..................................................................................................................44

1.3.POSICIÓN PERSONAL DE LA AUTORA......................................................................................45

1.3.1.PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR (ANEXO 3)

……………............................................................................................................................................ 46

CAPITULO II......................................................................................................................................... 50

2.1. MARCO METODOLÓGICO..........................................................................................................50

2.1.1.RESULTADO Y ANÁLISIS..........................................................................................................50

2.2. ALCANCE, NIVEL Y TIPO DE LA INVESTIGACIÓN....................................................................50

2.3. ÍNDICE DE MÉTODOS................................................................................................................51

2.3.1. MÉTODO INDUCTIVO Y DEDUCTIVO......................................................................................51

2.4. ÍNDICE DE TÉCNICAS.................................................................................................................51

2.4.1. LA OBSERVACIÓN.................................................................................................................... 52

2.4.1.1. Reporte de observación..........................................................................................................53

2.4.2. ENTREVISTA............................................................................................................................. 55

2.4.2.1. Entrevista dirigida al Gerente General.....................................................................................55

2.4.3. ENCUESTAS.............................................................................................................................. 59

CAPITULO III.......................................................................................................................................... 2

PROPUESTA Y VALIDACIÓN................................................................................................................2

3.1. LA PROPUESTA.............................................................................................................................. 2

3.1.1. ANTECEDENTES......................................................................................................................... 2

3.1.2. DATOS INFORMATIVOS:............................................................................................................2

3.1.3. JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................................... 2

3.1.4. OBJETIVOS................................................................................................................................. 2

3.1.4.1. Objetivo General........................................................................................................................ 2

3.1.4.2. Objetivos Específicos:...............................................................................................................2

3.1.5. FACTIBILIDAD DE APLICACIÓN.................................................................................................2

3.1.5.1. Factibilidad Económica..............................................................................................................2

3.1.5.2. Factibilidad Humana u operacional...........................................................................................2

3.1.5.3. Factibilidad Tecnológica............................................................................................................2

3.1.5.4. Factibilidad Organizacional........................................................................................................2

3.1.6. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA...........................................................................................2

3.1.6.1. Manual para el manejo del subsistema de selección del nuevo personal.................................2

3.1.6.2. Manual para el manejo del subsistema de capacitación del personal.......................................2

3.1.6.2.1. Procedimiento de capacitación y desarrollo al personal.........................................................2

3.1.6.2.2. Objetivo.................................................................................................................................. 2

3.1.6.2.3. Alcance.................................................................................................................................. 2

3.1.6.2.4. Normas................................................................................................................................... 2

3.1.6.2.5. Políticas.................................................................................................................................. 2

3.1.6.2.6. Características de la capacitación..........................................................................................2

3.1.6.2.7. Orientación de la capacitación................................................................................................2

3.1.6.2.9. Medición del impacto de la capacitación................................................................................2

3.1.6.2.10. Aprovechamiento de la capacitación....................................................................................2

3.1.7. FORMAS DE SEGUIMIENTO......................................................................................................2

CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 2

RECOMENDACIONES........................................................................................................................... 2

BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................................... 2

ANEXO 1................................................................................................................................................. 2

ANEXO 2................................................................................................................................................. 2

ANEXO 3................................................................................................................................................. 2

ANEXO 4................................................................................................................................................. 2

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO N° 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES…………………………………………..23

CUADRO N° 2 MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….24

CUADRO N° 3 FICHA DE OBSERVACIÓN…………………………………………………………………..53

CUADRO N° 4

PREGUNTA N° 1 ¿POR QUÉ MEDIO SE ENTERÓ DE LA PLAZA VACANTE QUE UD. OCUPA ACTUALMENTE? ..................................................................................................................................

CUADRON°5 PREGUNTA N° 2 ¿QUÉ TIEMPO TIENE LABORANDO EN ESTA ORGANIZACIÓN?........................

CUADRON°6 PREGUNTA N° 3 ¿SU PROCESO DE SELECCIÓN CONTEMPLÓ ALGÚN TIPO DE METODOLOGÍA O TÉCNICA DE EVALUACIÓN?.....................................................................................................................

CUADRON° 7

PREGUNTA N° 4 EN CASO DE QUE LA RESPUESTA AL LITERAL ANTERIOR SEA AFIRMATIVA, ¿QUÉ OPINA UD. SOBRE EL SISTEMA APLICADO EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL?

CUADRON° 8

PREGUNTA N° 5 ¿EN SU PRIMERA ENTREVISTA LUEGO DE SU CONTRATACIÓN, LE PRESENTARON AL EQUIPO DE TRABAJO?

CUADRO N° 9 PREGUNTA N° 6 ¿SE LE PROPORCIONÓ UNA INDUCCIÓN COMPLETA ACERCA DE SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ANTES DE INICIAR SUS ACTIVIDADES LABORALES DENTRO DE ESTA EMPRESA?................................................................

CUADRO N° 10 PREGUNTA N° 7 ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE REALIZAN CAPACITACIONES O CHARLAS MOTIVACIONALES? ¡Error! Marcador no definido.

CUADRO N° 11 PREGUNTA N° 8 ¿SE SIENTE UD. COMPLETAMENTE CAPACITADO PARA REALIZAR LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA? ¡Error! Marcador no definido.

CUADRO N° 12 PREGUNTA N° 9 ¿CONSIDERA QUE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PERIÓDICA CONTRIBUIRÍA AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES LABORALES? ......¡Error! Marcador no definido. CUADRO N° 13 PREGUNTA N° 10 ¿TIENE UD. CLARAMENTE DEFINIDOS CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE SU PUESTO DE TRABAJO……………….....................................................................................................¡Error! Marcador no definido.

CUADRO N° 14 PREGUNTA N° 11 ¿TIENE UD. CLARAMENTE DEFINIDAS LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS GLOBALES DE ESTA EMPRESA?.........................................................................................................¡Error! Marcador no definido.

CUADRO N° 15 PREGUNTA N° 12 ¿TIENE UD. CLARAMENTE DEFINIDAS LAS METAS INSTITUCIONALES PARA EL PRESENTE PERÍODO?.....................................................................................................................¡Error! Marcador no definido.

CUADRO N° 16 PREGUNTA N° 13 ¿RECIBE SUFICIENTE RESPALDO ADMINISTRATIVO PARA EL DESEMPEÑO EFICIENTE DE SUS ACTIVIDADES?.....................................................................................................¡Error! Marcador no definido.

CUADRO N° 17 PREGUNTA N° 14 ¿CÓMO EVALÚA UD. LAS EXIGENCIAS DE SU TRABAJO?................................¡Error! Marcador no definido. CUADRO N° 18 PREGUNTA N° 15 ¿RECIBE RECONOCIMIENTO ECONÓMICO CUANDO REALIZA TRABAJO EXTRAORDINARIO DENTRO DE LA INSTITUCIÓN? ..........................................................................¡Error! Marcador no definido.

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRAFICO N° 1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TRACTO DIESEL CÍA. LTDA………..................4

GRAFICO N° 2 ÁRBOL DE PROBLEMAS………….....................…………………………………..…...5

GRAFICO N° 4 PREGUNTA N° 1 CONOCIMIENTO DE LA VACANTE…...........................................

………....……….7

GRÁFICO N° 5 PREGUNTA N° 2TIEMPO LABORANDO EN LA EMPRESA…….............................

……………….......8

GRAFICO N° 6 PREGUNTA N° 3 PROCESO DE

SELECCIÓN......................................................................................9

GRAFICO N° 7 PREGUNTA N° 4PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL……....

……………..........................10

GRAFICO N° 8PREGUNTA N°5PRESENTACIÓN AL EQUIPO DE TRABAJO………..............................

…………….........¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 9 PREGUNTA N° 6FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DENTRO DE LA

EMPRESA .....................¡Error! Marcador no definido.

GRÁFICO N° 10 PREGUNTA N°7 CAPACITACIÓN………….............................................................

……….......................…¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 11PREGUNTA N° 8CAPACITADO PARA DESEMPEÑAR LAS FUNCIONES DE LA

EMPRESA............¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 12 PREGUNTA N° 9 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PERIÓDICA……...........................

…..................…¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 13 PREGUNTA N° 10OBJETIVOS DEL PUESTO DE TRABAJO…............................

…………………….....…..¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 14 PREGUNTA N° 11MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA…....

………............................…...¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 15 PREGUNTA N° 12METAS INSTITUCIONALES PARA EL PRESENTE

PERIODO..............................¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 16PREGUNTA N° 13SUFICIENTE RESPALDO ADMINISTRATIVOPARA

DESEMPEÑAR LAS

ACTIVIDADES ........................................................................................................................................66

GRAFICO N° 17 PREGUNTA N° 14EXIGENCIAS EN EL TRABAJO…....................................................

……………..…¡Error! Marcador no definido.

GRAFICO N° 18 PREGUNTA N° 15 RECONOCIMIENTO ECONÓMICO………................................……...

…………………..….¡Error! Marcador no definido.

INTRODUCCIÓN

I.1. BREVE MARCO HISTÓRICO:

Los Orígenes de Tracto Diesel Cía. Ltda., datan del año 2003 en la ciudad de Guayaquil. Allí

se estableció un negocio llamado Tracto Diesel, con una organización de tipo familiar

dedicada a la venta de repuestos usados para tractores y camiones. En el año 2006,poco a poco

los fundadores, con gran visión empresarial, incursionaron en la importación de repuestos

nuevos, ya sea originales o sustitutos, en una extensa gama de marcas: CATERPILLAR©,

DETROIT DIESEL©, CUMMINS©, MACK TRUCKS©, KOMATSU© y JOHN DEERE©.

Los fundadores de la empresa, con su capacidad de trabajo, tenacidad y visión, daban el

primer gran paso para transformar un pequeño negocio familiar en la gran empresa que hoy se

conoce como Tracto DieselCía. Ltda.

Así, paso a paso fueron construyendo la empresa. En 2007 deciden iniciar un plan de

crecimiento acelerado; y para mejorar el control y la administración del negocio, instalan las

primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Guayaquil e introducen el sistema

contable.

Con el transcurso de los años la empresa ha incorporado nuevas líneas de productos para

vender, con el objetivo de proveer a sus clientes una solución integral a sus necesidades,

generando satisfacción en cada cliente al proporcionarle soluciones a los problemas de

refacción de sus camiones o tractores.

También efectúan ventas a través del teléfono, atendiendo talleres mecánicos, distribuidores

de camiones y tractores y otras ventas de repuestos, servicios quegeneran consultas a nuestro

personal de despacho, inclusive se envían repuestos a todas partes del país mediante el

servicio de encomiendas.

INTRODUCCIÓN 1

Tracto Diesel Cía. Ltda., es una gran familia que tiene a su disposición 13 trabajadores en la

ciudad de Guayaquil. Tiene como visión fundamental ser un grupo de amplia participación y

compromiso en el mercado, para dar así los mejores resultados operativos y cumplir con las

necesidades de sus clientes, ofreciéndole los mejores productos a los precios más accesibles.

Lamentablemente la empresa hasta el momento no cuenta con personal idóneo que capacite a

los servidores en la actualizaciónrespecto de los cambios e innovaciones tecnológicas que se

presentan en su ámbito empresarial.

Señala que tienen la intención de seguir en esta actividad profesional a lo largo de los años; y,

finalmente, la empresa indica que su mayor orgullo es saber que se puede contar y seguir

contando con la confianza de sus clientes.

I.2. MARCO CONTEXTUAL

La Empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., ocupa una posición de mercado estable ya que está

ubicada en un sector bastante competitivo, para lo cual presenta sus productos de buena

calidad e importados para que sus clientes se sientan satisfechos con sus compras, sobre todo

se ha pensado en la economía de cada cliente por eso vende repuestos originales y genéricos,

ofreciendo un amplio abanico de precios para comodidad de su clientela.

El mercado de comercialización de repuestos automotrices es un mercado altamente

competitivo, y por eso Tracto Diesel Cía. Ltda. sigue trabajando en la innovación, calidad y

optimismo para que exista mayor productividad en el mercado.

Tracto Diesel Cía. Ltda., está dispuesto en mejorar y tomar la iniciativa con planes de

desarrollo profesional de su personal, ya que la competitividad en el mercado laboral exige,

por las circunstancias del entorno, una mejor preparación; por ello, hay que considerar

también que una parte de ese esfuerzo de desarrollo debe ir encaminada hacia la consecución

de los propios objetivos del puesto en su evolución interna.

INTRODUCCIÓN 2

La empresa Tracto Diesel Cía. Ltda. tiene una misión y una visión perfectamente definidas, y

el departamento de Recursos Humanos (RH) tiene la misión de guiar al personal de la empresa

en una senda que permita alcanzar, en un plazo definido, las metas planteadas en estos

enunciados.

I.2.1. MISIÓN

Proveer bienes de capital, repuestos de la más alta calidad al mejor costo, manteniendo un alto

nivel de profesionalismo y eficiencia en nuestra gestión, respaldados en un equipo humano

altamente motivado, capacitado e identificado con nuestras metas.

I.2.2. VISIÓN

En Tracto Diesel Cía. Ltda.buscamos convertirnos en el proveedor de repuestos predilectos del

mercado. Visualizamos a los clientes como nuestros socios, por lo que trabajamos con ellos de

una manera ética y transparente. Seremos reconocidos por el liderazgo obtenido a través de

nuestra capacidad para solucionar integral y eficientemente las diversas necesidades de

nuestros clientes, ganando así su confianza y lealtad.

I.2.3. OBJETIVOS

La Empresa Tracto Diesel Cía. Ltda. debe cumplir con nuevas tendencias tanto tecnológicas

como de administración de personal; es por ello que empeña sus esfuerzos en conocer de

cerca los gustos de sus colaboradores, la forma de trabajo, habilidades y destrezas. Por ello, la

administración de Recursos Humanos tiene que formar y acoplar a los colaboradores al

trabajo requerido, Y motivarlos para que mejoren su desempeño laboral.

En este contexto, el Departamento de Talento Humano selecciona y recluta personal para la

organización,que trabaje y dé el máximo de sí mismo a través de una actitud positiva y

favorable hacia ella.

INTRODUCCIÓN 3

Actualmente la empresa cuenta con 13 colaboradores y se encuentra distribuida de la siguiente

manera:

I.2.4. ORGANIGRAMA

GRAFICO N° 1: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.FUENTE: INVESTIGACIÓN

La empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., cuenta con 13 colaboradores: Un Gerente General, que

es la persona que toma las decisiones de contrataciones de toda la empresa, una persona que

maneja la contabilidad, otra persona que da mantenimiento a las computadoras (página web y

redes sociales), un persona que brinda apoyo en las gestiones al Gerente General, una persona

que se encarga de buscar perfiles para contrataciones de personal y pago a empleados, 4

encargados de control de stock e inventario en bodega, 3 vendedores en almacén y un

responsable de ventas corporativas

INTRODUCCIÓN 4

GERENTE GENERAL

DEPART. CONTABLE

DEPART. DE RRHH

PROVEEDORES

BODEGASDEPART. EN VENTAS

MANTENIMIENTO EN SISTEMAS

EFEFECECTOTOSS

PRPROBOBLELEMAMACACAUSUSASAS

I.3. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

I.3.1. ÁRBOL DEL PROBLEMAGRAFICO N° 2: ÁRBOL DE PROBLEMAS

ELABORADO POR: FERNANDA .L. AGUIRREFUENTE: INVESTIGACIÓN

INTRODUCCIÓN 5

INADECUADA SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.

Falta de políticas y herramientas establecidas para

la contratación de nuevo

Ausencia de cronograma anual de capacitación

Desmotivación laboral

Falta de presupuesto en capacitación

Conflictos laborales

Deficiencia en la calidad del servicio y

productividad de la empresa

Reducción de exigencias a los candidatos

Pérdida de competitividad

Inadecuada e inequitativa

asignación de tareas

Deficiente comunicación entre los estamentos de la empresa

Personal no polifuncional

Elevada tasa de Rotación del personal

Centralización y escaso empoderamiento de los

colaboradores

Personal de RR. HH. no idóneo

Bajo nivel de ventas

CACAUSUSASAS

I.3.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda. importa y comercializa repuestos de

tractores y camiones. Uno de sus limitantes está en el departamento de Recursos

Humanos(RH) porque no existe un personal idóneoque pueda llevar a cabo,de manera

técnica,sus procesos de reclutamiento,selección y capacitación de sus colaboradores, personal

que cumpla con la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales

entre la dirección y el personal de la empresa. Esto da lugar a que se produzca una situación

que impide lograr eficiencia en sus respectivas funciones y conseguir resultados

óptimos.Dentro de sus responsabilidades, la administración de recursos humanos debe

enfocarse en la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,

remuneración y capacitación, evaluación de desempeño,negociación del contrato colectivo y

guía de los recursos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de

quienes reciben el servicio y las necesidades del personal (Joaquín Rodríguez Valencia,

2007:7).

En esta organización el departamento de Recursos Humanos (RH)no establece una política

técnica, definida y apropiada para realizar la selección de personal como una actividad técnica

de elección, en donde se debería escoger rigurosamente de entre los candidatos aquellos que

tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien, eligiendo a la persona

idónea para el trabajo asignado (Chiavenato, 2007:169) y así poder contratar el personal

adecuado para cada puesto dentro de la empresa.

En estatarea se falla al no escoger candidatos calificados para ejercer las funciones asignadas.

Esto se debe en gran parte a la ausencia de herramientas de valoración profesional tales como

pruebas de conocimientos, pruebas psicométricas,pruebas de interés vocacional, entrevistas

entre otros, lo cual puede llevar a una reducciónen las exigencias a los candidatos para formar

capital humano en esta organización. Y, si bien es cierto que solucionamos los requerimientos

de trabajo en el corto plazo al contratar a candidatos de manera empírica, se falla en el largo

plazo al no aplicar el enfoque estratégico, que es el proceso de servir a las necesidades

organizacionales a largo plazo (Chiavenato, 2009). Es necesario, entonces, queel departamento

de Recursos Humanos (RH)continúedesarrollando conocimientos, habilidadesy experiencias

INTRODUCCIÓN 6

superiores en su fuerza de trabajo, aplicando programas y procesos de empleo que pongan el

máximo interés en identificar, reclutar y contratar a los mejores y más brillantes talentos

disponibles (George Bohlander, 2008:15).

El departamento de Recursos Humanos (RH)incumple al no presentar y ejecutar

uncronograma anual de capacitación al personal. Esto afecta a todo el entorno empresarial

debido a que los colaboradores se van a encontrar desactualizados en sus líneas de

trabajo.Esto concuerda con lo planteado por el Instituto Nacional de Investigaciones

Socioeconómicas y Tecnológicas (ISOTEC), que plantea que solamente el 27,1% de las

empresas capacitan a su personal de manera periódica.

En esta empresa podemos observar que el proceso de toma de decisiones es centralizado y no

aplica conceptos actualizados como el empoderamiento, mecanismo que no es más queliberar

el poder del interior de las personas para lograr resultados sorprendentes, aportando la ventaja

estratégica que buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente, a más de ser

la mejor manera de involucrar a los miembros de los equipos como si fueran socios, para

determinar el éxito o el fracaso de una empresa (Obdulio Durán, 2010:3).

Existe otro problema dentro en el ámbito laboral de la empresa: es la falta de comunicación.

No se programan con periodicidad reuniones de control que incluyan a los diferentes

estamentos de la empresa, con jefes, gerentes u otras autoridades de cada área para informar,

revisar o acordar modalidades laborales, objetivos, plazos, etc., lo que tiende a generar malos

entendidos que ocasionan errores en el desempeño de las labores asignadas. Debemos tomar

en cuenta que la comunicación es una de las estrategias más importantes para la gestión del

personalpor cuanto permite que directivos y empleados puedan trabajar en equipo, frente a

metas y objetivos variables y complejos. (Chiavenato, 2002:419).

La empresa no cuenta con un personal capaz de cumplir con diferentes funciones, que se

responsabilicea desarrollar diversas acciones dentro de ella, con el consiguiente logro de

mayor rentabilidad.La generalidad de empresarios prefiere la polifuncionalidad para evitar los

perjuicios que acarrearía la falta esporádica o definitiva de un especialista y por lo tanto evitar

que el éxito del proceso dependa de una persona (Barco, Villegas, 2005:25).

INTRODUCCIÓN 7

En esta organización hace falta tener la capacidad de producir e innovar y poder satisfacer a

los clientes para así mejorar el aspectoempresarial y la competitividad.Ser competitivo

significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. A eso hay que

agregar el estar informado, bien comunicado y tener una organización moderna. La diferencia

para lograr el éxito en el mercado, está en la idoneidad de la estrategia, en la calidad del

capital humano, en las redes y alianzas apropiadas y en la innovación. (Plaza y Valdés,

2009:38).También es necesario tomar en cuenta la productividad ya que la empresa necesita

de recursos y sistemas de gestión de calidad para mejorar los estándares de calidad de la

empresa, para aumentar los beneficios alcanzando niveles óptimos de productividad, y así

lograr objetivos y generar respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo humano,

físico y financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y

obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida. (Ricardo Fernández, 2009:21).

La empresa también se ve afectada por tener un bajo nivel de ventas ocasionado por la mala

atención que se les está brindando a sus clientes. Si no lo hacemos sentir a gusto o

simplemente no estamos mostrando un genuino interés por ayudarlo en el negocio, en algún

momento dejará de visitarnos y, consecuentemente, generará una reputación negativa de la

empresa a otros consumidores, por lo que es necesario orientar la empresa al cliente como

objetivo integral y prioritario, dirigido a obtener su satisfacción y permanecer en el mercado

(Renata Paz Couso, 2005:1).Esto implica que la organización no responde a los nuevos

parámetros de manejo de recursos humanos (RH) de la era de la información, que sostiene que

los colaboradores deben ser vistos como socios. Pero no sólo eso, también debemos poner

énfasis en la formación humana y crecimiento del personal que conforma la organización, lo

que muchos llaman subordinados. ¿Cómo se debe tratar al personal de una organización?

Simple y llanamente como un colaborador, sin ellos la organización no funciona. “Siempre

hay que tratar a nuestros colaboradores exactamente como queremos que ellos traten a

nuestros mejores clientes" (Steven Covey).

La empresa se ve obligada a redefinir la cultura de ventas de su propia organización. En el

equipo de ventas deberá tener una elevada importancia aquellos rangos que miden el grado de

satisfacción y de fidelidad a sus clientes hacia la empresa. (Luis María Paz Bobadilla,

2011:378).

INTRODUCCIÓN 8

En la empresa no hay una buena organización para definir los límites de actividades de trabajo

ya sean normas y reglamentos que estén claramente establecidos, por ello hay mucha

dificultad en realizar aquellas actividades de manera indeterminada.La duplicidad de

funciones, la falta de responsabilidad por el nivel de confusión, por la información que se

manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada empleado, y por la arbitrariedad

por parte de la autoridad para evitar estas complicaciones de la empresa, por todo ello se

necesita que los empleados trabajen en equipo y den una imagen de autonomía, de

responsabilidad, confianza y reconocimiento de su trabajo, única manera de mejorarlos

índices de productividad de la empresa.Los gerentes y los empleados deben estar dispuestos a

cumplir metas y objetivos de manera conjunta. La fijación de objetivos ayuda a los empleados

a enfocarse en las tareas importantes y los hace responsables de terminar dichas tareas (George

Bohlander, 2008:373).

En el departamento de Recursos Humanos (RH) existe una variedad de conflictos de orden

interpersonal e intrapersonal delosservidores, conflictos que derivan en desacuerdos,

controversias o antagonismos.Una empresa debe tratar a sus colaboradores con justicia,

ofrecerles compensaciones, beneficios razonables y desarrollar una atmósfera de trabajo

positiva para conseguir la reputación de excelente lugar de trabajo y, por consiguiente, atraer

empleados eficaces.Por lo general a los empleados hay que motivarlos reconociendo

reiteradamente su esfuerzo laboral, haciéndole saber que su concurso es vital para lograr el

éxito de la empresa. (Churchill – Ford – Walker, 2003:256).

En la empresa surgen problemas por la ineficiencia de los Recursos Humanos (RH) que ha

dado origen a la rotación laboral, motivo que implica la salida de los trabajadores de la

empresa por desajuste entre el empleado y el jefe, el entrenamiento incorrecto del empleado, la

poca remuneración salarial, las políticas de la organización que debilitan la satisfacción por el

trabajo, malas condiciones económicas y financieras de la organización, situaciones todas que

dan lugar a una desmotivación e insatisfacción del empleado. Por eso es necesario que la

empresa permita el ingreso de personas con profesionalismo, que acepten y cumplan con las

políticas indicadas. (JoaquínRodríguez Valencia, 2007:426).

INTRODUCCIÓN 9

I.3.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Qué efecto tiene la selección y capacitación como técnica administrativa en el desempeño

laboral de los colaboradores en la organización Tracto Diesel Cía. Ltda. en el periodo 2013 al

2015?

V.I.: Selección y capacitación como técnica administrativa.

V.D.: Desempeño laboral.

I.3.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.

P1. ¿Cuáles son las necesidades de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., referentes al

requerimiento de personal en sus diferentes áreas?

P2. ¿Qué parámetros técnico-científicos debemos cumplir para el adecuado desarrollo de los

manuales para el manejo de los subsistemas de selección y capacitación de talento humano, de

manera que nos permita un adecuado análisisdel diseño y descripción de cargos en esta

empresa?

P3. ¿Cómo debemos implementar exitosamente los manuales desarrollados en el literal

anterior?

P4. ¿Cuál es el Presupuesto requerido para llevar a cabo este proyecto?

I.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

I.4.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar y aplicar el Manual Administrativo para el manejo de los subsistemas de selección

y capacitación de talento humano para mejorar la eficiencia en la gestión de los

colaboradores de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., en el período 2014 al 2017.

I.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

O1. Determinar las necesidades de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., referentes al

requerimiento de personal en sus diferentes áreas.

INTRODUCCIÓN 10

O2. Formularlos parámetros técnico-científicos que debemos cumplir para el adecuado

desarrollo de los manuales para el manejo de los subsistemas de selección y capacitación de

talento humano, de manera que nos permitan un adecuado análisis del diseño y descripción de

cargos en esta empresa.

O3. Determinarla manera más eficiente de implementar exitosamente los manualespara el

manejo de los subsistemas de selección y capacitación de talento humano.

O4. Proyectar el presupuesto necesario para la aplicación exitosa de esta propuesta.

I.5. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

I.5.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL

Este estudio se realizará en un periodo de un año, a partir del mes de marzo de 2013 hasta el

marzo 2014.

I.5.2. DELIMITACIÓN ESPACIAL

La presenteinvestigación se realizará:

La investigación bibliográfica, en la ciudad de Guayaquil en diferentes bibliotecas y centros de

estudio.

La investigación de campo igualmente se desarrollará en la ciudad de Guayaquil en la zona

norte, específicamente en la Avenida Juan Tanca Marengo Km. 2.5 Centro

ComercialSepropisa, local 23,establecimiento único de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.,

Área de Recursos Humanos.

INTRODUCCIÓN 11

I.5.3. DELIMITACIÓN TEÓRICA

La fuente de información teórica que se utilizó para la presente investigación es en el área de

Recursos Humanos (RH) implementando un manual administrativo para selección y

capacitación de colaboradores en la organización de Tracto Diesel Cía. Ltda.

I.6. JUSTIFICACIÓN

I.6.1. JUSTIFICACIÓN SOCIAL

La presente investigación está dirigida hacia los colaboradores de la empresa Tracto Diesel

Cía. Ltda., dentro de la Administración en general, en consideración a que en la empresa el

factor más importante es el hombre, pues sin la influencia de este sería imposible alcanzar los

objetivos dentro de esta organización. Aquí radica la trascendencia de la Administración de

los Recursos Humanos, por cuanto esta disciplina, como toda área de trabajo, tiene sus propias

características, reglas y técnicas, que la hace que sea la más retadora, exigente, amplia, crucial

y la más sutil de todas las actividades humanas, pues es capaz de convertir los recursos

desorganizados en resultados útiles y efectivos.

La misión de la Administración está claramente comprendida en el departamento de Recursos

Humanos de la Empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., de donde se tomaron las funciones, métodos

y técnicas como experiencias para lograr el desarrollo de este trabajo, con el propósito de

cooperar con las autoridades y colaboradores de la organización.

La empresa debe de buscar en los candidatos una alta capacidad de desarrollo de las personas

como la madurez emocional, energía, capacidad de entenderse con los demás, honestidad

profesional y personal, creatividad, ganas de triunfar, deseo de ayudar a los demás, habilidad

para generar oportunidades, capacidad intelectual y sentirse a gusto en el trabajo y en la vida

privada.

INTRODUCCIÓN 12

Los entornos dinámicos tanto económico, sociales, políticos, tecnológicos en donde se vive,

siempre están haciendo demandas a los gerentes de la empresa para que cambien, mejoren y

aprendan más sobre sus puestos, sobre sus supervisores y subordinados.

Ha pasado mucho tiempo desde que el hombre era considerado y tratado en las empresas

como una simple máquina, inclusive se lo tenía considerado como objeto, únicamente con el

fin de aumentar la productividad; ahora el hombre se reconoce como el centro medular de la

empresa.

La Administración de Recursos Humanos es uno de los pilares fundamentales de toda

organización ya que asume una de las más importantes responsabilidades de una Empresa

productora de bienes o servicios, con el fin de maximizar la productividad individual y

organizacional sin violar los derechos y respeto que merece el Personal, y a su vez brindarle la

capacitación necesaria de acuerdo a sus puestos y nivel, para que preste a la Empresa su más

amplia y eficaz colaboración.

Con los resultados de la evaluación en las personas se tendrá el conocimiento positivo de sus

perfiles laborales y con este conocimiento se puede trabajar con programas de capacitación

para mejorar su desarrollo profesional; esto es de una gran relevancia social, por cuanto la

desmotivación y falta de conocimiento tienen un severo impacto en la productividad y por

ende en la estabilidad laboral de los colaboradores en todos los estamentos de una empresa.

La transcendencia de este estudio radica, por tanto, en motivar y empoderar a los

colaboradores de Tracto Diesel Cía. Ltda., exigir que éstos posean cualidades profesionales

que les permitan valorar convenientemente el sentido y el resultado de su trabajo, y les

capaciten para desempeñarlo con responsabilidad profesional.

Por estos motivos, podemos concluir que el acierto en la selección de los colaboradores, y

posteriormente el establecimiento de planes de formación permanente, constituyen los

fundamentos de la optimización de los recursos humanos y, en definitiva, garantizan en buena

medida el futuro de la empresa.

INTRODUCCIÓN 13

I.6.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.

Con el desarrollo del presente proyecto se propone investigar la realidad del manejo del

Talento Humano en la Empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., de manera que alcancemos una clara

comprensión de sus necesidades para poder formular adecuadamente una propuesta teórico-

científica que contenga soluciones sustentables y eficientes para resolver la situación

problémica objeto de nuestro análisis; para esto utilizaremos los enfoques propuestos por el

Racionalismo Epistemológico, el cual de acuerdo a Descartes “comprende a las convicciones

y teorías que opinan que por medio de la razón se puede entender suficientemente la realidad,

obrar razonablemente”.

Consideramos que los resultados de este análisis podrán ser extrapolados a unidades

productivas con similares características y que presentan problemas de manejo del personal.

Con la información que se obtenga proponemos destacar los aportes de la Teoría de la

Administración Científica aplicados a las unidades Comercializadoras minoristas y su efecto

en la Administración del Talento Humano.

La Administración de Recursos Humanos debe efectuarse dentro del marco de las leyes

gubernamentales y reglamentarias, tomando en cuenta que es muy importante considerar la

igualdad de oportunidades en el empleo, lo que significa el derecho que tiene todo individuo a

obtener un trabajo, a progresar profesionalmente sin discriminación por sexo, raza, religión o

nacionalidad; lo que no sucede cuando se emplean criterios no pertinentes a un puesto de

trabajo, en la contratación o en los ascensos.

De igual manera, los empleadores deben regirse a las leyes que amparan la salud y seguridad

laboral, obligándoles a proporcionar un lugar de trabajo seguro y sano. Además, son muy

importantes las normas de compensaciones y prestaciones, cuya finalidad es propiciar la

igualdad salarial, es decir, queda abolida la discriminación salarial entre hombres y mujeres,

de tal forma que deben recibir un salario igual cuando realicen un trabajo similar y normas

laborales justas, quedando especificado un salario mínimo a nivel nacional, y también incluye

disposiciones de protección a los menores de edad.

INTRODUCCIÓN 14

“El énfasis en las tareas es un punto estratégico y clásico de acuerdo a la escuela de la

Administración Científica. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los

métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia

industrial. Esta escuela fue iniciada a principios del siglo XIX por Frederick Taylor y sus

seguidores Gantt, Gilbert, Emerson, Ford, Barth y otros. La preocupación inicial fue el tratar

de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas

estadounidenses y elevar los ritmos de productividad mediante la aplicación de métodos y

técnicas de ingeniería industrial”.(Benjamín & Gómez, 2002:137).

Según Idalberto Chiavenato: “La gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la

mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende

de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las

características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada,

los procesos internos y otra infinidad de variables importantes”. (Chiavenato, 2011).

Toda persona permanece gran parte de su vida laborando en una empresa, las que dependen de

sus empleados para operar y lograr sus fines. Lógicamente, el trabajo requiere tiempo

considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y

alcanzar el éxito personal. Independizar el trabajo de la existencia de las personas es realmente

difícil, casi imposible, por la importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia, es

una labor recíproca entre empresa y trabajador, pues la labor debe ser conjunta para alcanzar

los objetivos, tanto personales como individuales.

El sistema de administración de recursos humanos incluye: atraer, desarrollar y mantener una

fuerza laboral, positiva y llena de energía para llevar a cabo los objetivos y las estrategias

organizacionales. Para lograr que las estrategias corporativas se desarrollen eficientemente, se

necesita personal con deseos de entregar sus conocimientos y habilidades, con el fin de que el

trabajo resulte eficaz y ameno.

Existen tres grandes responsabilidades en el Proceso de Administración de Recursos

Humanos. Principalmente está la responsabilidad de mantener una fuerza laboral capacitada,

mediante un sistema de selección y planeación del personal.

INTRODUCCIÓN 15

En segundo término, se considera el desarrollo de una fuerza laboral de calidad, que tiene

relación con la capacitación y el desenvolvimiento del empleado para lograr su desarrollo

dentro de la empresa; y la planeación de su trayectoria profesional en la empresa.

Finalmente, está el mantenimiento de una fuerza laboral de calidad; esto implica utilizar los

conocimientos y políticas administrativascorrectas, para mantener al personal cumpliendo con

evaluaciones requeridas y el pago de compensación y prestaciones justas.

I.6.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Se desarrollarán los objetivos propuestos aplicando las técnicas de investigación necesarias

para el efecto: el Árbol de problemas, las encuestas a los colaboradores, las entrevistas al

Gerente general y la Observación directa en la empresa, técnicas que ayudarán a describir los

problemas presentados y, lo más importante, permitirán dar una alternativa de solución

factible, de la misma forma que facilitará expresar los resultados de la investigación.

La empresa no puede estar desactualizada en materia de gestión del talento humano y

seguimiento del desempeño laboral. Debeestar permanentemente renovando y buscando

estrategias que le permita estar siempre a la vanguardia; también hay que gestionar el talento

humano para combinar la dinámica y un buen entrenamiento de su personal para un excelente

desempeño laboral, creando valor a futuro, lo que ayuda para la toma de decisiones,

permitiendo el crecimiento de la empresa y del personal, queadquiere nuevos conocimientos y

mejora el aprendizaje.

La aplicación de un manual de selección y capacitación es de mucha importancia para

cualquier área, por cuanto permite lograr que los colaboradores estén motivados y se esfuercen

por tener un mejor desempeño laboral.

Con la presente investigación se pretende proponer varias soluciones al problema planteado,

ya que al identificar las diferentes variables que intervienen en la presente situación

problemática podemos formular escenarios en los cuales eliminemos sus causas; es decir

determinar de qué manera un manual de selección y capacitación mejora el desempeño

INTRODUCCIÓN 16

laboral, y que a la vez le permita a la empresa mejorar las relaciones humanas entre el personal

de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.

Para la aplicación de un Manual de Selección y Capacitación, se cuenta con el apoyo de los

empleados internos y el gerente – propietario, quienes están dispuestos a proporcionar la

información necesaria para cumplir los objetivos del proyecto y con ello mejorar la calidad de

información suministrada a ellos. Además, se cuenta con los recursos técnicos, materiales y

económicos necesarios para su ejecución.

Una vez aplicados los mecanismos antes descritos estaremos en capacidad de estudiar

analíticamente las características y necesidades referentes a la Administración y gestión de

talento humano de los colaboradores de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.

I.6.4. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Debido a las condiciones en las que se desenvuelve nuestro aparato productivo, actualmente es

necesario identificar los escenarios principales que afectan al progreso de la empresa, entre los

cuales destacan el desempeño laboral, la productividad, la calidad de trabajo y la

competitividad de la empresa. La preocupación por el desarrollo del talento humano dentro de

una organización se ha ido incrementando hasta constituirse como un aspecto clave para el

surgimiento de las entidades.

Sin embargo, aunque se evidencia la importancia delas personas en la organización, no se ha

prestado todavía atención suficiente al problema de la gestión eficiente de sus recursos

humanos, ni tampoco al problema específico de cómo conseguir que estos recursos tengan más

éxito en su tarea con el propósito de lograr una ventaja competitiva, sustentable y duradera.

Esta investigación pretende exponer algunas consideraciones acerca de los recursos humanos

como fuentes potenciales de ventajas competitivas para la organización, así como analizar

aspectos esenciales sobre el rol de la gestión de Recursos Humanos en la consecución de

dichas ventajas. Se aspira, al mismo tiempo, incentivar la reflexión sobre la necesidad de

implementar un manual de selección y capacitación de los colaboradores de la empresa Tracto

Diesel Cía. Ltda.

INTRODUCCIÓN 17

El presente estudio considera al término talento humano como “la capacidad de la persona que

entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada

ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las

personas talentosas.”; es decir, reconocer el talento humano y una adecuada gestión del

mismo, como las bases que permiten alcanzar el éxito organizacional. La Administración de

Recursos Humanos es indispensable para una organización, ya que esta puede contribuir a la

eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

• Proporcionar competitividad a la organización.

• Suministrar a la organización colaboradores bien entrenados y motivados.

• Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los colaboradores en el

trabajo.

• Desarrollar y mantener la calidad de vida de los trabajadores.

• Administrar el cambio.

• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

Dado que los colaboradores constituyen el principal activo de la organización, surge la

necesidad de que el área encargada de la Gestión del Talento Humano esté más pendiente de

los colaboradores; de esta manera, será de mucha utilidad un estudio del personal que se

encuentra laborando en la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.

I.6.5. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

La presente propuesta en la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., se realiza tomando en cuenta

los objetivos planteados al aplicar los procedimientos y métodos de los manuales de

capacitación dirigidos a los colaboradores del área de Recursos Humanos dentro de la

organización.

De acuerdo a nuestro estudio, consideramos altamente factible esta propuesta, ya que se

cuenta con el respaldo y la disposición que ha manifestado la Gerencia General de apoyar en

todo momento el presente estudio, puesto que el objetivo es conseguir clientes satisfechos, que

INTRODUCCIÓN 18

se conviertan en portavoces de la calidad del servicio prestado por la compañía. Para tal

efecto, se ha proporcionado el espacio, tiempo, equipo humano y técnico necesarios.

Consideramos que el tiempo que tomará en realizar esta investigación es de aproximadamente

nueve meses, a partir de los cuales se aplicarán de manera práctica los resultados obtenidos.

Además, se considera que a la presente investigación la Gerencia General aportará con unas

herramientas válidas para que la empresa implemente Estrategias de Calidad, a fin de crear

una diferenciación con la competencia y logre la fidelización de sus clientes, manteniendo su

posicionamiento en el mercado.

I.7. HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER

I.7.1. HIPÓTESIS GENERAL:

La implementación del Manual Administrativo para el manejo de los subsistemas de selección

y capacitación mejorará el desarrollo de habilidades y aptitudes de los colaboradores dentro de

la organización Tracto Diesel Cía. Ltda., reflejándose en un incremento de volumen de ventas

del 20% Anual en el periodo de 2014 hasta el 2017.

I.7.2. HIPÓTESIS NULA:

El departamento de Recursos Humanos (RH) de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., no está

dispuesto en implementar un manual administrativo para la selección y capacitación a los

colaboradores porque la empresa no necesita mejorar su desarrollo laboral.

I.7.3. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:

H1. Al realizar un estudio acerca de las necesidades de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.,

podremos determinar los requerimientos de personal en sus diferentes áreas.

INTRODUCCIÓN 19

H2. Al realizar un adecuado análisis del diseño y descripción de cargos en esta empresa,

lograremos formular los parámetros técnico-científicos que debemos cumplir para el adecuado

desarrollo de los manuales propuestos.

H3. Al tener claros los parámetros que debemos cumplir, y que fueran determinados en la H2,

podremos determinar la manera más eficiente de implementar exitosamente los manuales

propuestos.

H4. Al establecer todas las necesidades del presente proyecto, podremos establecer un

presupuesto realista.

I.7.4. VARIABLES

I.7.4.1. Variable Dependiente

Políticas de responsabilidad La necesidad de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., es

establecer políticas de responsabilidad asociadas, incluyendo políticas para proteger los

derechos laborales y para promover los Derechos Humanos, debido a la creciente presión de la

sociedad civil, los medios, el Gobierno y las empresas pares. Los colaboradores, al observar

que la empresa adopta dichas políticas, han experimentado una reducción de costos de

trabajo, bajo nivel de descontento laboral (representado en pocas renuncias), empleados más

comprometidos y una mayor productividad.

I.7.4.2. Variables Independientes.

Capacitación Es muy importante para la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., ya que es una

necesidad que se debe facilitar a los colaboradores en cada área donde se precise a fin de

mejorar el desempeño en sus funciones, y de esta manera ser más competitiva en el mercado,

al contar con recursos humanos capacitados y preparados para las fluctuaciones que se

produzcan en el ámbito externo de la organización.

INTRODUCCIÓN 20

Políticas de responsabilidadLa necesidad de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., es

establecer políticas de responsabilidad asociadas, incluyendo políticas para proteger los

derechos laborales y para promover los Derechos Humanos, debido a la creciente presión de la

sociedad civil, los medios, el Gobierno y las empresas pares. Los colaboradores, al observar

que la empresa adopta dichas políticas, han experimentado una reducción de costos de

trabajo, bajo nivel de descontento laboral (representado en pocas renuncias), empleados más

comprometidos y una mayor productividad.

Presupuesto Define los ingresos de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., así como su

utilización; de la misma manera,  como fue gastado el dinero, cuánto se necesita para la

satisfacción de las necesidades básicas, cómose deben distribuir los ingresos para que sea

posible cumplir con todas las obligaciones asumidas y alcanzar las metas trazadas. Además

ayuda a identificar los gastos y controlar sus finanzas.

Productividad Para alcanzar buenos resultados en la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., es

preciso alcanzar los objetivos y un buen ambiente laboral, tomando en cuenta la relación entre

los recursos con más relevancia para obtener ganancias y el crecimiento de la empresa.

RentabilidadEl índice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de la empresa con

respecto a las ventas que genera.

Rentabilidad sobre ventas = (Utilidades / Ventas) x 100

La empresa Diesel Tracto Cía. Ltda. Genera utilidades de 8000, y en el mismo periodo

obtiene ventas netas por 40 000. Aplicando la fórmula de la rentabilidad sobre ventas:

Rentabilidad sobre ventas = (8000 / 40 000) x 100

Nos da una rentabilidad sobre ventas de 20%, es decir, la empresa tiene una rentabilidad del

20% con respecto a las ventas.En otras palabras, las utilidades representan el 20% del total de

las ventas.

Ventas

INTRODUCCIÓN 21

El Departamento de Ventas de Tracto Diesel Cía. Ltda., empresa dedicada a la

comercialización de repuestos originales y genéricos para camiones y tractores, medidos los

niveles de ventas a lo largo de 11 años y utilizando métodos estadísticos, se ha encontrado

que el número de repuestos vendidas se incrementa en un 20% anual. Durante el año las

ventas tienen variaciones debido a diferentes factores en que aumenta o disminuye la

popularidad de los repuestos por las temporadas. Por ejemplo, las ventas en los meses de

verano son menores.

I.7.5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

CUADRO N° 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Variables Tipo Concepto Indicadores

Capacitación IndependienteLa capacitación se considera la preparación de la persona en el cargo; se utiliza como un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial.

Cronograma anual

Políticas de responsabilidad

DependienteEs el proceso y conducta de toma de decisión de un grupo, que se encarga de gestionar, de resolver los conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones obligatorias para todos.

Reglas y normas

Inversión IndependienteSe encarga de guiar, normar, coordinar y orientar el proceso presupuestario de la institución;

Presupuesto

INTRODUCCIÓN 22

así como, supervisar y efectuar el seguimiento de la gestión presupuestaría de las áreas administrativas y académicas, en concordancia al Plan Estratégico Institucional, Plan Anual de Inversión y Plan Operativo Anual.

Rentabilidad Independiente Es la capacidad de producir o generar un beneficio agregado sobre la inversión o esfuerzo realizado.

Margen de utilidad

Productividad Independiente Es la relación entre la cantidad de productos obtenidos por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

Cumplimiento de los objetivos

Ventas Independiente La venta es un proceso organizado orientado a potenciar la relación vendedor/cliente con el fin persuadirle para obtener los productos de la empresa.

Volumen de Ventas

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.FUENTE: INVESTIGACIÓN

INTRODUCCIÓN 23

1.8. MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN.

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS METODOLOGÍA POBLACIÓN

PROBLEMA GENERAL¿De qué manera el desarrollo y aplicación de los Manuales Administrativos para el manejo de los subsistemas de selección y capacitación de talento humano pueden mejorar la eficiencia en la gestión de los colaboradores de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., en el período 2013 al 2015?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS

P1. ¿Cuáles son las necesidades de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., referentes al requerimiento de personal en sus diferentes áreas?

P2. ¿Qué parámetros técnico-científicos debemos cumplir para el adecuado desarrollo de los manuales para el manejo de los subsistemas de selección y capacitación de talento humano, de manera que nos permitan un adecuado análisis del diseño y descripción de cargos en esta empresa?

P3. ¿Cómo debemos implementar exitosamente los manuales desarrollados en el literal anterior?

P4. ¿Cuál es el Presupuesto requerido para llevar a cabo este proyecto?

OBJETIVO GENERAL.Desarrollar y aplicar los Manuales Administrativos para el manejo de los subsistemas de selección y capacitación de talento humano para mejorar la eficiencia en la gestión de los colaboradores de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., en el período 2014 al 2017.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

O1. Determinar las necesidades de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., referentes al requerimiento de personal en sus diferentes áreas.

O2. Formularlos parámetros técnico-científicos que debemos cumplir para el adecuado desarrollo de los manuales para el manejo de los subsistemas de selección y capacitación de talento humano, de manera que nos permitan un adecuado análisis del diseño y descripción de cargos en esta empresa.

O3. Determinarla manera más eficiente de implementar exitosamente los manuales desarrollados en el literal anterior.

O4. Proyectar el presupuesto necesario para la aplicación exitosa de esta propuesta.

HIPÓTESIS GENERAL.La implementación del manual administrativo para el manejo de los subsistemas de selección y capacitación mejorará el desarrollo de habilidades y aptitudes de los colaboradores dentro de la organización Tracto Diesel Cía. Ltda., reflejándose en un incremento de volumen de ventas del 20% Anual en el periodo de 2014 hasta el 2017.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

H1. Al realizar un estudio acerca de las necesidades de la empresa TractoDiesel Cía. Ltda., podremos determinar los requerimientos de personal en sus diferentes áreas.H2. Al realizar un adecuado análisis del diseño y descripción de cargos en esta empresa, lograremos formular los parámetros técnico-científicos que debemos cumplir para el adecuado desarrollo de los manuales propuestos.H3. Al tener claros los parámetros que debemos cumplir, y que fueran determinados en la H2, podremos determinar la manera más eficiente de implementar exitosamente los manuales propuestos.H4. Al establecer todas las necesidades del presente proyecto, podremos proyectar un presupuesto realista.

TIPO DE LA INVESTIGACIÓN:El tipo de investigación es retrospectivo, descriptivo, explicativo y transeccional.

MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN:Los métodos empleados en este estudio son el inductivo, deductivos y analítico

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN:Las técnicas aplicadas en este estudio comprenden instrumentos de recolección y análisis de datos desarrollados por la autora, entre ellos el árbol de problemas, reportes de observación, encuestas, entrevistas y fichas bibliográficas. Los resultados han sido tabulados de manera electrónica.

UNIVERSO13 colaboradores en total.

MUESTRA13 colaboradores en total.

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.FUENTE: INVESTIGACIÓN

INTRODUCCIÓN 24

CUADRO N° 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

I.9. DISEÑO METODOLOGICO

En el presente proyecto planteamos una matriz de investigación con un enfoque cualitativo y

epistemológico como paradigma inicial basado en la fundamentación filosófica. La

investigación cualitativa se podría considerar como una categoría de diseños de investigación

que extraen descripciones a partir de observaciones que adoptan la forma de investigación de

campo y bibliográfica.

Continuando con los lineamientos matrices, desarrollaremos la investigación de manera

descriptiva, refiriendo la situación actual de la organización respecto al estado de la Gestión

de Recursos Humanos, y destacando los aspectos fundamentales de su situación problémica

por medio de una recolección de datos a través de varios instrumentos que serán diseñados

especialmente para nuestro proceso de análisis. Adicionalmente utilizaremos el tipo de estudio

explicativo, de manera que podamos formular las hipótesis que nos permitan encontrar las

razones por las que se producen los fenómenos observados.

Los métodos de análisis empleados serán el deductivo y el inductivo; el método inductivo nos

permitirá inferir desde las observaciones particulares de nuestro sujeto de estudio, hasta

extrapolar esos principios a universos y realidades más amplios, que nos permitan entender la

dinámica global en la que se desenvuelve nuestro proceso investigativo.

Estos análisis se realizarán desde adentro de la organización, en el mismo lugar en donde se

están ocasionando los inconvenientes que impiden el desarrollo de la organización. Respecto

de las técnicas, dividiremos las fuentes de información en primarias y secundarias.

Instrumentos para la recolección de datos de fuentes primarias:

Observación directa: Permitirá examinar el comportamiento del personal de la empresa, de

forma confiable y con la mayor credibilidad posible.

INTRODUCCIÓN 25

Entrevistas: Se realizarán a los propietarios de la organización respecto de la situación actual

de la Gestión de Recursos Humanos y así evidenciar la falta de procedimientos que sustenten

el reclutamiento, selección y capacitación al personal

Encuestas: Se consultará a los colaboradores de la organización sobre la necesidad e

importancia de la Gestión de Recursos Humanos.

En las entrevistas y encuestas, que serán contestados por el personal y también por clientes de

la organización Tracto Diesel Cía. Ltda., se incluirán preguntas claves, precisas y concisas,

con el propósito de alcanzar las respuestas, así mismo, precisas y concisas.

Instrumentos para la recolección de datos de fuentes secundarias:

Investigación Bibliográfica: Para el desarrollo del tema planteado se considera importante y

necesario consultar las fuentes secundarias para realizar la investigación mediante la

utilización de lecturas científicas, resúmenes de diferentes documentos como libros, tesis de

grado, artículos de internet, etc. Se justificará los conocimientos de las Ciencias

Administrativas aplicadas a la Gestión de Recursos Humanos.

Análisis de Documentos (lectura científica): Revisión de información que actualmente

sustente la administración de colaboradores en la organización.

INTRODUCCIÓN 26

I.10. POBLACIÓN Y MUESTRA

Población: La empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., tendrá que realizar un estudio acerca de la

problemática que origina la inadecuada capacitación al personal, se analizará cual será la

cantidad exacta del personal afectado. Actualmente existen 13 colaboradores dentro de la

organización.

Muestra: Es de suma importancia calcular adecuadamente la muestra de entre la población

total a estudiarse; sin embargo, siendo la población muy pequeña para que se necesite

calcular el tamaño de muestra, el estudio se hará directamente a la población. A pesar de esto,

y meramente como ejercicio simbólico estadístico, procederemos a calcular la muestra, en la

que se utilizará la fórmula para una población finita, siendo ésta:

Información proporcionada por la Administración de Recursos Humanos:

Calculo de Z:

0.97/2 = 0,4850

Z = 2.17

n = (2.17)². (13) (0.50).(0.50) _________________________ (0.05)². (13 -1) + (2.17)² (0.50).(0.50)

n = 15,3075 _________ 1,2075

n = 12,6770

n = 13 colaboradores

INTRODUCCIÓN 27

N = tamaño de población

N = tamaño de muestra representativa

Z = porcentaje de fiabilidad (2.17)

E = error de muestreo

Q = probabilidad de éxito (0.50)

P = probabilidad de fracaso (0.50)

n = z2 Npqe2 ( N−1 )+z2 pq

I.11. APORTE CIENTÍFICO

Este proyecto de Tesis pretende proporcionar mecanismos que permitan superar los

problemas que hoy en día están trascurriendo en muchas organizaciones, una de ellas la

empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., donde existe una situación problemática como es la falta de

un manual Administrativo para la selección y capacitación de colaboradores, situación que da

lugar a una rotación de personal que afecta el ambiente laboral de la empresa.

A lo largo de la investigación se han ido analizando las ventajas de la implementación de un

Manual Administrativo para la capacitación de colaboradores, instrumento que ayuda a

mejorar el comportamiento de los servidores al interior de la empresa, evitando así los

problemas que pudieran impedir el eficiente rendimiento del personal. La empresa Tracto

Diesel Cía. Ltda., con el Manual Administrativo para la selección y capacitación de

colaboradores, tendrá un cambio en el entorno empresarial que ayudará a un mejor aprendizaje

de las tareas, hará visible la eficacia del liderazgo y nos mostrará nuevas fuerzas

motivacionales. Facilitará, así mismo, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma de

decisiones, la evaluación del rendimiento, la medición de las actitudes, la técnica de selección

del personal, el diseño del trabajo y la atención o stress laboral; consecuentemente, se

conseguirán mejores resultados, con una excelente productividad y una mayor competitividad

en la empresa.

INTRODUCCIÓN 28

CAPITULO I

1. MARCO TEÓRICO

1.1.1. ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA

La administración es muy elemental para cada organización de la sociedad moderna. Por ella

logra alcanzar sus objetivos a través de la competencia, la eficacia, la toma de decisiones. De

la misma manera, hace posible dirigir y evaluar personal adecuado para un buen desempeño

laboral.

El administrador es el responsable de no cometer errores en el trabajo, ya que causaría un

problema con sus subordinados que podrían incumplir las actividades de la empresa. Es un

profesional que debe desempeñar sus funciones, tratando con un personal completamente

especializado y con una conducta positiva a favor de la empresa. Necesita estar pendiente de

los problemas pasados y presentes, así como tomar las previsiones futuras, pues su perspectiva

deber ser más extensa; debe dar sus órdenes y orientar al personal para cambiar sus

comportamientos y actitudes hasta que obtengan una mayor estabilidad laboral. El

administrador es, en definitiva, un agente que realiza cambios para complementar nuevos

procesos, para lograr nuevos objetivos, estrategias y tecnologías.

1.1.2. COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

El comportamiento humano presenta las siguientes características:

El hombre es proactivo, se orienta hacia la actividad, la satisfacción de sus necesidades y el

logro de sus objetivos y aspiraciones.

El hombre es social, y como tal, participa en organizaciones que lo lleva a desarrollarse en

compañía de otras personas o con algunos grupos.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 29

El hombre tiene necesidades diversas, pues los seres humanos se encuentran motivados por

una granvariedad de necesidades.

El hombre percibe y evalúa, selecciona los datos, los evalúa en función de sus propias

experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.

El hombre piensa y eligeplanes de comportamiento; los elige, desarrolla y elabora para luchar

con los estímulos con los que se enfrenta, así como para alcanzar sus objetivos personales.

Elhombre posee capacidad limitada de respuestaparaactuarde acuerdo a lo que pretende y

ambiciona. La manera como las personas se comportan está muy restringida, puesto que las

características personales son limitadas.

En función de esas características del comportamiento humano, nace el concepto dehombre

complejo.

1.1.3. CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO

El individuo se piensa como un sistema de necesidades biológicas, de motivos psicológicos,

de valores y de percepciones. El concepto de hombre complejo admite que los individuosestán

motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan

o para dominarlos. Los diversos sistemas se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de

percepción de valores y de motivos. La percepción que un individuotiene en una situación

particular está influida por sus valores y motivos.

Los sistemas no son estáticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los

problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.

Las teorías de la organización han proporcionadoideasen relación a la naturaleza humana y de

las organizaciones en las diferentes épocas; cada una de ellas describe los aspectos de la

conducta de las personas.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 30

La primera ideafue a inicios del siglo XX. Se dio por la teoría de la Administración Científica

(Taylor, Gilbert, Gantt y otros) que se guiaron por la conducta humana dentro de las

organizaciones, junto con el enfoque del hombre económico, que se refiere a la visión de

hombre motivado para obtener recompensas salariales, económicas y físicas.

La segunda idea surgió en la década de 1930 con la teoría de las Relaciones Humanas, de

Mayo Lewin, Roethlisberger, Dickson y otros Psicólogos sociales que intentaron disputarcon

los Ingenieros de la Administración Científica por el racionalismo y mecanismo excesivos.

Aquellos Psicólogos se enfocaron en el hombre social es decir, la visión del hombre motivado

solamente por recompensas sociales, no materiales, ni simbólicas.

La tercera idea surgió a comienzos en la década de 1950 con la teoría de la burocracia y su

último desdoblamiento en la teoría estructuralista.

Los sociólogos organizacionales se interesaron por indicar que el hombre organizacional es

representante de los Roles compatibles en diversas organizaciones: cada persona participa en

las diversas organizaciones y desempeña un rol incomparable.

El hombre es un suplemento de las organizaciones, puesto que las necesita para satisfacer sus

necesidades esenciales.

La cuarta idea surgió con la teoría del comportamiento,a finales de la década de 1950,

representada con el enfoque romántico e ingenuo de la escuela de las Relaciones Humanas.

Los Psicólogos organizacionales expresaron susdeclaraciones sobre el concepto del hombre

administrativo, señalando que el hombre es perseverante porquerecibe y resuelve información

constantemente, y también toma decisiones respecto de sus actos cotidianos dentro del

ambiente organizacional.

La quinta idea surgió a comienzos de la década de 1970 con la teoría situacional, con los

trabajos de Lawrence, Lorsch y Shein,con la teoría sistemática de las organizaciones.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 31

El enfoque del hombre complejoes comprobado como un microsistema individual y complejo,

que cada persona debe ocupar su lugar de acuerdo con la actividad que realice, ya que nada es

absoluto ni perfecto: todo es recíproco y circunstancial.

1.1.4. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Los seres humanos y las organizaciones se benefician recíprocamente al realizar actividades y

cumplir con las responsabilidades que se establecen en el entorno empresarial. Es necesario,

entonces, determinar quienes poseen una personalidad diferente a los demás, que lo vuelven

individual. Esto es posible a través del estudio del comportamiento humano, importante para

llegar a predecir el futuro de las organizaciones de las que el individuo forma parte.

Si las organizaciones se forman de personas, el estudio de estas últimas (de las personas)

constituye el elemento fundamental para entender a las primeras (a las organizaciones). Las

personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales, diferentes, que

hacen que cada servidor posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones, aptitudes, etc., en tanto que las organizaciones reclutan y seleccionan

sus Recursos Humanos para alcanzar objetivos organizacionales (producción, rentabilidad,

reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela). En

estas condiciones la relación entre ellas no siempre es cooperativa ni satisfactoria: a veces se

vuelve tensa y conflictiva, más aún cuando los objetivos de una ellas, impiden o evitan que la

otra logre los suyos.

Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre coinciden muy bien.

Para alcanzar sus objetivos la organización pretende expresar a los individuos un sentimiento

de frustración, conflicto, pérdida y una perspectiva temporal de permanencia en la

organización.

Por esta razón las organizaciones exigen a los individuos generalizando su desempeño y

aislándolos a las tareas repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, y

confiar en sí mismos. Por ello, los individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados

en el trabajo.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 32

1.1.5. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Idalberto Chiavenato, explica que la Administración de Recursos Humanos realiza tareas para

desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para mejorar la eficacia de la organización.

Administra personas como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y

dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos

organizacionales materiales, que necesitan de vida propia y que participan en las

organizaciones.

Así mismo, resalta la importancia de los procesos de estudio ya que estos responden por los

insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de

mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su contratación e integración a las

tareas organizacionales.

La administración de los Recursos Humanos trata de proporcionarala organización el talento

humano necesario para su funcionamiento, e implica la elección de un individuo adecuado

para un cargo adecuado. Una vez seleccionado, se realiza el proceso de contratación, donde se

presentan dos partes fundamentales: el contrato formal y escrito, que es un acuerdo

relacionado con el cargo que va a desempeñar, el contenido del trabajo, el horario, el salario,

entre otros; y, el contrato psicológico, que no es más que la expectativa que el individuo y la

organización esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación, y en el mismo sentido el

individuo debe ser integrado a la organización mediante la inducción o socialización.

De allí que la estructura funcional de cualquier empresa, bien sea de carácter público y/o

privado, está configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona.

1.1.6. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas de Recursos Humanos contribuyena lograr los objetivos y el mejor desempeño de

funcionespor parte del personal. Las políticas son reglas organizadas para gobernar funciones,

teniendo la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven

para facilitar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen,

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 33

excepcionalmente a sus supervisores para la aclaración o solución de cuestiones específicas

del trabajo que desempeña cada una de ellos.

1.1.7. EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

El Reclutamiento y Selección de Personal es la técnica de elegir entre un conjunto de

candidatos o postulantes a las personas más adecuadas para ocupar los puestos existentes en la

empresa. El objetivo principal del reclutamiento es tener el mayor número de personas

disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos a cubrirse en la organización.

Como proceso, podemos decir que el reclutamiento y selección de personal implica, por un

lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e

incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa, de acuerdo a los

requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización.

Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estén

en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es conveniente establecer programas de

planificación de personal para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se

sientan atraídos por la organización, evaluación y selección posterior para su integración en la

empresa.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante

cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones

varía, prácticamente todas las compañías modernas desarrollan procesos de selección de

personal.La función del administrador de recursos humanos es la de identificar al candidato

que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de

la organización, procediendo luego a la selección y contratación del mismo.

Las fuentes de obtención de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son

los puntos de referencia hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, según

sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para

efectuar la selección.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 34

Entre las fuentes de reclutamiento de personal en la actualidad existen:

• Archivos de postulantes (Base de datos)

• Institutos superiores o Universidades

• Recomendados de los colaboradores

• Oficinas de colocación

• Mercado laboral

• Empresas que ofrecen reclutamiento en línea

• Los colaboradores dentro de la propia empresa

También podemos decir que es frecuente que se presenten solicitudes “espontáneas” de

personas que decidan solicitar personalmente un empleo.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los

empleados potenciales eligen entre varias empresas.La selección se inicia con una cita entre el

candidato y la oficina de personal o con la presentación de una solicitud de empleo. El

candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento, por lo

que se ha visto que la mayoría de los candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si el

trato no es el adecuado desde el principio, llevándose así una mal imagen de la organización y

de su personal.

Es probable que la política interna de algunas compañías determine que el puesto se debe

ofrecerprimero al personal interno antes de hacerlo con los aspirantes de fuera.La utilización

de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar

los puestos vacantes mediante concursos internos logrando, con ello no sólo la posibilidad de

un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional.

Esta política tiende a dar oportunidad de superación a todos los colaboradores,

demostrándolesque se proporcionan posibilidades de ascender a los más capaces y habilidosos,

con lo cual el interés de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de

su cultura será constante, pues el colaborador tendrá presente que en su empresa tiene la

posibilidad de escalar posiciones, lo que redundará en un mejor ambiente de trabajo.

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes

disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 35

difíciles de llenar que otros, y estos particularmente son los que requieren conocimientos

especiales.

Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo

en forma adecuada, dando como resultado final la contratación del personal idóneo para el

puesto, obteniendo del nuevo colaborador que su trabajo lo desempeñe productivamente.

1.1.8. PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto

de vista estratégico, ético y social.Por tal motivo, es muy importante que se involucren en el

estudio de la administración de Recursos Humanos los gerentes, directivos y así lograr

mejores contribuciones del personal a la empresa, porque esa es la meta ya que los recursos

humanos determinan el grado de éxito de las organizaciones.

1.1.9. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Hay cuatro desafíos sobre los que debe apoyarse la administración de recursos humanos:

Objetivos Corporativos: La Administración de Recursos Humanos apoya a los dirigentes

de la organización en el logro de los objetivos.

Objetivos Funcionales: La Administración de Recursos Humanos se debe mantener en

un nivel oportuno para la organización. Cuando no existe este control apropiado es muy

posible que se empiecen a desperdiciar los recursos. La organización puede concluir el nivel

de equilibrio entre el número de integrantes del departamento de Recursos Humanos y el total

de personal a su cargo.

Objetivos Sociales: El departamento de Recursos Humanos tiene la obligación de estar

pendiente de las necesidades de la sociedad. Debe observar que se utilicen los recursos para el

beneficio de la sociedad y así poder evitar las restricciones.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 36

Objetivos Personales: Los integrantes de una organización desean obtener sus metas

personales en un ambiente de satisfacción personal. Esto define la importancia del

departamento de Recursos Humanos, porque pueden ayudar al éxito de la empresa. Cuando el

empleado se siente desmotivado, su rendimiento disminuirá y, obviamente, resultará baja

producción, mala calidad del servicio o producto u dará paso a un aumento en la tasa de

rotación dentro en la empresa.

1.1.10. ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS

Se interesa por el crecimiento y desarrollo de los individuos ya depende de la competencia,

creatividad y satisfacción, porque la gente es el recurso central en cualquier organización y

cualquier sociedad. Los administradores decidían lo que debía hacerse y luego controlaban

estrictamente los empleados para comprobar el desempeño de sus tareas.

El enfoque de Recursos Humanos es de apoyo porque ayuda a los empleados a ser mejores,

más responsables y luego trata de crear un clima en que pueden contribuir hasta el límite de

mejoramiento de sus habilidades. La satisfacción en el trabajo es un resultado por la cual los

empleados hagan uso más pleno de sus habilidades.

1.1.10.1. La Necesidad de un Gerente de Recursos Humanos

Generalmente las empresas tienen una variedad de colaboradores y no consideran necesario

pagar un especialista de tiempo completo para que se ocupe de los problemas del personal, y

no puede especificarse con precisión el momento en que la contratación de un responsable de

Recursos Humanos comienza a ser indispensable.

El propietario-gerente de una empresa en crecimiento debe decidir si las circunstancias son las

apropiadas para emplear a un especialista de personal. En algunos casos la contratación de un

gerente de Recursos Humanos a tiempo parcial, por ejemplo un gerente de Talento Humanoya

retirado, es un primer paso posible.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 37

Las condiciones que benefician el nombramiento de un Gerente de Recursos Humanos en una

pequeña empresa son las siguientes:

Existe un número considerable de empleados

Los empleados están representados por un sindicato

La tasa de rotación de personal es alta

La necesidad de personal calificado o profesional crea problemas de reclutamiento

Los supervisores o empleados operativos requieren mucha capacitación

El estado de ánimo de los empleados es insatisfactorio

La competencia por obtener personal es aguda.

1.1.10.1.1 Reclutamiento: se define como un conjunto de procedimientos utilizados con el

fin de atraer a un número suficiente de candidatos eficientes para un puesto específico en una

determinada organización.

El proceso de reclutamiento empieza con la búsqueda de candidatos y termina cuando se

reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de

trabajo, de entre los que se seleccionarán, luego, nuevos empleados. Consiste en atraer

personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como

estimularlos a solicitar empleos en una organización.

El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía mediante la

planeación de los recursos humanos o a petición especifica de los gerentes en línea.

1.1.10.1.2. Capacitación: es una actividad constante y planificada con el propósito de

arreglar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la

entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor

desempeño de todos los colaboradores en sus actuales y futuros cargos para así adaptarlos a

las exigencias variables del entorno. Va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador

para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas: producir resultados

de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar problemaspermitidos

dentro de la organización. (Chiavenato, 2011).

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 38

1.1.10.2. Propósito de la capacitación y el desarrollo

El propósito de la capacitación es cooperar al nuevo empleado para que desempeñe bien las

tareas para las que fue contratado. Si un administrador no capacita, el nuevo empleado tiene

queimprovisar; esto provoca ciertos problemas como desperdicio de tiempo, de materiales y

dinero,que al final terminanalejando a los clientes.

La capacitación no se debe limitar a mejorar el desempeño de los empleados actuales. Por el

cambio constante de productos, tecnología, políticas y procedimientos en el mundo de los

negocios, se requiere una capacitación continua para actualizar los conocimientos y

capacidades del personal, sin importar el tamaño de la empresa.

Algunos autores piensan que la capacitación es una inversión de la empresa que tiene el

propósito de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la disconformidad entre su

desempeño, los objetivos y logros planteados. La capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el

equipo con el objeto de facilitar que esta trascienda, de la forma más económica posible, los

objetivos de la empresa. La capacitación no es un gasto,es una inversión que produce a la

organización un rendimiento que verdaderamente vale la pena.

Selección: La selección de recursos humanos significa encontrar el individuo adecuado para el

cargo correcto, optar entre los candidatos reclutados a los más apropiados, para ocupar los

cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el

rendimiento personal.

La selección se basa en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va

a ser abastecido. Las circunstancias de selección se basan en las especificaciones del cargo,

con el objetivo de proveer mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese

cargo. (Chiavenato, 2007:1).

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 39

1.1.10.3. La motivación

La motivación se define como la acción para estimular a los empleados con el fin de obtener

un mejor desempeño, aumentar la productividad, la eficiencia, la creatividad, la

responsabilidad y el compromiso con la empresa, beneficiando el logro de los objetivos de la

misma.

La parte principal es lograr que los colaboradoresse sientan satisfechos y motivados, para así

ofrecer un mejor servicio a los clientes de las empresas, es decir con el afánde proporcionar la

mejor atención a los usuarios o consumidores.

1.1.10.3.1 Motivadores

Los motivadores son formas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño, son

todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan alos

colaboradorespara que se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

1.1.10.3.2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades

Esta teoría, creada por Abraham Maslow, se rige en las necesidades internas de las personas,

y presenta cinco tipos de necesidades que son las siguientes:

1. Necesidades fisiológicas:ayudan al equilibrio orgánico del individuo: alimentación, sed,

sueño, aire, vivienda, ropa, etc.

2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en

lo físico como en lo psicológico; entre ellas la seguridad ciudadana, la estabilidad laboral, etc.

3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la

existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres

humanos.

4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su

grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 40

5.Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus

propias potencialidades. Puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es

capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y

profesional, etc.

1.1.10.3.3. Teoría X y Y de la motivación

Douglas McGregororiginó la Teoría X y Y. Sus teorías sobre las capacidades humanas y la

necesidad de la autorrealización las establece en las teorías de Abraham Maslow y Frederick

Herzberg.

La teoría X pide que los seres humanos sienten antipatía e indolencia por el trabajo que lo

realizan de forma obligada, y que la mayoría prefiere que se les enseñe cómo realizar las cosas;

mientras, la teoría Y insisteen que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir

o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse y auto dirigirse, que tienen gran

capacidad creativa.

McGregor, responde a la pregunta acerca de cómo se ven a sí mismo los administradores con

relación a los demás. De lo anterior se puede afinar que:

a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.

b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.

c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.

d) No implican necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.

e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano

Recomendaciones para mantener un buen nivel de motivación dentro de la empresa:

1. Facilitar un ambiente de trabajo positivo: promoviendo la creatividad, las nuevas ideas y

las iniciativas.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 41

2. Permitir la participación en la toma de decisiones: posibilite la toma de decisiones por

parte de los colaboradores y sobre todo respete las opiniones prestadas.

3. Involucrar a los empleados en los resultados: comunicar a sus subordinados la

importancia de su trabajo para el desempeño eficiente de la empresa y el logro de las metas.

4. Incentivaren el grupo un sentimiento de pertenencia institucional: estimular al

empleado para que se identifique con la imagen de la compañía. Una buena acción es

proporcionar tarjeta de presentación para que el trabajador se sienta representante de la

empresa. 

5. Proporcionar los medios que ayuden a crecer: brindar al empleado oportunidades

constantes de desarrollo por medio de capacitaciones; así mismo, hacer que los superiores sean

los facilitadores de esta capacitación, compartiendo su conocimiento con el personal.

6. Retroalimentación: informar al empleado sobre su nivel de rendimiento, señalando sus

puntos de progreso y aquellos donde se debe mejorar.

7. Aprenda a escuchar: crear reuniones en donde los empleados puedan expresar su opinión

sobre temas relacionados o no a la empresa.

8. Agradecimiento: decir gracias, por medio de una nota en el escritorio o un simple correo

electrónico, reconoceel esfuerzo de la persona. 

9. Reconozca la excelencia: compensar el buen desempeño del trabajador influye a aumentar

el rendimiento.

10. Conmemore éxitos: una conmemoración por los logros alcanzados justifica el esfuerzo

realizado. 

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 42

1.1.10.3.4. Empoderamiento

El empoderamiento es un proceso de carácter social en donde el liderazgo y la comunicación

sustituyen la estructura excesiva por una estructura más horizontal, en donde la participación

de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del

mismo con el fin de impulsar la riqueza y el potencial del capital humano que se verá reflejado

no solo en el individuo sino también en la sociedad en la cual se desempeña.

Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:

· Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad de la organización formal sobre los

miembros, para tomar decisiones y orientar comportamientos.

· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para compensar y

motivar conductas individuales.

· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos contrarios

de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.

· Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los

conocimientos y experiencias especiales que otorgan al poseedor para influir en la conducta de

otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.

· Poder de información: manejo de datos e información establecida y selectiva que permiten al

poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo.

· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre

otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 43

Existen dos tipos de empoderamiento.

Empoderamiento Estructural : se refiere a las condiciones en el ambiente de trabajo tales

como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de la organización y posición dentro de

la empresa.

Empoderamiento psicológico:se determina como la interpretación mental de cada individuo

a los cambios estructurales del ambiente de trabajo.

1.2. MARCO CONCEPTUAL

ACTITUD es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo

para hacer las cosas. En este sentido, se puede decir que es su forma de ser o el

comportamiento de actuar, también puede considerarse como cierta forma de motivación

social, que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas.

APTITUD se refiere a la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea,

engloba tantas capacidades cognitivas y procesos como características emocionales y de

personalidad.

COMPENSACIÓN es la retribución que recibe el trabajador por los servicios que presta a la

organización e incluye no solamente la cuota diaria sino también las prestaciones e incentivos.

COMPETITIVIDAD Es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad

en el mercado en relación a sus competidores.

EFICIENCIA Es como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros

conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos

recursos para lograr un mismo objetivo.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 44

EMPÍRICO es aquel basado en la experiencia, en la percepción que consiste en todo lo que

se sabe y que es repetido continuamente teniendo o sin tener un conocimiento científico.

ESTÁNDARES se definen como las reglas establecidas en las empresas para caracterizar un

producto, criterios, regla de medida o de los requisitos mínimos aceptables para la operación

de procesos específicos, con el fin asegurar la calidad en la prestación de los servicios.

IMPROVISACIÓN consiste en concebir y ejecutar cualquier acción de forma simultánea.

Así, mantener una conversación sin unas directrices previas, como un guion, es improvisar,

aunque pueda estar carente de una intención interesante.

OPTIMISMO es la idea del ser humano de siempre tener lo mejor y conseguirlo de igual

manera a pesar de lo difícil de algunas situaciones, es tratar siempre encontrar el lado bueno y

obtener los mejores resultados.

POLIFUNCIONALIDAD es la disposición del integrante de la compañía a realizar un

trabajo que no esté específicamente definido dentro de sus responsabilidades.

PROGRESO es un concepto que indica la existencia de un sentido de mejora en la condición

humana.

RACIONALIZACIÓNes un procedimiento psíquico de estructura neurótica por el que un

sujeto persigue otorgar una explicación o justificación coherente, desde un punto de vista

lógico y aceptable para los otros, desde un enfoque ético, de un acto, de una determinada

conducta o actitud, reñida con valoraciones sociales o externas.

RENTABILIDAD es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la

inversión o esfuerzo realizado.

SOCIALIZACIÓN es un proceso por el cual el individuo acoge los elementos socioculturales

de su ambiente y los integra a su personalidad para adaptarse en la sociedad.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 45

1.3. POSICIÓN PERSONAL DELA AUTORA

La empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., debe superar los problemas que atraviesa, como

consecuencia de la inadecuada selección y capacitación del Talento Humano. Debe hacer

suyos los conceptos principales de las diversas Teorías de Administración y de Recursos

Humanos, definidas por autores muy respetados, que han contribuido a mejorar visiblemente

la administración de las actuales organizaciones empresariales.

Esta primer lugar la Teoría deFrederick Winslow Taylor, quien habla de laAdministración

Científica, interesante teoría ha llegado resolver grandes problemas que se presentan en las

organizaciones.En el caso específico de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., hay situaciones

que no pueden continuar y que, consecuentemente, demandan atención inmediata. Tomaremos

los siguientes como guía para proponer soluciones desde nuestro análisis:

1.3.1. PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN

TAYLOR (ANEXO 3).

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos

inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean

atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos

adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y

delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadorestanto en la planeación y control del trabajo como en

su ejecución.

7. Planear la producción y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los

estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los

patrones fueren superados.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 46

8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a

ser utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la

racionalización.

10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,

corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o

producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

En la empresa deben aplicarse aquellos principios para mejorar la estabilidad laboral. Para ello

es preciso estudiar el trabajo de los colaboradores, evitando cualquier movimiento

desagradable que puede afectar el ambiente empresarial. Siempre hay que estar atento quien

podrá realizar un buen trabajo, para que no exista incomodidad del jefe.

A los colaboradores de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., deben entrenarlos adecuadamente

por medio de instrucciones técnicas para que pueda desarrollar sus actividades de manera

responsable y con mayor eficacia.

Es importante indicar que los colaboradores se sientan motivados y satisfechos para obtener

un mejor rendimiento emocional, trabajan con mayor interés posible en la organización,si se

les brinda recompensas o se les entrega un salario estable. Ello contribuye a que realicen bien

las actividades y que sean más competentes, proporcionando una mejor atención a los

consumidores y el consiguienteaumentode la productividad de la empresa.

También mencionamos al autorIdalberto Chiavenato,también reconocido por sus grandes ideas

de presentar temas muy elementales en el área de la Administración de Empresas y Recursos

Humanos que ayudan a superar aquellos problemas que presenta la empresa Tracto Diesel Cía.

Ltda., sobre todo dentro en el Departamento de Recursos Humanos.

Idalberto Chiavenato indica la importancia en la Administración de Recursos Humanos,

relacionada con las funciones que el administrador de la empresa debe ejercer para lograr

mejores réditos cumpliendo con las funciones en el departamento de Recursos Humanos.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 47

Una de ellas es analizar las tareas que desarrolla el colaborador en cada puesto.Para ello es

necesario indicar a los colaboradores una lista de tareas, responsabilidades, relaciones de

informes para que puedan desarrollar un trabajo satisfactorio que mejore la eficiencia de la

organización. También es importante diseñarun puesto que reflejala tecnológica para que el

personal facilite el logro de los objetivos de la organización.El diseñobusca considerar que

cada puesto de los colaboradores necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de

habilidad; por tanto, es preciso tener una planeación efectiva de recursos humanos que tome

en cuenta estos requerimientos para los puestos.

La función del administrador de recursos humanos es realizar un correctoreclutamiento de los

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos.Para obtener una mejor

selección del personal, la empresa tiene que evaluar las aptitudes, méritos, capacidades para la

aceptabilidad de los aspirantes y poder alcanzar las metas anheladas y lograr una mayor

productividaden la organización.

Con la decisión del Administrador de Recursos Humanos, citar al candidato seleccionado para

la entrevista final y acordar con él las condiciones de la contratación.

Cuando el candidato este completamente seleccionado, tendrá que ingresar a la empresa para

que empiece su primer día de trabajo: mostrarle su área, informarle las normas y políticas de la

empresa, lo que contribuiráa su pronta adaptación laboral.

Antes de que el nuevo candidato empiece a trabajar es necesario hacerle saber sus salarios de

acuerdo a sus actividades que realiza. También se deben indicar sus incentivos como los

bonos, comisiones que la empresa tiene que cumplir en el reglamento de trabajo; si el

colaborador desea pagos adicionales o recompensa si tiene que realizar trabajos extra.

La empresa debe realizar periódicas evaluaciones a los colaboradores para verificar el avance

de su desempeño laboral problema y que siga la mejora de la calidad de trabajo dentro de la

organización.

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 48

Para finalizar, es muy importante la comunicación entre el personal directivo y los

colaboradores. Para ello se puede realizar actividades en equipo que tiendan a asegurar la

estabilidad laboral. El administrador de Recursos Humanos debe facilitar a los

colaboradoresla capacitación para que cada uno de ellos tenga un crecimiento personal,único

mecanismo valido para el logro los objetivos organizacionales.

Funciones administrativas en el Departamento de Recursos Humanos:

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. Reclutamiento y selección de personal

4. Contratación de candidatos seleccionados

5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. Administración de cargos y salarios

7. Incentivos salariales y beneficios sociales

8. Evaluación del desempeño de los empleados

9. Comunicación con los empleados

10. Capacitación y desarrollo del personal

11. Desarrollo organizacional

12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

13. Relaciones con los empleados y relacionessindicales

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 49

CAPITULO II

2.1. MARCO METODOLOGICO

2.1.1. RESULTADO Y ANÁLISIS

En este capítulo se presentan los resultados del proceso aplicado en la empresa Tracto Diesel

Cía. Ltda., que permitirán la Implementación de un Manual Administrativo para la selección

y capacitación de colaboradores. Estamos seguros que con ello mejorará el desempeño laboral

y la productividad de la empresa durante el periodo de 2014 a 2017.

A lo largo del trabajo se han considerado los procedimientos que hacen posible una labor

válida y confiable de recolección de información, su procesamiento metodológico a través de

técnicas y procedimientos adecuados, con la finalidad de lograr los resultados esperados.

2.2. ALCANCE, NIVEL Y TIPO DE LA INVESTIGACIÓN

En la investigación se recurrió a la metodología cualitativa la cual se utilizó para analizar el

problema que se presenta en la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., y sobre todo dentro en el

departamento de Recursos Humanos.

Dentro de esta investigación debemos tener en cuenta que la Metodología Cualitativa es una

tarea de entrevistar a personas considerando la credibilidad de la opinión de una persona

contra la opinión de la otra persona; busca los lazos entre intereses especiales y las

organizaciones.

La investigación cualitativa es un enfoque particularmente valioso porque problematiza las

formas en las que los individuos y los grupos constituyen e interpretan las organizaciones y las

sociedades.Facilita, además, el aprendizaje de las culturas y las estructuras organizacionales

porque le provee al investigador formas de examinar el conocimiento, el comportamiento y los

artefactos que los participantes comparten y usan para interpretar sus experiencias

(Schwartzman, 1993:4).

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 50

Continuamoscon el tipo de investigación descriptiva, refiriendo la situación actual de la

organización respecto el estado de la Gestión de Recursos Humanos y destacando los aspectos

fundamentales de su situación problémica. Para ello será valederala recolección de datos a

través de varios instrumentos, diseñados especialmente para nuestro proceso de análisis.

Adicionalmente utilizaremos el tipo de estudio explicativo, de manera que podamos formular

las hipótesis que nos permitan encontrar las razones por las que producen los fenómenos

observados.

2.3. ÍNDICE DE MÉTODOS

2.3.1. MÉTODO INDUCTIVO Y DEDUCTIVO

Los métodos de análisis utilizados fueron el deductivo y el inductivo; el método inductivo

permitió relacionar desde las observaciones particulares de nuestro sujeto de estudio, hasta

extrapolar esos principios a universos y realidades más amplias y nos permitan entender la

dinámica global en la que se desenvuelve nuestro proceso investigativo.La inducción es un

proceso en el que, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes

universales que explican o relacionan los fenómenos estudiados; en tanto que la deducción

consiste en obtener las conclusiones particulares a partir de una ley universal. (Ernesto

Rodríguez ,2005:29)

Estos análisis se realizaron desde adentro de la organización, en el mismo lugar en donde se

están ocasionando los inconvenientes que impiden el desarrollo de la organización, a

continuación realizar una propuesta que solucione dicho problema.

2.4. ÍNDICE DE TÉCNICAS

En lo que concierne a las técnicas para recopilar la información, se destacan cuatro tipos de

instrumentos  para la recopilación de datos de las fuentes primarias; se utilizó la  observación

directa, la entrevista y la encuesta, mientras que para la recopilación de datos de fuentes

secundarias  se usó la investigación bibliográfica y análisis de documentos.

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 51

2.4.1. LA OBSERVACIÓN

Es la más común de las técnicas de investigación. La observación, sugiere y emotiva los

problemas y conduce a la necesidad de la sistematización de los datos. La Observación

Científica debe transcender una serie de límites y obstáculos. (Ernesto Rodríguez ,2005: 98).

2.4.1.1. Reporte de observación

Empresa: TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.

Provincia: Guayas

Ciudad: Guayaquil

Local matriz: Av. Juan Tanca Marengo Km.2.5 Centro Comercial Sepropisa local 23

Frecuencia: Tres días por semana: lunes, miércoles y viernes

Fecha: 4 hasta el 8 de marzo del 2013

Hora: 15:30 A 17:30

Investigadora: Fernanda Lisseth Aguirre Viteri

Tipo de observación

Esta observación se ha realizado de manera directa con el personal de la empresa utilizando el

método no estandarizado, abierto y analítico.

La observación se desarrolló de manera participante porque se consiguió información desde la

parte interna de la empresa con el conocimiento de los trabajadores de que estaban siendo

observados, y siguiendo un formato no estructurado.

Este proceso se realizó donde ocurren los hechos, estudiando específicamente la evolución del

comportamiento del personal en su entorno de trabajo.

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 52

Ficha de Observación

CUADRO N° 3: FICHA DE OBSERVACIÓN

Fecha

Observación

Detalle Observación Frecuencia Reflexiones y/o

Observaciones Generales

MARZO

2013

Acerca de

las

Entrevistas

Al Gerente general

de la Empresa

Tracto Diesel Cía.

Ltda.

Realizadas en marzo de 2013

Se realizaron las entrevistas siguiendo el cronograma de preguntas previamente definidas.

MARZO

2013

Acerca de

las

Encuestas

A los colaboradores

que laboran en la

empresa Tracto

Diesel Cía. Ltda.

Realizadas en marzo de 2013

Se realizaron las encuestas a los 13 colaboradoresque realizan sus actividades en la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.FUENTE: OBSERVACIÓN DIRECTA

Reporte de novedades

El estudio de esta empresa a través de la técnica de observación duró una semana; a través de

ella se obtuvo mayor información, en especial por medio del Director General de la

empresa.En el primer día se observa de manera directa la situación personal, administrativa y

la infraestructura como fin de estudio; se visibilizan las actividades cotidianas de cada

trabajador, se observa la tecnología y documentos estratégicos de cada área. Se elabora un

informe para registrar la opinión personal respecto de cada miembro de la organización, lo

que ayuda a tener más conocimiento sobre la situación actual de la empresa.

Por medio de este análisis se ha comprobado la existencia de problemas que se presentan a

diario en la organización, es decir se observan las experiencias que suceden en el negocio,en

el lenguaje y las expresiones del personal,desde el gerente general hasta los colaboradores.

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 53

La administración de la empresa está descuidada, aduce el director que es por la falta de

capacitación del personal y, sobre todo,porque no existe una persona idónea de acuerdo al área

correspondiente.

En el primer día de la semana se empezó por observar las actitudes de cada trabajador en la

empresa, aspecto no tan agradable por cuanto algunos de ellos se mostraban nerviosos, un

tanto incompetentes, y no realizaban sus actividades de forma eficiente; otros se mostraban

mal humorados, sin ganas de trabajar, daban muestras de desagrado al enviárseles a realizar

alguna actividad especial; al final, terminan sin realizar bien el trabajo.

Los trabajadores se expresan sin mucho cuidado en el trato personal, usan un vocabularioa

veces ofensivo, y cuando existe alguna apatíaentre ellos se ponen a criticar y a burlase entre

los trabajadores.

Al día siguiente continúa la investigación.Se observa que la infraestructura de la empresa se

encuentra en mal estado, situaciónque afecta a los colaboradores porque se sienten

incómodos al realizar sus actividades.

También se observa que los colaboradores que estaban trabajando de manera estable

ocasionalmente manifiestan desacuerdos con las exigencias del Gerente General, respecto del

retraso a la hora de concluir la jornada, por ejemplo, por la no cancelación de horas extras,

igual protestan ante todo. Se observa, así mismo, que en la empresa no existe una buena

relación entre los colaboradores, porque uno se siente inferior que al otro; que no comparten

trabajos en grupo por motivo que tienen miedo hacer alguna actividad mal hecha y no quieren

ser despedidos.

Otra situación que ha causado en la empresa es que los colaboradores no cumplen con el

reglamento y sobre todo no utilizandebidamente el uniforme; ya que se opina que da mala

imagen a la empresa, además los colaboradores realizan actividades innecesarias como hablar

por teléfono sin relación con la empresa, o también utilizan el internet para entretenerse en las

redes sociales.

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 54

Siendo como el último día de observación no solo existen problemas, se ha observado que

algunos de los colaboradores actúan de forma correcta en la empresa: son aquellos que no se

hacen problemas de nada, solo trabajan mostrando una sonrisa con un rostro alegre,

expresando una sensibilidad social, respondiendo con palabras de aliento, ya sea a sus

compañeros de trabajo y con sus clientes siendo muy amables y respetuosos. Asimismo

cuando existe algún problema tratan de resolverlos actuando con decisión y firmeza.

Finalmente fue una experiencia muy interesante al observar las actividades que realizan los

colaboradores y sobre todo mirando de forma discreta las actitudes de cada uno de los

colaboradores, por lo cual ayuda a tener más conocimiento y por medio de este análisis se

podrá solucionar aquellos problemas con la ayuda del personal de la empresa.

2.4.2. ENTREVISTA

Es la relación directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de

individuos y grupos con el fin de obtener testimonios orales. (Ernesto Rodríguez, 2005:98).

La entrevista fue dirigida al gerente General de la Empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.

2.4.2.1. Entrevista dirigida al Gerente General

Sujeto 1: Propietario (Gerente General)

Información General

1. ¿Cuál es el procedimiento que se utiliza para la selección y contratación de nuevo

personal en Tracto Diesel Cía. Ltda.?

El proceso es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos, que también están

involucrados todos los gerentes y supervisores de la empresa. Antes de comenzar con el

proceso de selección y contratación de nuevo personal para Tracto Diesel Cía. Ltda., es

importante tener en cuenta que este procedimiento ayuda a tener más claras las prioridades a la

hora de decidir quién va a cubrir dicho puesto.

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 55

Los pasos son:

1° paso: Reclutamiento

2° paso: Verificación del perfil básico de los candidatos

3° paso: Pruebas de perfiles psicológicos de los candidatos

4° paso: Trabajo en equipo

5° paso: Caso práctico

6° paso: Llenar los requerimientos [no] candidato descalificado

[si] continuar el siguiente paso

7° paso: seleccionar a los mejores

8° paso: referencias de trabajos anteriores

9° paso: ¿referencias positivas? [no] candidato descalificado

[si] continuar los siguientes pasos

10° paso:entrevista con el superior inmediato

11° paso: Entrevista con el gerente

12° paso: selección del mejor candidato

13° paso: aviso de preselección

14° paso: examen medico

15° paso: oferta de trabajo y contratación

16° paso: programa de inducción a la empresa

17° paso: seguimiento al programa de inducción

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 56

2. ¿De ser afirmativa la respuesta a la pregunta 1), quién está a cargo de dicho proceso?

Actualmente el personal de Recursos Humanos, la cual es la encargada de verificar las

funciones que cumple cada colaborador en la empresa y de desarrollar aquellos

procedimientos para la selección y contratación del nuevo personal. El título que presenta esta

persona es Psicóloga Industrial ya tiene como dos años laborando en la empresa. Pero el

problema es que no se encuentra capacitada para realizar las contrataciones del personal que

trabaja en la organización, no obstante, por el mayor crecimiento que la empresa ha

experimentado, ya que las responsabilidades son incrementadas, por lo tanto la tarea de

selección de personal calificado se torna complicada.

3. De ser afirmativa la respuesta a la pregunta 1), ¿Existe un manual de funciones para

la persona encargada del proceso de reclutamiento de personal?

No se cuenta con un manual de normas y procedimientos para dicho puesto y mucho menos

con un manual de funciones, por lo que considero muy importante conformar la base para el

funcionamiento de dicho departamento para que las actividades realizadas se desarrollen

manera eficiente y se incremente la competitividad.

4. ¿Se utiliza alguna metodología o técnica para la evaluación de los candidatos? De ser

así, ¿Cuáles son?

Si se utiliza la técnica de evaluación para la aceptación de nuevos vacantes al cargo; se lleva a

cabo en un periodo a corto plazo, por medio de entrevistas y también con cuestionarios;así se

analiza el conocimiento y la habilidad de la persona para ver si puede desarrollar las

actividades en la empresa; lo cual se realiza la llamada telefónica para comunicar al postulante

que ha sido contratado.

5. ¿En qué circunstancias y con qué frecuencia contratan nuevo personal? ¿Existen

estadísticas al respecto?

La necesidad de contratar a un nuevo personal se da cuando no estamos de acuerdo con el

comportamiento del colaborador, también cuando cometen mucho errores que afectan el CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 57

ambiente empresarial, ya que esto no es muy frecuente al contratar un nuevo personal, por el

momento no existe alguna estadística lo cual es muy necesario para llevar el control de los

problemas que se presentan dentro de la empresa.

6. ¿Proporcionan inducción y capacitación al personal que recién es reclutado para la

empresa?

En la empresa si existe una política interna para la inducción y capacitación al personal que es

reclutado, pero no siempre se aplica por cuestiones de tiempo; tan solo se le indica de manera

rápida las funciones y responsabilidades que tiene que cumplir al momento de realizar las

actividades de trabajo.

7. ¿De ser afirmativa al a respuesta al literal, ¿Quién se encarga de los procesos de

capacitación e inducción?

La persona encargada de inducir y capacitar al nuevo personal es la gerente de Recursos

Humanos pero esta persona no cumple con un manual completamente actualizado; por tanto,

el nuevo personal no tendrá mayor conocimiento cuando realice sus funciones.

8. ¿Existe un manual de funciones para cada uno de los colaboradores de esta empresa?

No existe un Manual de Funciones para cada uno de los colaboradores ya que se necesita un

personal idóneo que pueda orientar y rendir mayor conocimiento a los colaboradores ya que

esto puede generar conflictos en la competitividad y la productividad de la empresa.

9. ¿Cuál es el área que presenta mayor rotación de personal dentro de la empresa?

El área que presenta mayor índice de rotación del personal en la empresa es el departamento

de ventas, cuando ellos,los vendedores, no cumplen con las responsabilidades de la

organización, realizan las actividades de manera incorrecta, afectando de manera directa la

relación con los clientes.

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 58

10. De acuerdo a su opinión, ¿Qué importancia le proporciona al Departamento de

Recursos Humanos la Gerencia General?

La importancia que proporciona en el Área de Recursos Humanos indico que es la parte

principal en la empresa porque incrementa la eficiencia y la calidad de la gestión del personal.

Para alcanzar las metas propuestas es necesario tener un personal altamente calificado,que

garantice el desarrollo de una gestión eficiente. Esta capacitación permanente de los

colaboradores de la empresa, tiene que desarrollarse con la Implementación de Manual

Administrativo para el Manejo de los Subsistemas de Selección y Capacitación con lo que se

mejorará el desempeño laboral de los colaboradores, se evitará duplicar o triplicar roles en la

organización, del mismo modo que este trabajo estaría ejecutado y mantenido por un

Encargado Profesional en el área.

2.4.3. ENCUESTAS

Es de gran utilidad en la investigación científica, ya que constituye una forma concreta de la

técnica de observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se

sujeten a determinadas condiciones. (Ernesto Rodríguez, 2005: 98). Las Encuesta fue dirigida

a los 13 colaboradores de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda.

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 59

1. ¿Por qué medio se enteró de la plaza vacante que Ud. ocupa actualmente?

Análisis e Interpretación

Dado que Tracto Diesel Cía. Ltda. es una empresa pequeña, la contratación ha estado a cargo

del Gerente General, el personal que normalmente ha ingresado a la empresa, han sido

personas de total confianza, por lo que se apoya en esta fuente por medio de las referencias

personales ha aumentado las plazas vacantes, lo cual se ve reflejado en la gráfica N°4 donde el

62% de los colaboradores contestaron haber sido contratados por medio de la referencia que

un colaborador ha brindado, mientras que el 23% responden haber dejado su currículum en la

recepción de la empresa.

CUADRO N° 4

GRAFICO N° 4: CONOCIMIENTO DE LA VACANTE

ELABORADO POR: FERNANDA L.AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 60

62%

38% Prensa

Radio

Referencias de conocidos

Otros

PRENSA 0 0%

RADIO 0 0%

REF. DE CONOCIDOS 8 62%

OTROS 5 38%

TOTAL 13 100%

2. ¿Qué tiempo tiene laborando en esta organización?

Análisis e Interpretación:

En el grafico N° 5 indica que el 77% de los colaboradores tiene más de un Año laborando en

la empresa por la cual son personas que tienen experiencia y no han tenido ninguna dificultad

al momento de realizar sus actividades laborales, mientras existen un 23% de los

colaboradores que se encuentran laborando menos de un año. Esto significa que anteriormente

ha existido una rotación de personal por motivo que no han cumplido con sus funciones y

responsabilidades de la empresa.

CUADRO N° 5

GRÁFICO N°5: TIEMPO LABORANDO EN LA EMPRESA

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 61

23%

77%

De 1 a 6 meses

De 6 meses a 1 año

Más de 1 año

De 1 a 6 meses 0 0%

De 6 meses a 1 años 3 23%

Más de 1 año 10 77%

TOTAL 13 100%

3. ¿Su proceso de selección contempló algún tipo de metodología o técnica de evaluación?

Análisis e interpretación

En el Gráfico N° 6 responden el 62% de los colaboradores en el momento que han sido

seleccionados para desempeñar las actividades de la empresa, si aplicaron técnicas de evaluación

como es la entrevista y también realizaron cuestionarios para medir el desempeño y cumplir con

las obligaciones de la empresa, mientras hay un 23% que los colaboradores respondieron de no

haber recibido alguna técnica de evaluación ya que ingresaron de manera fácil, por motivo de ser

conocidos de otro colaborador, solo le dieron algunas indicaciones para que pueda realizar sus

actividades, y por ultimo algunos colaboradores respondieron un 15% de que no recuerdan haber

recibido alguna técnica de Evaluación.

CUADRO N° 6

GRAFICO N° 6: PROCESO DE SELECCIÓN

CONTEMPLÓ ALGUNA TÉCNICA DE EVALUACIÓN

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 62

62%

23%

15%

si

no

no recuerda

SI 8 62%

NO 3 23%

NO RECUERDA 2 15%

TOTAL 13 100%

4. En caso de que la respuesta al literal anterior sea afirmativa, ¿Qué opina Ud.

sobre el sistema aplicado en el proceso de contratación de personal?

Análisis e Interpretación

Como el grafico anterior N° 6 nos mostró un alto porcentaje de colaboradores que

manifestaron si haber sido objeto de alguna evaluación. entonces por medio del presente

grafico N°4 respondieron un 50% de los colaboradores, les parece bueno de que la empresa

presentan un sistema adecuado al momento de contratar algún personal, también existe un

37% que respondieron regular por lo cual no están de acuerdo con el sistema, y por ultimo

existe un mínimo porcentaje de 13% que los colaboradores respondieron que es malo el

sistema aplicado, ya que opinan que es un sistema antiguo y no actualizado por esta razón

existen rotación del personal.

CUADRO N° 7

GRAFICO N° 7: PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 63

50%

38%

13%excelente

muy bueno

bueno

regular

malo

EXCELENTE 0 0%

MUY BUENO 0 0%

BUENO 4 50%

REGULAR 3 37%

MALO 1 13%

TOTAL 8 100%

5. ¿En su primera entrevista luego de su contratación, le presentaron al equipo de

trabajo?

Análisis e interpretación

El presente gráfico muestra que el 54% de los colaboradores inició su relación con la empresa

sin habérseles inducido con la presentación a su equipo de trabajo, lo que, según comentarios

de los mismos colaboradores, dificultó un poco la realización de sus tareas al inicio de su

vinculación laboral, percibiéndose cierto hermetismo que de a poco fue desapareciendo hasta

tomarse muy agradable la relación. Mientras otros colaboradores respondieron un 31% de que

si les presentaron un equipo de trabajo ya que ellos no tuvieron dificultad a realizar sus

actividades laborales, y el mínimo porcentaje fue un 15% que no recuerdan haberles

presentado un equipo de trabajo.

CUADRO N° 8

GRAFICO N° 8: PRESENTACIÓN AL EQUIPO DE TRABAJO

31%

54%

15%

si

no

no recuerda

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 64

SI 4 31%

NO 7 54%

NO RECUERDA 2 15%

TOTAL 13 100%

6. ¿Se le proporcionó una inducción completa acerca de sus funciones y

responsabilidades antes de iniciar sus actividades laborales dentro de esta empresa?

Análisis e interpretación

Como indica el gráfico N° 9, los trabajadores respondieron en un 46% que sí han recibido

inducción al momento de ingresar a la empresa, especificando sus funciones y

responsabilidades para que puedan realizar sus actividades sin ninguna dificultad en su puesto

de trabajo. En el siguiente porcentaje es un 39% de los colaboradores contestaron que no han

recibido una completa inducción ya que tuvieron que indicarle el proceso de aprendizaje de

sus funciones, el colaborador que antes ocupaba aquello puesto por la cual renunció su trabajo

finalizando el 15% restante de los colaboradores respondieron que no recuerdan haber recibido

una inducción al iniciar sus actividades de la empresa.

CUADRO N° 9

GRAFICO N° 9: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DENTRO DE LA EMPRESA

46%

38%

15%

si

no

no recuerda

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 65

SI 6 46%

NO 5 39%

NO RECUERDA 2 15%

TOTAL 13 100%

7. ¿Con qué frecuencia se realizan capacitaciones o charlas motivacionales?

Análisis e interpretación

Según la información obtenida a través de las respuestas de los colaboradores, el 69% de los encuestados opinan que la empresa no realiza capacitación ya que no existe una persona idónea y menos un manual que ayuden a mejorar el desempeño laboral de la empresa; sin embargo un 31% de los colaboradores afirma que cada año son capacitados indicando nuevas políticas que ayudan al colaborador a ser más eficiente en su trabajo.

CUADRO N° 10

GRÁFICO N° 10: CAPACITACIÓN

31%

69%

anualmente

cada 6 meses

cada 3 meses

nunca

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 66

ANUALMENTE 4 31%

CADA 6 MESES 0 0%

CADA 3 MESES 0 0%

NUNCA 9 69%

TOTAL 13 100%

8. ¿Se siente Ud. completamente capacitado para realizar las funciones que

desempeña?

Análisis e interpretación

El grafico N° 11 indica que el 46% de los colaboradores no sabían si estaban realmente

capacitados para desarrollar sus funciones de la empresa, aquella respuesta se refiere que tiene

algo de conocimiento al momento de realizar sus actividades pero no está completamente

informado cuando la empresa aplica nuevas técnicas de trabajo. Mientras otros colaboradores

responden un 31% que si se encuentran capacitados para desarrollar las actividades de la

empresa, indican que no tienen ninguna dificultad porque ellos se auto educan por medio de

cursos, seminarios y otros eventos, por lo que genera mayor rendimiento laboral en la

empresa. Los demás colaboradores respondieron un 23% que no se encuentran capacitados

para cumplir con las responsabilidades de la empresa ya que es necesario que la empresa

aplique un programa de capacitación para todo el personal de tal forma que mejore la

productividad en la organización.

CUADRO N° 11

GRAFICO N° 11:CAPACITADO PARA DESEMPEÑAR LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V. FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 67

31%

23%

46%sinono sabe

SI 4 31%

NO 3 23%

NO SABE 6 46%

TOTAL 13 100%

9. ¿Considera que un programa de capacitación periódica contribuiría al

mejoramiento del desempeño de sus funciones laborales?

Análisis e interpretación

En el siguiente grafico indica que al 77% de los encuestados les gustaría que apliquen un buen

programa de capacitación para que estén actualizados y entrenados frecuentemente para evitar

cualquier inconveniente en la empresa, y el 23% restante los colaboradores no sabían si

complementan un programa de capacitación para que ayude a mejorar el desempeño laboral.

CUADRO N° 12

GRAFICO N° 12: PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PERIÓDICA

77%

23%

si

no

no sabe

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 68

SI 10 77%

NO 0 0%

NO SABE 3 23%

TOTAL 13 100%

10. ¿Tiene Ud. claramente definido cuáles son los objetivos de su puesto de trabajo?

Análisis e interpretación

Según los resultados obtenidos en el gráfico N° 13, se confirma que la mayoría del personal da

resultados positivos para la empresa, ya que como puede observarse el 69% de los

colaboradores expresa tener bien entendido los objetivos de su puesto de trabajo aunque existe

una diferencia del 31% que manifiesta no tener bien claro los objetivos que como colaborador

debe cumplir en el puesto que desempeña en la empresa.

CUADRO N° 13

GRAFICO N° 13: OBJETIVOS DEL PUESTO DE TRABAJO

69%

31%

si

no

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 69

SI 9 69%

NO 4 31%

TOTAL 13 100%

11. ¿Tiene Ud. claramente definidas la misión, visión y objetivos globales de esta

empresa?

Análisis e interpretación

En el presenta grafico indica un 69% responden los colaboradores que tiene claramente

definidas su misión, visión y objetivos de la empresa, conocimientos de suma importanciapara

mostrar una mejor confianza hacia los clientes ya que ellos son la parte principal del negocio.

Mientras que el 31% restante los colaboradores expresan que no tienen conocimiento sobre lo

que caracteriza la empresa,aspecto que afectaría el entorno laboral y generaría conflicto con la

autoridad de la empresa.

CUADRO N° 14

GRAFICO N° 14: MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

69%

31%

si

no

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 70

SI 9 69%

NO 4 31%

TOTAL 13 100%

12. ¿Tiene Ud. claramente definidas las metas institucionales para el presente

período?

Análisis e interpretación

En el grafico N° 15 se observa que existe un 54% de colaboradores respondieron que no tienen

entendido sobre las metas institucionales para el siguiente periodo, opinan que se necesita

recibir mayor información de lo que se propone la empresa; mientras que el 46% de los

colaboradores responden que si esta entendido aquellas metas propuestas para el presente

periodo en la empresa desde ya comienzan a planificar las funciones que se utilizaran para el

próximo periodo.

CUADRO N° 15

GRAFICO N° 15: METAS INSTITUCIONALES PARA EL PRESENTE PERIODO

ELABORADO POR: FERNANDA LISSETH AGUIRRE VITERI

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 71

46%54%

si no

SI 6 46%

NO 7 54%

TOTAL 13 100%

13. ¿Recibe suficiente respaldo administrativo para el desempeño eficiente de sus

actividades?

Análisis e interpretación

El gráfico N° 16 indica que el 46 % de los colaboradores responden que si reciben un

respaldo administrativo que les ayuda a trabajar con mayor eficiencia en la empresa, ya que el

23% de los colaboradores opinan que no reciben ninguno respaldo ya que esto genera

problemas con sus compañeros de trabajo porque le facilita que le ayude con alguna necesidad

pero se niegan hacerlo y estos colaboradores se encuentran desmotivados a realizar cualquier

actividad. Mientras el 23% restante responden de una manera insegura que no saben si reciben

respaldo, ya que estos colaboradores les da lo mismo trabajar o no en la empresa.

CUADRO N° 16

GRAFICO N° 16: SUFICIENTE RESPALDO ADMINISTRATIVO

PARA DESEMPEÑAR LAS ACTIVIDADES

46%

31%

23%

sinono sabe

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 72

SI 6 46%

NO 4 31%

SABE 3 23%

TOTAL 13 100%

14. ¿Cómo evalúa Ud. las exigencias de su trabajo?

Análisis e interpretación

En el presente grafico se observa que el 46% de los encuestados responden que es normal que

la autoridad exija resultados; así, ellos no se complican en el trabajo y, por lo contrario, les

garantiza estabilidad laboral. Un 31% de los colaboradores expresan que si son exigentes pero

que esto no les afecta,más bien les motiva sino les hacen un favor de realizar bien sus

actividades de trabajo, también hay un 15% y un 8% de los colaboradores opinan que no son

tan exigentes por este motivo se refiere que realizan sus actividades de manera correcta y no

les hace falta recibir muchas exigencias de la autoridad.

CUADRO N° 17

GRAFICO N° 17: EXIGENCIAS EN EL TRABAJO

15%

31%46%

8%

muy exigenteexigentenormalregularpoco exigente

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

15. ¿Recibe reconocimiento económico cuando realiza trabajo extraordinario dentro

de la institución? CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 73

MUY EXIGENTE 2 15%

EXIGENTE 4 31%

NORMAL 6 46%

REGULAR 1 8%

POCO EXIGENTE 0 0%

TOTAL 13 100%

Análisis e interpretación

En el presente gráfico se observa que el 62% de los colaboradores responden que a veces

recibe algún reconocimiento económico cuando realizan alguna actividad extraordinaria ya

que no todos reciben algún reconocimiento por el motivo que es depende de cada área de

puesto y el 38% restante nunca han recibido algún reconocimiento lo cual no es necesario

porque no realizan actividades extraordinarias.

CUADRO N° 18

GRAFICO N° 18: RECONOCIMIENTO ECONÓMICO

ELABORADO POR: FERNANDA L. AGUIRRE V.

FUENTE: ENCUESTA

CAPÍTULO 2: MARCO METODOLÓGICO 74

62%

38%siempre

a veces

nunca

SIEMPRE 0 0%

A VECES 8 62%

NUNCA 5 38%

TOTAL 13 100%

CAPITULO III

PROPUESTA Y VALIDACIÓN

3.1. LA PROPUESTA

3.1.1. ANTECEDENTES

Para adquirir cambios significativos en la Tracto Diesel Cía. Ltda., presenta la siguiente

propuesta de selección y capacitación técnica administrativa para el manejo de subsistemas de

selección y capacitación para mejorar el desempeño laboral de los colaboradores en la

organización. Por lo general, es la excepción de esta realidad empresarial; es por esto que el

presente avance es de gran importancia para el funcionamiento de ésta, que permitirá mejorar el

desempeño laboral de todo el personal y de esta forma, lograr brindar no solo un mejor servicio

al cliente si no también crecer en el mercado empresarial nacional.

El éxito de esta empresa en el futuro dependerá en gran medida de habilidades y conocimientos

por medio a través de un eficaz sistema de capacitación al personal, esfuerzo que hará que la

empresa sobreviva por medio del mejoramiento de la efectividad laboral de los colaboradores,

aspecto que los beneficia y, al hacerlo con ellos, beneficia igualmente a la organización. Tiene

un mayor sentido de propósito en su empleo, y su participación se convierte en mejora continua

de los procesos en el lugar de trabajo.

En una organización en la cual los colaboradores han sido autorizados, éstos aportan sus

mejores ideas e iniciativas al trabajo, con un mejor sentido de entusiasmo, participación y

orgullo; actuarán con responsabilidad y ubicarán sus intereses en la organización. De éste

método los colaboradores, a nivel individual o como miembros de la misma, se sienten

competentes, eficaces e integrados en la empresa.

Por lo tanto es muy necesario plantear la programación de un curso de capacitación para que

ayude a mejorar el desempeño profesional de los colaboradores, ya que los instructores han

LA PROPUESTA 75

superado las expectativas de los clientes pues con aquella metodología aplicada logrará

mantener una buena atención y competencia.

3.1.2. DATOS INFORMATIVOS:

Título:

“MANUAL ADMINISTRATIVO PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE

SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN

TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

3.1.3. JUSTIFICACIÓN

En el presente trabajo permite a la investigadora obtener excelentes conocimientos para

implementar técnicas y herramientas que solucionará la problemática de la empresa. La

presenciade un Manual Administrativo ayudará a guiarse con los procesos de reclutamiento,

selección, contratación, inducción, capacitación y clima laboral para así mejorar el desempeño

de los colaboradores. En este proyecto fortalecerá al personal del departamento de Recursos

Humanos para que pueda impulsar al trabajador obtener mayor eficacia en sus actividades

laborales.

En este trabajo no solo ayudará a esta empresa sino a las demás empresas que presentan este

tipo de problema para evitar ciertas complicaciones y mejorar la productividad de las

organizaciones.

3.1.4. OBJETIVOS

3.1.4.1. Objetivo General

Plantear un manual administrativo de Selección y Capacitación a los colaboradores para que

realicen sus actividades de manera eficaz y mejorar su desempeño laboral.

LA PROPUESTA 76

3.1.4.2. Objetivos Específicos:

Plantear un Plan de Capacitación para mejorar la atención al cliente y por ende

incrementar las ventas.

Complementar los programas de capacitación y desarrollo, donde se tecnifique y capacite

a los operarios y demás personal, para contar con mano de obra calificada.

Proponer a Gerencia el personal calificado para ocupar los diferentes puestos, de

conformidad con el Manual de Funciones.

Elaborar y llevar a la práctica un sistema de control del personal.

Establecer y dar seguimiento a los procedimientos administrativos en materia de su

competencia.

3.1.5. FACTIBILIDAD DE APLICACIÓN

3.1.5.1. Factibilidad Económica

En esta propuesta Económica es posible que la empresa cuente con una cantidad de dinero

estable para poder invertir con un manual administrativo de selección y capacitación ya que con

esto, impulsaría a los colaboradores a trabajar con eficacia y mejorar el desempeño laboral para

que la empresa pueda incrementar la productividad.

3.1.5.2. Factibilidad Humana u operacional

Esta propuesta ayuda asolicitar un personal contratado directamente por la empresa, el cual le

proporcione la confianza requerida para el buen manejo del sistema. Es adecuado que el

departamento de Recursos Humanos cuente con personal calificado que soporte el buen

desempeño de los procesos. Dentro del equipo de trabajo es necesario contar con un excelente

profesional que pueda cumplir con aquellas funciones de la empresa.

3.1.5.3. Factibilidad Tecnológica

La siguiente propuesta para establecer el plan de trabajo, la empresa debe tener la

disponibilidad de los equipos y herramientas para llevar a cabo aquellos procedimientos y

funciones requeridas para el desarrollo e implementación del proyecto. Por lo cual es necesario

LA PROPUESTA 77

adquirir por un personal altamente calificado para que ejecute de manera eficaz y obtener un

buen resultado.

3.1.5.4. Factibilidad Organizacional

Esta propuesta hace que se facilite y se apoyen las relaciones del personal de la empresa ya

sea el gerente y los colaboradores para establecer una buena comunicación, trabajar en equipo

con las actividades empresariales, tomar de decisiones y dar solución a los problemas; Para

tener una óptima gestión es necesario hacer las cosas correctas que influyen en el éxito,

considerando las técnicas que se aplican a la administración de una empresa con el fin de

mejorar la productividad y por ende la competitividad.

Por medio de esta propuesta se trabajará de manera responsable implementando aquel plan de

trabajo cumpliendo con el reglamento de la empresa.

3.1.6. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

3.1.6.1. Manual para el manejo del subsistema de selección del nuevo personal.

Procedimiento De Reclutamiento y Selección

1) Solicitud de inicio del proceso.

Solicitud de Autoridad de iniciar proceso a encargada/o de Selección del

establecimiento:

Una vez que se crea una vacante, la Autoridad directa de la unidad que requiera cubrir este

cargo deberá hacer llegar al responsable del proceso de selección de su establecimiento un

memorándum especificando al menos los siguientes datos:

Unidad de desempeño.

Nombre cargo vacante.

Fecha estimativa en que se requiere asunción del cargo.

Contacto para acuerdos.

Una vez recibida la solicitud, el encargado del proceso tomará contacto con la Autoridad

solicitante para acordar detalles de la ejecución del proceso.

LA PROPUESTA 78

Creación/Validación de perfil de competencias para el cargo

Desarrollar/ajustar el perfil de cargo: En caso de contar con el perfil del cargo, este deberá

ser revisado en su validez para las funciones y competencias requeridas actualmente.

En caso de no contar con el perfil elaborado del cargo vacante éste deberá ser construido. Esta

labor deberá realizarse acorde al modelo de competencias utilizado y mediante una

metodología participativa.

El Departamento de Planificación y Desarrollo de las Personas asesorará técnicamente a los

establecimientos en la labor de levantar los perfiles de competencias.

El Perfil de Competencias corresponde a un documento que contiene la descripción de un

conjunto de requisitos y competencias que se estima debe tener una persona para

desempeñarse adecuadamente en un cargo determinado.

Todo perfil debe contener la siguiente información:

Identificación del cargo: Nombre del cargo, Jornada de trabajo, Grado, Tipo de contrato,

Línea de dependencia, Organigrama, etc.

Requisitos del cargo:

Requisitos de experiencia y Educacionales.

Funciones:

Misión del cargo, definición de funciones y resultados esperados (objetivos o metas más

importantes del cargo).

Competencias requeridas:

Conjunto de habilidades, actitudes y/o rasgos que debe poseer el ocupante del cargo para

realizar adecuadamente su trabajo.

Contar con adecuados perfiles de selección, permite que se efectué de un modo confiable y

adecuado el proceso completo de selección. La elaboración del perfil para el proceso de

selección se considerará crítica, ya que sirve para redactar y publicar los avisos de búsqueda

en los medios de publicación, evaluar si los postulantes poseen o no las competencias

requeridas, tomar decisiones de contratación y, además, sentar las bases para una adecuada

evaluación del desempeño laboral (indicadores de desempeño descritos), orientarlos procesos

de inducción, capacitación, desarrollo de carrera, supervisión, etc.LA PROPUESTA 79

Los perfiles de cargo deben ser actualizados constantemente por cuanto la información

contenida en éstos es dinámica, en vista de que los requerimientos organizacionales van

cambiando en el curso del tiempo, de conformidad a los cambios en las demandas del entorno.

Se recomienda, por tanto, que los establecimientos definan un período de validez para el perfil

de selección.

2) Difusión oferta de empleo

Determinar canales de difusión: Las fuentes de reclutamiento serán de carácter mixta:

publicación interna y externa.

Publicación interna: busca otorgar oportunidades de desarrollo a nuestros funcionarios y

deberá efectuarse en algún medio que posibilite un acceso masivo a la información por parte

de éstos. El canal que se privilegiará serán las publicaciones de llamado a concurso en los

paneles del servicio y/o establecimiento en el cuál surge la vacante.

Publicación Externa: toda publicación de oferta de empleo deberá efectuarse en al menos un

medio de carácter público, y en la página Web en los distintos establecimientos.

Los canales de publicación de los avisos deberán estar acorde a las posibilidades de los

establecimientos. Algunas alternativas sugeridas en caso de reclutamiento externo son:

Publicación en página web del Servicio (Ofertas de empleo) y/o Establecimiento.

Publicación en prensa

Publicación en bolsas de trabajo

3) Determinar el contenido de las publicaciones.

Deberá informar al menos del nombre del cargo, establecimiento o Unidad de desempeño,

Requisitos (de experiencia, formación, requisitos personales, etc.),condiciones contractuales

(en caso de no consignar sueldo ofrecido, este deberá ser informado al momento de citar a

entrevista), plazos y lugar de recepción de antecedentes.

4) Recepción de antecedentes

Cada establecimiento deberá designar el lugar de recepción y las funciones de receptar,

clasificar y archivar los CV.

LA PROPUESTA 80

El Código de Buenas Prácticas Laborales en la Administración Central del Estado consigna

que en todo concurso de ingreso los CV se solicitarán y entregarán exclusivamente con los

apellidos de los postulantes, sin nombres, foto dirección, sexo, estado civil u otra

identificación, indicando un número telefónico, casilla electrónica, o similar, para efectos de

comunicación durante el proceso de selección.

5) Análisis Curricular

Ejecutar primer filtro de CV: El encargado del proceso de selección realizará un filtro

grueso de los CV según variables del perfil que se refieran a los requisitos para el cargo y las

normativas vigentes. Las variables utilizadas como criterio de filtro grueso deberán quedar

consignadas en acta final del proceso. Este filtro se basará en un criterio dicotómico, es decir,

cumple o no cumple con las exigencias mínimas de postulación. Se sugiere que las variables a

considerar sean al menos en cuanto a requisitos exigidos de experiencia, educacionales y

pretensiones de renta.

Para finalizar esta etapa arrojará un listado con las personas que pasaran a la siguiente etapa y

se definirá el procedimiento de selección.

6) Desarrollo del proceso de selección

Determinar estructura del proceso: La estructura del proceso de selección se evaluará de

acuerdo las siguientes variables:

1. Cantidad de candidatos que postulen y que resulten preseleccionados curricularmente.

2. Tiempo de Respuesta para asumir el cargo.

3. Posibilidades técnicas de los diferentes establecimientos en cuanto a profesionales del área

de selección.

LA PROPUESTA 81

Selección de instrumentos de selección:

En todos los concursos se contemplará además de la evaluación de los antecedentes

curriculares de los postulantes (etapa de reclutamiento) la aplicación de otros instrumentos de

selección según sea el caso.

Cabe recalcar que los instrumentos que a continuación se muestran son a modo de ejemplo y

como un apoyo metodológico para las áreas de Recursos Humanos. Por lo tanto, deben ser

adecuados según las particularidades de cada caso.

Ejemplos de los instrumentos de selección a utilizar:

Pruebas técnicas o de conocimientos: Relacionadas a las funciones del cargo vacante. Esta

deberá ser realizada por la Autoridad solicitante u otra persona que pueda prestar asesoría

técnica en la materia.

Obtención de referencias laborales: Consiste en consultar, generalmente vía telefónica, a

anteriores jefaturas del postulante, respecto a su desempeño en diferentes variables de interés.

Esta podrá ser realizada por la Autoridad solicitante o persona designada del área de Recursos

Humanos del establecimiento.

7) Comisión de selección

Elección de candidatos para entrevista con la Comisión De Selección:

El encargado del proceso cita a la entrevista final a los candidatos que hayan obtenido los

mejores puntajes en el proceso de selección, siempre y cuando hayan alcanzado el puntaje

mínimo para ser considerado idóneo (entre 2 y cuatro candidatos).

LA PROPUESTA 82

3.1.6.2. Manual para el manejo del subsistema de capacitación del personal

3.1.6.2.1. Procedimiento de capacitación y desarrollo al personal

En la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., es necesario desarrollar un modelo que establezca el

trabajo conjunto de las distintas áreas que integran a la Institución; por ello es fundamental

que cuenten con procedimientos que regulen las diversas actividades, ya que esto permitirá dar

seguimiento a las mismas, creando un ambiente de mejora continua.

Este procedimiento describe cada una de las actividades a realizar en el caso de la capacitación

y desarrollo del personal en la Institución, con el propósito de hacer eficiente el proceso.

3.1.6.2.2. Objetivo

Establecer y normar las diferentes actividades a seguir para la formulación de los planes y

programas de capacitación y desarrollo en los que deberán participar los servidores de esta

entidad.

3.1.6.2.3. Alcance

Este documento es de aplicación exclusiva de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., es

obligatoria su observancia para todo el personal, sin importar el nivel jerárquico.

3.1.6.2.4. Normas

Para la contratación de las instituciones capacitadoras es indispensable cumplir con la

Normatividad de la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público.

Para la contratación de los eventos de capacitación del Programa Anual de Capacitación y

Desarrollo, así como la capacitación que esté fuera de dicho programa, se solicitará a la

Gerencia de Recursos Humanos se realicen los Trámites administrativos conducentes para su

contratación.

LA PROPUESTA 83

3.1.6.2.5. Políticas

Dada la naturaleza de este procedimiento, su conocimiento y su observancia son

obligatorios para todos los solicitantes, su desconocimiento no podrá ser utilizado como

argumento válido para evitar el cumplimiento de los puntos expresados.

Cualquier actividad que no se identifique dentro del procedimiento, quedará sujeta a la

autorización de la Dirección de Coordinación Técnica y Planeación, a través de la Gerencia de

Recursos Humanos.

Los imprevistos que se presenten respecto al servicio otorgado y no puedan ser resueltos a

través de los puntos establecidos en este procedimiento, serán sometidos al Comité de Calidad,

para brindar una solución.

Tracto Diesel Cía. Ltda. deberá proporcionar capacitación enfocada al desarrollo de las

actividades de los empleados, así como a obtener conocimientos y desarrollar habilidades.

Determinar las actividades, el método de organización y supervisión para llevar a cabo la

capacitación y evitar así las variaciones de calidad en el servicio y cumplir con el objetivo de

capacitar para mantener e incrementar las competencias de los empleados de Tracto Diesel

Cía. Ltda.

La Detección de Necesidades de Capacitación del personal se obtendrá mediante una. La

ficha de observación (cédula de detección de necesidades). La capacitación solicitada por el

personal y validada por su Jefe inmediato con cargo mínimo de Gerente, será concentrada en

la Gerencia de Recursos Humanos a través del encargado de capacitación y desarrollo.

3.1.6.2.6. Características de la capacitación

La Gerencia de Recursos Humanos a través del encargado de capacitación y desarrollo,

revisará que los cursos de capacitación para los empleados, reúnan las mejores condiciones de

calidad, así como ciertos requisitos de carácter académico y técnico, con base a lo que se

establezca en el Anexo Técnico para los procedimientos de adjudicación, la invitación a

cuando menos tres invitados, o licitación pública, según sea el caso.

3.1.6.2.7. Orientación de la capacitación

La Gerencia de Recursos Humanos podrá sugerir las acciones de capacitación para mejorar el

desempeño de los servidores públicos de la Entidad, a través del desarrollo de conocimientos,

LA PROPUESTA 84

habilidades, aptitudes y valores del personal, considerando preferentemente las capacidades

siguientes:

a) Gerenciales o Directivas: Los conocimientos, habilidades y actitudes, que de manera

general y por el nivel de responsabilidad, deban tener los servidores públicos de Mando para el

desempeño de sus actividades o funciones.

b) Técnicas transversales: Se refieren a los conocimientos y habilidades que son útiles para

diversos puestos, en aspectos o materias técnicas, tales como software o paquetería

computacional, ortografía y redacción, capacidades necesarias para todas las áreas.

c) Técnicas específicas: Se refieren a los conocimientos y habilidades de carácter técnico,

especializado, que son requeridos para el desempeño de una actividad o un puesto en

particular.

3.1.6.2.8. Programación de la capacitación

La Gerencia de Recursos Humanos, a través del encargado de capacitación y desarrollo,

elaborará el Programa Anual de Capacitación y Desarrollo, con base a las necesidades de

capacitación reflejadas mediante la Cédula de Detección de Necesidades.

La Dirección de Coordinación Técnica y Planeación, a través de la Gerencia de Recursos

Humanos, propondrá los cursos para desarrollo de competencias directivas o gerenciales para

el personal de Mando, con base a los proyectos, programas y objetivos establecidos en la

Planeación Estratégica de Tracto Diesel Cía. Ltda.

El Programa Anual de Capacitación y Desarrollo deberá ser sometido previamente a la

aprobación del Director de Coordinación Técnica y Planeación.

La programación de los cursos estará a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos, a través

del encargado de capacitación y desarrollo.

LA PROPUESTA 85

Para tramitar un evento de capacitación, deberá ser solicitado mediante oficio avalado por el

jefe inmediato con nivel mínimo de Gerente, dirigido a la Dirección de Coordinación Técnica

y Planeación, exponiendo la justificación del evento de capacitación, así como la fecha, lugar

y nombre del o los participantes, con 10 días hábiles de anticipación. La capacitación deberá

estar estrictamente enfocada a las funciones que desarrolla el servidor de la empresa Tracto

Diesel Cía. Ltda.

En los casos en que la capacitación se imparta en un lugar distinto al de la empresa, la

coordinación del evento estará a cargo de la empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., que pagará

viáticos al personal, conforme la normativa interna de viáticos.

Los eventos de capacitación se llevarán a cabo dentro del horario de trabajo, salvo aquellos

casos en los que por necesidades de operación de las áreas sea necesaria su impartición en otro

horario, el mismo que debe ser previamente consultado y avalado por el jefe del área

solicitante.

3.1.6.2.9. Medición del impacto de la capacitación

De forma semestral la Gerencia de Recursos Humanos enviará a los jefes con nivel mínimo

Gerente, el formato de Medición del Impacto de la Capacitación, con la finalidad de que sea

evaluada la efectividad de la capacitación tomada por sus colaboradores.

Una vez llenado el formato, éste deberá ser firmado y devuelto a la Gerencia de Recursos

Humanos, en un periodo máximo de 15 días hábiles.

La Gerencia de Recursos Humanos, a través del área de capacitación y desarrollo, debe

actualizar la información recabada en el formato de medición del impacto de la capacitación

en sus sistemas de control, detectando las brechas existentes entre las competencias que

requiere el puesto y las competencias reales del servidor.

LA PROPUESTA 86

3.1.6.2.10. Aprovechamiento de la capacitación

Es obligación del trabajador asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás

actividades que formen parte del proceso de capacitación, atender las indicaciones de las

personas que impartan la capacitación y cumplir con los programas respectivos, así como

presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y aptitud que sean requeridos.

El encargado de capacitación y desarrollo difundirá a través de los tableros Informativos los

diferentes eventos de capacitación que se encuentren disponibles, así como su objetivo y

temario, a fin de que los servidores públicos estén en posibilidad de inscribirse en alguno de

éstos, cuando cubra el perfil requerido y sea autorizado por su jefe inmediato con nivel

mínimo de Gerente.

Los empleados deberán participar en los eventos de capacitación que se encuentren

programados, en cuyo caso su Jefe inmediato y el Titular del área, deberán proporcionarle las

facilidades pertinentes para su asistencia a dichos cursos.

El aprovechamiento de la capacitación de los servidores será un factor a considerar por el

superior jerárquico, como mínimo nivel Gerente.

Solo deberán ser otorgadas las constancias o diplomas a los empleados que hayan cubierto un

mínimo del 80% de asistencia al curso.

Según sea el caso, el aprovechamiento del curso deberá medirse en función de la aplicación de

un examen inicial y un examen final.

Al término del curso, los servidores responderán el formato de Evaluación al Evento de

Capacitación.

LA PROPUESTA 87

3.1.7 FORMAS DE SEGUIMIENTO

Las formas de seguimiento y control que deben aplicarse a los colaboradores de la empresa

Tracto Diesel Cía. Ltda., para vigilar el cumplimiento de las metas y objetivos planteados en

el presente estudio son las siguientes:

1. Plan Operativo Anual.

2. Evaluaciones de desempeño de personal que se deben aplicar de forma trimestral.

3. Reportes de actividades y tareas, aplicados de forma mensual.

4. Informes previos, durante y después de la ejecución de los proyectos.

5. Reuniones departamentales semanales.

6. Reuniones interdepartamentales mensuales.

LA PROPUESTA 88

CONCLUSIONES

1.Se ha logrado un contacto directo con los colaboradores de la organización Tracto Diesel

Cía. Ltda. a quienes se les aplicó una encuesta que, concluida latabulación respectiva de datos

se logra establecer que en la empresa, falta deherramientas técnicas que le permitan dirigir de

manera eficaz al talento humano que posee, como también subestima los recursos que tiene y

puede utilizarlos para este fin.

2. Al necesitar la empresa de instrumentos técnicos para los procesos de

reclutamiento,selección, inducción, capacitación y el mejoramiento del clima laboral en Tracto

Diesel Cía. Ltda., es muy difícil elevar el desempeño laboral de los colaboradores de esta

empresa.

3. La empresa Tracto Diesel Cía. Ltda., solicita a fuentes externas para reclutar a

supersonal, dejando de lado tanto los ascensos como el traslado de personal en lacobertura de

las nuevas vacantes; utiliza la prensa escrita como medio ideal para laconvocatoria de la

mayor parte de aspirantes y muy pocas veces se considera la basede datos de reclutamientos

anteriores.

4. La empresa le hacen faltamecanismos para un análisis de puestos y la identificación clara

de un perfilprofesional evidenciando a que la selección de personal no surge de un proceso

técnico– secuencial que le permita garantizar la idoneidad de los nuevos trabajadores

quecubrirán las vacantes de la empresa.

5. No se evalúan las capacidades intelectuales y manuales del personal como medidaprevia a

la elaboración de un plan de capacitación, restando así la eficacia en ellogro de los objetivos

de la capacitación.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 89

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda proponer un manual de procedimientos para los procesos

dereclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y clima laboral

deltalento humano para elevar el desempeño laboral de los empleados y trabajadores

dela empresaTracto Diesel Cía. Ltda. para que la empresa tenga unimplemento

adecuado para todo el proceso de la administración de talento humano,además con este

manual se podrá evaluar el desempeño de cada uno de los puestos.

2. Se sugiere la implementación de políticas de transferencias y ascensos de personal,como

también la opción de ampliar el espectro de reclutamiento, añadiendo lacaptación de nuevos

postulantes a través del internet. Esto contribuiráa motivar a lostrabajadores ya existentes y

asegurará que el personal a contratar esté mejorpreparado.

3. Para la selección de personal es recomendable identificar la vacante y lascompetencias de

la misma, información que debe ser tomada de manera textual del Manual de Funciones de la

empresa. En caso de no poseerla se debe establecer inicialmente elperfil de competencias

respectivo, considerando la misión de la empresa y susobjetivos.

4. Se recomienda considerar las capacidades de los trabajadores antes de iniciar unproceso

de capacitación puesto que con el conocimiento claro de sus debilidades podremos solventar

las inquietudes y necesidades deconocimientos de cada uno de ellos y motivarlos a un efectivo

desempeño laboral.

5. Es muy importante, antes de incorporar nuevos servidores a la empresa, realizar

adecuadamente unproceso de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación

delpersonal, como también fortalecer el clima laboral existente y viabilizar la insercióndel

nuevo trabajador.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 90

BIBLIOGRAFÍA.

ALLES, MARTHA 2008.“Desarrollo del Talento Humano Basado en competencias”, 2ª ed.

Buenos Aires, Granica.

BARCO, VILLEGAS. (2005). “Mentalidad Empresarial en tiempos de crisis”. Primera

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CHIAVENATO, I. (2007).“Administración de recursos humanos”.8va. Edición. Editorial

McGraw – Hill. México.

CHIAVENATO, Idalberto (2003). “Gestión del Talento Humano”.Ed. McGraw -Hill;

México.

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DESSLER, Gary (2001). “Administración de Personal”. 8va. ed. México. Editorial Prentice

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FRANKLIN, BENJAMÍN Y GÓMEZ CEJAS, GUILLERMO, (2002). “O Y M Un enfoque

Competitivo”, Primera Edición, Editorial McGraw Hill.

GEORGE W. BOHLANDER, SCOTT SNELL (2008). “Administración de

RecursosHumanos” 14ª Edición.

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BIBLIOGRAFÍA 84

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ROBBINS, S y otros. (2009). “Comportamiento organizacional”,13ª Edición. Editorial

Pearson Prentice Hall. México.

ROBBINS, STEPHEN P. Y DECENZO, DAVID A. (2009). “Fundamentos de la

Administración: conceptos esenciales y aplicaciones”, 6ª ed., México: Pearson Educación.

RODRÍGUEZ VALENCIA JOAQUÍN (2001). “Cómo aplicar la Planeación Estratégica a

la Pequeña y Mediana Empresa”. México Copyright.

RODRIGUEZ VALENCIA JOAQUÍN (2007). “Administración Moderna de Personal”,

Séptima Edición.

RODRIGUEZ; Joaquín (2002).“Cómo elaborar y usar los manuales administrativos”.3ra.

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SCHERMERHORN, John. (2003). “Administración”. Limusa Wiley.Grupo Noriega editores

SILÍCEO AGUILAR ALFONSO, (2006). “Capacitación y desarrollo personal” cuarta

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WETHER ∕DAVIS (2008). “Administración de Recursos Humanos”. El capital humano de

las empresas. 6ª. Edición. McGraw- Hill Interamericana editores. México.

BIBLIOGRAFÍA 85

ANEXO 1.UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA EMPRESA TRACTO DIESEL CÍA. LTDA., PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS DE GRADO:

“MANUALES ADMINISTRATIVOS PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA

ORGANIZACIÓN TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

INFORMACIÓN GENERALFecha: _____________________ Edad: ______________ Sexo: F [ ] M [ ]

Nombre: ______________________________________________________________

Cargo: ______________________________________________________________

1. ¿Cuál es el procedimiento que se utiliza para la selección y contratación de nuevo personal en Tracto-Diesel Cía. Ltda.?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

2. ¿De ser afirmativa la respuesta a la pregunta 1), quién está a cargo de dicho proceso?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

3. De ser afirmativa la respuesta a la pregunta 1), ¿Existe un manual de funciones para la persona encargada del proceso de reclutamiento de personal?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

4. ¿Se utiliza alguna metodología o técnica para la evaluación de los candidatos? De ser así, ¿Cuáles

son?

__________________________________________________________________________________

ANEXOS 86

5. ¿En qué circunstancias y con qué frecuencia contratan nuevo personal? ¿Existen estadísticas al respecto?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

6. ¿Proporcionan inducción y capacitación al personal que recién es reclutado para la empresa?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

7. ¿De ser afirmativa al a respuesta al literal, ¿Quién se encarga de los procesos de capacitación e

inducción?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

8. ¿Existe un manual de funciones para cada uno de los colaboradores de esta empresa?

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

9. ¿Cuál es el área que presenta mayor rotación de personal dentro de la empresa?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

10. De acuerdo a su opinión, ¿Qué importancia le proporciona al Departamento de Recursos Humanos la Gerencia General?

ANEXOS 87

ANEXO 2.UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA EMPRESA TRACTO DIESEL CÍA. LTDA., PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS DE GRADO:

“MANUALES ADMINISTRATIVOS PARA EL MANEJO DE LOS SUBSISTEMAS DE SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN TRACTO DIESEL CÍA. LTDA.”

1. ¿Por qué medio se enteró de la plaza vacante que Ud. ocupa actualmente?

Prensa [ ] Radio [ ] Referencias de conocidos [ ]

Otros___________________________________________________________________________

2. ¿Qué tiempo tiene laborando en esta organización?

De 1 a 6 meses [ ] De 6 meses a 1 año [ ] Más de 1 año________________________

3. ¿Su proceso de selección contempló algún tipo de metodología o técnica de evaluación?

SI NO NO RECUERDA

4. En caso de que la respuesta al literal anterior sea afirmativa, ¿Qué opina Ud. sobre el sistema aplicado en el proceso de contratación de personal?

EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO

5. ¿En su primera entrevista luego de su contratación, le presentaron al equipo de trabajo?

SI NO NO RECUERDA

6. ¿Se le proporcionó una inducción completa acerca de sus funciones y responsabilidades antes de iniciar sus actividades laborales dentro de esta empresa?

SI NO NO RECUERDA

7. ¿Con qué frecuencia se realizan capacitaciones o charlas motivacionales?

ANUALMENTE CADA 6 MESES CADA 3 MESES NUNCA

8. ¿Se siente Ud. completamente capacitado para realizar las funciones que desempeña?

SI NO NO SABE

ANEXOS 88

9. ¿Considera que un programa de capacitación periódica contribuiría al mejoramiento del desempeño de sus funciones laborales?

SI NO NO SABE

10. ¿Tiene Ud. claramente definido cuáles son los objetivos de su puesto de trabajo?

SI NO

11. ¿Tiene Ud. claramente definidas la misión, visión y objetivos globales de esta empresa?

SI NO

12. ¿Tiene Ud. claramente definidas las metas institucionales para el presente período?

SI NO

13. ¿Recibe suficiente respaldo administrativo para el desempeño eficiente de sus actividades?

SI NO NO SABE

14. ¿Cómo evalúa Ud. las exigencias de su trabajo?

MUY EXIGENTE EXIGENTE NORMAL REGULAR POCO

EXIGENTE

15. ¿Recibe reconocimiento económico cuando realiza trabajo extraordinario dentro de la institución?

SIEMPRE A VECES NUNCA

ANEXOS 89

ENFOQUE CLÁSICA DE LA

ADMINISTRACIÓNÉnfasis en la estructura

Énfasis en las tareas

Administración clásica

Administración científica

ANEXO 3.

BREVE ANÁLISIS DE LAS ESCUELAS DE LA

ADMINISTRACIÓN

LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (TAYLOR)

A la era de la transformación del pensamiento administrativo se le ha elegido como la etapa

científica. Diversos autores como a Charles Babbage (1792- 1872), H. Robinson Towne

(1844-1924) y Joseph Whorthon (Siglo XIX) se manifestaron interesados en investigar desde

la óptica “científica” a fines del siglo XIX, la problemática que mostraban las empresas

industriales por el crecimiento agresivo al que asistían en el mundo.

A inicio del siglo XX, dos profesionales en Ingeniería ejecutaron excelentes trabajos sobre la

Administración. El principal, fundador de la moderna Teoría General de la Administración

(TGA),fue el Ing. Norteamericano Frederick Winslow Taylor, que emprendió con el nombre

de Escuela de Administración Científica, basando en el método científico para resolver la

problemática administrativa empresarial, con el fin de alcanzar la eficiencia mediante la

racionalización laboral del operario, evitar la preocupación por el desperdicio, así como por

las perdidas toleradas, todo ello con la finalidad de mejorar los niveles de productividad.

TAYLOR

FAYOL

El otro, es el europeo Ing. Henry Fayol, desarrolló la teoría de la Administración clásica,

centrada en el aumento de la eficiencia de la empresa en razón de la organización estructural

de la misma y utilizando los principios científicos generales de Administración.

ANEXOS 90

En 1911, Frederick Taylor es considerado como el padre de la Administración Científica pues

sus aportes causaron una verdadera revolución dentro el pensamiento administrativo en la que

su principal contribución en las áreas productivas fue desempeñar de manera eficiente las

organizaciones en su época, con una serie de principios, leyes y reglas que manejan el

comportamiento de los administradores como operarios que permite mejorar el estudio de las

operaciones y procesos de trabajo para lograr el éxito dentro de las organizaciones.

El estudio de las áreas productivas las ejecutó mediante la observación de los métodos

utilizados por los operarios. De sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores

procedimientos y formas para trabajar, experimentando con los empleados, fuera del horario

normal de trabajo. Los métodos que comprobó Taylor mejoraban la producción y fueron

puestos en práctica en el trabajo cotidiano, por medio de la capacitación de los operarios.

Frederick Taylor llegó a la conclusión que esto puede ser usado para cualquier organización

humana.

Anunció un libro autorizado sobre el tema“Principios de la Administración Científica”, que

se basa en estos 4 principios:

1. Sustituir las reglas practicadas por preceptos científicos.

2. Obtener la armonía, en lugar de la discordia.

3. Cooperar en vez de ser autónomo.

4. Optar por lo científico, la educación y el desarrollo de los operarios.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo un buen

resultado ya que en la actualidad está presente su perspectiva en todo el mundo.

Organización Racional del trabajo.

La forma de sustituir los métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos

los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT). Según Taylor, la

gerencia es la responsable de analizar científicamente el trabajo, ya que no es responsable de

empleado. Para que aumente la eficiencia, el trabajador debe de dedicarse a realizar su única y

simple tarea dentro de la organización, por lo cual pasó a ser caracterizado por el ANEXOS 91

cumplimiento de una única tarea. La herramienta principal para racionalizar el trabajo,

consiste en el estudio de los tiempos y movimientos de trabajos, de esta forma separaba cada

acción y tarea en una cadena establecida de movimientos simples, ya que los movimientos

inútiles eran separados, mientras que los movimientos útiles eran facilitados para aprovechar

la economía, tiempo y esfuerzo.

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

El instrumento esencial para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y

movimientos por lo cual demostró que el trabajo puede generarse mejor y más económico

mediante el análisis del trabajo, con la división de todos los movimientos necesarios para la

ejecución de las diversas operaciones de una tarea.

Los objetivos de los estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:

Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlos por otros más eficaces.

Hacer más racional la selección y el entrenamiento del personal.

Facilitar el entrenamiento para los operarios, mejorando la eficiencia y el rendimiento de la

producción.

Definir los métodos y establecer normas para la ejecución de las tareas.

Distribuir directamente el trabajo para que este no falte o sea excesivo.

Tener una base indefinida para fijar salarios equitativos y para conceder las recompensas

por aumento de la producción.

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

El estudio de los movimientos tiene una triple finalidad:

evitar los movimientos inútiles en la realización de una tarea.

ejecutar con la mayor economía, desde la óptica posible, los movimientos útiles.

dar a los movimientos elegidos una secuencia apropiada.

ANEXOS 92

El estudio de la fatiga se basa en la anatomía y la fisiología humana;por sus falencias

sobreviene la fatiga con la consiguiente reducción de la eficiencia.

Para disminuir la fatiga Gilbert propuso algunos principios de economía de movimientos que

puede clasificarse en tres grupos:

1. Relativos al uso de cuerpo humano.

2. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.

3. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la visión del trabajo y la

especialización del obrero, en donde el trabajo de cada persona debía limitarse a la ejecución

de una única y simple tarea. Con esto cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de

una única tarea o de las tareas simples y elementales.

DISEÑO DE CARGO Y TAREAS

La primera prueba fue definir y establecer razonablemente los cargos y tareas desempeñadas

por las personas, aspecto que se dio con la administración científica.

Tarea: es aquella actividad que desarrolla el trabajador dentro de la organización.

Cargo: Es el conjunto de tareas establecidas de manera repetitiva.

Diseñar un cargo: Es especificar su tarea, por tal razón estos se crean, se proyectan y se

combinan con otros cargos de ejecución en tareas mayores.

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

Para adquirir la colaboración del obrero desarrollaron los planes incentivos salariales y de

premios por producción. Para establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba arreglar ANEXOS 93

los intereses de la empresa obteniendo un costo de producción cada vez más reducido (y en

consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el interés de los obreros en

obtener salarios más elevados. En conclusión para la empresa era agradable (eficiencia =

mayor ganancia) y era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad=mayor

salario.)

CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Se refiere al hombre económico. Se cree que toda persona está motivada solamente por las

recompensas salariales, económicas y materiales. El hombre busca el trabajo no porque le

agrade, sino para ganarse la vida. El hombre se motiva a trabajar por miedo al hambre y por la

necesidad de dinero para vivir.

Así, las recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los

esfuerzos individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al máximo de su capacidad de

producción para obtener mayor ganancia.

Condiciones de trabajo

Los ingenieros de la administración científica se preocuparon por las condiciones de trabajo

que se presentan de esta manera:

• Suministrando los instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para

minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo de la tarea.

• Distribuyendo físicamente las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

• Mejorando el ambiente natural del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación,

iluminación en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.

• Planteando instrumentos y equipos para las obligaciones como transportadores,

clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

ANEXOS 94

RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Gantt dio mayor atención a las personas que formaban el trabajo y apoyaban el aspecto

psicológico y humano; insistíaen la importancia del elemento humano sobre la productividad.

Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro:

1. Sistema de salarios.

2. Diagrama de Gantt.

3. Política de instrucción y entrenamiento.

4. Responsabilidad industrial.

ESTANDARIZACIÓN

La estandarización de los métodos y procesos de trabajo, así como de máquinas y equipos,

herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, consiste en reducir la

variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, eliminando el desperdicio y aumentando

la eficiencia.

Un estándar es una unidad de medida aceptada comúnmente como criterio de referencia para

la evaluación. La estandarización se convierte en una preocupación por la obtención de la

eficiencia.

LA SUPERVISIÓN FUNCIONAL

La supervisión funcional consiste en fragmentar el trabajo desde el asistente hasta el

administrador, ejecutando la menor variedad posible de funciones. Cada obrero, en vez de

estar en relación con la administración por medio de su jefe de grupo, recibe orientación y

órdenes frecuentes de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia

función particular.

ANEXOS 95

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.

Taylor adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades referidas en la gerencia, por cuatro

principios a saber:

1. Principio de planeación: Sustituye el trabajo individual del obrero, la improvisación y la

actuación realizada, por los métodos basados en procedimientos científicos. También

sustituye la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: Selecciona a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y

conocimientos para prepararlos con las máquinas y equipos de producción, la distribución

física y la disposición racional de herramientas y materiales.

3. Principio de control: Controla el trabajo para asegurarse de que está produciéndose de

acuerdo con las normas establecidas. La gerencia debe de ayudar a los empleados para que el

cumplimiento sea una superación en la organización.

4. Principio de ejecución: Distribuye atribuciones y las responsabilidades para que la

ejecución del trabajo sea disciplinada.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (FAYOL)

El autor Francés más distinguido de la teoría administrativa fue Henry Fayol a quien se le

consideró como el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la división de

las áreas funcionales para las empresas. Señaló, en lo fundamental, que la teoría administrativa

se puede aplicar a toda organización humana.

Los primeros trabajos que desarrolló el francés Henry Fayol, los realizó en la escuela de la

Teoría del “Proceso Administrativo”. En el año de 1916 generalizó el libro

“AdministrationIndustrielle et Genérate (Administración Industrial y General)”, libro que

resumía sus opiniones sobre las empresas y de las personas dentro de la Administración

apropiada.

ANEXOS 96

FAYOL IDENTIFICÓ CINCO REGLAS DE LA ADMINISTRACIÓN:

1. Planeación: diseñar un plan de trabajo para el mañana.

2. Organización: brindar y movilizar recursos para poner en marcha del plan.

3. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr un

mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

4. Coordinación: integrar los esfuerzos para compartir la información y la resolución de

problemas.

5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecutar las

acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Fayol comprendió que la administración es una enseñanza para mejorar la calidad y propuso

varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE FAYOL

División de Trabajo: especializando las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.

Autoridad y Responsabilidad: la autoridad posee el derecho de dar órdenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad implica el deber de rendir cuentas.

Disciplina: Obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas

establecidas.

Unidad de Dirección: Asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan

el mismo objetivo.

ANEXOS 97

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio

de la autoridad única.

Subordinación de interés individual al bien común: los intereses generales deben estar por

encima de los intereses particulares.

Remuneración del personal: debe haber remuneración justa y garantizada para los

empleados y para la organización.

Centralización: agrupación de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

Jerarquía: La línea de autoridad es el principal mando que va desde el nivel más alto al más

bajo en la organización.

Orden: El orden material y humano indica que las cosas tienen que estar en su lugar

apropiado.

Equidad:Ser Amable y justo en su trabajo para conseguir la lealtad del personal.

Estabilidad del personal:Se refiere a que el personal, cuando más tiempo permanezca en un

cargo, mucho mejor para la empresa.

Iniciativa: Capacidad de desarrollar una idea para asegurar personalmente su éxito.

Espíritu de equipo: La armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas

para la organización.

CRÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La administración científica ha sido criticada ya que estas críticas supieron mejorar su

capacidad intelectual ya que no todos los factores no permitieron el adecuado funcionamiento

de la elaboración de conceptos mejor establecidos, dentro de las principales críticas podemos

citar:

ANEXOS 98

Mecanismo de la administración científica: En sus inicios la administración no le dio mucha

importancia al factor humano; se preocuparon más por las tareas y otros factores relacionados

con el cargo y función de operario.

Superespecialización del operario: la Administración científica daba lugar a la

especialización del operario a través de las divisiones de todas las operaciones. De esta forma

de superespecialización no solo impide a los trabajadores la satisfacción por lo que hacen,

sino que viola la dignidad humana del operario.

Ausencia de comprobación física: pretendía elaborar una ciencia sin presentar

comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios.

Enfoque incompleto de la organización: la administración científica es criticada porque

está incompleta, por referirse sólo a los aspectos formales de la organización,apartándose

completamente de la organización informal y de los aspectos humanos de la organización.

Limitación del campo de aplicación: Taylor enfrenta el problema de la organización racional

del trabajo, tomándola desde un punto limitado y específico en la empresa, lo cual limita y

restringe su enfoque, ya que no se consideran mayores detalles de la vida de la empresa, como

los financieros y comerciales.

Enfoque normativo: La administración científica se define por la inquietud en establecer los

principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas

circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Es un enfoque dirigido a recetas

anticipadas, a soluciones conservadas y a principios normativos de cómo poder administrar las

cosas dentro de las empresas.

Enfoque de sistema cerrado: Las empresas visualizan como si hubiera un vacío en las

entidades autónomas, absolutas, que misteriosamente se encuentran obstruidas a cualquier

influencia fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que

sucede dentro de una organización.

ANEXOS 99

ANEXO 4.

TÉCNICAS PARA MEJORAR EL CIERRE DE VENTAS

Ofrecer un producto o servicio que pueda satisfacer una necesidad es una parte importante

cuando se trata de vender. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el cliente espera atención

especial, a más de que el producto que le ofreces satisfaga sus necesidades.

Recomendaciones para mejorar los cierres de ventas:

1. Escuche al cliente

Es importante prestar mucha atención al cliente, a sus necesidades, actuarsiempre de manera

amable para que el cliente pueda regresar a gusto comprando sus necesidades.

2. Conozca sus productos o servicios

El cliente debe conocer más de los productos, sus características;y si el cliente tiene alguna

duda, respóndale con sinceridad. Esto permitirá que siga comprando nuestros productos, ya

que a ellos, a los clientes, les interesa obtener un producto bueno y que sea duradero.

3. Administre sus tiempos

Es muy importante que el vendedor sea puntual en las reuniones de ventas; es nada bueno

llegar tarde y peor no llegar, así como demorar más de lo establecido.Igualmente, no

responderllamadas de clienteses cometer grave error, alejaría los clientes por lo general nunca

se hace esperar al cliente.

4. Guarde información de sus programas

Guardar una ficha del cliente, para que el cliente se sienta a gusto que se le toma en cuenta ya

que estole permitirá utilizar la información para ofrecer una solución más completa y

orientada hacia la necesidad.

ANEXOS 101

5. Optimice el tiempo de las reuniones de negocios

Las reuniones son muy necesarias en la empresa. En ellas usted puede expresar sus dudas y

también sus ideas sobre el negocio antes de tiempo, establecer un listado de temas y

organícelos correctamente, para evitar cualquier equivocación ante el administrador.

ANEXOS 102