VYTAUTO DIDŢIOJO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

Sandra Likšaitė

ORGANIZACIJOS KORPORATYVINĖS STRATEGIJOS FORMAVIMAS

Magistro baigiamasis darbas

Firmų organizavimo ir vadybos studijų programa, valstybinis kodas 621N90005

Verslo ir vadybos studijų kryptis

Vadovas (-ė) Prof. habil. dr. Jonas Kvedaravičius __________ __________

(Parašas) (Data)

Apginta _____________________ __________ __________

(Fakulteto dekanas) (Parašas) (Data)

Kaunas, 2014

2

TURINYS

SANTRAUKA .................................................................................................................................... 4

ABSTRACT ........................................................................................................................................ 5

PAGRINDINĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI ...................................................................... 6

ĮVADAS .............................................................................................................................................. 9

1. STRATEGIJOS PARENGIMO TEORINIAI ASPEKTAI ....................................................... 12

1.1 Strateginio valdymo samprata ............................................................................................ 12

1.2 Penkių konkurencinių jėgų modelis .................................................................................... 17

1.2.1 Konkurentai ................................................................................................................. 19

1.2.2 Vartotojai ..................................................................................................................... 20

1.2.3 Tiekėjai ........................................................................................................................ 20

1.3 SWOT analizė ir problemos identifikavimas ...................................................................... 21

1.4 Bostono matricos modelis ................................................................................................... 24

1.5 Verslo strategija .................................................................................................................. 25

1.6 7 – ―S‖ Mc Kinsey modelis ................................................................................................ 27

1.7 Strateginio valdymo nauda ir trūkumai .............................................................................. 28

1.8 Kodėl verta valdyti strategiškai? ......................................................................................... 29

2. UAB „CELSIS― STRATEGINĖS SITUACIJOS ĮVERTINIMAS ........................................... 30

2.1 UAB ―Celsis‖ veiklos apibūdinimas ................................................................................... 30

2.2 UAB „Celsis― išorinės aplinkos analizė ............................................................................. 33

2.3 Makroaplinkos analizė ........................................................................................................ 34

2.4 Organizacijos veiklos aplinka ............................................................................................. 37

2.5 Vidaus veiksnių analizė ...................................................................................................... 42

2.6 UAB „Celsis― SWOT analizė ............................................................................................. 44

3. UAB „CELSIS― STRATEGIJOS FORMAVIMAS .................................................................. 47

3.1 UAB „Celsis― misija ........................................................................................................... 47

3.2 UAB „Celsis― vizija ............................................................................................................ 48

3

3.3 UAB „Celsis― tikslai ........................................................................................................... 49

3.4 Strateginių alternatyvų vertinimas ir nuosavos strategijos parinkimas............................... 51

3.5 Strategijų rengimo etapai .................................................................................................... 56

3.6 Strategijos įgyvendinimas ir kontrolė ................................................................................. 56

3.7 Strateginės kontrolės organizavimas .................................................................................. 57

3.8 SWOT mactrica .................................................................................................................. 57

3.9 Strategijos įgyvendinimo planas ......................................................................................... 59

IŠVADOS .......................................................................................................................................... 63

LITERATŪROS SĄRAŠAS ............................................................................................................. 66

PRIEDAI ........................................................................................................................................... 69

4

SANTRAUKA

Baigiamojo darbo autorius: Sandra Likšaitė

Pilnas baigiamojo darbo pavadinimas: Organizacijos korporatyvinės strategijos

formavimas

Baigiamojo darbo vadovas: Prof. habil. dr. Jonas Kvedaravičius

Baigiamojo darbo atlikimo vieta ir metai: Vytauto Didţiojo universitetas, Ekonomikos

ir vadybos fakultetas, Kaunas, 2014

Puslapių skaičius: 68

Lentelių skaičius: 7

Paveikslų skaičius: 6

Priedų skaičius: 1

Kiekvienos organizacijos vadovai nori, kad jų valdomos įmonės procesai būtų efektyvūs,

todėl kiekvienas lyderis tiesiog privalo mokėti analitiškai mąstyti, rinkti bei sisteminti informaciją

apie jų įmonės klientus bei tuos, kurie gali būti potencialiais klientais, analizuoti rinkas bei jų

vystymąsi, taip pat kainų politiką bei kitus veiksnius, kurie gali turėti įtakos kiekvieno iš jų

valdomai įmonei. Magistro baigiamajame darbe nagrinėjami UAB „Celsis― strategijos formavimo

aspektai. Darbo tikslas – parodyti, kaip parenkama organizacijos strategija, analizuojant įmonės

vidinę ir išorinę aplinką, atsiţvelgiant į jos galimybes, stipriąsias ir silpnąsias puses bei grėsmes.

Baigiamąjį darbą sudaro trys dalys: teorinė, analitinė bei projektinė. Pirmojoje teorinėje darbo

dalyje apibūdinami strateginio valdymo sampratos aspektai, analizuojami strategijos rengimo

teoriniai aspektai. Analitinėje darbo dalyje atliekama UAB „Celsis― vidinės bei išorinės aplinkos

analizė, nagrinėjamas SWOT modelis, kuris atskleidţia įmonės stiprybes ir silpnybes bei grėsmes ir

galimybes. Tokiu būdu atpaţįstamos įmonės kompetencijos bei probleminės sritys. Atlikus

organizacijos strateginę analizę, trečioje baigiamojo darbo dalyje, galima pateikti analizuojamos

įmonės misiją, viziją bei suformuluoti tikslus. Suformulavus šildymo bei santechninėmis prekėmis

prekiaujančioms įmonėms pritaikomą veiklos strategiją, sudaromas strateginių veiksmų planas,

kuris padės įgyvendinti suformuotą strategiją. Baigiamasis darbas atliktas naudojant aprašomosios

situacijos analizės metodą bei analizuojant mokslinę literatūrą ir antrinius duomenis, taip pat

įmonės dokumentus.

5

ABSTRACT

Author of diploma paper: Sandra Likšaitė

Full title of diploma paper: The Formation of Organization‗s Corporative

Strategy

Diploma paper advisor: Prof. habil. dr. Jonas Kvedaravičius

Presented at: Vytautas Magnus University, Faculty of

Economics and Management, Kaunas, 2014

Number of pages: 68

Number of tables: 7

Number of figures: 6

Number of appendixes: 1

Each organization's leaders want their company‘s processes to be effective, so every leader

must learn to think analytically, to gather and organize information about their company's

customers and those who may be potential customers, also analyze markets and their development,

as well as pricing policy and other factors that may affect each company that they could manage.

Process of strategy foundation is analyzed in this final master work. The main objective of this

work is to show how the strategy of company is prepared investigating its external and internal

environment, and analyzing its strengths, weaknesses, opportunities and threats. This work consists

of three main parts: theoretical analysis of the chosen issue, situation analysis, and projective

solutions. The first theoretical part of the paper covers the aspects of the concept of strategy and the

strategic management, presents methodologies of strategy formation and describes the types and

alternatives of strategies and their evaluation. The analytical part of the paper presents the analysis

of internal and external environment. In this part SWOT matrix model ir being analyzed, which

reveals the company's strengths, weaknesses, threats and opportunities. In this way, the company‘s

competences and problem areas are being recognized. The third part of the paper is devoted to the

presentation of the firm‗s vision and mission, to the formulation of the strategic objectives. Strategy

serves as the basis for the creation of the plan of strategic actions. Conclusions and

recommendations will help the company to avoid the mistakes in business development, to

overcome their difficulties, to gain competitive advantages and to develop and expand successfully.

Once a business strategy is formulated, a strategic plan will help to implement the strategy, which

was formulated. Final work is done using the descriptive method of analysis of the situation and

analysis of scientific literature and secondary data , as well as analysis of company‘s documents.

6

PAGRINDINĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI

Aplinka – visuma, kurią sudaro uţ organizacijos ribų esantys veiksniai, tokie kaip ekonomika,

politinė bei socialinė raida, technologijos bei konkurencija.

Bendradarbiavimas – tai tarpusavio ryšiais sąveikaujančių individų abipusiškas naudingumas.

Bendras Vidaus Produktas (BVP) – jis apibrėţiamas kaip galutinė prekių ir paslaugų sukurtų

šalyje rinkos vertė per tam tikrą laiko tarpą.

Galimybės – palankios sąlygos organizacijos aplinkoje.

Grėsmės – nepalankios sąlygos organizacijos aplinkoje.

Išorės veiksnių analizė – veiksnių, kurie yra organizacijos išorinėje aplinkoje, įvertinimas.

Įmonės įvaizdis – abstrakti visos visuomenės ar tam tikrų visuomenės grupių nuomonė apie įmonę

(Pranulis V., Pajuodis A., 2008).

Kaštai – pinigų suma, kuri turi būti uţ kaţką sumokėta.

Komunikacija – tai informacijos keitimasis tarp dviejų ir daugiau ţmonių, siekiant bendro

supratimo.

Konkurencija – rungtyniavimas kurioje nors srityje, norint pasiekti tą patį tikslą.

Konkurentai – rinkos dalyviai, kurie siūlo vartotojams produktus, kurie gali patenkinti tuos pačius

ar panašius vartotojų poreikius.

Konkurentų analizė – analizuojamos įmonės konkurentų nustatymas.

Kultūra – tai organizacijos elgesio išraiška, susiformavusios kolektyvinės prielaidos ir nuostatos,

kurių laikosi organizacija (Jucevičius R., 1998).

Makroaplinka – veiksniai ir jėgos, kurie veikia visus ekonomikos subjektus.

Mikroaplinka – išorinės jėgos, kurias įmonė gali įtakoti, jei nori pasiekti savo tikslų.

Misija – vienas ar keli sakiniai, kuriais nusakomas įmonės egzistavimo pagrindinis tikslas ir jos

veiklos prasmė (Pranulis V., Pajuodis A., 2008).

Motyvacija – veiksnys, kuris skatina ţmones elgtis vienaip ar kitaip.

Nauda – papildomi pinigai ar kiti dalykai pridedami prie gaunamo atlygio.

Organizacija – ţmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri tikslai bei interesai, grupė

(Zakarevičius P., 1999).

Organizacijos gyvavimo ciklas – skiriami keturi organizacijos gyvavimo etapai: atsiradimas,

augimas, stabilus funkcionavimas, išnykimas.

Organizacijos išorinė aplinka – tai išorinės aplinkos, kurios supa organizaciją: ekonominė,

politinė, teisinė, demografinė, socialinė-kultūrinė.

7

Organizacijos valdymo procesas – tai procesas, kurio metu yra parengiami, priimami bei

įgyvendinami organizavimo sprendimai.

Organizacijos veikla – realizuojami organizacijos kompleksiniai tikslai.

Organizacinė valdymo struktūra – ryšiai ir tam tikros pozicijos tarp atskirų organizacijos

padalinių bei valdymo lygių.

Organizacijos vidinė aplinka – tai organizacijos struktūra, naudojamos technologijos, joje

dirbantys darbuotojai.

Organizavimas – tai tikslingas organizacijos išteklių, darbų bei valdţios valdymas.

Pardavimas - procesas, kurio metu, pasitelkus prekybos personalą ir paskirstymo kanalų tinklą,

įgyvendinami įmonės marketingo planai.

PEST analizė – mikroaplinkos analizės metodas, kai analizuojami tokie keturi makroaplinkos

aspektai: politinis-teisinis, ekonominis, socialinis-kultūrinis ir mokslinis-technologinis (Jucevičius

R., 1998).

Pirkėjai – ţmonės ar organizacijos, sukuriančios paklausą tiekiamiems produktams.

Prekė - viskas, kas gali tenkinti norus ir poreikius, būti siūloma rinkoje pirkėjų dėmesiui, kas gali

būti perkama ir vartojama ar naudojama.

Rezultatas – padarinys, išdava.

Rinka – tam tikras ţmonių susiburimas parduoti ir pirkti produktus/paslaugas – vieta, kur vyksta

pirkimo-pardavimo mainai.

Ryšiai su visuomene – veikla, kuria siekiama visuomenėje ar tam tikrose jos grupėse suformuoti

teigiamą įmonės įvaizdį ir sukurti pasitikėjimo bei supratimo atmosferą (Pranulis V., Pajuodis A.,

2008).

Strateginė grupė – tai grupė, kuri pasiţymi panašiomis strateginėmis charakteristikomis ir veikia

tame pačiame rinkos segmente.

Strateginiai tikslai – ilgalaikiai tikslai, kurie yra formuojami 3-6 metams į priekį.

Strateginis planavimas – formalus procesas, kuriuo vadovai tiksliai apibrėţia savo planus,

analizuoja įvairių strategijų santykius, pranašumus ir susitinka aptarti veiklos, kuriai teikiama

pirmenybė, krypčių (Palubinskas G. T., 1997).

Struktūra – sandara.

SWOT analizė – pagrindinis organizacijos vidinės būklės vertinimo metodas.

Taktiniai tikslai – tokie tikslai, kurie yra realizuojami per apibrėţtą laikotarpį. Daţniausiai per

vienerius metus.

Tikslas - suplanuotas galutinis rezultatas, kuris turi būti specifinis, įvertinamas, realus, nustatytas

pagal terminus ir suderintas su visais dalyviais.

8

Tikslinė auditorija – individų grupė, kuri yra veikiama reklama, kuri vėliau tampa auditorija, kuri

neša verslui sėkmę.

Valdymas – tai procesas su visais proceso atributais (Jucevičius R., 1998).

Veiklos planas – tai sąrašas darbų, kurie suskaidyti ir paskirstyti konkretiems asmenims, kurie turi

būti atlikti per tam tikrą konkretų laiką.

Vizija – bet kurios sąmoningos, nukreiptos į ilgalaikę perspektyvą veiklos pradţia ir atspirties

taškas, tam tikras kompanijos ateities būklės idealas, sukonkretinanti kompanijos misiją, tiksliau

nusakydama, ką kompanija tikisi pasiekti (Jucevičius R., 1998).

Vystymasis – tai vis didesnis valdymo gebėjimas (Kvedaravičius J., 2006).

9

ĮVADAS

Naujų technologijų sukūrimas, kintanti paklausa vartotojų tarpe, vyraujanti konkurencija

rinkoje, ekonominiai bei politiniai pokyčiai - tai pokyčiai, kurie kelia naujus reikalavimus verslo

įmonėms. Šie pokyčiai verčia įmones atitinkamai reaguoti ir prisitaikyti prie aplinkos, o jei

nepavyksta prisitaikyti – keistis iš pagrindų pačioms. Atsiradus pokyčiams, kuriuos įtakojo

globalizacija, išryškėjo problema, su kuria nesusitvarko daugelis organizacijų. Tai konkurencinio

pranašumo nebuvimas. Keičiantis rinkos sąlygoms bei vartotojų poreikiams, sudėtingiausias

uţdavinys atitenka įmonių vadovams. Jie turi nuolatos atnaujinti informaciją, domėtis rinkos

pokyčiais, juos taikyti savoms organizacijoms, kartais net iš pagrindų keisti poţiūrį į kai kuriuos

valdymo metodus, nes pokyčių vengimas gali atnešti didelės ţalos jų vadovaujamoms įmonėms.

Organizacija turės galimybę išlikti greitai kintančioje bei konkurencingoje aplinkoje tik tada, kai

sugebės sau nusistatyti ilgalaikius bei perspektyvius tikslus. Taip pat organizacijai labai svarbu

parengti tinkamą veiksmų planą, kuris padėtų tuos tikslus įgyvendinti. Trečias ţingsnis - tinkamos

strategijos parinkimas. Tam, kad vadovai galėtų sudaryti tinkamus strateginius planus įmonės

veiklai, jiems reikia gauti patikimų analitinių duomenų, kainodaros, pardavimų skatinimo rodiklių,

išsiaiškinti klientų poreikius bei rinkos augimo tempus. Strategijos formavimo problema – yra itin

aktuali problema. Ilgalaikės veiklos strategijos sukūrimas yra pagrindinė šiuolaikinės organizacijos

problema, nes išorinė aplinka kinta labai greitai. Organizacijos vadovai privalo ne tik gerai ţinoti

rinkoje vykstančius procesus, bet taip pat numatyti būsimas šių procesų bei reiškinių pasekmes.

Visa tai yra tiesiog privaloma, nes veiklos aplinkybės nuolat kinta, todėl veiksmų koregavimas,

naujų tikslų nustatymas yra privalomas ir daţnas procesas organizacijos veikloje. Svarbiausia

strateginio planavimo paskirtis – suformuluoti ateities viziją bei nustatyti veiksmus, kurie padėtų tą

viziją įgyvendinti.

Strateginis planavimas – tai įrankis, kurio pagalba įmonės vadovai gali suformuoti veiklos

strategiją. Šis įrankis geriausiai ir greičiausiai padeda pasiekti uţsibrėţtus tikslus ir kurio pagalba

priimami optimaliausi sprendimai bei vykdoma rezultatyvi veikla. Strateginio valdymo procesas

organizacijai leidţia pasirinkti verslo kryptį, kuri geriausiai atitinka palankias rinkos galimybes.

Svarbiausias organizacijos uţdavinys – kryptingas verslo ateities kūrimas. Tačiau nors ir

organizacijos skatinamos tobulėti, reguoti į kintančią aplinką, priimti pokyčius, bet vis dar

daugelyje Lietuvos įmonių yra nepakankamas organizavimas ir vadovavimas, būtini procesai

skatinantys organizacijų vystymąsi nėra valdomi. Visa tai yra nekryptinga, neapibrėţta ir

nekonkurencinga. Dţiugu, kad šiandieniniame verslo pasaulyje daug organizacijų, kurios savo

veiklai yra jau suformulavusios strategiją, kuri padeda siekti uţsibrėţtų tikslų, tačiau yra nemaţai

10

tokių, kurioms aiškios strategijos nebuvimas yra visas dar aktuali problema. Todėl mano darbe

analizuojama problema – konkrečios strategijos nebuvimas, yra aktuali problema daugeliui įmonių,

kurių veikla yra santechnikos prekių tiekimas Lietuvos vartotojams, ir kurios galėtų atsiţvelgti į

mano atliktą analizę, remiantis UAB „Celsis― įmonės pavyzdţiu, ir siūlomus strateginius veiksmus

galėtų pritaikyti koreguojant savo veiklą.

Darbo aktualumas. Kiekviena organizacija, kuri nori sėkmingai funkcionuoti tiek

Lietuvos, tiek uţsienio rinkose, privalo gerai paţinti ją supančią verslo aplinką, tiek tą aplinką,

kurioje organizacija veikia, tiek eksporto bei importo zonas. Konkurencija apima visas gyvenimo

sritis, todėl tai tampa labai aktualiu ir svarstytinu klausimu. Konkurencinė kova verčia verslo

dalyvius galvoti ne tik apie šiandieninius aktualius klausimus, tačiau nepamiršti ateities

perspektyvų, nes tai ką sukursime dabar, o įgyvendinsime rytoj, rezultatais galėsime dţiaugtis tik

ateityje. Kiekvieno verslo sėkmė priklausys nuo to, kaip bus įgyvendinami strateginiai sprendimai,

kurie leis organizacijai išlikti sudėtingomis rinkos sąlygomis. Tai būtina sąlyga siekiant verslo

sėkmės, o kiekviena organizacija tik to ir siekia – tapti sėkmingu rinkos dalyviu. Netinkamai ir ne

laiku pasirinkta verslo strategija gali sudaryti sąlygas patirti pakankamai didelius sunkumus versle

ar net bankrotą. Šiandieniniame verslo pasaulyje labai sunku įsivaizduoti organizaciją, kuri veikia

be aiškiai suformuluotos verslo strategijos. Šiam darbui atlikti, kaip pavyzdinę įmonę, pasirinkau

UAB „Celsis― įmonę, kurioje dirbu. Ši įmonė versle nuo 1994 metų ir mano didelei nuostabai, iki

dabar vis dar neturi aiškiai suformuluotos verslo strategijos. Šiame darbe pagrindinis dėmesys

skiriamas strateginiam planavimui, atliekama situacijos analizė. Įmonės privalo turėti aiškius

planus, tinkamai bei konkrečiai suformuluotą organizacijos misiją bei viziją, o taip pat ir strategiją.

Atlikta panašaus tipo įmonių analizė, leis suformuoti strategiją, kurios pagalba įmonės galėtų turėti

aiškų veiksmų planą, kuris leistų siekti tikslų bei įgyvendinti uţsibrėţtus uţdavinius.

Darbo objektas – UAB „Celsis― veikla.

Darbo tikslas – išanalizavus strateginio valdymo teoriją, atlikti UAB „Celsis― išorinės

verslo aplinkos bei vidinės organizacijos aplinkos analizę. Atlikus analizę, suformuluoti

organizacijos strateginius tikslus bei jų pagrindu sudaryti strateginių veiksmų planą.

Uţdaviniai:

1. Išanalizuoti strateginio valdymo bei planavimo teorinius aspektus.

2. Atlikti UAB „Celsis― verslo aplinkos analizę, nustatyti problemas.

3. Atlikti įmonės vidinę bei išorinę analizes ir apibendrinti rezultatus.

4. Suformuluoti UAB „Celsis― misiją, viziją ir strateginius tikslus.

5. Sudaryti strateginį planą, kuris padėtų įgyvendinti organizacijos tikslus.

11

Tyrimo metodai. Lyginamosios analizės būdu, remiantis lietuvių bei uţsienio autorių

moksline literatūra, buvo analizuotos strategijos sąvokos, sukaupta reikiama teorinė informacija,

kurios pagalba buvo atlikta įmonės strateginė analizė. Įmonės išorinė bei vidinė aplinka buvo

įvertinta išanalizavus įmonės dokumentus bei duomenis, kuriuos pateikė įmonės vadovai bei

vadybininkai. Įmonės vadovų prašymu, dokumentai bei skaičiai magistriniame darbe nėra

pateikiami, nes tai įmonės vadovų yra laikoma konfidencialia informacija. Tiriant bei analizuojant

UAB „Celsis― veiklą buvo panaudota PEST bei SWOT analizė. SWOT analizės pagalba buvo

surinkti bei susisteminti duomenys, kuriuos pateikė įmonės darbuotojai. Atliktas tyrimas

grindţiamas realiais duomenimis bei dokumentais.

Darbo struktūra. Darbą sudaro trys pagrindinės dalys: teorinė, situacijos analizė bei

projektiniai sprendimai. Visos jos yra tarpusavyje susiję.

Pirmoje dalyje, remiantis lietuvių bei uţsienio autorių moksline literatūra, analizuojami

strategijos sąvokos įvairūs teoriniai aspektai. Šioje dalyje bandoma išsiaiškinti kiek organizacijoms

yra svarbi strategija.

Antroje dalyje pirmiausia pristatoma įmonė, kuri bus analizuojama. Tuomet pasinaudojus

išanalizuota, aptarta bei susisteminta teorine medţiaga, atliekama išorės aplinkos analizė, taip pat

analizuojami makroaplinkos veiksniai naudojant PEST modelį. Išanalizuojama organizacijos

veiklos aplinka (konkurentai, klientai bei tiekėjai), apţvelgiami vidaus veiksniai, tokie kaip darbo

ištekliai, finansiniai bei marketingo ištekliai, taip pat organizaciniai-techniniai ištekliai. Galiausiai

UAB „Celsis― veiklos analizė. Analizei atlikti buvo naudojama PEST analizė, taip pat SWOT

modelis. Šių metodų pagalba atskleidţiamos įmonės probleminės sritys, atrandami veiksniai, kurie

gali lemti sėkmę. Galiausiai SWOT analizės pagalba išsiaiškinamos įmonės silpnosios bei

stipriosios pusės, taip pat galimybės bei grėsmės.

Trečioje dalyje yra pateikiamos įmonės misija bei vizija, taip pat pateikiami projektiniai

sprendimai. Aptariami galimi strategijų variantai, pasirinktai strategijai sudaromas strateginių

veiksmų planas.

12

1. STRATEGIJOS PARENGIMO TEORINIAI ASPEKTAI

Šiandieninis gyvenimas įgauna vis didesnį pagreitį visame pasaulyje. Greitėjant tempams,

tobulėjant technologijoms, spartėjant globalizacijai, stiprėjant konkurencijai, daugėjant informacijos

kiekiui, kintant tiek fizinių, tiek juridinių asmenų veiklai, visi šie pokyčiai sąlygoja naujus

reikalavimus organizacijų valdymui. Esminis organizacijų konkurencingumo ir išlikimo veiksnys -

gebėjimas prisitaikyti ir tinkamai veikti sparčiai kintančioje aplinkoje. Organizacijos, norinčios

prisitaikyti prie vykstančių pokyčių, turi suspėti laiku reguoti į vis greičiau vykstančius pokyčius.

Visi procesai, kurių imtųsi bet kuri organizacija, norėdama išlikti sparčiai kintančioje rinkoje, negali

apseiti be strateginių veiksmų. Strateginis valdymas susiformavo XX amţiaus 7-ojo dešimtmečio

viduryje. Tai vadybos mokslo šaka, kuri per pastaruosius dešimtmečius įgijo naują prasmę ir tapo

itin reikšminga valdymo naujove tiek privataus, tiek viešojo sektoriaus organizacijose.

Šiuolaikiniame sparčiai kintančiame pasaulyje, organizacijos tiesiog privalo suspėti laiku reguoti

bei koreguoti savo veiksmus, to pasekoje jos turi numatyti naujus tikslus bei jų siekimo būdus.

Nuolat kintančios veiklos aplinkybės turi suteikti įmonei norą siekti naujų tikslų, o ne leisti

kintančioms aplinkybėms sugriauti jau sukurtus rezultatus.

1.1 Strateginio valdymo samprata

Vienas sudėtingiausių procesų įmonėje, tai strategijos kūrimas bei jos įgyvendinimas.

Pasak Vasiliausko, strateginis valdymas – nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas,

kuriuo remiantis organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau panaudoja

savo išteklinį potencialą (Vasiliauskas A., 2001). Šio autoriaus nuomone, strategija – tai sprendimų

visuma, apibrėţianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems

tikslams pasiekti.

Strateginis valdymas, šiuolaikinėje mokslinėje literatūroje apibrėţiamas taip: tai

pasikeitimų valdymas, daugiau orientuotas ne į įmonės viduje vykstančius procesus, bet į kitimus,

lemiančius patį įmonės egzistavimą.

Strateginis valdymas yra viena iš naujausių vadybos mokslo sričių. Jo pradţia galima būtų

laikyti praeito amţiaus 7-ojo dešimtmečio pirmąją pusę. Paţvelkime, kaip strateginio valdymo

apibrėţimas kito istoriškai, remiantis to laikmečio autorių strateginio valdymo apibrėţimų

analizavimu.

1900 - 1940 metus galima laikyti strateginio valdymo pradmenų atsiradimo metais. Šiuos

pradmenis galima sieti su F. W. Taylor ir H. Fayol tyrimais vadyboje. H. Ford ir A. P. Sloan

nagrinėjo sprendimus, kurie laikomi klasikinėmis strategijomis.

13

1940 - 1970 metais strateginio valdymo funkcija atsirado didţiosiose kompanijose. Su šiuo

laikotarpiu siejami tokie mokslininkai, kaip Ansoff, Chandler, Selznick ir Drucker.

Nuo 1970 metų didesnis dėmesys pradėtas skirti strategijos prognozavimui.

Tik po Antrojo pasaulinio karo iškilo idėja, jog strateginis planavimas sudaro atskirą

valdymo procesą. Antrasis pasaulinis karas lėmė didţiulę karo technikos paklausą Europoje ir

Japonijoje. Po karo didţiausia pramonės bei atskirų kompanijų galia pasireiškė Šiaurės Amerikoje

(JAV, Kanada), kai tuo metu Europoje bei Japonijoje vyko tik pramonės atkūrimas, kurią nuniokojo

vykęs karas.

Verslo veikloje strategijos idėją pirmiausia pradėjo taikyti šie mokslininkai – Neumann ir

Morgenstern (1947), kurie dirbo ţaidimų teorijos srityje. Vėliau strategijos verslo veikloje idėją

plėtojo Drucker (1954), kuris pabrėţė, kad strategija reikalauja analizuoti esamą padėtį, ir jeigu būtų

poreikis – jos keitimą. Jis pabrėţė, kad labai svarbu įvertinti turimus išteklius.

Chandler A. (1962) – jis analizavo strategijos sąvoką, ir jis pirmasis uţrašė mokslinį

strategijos apibrėţimą. Pasak autoriaus, strategija – tai įmonės ilgalaikių tikslų ir uţdavinių

numatymas, veiksmų ir reikiamų resursų parinkimas, tam, kad būtų įgyvendinti uţsibrėţti tikslai.

Jis teigė, kad strategija apima tris pagrindinius elementus. Tai tikslai, organizacijos veiklos kryptis

bei reikiami resursai, kad tikslas būtų pasiektas. Autoriaus nuomone, ateities perspektyvos itin

svarbios organizacijos vystyme.

Ansoff H. J. pateikė strateginio planavimo metodologiją, kuri parodė ilgalaikio planavimo

skirtumus.

Pasak Vasiliausko A., didėjanti išorinės aplinkos pokyčių sparta (efektyvus aplinkos

galimybių panaudojimas) bei spartesnis gerovės plitimas (naujų kompanijų veiklos galimybių

identifikavimas sparčiai plintančios gerovės sąlygomis), tai yra dvi išorinės tendencijos, kurios

spartino strateginio valdymo teorinius tyrimus.

Universiteto mokslininkų grupė su tokiais mokslininkais kaip Chandler A. ir Ansoff

priešakyje, suformulavo teorinius strateginio valdymo studijų pagrindus. Jų darbai bei idėjos

nebuvo nuodugniai patikrinti, todėl pastarieji išlieka daugiau tik teoriniais modeliais.

Andrews K. R. (1969) strategiją apibrėţia kaip organizacijos tikslus ir uţdavinius bei

pagrindinių planų, kaip šiuos tikslus pasiekti, visumą, pateiktą tokiu būdu, kad būtų aiškiai

apibrėţta pozicija, kokia veikla šiuo metu uţsiima organizacija, arba kokia veikla turėtų uţsiimti

ateityje.

Vieni iš strateginio valdymo sąvokos pradininkų yra Hofer C. ir Schendel D. (1978). Jie

strategiją apibrėţia kaip tam tikras taisykles, pagal kurias priimami valdymo sprendimai, įvertinant

14

keturis pagrindinius komponentus. Tai tikslo nustatymas, strategijos formulavimas, strategijos

įgyvendinimas, strateginė kontrolė.

Teorine prasme sėkmingiausi buvo tyrimai, apibendrinti Porter M. E. (1980) konkurencine

teorija, kuri vadinama „Penkių konkurencinių jėgų modeliu―. Šis modelis analizuoja pirkėjus,

tiekėjus, prekių pakaitalus, tiesioginius bei potencialius konkurentus.

Mintzberg (1987) savo darbuose pateikia penkias skirtingas strategijos sampratas, pagal

kurias gali būti analizuojama strategija:

Strategija kaip planas – aiški veiksmų seka, kurių pagalba, įmonės vadovai siekia

nubrėţti raidos kryptį.

Strategija kaip gudrybė – veiksmas, kuriuo siekiama pergudrauti konkurentus.

Strategija kaip pozicija – priemonės, kurios padeda nustatyti įmonės padėtį rinkoje,

lyginant ją su konkurentais.

Strategija kaip perspektyva – įmonės pobūdţio ir raidos koncepcija.

Strategija kaip modelis – tam tikras pasikartojantis sąmoningas elgsenos būdas

veiksmų grandinėje.

Daţniausiai strategiją galima suvokti kaip kelių dimensijų junginį. Mintzberg H. (1987)

poţiūris į strategiją grindţiamas tuo, kad esama didelio skirtumo tarp numatytos ir praktiškai

realizuotos strategijos. Strategiją daugiau galima laikyti ţmonių darbo rezultatu, o ne planų kūrimu.

Profesorius Jucevičius R. (1998) buvo vienas iš pirmųjų pradėjusių strateginio valdymo

tyrimus Lietuvoje. Šis autorius savo monografijoje „Strateginis organizacijų vystymas― išskiria tris

strateginio valdymo pradininkus bei jų darbus:

Chandler A. D., ―Strategija ir struktūra‖ (1962)

Ansoff H. J., „Koorporacijų strategija― (1965)

Harvardo universiteto mokslininkų bendra knyga, „Biznio politika: Tekstas ir atvejai―,

(Andrews, 1965).

Jucevičius R. (1998) strategiją apibrėţia taip – tai reiškinys, į kurį reikia paţvelgti iš

skirtingų pusių, kad geriau suprastume visumą, o ne stengtis sukurti jam vieną išgrynintą

formuluotę. Reikėtų skirti tokius du dalykus: strategija gali būti suprantama kaip koncepcija, taip

pat gali būti suprantama kaip procesas. Lietuvių autorius strategiją apibrėţia kaip planą, kaip

organizacijos poziciją jos aplinkos atţvilgiu, kaip perspektyvą, kaip sprendimus apie veiklos apimtį,

kaip susieti organizaciją su jos aplinka, kaip susieti veiklą su jai būtinais resursais.

Pasak Vasiliausko A. (2004), strategija – tai sprendimų visuma, kuri apibrėţia

organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.

Pagal Časą (1998), strategijos koncepcijos grupuojamos į tokias grupes:

15

išorinės aplinkos adaptacijos strategijos teorijos,

įmonės vidinių išteklių strategijos teorijos,

tarporganizacinių ryšių tinklo strategijos teorijos.

Hunger ir MacDonell - strateginio valdymo metodologai. Jie strateginį valdymą suprato

kaip valdymo sprendimų ir veiksmų kompleksą, kurio pagalba priimami sprendimai įmonės

ilgalaikei perspektyvai bei raidai.

F. W. English ir B. E. Steffy (2002) rašė, jog strateginis valdymas puikus politikos

formavimo būdas ir ateities planavimas.

Strateginis valdymas pasak Jucevičiaus R., Jucevičienės P., Janiūnaitės B. ir kt. (2003) –

tai veikla, kurios pagalba yra nustatomos organizacijos veiklos kryptys ir tikslai. Tikslai – aplinkoje

vykstančių procesų atspindys. To pasekoje, sukuriami organizacijos strateginiai ištekliai bei

numatomi aprūpinimo jais būdai. Tuomet parengiama strategija, kuri geriausiai įvertina veiklos

aplinkybes. Vėliau ta strategija yra realizuojama. Strategijos rengimas ir realizavimas – tai

svarbiausi strateginio valdymo proceso etapai. Šių pastarųjų etapų jungiamoji grandis – strateginio

plano kūrimas.

Pasak Porter M. E., tinkamai suformuota strategija, sukuria valdymo sprendimų priėmimo

pagrindą (Porter M. E., 1980).

Įvairiuose šaltiniuose, tiek lietuvių mokslinėje literatūroje, tiek uţsienio mokslinėje

literatūroje, strategijos apibrėţimų yra be galo daug, ir jie visi traktuojami labai skirtingai.

Kiekvienas autorius pateikia savitą nuomonę bei poţiūrį į strategijos sąvoką. Todėl kiekviename

apibrėţime galima pastebėti skirtingus svarbiausius bruoţus, kuriuos išskiria skirtingi autoriai.

Tačiau galima pastebėti, kad tarp atskirų autorių pateiktų apibrėţimų apie strategijos sąvoką, galima

įţvelgti ir panašumų.

Chandler A. (1962), Andrews K. R. (1969), Vasiliauskas A. (2004), Davis (2000),

Mintzberg H. (1998) pateikdami strategijos apibrėţimus, tikslą, uţdavinius bei jų įgyvendinimui

reikalingus resursus, išskiria kaip svarbiausius strategijos bruoţus.

Lietuvių autorių Jucevičiaus R. (1998) ir Vasiliausko A. (2004) strategijos sampratų

interpretacijos turi panašumų su uţsienio mokslininkų, tokių kaip Andrew (1969) ir Mintzberg

(1987), interpretacijomis. Jucevičius strategiją apibrėţia kaip ir Mintzberg, kad strategija kaip

planas, pozicija ir perspektyva. Vasiliauskas strategiją apibūdina kaip uţsienio mokslininkas

Andrew. Pasak jų, strategija – tai tikslas, veiksmai ir priemonės jiems pasiekti. Nors ir nuomonės

apie strategiją daugelio iš mokslininkų yra panašios, tačiau galima rasti ir skirtumų. Pavyzdţiui,

Andrew (1969) vienintelis, kuris išskiria jog strategija gali būti suprantama ne tik kaip planas bet ir

16

kaip politika. Mintzberg (1987) išsiskiria tuo, jog jis mano, jog strategija yra pasikartojantis

procesas.

Apibendrinus analizuotą medţiagą, galima apibendrintai apibrėţti tokį strategijos

apibrėţimą. Strategija – tai ilgo laikotarpio planas, politika, modelis, apimantis svarbiausius

valdymo sprendimus, kurie padeda nustatyti svarbiausius tikslus, uţdavinius ir priemones jiems

pasiekti. Taip pat įvertinti turimus resursus bei konkurencinę padėtį rinkoje. Strategija yra

ilgalaikius planus apimantis veiksmų planas, todėl nereikėtų jos maišyti su daţnai vartojamu ţodţiu

taktika. Taktika apima maţesnės apimties bei lygio trumpalaikius planus.

Apţvelgus nemaţai mokslininkų, tiek uţsienio, tiek Lietuvos, strateginio valdymo

apibrėţimų, galima matyti, kad jie visi turi panašumų, tačiau reikia sutikti, kad strateginio valdymo

specifika priklauso nuo kiekvienos įmonės atskirai. Tai priklauso ir nuo įmonės veiklos pobūdţio, ir

nuo finansavimo šaltinių, ir nuo nuosavybės, įmonės dydţio, diversifikacijos. Nėra ir negali būti

šablono, kaip tinkamai valdyti organizaciją. Tačiau ţemiau esančiame paveiksle galima matyti

grafišką strateginio valdymo schemą, kuri gali būti kaip vienas iš variantų, firmos valdymui.

1 pav. Strateginio valdymo sistemos schema

Šaltinis: Jucevičius R. (1996)

Pirmame paveikslėlyje matome į ką reikia atkreipti dėmesį, kad įmonės strateginis

valdymas būtų vykdomas teisingai.

17

Svarbiausias strateginio valdymo elementas – strateginė analizė. Atliekant analizę,

organizacija yra susiejama su išorine aplinka, joje esančiomis galimybėmis bei grėsmėmis.

Resursai bei ištekliai, kurie priklauso įmonei, reikalingi tam, kad įmonė juos galėtų

panaudoti atsiradusių galimybių įgyvendinimui. Organizacija turi sugebėti įvertinti savo turimus

išteklius bei resursus ir ar jų turi pakankamai, kad būtų uţtikrintas sėkmingas strategijos

įgyvendinimas.

Labai svarbi yra organizacijos struktūra. Tai įmonės valdymo procesas, kuris sujungia

organizacijos resursus su aplinkoje esančiomis galimybėmis, organizacijai siekiant savų tikslų.

Strateginė kontrolė apima vidinę organizacijos aplinką bei išorinę aplinką. Vidinėje

aplinkoje koreguojamas strateginių planų įgyvendinimas, o išorinėje vertinamas pačios strategijos ir

aplinkos atitikimas.

Trumpai apţvelgus daugelio autorių nuomonę apie strateginį valdymą, pabrėţtina yra tai,

kad strateginis valdymas yra orientuotas į ateitį. Jis taip pat apibūdinamas kaip mąstymo būdas, bei

procesas, kuris reikalauja daug pastangų. Taigi formuodami organizacijos strategiją, įmonių

vadovai gali pasirinkti kokiu būdu tą strategiją suformuoti.

Pirmas būdas – strateginis planavimas. Tai yra labiausiai paplitęs modelis. Geriausia būtų,

kad šį planavimą galėtų atlikti specialistai. Strateginio planavimo tikslas – susieti organizaciją su

aplinka, kuri yra kintanti.

Antras būdas – strateginis projektavimas. Į jį įeina organizacijos stiprių bei silpnų savybių,

galimybių ir grėsmių analizė. Taip pat konkrečios veiklos sėkmių analizė bei ypatybių analizė,

kurios lemia konkurencinį pranašumą. Swot analizė teikia daug informacijos, todėl ji turėtų būti

atlikta labai išsamiai.

Ir trečias būdas – strateginis pozicionavimas. Šio būdo esmė, kad formuojant organizaciją,

priimama tokia pozicija – produkto-rinkos poţiūris. Šis būdas panašus į prieš tai aprašytus būdus,

t.y. į strateginį valdymą bei strateginį projektavimą, tačiau daug kuo ir skiriasi. Jis išskirtinis tuo,

kad remiasi smulkių, tarpusavyje susijusių planų parengimu bei jų koordinavimu.

1.2 Penkių konkurencinių jėgų modelis

Norint nustatyti jėgas, kurios veikia aplinkoje, turi būti naudojamas Porter penkių

konkurencinių jėgų modelis. Jis nagrinėja tiesioginius bei potencialius konkurentus, produktų

pakaitalus, tiekėjus bei pirkėjus.

18

2 pav. Porter penkių konkurencinių jėgų modelis

Paveikslėlyje Nr. 2 pavaizduotas Porter penkių konkurencinių jėgų modelis. Šį modelį

sudaro tiesioginiai bei potencialūs konkurentai, vartotojai, tiekėjai bei prekių pakaitalai. Trumpai

apibūdinsiu kiekvieną iš jų.

Tiesioginiai konkurentai — tai įmonės, kurios siūlo vartotojams tokius pačius arba labai

panašius produktus, į mūsų siūlomus produktus vartotojams. Itin svarbu išsiaiškinti kas yra įmonės

konkurentai, kaip juos būtų įmanoma aplenkti, arba bent jau išlaikyti turimas pozicijas rinkoje.

Svarbu išsiaiškinti kas yra rinkos lyderiai, o kas gali būti pralaimėtojais.

Potencialūs konkurentai — tai tokie konkurentai, kurie gali įeiti į rinką naujai bei netikėtai

ir atimti didelę rinkos dalį bei esamus vartotojus. Svarbu išsiaiškinti potencialių konkurentų įėjimo į

rinką barjerus. Ar nėra galimybių jų įtakoti ir apsunkinti konkurentams galimybes įeiti į rinką.

Apsvarstyti veiksmus, kurių būtų galima imtis, kad uţkirsti kelią, norintiems įeiti į rinką ir tapti jos

ţaidėjais.

Vartotojai — tai įmonės siūlomų produktų pirkėjai. Svarbu išsiaiškinti koks yra mūsų

produktų vartotojas. Demografiniai, socialiniai, psichografiniai „paveikslai―. Kaip būtų galima

pritraukti bei išlaikyti vartotojus. Kokie konkurentų veiksmai įtakoja konkurentų pasirinkimą.

Tiekėjai – tai įmonės, kurios tiekia mūsų analizuojamai įmonių grupei prekes. Įmonės turi

ţinoti, ar jos turi galimybę derėtis su tiekėjais, ar yra pakankamai alternatyvių tiekėjų. Ar yra

galimybių, kai kuriuos tiekėjus pajungti tik sau.

Prekės pakaitalai — vartotojo dėmesį pritraukiantys prekės pakaitalai. Svarbu vartotojui

pateikti mūsų parduodamo produkto svarbiausius pliusus, kad svarbiausios ir geriausios produktų

19

savybės padėtų tapti parduodamų prekių lyderiu bei išsiaiškinti pagrindinius siūlomų prekių

pakaitalus.

Vyriausybinės institucijos — valstybės institucijos reguliuoja teisinę aplinką, kuri nulemia

interneto portalų strategijos veiksmus. Svarbu išsiaiškinti teisinius bei socialinius apribojimus ir ar

jie nesikerta su strateginiais projekto planais.

1.2.1 Konkurentai

Strateginių konkurentų grupių išskyrimas yra labai svarbus procesas, kurį privalo atlikti

kiekviena įmonė. Tačiau to nepakanka, norint atlikti konkurentų analizę. Detaliau konkurentus

galima analizuoti naudojant konkurencinio profilio analizę, kuri vykdoma tokiais etapais:

1) Organizacijai privalu nustatyti veiksnius, kurie turi įtakos tolimesniems sėkmingiems

veiksmams. Veiksmai gali būti susiję su technologija, marketingu, gamyba bei įvairiais

sugebėjimais.

2) Kriterijai įvertinami pagal jų svarbumą organizacijos sėkmei. Bendra visų šių veiksnių

reikšmingumo koeficientų suma visuomet turi būti lygi arba 1 arba 100%.

3) Analizuojant konkurentus, reiktų sudaryti vertinimo skalę, kurioje dominuotų patys

svarbiausi kriterijai, pagal kuriuos galima įvertinti konkurentus. Sudarius skalę, jos pagalba reiktų

įvertinti tiek konkurentus, tiek pačius save, ir atlikti palyginamąją analizę.

4) Kiekvieno veiksnio įvertinimą balais dauginant iš to veiksnio reikšmingumo

koeficiento apskaičiuojamas veiksnio svertinis balas. Svertiniai balai sudedami ir gaunamas

skaitmeninis konkurento profilis.

Labai svarbu įvertinti savo padėtį konkurentų atţvilgiu, nes tai leidţia nustatyti

pranašumus, kurie gali praversti konkuruojant su kitomis įmonėmis. Taip pat itin svarbu įvertinti ir

trūkumus, kurie gali varţyti organizacijos konkurencingumą. Konkurentų analizės pats svarbiausias

ir pagrindinis tikslas yra išplėtoti ilgalaikius konkurencinius pranašumus organizacijoje. Tai įmonės

gebėjimas sukurti didesnę vertę, o tuo pačiu gauti didesnį pelną. Išlaikyti konkurencinį pranašumą

yra gana sunku bei problematiška, nes nuolatos didėja tarpusavyje konkuruojančių įmonių, paklausa

greitai kinta, tobulėjančios technologijos bei pateikiamos inovacijos taip pat apsunkina

konkurencingumo išlaikymą.

Norėdami, jog organizacija būtų konkurencinga rinkoje, jos vadovai turi siekti, kad

organizacijos veikla atitiktų tris pagrindinius reikalavimus:

Visų su organizacija susijusių vartotojų (klientų, tiekėjų, akcininkų, darbuotojų ir

pan.) poreikių tenkinimas.

Organizacija turi naudoti tik tuos išteklius, kurie būtini vartotojų poreikiams

patenkinti. Visi kiti turi būti laikomi nenaudingais.

20

Lankstumas svarbus keičiantis aplinkos sąlygoms, nes jis reiškia greitą veiklos

reakciją.

Visus šiuos reikalavimus suderinti itin sudėtinga, tačiau tai pasiekus, galima pasiekti gerų

rezultatų.

1.2.2 Vartotojai

Kiekviena organizacija turi savo vartotojų ratą. Kiekvienai organizacijai labai svarbu

suprasti savo klientus, reaguoti į jų reikmes, skatinti vartotojų aptarnavimo kokybę, kad visi galėtų

jaustis patenkinti. Analizuodama vartotojus, kiekviena organizacija turėtų galėti atsakyti į šiuos

klausimus: kas yra mūsų dabartiniai ir kokie yra potencialūs vartotojai, kuom pastarieji vadovaujasi

pasirinkdami būtentą šią, o ne kitą organizaciją, kas įtakoja vartotojus rinktis ne konkurentų

produktus, bet mūsų įmonės.

Analizuojant klientus, labai svarbu yra įvertinti klientų derėjimosi galią. Ji gali būti labai

didelė, kai pirkėjų yra ne daug ir jie perka didelius kiekius, kai dauguma tiekėjų parduoda iš esmės

tas pačias prekes, todėl pirkėjai gali juos nesunkiai pakeisti, ir kai produkto kokybė maţai turi

įtakos pirkėjo prekės ar paslaugos kokybei. Paprastai klientai skirstomi pagal jų derėjimosi galią į

tris grupes: pagrindiniai, vidutiniai ir smulkūs. Toks klientų suskirstymas į atskiras grupes ir jiems

būdingų bendrų bruoţų priskyrimas gerina organizacijos sugebėjimą planuoti strateginę veiklą,

perskirstyti išteklius ir numatyti pagrindines kryptis bei būdus organizacijos santykių su klientais

keitimui.

1.2.3 Tiekėjai

Pasirenkant tiekėjus, daţniausiai vadovaujamasi kainų, kiekybės ir kokybės kriterijais.

Tiekėjų pasirinkimas sudėtingas procesas, nes net jei ir pavyktų pasirinkti tinkamą tiekėją, visuomet

išlieka rizika dėl valiutos kurso svyravimo bei teisinių normų skirtumo. Organizacijai labai svarbu

apibrėţti santykius su tiekėjais, o taip pat jausti nepriklausomybės ribą. Kuomet tiekėjų yra ne tiek

daug, o iš jų perkama dideliais kiekiais, tuomet tiekėjai įgauna derėjimosi galią. Darosi sudėtingiau

susirasti naujus tiekėjus bei senuosius pakeisti naujais.

Kiekviena organizacija turėtų atlikti išorinę aplinkos analizę, nes tik tuomet, kai vadovai

ţinos realias organizacijos galimybes, jie galės nustatyti tinkamą veiklos kryptį. To pasekoje gali

būti priimami būtini sprendimai bei numatomos organizacijos veiklos perspektyvos. Kuriant

strategiją tam tikrai organizacijai, būdas, kuris bus pasirinktas strategijos kūrimui, priklauso tik nuo

vadovų bei jų mąstymo pobūdţio. Kad ir kokiai organizacijai bus kuriama strategija, kad ir kaip

vadovai ją kurs, bet kiekviena įmonė, organizacija, net ir maţas verslas, turi turėti tikslus, vizijas bei

misijas, o taip pat ir strategiją, kurią norėtų pasiekti per tam tikrą laiką.

Norint plačiau išnagrinėti temą, reiktų į pagalbą pasitelkti SWOT analizę.

21

1.3 SWOT analizė ir problemos identifikavimas

3 pav. SWOT analizė

SWOT analizė skirta nustatyti esamos įmonės bei jos veiklos situaciją. Susipaţinus su

organizacijos veikla ir tikslais bei atlikus išorinę ir vidinę įmonės analizę, galima nustatyti įmonės

stipriąsias ir silpnąsias puses. Tai leidţia suvokti kokios gali būti grėsmės ir kokiomis galimybėmis

organizacija gali pasinaudoti. SWOT analizė padeda pamatyti pilną vaizdą, kokia kryptimi turėtų

judėti įmonė ir į kokias rinkas jai ţengti neverta. Situacijos analizės tikslas yra identifikuoti įmonės

probleminę sritį, tai galima padaryti SWOT analizės pagalba.

Pranašumai (angl. Strengths) – tai organizacijos ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios

savybės. Jie gali būti finansiniai, rinkodaros, organizaciniai arba darbo išteklių. Prie organizacijos

pranašumų galima priskirti organizacijos, o taip pat ir jos darbuotojų patirtį, pačių darbuotojų

kvalifikaciją, platų prekių asortimentą, didelius gamybinius pajėgumus, maţą darbuotojų kaitą, gerą

organizacijos valdymą.

Trūkumai (angl. Weaknesses) – tai sugebėjimų, taip pat ir išteklių silpnosios pusės, kurios

turi neigiamos įtakos efektyviam organizacijos darbui. Jie taip pat gali būti finansiniai, rinkodaros,

organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių. Prie trūkumų galima priskirti neefektyvius rinkodaros

veiksmus, maţai ţinomas prekės ţenklo vardas, prastas organizacijos bei jos parduodamų produktų

įvaizdis vartotojų sąmonėje, nėra apibrėţta nei misija, nei vizija.

Galimybės (angl. Opportunities) – tai palankios sąlygos organizacijos aplinkoje.

Galimybių šaltiniai yra šie: asortimento didinimas, tendencijos, technologiniai pokyčiai, galimybė

22

išplėsti gamybą, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai, skverbimasis į naujas tiek

vietines, tiek tarptautines rinkas.

Grėsmė (angl. Threats) – nepalankūs veiksniai organizacijos aplinkoje, kurie yra laikomi

pagrindinėmis kliūtimis organizacijai, siekiančiai savo tikslų. Grėsmę sukelia: naujų konkurentų

atsiradimas, technologiniai pokyčiai, vartotojų poreikių kaita, lėta rinkos plėtra, ekonominis

nuosmukis, nauji apribojimai ir išaugusi pirkėjų ar tiekėjų derėjimosi galia.

Mokslo ir Technikos straipsnyje (Prieiga internete:

http://www.mokslasirtechnika.lt/mokslo-naujienos/ar-strateginis-valdymas-bus-gyvendintas-2.html)

analizuojama, kad SWOT analizė turėtų būti naudojama ne tik maţesnėms ar didesnėms

organizacijoms, kurios nori tinkamai išanalizuoti savo įmones bei ištirti jas supančią aplinką, tačiau

šis modelis puikiai tiktų, kaip autorius teigia, valstybėje veikiančioms rinkiminėms kampanijoms,

kurios daug ţada, bet nieko nedaro. Vietoj tuščių paţadų, kiekviena partija turėtų pateikti uţpildytą

SWOT lentelę, kurioje būtų matoma analizė su visomis silpnybėmis bei stiprybės, grėsmėmis bei

galimybėmis. Išimčių, pasak autoriaus, neturėtų būti ir pretenduojantiems į prezidentus. Visur

rašoma, mokoma, mėginama įteigti, kad strateginis valdymas bei jo planavimas yra labai svarbus,

tačiau tai turėtų būti svarbu visose gyvenimo srityse, nes kiekvienas pilietis turėtų mokėti mąstyti

strategiškai. Ţmonės mokomi teorijos, tačiau praktiškų pavyzdţių matome maţai.

Vidaus veiksnių analizė yra vienas svarbiausių strateginio planavimo etapų. Tik tinkamai

atlikus organizacijos vidaus veiksnių analizę, galima nustatyti uţsibrėţtų tikslų bei uţdavinių

įgyvendinimo galimybes.

Vidaus veiksnių analizė svarbi dėl dviejų prieţasčių. Pirmiausia dėl to, kad ši analizė rodo

realų organizacijos galimybių profilį. Antra, ji rodo, ar organizacija turi priemonių kovoti su

grėsmėmis ir pasinaudoti galimybėmis.

Norint įvertinti vidinę organizacijos būklę, turi būti atlikta vidaus profilio analizė, kuri

padeda įvertinti organizacinius bei techninius išteklius, darbo išteklius, finansinius išteklius bei

marketingo išteklius.

Ţemiau sudarytoje 1 lentelėje galima matyti vidinio profilio analizės pavyzdį. Lentelė

sudaryta darbo autorės remiantis Palubinsko G. T. (1997) „Strateginio planavimo procesas―. Lentel

Lentelėje bus apţvelgti organizaciniai – techniniai ištekliai, finansiniai ištekliai, darbo ištekliai bei

Marketingo ištekliai.

23

1 lentelė

Vidinio profilio analizė

IŠTEKLIAI APIBŪDINIMAS

Organizaciniai, techniniai ištekliai Taisyklės

Organizacijos struktūra

Politika

Procedūros

Organizacijos įvaizdis

Gamybiniai pajėgumai

Kokybės kontrolė

Darbo ištekliai Darbuotojai, jų skaičius

Jų kvalifikacija

Karjeros siekimas

Darbo uţmokestis

Darbuotojų motyvacija

Finansiniai ištekliai Kapitalo formavimas

Galimybė jį didinti

Veiklos rezultatai

Grynasis apyvartinis turtas

Marketingo ištekliai Produktų asortimentas

Kainų nustatymas bei paskirstymas

Tikslinė rinka

Rėmimas

Pastaba: Lentelė sudaryta darbo autorės remiantis „Strateginio planavimo procesas― (Palubinskas G.T., 1997)

Apţvelgus Porterio penkių jėgų modelį bei SWOT analizę, galima teigti, kad kiekviena

organizacija, kuri nori tinkamai veikti rinkoje, turi turėti pakankamai aiškų supratimą tiek apie

pranašumus ir galimybes, tiek apie trūkumus bei grėsmes. Tik tuomet gali būti kuriama strategija,

kurioje turi būti apibrėţiami tikslų pasiekimo būdai. Nes tik tos organizacijos, kurios turi nustatytus

tikslus, gali nustatyti jų pasiekimo būdus, o tuomet jau veikti, kad tie tikslai būtų pasiekti.

Vadybinėje praktikoje išskiriami keturi pagrindiniai strategijų lygiai: korporacinė strategija, verslo

strategija, funkcinė strategija bei darbo strategija.

24

1.4 Bostono matricos modelis

Korporacinė strategija. Šio lygio strategiją formuluoja stambios organizacijos, nedidelėse

organizacijose korporacinė strategija sutampa su verslo strategija. Šios stategijos paskirtis – sukurti

veiklos prielaidas, kurios garantuotų optimalų visų galimybių bei resursų panaudojimą.

Korporacinės strategijos uţdaviniai:

Organizacijos veiklos strateginės krypties nustatymas

Pagrindinių organizacijos tikslų suformulavimas

Resursų nustatymas, jų gavimo bei panaudojimo politika bei tvarka

Diversifikavimo metodų nustatymas

Svarbiausioji korporacinės strategijos paskirtis – efektyviai valdyti verslo vienetų rinkinio

portfelį, kad būtų pasiektas didţiausias jų bendros veiklos sinergetinis efektas. Produktų portfelio

metodas padeda atsakyti į valdymo klausimus. Šis modelis analizuojamas šioje internetinėje

svetainėje. (Prieiga per internetą: http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/bcg-matrix-

growth-share.html).

Portfelio metodo arba Bostono matricos sudarytojai teigė, kad svarbiausi veiksniai,

sąlygojantys strateginio verslo vieneto ilgo laikotarpio pelną, yra rinkos augimo tempai ir uţimama

padėtis rinkoje.

4 pav. Bostono matricos modelis

Kombinuojant minėtus veiksnius, skiriami keturi produktų tipai, kurių pavadinimai

vaizdţiai atspindi produkto tipo strateginę svarbą:

ŢVAIGŢDĖS. Tai padėtis, kuri išreiškia geriausias organizacijos galimybes augti ir gauti

pelną. Tai verslai, kurie uţima didelę greitai didėjančios rinkos dalį.

25

Ţvaigţdės virsta MELŢIAMOMIS KARVĖMIS, kai rinkos dalis yra vis dar didelė, tačiau

plėtros tempai jau yra nusistovėję. Šio kvadrato produktai yra piniginių įplaukų gamintojai ir jų

sąskaita galima remti ţvaigţdţių kvadrato produktus. Tačiau jei į melţiamas karves ilgą laiko tarpą

niekas neinvestuoja, jos gali prarasti jau turimą rinkos dalį.

KLAUSTUKAI yra produktai, kurie uţima maţą rinkos dalį ir pastarieji pasiţymi sparčiu

paklausos didėjimu. Klaustukų kvadratui priklausantys produktai reikalauja sprendimo: ar

organizacija investuos į ţvaigţdės kūrimo viltis ar tik palaikys esamą padėtį.

ŠUNYS – tai produktai, konkuruojantys lėtai augančioje ar net maţėjančioje rinkoje bei

uţimantys maţą jos dalį. Paprastai į šunų kvadratą patenka produktai, kurie tapo ne tokie patrauklūs

vartotojams. Tačiau kartais organizacijai gali apsimokėti laikyti netgi maţai pelningą produktą, jei

jis uţdirba pajamas klaustukų ar ţvaigţdţių kvadrato produktams finansuoti.

Pagrindinis Bostono matricos privalumas yra tas, kad ji gerai paaiškina ir parodo

organizacijos valdymo mechanizmą. Kompanija negali būti vien tik perspektyvi, reikalingi ir tokie

produktai, kurie gal būt ir nėra labai perspektyvūs, bet vienas jų pardavimas atneša dideles pajamas.

Tačiau neatsirandant naujoms investicijoms, strateginė situacija negali būti vertinama palankiai, nes

negarantuota organizacijos ateitis. Esminis šio modelio trūkumas, kad jame pagrindiniu resursu

laikomi grynieji pinigai, o vadovų sugebėjimai lieka antram plane. Į analizę neįtraukiami sėkmingo

vadovavimo, aukštos kvalifikacijos specialistų ir kitų resursų veiksniai. Suklasifikavusi savo verslus

į ţvaigţdes, melţiamas karves, klaustukus ir šunis, organizacija gali nuspręsti, kaip kuo

veiksmingiau valdyti savo veiklą.

1.5 Verslo strategija

Tai veiklos rūšies strategija, kuri padeda gerinti organizacijos veiklą. Verslo strategijai

svarbu išsiaiškinti kaip bus paskirstyti ištekliai verslo viduje, kaip reaguoti į aplinkos pasikeitimus

ir kokių veiksmų imtis, kad būtų pašalinti trikdţiai. Kokius pagrindinius tikslus bei uţdavinius

iškelti ir įgyvendinti bei kaip sėkmingai konkuruoti.

Paprastai organizacijos naudoja vieną iš šių strateginių orientacijų (organizacijos veiklos

tvarkymo kryptis):

Vieno produkto (vienos rinkos) orientacija. Ši orientacija apibrėţia tai, ką ji sugeba

geriausiai.

Nišos orientacija. Organizacija, pasirenka nišos orientaciją, kai, analizuodama aplinką,

randa dar neišnaudotą galimybę ir ja pasinaudoja.

Ekspansinės plėtros orientacija. Tinkamų veiklos plėtimo galimybių esamoje arba naujoje

rinkoje panaudojimas.

26

Evoliucinės plėtros orientacija. Plėtimasis į naujas tikslines rinkas, arba naujų produktų

siūlymas jau esamoms rinkoms.

Produkto inovacijos orientacija. Ją naudoja organizacijos, kurios siekia pakeisti produktus

nuo pagrindų. Naujų produktų pateikimas gali būti pelningas tol, kol konkurentai susipaţins ir

reaguos į permainas.

Funkcinės strategijos apibūdina organizacijoje įveiklintų funkcijų ir vykstančių procesų

(gamybos, finansų, marketingo, darbo išteklių) strategijas. Akivaizdu, kad šios strategijos turi būti

tarpusavyje sudetintos, papildyti viena kitą.

Gamybos strategija – tai organizacijos viduje vykstančių resursų transformavimo į

potencialią naudą vartotojui strategija. Ši strategija yra viena sudėtingiausių strategijų, nes turi būti

įvertinti įtakos grupių interesai. Formuojant gamybos strategiją nepaprastai svarbu yra atsiţvelgti į

visų suinteresuotų pusių interesus ir stengtis optimaliai juos patenkinti.

Marketingo strategija – tai svarbiausia verslo strategijos funkcinė substrategija, kuri daţnai

prilyginama verslo strategijai. Ši strategija turi nustatyti rinkas, kuriose vyks konkuravimas, taip pat

turi numatyti konkuravimo būdus bei priemones. Svarbu nustatyti strateginių veiksmų planą bei

terminą konkuravimui. Itin svarbu, kad strateginė marketingo veikla nebūtų atsieta nuo valdymo

proceso, nes tai yra tik viena iš funkcinių veiklos strategijų.

Ypatingą strateginę reikšmę turi finansų ir apskaitos funkcija. Ji kontroliuoja vieną pačių

svarbiausių resursų – pinigus. Ruošiant finansų strategiją reikia ţinoti, kokius apsirūpinimo

resursais būdus naudos organizacija, ar organizacija gali skolintis ir kiek, kam skirti didesnę pelno

dalį, dividendams ar investicijoms, kas organizacijai svarbiau: trumpalaikė ar ilgalaikė perspektyva.

Formuojant darbo išteklių strategiją, svarbiausia apsvarstyti dvi problemas, vadovo

pasirinkimas ir darbuotojų atlyginimo strategija. Darbo išteklių valdymo strategija priklauso nuo

organizacijos, jos aplinkos bei bendrosios strategijos pobūdţio.

Darbo (operacinės) strategijos reikalingos tam, kad būtų įgyvendinamos svarbios

struktūrinių padalinių veiklos. Tai gamybos padalinių darbas, pardavimų regionai, reklama,

pirkimai, paskirstymas, atsargos, transportavimas, sandėliavimas.

Strategijos parinkimas. Kai vadovai turi aiškų organizacijos tikslo supratimą ir įvertina

organizacijos dabartinę ir ateities situacijas, gali būti parinkta strategija, kuri išnaudotų aplinkos

galimybes, panaudojant organizacijos stiprybes. Vadovai organizuoja konkrečią veiklą, kuri turi

būti atlikta, siekiant įgyvendinti pasirinktą strategiją.

27

1.6 7 – “S” Mc Kinsey modelis

7-S teorija yra geriau ţinoma kaip McKinsey 7-S. Taip yra dėl to, kad du asmenys,

suformulavę šią teoriją, Thomas Peters‗as ir Robert‗as Waterman‗as, tuo metu dirbo konsultantais

kompanijoje „McKinsey & Co.‖. 7-„S― modelis yra įrankis, kuris padeda analizuoti organizaciją

ţiūrint į ją iš skirtingų 7 taškų: Strategija (Strategy), Struktūra (Structure), Sistemos (Systems),

Bendros vertybės (Shared values), Personalas (Staff), Stilius (Style), Įgūdţiai (Skills).

T. Peters'as ir R. Waterman'as nustatė, kad bent vieno iš septynių veiksnių ignoravimas

gali paversti visas pastangas lėtu, skausmingu ir net pasmerktu procesu (Prieiga per internetą:

http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html).

5 pav. 7 – “S” Mc Kinsey modelis

Šaltinis: Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters, ir Julle R. Phillips „Structure Is Not Organization―

Strategija (Strategy). Strategiją sukurti yra daug lengviau negu ją įgyvendinti.

Struktūra (Structure). Tai formalioji organizacinė struktūra. Organizacijos struktūrą

galima keisti, jei tai leis lengviau susitvarkyti su strateginėmis uţduotimis.

Sistema (System). Sistemos gali būti formalios ir neformalios.

Visuotinai pripaţintos vertybės (Shared values). Tai bendros vertybės, kurių siekia

visa organizacija.

Įgūdţiai (Skills). Įgūdţiai siejami su tomis veiklomis, kurias organizacija gali atlikti

geriausiai. Tai veiklos, kurios išskiria organizaciją iš kitų.

Stilius (Style). Tai taikytina aukščiausio lygio vadovų realiems veiksmams.

28

Personalas (Staff). Personalą reikia auklėti, tobulinti, priţiūrėti, ir labai saugoti. Nes

tinkamai parinktas personalas – yra organizacijos ištekliai. Kuo daugiau investuosi į personalą, tuo

labiau tos investicijos atsipirks.

Šie septyni įrankiai skirstomi į „kietuosius― ir „minkštuosius―. „Kietieji― tai: struktūra,

sistemos bei strategija, o „minkštieji― tai: įgūdţiai, personalas, nepaprastieji tikslai bei stilius.

„Kietuosius „S― lengva įvykdyti, nes jie įeina į organizacijos formuluotę ir jie randami

organizacijos dokumentacijoje. O „minkštuosius „S― sunkiau pasiekti, nes jie labai priklauso nuo

organizacijoje dirbančių darbuotojų, ir todėl kad organizacija nuolatos keičiasi. Šis modelis yra

vienas iš tokių modelių, kuris gali būti panaudojamas beveik visoms organizacijoms, kad padidinti

jų efektyvumą. Tam, kad organizacija veiktų efektyviai, visi šie septyni „S― įrankiai turi būti

derinami bei sujungiami tarpusavyje. Šį modelį galima naudoti, kad nustatyti dabartinę

organizacijos būseną.

1.7 Strateginio valdymo nauda ir trūkumai

Organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimas – tai yra svarbiausia nauda, kurios tikimasi

iš strateginio valdymo. Geros strategijos parengimas savaime dar negarantuoja visos veiklos

rezultatyvumo padidėjimo, tačiau atlikti išsamūs tyrimai (Robinson, 1982, Centro ir Peter, 1993)

rodo, kad tarp šių dviejų parametrų yra tiesioginis ir gana stiprus ryšys.

Strateginio valdymo nauda, tai aiškus reikalavimų suformulavimas, suinteresuotumas,

tikėjimas bei entuziazmas, taip pat konkrečių darbų paskyrimas kiekvienam organizacijos

darbuotojui (Arimavičiūtė M., 2005). Visa tai leidţia geriau išnaudoti turimus išteklius ir pasiekti

strategijoje uţsibrėţtų tikslų.

Prieţastys, kurios turi įtakos strateginio valdymo atsipirkimui:

Objektyviau vertinama organizacijos veikla, tikslų bei uţdavinių formulavimas,

veiklos vertinimo rodikliai.

Organizacija yra sistema, todėl sisteminis poţiūris leidţia aukščiausio lygio vadovams

suvokti organizaciją kaip visumą bei atskirų dalių tarpusavio ryšį.

Aukščiausio lygio vadovai, spręsdami problemas, privalo priimti strateginius

sprendimus.

Teigiamas poveikis organizacijos elgsenai. Vadovai skatinami mokytis, stiprinamas

priklausomumo organizacijai pojūtis, tobulinamos komunikacijos.

Vadovams privalu suvokti aplinką. Strategiškai planuoti bei įgyvendinti strategiją.

29

Organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimas – tai nauda, kurios tikimasi iš strateginio

planavimo bei valdymo. Strategijos planavimo bei realizavimo procese dalyvauja įvairaus lygio ir

skirtingų veiklų vadovai. Tai padeda jiems kur kas geriau vienas kitą suprasti, suvienodinti

poţiūrius į organizaciją ir jos vystymo prioritetus.

1.8 Kodėl verta valdyti strategiškai?

Strateginis organizacijos valdymas yra svarbus ir efektyvus, nes:

Bendras tikslas vienija visus organizacijos darbuotojus. Turint bendrą tikslą, yra

uţtikrinamas visų darbuotojų dalyvavimas planuojant ateities veiksmus. Darbuotojai turėdami

daugiau ţinių apie bendrus tikslus bei planus, rodo didesnį norą dalyvavimui.

Suderinami visų institucijų padalinių tikslai ir veiklos.

Norimo tikslo pasiekimas. Realių tikslų uţtikrinimas, trumpalaikių priemonių

efektyvumas, visų resursų tikslingas koncentravimas, dalyvaujančių įgyvendinime atsakomybė. Nes

veiklos tikslas tampa aiškesnis (veiklos krypties jausmas, aiškūs veiklos prioritetai, aiškios

vertybės, galimybė atsilaikyti keičiantis konjunktūrai.

Kasdieniai sprendimai padeda eilinius sprendimus perduoti ţemiausioms grandims,

taip yra pagreitinami sprendimo procesai.

Strateginis valdymas – nuolatinis, dinamiškas ir nuoseklus procesas. Juo remdamasi

organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir veiksmingiau yra panaudojami

ištekliai. Pirmiausia turi būti surenkama informacija iš visų padalinių apie klientų lūkesčius, rinkos

kitimo tendencijas, konkurencines situacijas, plėtros galimybes bei rinkos kitimo tendencijas.

Tuomet, kai yra sukūriama bendra organizacijos strategija, ji turi būti išaiškinama kiekvienam

padaliniui bei darbuotojui atskirai, ir nurodoma kaip kiekvienas darbuotojas turi prisidėti prie jos

įgyvendinimo. Strateginis valdymas bei pačios strategijos suformulavimas yra labai svarbus bei

naudingas, nes visi dirbantieji gali aiškiau suvokti jiems keliamus reikalavimus ir konkrečių darbų

prasmę. Efektyviau naudojami ištekliai bei pasirenkami veiklos prioritetai, siekiami ambicingesni

tikslai.

30

2. UAB „CELSIS“ STRATEGINĖS SITUACIJOS

ĮVERTINIMAS

Kiekviena organizacija, tiek ta, kuri veiklą vykdo santechnikos prekių rinkoje, tiek kitose

rinkose, norėdama tvirtai įsitvirtinti rinkoje, turi aiškiai suvokti savo padėtį rinkoje, kuriai ta

organizacija nori priklausyti. Tam, kad galima būtų operatyviai reaguoti į vykstančius pokyčius,

būtina turėti aiškią strategiją. Organizacijos, norėdamos tinkamai įvertinti savo padėtį uţimamoje

rinkoje, turi atlikti išorines bei vidines analizes, įvertinti visus veiksnius, kurie gali turėti įtakos tam

tikros organizacijos veiklai, sukurti strategijos planą, ir nuosekliai jį įgyvendinti. Nuolat keičiantis

aplinkos veiksniams, organizacija gali tapti nekonkurencinga, jeigu nesuspės laiku reaguoti į

nuolatos rinkoje vykstančius pokyčius. Įmonių vadovai privalo mąstyti strategiškai bei numatyti

tolimesnius ţingsnius, kuriuos įmonė turi įgyvendinti, tam kad išliktų konkurencinga. Jeigu įmonės

vadovai nesugebės reaguoti į rinkos pokyčius, nesugebės tobulėti ir eiti koja kojon su naujausiomis

technologijomis, organizacijos kurį laiką gal ir turės šansų išlikti rinkoje, bet apie ateities

perspektyvas joms tektų pamiršti.

2.1 UAB “Celsis” veiklos apibūdinimas

UAB ―Celsis‖ – tai šildymo ir vonios kambario įrangos prekybos kompanija, veikianti nuo

1994 metų. Savo klientams ši įmonė pateikia platų šildymo katilų, radiatorių, vandens šildytuvų,

vamzdynų, konvektorių, kolektorių, dūmtraukių, siurblių, dušo kabinų, maišytuvų, vonių,

rankšluosčių dţiovintuvų, santechninės keramikos asortimentą. Didţiąją dalį produktų UAB

―Celsis‖ importuoja tiesiai iš gamintojų, todėl ši įmonė turi palankias galimybes pasiūlyti klientams

itin patrauklias bei daugeliui prieinamas kainas. Kompanija spacializuojasi didmeninėje bei

maţmeninėje prekyboje, turi gausias prekių atsargas bei didelius sandėliavimo plotus, o naudodama

ištobulintą logistikos sistemą, uţtikrina nepertraukiamą bei nemokamą prekių tiekimą klientams.

Gera kaina, greitas pristatymas, didelis prekių asortimentas – tai veiksniai nulemiantys šios įmonės

produktų pasirinkimą. Vartotojų grupės, į kurias vartotojus skirsto mano analizuojama įmonė UAB

―Celsis‖, yra šios: montuotojai, prekybininkai, galutiniai vartotojai. Plačiau apie juos klientų

analizėje. (Prieiga per internetą: www.celsis.lt)

UAB ―Celsis‖ įmonė yra gerai išsidėsčiusi geografiškai. Pagrindinis filialas yra Kaune,

visa administracija, buhalterija bei direktoriai yra susitelkę būtent šiame mieste, visi susirinkimai

bei sprendimai įgyvendinami Kaune. Įmonė per daugelį veiklos metų yra įsteigusi 16 padalinių

visoje Lietuvoje, kurie yra išsidėstę didţiuosiuose Lietuvos miestuose. Vilniuje – trys padaliniai,

31

Kaune – taip pat trys padaliniai, Klaipėdoje, Šiauliuose, Marijampolėje, Maţeikiuose, Šilutėje,

Utenoje, Tauragėje, Telšiuose, Panevėţyje bei Alytuje po vieną padalinį. Geras parduotuvių

išdėstymas palengvina produktų pasiekiamumą. Dėl padidėjusios migracijos prarandama daug

potencialių pirkėjų, todėl įmonės padalinių išsidėstymas bei prieinamumas vartotojams yra labai

svarbus. Kalbant apie ekonominę situaciją, bet kurios šalies ekonominę aplinką apibūdina

konkurencijos mastas, paklausa rinkoje ir įmonės funkcionavimo ekonominės sąlygos. Verslo

įmonių veiklos sėkmę lemia ne tik konkurencijos lygis. Jų veiklai turi įtakos ir bendri ekonominiai

rodikliai, nes nuo jų priklauso ţaliavų pasiūla ir paklausos lygis. Prie tokių rodiklių priskiriami

pajamų augimo, nedarbo ir infliacijos lygis, valiutų kursai, įmokų ir išmokų balanso deficitas. Be

natūraliai vykstančių pokyčių, verslo įmonių veiklai turi įtakos ir vyriausybė, kuri savo

priemonėmis siekia paveikti bendruosius ekonomikos rodiklius, politika. Mes gyvename atviros

ekonomikos sąlygomis, todėl įmonių veiklai įtakos turi viso pasaulio įvykiai, o ypač vykstantys tose

šalyse, iš kurių prekės importuojamos arba į kurias eksportuojamos. Pagrindinės šalys iš kurių UAB

„Celsis― importuoja prekes: Vokietijos, Norvegijos, Švedijos, Suomijos, Čekijos, Italijos, Austrijos,

Danijos, Turkijos Lenkijos, Belgijos, Didţiosios Britanijos, Prancūzijos. Eksportas vykdomas kol

kas tik į Kaliningradą bei Latviją. Visame pasaulyje vykusi ekonominė krizė bei vis dar vykstantys

įvairūs neramumai įvairiose šalyse (pavyzdţiui šiuo metu vykstantys neramumai Ukrainoje), padarė

ir vis dar daro daug ir ilgalaikės ţalos ne tik Lietuvoje veiklą vykdančioms įmonėms, bet ir visoje

Europoje, netgi pasaulyje. Visų šių neramumų pasekmės: pajamų sumaţėjimai, kainų padidėjimai,

infliacijos didėjimas. Kadangi UAB „Celsis― importuoja prekes iš uţsienio šalių, todėl importo

mokesčiai bei valiutų kursų pokyčiai gali įtakoti produktų savikainas. Ekonominės aplinkos įtaka

organizacijos strategijai yra didelė. Įmonė norėdama išlaikyti bei gerinti esamas pozicijas rinkoje,

turi laikas nuo laiko perţiūrėti kaštų struktūrą, sąlygas su tiekėjais, įveţamų produktų kiekį.

Šiuolaikinei ekonomikai būdinga aštri konkurencinė kova, todėl būtina ţinoti svarbiausius

konkurentus ir jų pasiekimus. O konkurentų UAB „Celsis― turi ne vieną, ir ne du, su kuriais reikia

dalintis rinka ir kovoti dėl vietos po saule. Didţiausi ir tiesioginiai įmonės konkurentai: UAB

„Sanistal―, UAB „Jaukurai―, UAB „Dahlgera―, UAB „Gerunda―, UAB „Visas labas―. Prie

maţesnių ir kol kas ne tokių pavojingų konkurentų galima priskirti UAB „Tavydas―, UAB

„Santera―. Gerai susipaţinus su konkurentų laimėjimais, galima pasirinkti veiksmingiausius

konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai – kainos, kokybė ar paslaugos – bus

efektyvesni. Tam, kad gerai paţinti konkurentus, UAB „Celsis― komanda dirba, analizuoja tiek

konkurentų veiksmus, tiek kainas. Priimami sprendimai, kada UAB „Celsis― gali maţinti kainas,

kada reikalingos nuolaidos. Ir visa tai tik tam, kad vartotojai pirktų UAB „Celsis― parduodamas

prekes.

32

Iš viso šiuo metu įmonėje UAB „Celsis― dirba 265 darbuotojai. Tolimesniame nagrinėjime

visus darbuotojus apjungsiu į vieną sistemą.

2 lentelėje pateikti duomenys, kaip pasiskirstę darbuotojai organizacijoje pagal pareigybių

grupes.

2 lentelė

Darbuotojų pasiskirstymas organizacijoje pagal pareigybes

Direktoriai 20

Vadovai 30

Vadyba 48

Buhalteriai/apskaita 37

IT specialistai 7

Pardavėjai/konsultantai 42

Vairuotojai 29

Sandėlininkai 32

Valytojos 20

VISO: 265

Pastaba: lentelė sudaryta darbo autorės

Kaip galima matyti 2 lentelėje, visoje UAB „Celsis― organizacijoje dirba 265 darbuotojai.

Tiek darbuotojų galima suskaičiuoti per visus 16 padalinių, esančių skirtinguose Lietuvos

miestuose. Kiekvienas darbuotojas įmonėje yra reikalingas ir svarbus. Direktoriai sprendţia savo

kompetencijos ribose esančius klausimus. Vadovai koordinuoja savo skyrių veiklas, suteikia arba

apriboja teises bei veiksmus vadybininkams, teikia ataskaitas padalinių direktoriams, jei reikia ir

akcininkams. Pagrindinė buhalterija yra Alytuje, ši ir koordinuoja visus „įeinančių― bei „išeinančių―

pinigų srautus. Kiekvienas padalinys turi savo apskaitininkes, kurios kuruoja savo padalinių

apskaitą bei teikia informaciją bei bendradarbiauja su pagrindine buhalterija Alytuje. Sandėlininkai

tvarko atveţamas, išveţamas bei sandėliuojamas prekes. Kadangi pagrindinis sandėlys yra Kaune,

tai daugiausia prekių yra sandėliuojama būtent šiame mieste. Vairuotojai išveţioja prekes po kitus

miestus bei prekes pristato klientams. Pardavėjos/kasininkės bei konsultantai suteikia informaciją

pirkėjams, parduoda prekes. Ir vieną iš pagrindinių bei svarbiausių vaidmenų įmonėje atlieka

33

vadybininkai. Jie atsakingi uţ bendradarbiavimą su tiekėjais bei klientais. Uţsakinėja prekes,

rūpinasi, kad visada viskas būtų pristatyta laiku ir vietoje, kad nepritrūktų prekių, kad klientas būtų

patenkintas, kad tiekėjai pasiūlytų geriausias kainas bei prekes. Darbuotojų nemaţai, tačiau visi turi

savo pareigas, visi yra reikalingi ir svarbūs. Kad organizacijos tikslai būtų siekiami veiksmingiausiu

bei vieningu būdu, turi būti puikiai sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas.

Nurodymai deleguojami hierarchinėje struktūroje iš viršaus į apačią. Pagrindinė struktūros esmė –

vienų vadovų ar padalinių pavaldumas kitiems. Organizacijos struktūra pateikta 1 priede.

Išsilaikyti dinamiškoje rinkoje šiandien gana sudėtinga. Sutelktos visų UAB „Celsis―

darbuotojų bei vadovų pastangos, jų kompetencija ir naujausių technologijų naudojimas darbe

sudaro tinkamas sąlygas, kad būtų pasiektas maksimalus veiklos efektyvumas.

Toliau darbe bus atliktos analizės, kurios padės įvertinti UAB ―Celsis‖ strateginę padėtį:

Makroaplinkos analizė, kuri bus atlikta PEST metodu;

Organizacijos veiklos aplinkos analizė

Vidinė analizė bus atlikta bendradarbiaujant su įmonės vadovais bei vadybininkais;

SWOT analizė padės apibrėţti strategiją lemiančius veiksnius.

2.2 UAB „Celsis“ išorinės aplinkos analizė

Organizacijos išorinė aplinka, tai visuma veiksnių, kurie yra uţ organizacijos ribų, ir kurie

gali vienokiu ar kitokiu būdu daryti įtaką organizacijos veiklai (Certo, 1989).

6 pav. Organizacijos išorinės veiklos aplinkos analizė

Šaltinis: Jucevičius R., (1996)

Visų organizacijų, tiek maţesnių, tiek labai didelių, vadovai privalo nuolat analizuoti

išorinę aplinką, nes išorinės aplinkos veiksniai turi tiesioginės įtakos įmonės veiklai bei jos

galimybėms. Vartotojų poreikių tenkinimas bei naudos dydis, kurią tikisi gauti organizacija, visi šie

veiksniai priklauso nuo to, kaip organizacijos vadovai sugebės reaguoti bei orientuotis išorinėje

1. Biznio aplinkos analizė 2. Organizacijos situacija šioje aplinkoje

Strateginio pasirinkimo galimybės

34

aplinkoje. Norint gerai išanalizuoti išorinę organizacijos aplinką, reikia atlikti makroaplinkos

analizę.

2.3 Makroaplinkos analizė

Makroaplinka - veiksniai ir jėgos, veikiantys visų ekonomikos šakų ūkinius subjektus.

Makroaplinkai priklauso politiniai ir teisiniai, ekonominiai, socialiniai ir kultūriniai bei

technologiniai veiksniai. Mano analizuojamos įmonės UAB „Celsis― makroaplinkos analizė bus

atlikta PEST technika – tai modelis, kuris yra naudojamas nustatyti tendencijas ir tobulinimąsi

keturiose nurodytose srityse:

Political - politinis-teisinis,

Economical – ekonominis,

Social – socialinis-kultūrinis,

Technological – technologinis.

P – politiniai-teisiniai veiksniai

Tai makroaplinkos elementas, kuris apima teisės aktus ir visuomenės politinių struktūrų

veiksmus.

UAB „Celsis― statusas – uţdara akcinė bendrovė, todėl įmonei tenka vadovautis uţdaros

akcinės bendrovės veiklą reglamentuojančiais įstatymais. UAB „Celsis― kaip ir visos kitos įmonės,

kurios vykdo veiklą Lietuvoje, turi atsiţvelgti į Lietuvos Respublikos Darbo sutarties įstatymus,

Lietuvos Respublikos Konkurencijos įstatymus, Lietuvos Respublikos Darbo apmokėjimo

įstatymus, Lietuvos Respublikos ţmonių saugos darbe įstatymus bei kitus įstatymus, o taip pat ir

norminius aktus. Įmonės veiklai įtaką daro pasikeitę mokesčiai bei tarifai. Įmonė turi vadovautis

įstatymais bei teisiniais aktais, darbovietė turi atitikti higienos bei saugos reikalavimus, taip pat

labai svarbi muitų politika, nes prekės yra atveţamos iš uţsienio tiekėjų, todėl įmonei turi būti

aktualūs galimi muitų mokesčių pokyčiai. Politiniai veiksniai veikia darbo apmokestinimą,

pardavimų apribojimus, darbo apsaugą, kainų kontrolę. Mano analizuojamai įmonei yra tikimybė

patirti nuostolių dėl pakeistos mokesčių sistemos. Šiuo metu mokesčių sistema Lietuvoje yra

nusistovėjusi, tačiau reikia įvertinti rizikos faktorių dėl galimų pokyčių. Įmonė turi vengti

paţeidimų, nes Vyriausybė suformavus grieţtą mokesčių sistemą, o uţ paţeidimus yra taikomos

didelės baudos. Verslo įmonių, tame tarpe ir mano aprašomos įmonės UAB „Celsis―, veiklą riboja

teisinė aplinka, kuri sprendţia ginčytinus klausimus ir reguliuoja įmonių veiklą taip, kad ji būtų

naudinga visuomenei. Visų verslo santykių pagrindas – vieno ūkio subjekto pasiţadėjimas tiekti

tam tikras prekes ar teikti paslaugas ir kito ūkio subjekto pasiţadėjimas uţ jas sumokėti. Tam, kad

35

būtų dirbama sąţiningai, ir kad abi pusės jaustųsi uţtikrintai bei saugiai, yra pasirašinėjamos

įvairaus pobūdţio sutartys. UAB „Celsis― atveju, daţniausiai yra pasirašinėjamos pirkimo-

pardavimo sutartys, kreditavimo sutartys bei vienkartinės sutartys su klientais, jau anksčiau

minėtais montuotojais, prekybininkais bei pavieniais pirkėjais. Taip pat ir sutartys su tiekėjais bei

konkursinės sutartys. Verslo įmonių veiklą, kad ji nebūtų ţalinga visuomenei ar nepaţeistų

viešosios tvarkos, reguliuoja teisės aktai. Teisės normos teikia verslo santykiams stabilumo ir

maţina riziką. Darbovietė turi atitikti higienos bei saugos reikalavimus, o pati įmonė turi laikytis

nusistovėjusių įstatymų bei taip pat greitai reaguoti į kintančius įstatymus. Padidėjęs PVM mokestis

– opi preblema įmonėms.

E – ekonominiai veiksniai

Tai makroaplinkos elementas, kuris pasireiškia tam tikrais ūkio raidos dėsningumais, kurie

daro įtaką marketingo sprendimams ir veiksmams. Ekonominę aplinką apibūdina tokie rodikliai,

kaip Bendras Vidaus Produktas (BVP), nedarbas, infliacija. Tam, kad būtų uţtikrintas įmonės

stabilumas, yra būtina atsiţvelgti į ekonominius veiksnius, kurie turi įtakos šalies rodikliams.

Visame pasaulyje vykstačios ekonominės krizės pasekmėmis laikomi pajamų sumaţėjimai, kainų

padidėjimai, infliacijos padidėjimas. Kadangi įmonė importuoja prekes iš uţsienio tiekėjų, todėl

importo mokesčiai bei valiutų kursų pokyčiai gali įtakoti produktų savikainą. Įmonės vadovai turi

įvertinti tiek nedarbo lygį, tiek vidaus produktą, tiek biudţeto struktūras. Atsiţvelgiant į situaciją

Latvijoje ir Estijoje, šios šalys laikosi tų pačių tarptautinių normų, remiasi panašiais ekonomiką

reguliuojančiais įstatymais, kurie atitinka ES direktyvas, todėl UAB „Celsis― veiklos plėtimas į šias

šalis yra labai galimas ir ne itin rizikingas veiksmas. Šiuo metu politinė aplinka įmonėje nėra itin

stabili, nes vyksta neramumai Ukrainoje bei Rusijoje, kurie, reikalams pakrypus netinkama likme,

gali turėti įtakos visai Europai. Auganti ekonomika leidţia ganėtinai dideliais tempais augti

statybiniam sektoriui, to pasekoje didėja UAB „Celsis― siūlomų prekių pardavimai. (Prieiga per

internetą: http://www.swedbank.lt/lt/previews/privatiems/4/20). Remiantis „Swebank― AB atliktos

analizės duomenimis, artimiausius dvejus metus Baltijos šalių ekonomika stabiliai augs. Latvija

tapo euro zonos nare 2014 metais, o Lietuva planuoja įsivesti eurą 2015 metais, todėl įmonės turi

apsvarstyti pasikeitimus įmonėje po euro įvedimo. Kainų augimas įvedant eurą gali padidinti ir

prekių pirkimo kainas ir parduotuvės išlaikymo išlaidas. Taip pat sumaţinti vartotojų perkamąją

galią. Nedarbo lygis šiose šalyse taip pat maţėja, taip pat numatomas darbo uţmokesčio augimas.

Gyventojų bei įmonių finansinė būklė nuolat gerėja, nes finansiniai įsipareigojimai nuolat maţėja, o

santaupos didėja. Lietuvoje bendro vidaus produkto augimas 2015 metais gali paspartėti iki 4,5%.

Infliacija paskutiniu laikotarpiu sumaţėjo. Prognozuojamas naftos kainų sumaţėjimas.

36

S – Socialiniai-kultūriniai veiksniai

Tai makroaplinkos elementas, kuris atspindi visuomenės poveikį įmonei. Įmonė turi

įvertinti besikeičiančius įpročius ir vartojimo tradicijas, nes nuolatos keičiasi vartotojų vertybės,

nuostatos, gyvenimo būdas. Taip pat nuolat kinta demografinė padėtis, nes gyventojų skaičius yra

linkęs arba didėti, arba maţėti, keičiasi gyventojų amţius ir t.t. Išsilavinimo lygis Lietuvoje yra

pakankamai aukštas. Ţmonės, kurie yra labiau išsilavinę, yra labiau linkę naudoti

technologiškesnius gaminius. Todėl įmonėms yra labai svarbu stebėti rinką, potencialius vartotojus

ir atitinkamai plėsti siūlomos produkcijos asortimentą, kuris atitiktų vartotojų poreikius. Ilgėjanti

gyvenimo trukmė sąlygoja ilgesnį laikotarpį, kuomet gyventojai vis dar gali įsigyti galutinį

produktą, tai prailgina produkcijos pardavimo laiką bei garantuoja pardavimus. Kadangi ekonominė

situacija šalyje gerėja, įmonėje pardavimai didėja, todėl laikas nuo laiko, kad ir ne dideliais tempais,

tačiau UAB „Celsis― darbuotojų atlyginimai yra didinami, pastarieji yra nuolatos motyvuojami.

Kuo įmonėje padaroma didesnė apyvarta, tuo mokamas didesnis priedas prie atlyginimo, kuris

skaičiuojamas nuo gaunamo darbo uţmokesčio. Kuomet darbuotojai yra skatinami, jų poţiūris į

darbą gerėja, jie yra motyvuojami, darbas vyksta našiau. Ypatingai svarbu formuoti organizacijos

teigiamą įvaizdį. Vis didesnis dėmesys yra skiriamas ekologijai, todėl įmonė turėtų rodyti iniciatyvą

ISO standartų priėmimui.

T – Technologiniai veiksniai

Mokslo bei technologijų paţangai skiriamas dėmesys turi būti pakankamai didelis, nes tik

nauji įrengimai leidţia pagerinti darbo našumą bei kokybę. Technologinė aplinka sparčiai tobulėja.

Mokėjimus galima atlikti internetu. Naujų produktų įvedimas į įmonės siūlomų produktų

asortimentą tik padidintų pardavimus. Sutinkama grėsmė – dideli kaštai. Jie gali stabdyti

technologijų plėtojimą bei atnaujinimą. Tačiau įmonė net ir maţais tempais, tačiau privalo

neatsilikti nuo tobulėjančių technologijų, nes tik tokiu būdu atsiranda galimybė didinti ilgalaikius

konkurencinius pranašumus rinkoje. Operatyviau pateikiama informacija klientams, įmonės veikla

spartėja, klientai turi galimybę susipaţinti su įmonės produkcija virtualioje aplinkoje. Technologijų

poreikių didėjimas sąlygoja internetinės prekybos vystymąsi. Kadangi mano nagrinėjamos įmonės

UAB „Celsis― internetinis puslapis yra ganėtinai silpnas, lyginant su šių dienų technologijomis,

todėl IT specialistai dirba šiuo klausimu, ir atnaujina bei tobulina įmonės internetinę svetainę, kad ši

būtų patrauklesnė vartotojų ratui, kurį domina įmonės parduodama produkcija. Plėtojant

technologinius veiksnius, darbuotojai gali greičiau apsikeisti reikalinga informacija, taip greičiau

pasiekiami geresni darbo rezultatai. Technologinis išsivystymas yra būtinas norint būti

kompetetingam rinkoje.

37

Įmonės, kurios geriau išanalizuoja išorinę aplinką, greičiau atranda savo trūkumus bei

pranašumus, tuomet jos turi daugiau galimybių atlikti veiksmingus strategijos pakeitimus.

Kiekviena organizacija turi kuo geriau orientuotis išorinėje aplinkoje. Išorinė aplinka turi tendenciją

nuolatos kisti. Tik tos įmonės, kurios nuolatos stebi aplinką, atlieka tyrimus, įvertina aplinkos

pokyčius, gali įtakoti įmonės veiklą. Išorės veiksnių analizė yra orientuota į ateitį ir nagrinėja

išorinius veiksnius, nepriklausančius nuo organizacijos, todėl yra būtinas nuolatinis stebėjimo

procesas, kuris neleistų išorės veiksniams padaryti neigiamos ţalos įmonės veiklai. Išnagrinėjus

makroaplinkos veiksnius, kurie gali turėti įtakos UAB ―Celsis‖ veiklai, galima daryti išvadą, kad

daugiausiai įtakos turintis veiksnys yra ekonominė aplinka. Ekonominės aplinkos pokyčius

prognozuoti labai sudėtinga. Juos reikia nuolatos stebėti, vertinti, ir numatyti kelis galimus

ekonominių pokyčių scenarijus. Kiekvienam iš jų derėtų turėti planą, kaip tuos pokyčius panaudoti

kiek įmanoma naudingiau įmonei.

2.4 Organizacijos veiklos aplinka

Organizacijos veiklos aplinką sudaro konkurentų, tiekėjų bei klientų analizė.

Konkurentų analizė.

Tai vienas svarbiausių organizacijos veiklos aplinkos analizės objektų. Organizacija turi

identifikuoti konkurentus, išsiaiškinti jų pranašumus bei trūkumus, o taip pat turėti veiksmų planą,

kaip su jais sėkmingai konkuruoti. Kadangi konkurentų yra daug, geriausia juos sugrupuoti pagal

tam tikrus poţymius, tokius kaip strategijos panašumas, ar uţimama padėtis rinkoje. Grupių

išskyrimas yra svarbus, tačiau vėliau tenka konkuruoti su kiekvienu konkurentu atskirai. Todėl

apsibrėţus grupes ir atsirinkus pačius pagrindinius konkurentus, kiekvieną iš jų reikėtų išanalizuoti

atskirai. Svarbiausias konkurentų analizės tikslas yra išplėtoti ilgalaikius konkurencinius

pranašumus prieš jau esamus ar numatomus konkurentus. Konkurentų UAB „Celsis― turi ne vieną,

ir ne du, su kuriais reikia dalintis rinka ir kovoti dėl vietos po saule.

3 lentelėje analizuojami trys pagrindiniai bei didţiausi konkurentai, keliantys didţiausią

grėsmę įmonei UAB „Celsis―. Lentelėje pateiktos jų charakteristikos, stipriosios bei silpnosios

pusės. Konkurentų analizė buvo atlikta bendradarbiaujant su įmonės vadovais bei vadybininkais,

sisteminant jų jau turimus duomenis bei informaciją bei renkant naują informaciją apie įmones,

kurios prekiauja šildymo įranga bei santechninėmis prekėmis. Susisteminta informacija apie

didţiausius UAB „Celsis― konkurentus matoma ţemiau esančioje 3 lentelėje.

38

3 lentelė

Pagrindinių konkurentų įvertinimas

Konkurentas Charakteristikos

/strategijos Stipriosios pusės Silpnosios pusės

UAB „Jaukurai“

Veikla pradėta 1995

metais, įmonė turi

ilgametę patirtį.

Uţsiima didmenine ir

maţmenine

santechnikos prekių

prekyba, prekės

tiekiamos ir į uţsienį.

Prekės ţenklo

ţinomumas, platus

asortimentas, prekių

kokybė, gausus klientų

ratas. Dideli

sandėliavimo plotai,

kokybiškas

aptarnavimas.

Atstovauja per 30

garsiausių gamintojų.

Daug padalinių

Lietuvoje.

Sąlyginai aukštos

produkcijos

kainos, ne itin

kokybiškas

klientų

aptarnavimas.

UAB „Sanistal“

Danijos įmonė, turinti

filialų Lietuvoje,

Latvijoje, Estijoje,

Vokietijoje bei

Lenkijoje. Lietuvoje

įsikūrę 5 filialai

didţiuosiuose Lietuvos

miestuose

Paprastas ir patikimas

bendradarbiavimas,

patikima, kokybiška

produkcija. Labai

platus produktų

asortimentas, platus

klientų ratas.

Maţi

sandėliavimo

plotai, ne itin

kokybiškas

aptarnavimas.

UAB „Dahlgera“

Skandinavijos

prekybinis koncernas.

Veikla išplėtota

Švedijoje, Norvegijoje,

Suomijoje, Lenkijoje,

Danijoje, Estijoje,

Latvijoje, Lietuvoje.

Prekės ţenklo

ţinomumas. Didelis

klientų ratas. Geras

aptarnavimas.

Nepakankama

kokybė.

Sąlyginai didelės

kainos.

UAB „Visas labas“

Įmonė įkurta 1996

metais. Ilgametė

patirtis. Prekybos

salonai Kaune, Vilniuje

ir Klaipėdoje.

Tiesiogiai atstovauja

daugiau kaip 30

Europos gamintojų.

Didelis asortimentas.

Prekinio ţenklo

ţinomumas.

Sąlyginai didelės

kainos. Maţesnis

klientų ratas, nes

pakankamai

maţai padalinių

Lietuvoje lyginant

su kitais

konkurentais.

Pastaba: lentelė sudaryta darbo autorės

39

Didţiausi ir tiesioginiai įmonės konkurentai, kuriuos įvardino įmonės darbuotojai, su

kuriais man teko bendradarbiauti tyrimo metu, yra šie: UAB „Sanistal―, UAB „Jaukurai―, UAB

„Dahlgera―, UAB „Visas labas―. Visos šios įmonės turi platų prekių asortimentą, gali pasiūlyti

vartotojams įvairių tiekėjų prekių ţenklų prekes. Išanalizavus silpnąsias bei stipriąsias strateginių

grupių puses, buvo galima pastebėti, kad pagrindinis tiesioginių konkurentų grupės privalumas tas,

jog visi šie didţiausi konkurentai turi daug padalinių įvairiuose Lietuvos miestuose, uţimdami vis

didesnę rinkos dalį. Prekių kainos yra labai konkurencingos UAB „Celsis― kainų atţvilgiu.

Tiesioginiai konkurentai pritraukia pirkėjus prekės ţenklo ţinomumu, aukštos kokybės prekėmis,

asortimento pločiu.

Prie maţesnių ir kol kas ne tokių pavojingų konkurentų galima priskirti tokias įmones kaip

UAB „Tavydas―, UAB „Santera―, UAB „Ugneta―. Šios įmonės turi šiek tiek maţesnį prekių

asortimentą, maţai vartotojams pasiekiamų parduotuvių. Įvertinus UAB „Celsis― įmonėje

perkančiųjų vartotojų atsiliepimus, UAB „Ugneta― silpnoji pusė – ne itin kokybiškas klientų

aptarnavimas, nors ir kainos konkurencingos UAB „Celsis― atţvilgiu. Konkurentų analizė buvo

atlikta visos Lietuvos mastu, nes įmonė UAB „Celsis― padalinių turi visoje Lietuvoje. Netiesioginių

konkurentų grupės privalumas prieš tiesioginių konkurentų grupę – šiek tiek maţesnės prekių

kainos.

Bendraujant su įmonės vadyba, buvo išanalizuoti patys didţiausi mano nagrinėjamos

įmonės UAB „Celsis― konkurentai.

Naujų konkurentų grėsmė.

Nors šiuo metu santechnikos prekių rinka yra „pasidalinta―, tačiau naujų konkurentų

grėsmė visada išlieka. Kuo didesnę rinkos dalį UAB „Celsis― uţsiims, ir kuo daugiau tos uţimtos

dalies sugebės išsaugoti, tuo labiau bus sumaţinta galimybė naujoms įmonėms įsitvirtinti rinkoje.

Įeiti į šią rinką pakankamai sudėtinga, nes yra reikalingos pakankamai didelės investicijos, taip pat

pakankamai dideli įėjimo į rinką barjerai, daugelis vartotojų yra lojalūs jau patikrintiems prekių

ţenklams bei produktams.

Gerai susipaţinus su konkurentų laimėjimais, galima pasirinkti veiksmingiausius

konkurencinės veiklos būdus, nuspręsti, kokie veiksniai – kainos, kokybė ar paslaugos – bus

efektyvesni. Tam, kad gerai paţinti konkurentus, UAB „Celsis― komanda dirba, analizuoja tiek

konkurentų veiksmus, tiek kainas. Priimami sprendimai, kada UAB „Celsis― gali maţinti kainas,

kada reikalingos nuolaidos. Ir visa tai tik tam, kad vartotojai pirktų UAB „Celsis― parduodamas

prekes.

40

Tik įvertinus UAB „Celsis― ir šios įmonės konkurentų produktų bei paslaugų kainas,

kokybę, patikimumą, tiekimo sąlygas, galima imtis tam tikrų veiksmų, kurie padėtų išsaugoti

esamus klientus bei pritraukti naujus.

Tam, kad UAB „Celsis― galėtų prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, ji privalo

sugebėti didinti bei išlaikyti turimas pozicijas rinkoje tam, kad neprarastų turimų pozicijų ir

nesunyktų.

Klientų analizė.

Kiekviena įmonė turi sugebėti atrasti savo klientus. Vartotojai skirstomi į rinkas pagal

poreikius, įpročius, disponuojamas pajamas ir pan. Rinkos segmentavimas – tai rinkos skaidymas į

dalis, pasiţyminčias panašiais poreikiais, norais, vertybėmis bei pirkimo elgsena. Klientus reikėtų

suskirstyti į tam tikras grupes. Klientai gali būti smulkūs, vidutiniai bei daug perkantys. Taip

suskirsčius klientus, įmonei daug lengviau yra nustatyti, kurie klientai yra patys svarbiausi, kurie

daugiausiai perka ir atneša daugiausiai pajamų. Tokiu būdu organizacijai daug lengviau planuoti

strateginę veiklą bei gerinti santykius su klientais, o taip pat lengviau suprasti, kokius reklamos

būdus naudoti, kad pritraukti naujų klientų. Vartotojų grupės, į kurias vartotojus skirsto mano

analizuojama įmonė UAB ―Celsis‖, yra šios:

Montuotojai – tai tokie vartotojai, kurie sudaro pirkimo-pardavimo sutartis su įmone,

perka prekes dideliais kiekiais bei pakankamai daţnai lyginant su pavieniais vartotojais, gauna tam

tikrų privilegijų bei nuolaidų, ir įmonės produktus daţniausiai naudoja montavimo darbams atlikti.

Montuotojais vadinamos ir įmonės, kurios perka bei montuoja UAB ―Celsis‖ prekes, ir individualūs

asmenys. Šiam segmentui aktualios taikomos nuolaidos bei akcijos.

Prekybininkai – tai tokie vartotojai, kurie taip pat kaip montuotojai, sudaro su įmone

pirkimo-pardavimo sutartis, gauna nuolaidų ir privilegijų, perka daţnai ir dideliais kiekiais, tačiau

priešingai nei montuotojai, kurie montuoja, prekybininkai prekiauja UAB ―Celsis‖ prekėmis. Šis

segmentas perka daugumą prekių, todėl jam taip pat yra aktualios kainos, nuolaidos, kurios gali būti

pritaikytos dėl didelio perkamo prekių kiekio, taip pat svarbi prekių kokybė bei prekės ţenklas.

Galutiniai vartotojai – tai tokie vartotojai, kurie perka įmonėje vieną ar kelis kartus,

tam kad patenkinti savo poreikius, daţniausiai vienkartinius, bei lūkesčius. Juos įmonė vadina

―praeiviais iš gatvės‖. Šiam segmentui svarbus kokybės bei kainos santykis.

Atlikus klientų atsiliepimų analizę išsiaiškinta, jog pagrindiniai kriterijai, kuriais

vadovaujasi klientai, pirkdami santechnikos prekes, yra šie:

1) Įmonės įvaizdis

2) Kaina

3) Prekių asortimentas

41

4) Patogi vieta

5) Aptarnavimas

Per ilgesnį įmonės gyvavimo laikotarpį, pasak įmonėje dirbančių darbuotojų, buvo

pastebėta, kad daugelis klientų pasitiki įmonės UAB ―Celsis‖ įvaizdţiu. Taip pat vadybininkai bei

konsultantai, kurie nuolat bendrauja su klientais, pastebėjo, kad nuolatos yra tikslinama, ar kaina

galutinė ir ar nėra galimybės suteikti papildomą nuolaidą. Trečias svarbus veiksnys – prekių

asortimentas. Nemaţai klientų atvaţiavę apsipirkti pabrėţia, kad buvo vienoje ar kitoje

santechnikos prekių parduotuvėje, bet jiems reikiamos prekės ten gauti nepavyko. Gavus tokią

informaciją, mano analizuojama įmonė turi nuolatos didinti prekių asortimentą, kad būtų įmanoma

patenkinti klientų poreikius, kurie nuolat kinta. Patogi parduotuvės vieta bei aptarnavimas klientams

svarbus, tačiau kainos bei įmonės įvaizdţio svarbumu nepranoksta.

Organizacija privalo stebėti pokyčius, kurie nuolat vyksta visuomenėje, nagrinėti įvairias

socialines grupes, kad joms būtų galima pritaikyti savo prekes.

Tiekėjų analizė.

Renkantis tiekėjus, daţniausiai vadovaujamasi kainų, kokybės bei kiekybės kriterijais.

Labai svarbu, kad organizacija suvoktų kokie yra santykiai tarp jos ir tiekėjų, ir kokia tarp jų

priklausomybė. Daug įtakos turi valiutos kurso svyravimai, politinis nestabilumas, teisinės normos

ir t.t. Tiekėjų organizacija turėtų turėti daugiau, kad tiekėjas neįgautų derėjimosi galios, jeigu tik iš

jo vieno būtų perkama. Tuomet jau jis galėtų diktuoti sąlygas kainų klausimu, o organizacijos

veiklai tai būtų ne į naudą.

Apibendrinus duomenis, kuriuos pavyko gauti bendraujant su įmonės vadovais bei

vadybininkais, pateikiami tiekėjai, kurių prekes parduoda mano analizuojama įmonė. UAB „Celsis―

tiesiogiai atstovauja daug Europos gamintojų iš Vokietijos, Norvegijos, Švedijos, Suomijos,

Čekijos, Italijos, Austrijos, Danijos, Turkijos Lenkijos, Belgijos, Didţiosios Britanijos, Prancūzijos

todėl klientams gali pasiūlyti aukštos kokybės įrangą ypač patraukliomis kainomis. Įmonė parduoda

šių gamintojų vonios įrangą: Roltechnik, Villeroy&Boch, Franke, Hansgrohe, Laufen, Baltijos

brasta, JIKA, Kaldewei, Gustavsberg, Jeremias, Viessmann, Termolux, Rotex, Osma, Meibes ir

daugelio kitų (Prieiga per internetą: http://www.celsis.lt/Pagal-Prekini-Zenkla/). Išorinės aplinkos

analizė padeda organizacijos vadovams nustatyti realias galimybes bei atsisakyti veiklos, kurią

vykdyti ji yra nepajėgi. Šios analizės dėka vadovai gali priimti tokius veiksmus bei tikslus, kad

veikla būtų vykdoma sklandţiai.

42

2.5 Vidaus veiksnių analizė

Organizacijos vidinė analizė – vienas iš svarbiausių strateginio planavimo etapų. Ji parodo

kokias realias galimybes įmonė turi savo iškeltiems tikslams įgyvendinti. Pirmiausia bus atlikta

vidinio profilio analizė, vėliau ir SWOT analizė. Atliekant vidinę analizę įvertinami įmonės darbo,

finansiniai, marketingo bei organizaciniai-techniniai ištekliai.

Organizaciniai-techniniai

Tam, kad numatyti tikslai būtų įgyvendinti, turi būti gerai vykdomi organizaciniai

sugebėjimai. Uţduotys turi būti paskirstomos atitinkamiems padaliniams, o padaliniuose uţduotys

turi būti priskiriamos atitinkamiems darbuotojams, kurie turėtų pakankamai ţinių bei kompetencijos

toms uţduotims atlikti. Organizacijos struktūros sukūrimas leidţia darbuotojams efektyviai dirbti

tam, kad būtų įgyvendinami uţsibrėţti tikslai.

Įmonė turi daug filialų visoje Lietuvoje, taip pat visi darbuotojai susiskirstę į

organizacinius padalinius ir visi turi savo funkcijas. Viena iš šios įmonės silpnybių – marketingo

skyriaus nebuvimas. Nepaisant to, kad įmonė yra gerai ţinoma, tačiau norint išlikti vartotojų

galvose ir neprarasti pozicijų rinkoje, reikia nuolatos rūpintis marketingu. Negalima teigti, jog

marketingo nėra, tačiau mano manymu, ateities perspektyvoje turėtų būti sukurta komunikacijos

programa bei paskirti atsakingi asmenys uţ tos programos įgyvendinimą.

Darbo ištekliai

Organizacijos pagrindas – ţmogiškieji resursai. Nuo jų labiausiai ir priklauso organizacijos

sugebėjimas įgyvendinti savo uţsibrėţtus tiklus bei misiją. Kintant rinkai, nuolat kinta reikalavimai

darbuotojų profesionalumo bei kvalifikacijos lygiui. Tam, kad darbuotojai pasijaustų tikra

organizacijos dalimi, ypatingas dėmesys skiriamas darbuotojų kvalifikacijos kėlimui.

Organizacijoje taikomos skatinimo formos ir būdai parodo darbdavio poţiūrį į darbuotoją. Mano

analizuojamos įmonės darbuotojai yra įtraukiami į planavimo bei sprendimų priėmimo procesus.

UAB „Celsis― darbuotojai nuolat siunčiami į komandiruotes, į kvalifikacijos kėlimo kursus. Taip

pat ši įmonė stengiasi motyvuoti darbuotojus, kad šie dirbtų kuo efektyviau, našiau bei kokybiškiau.

UAB „Celsis― darbuotojų kaita yra maţa, daugelis dirba įmonėje nuo pat jos įkūrimo pradţios.

Galima spręsti, kad darbuotojai yra vertinami, stengiamasi jiems sukurti geras darbo sąlygas ir

tinkamai atlyginti uţ darbą. Šiuo metu įmonėje dirba 265 darbuotojai, kurie pasiskirstę per visus 16

padalinių, esančių skirtinguose Lietuvos miestuose. Įmonėje dirba jauni, išsilavinę ţmonės.

Vidutinis įmonės darbuotojų amţius – 42 metai. Organizacija turi analizuoti savo darbo išteklius ir

atsiţvelgti į taikomą darbo apmokėjimo sistemą. Atlyginimas gali būti taikomas pagal darbo

našumą konkrečioje organizacijoje, arba gali būti nustatomas atsiţvelgiant į darbo uţmokestį

panašiose organizacijose. Įmonei naudinga būtų įkurti personalo vadybininko etatą, kadangi

43

įmonėje dirba 265 darbuotojai, ir kartais pastebimas ne itin kokybiškas darbų atlikimas, kuomet

daugumą darbų turi atlikti administratorė. Persolano vadybininkas vykdytų darbuotojų atrankas,

apmokymus, organizuotų tobulinimosi kursus, galėtų parengti konkrečias darbuotojų skatinimo ir

apmokėjimo sistemas.

Finansiniai ištekliai

UAB „Celsis― akcinį kapitalą valdo trys akcininkai, kurių akcijos procentaliai pasiskirstę

taip: generalinis direktorius 52%, du vykdantieji direktoriai po 24%. Didţiąją UAB „Celsis―

ilgalaikio turto dalį sudaro pastatai ir transporto priemonės ~ 400 tūkstančių litų. Trumpalaikio turto

vertė, kur didţiausią dalį sudaro pirkėjų įsiskolinimai ~ 1,5 milijono. Didţiausių įmonės

trumpalaikių įsipareigojimų dalį sudaro prekybinės skolos tiekėjams. Įmonės pardavimai nuolat

auga, todėl didėja ir pelnas bei pajamos. Įmonę galima laikyti stabilia, nes jos pajamos nuolat

didėja. Didţiausias pajamas įmonė gavo 2008 metais – 105.768.867 litus. Tuo metu prasidėjusi

ekonominė krizė paveikė net ir stipriausius. 2009 metais pajamos siekė tik 91.485.054 litus, bet

einant metams, jos tik didėjo. 2010 metais siekė - 94 milijonus, o 2012 metais pasiekė 97 milijonus.

Įmonės pajamos nuolatos auga. 2014 metų pajamos planuojamos gerokai didesnės nei praėjusių

metų. Tam ruošiamasi jau dabar, uţsakinėjamos prekės, atsiveţama kiek įmanoma daugiau

sandėliuojamų prekių, kad sezono metu, kuris vyksta rugsėjo – gruodţio mėnesiais, įmonė galėtų

dideliais tempais pardavinėti prekes ir didinti apyvartą. Įmonė visų finansinių rodiklių atskleisti

nenorėjo, todėl mano pateikiama informacija pakankamai siaura.

Mano analizuojama rinka nepasiţymi ypatingai sudėtinga kaštų struktūra. Į pagrindinius

pasirinktos rinkos kaštus įeina: santechnikos prekių įsigyjimo kaštai, transportavimo arba kitaip

paskirstymo kaštai, administraciniai bei rinkodaros kaštai.

Įsigyjimo kaštai – tai kaštai, skirti parduodamiems produktams įsigyti.

Transportavimo (paskirstymo) kaštai – tai kaštai susiję su produkto pristatymu galutiniam

vartotojui.

Administraciniai kaštai - tai kaštai susiję su nuomos mokesčiais, aprūpinimu darbui

reikalingu inventoriumi bei darbuotojų atlyginimais.

Rinkodaros kaštai – tai kaštai susiję su produkcijos reklama, nuolaidomis produktui akcijų

metu, kainodaros gerinimo sistema, pozicionavimu. Struktūriniu kaštų pranašumu pasiţymi tos

įmonės, kurios turi didesnius finansinius resursus.

Didţiausią procentinę dalį iš visų išvardintų įmonės kaštų sudarytų įsigyjimo kaštai. Šiek

tiek maţesnę procentinę dalį uţimtų administraciniai kaštai. Įmonės, kurios turi didesnius

finansinius resursus ir patirtį šioje rinkoje, turi stuktūrinį kaštų pranašumą.

44

Marketingo ištekliai

Planuodama rėmimo veiksmus, įmonė siekia, kad informacija apie pačią įmonę UAB

„Celsis―, jos parduodamas prekes, jų savybes ir naudą, pasiektų kiek įmanoma daugiau vartotojų.

Tokiu būdu siekiama padidinti pardavimus, išpopuliarinti prekės ţenklo ţinomumą, uţkariauti

vartotojų sąmonę, įsitvirtinti jų galvose, didinti vartotojų ratą. Tačiau, mano nuomone, įmonė UAB

„Celsis― skiria per maţai lėšų bei pastangų marketingo komplekso plėtimui, kad būtų pasiekti

maksimaliausi rezultatai. Lėšos reklamai yra skiriamos iš įmonės pelno. Internetinis puslapis

pakankamai silpnas, jį kuria įmonėje dirbantys darbuotojai, kurie turi šiek tiek per maţai

kompetencijos ir laiko. Visa tai daroma, taupymo sumetimais, bet, mano nuomone, tokia didelė

įmonė, galinti skirti pakankamai lėšų kokybiškos internetinės svetainės sukūrimui, turėtų

apsvarstyti tokias galimybes. Internetinės svetainės sukūrimas kainuotų nuo 2 iki 5 tūkstančių litų, o

vėliau puslapio koregavimo darbus galėtų atlikti įmonės darbuotojai. Tokia investicija būtų

naudinga. Įmonė turi tik kelis reklaminius stendus, dalyvauja parodose. Mano siūlymas būtų toks,

kad reikėtų uţsiimti efektyvesniu rėmimo kompleksu. Efektyvios reklamos radijo eteryje, taip pat

televizijoje brangios, bet įmonei, kuri turi pakankamai dideles pajamas, tokias galimybes vertėtų

išnaudoti.

2.6 UAB „Celsis“ SWOT analizė

Organizacijos vidinės būklės įvertinimo būdas yra SWOT analizė (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats). Naudojant šią analizę, nustatomi organizacijos pranašumai, trūkumai,

galimybės bei grėsmės (Palubinskas G.T, 1997).

SWOT analizė skirta nustatyti esamos įmonės bei jos veiklos situaciją. Susipaţinus su

šiame darbe analizuojamos įmonės UAB „Celsis― veikla ir tikslais bei iškeltais uţdaviniais, bei

atlikus išorinę ir vidinę įmonės analizę, galima pamėginti nustatyti pastarosios stipriąsias ir

silpnąsias puses. Išanalizuotos stipriosios bei silpnosios pusės, leidţia suvokti kokios gali būti

organizacijos grėsmės ir kokiomis galimybėmis būtų galima pasinaudoti. Ši analizė padeda

pamatyti pilną vaizdą, kokia kryptimi turėtų judėti įmonė ir į kokias rinkas jai ţengti neverta.

Situacijos analizės tikslas yra identifikuoti įmonės probleminę sritį. Visa tai bus padaryta,

pasinaudojant SWOT analizės pagalba, kurią galima matyti 3 lentelėje.

Atlikus įmonės SWOT analizę, įvertinus visas galimybes, grėsmes, įmonės silpnybes bei

stiprybes, silpnosios pusės bei galimos grėsmės turi būti kiek įmanoma daugiau minimizuojamos,

atsiradusios galimybės turi būti išnaudojamos remiantis stipriosiomis organizacijos savybėmis. Tik

tinkamai panaudojus organizacijos galimybes bei stipriąsias puses, galima pasiekti teigiamų veiklos

pokyčių.

45

Kiekviena organizacija, norėdama efektyviai vykdyti savo veiklą, turi turėti išsamią SWOT

analizę, kuri laikas nuo laiko turi būti stebima bei atnaujinama.

4 lentelė

UAB „Celsis“ SWOT analizė

STIPRYBĖS SILPNYBĖS

• Platus prekių asortimentas

• Produktų kokybės pripaţinimas, gera

reputacija

• Ţemesni nei konkurentų kaštai

• Geras/efektyvus klientų

aptarnavimas

• Patikimi santykiai su ilgalaikiais

tiekėjais

• Pakankami finansiniai resursai

• Lyderio pozicija rinkoje

• Ilgametė patirtis

• Motyvuota ir tikslinga įmonės

vadyba

• Greitas reagavimas į rinkos poreikius

• Aiškios veiklos strategijos

nebuvimas

• Patirties bei kompetencijos trūkumas

stengiantis tobulinti įmonės veiklą

• Patirties trūkumas rinkodaros srityje

• Tikslingos rinkodaros komunikacijos

nebuvimas.

• Neapibrėţta įmonės misija ir vizija

• Silpnas internetinis puslapis

• Reklama ir rėmimo politika

vykdoma nepilnavertiškai

• Sąlyginai aukšta prekių kaina rinkoje

• Neapibrėţtas tikslinis segmentas

GALIMYBĖS GRĖSMĖS

• Silpna konkurencija

• Naujų prekybos taškų atidarymas

• Vertikali integracija (su tiekėjais)

• Eksporto rinkų skaičiaus didinimas

• Greitas ir kokybiškas klientų

aptarnavimas

• Ilgalaikių konkurencinių pranašumų

didinimas

• Didėjančios ţmonių pajamos

• Ekonomikos lygio augimas

• Lietuvos gyventojų pajamų augimas

• Tiekėjų atsisakymas

bendradarbiauti.

• Konkurentų orientavimasis į ţemos

kainos bei prastos kokybės produkto

analogus importuotus iš uţsienio

• Nepalankus valiutų kurso kitimas.

• Vartotojų poreikių kaita

• Dideli klientų įsiskolinimai

• Kvalifikuotų darbuotojų netekimas

• Potencialių konkurentų grėsmė

(nedidelė)

• Vartotojų skaičiaus nestabilumas

• Mokesčių padidėjimas

3 lentelėje matyti, kad stipriausios įmonės pusės tai pakankami finansiniai ištekliai, platus

prekių asortimentas, ilgamatė patirtis, taip pat ţemesni nei konkurentų kaštai, lyderio pozicija

rinkoje, geras klientų aptarnavimas. Silpnosios UAB „Celsis― pusės – misijos bei vizijos

nebuvimas, aiškios veiklos strategijos nebuvimas, tikslingos rinkodaros komunikacijos nebuvimas,

46

patirties trūkumas reklamos srityje. Mano analizuojama įmonė turi nemaţai galimybių, tai eksporto

rinkų skaičiaus didinimas, ekonomikos lygio augimas, to pasekoje didėtų Lietuvos gyventojų

pajamos, kurių vartotojai daugiau galėtų skirti ne pirmo būtinumo prekėms, galimybė atsidaryti

daugiau parduotuvių įvairiuose Lietuvos miestuose, galimybė plėstis į uţsienį. Grėsmės, kurias gali

patirti įmonė, yra šios: dideli klientų įsiskolinimai, tiekėjų atsisakymas bendradarbiauti, mokesčių

padidėjimas, vartotojų poreikių kaita. Galima daryti išvadą, kad įmonė UAB „Celsis― turi daug

stiprių pusių ir galimybių, tačiau vykdo neefektyvius rinkodaros veiksmus. Nors ir prekės ţenklo

ţinomumas didelis, tačiau vis tiek reikia ieškoti būdų kaip išsiskirti klientų sąmonėje ir kaip

neleisti konkurentams uţimti didesnės rinkos dalies. Apţvelgus visas stipriąsias bei silpnąsias

puses, išanalizavus galimybes bei grėsmes, įmonės didţiausia problema būtų galima įvardinti -

aiškios strategijos nebuvimas bei patirties ir kompetencijos trūkumas stengiantis tobulinti įmonės

veiklą. Visa tai neleidţia pasiekti norimų, įmonės vadovus tenkinančių, tikslų. Klientai ir

konkurentai ţino, jog strategijos buvimas – tai verslo stabilumo garanto ţenklas. Veiksminga

strategija yra pagrįsta aiškiu misijos apibrėţimu, tiksliu išorinės aplinkos įvertinimu, kruopščia

vidaus veiksnių analize ir aiškiai suformuluotais tikslais.

47

3. UAB „CELSIS“ STRATEGIJOS FORMAVIMAS

Pasaulyje kuo toliau, tuo daugiau vyksta sparčių technologinių pokyčių. Visi šie pokyčiai

lemia, jog rinkos vis labiau įgyja pasaulinį mastą. Strategija tampa svarbi tiek didelei, tiek maţai

organizacijai. Pirmoje dalyje atlikta teorinė analizė bei antroje dalyje atliktas įmonės išorinės bei

vidinės aplinkos įvertinimas, toliau darbe leis suformuluoti įmonės misiją, viziją bei tikslus.

Išanalizuoti tikslų siekimo būdai, leis atsirinkti patraukliausias alternatyvas. Galiausiai bus

numatytas strategijos įgyvendinimo veiksmų planas. Tam, kad organizacijos strategija būtų

formuojama tikslingai ir kryptingai, organizacijos vadovai turi išsiaiškinti atsakymus į šiuos

klausimus. Kas tai per verslas bei kokie yra dabartiniai bei potencialūs vartotojai. Kokie šios

organizacijos tikslai bei kokius poreikius tenkina organizacija. Kokiose geografinėse zonose veikia

organizacija, koks organizacijos įvaizdis vartotojų pasąmonėje, ar įmonė didmenininkė, ar

maţmenininkė, ir t.t., ir panašiai.

3.1 UAB „Celsis“ misija

Pirmas ţingsnis planavimo procese yra misijos patvirtinimas.

Misija - pateikiama kaip teiginys, apibrėţiantis pagrindinį įmonės egzistavimo tikslą ir

prasmę. Turi būti aiškiai suformuluotas vartotojų poreikių tenkinimas parduodamais produktais,

organizacijos vietos išsskirtinumas tarp kitų. Vertinti misiją siūloma pagal tam tikrus kriterijus,

kurie padės atsakyti į iškylančius tipinius klausimus. Formuluojant misiją, svarbu išsiaiškinti kas

yra organizacijos klientai, kokių klientų galima tikėtis ateityje, kokius klientų poreikius organizacija

siekia patenkinti. Koks organizacijos veiklos pobūdis ir kokią produkciją organizacija siūlo

vartotojams, kokius konkurencinius pranašumus organizacija turi prieš konkurentus. Turi būti

numatyti svarbiausi tikslai bei pagrindinės etikos vertybės. Norint patvirtinti įmonės misiją, įmonės

vadovai turi sulyginti tai, ką įmonė daro dabar ir ką ji turėtų daryti pagal misijos apibrėţimą. Geras

misijos suformulavimas įmonei suteikia veiklos prasmę. Pastaroji turi būti suformuluota aiškiai,

trumpai bei suprantamai, nes misija turi teikti tikslią informaciją tiek savininkams, tiek įmonės

darbuotojams, tiek konkurentams, tiek vartotojams apie tai, kokia veikla įmonė uţsiima, kokiu keliu

ji eina ir ko siekia. Geras misijos suformulavimas gali padėti išspręsti nemaţai problemų, kurių gali

turėti ir daţniausiai turi įmonė.

Misija apibrėţiama vienu ar keliais sakiniais, kurie turėtų apibrėţti konkrečios įmonės

kultūrines vertybes ir kurioje turi atsispindėti įmonės siekiai.

48

UAB „Celsis― misiją būtų galima apibrėţti taip:

„Mes būsime patikima verslo organizacija, nuolat tobulinanti teikiamų produktų ir

paslaugų kokybę atsižvelgiant į klientų poreikius ir lūkesčius, tobulinsim darbo sąlygas

darbuotojams, kad užtikrintume sėkmingą įmonės veiklą, o taip pat mėginsime tapti šios srities

rinkos lydere“.

3.2 UAB „Celsis“ vizija

Antras ţingsnis – vizijos nustatymas. Vizija - organizacijos numatytos ilgalaikės ateities

paveikslas. Kuriant organizacijos viziją reikia vadovautis tam tikrais kriterijais, kurie susiję su

organizacijos veiklos specifika, ištekliais, rinkos galimybėmis ir konkurentais. Vizija yra ateities

vaizdinys, kuris siejamas su tolima perspektyva. Tuo tarpu misija bei tikslai apibūdina organizacijos

vaidmenį ir uţduotis. Pirmiausia viziją reikia numatyti, vėliau ištirti kaip plačiai vizija apima

pokyčius, kurie gali vykti toje organizacijoje. Reikia išsiaiškinti ar organizacijoje visi pritaria dėl

ateities vizijos, kad neegzistuotų keletas vizijų. Vizija turi būti unikali bei veiksminga.

Neapsibrėţus aiškios vizijos, praktiškai neįmanoma sukurti jokios efektyvios organizacijos

strategijos. Viziją suformuluoti ir aprašyti yra pakankamai sudėtinga, nes organizaciją supa aplinka,

kurios dalys gali nuolat kisti. Pastaroji yra ateities paveikslas, kuris vaizduoja įmonę po keliolikos

metų.

Mes lyderiausime šildymo bei santechnikos prekių srityje visoje Lietuvoje.

Mes sieksime lyderiauti ne tik šildymo bei santechnikos, bet ir ţidinių rinkose Lietuvoje.

Mes konkuruosime su didţiausiais konkurentais, sieksime uţimti kiek įmanoma daugiau

jau uţimtos rinkos dalies, plėsime prekių asortimentą, kad būtų galima įeiti į platesnes rinkas ir

konkuruoti daugelyje sričių.

Mes plėsime pardavimų rinką Pabaltijo šalyse, vėliau ir į Europos sąjungos šalis.

Vizija 2015 metams: Sieksime tapti lyderiu Lietuvoje pagal gaunamas pajamas bei

tapti pirmuoju ir svarbiausiu ne tik klientų, bet ir tiekėjų bei darbuotojų pasirinkimu.

Vizija 2020 metams: Sieksime tapti šildymo bei santechnikos prekių parduotuvių

lyderiu Pabaltijo šalyse.

Vizija 2025 - 2030 metams: Sieksime plėsti veiklą į naujas geografines zonas

Europoje bei dar labiau padidinti gaunamas pajamas.

49

3.3 UAB „Celsis“ tikslai

Tikslai - tai pagal kokybinius ir kiekybinius rodiklius įvertintos uţduotys, numatytos atlikti

per tam tikrą laikotarpį. Tikslai keičia misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėţtus

įsipareigojimus, nurodymus: kas turi būti padaryta ir kada turi būti pasiektas tikslas. Taip

pabrėţiama dvejopa organizacijos tikslų paskirtis. Pirmiausia jais remiantis turi būti suformuluotos

uţduotys organizacijos administracijos aparatui, kuo tiksliau nusakant laukiamą galutinį rezultatą.

Antra, vadovaujantis organizacijos tikslais rengiamos priemonės, leidţiančios įvertinti, ar buvo

pasiektas numatytas rezultatas nustatytu laiku.

Tikslai svarbūs, nes:

Suteikia krypties pojūtį

Padeda sutelkti pastangas

Orientuoja planus ir sprendimus

Padeda įvertinti paţangą.

Tikslai turi būti aiškūs, konkretūs, jie turi turėti aiškiai apibrėţtus įvykdymo terminus,

tikslai turi būti pakankamai aukšti, bet pasiekiami, taip pat suderinti tarpusavyje bei su įmonės

darbuotojais ir vienas kitam neprieštaraujantys.

Tikslai yra skirstomi į du pagrindinius lygius – tai: organizacijos tikslai bei funkciniai

tikslai. Pirmiausia yra keliami organizacijos tikslai, nes šie tikslai yra susiję su visa organizacijos

veikla. Funkciniai tikslai keliami vėliau, nes jie yra susiję su konkrečia funkcine verslo sritimi. Tai

gali būti personalas, gamyba, reklama ar pardavimai. (Palubinskas G.T., 1997). Svarbu, kad visi

nustatyti funkciniai tikslai papildytų vienas kitą, nes visi padaliniai turi veikti vieningai,

organizacijos labui.

Organizacijos tikslai skirstomi į šiuos tipus: tikslai gali būti ilgalaikiai, vidutinio

laikotarpio bei trumpalaikiai. Ilgalaikiai tikslai numatomi keleriems metams ar net kelių

dešimtmečių laikotarpiui. Šie tikslai yra maţiau konkretūs. Vidutinio laikotarpio tikslai nustatomi

tuomet, kai ilgalaikiai tikslai jau yra apibrėţti. Šie tikslai nustatomi laikotarpiui, kuris gali būti nuo

vienerių iki penkių metų. Trumpalaikiai tikslai nustatomi paskiausiai. Pastarieji yra labai konkretūs,

pasiekiami bei juos galima išmatuoti. Jie gali apimti tokius veiksmus, kuriuos reikia atlikti keletos

dienų laikotarpyje, taip pat šie tikslai gali kisti.

Kai kurie autoriai strateginius tikslus siūlo skirstyti į finansinius tikslus ir strateginius

tikslus. Ţemiau pateiktoje 4 lentelėje matoma kaip tikslai gali būti suskirstyti.

50

5 lentelė

Finansiniai ir strateginiai tikslai

Finansiniai tikslai Strateginiai tikslai

Spartus pajamų, pelno bei rentabilumo

augimas

Gamybos sąnaudų maţėjimas

Grynųjų pinigų srautų ir išlaidų

subalansavimas

Dividendų bei investicijų poreikių

subalansavimas

Kreditinio reitingo kilimas

Pajamų bazės diversifikacija

Darbo uţmokesčio ir rentabilumo

subalansavimas

Uţimtos rinkos išsaugojimas bei jos

plėtimas

Veiklos plėtimo uţtikrinimas

Konkurencingumo plėtojimas

Paslaugų kokybės gerinimas bei

paslaugų pritaikymas prie pokyčių

Reputacijos gerinimas

Personalo motyvavimas

Garantinio ir pogarantinio aptarnavimo

gerinimas

Šaltinis: Vasiliauskas A., 2002, Firmų strateginis valdymas. Studentams ir verslininkams.

Įmonė turi numatyti, kaip kuo tikslingiau bei optimaliau panaudoti turimus ir planuojamus

finansinius, darbo bei materialinius išteklius. Tikslų formavimas įmonėje yra tęstinis procesas, todėl

jie turi būti nuolatos kruopščiai perţiūrimi ir tikslinami, tam, kad neatsilikti nuo visuomeninių bei

pramoninių pokyčių

Taigi, tikslai, kuriuos nustačiau analizuojamai įmonei UAB „Celsis―, yra tokie:

Sparčiai plėsti įmonės veiklą, didinant pardavimus bent pusantro karto kasmet;

Per ateinančius (2015) metus išplėsti teikiamų paslaugų ir produktų asortimentą.

Teikti rinkai tik kokybiškus ir patikimus produktus. Nuolatos atlikti kokybės

įvertinimą, remiantis vartotojų atsiliepimais.

Didinti vidinę apyvartą ne maţiau 10% kasmet.

2 - 4 metų laikotarpyje tapti lyderiu santechnikos rinkoje ne tik Lietuvoje bet ir

Pabaltijo šalyse.

Nuolat gerinti įmonės įvaizdį, padidinant finansavimą reklamai iki 2% nuo metinės

apyvartos

Išvardinti tikslai sudaro įmonės gyvavimo pagrindą. Jie turi būti suderinti su įmonėje

dirbančių darbuotojų tikslais, jų poţiūriu ir kvalifikacijos lygiu. Tikslai yra įmonės planų pagrindas.

Tik turėdami planą, įmonės vadovai gali siekti tikslų, kuriuos suformulavo. Tikslai turi būti labai

apgalvoti ir konkrečiai apibrėţti, nes juos apţvelgus, tampa aišku, ar įmonė nori tobulėti, ar logiškai

51

pagrįsti prioritetai bei veiklos kryptis, kokia numatyta verslo plėtotė ir panašiai. Numatydamos

tikslus, organizacijos save motyvuoja veikti tikslingai bei efektingai.

Kai organizacijos tikslai aiškiai suformuluoti, tuomet reikia sudaryti veiklos planą, kuris

aiškiai nurodytų kaip šie turėtų būti pasiekti.

3.4 Strateginių alternatyvų vertinimas ir nuosavos strategijos

parinkimas

Verslo strategija – tai strategija, kuri yra sudaroma konkrečiam verslui (Palubinskas G.T.,

1997).

Jos pagalba yra nustatomi būdai, kad būtų pasiektas konkurencinis pranašumas rinkoje bei

būtų išsprendţiamos kylančios strateginės problemos. Pagrindinė strategijos paskirtis – sukurti

organizacijos veiklos prielaidas, kurios garantuotų visų turimų galimybių bei resursų panaudojimą.

Mokslinėje literatūroje yra išskiriami penki hierarchiniai strategijų lygiai.

Integracijos strategija

Korporacinė strategija

Verslo strategijos (atskiro verslo vieneto)

Funkcinės strategijos (marketingas, finansai, inovacijos, gamyba, personalas)

Operacinės strategijos

Korporacinė strategija išreiškia visos organizacijos veiklos apimtis, o verslo strategija

išreiškia konkurencinio pranašumo įgijimo būdus konkrečioje veiklos srityje.

Integracijos strategija – jos paskirtis integruoti organizaciją į sociumą. Organizacija, kuri

nori pasiekti savo tikslus, turi atsiţvelgti ne tik į tas grupes, kurios tiesiogiai daro įtaką jos veiklai,

bet ir į atskirų sistemų interesus. Šios trategijos pagrindas – misija ir organizacijos filosofija.

Korporacinė strategija – jos paskirtis yra parinkti ir valdyti verslo vienetų rinkinį,

sujungti bei koordinuoti susijusių verslo vienetų strategijas, nustatyti politiką, kurios pagalba būtų

nustatyti resursų įgijimas bei paskirstymas.

Verslo strategija – paskirtis yra įgyti konkurencinį pranašumą savojoje veikloje. Į šią

strategiją galima ţiūrėti labiau kaip į integruotą konkurencijos strategiją. Verslo strategijos dėmesys

skiriamas vidinių procesų ir veiklų koordinavimui bei efektyvumui.

Biznio vieneto strategija

Konkurencinis pranašumas prieš konkurentus konkrečiame versle – tai biznio vieneto

strategijos pagrindinė paskirtis. Tam, kad tinkamai būtų realizuojama ši verslo strategija, reikia

ţinoti pagrindinius uţdavinius, kuriuos organizacija turi įgyvendinti. Pirmiausia turi būti

52

suformuluojama misija, vizija, tikslai. Tuomet turi būti surinkta informacija iš aplinkos apie įmonės

galimybes bei potencialias grėsmes – kitaip tariant turi būti atlikta strateginė bei operatyvinė biznio

vieneto situacijos analizė. Trečiu ţingsniu turi būti parenkama tinkama strategija, suformuluojamas

pagrindinis konkurencinio pranašumo įgijimo principas. O galiausiai yra numatomi veiklos būdai,

kuriais bus vadovaujamasi siekiant konkurencinio pranašumo (kainos, novatoriškumo, resursų ir

kita).

Biznio vieneto strategijos įgyvendinimas galimas per vartotojo pasitenkinimo veiksnių

nustatymą ir išpildymą arba per konkurentų tarpusavio skirtumų nustatymą ir efektyvų

panaudojimą.

Svarbiausi strateginiai veiksniai, kuriuos reikia realizuoti, siekiant įgyti konkurencinį

pranašumą:

vertės vartotojui kūrimas;

kokybė;

tyrimai ir inovacijos;

ţmogiškųjų resursų valdymas;

lankstumas.

Strateginių veiksnių realizavimas vienaip ar kitaip veda prie konkurencinio pranašumo

įgyjimo versle. Atsiţvelgiant į veiklos kryptį verslas gali pasirinkti kokiu būdu jis bandys tą

padaryti. Anot Porter, remiantis veiklos apimties išraiškomis, išskiriamos trys konkurencinio

pranašumo įgijimo bendrosios strategijos: ţemesnės kainos, diferenciacijos ir koncentracijos.

Ţemiau bus aptarta kiekvieną iš jų.

Ţemos kainos strategija

Šios strategijos esmė – efektyvus organizacijos resursų valdymas. Tokiu būdu yra

pasiekiami maţesni negu konkurentų veiklos kaštai. Šiais laikais kainą galima laikyti papildoma

priemone produkto diferencijavimui.

Ši strategija turi nemaţai teigiamų pusių. Ţemų kainų strategijos pagalba galima sukelti

„kainų karą―, susilpninti konkurentų konkurencingumą panaudojant konkurencinio pranašumo

veiksnius. Ţemų kainų strategijos pagalba sumaţėja potencialių konkurentų įėjimo į rinką

galimybės, nes įėjimo į rinką kaštai gali būti labai dideli, o pelnas dėl ţemų kainų gali būti

neuţtikrintas. Nors ši ţemų kainų strategija labiau naudinga pirkėjams, tačiau organizacija

naudodama ţemas kainas, „pririša― vartotojus. Pamėginkime apţvelgti galimus šios trategijos

trūkumus. Per smarkiai koncentruojantis į kaštus, galima nepastebėti pasikeitusių vartotojų

poreikių, taip pat ir įvairių technologinių pokyčių. Galimas klaidingas susikoncentravimas ties

veiklos kaštų maţinimo pasekmėmis, o ne prieţastimis, taip pat nepakankamas dėmesio skyrimas

53

marketingo, tyrimų ir kitiems veiksmams. Strategija yra paprasta, todėl konkurentams atsiranda

galimybė lengvai ją imituoti, kas organizacijai tikrai nėra itin palanku.

Kuomet kalba eina apie šią strategiją, svarbiausias veiksnys tampa įmonės kaštų grandinė.

Svarbu įvertinti ir valdyti organizacijos elgseną visuose kaštų grandinės etapuose bei vertinti ir

naudoti veiksnius, kurie daro lemiamą įtaką veiklos kaštų sumaţėjimui. Norint sumaţinti kaštus bei

efektyviai juos valdyti, reikia taupyti resursus, juos kontroliuoti bei tinkamai paskirstyti. Svarbu

atsirinkti tinkamus partnerius, gerinti mainų kaštų ekonomiją, kitaip tariant tobulinti vertikalią

integraciją, taip pat efektyviai strateguoti, pasinaudoti naujomis galimybėmis, rūpintis masto

ekonomika, produkto bei proceso inovacija.

Diferenciacijos strategija

Diferenciacijos strategijos esmė yra pelno firmai gavimas, kuriant vartotojui vertę, kuri yra

skirtinga ir didesnė negu siūlo konkurentai (Jucevičius R., 1996). Ši strategija sujungia supratimą

apie vartotoją ir produktą, taip pat ir poreikių nustatymą bei jų tenkinimo būdus.

Norint sėkmingai diferencijuoti produktą, reikia tinkamai segmentuoti vartotojus, kurių

kiekvienas turi daug ir įvairių principų. Tam, kad produktas būtų tinkamai diferencijuotas, reikia

įvertinti tokias produkto charakteristikas, kaip vientisumas, kokybė, tinkamumas, novatoriškumas.

Labai svarbu suprasti, kas yra svarbu vartotojui. Porter, Strickland, Grant ir kiti siūlo

apibendrintą produkto ir jo pasirinkimo variantus:

Produkto prieţiūra, kuri reikalauja maţiau dėmesio

Pigesnės produkto gamybos medţiagos, darbo jėga, įrengimai, maţesni laiko

nuostoliai

Nemokamas konsultavimas

Maţesnis poreikis papildomoms išlaidoms

Nemokamos konsultacijos bei techninė pagalba

Maţa rizika, kad produktas suges pasibaigus garantiniam laikotarpiui.

Diferenciacijos strategija gali būti pasirenkama dėl to, kad vartotojai pasiţymi skirtingais

norais, jie vertina diferencijuotus produktus, dauguma konkurentų nenaudoja diferencijavimo

strategijos, arba ją naudoja ne itin kūrybiškai. Didelis diferenciacijos strategijos metodų

pasirinkimas.

Produkto diferencijavimas pagal segmentą suteikia didesnę vertę vartotojui. Produkto

charakteristikos pagal kurias galima diferencijuoti:

apčiuopiamos – dydis, spalva, forma ir kt.;

neapčiuopiamos – individualumo ar statuso siekis;

patogumas ir naudojimo paprastumas;

54

turėjimas daugiau teigiamų savybių;

galimybė papildyti naujais priedais;

komplektuotės pasirinkimo galimybė;

naudojimo universalumas;

neekonominių poreikių (prestiţo, statuso, komforto ir kt.) tenkinimas.

Taigi, pagal išvardintas charakteristikas apibendrintai galima teigti, kad diferenciacija gali

buti pasiekiama per marketingą, ţaliavų pasirinkimą, pateikimo būdus ir kanalus, gamybos procesą

ir į produktą bei gamybos procesą orientuotus tyrimus.

Koncentracijos strategija

Šios strategijos esmė yra koncentruoti savo pastangas tam tikroje rinkos dalyje, ribotoje

geografinėje zonoje. Geresnė produkto/paslaugos diferenciacija ir ţemesnė kaina suteikia

organizacijai konkurencinį pranašumą.

Strategijos privalumai:

tiesioginiai konkurentai gali nesugėbėti taip efektyviai ir gerai patenkinti specifinės

rinkos poreikių;

maţesnis išteklių poreikis norint įsitvirtinti segmente;

sąlyginai nedidelė rizika;

nedideli potencialūs nuostoliai nesėkmės atveju;

tobulumo siekimas aptarnaujant specifinę rinką;

koncentracijos pagalba galima lengviau apibrėţti vidinę įmonės aplinką – tikslus,

veiklos prasmę ir kt.

Strategijos trūkumai:

pakitus vartotojų poreikiams arba veiklos technologijai verslas tampa visiškai

nelankstus.

verslas labai priklausomas nuo makroprocesų, kurie daro įtaką ir specifiniam

segmentui;

per didelis prisirišimas prie vienos veiklos gali sukliudyti laiku pastebėti ir pereiti į

naujas augančias verslo sritis ir taip uţkirsti kelią organizacijai augti;

didesnė ir finansiškai stipresnė įmonė gali išstumti jau veikiančią organizaciją

sukurdama vienodai diferencijuotą verslo vienetą.

Verta paminėti, kad koncentracijos strategija ekonominiu aspektu yra maţiausiai rizikinga

iš visų išvardintų.

55

Augimo strategija

Ši strategija naudojama tada, kai organizacija nori padidinti turimą produktų ar paslaugų

rinkos dalį (skverbimosi į rinką strategija), plėsti produktų ar paslaugų savybių bei naudojimo

galimybių spektrą (produkto tobulinimo strategija) ar pateikti esamus produktus ar paslaugas

naujoms rinkoms (rinkos plėtros strategija). Strategija yra veiksminga tuomet, kai organizacija turi

pakankamai resursų, sugebėjimų bei potencialo plėstis. Ši strategija atitinka UAB „Celsis― misiją,

viziją bei tikslus. Mano analizuojama įmonė noriai siekia plėstis į naujas rinkas, o tokiu būdu būtų

padidinta apyvarta. Ekonomika atsigauna, rinkos augimas numatomas įvairiuose pramonės

segmentuose, todėl ši strategija būtų tinkama mano analizuojamai įmonei, nes pastaroji turi

pakankamai galimybių panaudoti reikiamą kapitalo dalį rinkos plėtimui.

Augimo strategija gali būti organiško augimo, kuomet naudojami savo paties ištekliais. Šis

augimas vyksta plečiantis rinkai, taip pat ir tuomet, kai įmonė įeina į naujas rinkas. Norint palaikyti

natūralų augimą reikia plėsti prekių asortimentą, mėginti įeiti į naujas rinkas. Tam, kad augimo

procesas būtų nuolatinis ir nepertraukiamas, reikia plano, kuris koordinuotų rinkodarą, finansus,

ţmogiškuosius išteklius. Augimo procesas nebūtinai bus greitas, jam reikia kantrybės, gero

vadovavimo, nes strategija bus efektyvi tik tuomet, jei ji nenukryps nuo kurso.

Norint greitai plėstis, prisijungimas yra vienas iš geriausių variantų. Tačiau anot statistikos

daugiau nei pusei įmonių, kurios bando šį būdą, to padaryti nepavyksta. O jei ir pavyksta, daţnai

prarandama daug pinigų, kas atneša daug daugiau ţalos nei naudos.

Dar vienas būdas įgyvendinti augimo strategiją, tai integracijos procesas. Vadovaujantis

šiuo būdu, vyksta glaudesnis bendradarbiavimas su kitomis įmonėmis, kurios veikia toje pačioje

pramonės šakoje. Integracija gali būti vertikali (apima organizacijas toje pačiojes pramonės šakoje,

bet skirtingose vertės kūrimo grandyse, taip galima lengvesnė kontrolė), gali būti ir horizontali (ši

gali išplėsti abi įmones, sustiprinti jų kompetenciją, bet visa tai pavyks tik tuomet, kai visų dalyvių

tikslai bus panašūs).

Diversifikavimas. Tai naujo produkto siūlymas esamai rinkai arba naujo produkto

pateikimas kitai rinkai. Šis augimo metodas sumaţina priklausomybę nuo nedidelių klientų grupių,

sustiprina prekės ţenklą, apsaugo nuo nesėkmingų permainų, sumaţina išėjimo iš rinkos nuostolius.

Specializacija. Priešingas procesas diversifikavimui, kuomet iš viso atsisakoma

nepagrindinės veiklos ir susitelkiama tik į pagrindinę veiklą. Šios augimo krypties pranašumas tas,

kad visos jėgos bei ištekliai nukreipiami į vieną aiškią kryptį. Šis metodas bus efektyvus tik tuomet,

jei įmonė dirba geriau uţ konkurentus, ir tuo atveju, jei įmonė gali greitai ir tinkamai numatyti

rinkos pokyčius.

56

Išnagrinėjus galimas strategines alternatyvas, mano manymu, mano analizuojama įmonė

UAB „Celsis― turėtų pasirinkti augimo strategiją, kuri būtų derinama su ţemos kainos strategija.

Augimo strategija labiausiai atitinka įmonės misiją, viziją bei nustatytus tikslus. Taip pat ši

alternatyva yra maţiausiai rizikinga iš visų mano minėtų. Organizacija, vadovaudamasi ţemų kainų

strategija, lengviau gali pasiekti konkurencinį pranašumą prieš konkurentus. Ţemos kainos

strategija gali susilpninti konkurentų konkurencingumą, o taip pat smarkiai sumaţina potencialių

konkurentų galimybes įeiti į rinką.

3.5 Strategijų rengimo etapai

Tam, kad sukurti tinkamą strategiją organizacijai, reikia apibrėţti kelis uţdavinius, kuriais

vadovaujantis, tai būtų galima padaryti lengviau.

Uţdaviniai:

1) strategijų ir jų alternatyvų išanalizavimas

2) įmonės mikro ir makro aplinkų analizė

3) konkurentų analizė

4) situacijos analizė, informacijos apie galimas galimybes ir potencialias grėsmes

susisteminimas

5) misijos, vizijos, tikslų suformulavimas, jų pateikimas visiems proceso dalyviams

6) strateginių alternatyvų formavimas, tinkamos strategijos parinkimas

7) nustatyti, kuo turi būti remiamasi, kad įgyti konkurencinį pranašumą

8) strategijos realizavimas bei kontrolė

Norint organizacijai uţtikrinti tolesnį sėkmingą įmonės vystymąsi, reikia numatyti į ateitį

orientuotą veiklos strategiją, kuri būtų reali, aiški ir pakankamai lengvai pritaikoma. Norint sukurti

gerą įmonės strategiją, reikia rinktis iš kelių strateginių alternatyvų, nes pasirinkimą riboja aplinkos

veiksniai, kurie turi įtakos organizacijos veiklai.

3.6 Strategijos įgyvendinimas ir kontrolė

Strategijos įgyvendinimo procesas yra toks pats svarbus ir sudėtingas procesas kaip ir

strategijos parengimas. Net ir pati geriausia strategija netinkamai įgyvendinta gali tapti nevertinga

strategija. Norint pamatyti bei įvertinti strategijos kokybę, tai padaryti bus galima tik tada, kuomet

bus pradėtas strategijos įgyvendinimo procesas.

Strategijos realizavimo procesas apima organizacijos sugebėjimą realizuoti strategijos

sukūrimą, administracinių bei informacinių sistemų sukūrimą, kurios padėtų įgyvendinti strategiją,

finansinių resursų paskirstymo plano sukūrimą, strategijos įgyvendinimui palankaus klimato

57

suformavimą, veiklos orientavimą į svarbiausių strateginių rezultatų siekimą. Visa tai yra labai

svarbu norint tinkamai bei efektyviai įgyvendinti strategiją.

3.7 Strateginės kontrolės organizavimas

Strateginė kontrolė – tai sistema, kuri leidţia laiku nustatyti nukrypimus ir reikalingą

palaikymą. Strategijos įgyvendinimas yra ilgas ir sudėtingas procesas, todėl šį procesą turi

kontroliuot tinkamai parinkti įmonės darbuotojai.

Kontrolės sistema sudaryta iš tiesioginės ir grįţtamosios kontrolės. Tiesioginės kontrolės

dėka vadovai gali numatyti galimus išorinės bei vidinės aplinkos pokyčius, o grįţtamoji kontrolė

suteikia informacijos apie veiksmų rezultatyvumą bei efektyvumą. Kontrolės sistemos turėtų būti

suformuotos taip, kad motyvuotų darbuotojus efektyviai realizuoti numatytas uţduotis ir tikslus.

Strateginės kontrolės kūrimo proceso etapai:

Nustatyti veiksnius, kuriuos reikia kontroliuoti (kontroliuojami veiksniai, kurie kuria

prielaidas įtakos grupių naudai)

Nustatytų veiksnių parametrų nustatymas (kriterijų vertinimas, ar jų visuma atspindi

suinteresuotų grupių prioritetus, kurie apibūdina jų poreikius bei interesus)

Informacijos iš visų įmonės lygių ir veiklos sričių integravimą į prasmingą sistemą

Apibendrinant strategijos realizavimo ir kontrolės procesus, galima įvardinti tokius

punktus. Pirmiausia pabrėţtina tai, kad strategijos realizavimo etapas yra tiek pat svarbus procesas

kaip ir strategijos formavimo etapas. Šie etapai yra tarpusavyje susiję ir vienas nuo kito

priklausomi. Antra, ką reikėtų paminėti, kad strategijos realizavimo procese išskiriami du

problemos lygiai. Tai strateginis ir taktinis. Strateginėmis problemomis galima įvardinti

sprendimus, kurie sukuria esmines strategijos realizavimo prielaidas. Taktiniais uţdaviniais

laikytini veiklos bei finansiniai planai ir ivairūs procedūriniai bei kontrolės veiksmai. Ir galiausiai

paminėtina tai, kad geriausiai strategijos realizavimo procesą atskleidţia organizacinės elgsenos

ypatumai, nes tradicinis poţiūris tik rodo proceso kompleksiškumą.

3.8 SWOT mactrica

Po to, kai SWOT analizės pagalba buvo išanalizuoti organizacijos strateginės situacijos

aspektai, galima nustatyti specialias strategijų grupes:

Galimybių panaudojimo, remiantis turimais specifiniais sugebėjimas ir stipriosiomis

organizacijos savybėmis;

Sugebėjimų ir stipriųjų savybių panaudojimo strategijos galimoms grėsmėms išvengti;

58

Geriausio savo silpnųjų savybių neutralizavimo, naudojantis atsirandančiomis

galimybėmis;

Organizacijos silpnųjų savybių bei galimų grėsmių poveikio minimizavimo.

6 lentelė

SWOT analizės strateginiai ryšiai

SW

OT

Privalumai - S Trūkumai - W

Galimybės –

O

SO

Strategijos – stiprybių panaudojimas

galimybėms įgyvendinti

Rinkos paţinimas, platus prekių

asortimentas bei jų kokybės pripaţinimas

leidţia didinti eksporto rinkų skaičių bei

didinti parduotuvių skaičių Lietuvoje;

Efektyvus klientų aptarnavimas

bei greitas reagavimas į rinkos poreikius

leidţia greitai ir kokybiškai aptarnauti

klientus bei laiku vykdyti uţsakymus;

Ilgalaikių gerų santykių

palaikymas su tiekėjais duoda galimybę

pasinaudoti derybine galia, maţinti

produktų savikainas. Galimybė plėstis į

platesnes rinkas.

WO

Strategijos – galimybių

panaudojimas silpnybėms

neutralizuoti

Išplėtojus veiklą Lietuvoje,

gaunant dideles pajamas, didesnis

dėmesys gali būti skiriamas

rinkodarai. Padidinus vartotojų kiekį,

pajamos tik didėtų.

Padidinus eksporto rinkų

kiekį, bus padidinta geografinė zona,

didės pardavimai, bus gaunamos

didesnės pajamos.

Pavojai - T ST

Strategijos – stiprybių panaudojimas

grėsmėms sumaţinti

Pakankami finansiniai resursai

leidţia jaustis saugiai ir tvirtai netgi

tuomet, kai klientų įsiskolinimai dideli.

Pakankama darbuotojų

kvalifikacija leidţia maţinti kaštus

darbuotojų parengimui, tuos kaštus

galima skirti kitokiems motyvavimo

būdams, kad darbuotojai liktų lojalūs

įmonei.

Motyvuota ir tikslinga įmonės

vadyba prilyginama patenkintiems

klientams.

Motyvuotų darbuotojų pagalba

laiku pastebimi konkurentų veiksmai,

neprarandamos rinkos, plečiamasi į

naujas rinkas;

Gera įmonės reputacija bei

lyderio pozicija rinkoje, padeda išlaikyti

jau esamus vartotojus bei didinti jų

skaičių.

WT

Strategijos – silpnybių pašalinimas,

kad sumaţėtų grėsmės

Didėjančios vartotojų

pajamos leidţia jiems įsigyti prekes uţ

didesnes kainas, todėl kainos galėtų

išlikti nekintančios.

Išplėtus veiklą į kitas

geografines zonas bei padidinus

pardavimus, įmonė galėtų tikėtis

vartotojų skaičiaus padidėjimo ir

augančio pelningumo

Nustačius aiškią veiklos

strategiją, padidėtų ilgalaikis

konkurencinis pranašumas.

Veiksmingos bei tikslingos

rinkodaros komunikacijos sudarymas

padidintų įmonės konkurencingumą.

Pastaba: lentelė sudaryta darbo autorės

59

Kaip galima matyti 5 lentelėje, apibendrinus ir susisteminus SWOT analizės strateginius

ryšius, jie bus panaudoti kuriant strategines sprendimų alternatyvas bei priimant strateginius

sprendimus. Visų strategijų pagrindinė paskirtis yra sukurti tokią sistemą, kuri leistų geriausiai

pasiekti norimus veiklos rezultatus, panaudojant galimybes ir savuosius resursus.

3.9 Strategijos įgyvendinimo planas

Planavimą galima įsivaizduoti kaip garveţį, kuris traukia paskui save organizavimo,

motyvavimo ir kontrolės traukinį. Strateginis planavimas kiekvienai įmonei yra labai svarbus ir jis

turi uţimti ypatingą vietą įmonės veiklos organizavime. Strateginis planavimas – tai pagrindas

visiems valdymo sprendimams, jis atlieka pagrindinę valdymo funkciją, jo dėka numatomi

organizacijos kūrimo tikslai ir būdai, kaip juos pasiekti. Protingi organizacijos vadovai ţino, kad

jeigu nebus pasinaudota strateginio planavimo privalumais, organizacija bei joje dirbantys

darbuotojai negalės tinkamai įvertinti įmonės tikslų, o taip pat ir vystymo krypčių.

Organizacijos vadovai, kurdami strategijos planą turi išplėtoti tokias organizacijos veiklas,

kurių pagalba, visi resursai bei turimos galimybės būtų panaudojamos. Konkurencingumas, sėkmė

bei pranašumas bus pasiekti tik tada, kai organizacija save suvoks visapusiškai. Jei organizacijoje

dirbantys darbuotojai neplanuoja – jų darbas yra atliekamas nematant rezultato vertės. Tik

efektyviai planuodamas vadybininkas gali nustatyti gerą kontrolės bei įvertinimo sistemą.

Vienas iš UAB „Celsis― strategijos etapų – ėjimas į uţsienio šalies rinkas, pirmiausia

Pabaltijo šalių, vėliau numatomas rinkos plėtimas į kitas Europos sąjungos šalis. Tokiu būdu būtų

naudojama augimo strategija. Strategija yra veiksminga tuomet, kai organizacija turi pakankamai

resursų, sugebėjimų bei potencialo plėstis, o mano anailizuojama įmonė UAB „Celsis― turi tikrai

nemaţai finansinių resursų bei galimybių investuoti į plėtimąsi į naujas uţsienio rinkas. Augimo

strategija galėtų būti derinama ir taikoma kartu su ţemos kainos strategija. Ţemos kainos strategija,

plečiantis į naujas rinkas, padėtų pritraukti vartotojus bei sėkmingai konkuruoti su kitomis

įmonėmis, kurios prekiauja šildymo bei santechnikos prekėmis. Pagrindine strategija, kuria iki šiol

vadovaujasi UAB „Celsis― vadovai, galima laikyti – esamos rinkos pozicijų stiprinimas ir

išlaikymas. Ją realizuoti reikėtų siūlant esamus bei naujus produktus tiek esamiems, tiek naujiems

klientams. Firmos vadovų uţdavinys – sukurti mechanizmą, padedantį įmonei greičiau prisitaikyti

prie kintančių išorinių sąlygų. Tai leidţia pakankamai smarkiai sumaţinti riziką ir neapibrėţtumą

bei sukoncentruoti įmonės valdomus resursus pasirinktose prioritetinėse kryptyse.

Strategijos sukūrimas ir jos įgyvendinimas yra svarbiausia aukščiausios grandies vadovų uţduotis.

Be strateginio planavimo firma panaši į laivą be kapitono.

60

7 lentelė

UAB „Celsis“ strateginių veiksmų planas 2015-2017 metams

Nr. Veiksmai Laikotarpis Atsakingas

asmuo

Ištekliai

1. Marketingo skyriaus įkūrimas

Naujos komandos sudarymas;

Darbo vietų paruošimas;

Darbų paskirstymas;

Tam reikalingų kaštų

skyrimas;

Veiklos ataskaitos/ kontrolė.

Parengimas ir skyriaus

veiklos paleidimas

iki 2015 m. kovo

mėn.

Skyriaus veiklos

kontroliavimas –

NUOLAT

Kauno

filialo

direktorius

Naujai

paskirtas

marketingo

skyriaus

vadovas

Ţmogiškieji

, finansiniai

2. Strateginės plėtros skyriaus įkūrimas

Naujos komandos sudarymas;

Darbo vietų paruošimas;

Darbų paskirstymas;

Tam reikalingų kaštų

skyrimas;

Strategijos sukūrimas,

stebėjimas,vertinimas;

Strategijos alternatyvų

apsvarstymas;

Parengimas ir skyriaus

veiklos paleidimas

iki 2015 m. kovo

mėn.

Skyriaus veiklos

kontroliavimas –

NUOLAT

Kauno

filialo

direktorius

Ţmogiškieji

, finansiniai

3. Informacijos apie klientus rinkimas

bei analizavimas

Informacijos rinkimas;

Informacijos sisteminimas;

Informacijos analizavimas;

Informacijos kontroliavimas

bei pakartotinis jos

atnaujinimas.

Kas ketvirtį Skolų

administrato

rė,

Didmeninės

prekybos

direktorius,

Vadyba

Ţmogiškieji

, finansiniai

4. Nuolatinis klientų rizikingumo

stebėjimas, naudojantis

www.creditinfo.lt internetinės

svetainės pagalba.

Informacijos rinkimas

Sisteminimas

Analizavimas

Informacijos atnaujinimas

Bendravimas su didmeninės

prekybos direktoriumi priimant

sprendimus dėl klientų

kreditavimo

Informacijos rinkimas

- NUOLAT

Informacijos

atnaujinimas - Kas 2

mėnesius

Bendravimas su

direktoriumi dėl

kreditavimo -

NUOLAT

Skolų

administrato

rė

Didmeninės

prekybos

direktorius

Ţmogiškieji

, finansiniai

5. Efektyvios rėmimo sistemos

parengimas

Sukurti rėmimo ir reklamos

sistemos struktūrą;

Paruošti rėmimo veiksmų

Veiksmų plano

parengimas - iki 2015

m. kovo mėn.

Rėmimo sistemos

Naujai

paskirtas

marketingo

vadovas

Ţmogiškieji

, finansiniai

61

7 lentelės tęsinys

Nr. Veiksmai Laikotarpis Atsakingas

asmuo

Ištekliai

planą;

Taikyti sukurtą rėmimo

sistemą;

Įvertinti rėmimo plano

efektyvumą.

taikymas – NUOLAT

Rėmimo plano

efektyvumo

vertinimas – kas 5

mėnesiai.

6. Naujų tiekėjų paieška Iki 2015 m. birţelio

mėn.

Didmeninės

prekybos

direktorius

Ţmogiškieji

, finansiniai

7. Naujų geografinių zonų ištyrimas Iki 2015 m. kovo

mėn.

Vadybinink

ai

Ţmogiškieji

, finansiniai

8. Realios galimybės greitu metu įeiti į

naujas rinkas nustatymas

Ištirtų geografinių zonų

analizė;

Duomenų sisteminimas;

Sprendimų priėmimas;

Plėtra į patrauklias geografines

zonas;

Plėtros vykdymas/ prieţiūra/

kontrolė

Sprendimų dėl plėtros

priėmimas - iki 2015

m. birţelio mėn.

Plėtra - iki 2015 metų

galo

Prieţiūra/kontrolė -

NUOLAT

Direktoriai Ţmogiškieji

, finansiniai

9. Apyvartos lygio išlaikymas nemaţiau

100 mln. LTL

Vartotojų poreikių

realizavimas

Apyvartos iš nuosavų klientų

didinimas

Rėmimo reklamos sistemos

sukūrimas, kad padidinti

pardavimus

Per 2015 metus Didmeninės

prekybos

direktorius,

Vadyba

Ţmogiškieji

, finansiniai

10. Apyvartos lygio išlaikymas nemaţiau

110 mln. LTL

Naujų produktų pasiūla

vartotojams

Veiklos plėtimas į naujas

rinkas

Per 2016 metus Didmeninės

prekybos

direktorius,

Vadyba

Ţmogiškieji

, finansiniai

62

7 lentelės tęsinys

Nr. Veiksmai Laikotarpis Atsakingas

asmuo

Ištekliai

11. Apyvartos lygio išlaikymas nemaţiau

120 mln. LTL

Naujų klientų paieška

Veiklos plėtimas į naujas

rinkas

Maksimalus klientų poreikių

realizavimas

Per 2017 metus Didmeninės

prekybos

direktorius,

Vadyba

Ţmogiškieji

, finansiniai

12. Išlaikyti 15% pelningumo lygį

Esamų ir potencialių klientų

išlaikymas bei priviliojimas

reklama;

Įvairių rėmimo priemonių

taikymas siekiant didesnio

pelningumo.

Per 2015-2017 metus Didmeninės

prekybos

direktorius,

Vadyba

Ţmogiškieji

,

finansiniai,

operatyvini

ai

Pastaba: lentelė sudaryta darbo autorės

Strategijos parengimas bei jos įgyvendinimas yra pakankamai sudėtingas procesas. Tačiau

nuolat įgyvendinant strateginius planus, kurie yra išanalizuoti bei uţsibrėţti, įmonės rodikliai, tiek

ekonominiai, tiek finansiniai turi pagerėti. Įgyvendinant sukurtą strategiją, nuolatos vertinant bei

analizuojant įvairius veiksmus, jų prieţastis bei pasekmes, koordinuojant padalinių veiklas, įmonės

rodikliai akivaizdţiai turi pasikeisti ir tik į gera.

Norint sėkmingai realizuoti strategiją, reikia sukurti pagalbines administracines ir

informacines sistemas, apsirūpinti finansiniais bei kitokiais reikiamais resursais tinkamų planų

sukūrimui, reikia suformuoti palankų klimatą, adekvataus valdymo stilių, veiklas orientuoti į

svarbiausių strateginių rezultatų pasiekimą.

Stategiją įmonei sugalvoti gal ir nėra sunku, bet kad ta strategija būtų efektyvi, jos

įgyvendinimas turi būti stebimas, kontroliuojamas bei vertinamas. Esant poreikiui, matant, kad

strategija nepasiteina ar nėra pakankamai efektyvi ir sunkiai bus pasiekti uţsibrėţti tikslai bei

nusistatytos uţduotys, strategija turi būti koreaguojama arba net keičiama.

63

IŠVADOS

Kuriant bei norint įgyvendinti įmonės strategiją, svarbu surinkti duomenis, juos

išanalizuoti bei apibendrinti. Svarbu, kad tiek įmonės nusatyti tikslai, tiek misija bei vizija būtų

aiškiai bei suprantamai suformuluoti bei pakankamai lengvai bei tikslingai įgyvendinami. Remiantis

iškeltais uţdaviniais, pasiektais tikslais, pateikiami baigiamojo darbo rezultatai ir svarbiausi

apibendrinimai:

1. Baigiamajame magistro darbe bandoma išsiaiškinti strateginio planavimo bei pačios

organizacijos strategijos svarbą bei naudą ir kokį vaidmenį strategijos vaidmuo atlieka

šiandieniniame mūsų ir verslo gyvenimuose. Apibendrinant teorinę dalį, galiu prieiti prie tokios

išvados, kad išanalizavus nemaţai autorių mokslinės literatūros šaltinių, neradau vieningo nutarimo,

kas tai yra strategija. Tačiau organizacijos strategija turi būti tinkamai parinkta ir gerai apgalvota,

nes kiekviena organizacija nori veikti efektyviai bei tikslingai. Strategijos formavimo procesas yra

sudarytas iš: vidinės ir išorinės verslo aplinkų analizės, misijos, vizijos bei tikslų, alternatyvių

strategijų išskyrimo bei jų įvertinimo, nuosavos strategijos pasirinkimo bei veiksmų plano

sudarymo.

2. Atliekant verslo aplinkos analizę, buvo atlikta išsami konkurentų analizė. Buvo

nustatyta, kad didţiausiais bei pavojingiausiais konkurentais galima laikyti tokias įmones: UAB

„Jaukurai―, UAB „Sanistal―, UAB „Dahlgera―, UAB „Visas labas―. Konkurentų mano

analizuojama įmonė turi ir daugiau, tačiau jie nėra tokie pavojingi kaip prieš tai paminėtieji. Svarbu

nuolatos stebėti pavojingiausių konkurentų veiklą bei galimus veiksmus, ir suspėti reaguoti į jų

vykdomus strateginius sprendimus bei veiksmus. Kalbant apie naujus potencialius klientus, reiktų

paminėti, kad santechnikos prekių rinka pakankamai „išsidalinta―. Įėjimo į rinką kaštai pakankamai

dideli, todėl ne kiekviena įmonė rizikuotų varţytis su didţiausiais. Grėsmė rinkoje sulaukti naujų,

pavojingų konkurentų pakankamai nedidelė. UAB „Celsis― klientai yra suskirstyti į tokias grupes:

montuotojai, prekybininkai, galutiniai vartotojai. Įmonei kiekvienas klientas yra labai svarbus, nes

naujas klientas leidţia įmonei didinti pardavimus bei gauti didesnį pelną. Ši įmonė labai atsakingai

ţiūri į klientus bei jų poreikius. Norint išlaikyti pastaruosius, reikia nuolatos didinti prekių

asortimentą, gerinti aptarnavimo kokybę, siūlyti nuolaidas bei akcijas, kad nuolat būtų tenkinami

vartotojų poreikiai bei pageidavimai. Renkantis tiekėją, atsiţvelgiama į kainos, kokybės bei

kiekybės santykį. UAB „Celsis― tiekėjų uţsienio šalyse turi pakankamai daug, tačiau kaip ir mano

analizuojamai įmonei, taip ir visoms kitoms įmonėms yra labai svarbu, kad tiekėjai neįgautų

derėjimosi galios. Todėl visuomet reikia stebėti ir bendradarbiauti su tiekėjais, visuomet apsvarstyti

galimybes ir galimus kitų tiekėjų pasirinkimo variantus.

64

3. Įmonės išorinė bei vidinė analizės.

- UAB „Celsis― pagrindinė veikla – šildymo bei santechnikos prekių pardavimas. Įmonė

veiklą vykdo visoje Lietuvoje per 16 filialų. Darbuotojų kiekis įmonėje pakankamai didelis,

daugelis jų dirba įmonėje nuo jos įkūrimo.

- Įmonė didelį dėmesį skiria savo klientams, kad visi iki vieno būtų patenkinti įmonės

siūlomomis prekėmis, o taip pat ir kokybišku bei draugišku ir maloniu aptarnavimu.

- UAB „Celsis― makro aplinkos analizė buvo atlikta PEST metodu, kuriame išskiriami

tokie aspektai: teisinis – politinis, ekonominis, socialinis – kultūrinis ir technologinis.

Magistriniame darbe analizuojama, kokią įtaką turi kiekvienas iš šių aspektų mano analizuojamai

įmonei.

- Atlikta SWOT analizė parodė, kad didţiausiais ir pagrindiniais įmonės trūkumais

galima laikyti aiškios strategijos neturėjimą, tikslingos rinkodaros komunikacijos nebuvimą.

Didţiausiais įmonės privalumais galima laikyti ilgametę patirtį, pakankamus finansinius išteklius,

platų prekių asortimentą bei kaštus, kurie yra ţemesni nei konkurentų.

- Atlikus UAB „Celsis― finansinių bei marketingo išteklių analizę, buvo nustatyta, kad

mano analizuojamos įmonės veikla pelninga, kad pardavimai nuolatos auga, kad visa vykdoma

veikla yra pakankmai pelninga. Gaunamos pajamos bei pelnas panaudojami tikslingai bei

efektyviai, tam kad įmonės toliau veiktų efektyviai bei konkurencingai, skiriamos lėšos darbuotojų

skatinimui bei motyvavimui dirbti kuo našiau.

4. UAB „Celsis― misija siejama su patikimumu, nuolatiniu teikiamų produktų bei

paslaugų kokybės tobulinimu, atsiţvelgiant į klientų poreikius bei lūkesčius, darbo sąlygų

darbuotojams gerinimu, tam kad būtų uţtikrinta sėkminga įmonės veikla. UAB „Celsis― savo

įmonės viziją sieja su lyderio pozicijom prekiaujant šildymo bei santechnikos prekėmis Lietuvoje,

vėliau vizija siekia lyderiavimo pozicijos uţėmimą Pabaltijo šalyse, su perspektyva plėstis į kitas

Europos sąjungos šalis. Atsiţvelgiant į susidariusias išorinės aplinkos sąlygas, kurios turi įtakos

įmonei UAB „Celsis―, buvo suformuoti tokie tikslai, kurie padėtų sparčiai plėsti įmonės veiklą,

didinant pardavimus, teikti rinkai tik kokybiškus produktus, per ateinančius metus plėsti paslaugų

bei produktų asortimentą ir didinti apyvartą. Nuolatos gerinti įmonės įvaizdį, didinti finansavimą,

kad būtų galima skirti kuo daugiau lėšų rėmimo komplekso sudarymui ir galiausiai per ateinančius

2-4 metus tapti lyderiu šildymo bei santechnikos rinkose ne tik Lietuvoje, bet ir Pabaltijo šalyse.

Tikslai turi uţtikrinti įmonės pelningumą bei konkurencingumą, taip pat padėti išlaikyti esamas

pozicijas rinkoje bei plėsti savo veiklą.

5. Trečioje darbo dalyje analizuojamos strategijos, kurios gali būti naudojamos

formuojant UAB „Celsis― strategiją. Parenkamas strategijų derinys, kuris yra labiausiai tinkamas

65

nuosavos organizacijos strategijos formavimui. Atlikta SWOT matrica leidţia susisteminti

strateginius ryšius, kurie vėliau yra panaudojami kuriant strategines sprendimų alternatyvas bei

priimant strateginius sprendimus. Atlikta strateginė analizė bei įvertinti tyrimo rezultatai, kurie

buvo gauti bendradarbiaujant su įmonėje dirbančiais darbuotojais bei klientais, kurie perka UAB

„Celsis― prekes, leido suformuluoti strategiją, o taip pat pateikti strateginio plano gaires, kuriame

numatytas veiksmų planas, laikotarpiai, per kuriuos numatyti tikslai turi būti įgyvendinami bei

atsakingi asmenys, kurie būtų atsakingi uţ numatytų tikslų, organizacijos veiklai gerinti,

įgyvendinimą.

Darbe nagrinėjama tema gali būti plėtojama pratęsiant strategijos įgyvendinimo veiksmų stadijas.

Rezultatų taikymo galimybės. Mano manymu, šio magistrinio darbo rezultatais, tyrimais,

sprendimais, taip pat ir išvadomis galėtų pasinaudoti, pirmiausia, įmonės UAB „Celsis― vadovai,

tiesiog kaip gairių planą, kurį galėtų panaudoti planuojant tolimesnę įmonės veiklą. Tiesa, aklai to

daryti nepatarčiau, nes svarbiausia, ką gali padaryti perpektyvios įmonės vadovai, tai operatyviai

reaguoti į kintančią verslo aplinką. Taip pat šio darbo duomenimis bei analize galėtų pasinaudoti

panašaus profilio įmonės, kurios vykdo veiklą šildymo bei santechnikos prekių rinkoje, nori joje

įsitvirtinti bei siekia plėstis į uţsienio rinkas.

66

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Andrews K.R. (1969). Toward professionalism in business management. Harvard

business review. March-April.

2. Ansoff H. I. (1979). Strategic Management. New York:John Willey.

3. Arimavičiūtė M. (2005). Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas. Vilnius:

Mykolo Romerio universitetas.

4. Bagdonienė L., Bagdonas E., Kazlauskienė E., Zemblytė J. (2004). Organizacijų

vadyba. Kaunas: Technologija.

5. Celsis, UAB internetinė svetainė. Prieiga per internetą: <www.celsis.lt>, (prisijungta

2014.03.01).

6. Chandler A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial

Enterprise. New York: Doubleday.

7. Časas. R. (2000). Įmonės strategijos proceso tyrimo metodikos problematika:

situacijos analizės kaip tyrimo metodo įvertinimas, Ekonomika ir vadyba.

8. Dahlgera, UAB internetinė svetainė. Prieiga per internetą: <http://www.dahlgera.lt/>,

(prisijungta 2014.04.15)

9. Drucker P. F. (2004). Valdymo iššūkiai XXI amţiuje. Vilnius

10. Henry F., Taylor F. W. Contribution to Management Thought: An Overview by

Hasebur Rahman. Prieiga per internetą:

<http://www.academia.edu/4462403/Henry_Fayol_and_Frederick_Winslow_Taylors_Contribution

_to_Management_Thought_An_Overview_by_Hasebur_Rahman>, (prisijungta 2014.03.03).

11. Hofer C.W., Shendler D. (1978). Strategy formulation: Analytical concepts. St.Paul,

MN:West.

12. Jaukurai, UAB internetinė svetainė. Prieiga per internetą: <http://www.jaukurai.lt/>,

(prisijungta 2014.04.15).

13. Jucevičius R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas: Pasaulio lietuvių

kultūros, mokslo ir švietimo centras.

14. Jucevičius R. Oragnizacijos, vizija, misija, filosofija: tai labai praktiška.//

Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: VDU

15. Kotler Ph, Armstrong G., Sanders J., Wong V. (2002). Rinkodaros principai. Kaunas.

16. Kvedaravičius J. (2006). Organizacijų vystymosi vadyba. Kaunas: VDU leidykla.

17. Lietuvos Statistikos Departamentas. Prieiga per internetą: <http://www.stat.gov.lt/lt/>,

(prisijungta: 2014.03.17).

67

18. Naujos idėjos rengiant ir įgyvendinant paţangius proverţių projektus. Mokslas ir

Technika. Prieiga per internetą: <http://www.mokslasirtechnika.lt/mokslo-naujienos/ar-strateginis-

valdymas-bus-gyvendintas-2.html>, (prisijungta 2014.04.06).

19. Mintzberg H. (1998). Strategy Safari A Guided Tour Through the Wilds of Strategic

Management, New York: The Free Press.

20. Mintzberg H. (1987). Five Ps for Strategy, in The Strategy Process: Concepts,

Contexts, Cases. Harlow: Prentice Hall.

21. Palubinskas G.T. (1997). Strateginio planavimo procesas: Technologija.

22. Porter M.E. (1998). The Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and

competitors. New York: The Free Press.

23. Pranulis V., Pajuodis A., Urbonavičius S., Virvilaitė R. (1999). Marketingas. Vilnius:

Eugrimas.

24. Sanistal, UAB internetinė svetainė: Prieiga per internetą: <http://www.sanistal.lt/>,

(prisijungta 2014.03.15).

25. Įstatymas: Smulkaus ir vidutinio verslo įstatymas. Lietuvos respublikos seimas (1998).

Vilnius. Prieiga per internetą: <http:www3.lrs.lt/pls/inter3/dokpaieska.showdoc_l?p_id=238716>,

(prisijungta 2014.04.22).

26. Statistikos departamento internetinė svetainė. Prieiga per internetą:

<www.stat.gov.lt>, (prisijungta 2014.04.21).

27. Strateginio planavimo esmė ir svarba: pokyčių valdymas organizacijoje. KTU, 2004.

Prieiga per internetą:<http://www.radviliskis.lt/files/teisine-informacija/strateginis-

planavimas.pdf>, (prisijungta 2014.02.27).

28. Strateginio valdymo McKinsey 7S modelis. Prieiga per internetą:

<http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html>,

(prisijungta 2014.03.10).

29. Strateginio valdymo panaudojimo galimybės Lietuvoje. Prieiga per internetą:

<http://archive.minfolit.lt/arch/14001/14418.pdf>, (prisijungta 2014.04.06)

30. Svarbiau sukurti strategiją. Prieiga per internetą:

<http://www.verslobanga.lt/lt/patark.full/41d3dd3dad44f> (prisijungta 2014.03.15).

31. Swedbank, AB bankas. Ekonomikos apţvalga: Lietuva. Prieiga per internetą:

<http://www.swedbank.lt/lt/previews/privatiems/4/20>, (prisijungta 2014.03.17).

32. Vasiliauskas A. (2001). Firmų strateginis valdymas. Studentams ir verslininkams: VU

leidykla.

68

33. Visas labas, UAB internetinė svetainė. Prieiga per internetą:

<http://www.visaslabas.lt/>, (prisijungta 2014.04.15)

34. Zakarevičius P. (1999). Organizacijos strategijos koregavimas//Organizacijų vadyba:

sisteminiai tyrimai.

35. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: prieţastys, valdymas, pasekmės. Kaunas:

VDU leidykla.

69

PRIEDAI

1 priedas

UAB „CELSIS“ organizacijos struktūra

Pastaba: lentelė sudaryta darbo autorės

Akcininkai

(Generalinis direktorius, du vykdantieji direktoriai)

Vil

niu

s 1

pad

alin

io d

irek

tori

us

Buhalterija

Kau

nas

3 p

adal

inio

dir

ekto

rius

Kau

nas

1 p

adal

inio

dir

ekto

rius

Kau

nas

2 p

adal

inio

dir

ekto

rius

Vil

niu

s 2

pad

alin

io d

irek

tori

us

Vil

niu

s 3

pad

alin

io d

irek

tori

us

Kla

ilai

pėd

os

pad

. dir

ekto

rius

Mar

ijam

po

lės

pad

. dir

ekto

rius

Maţ

eikių

pad

alin

io d

aire

kto

rius

Ute

no

s p

adal

inio

dir

ekto

rius

Pan

evėţ

io p

adal

inio

dir

ekto

rius

Tel

šių

pad

alin

io d

irek

tori

us

Tau

ragės

pad

alin

io d

irek

tori

us

Šil

utė

s p

adal

inio

dir

ekto

rius

Šia

uli

ų p

adal

inio

dir

ekto

rius

Aly

taus

pad

alin

io d

irek

tori

us

Apskaita Kasininkės Vadyba Konsultantai

Didmeninės prekybos skyrius

Valytojos

Filialai

Pajamavimas Didmena Tiekimas

Sandėlys Vairuotojai

Vadyba

IT skyrius