Von den Ideen zum Erfolg: Bildung im Wandel · cher Forschungsergebnisse als Grundlage für Entscheidungsprozesse. Als letzten Punkt merkte Stern an, dass Lernen, Erziehung und Bildung

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Tagungsbericht

Von den Ideen zum Erfolg: Bildung imWandel

Anna Wiehl

Arbeitstagung der Hanns-Seidel-Stiftungvon 06. bis 07. Juni 2008im Bildungszentrum Wildbad Kreuth

Datei eingestellt am 20. August 2008 unterwww.hss.de/downloads/080606-07_TB_Bildung-im-

Wandel.pdf

Begrüßung und Eröffnung

Dr. h.c. mult. Hans Zehetmair, Staatsminister a.D. und Vorsitzender der Hanns-Seidel-Stiftung, eröffnete die Fachtagung mit einem einführenden Vortrag. Dabei griff er den Titelder Veranstaltung auf und formulierte daraus die Frage, ob Wandel per se einen Fortschrittdarstelle.

Ausgehend von Studien wie PISA, IGLU und TIMSS sei in der Öffentlichkeit eineheftige Diskussion rund um das Thema Bildung und Schule entbrannt. Dabei werde jedochder konstruktive Beitrag solcher Erhebungen weitaus überschätzt: Sicherlich zeigten solcheUntersuchungen an, dass Veränderungen im Schulwesen unabdingbar seien, jedoch brächtensie nicht nur Bewegung im Sinne von Verbesserungen, sondern vor allem Unruhe in einensensiblen Bereich. Zudem entstehe zusätzlich Verunsicherung durch die mittlerweile fast täg-lichen Meldungen, dass neue Reformen im Schulwesen geplant seien.

Wirklich tragende und nachhaltige Reformen seien jedoch nicht in einem Klima derUnsicherheit, sondern nur in einer Innovationskultur möglich, in der jeder dazu bereit ist,Wandel mitzutragen. Dabei müsse auch Freiraum für ein gewisses Maß an Querdenkertumherrschen. In diesem Zusammenhang warnte Zehetmair vor einer Standardisierung auf ein‚Mittelmaß’ und betonte die Bedeutung von Eigenständigkeit bei der Bildungspolitik – ob nunim Hinblick auf das föderale Grundprinzip der Bundesrepublik oder aber auf globale Verein-heitlichungstendenzen wie die Einführung von Bachelor- und Masterstudiengängen anstelleder deutschen ‚Qualitätsmarke’ des Magister.

Obwohl auch im Schulwesen gelte, dass im ‚globalen Wettbewerb’ nur mithaltenkann, wer bereit für Wandel ist, verwehrte sich Zehetmair dagegen, Schule generell mit Wirt-schaft gleichzusetzen: Schule produziere nämlich keine Güter, sie stelle vielmehr einen Le-bensraum dar. In der Pädagogik dürfe nie vergessen werden, dass das Kind im Mittelpunktsteht und dass es darum geht, Jugendlichen Freude am Lernen und Vertrauen in ihre eigeneLeistungsfähigkeit zu vermitteln. Trotz dieses grundlegenden Unterschiedes dürften Paralle-len zwischen Bildungswesen und Unternehmen nicht vernachlässigt werden: Unter Berück-sichtigung der besonderen Verpflichtung gegenüber dem Kind und dem Erziehungsauftragvon Schule könnten Erfahrungen aus der Wirtschaft durchaus Impulse für Innovationen imBildungswesen geben.

Ausgehend von diesen Vorbemerkungen spannte Zehetmair einen Diskussionsrahmenfür die Fachtagung auf. Dabei ermutigte er die Expertenrunde, der Frage nachzugehen, warumeinige bisherige Reformversuche fehlgeschlagen oder versandet sind. Zehetmair gab dabeieinige mögliche Ansatzpunkte: Lag es z.B. an der mangelnden Risikobereitschaft der Politikoder an falschen Methoden und Strategien? Bremste das Spannungsfeld von Lehrern, Eltern,Schulleitern, Wirtschaft und Ministerium Innovationsprozesse aus? Standen institutionelleVerflechtungen und Bürokratie Innovationen im Weg? Oder fehlte es an Querdenkern und ankompetenten, überzeugten und überzeugenden Führungspersönlichkeiten auf mittlerer Ebene?

Als Ergebnis der Tagung erhoffte sich Zehetmair, dass die in Kreuth versammeltenExperten aus Bildung, Politik, Stiftungswesen, Verwaltung, Forschung, Psychologie, aberauch aus der Schulpraxis sich über ihre Erfahrungen mit Innovationsprozessen in ihren Berei-

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chen austauschen. Ausgehend von Unterschieden und Gemeinsamkeiten könnten dann erfolg-versprechende Strategien entwickelt werden, die zwischen den Extremen Aktionismus undStillstand anzusiedeln seien und zu beständigen, verlässlichen und vermittelbaren Innovati-onsprozessen führten.

Abschließend stellte der Staatsminister a.D. als Denkanstoß die These in den Raum,dass Wandel zuerst in den Köpfen der Führungskräfte, Mitarbeiter und Betroffenen stattfin-den müsse – ansonsten seien die besten Innovationen zum Scheitern verurteilt. Der Wunschnach Verbesserung müsse tatsächlichen Veränderungsschritten vorausgehen. In diesem Sinneeröffnete Zehetmair die Tagung mit einem Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: „Wenn Duein Schiff bauen willst, fange nicht an, Holz zusammenzutragen, Bretter zu schneiden undArbeit zu verteilen, sondern wecke in den Männern die Sehnsucht nach dem großen, weitenMeer.“

GrußwortThomas Sachsenröder, Direktor des Staatsinstituts für Schulqualität und Bildungsforschung,knüpfte in seinem Grußwort an die Bemerkungen Zehetmairs an. Um wirklich nachhaltigeInnovationsprozesse in Gang zu setzen, seien die Fragen, die am Anfang des Unterfangensstehen, mindestens genauso wichtig wie die Antworten, die sich aus ihnen ergeben.

Auch wenn Change-Management eines der Schlagwörter unserer Zeit sei und Strate-gien, Ratschläge und ‚Rezepte’ für den Umgang mit Reformideen en masse existierten, so seidoch zu beachten, dass man auf der Suche nach Strategien niemals auf Pauschallösungen zu-rückgreifen könne. Innovationsprozesse dürften nie als schematisch ablaufende Vorgängebetrachtet werden, sondern seien vielmehr stets in spezifische und komplexe Situationen ein-gebettet, die spezifische Herangehensweisen erforderten. So gebiete die eine Sachlage einschnelles, pragmatisches Handeln, wohingegen in einer anderen eher ruhiges Abwarten undBeobachten angebracht sei.

Aus seiner bisherigen Erfahrung als Leiter der Akademie für Lehrerfortbildung undPersonalführung wies Sachsenröder zudem darauf hin, dass zwischen der Implementierungvon Reformen und den Resultaten der Innovationsbestrebungen meist lange Zeitspannen lie-gen. Zwischen ‚Idee und Erfolg’ verstreichen oft mehrere Jahre, gar Jahrzehnte. Im Hinblickauf die Nachhaltigkeit und Verlässlichkeit von Reformprojekten merkte er an, dass sich Inno-vationsprozesse somit über mehrere Legislaturperioden erstreckten und dass die erfolgreicheUmsetzung von Ideen nur in einem politisch stabilen Klima erfolgen kann.

Ein weiteres Problem bei der Entwicklung und Realisierung von Innovationsideen be-steht laut Sachsenröder in der Komplexität des ‚Systems Schule’ . So gelte es, Auswirkungenvon Veränderungen auf das Gesamtgefüge auf Mikro- wie auf Makroebene von vornehereinmiteinzuplanen und genauestens zu beobachten. Zudem unterstrich Sachsenröder nochmals,dass der Umsetzung von Innovationsideen mindestens ebensoviel Aufmerksamkeit geschenktwerden müsse wie deren Entwicklung.


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Abschließend dankte Sachsenröder den Tagungsleitern Paula Bodensteiner, Referentin fürSchul- und Bildungspolitik der Akademie für Politik und Zeitgeschehen der Hanns-Seidel-Stiftung e.V., und Dr. Otmar Schießl, Leiter der Qualitätsagentur am Staatsinstitut für Schul-qualität und Bildungsforschung, sowie den Referenten. In Vorfreude auf anregende Vorträgeund Diskussionen eröffnete er hiermit die Fachtagung.

I. Erfahrungsberichte

Vertreter aus der WirtschaftDr. Gunther Bös, Personalleiter bei der AUDI AG, eröffnete als ein Repräsentant der Wirt-schaft den mit ‚Erfahrungsberichten’ überschriebenen Tagungsblock. In diesem Teil der Ver-anstaltung schilderten Vertreter aus verschiedenen Bereichen ihre Erfahrungen im Umgangmit Wandel und Innovation aus der Sicht ihrer Branche.

Zunächst stellte Bös vier aus seiner Sicht zentrale Faktoren vor, die das Zustande-kommen von Innovationen beeinflussen: klare Zielsetzungen, Berücksichtigung der äußerenRahmenbedingungen, Organisation der internen Abläufe und Ressourcen und die Unterneh-menskultur.

Bei Audi habe es sich bewährt, die Unternehmensziele in konkrete Teilziele herunter-zubrechen. Um diese nicht nur auf dem Papier, sondern in der Realität umzusetzen, würdendiese immer wieder thematisiert und visualisiert: Auf Gruppentafeln habe zum Beispiel jederMitarbeiter in der Fertigung Ziele wie Produktivität, Qualität, Gesundheitsstand täglich vorAugen. Zudem müsse man ein Klima ermöglichen, das Erfindergeist fördert (Freiheit in derUmsetzung bei gleichzeitiger Kontrolle der Ziele) und die Identifikation der Beteiligten mitden Zielen stärkt.

Neben der Innensicht gelte es aber auch, die Außenperspektive zu berücksichtigen –sei es nun im wirtschaftlichen Kontext globaler Trends (z.B. Umweltbewusstsein, Verknap-pung der Ressourcen), der generellen Wettbewerbssituation (China, Indien) oder aber hin-sichtlich der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden. Dabei müsse häufig zwischen evolu-tionären und revolutionären Innovationsprozessen entschieden werden. So gebe es Situatio-nen, die die Weiterentwicklung bestehender Konzepte erforderten; in anderen hingegen müsseman offensiv vorgehen und versuchen, selber Trends zu setzen, statt dem Mainstream zu fol-gen.

Die Firmenkultur und die Markenwerte (Audi: „sportlich, progressiv, hochwertig“)spielten ebenfalls eine wichtige Rolle für das Gelingen von Innovationen, weil mit ihnen An-sprüche zum Ausdruck gebracht werden, die das Verhalten von Mitarbeitern beeinflussen.

Im zweiten Teil seines Erfahrungsberichts schilderte Bös, wie das Personalmanage-ment von Audi bezüglich Innovation, Aus- und Weiterbildung vorgeht. So lege man z.B. gro-ßen Wert auf die Kooperation mit Hochschulen. Über gezielte Promotionsprojekte erhalteAudi wissenschaftliche Unterstützung bei der Entwicklung neuer Technologien und Prozesse.Die Studierenden wiederum profitierten von den Erfahrungen, die sie bei der Realisierungihrer Ideen sammelten.


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Die Verzahnung von Praxis und Theorie spiele bei Audi auch bei der internen Ausbil-dung eine große Rolle. Während seiner Ausbildung durchläuft jeder Mitarbeiter verschiedenePhasen – von eher klassischen Formen des Lernens über die verstärkte praktische Anwendungdes Wissens bis hin zu Phasen, wo er sein Know-how an jüngere Kollegen weitergibt. Zudemprofitierten alle Beteiligten von Perspektivewechseln im Rahmen von Jobrotation. Auf dieseWeise werde das Potential, das in einem Unternehmen als ‚selbstlernende Organisation’steckt, optimal genutzt.

Ein drittes Beispiel des erfolgreichen Umgangs mit Innovationsdruck und Wandel bil-dete das mehrfach ausgezeichnete Audi Ideenmanagement. Wichtige Elemente sind hier dieMotivation der Mitarbeiter durch (finanzielle) Leistungsanreize, die Teilnahme an Innovati-onswettbewerben, dezentrale Entscheidungsspielräume und die Rolle der Führungskräfte.Diese Form des Ideenmanagements verbessere nicht nur das Arbeitsklima und fördere eineInnovationskultur, sondern bringe zudem messbare Einsparungen hervor.

Damit Audi weiterhin aus Ideen Erfolge generieren kann, schloss Bös seinen Vortrag,wolle man sich nicht auf Erfolgen ausruhen, sondern sei täglich auf der Suche nach weiterenVerbesserungs- und Innovationsmöglichkeiten.

Vertreter von StiftungenIm Anschluss an diesen Erfahrungsbericht aus der Wirtschaft beleuchtete Cornelia Stern,Projektmanagerin und Programmleiterin bei der Bertelsmann Stiftung im Themenfeld Bil-dung, die Thematik von der Warte einer Stiftung aus. Gleich zu Anfang ihres Beitrags betontesie, dass es aus ihrer Perspektive heraus nicht darum gehe, ständig konkrete Projekte zu reali-sieren. Im Gegensatz zu der in der Wirtschaft häufig verfolgten push-Strategie setze die Ber-telsmann Stiftung vielmehr auf pull-Strategien, also ‚Hilfe durch Selbsthilfe’ . Konkret be-deute dies, Plattformen für Austausch zu bieten, Starthilfen für Pilotprojekte zu geben unddazu beizutragen, dass Netzwerke entstehen.

Aus ihren Erfahrungen bei der Umsetzung innovativer Ideen im Bildungssektor herausstellte sie einige zentrale Erfolgsfaktoren dar. So sei vor allem die Alltagstauglichkeit derProjekte im Blick zu behalten. Um diese zu gewährleisten, habe es sich bewährt, Vertreteraller Ebenen zusammenzubringen und diejenigen, die von den Veränderungen betroffen sind,aktiv in die Planung miteinzubeziehen. Wichtig sei dabei, dass die generelle Zielsetzung klarvermittelt werde und Verbindlichkeiten geschaffen würden. Zugleich dürften kreative Heran-gehensweisen bei der Umsetzung nicht schon im Keim erstickt werden. Stattdessen gelte es,im Rahmen des Gesamtvorhabens und bei einer eindeutigen Kompetenzverteilung den einzel-nen Schulen bzw. Lehrern Handlungsfreiräume offen zu lassen. Dabei müsse anhand vorherfestgelegter Kriterien der Gesamtprozess von einer Evaluation der Teilziele begleitet werden.Als zusätzliche Motivation, selbständig und engagiert am Gelingen des Großprojektes beizu-tragen, sollten zudem Anerkennungssysteme implementiert werden. So könnte z.B. herausra-genden Schulen die Möglichkeit gegeben werden, ihre konkreten Strategien auf Lehrerfort-bildungen in die Fläche zu tragen.


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Im Hinblick auf erfolgreiche Kommunikationsstrategien verwies Stern auf ihre positi-ven Erfahrungen mit einer transparenten, adressatenbezogenen Information der Beteiligtenund Betroffenen. Um die mentale Bereitschaft für Innovationen zu fördern, sei es zudem not-wendig, dass Sicherheit im Wandel herrsche, d.h., dass Reformen weder in Form kurzsichti-ger Hau-Ruck-Aktionen durchgeführt würden noch dass sie im Sande verliefen oder innerhalbkürzester Zeit rückgängig gemacht würden. Langfristig stabile Rahmenbedingungen seienhierbei das A und O – ob nun bei der Zusicherung personeller und finanzieller Ressourcenoder bei der Verbindlichkeit von Leistungsstandards. Eine tragende Rolle spiele in diesemZusammenhang auch die Auswahl eines geeigneten pädagogischen Führungspersonals, dieNachwuchsförderung im Lehrberuf sowie die Bereitstellung evidenzbasierter wissenschaftli-cher Forschungsergebnisse als Grundlage für Entscheidungsprozesse.

Als letzten Punkt merkte Stern an, dass Lernen, Erziehung und Bildung nicht aus-schließlich in der Schule stattfänden. Zwar seien die Schulen maßgeblich am Lernerfolg vonKindern und Jugendlichen beteiligt, doch sollte bei der Konzeption von Wandel im Bil-dungswesen auch informelles Lernen in anderen Kreisen und Organisationen mit berücksich-tigt werden. Die Bertelsmann Stiftung richte daher ihre bildungsbezogenen Programme aufganzheitliche Bildungsbiographien aus. Zudem versuche man, zusammen mit Projektpartnernvon Land und Kommunen Synergien zu erzeugen und so Bildungsregionen mit staatlich-kommunalen Verantwortungsgemeinschaften und auf Konsens ausgerichtete Steuerungs-strukturen aufzubauen.Abschließend betonte Stern nochmals, dass tatsächlicher Wandel erst mit der professionellen,systematischen und kontinuierlichen Realisierung von Innovationsideen anfange. Bei diesemkomplexen Unterfangen setze sie auf das Potential und das Engagement der in Kreuth ver-sammelten Experten und forderte sie dazu auf, gemeinsam kreative Lösungs- und Umset-zungsmöglichkeiten zu erarbeiten.

Vertreter der MedienNach den Erfahrungsschilderungen der Vertreter aus Wirtschaft und Stiftungswesen ermög-lichte der lebensnahe Erfahrungsbericht von Dr. Ludwig Unger, Pressesprecher des Bayeri-schen Staatsministeriums für Unterricht und Kultus, einen weiteren Perspektivewechsel. Ergab aufschlussreiche Einblicke in die Rahmenbedingungen, Zielsetzungen und Herausforde-rungen der Pressearbeit rund um das Thema Bildung.

Dabei stellte Unger zunächst die Aufgabe der Pressestelle dar: Als zuverlässiger An-sprechpartner und Informationsgeber für Journalisten diene sie dazu, einen entspannten Dia-log zwischen Ministerium und Journalisten zu gewährleisten. Grundlage sei die faktischeKorrektheit der zu vermittelnden Inhalte. Zudem gelte es zu beachten, dass die Botschaftenauch auf Akzeptanz in der Öffentlichkeit stoßen und zugleich die Handlungsfähigkeit der po-litischen Spitze offen halten.

Angesichts dieser manchmal konkurrierenden Axiome sowie dem spätestens seit PI-SA, TIMMS und IGLU gesteigerten Interesse der Öffentlichkeit an Bildungspolitik stelle sichdie Pressearbeit des Kultusministeriums nicht gerade leicht dar. Mittlerweile gebe es fast kein


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Thema mehr, dass nicht bereits emotional besetzt sei – ob nun die Frage nach einem zwei-oder dreigliedrigen Schulsystem, der Zukunft der Hauptsschule, Übertrittsregelungen oder dieDiskussion um Kriterien für Bildungserfolg. Zudem erschwere das ungeschriebene Gesetz‚only bad news are good news’ den sachlichen und konstruktiven Umgang mit der Problema-tik. So würden gemäß dem Nachrichtenwert der Negativität vor allem kritische Themen inden Medien gerne aufgegriffen, positive Entwicklungen hingegen würden als unspektakuläreingestuft und nicht weiter behandelt. Ein dritter zentraler Aspekt sei hier, dass die Presse-stelle auch mit dem Negativismus aus den eigenen Reihen zu kämpfen hat: Nicht selten wen-deten sich Interessenvereinigungen, Schulleiter oder Lehrkräfte mit ihrer oft überdeutlich arti-kulierten Kritik an die Öffentlichkeit und merkten erst zu spät, dass sie sich und ihren eigenenEinrichtungen auf diese Weise Imageschaden zufügen.

Als Richtschnur für einen konstruktiven Umgang mit Medien empfahl Unger, entspre-chend der Theorie des agenda settings selbst Themen in den Medien zu platzieren und diesemit einer positiven Deutung zu versehen. Als Instrumente positiv wirksamer Pressearbeithätten sich dabei Pressemitteilungen, Pressekonferenzen und Pressegespräche bewährt; aberauch exklusive Interviews, Hintergrundgespräche und kreative informelle Wege sollten nichtaußer Acht gelassen werden. Dabei habe sich insbesondere die Kooperation mit medienwirk-samen, prominenten ‚Paten’ und adressatenbezogenen Medienpartnern bewährt, v.a. wenn esdarum geht, anhand erfolgreicher repräsentativer Initiativen ursprünglich negativ konnotierteThemen positiv umzuwerten. So habe die PR-Kampagne der Initiative „Deutsch lernen lohntsich“, an der die BILD-Zeitung und das türkische Massenblatt Hürryet sowie türkischstämmi-ge Prominente aus Sport, Wirtschaft und Gesellschaft beteiligt waren, dazu beigetragen, dasEngagement der Schulen für Kinder mit Migrationshintergrund in ein besseres Licht zu stel-len. Im Umgang mit Negativmeldungen riet Unger dazu, die Emotionalität herunterzufahren.Oft helfe hier schon eine gemeinsame Presseerklärung, in der die Konfliktparteien Einver-nehmen signalisieren. Zugleich warnte er aber auch davor, auf jeden Vorwurf sofort zu rea-gieren, geschweige denn besonders scharf. Dies trage häufig dazu bei, dass die Thematik un-nötig lang (negative) Schlagzeilen macht und sich die Spannung künstlich hochschaukle.

Abschließend ermutigte er alle Teilnehmer, insbesondere die anwesenden Schulleiter,selbst Presse- und Öffentlichkeitsarbeit für ihre Institutionen zu leisten.


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II. Strategien

Im Anschluss an die Erfahrungsberichte von Vertretern aus der Wirtschaft, dem Stiftungswe-sen und den Medien widmete sich der zweite Block der Veranstaltung Strategien zur Ent-wicklung, Umsetzung und Evaluation von Innovationen im Bildungswesen.

InnovationsforschungProf. Dr. Eckhard Klieme, Direktor des Deutschen Instituts für Internationale PädagogischeForschung und Leiter der Arbeitseinheit Bildungsqualität und Evaluation, stellte dabei neu-este Ergebnisse der Innovationsforschung vor. Schon in seiner Einführung wies Klieme aus-drücklich drauf hin, dass Bildung nicht ausschließlich mit Schule gleichgesetzt werden dürfe.Stattdessen sollten auch die berufliche Ausbildung, die vorschulische Erziehung sowie dieWeiterbildung mit einbezogen werden, da gerade in diesen Bereichen Innovationen mindes-tens so dringend gebraucht würden wie im Schulbereich.Um die Thematik seines Vortrags zu Qualitätsentwicklung und -sicherung im Bildungswesenzu konturieren, stieg Klieme mit einer Definition des Bildungsbegriffes ein: Nach Fend be-steht Qualität im Bildungswesen zum einen darin, dass möglichst viele Schüler zu einembestmöglichen Verständnis und zu einem bestmöglichen Niveau der Entwicklung ihrer Fähig-keiten gelangen. Zugleich hat Schule dann eine hohe Qualität, wenn sie Lern- und Lebens-raum ist. Hier werde – so Klieme – bereits die generelle Dualität des Qualitätsbegriffes imBildungswesen deutlich – die Dualität von Produkt und Prozess. Aufgrund dieser Problematikwarnte Klieme wie schon Zehetmair davor, vorschnelle und verallgemeinernde Parallelen vonQualität im Schulwesen und in der Wirtschaft zu ziehen. Erziehungsleistungen seien nichtgleichzusetzen mit Dienstleistungen für Kunden. Vielmehr stellten sie einen nicht standardi-sierbaren, stark kontextbezogenen, interaktionären, kontinuierlichen Transformationsprozessdar. Die Vermittlung von Wissen und Werten sei demnach per se ein Innovationsprozess, dasie stets Neues in sich berge und sich Lernende wie Lehrende immer neuen Situationen an-passen müssten.Da Qualität nicht von selbst entsteht, sondern entwickelt werden muss, stellte Klieme sodannsechs Strategien der Qualitätsentwicklung vor. Als erstes Modell erwähnte er die Qualitäts-entwicklung durch Qualitätssicherung. Bildungsmonitoring, d.h. regelmäßig durchgeführteTests (wie z.B. PISA, TIMMS, etc.), gibt einen systematischen Überblick über den Leistungs-stand und das Leistungspotential in den verschiedenen Leistungsstufen, was dann als Grund-lage für die Schulplanung und Lehrplanentwicklung herangezogen wird.Ein zweiter Weg zur Qualitätsentwicklung lässt sich unter dem Schlagwort ‚Qualität durchSteuerung’ zusammenfassen. Dieser führt über die Einrichtung von Bildungsgängen, Zu-gangsregelungen zu diesen, die Schaffung einer Bildungsinfrastruktur mit Angeboten zurAus- und Fortbildung, die Bereitstellung von finanziellen und personellen Mitteln sowie diesinnvolle Vernetzung von Strukturen. Dabei ist jedoch stets zu bedenken, dass sich Bildungs-prozesse aufgrund ihrer spezifischen Einbettung per definitionem nicht direkt steuern, sondernnur indirekt beeinflussen und regeln lassen.


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Nicht zuletzt aus diesem Grund sollte Qualitätsentwicklung durch Organisationsentwicklungals Strategie eingesetzt werden. Tatsache ist, dass Schulen als komplexe Organisationen sichselbst entwickeln und regeln; Schulen stellen demnach selbstlernende Systeme dar, die gemäßdem von Dalin und Rolff entwickelten Stufenmodell der Organisationsentwicklung in frag-mentierte Schulen (ohne Kooperationsmuster), Projektschulen (mit z.B. organisierter Supervi-sion oder konkreten Absprachen bei Hausaufgaben) und – auf der obersten Stufe – Problem-löseschulen (mit kreativen und vernetzten Lösungsansätzen) eingeteilt werden können. Letz-tere, so bedauerte Klieme, fehlen in Deutschland zur Zeit noch sehr.Abhilfe verspricht hier u.a. die vierte Strategie – Qualitätsentwicklung durch Professionalisie-rung. Dabei fallen unter diesen Begriff sowohl Fachwissen, fachspezifisches didaktischesWissen als auch allgemein pädagogische Fähigkeiten. Diese Aspekte professioneller Hand-lungskompetenz lassen sich durch Seminare und Fortbildungen erwerben und ausbauen. Indiesem Zusammenhang wies Klieme auf das Potential eines videogestützten Fortbildungspro-gramms für die Reflexion von Unterrichtsprozessen hin, das bereits gute Erfolge verzeichnet.Als fünften Punkt betonte Klieme, dass nachhaltige und flächenübergreifende Qualitätsent-wicklung nur in Netzwerken möglich ist. Dabei muss man sich jedoch stets kritisch fragen, obes sich um tatsächliche Vernetzung, Kooperation und Koordination handelt oder ob die ein-zelnen Mitglieder trotz dieses Glaubenssatzes nicht doch disparat nebeneinander her und an-einander vorbei agieren, wie es in der Vergangenheit bei manchen Projekten der Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung der Fall war.Als letzte Strategie stellte Klieme den Weg zur Qualitätsentwicklung über systematische In-tervention vor. Anhand des Vorbildes der amerikanischen „Comprehensive School Reform“,d.h. elf akkreditierter Reform-Modelle, plädierte Klieme dafür, vernetzbare Konzepte für um-fassende, ganzheitliche Schulqualitätsentwicklung zu entwerfen und diese mit ebensolchenEvaluationsstrategien zu überprüfen.Abschließend formulierte Klieme in Form eines Fazits zentrale Thesen und Empfehlungen füreine Qualitätsoffensive in der deutschen Schulpolitik: Qualitätsentwicklung ist nur durch eineKombination von Strategien zu erreichen. Aufgrund der Komplexität des Systems reichendabei aber weder zentrale noch dezentrale Steuerungsmechanismen aus. Professionalität, klareZielsetzungen, Motivation und unter Umständen der Rückgriff auf externen Sachverstandhingegen spielt auf allen Ebenen des Systems eine entscheidende Rolle. Letztendlich darfman von keiner der vorgestellten Strategien Veränderungen über Nacht erwarten: Nicht zu-letzt wegen ihrer hohen Komplexität verstreichen bei Innovationsprozessen manchmal fünfJahre oder mehr, bis aus der Idee tatsächlich Wandel wird.

Unternehmensberatung / PsychologieDr. phil. Eva Strasser beleuchtete den Bereich der Innovationsforschung aus psychologi-scher wie unternehmensberaterischer Sicht. Dabei stellte die Diplompsychologin ihrem Vor-trag voraus, dass der erfolgreichen Umsetzung von innovativen Ideen weniger Sachfragenoder inhaltliche Probleme im Weg stünden als vielmehr eine Art Schwellenangst vor Neue-rungen. Die Vorbehalte gegenüber Innovationsprozessen beruhten vorwiegend auf einem


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menschlichen psychologischen Grundmuster – einer generellen Scheu oder gar Angst vorVeränderungen bzw. dem, was sich die Betroffenen als Auswirkungen der Veränderungenausmalen. Gerade im Schulwesen herrsche momentan große Orientierungslosigkeit auf allenEbenen – ob bei Schulleitern, Lehrern oder Eltern. Grund hierfür sei, dass alle Beteiligtenabsolutes Neuland betreten, da Wettbewerb und die Notwendigkeit von Wandel im Schulwe-sen im Gegensatz zur Wirtschaft bisher keine Rolle gespielt hätten. Daher mangele es an In-novationsbereitschaft und Engagement bzw. boykottierten manche gar die zu implementie-renden Reformen.

Unter dem Motto „Vom roten Tuch zum roten Faden“ stellte Strasser Strategien vor,wie mit Ängsten, Vorurteilen und Ablehnung konstruktiv umgegangen werden könne. Zu-nächst müssten die Widerstände und die Sorgen der Betroffenen ernst genommen werden, daaus Skeptikern sonst schnell Blockierer werden könnten. Im Rahmen einer stringenten, ziel-gruppengerechten Informationskampagne sollten die Notwendigkeit und die Zielsetzung derInnovationsprozesse klar kommuniziert werden. Informationen und Erklärungen rund um dasProjekt müssten den Betroffenen zugänglich gemacht werden, ob durch persönliche Gesprä-che, durch Aushänge am schwarzen Brett oder durch Intranetkommunikation. Zudem riet diein der Unternehmensberatung tätige Psychologin, den an den Veränderungsprozessen betei-ligten Personen die Möglichkeit zu geben, den Innovationsprozess aktiv mitzugestalten; diessteigere den Willen für eine gelungene Umsetzung, die Eigeninitiative und Identifikation mitdem Projekt. Als ‚positive Verstärker’ wirkten zudem die (öffentliche) Anerkennung von be-sonderem Engagement und hervorragenden Leistungen beim Umsetzungsprozess. Zugleichdürften Misserfolge in Veränderungsprozessen nicht unbeachtet bleiben, da sie die Chancebieten, ‚aus Fehlern zu lernen’ . Ohne Einzelpersonen an den Pranger zu stellen, sollte denBeteiligten vor Augen geführt werden, welche Konsequenzen aus Fehlern bzw. dem Boykot-tieren der Reform entstehen können.

Die Grundlage für all dies sei allerdings die prinzipielle Bereitschaft der Betroffenen,bestehende Strukturen, eingefahrene Prozesse und altes Wissen der neuen Situation anzupas-sen: So könnte beispielsweise die Mittagspause zum Lernzirkel umfunktioniert werden, Leh-rerkollegen würden temporär zu Projektmitgliedern und das Intranet zum Sprachrohr desSchulleiters. Ob also in Form von Großgruppenveranstaltungen wie Lehrerkonferenzen, Se-minaren, Fortbildungen oder Elternabenden, ob im Einzelgespräch oder in Form von Teamar-beit, ob im direkten Kontakt oder in medialisierter Form – im Rahmen eines stringenten Pro-jektmanagements gelte es, eine generell aktiv-positive Einstellung gegenüber dem Verände-rungsprozess zu wecken.

PolitikberatungIm Anschluss an die Vorträge der Vertreter aus der Innovationsforschung und der Unterneh-mensberatung ermöglichte Prof. Dr. Dr. h.c. Heinrich Oberreuter den Teilnehmern Einbli-cke in die Problematik aus einer weiteren Perspektive – der der Politikberatung. Als Einstiegin die Thematik machte Oberreuter, der auch Direktor der Akademie für politische Bildung inTutzing ist, deutlich, welch immenses Spannungsfeld sich hier auftut: Im Hinblick auf Politik


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und Politikberatung habe man es häufig mit der Kollision von verschiedenen Arten von Rati-onalität zu tun: dem Sachverstand der Experten und Wissenschaftler auf der einen Seite undder legitimen Machtperspektive der Politik auf der anderen Seite. Auf diese grundlegendeDichotomie aufbauend, stellte er die rhetorische Frage, ob hinsichtlich dieser Problematikgerade die viel diskutierte und hoch emotionalisierte Bildungspolitik eine besonders vulne-rable Achillesferse der bayerischen Politik sei – eine Frage, die er auf der Ebene der Sachrati-onalität selbst mit einem eindeutigen Nein beantwortete. In der emotionalisierten Öffentlich-keit interessiere aber oft nicht die Leistungsfähigkeit des Bildungssystems, sondern die Be-lastung, die von ihm auf die Schüler ausgehe. Für einen konstruktiven Umgang mit demThema Bildung sei es vor allem nötig, sich der Dualität der Rationalitäten bewusst zu seinund stets zu berücksichtigen, dass es in der Politik um Machtgewinn, Machterhalt und Macht-ausbau gehe. Daher müssten die zu implementierenden Innovationen nicht nur dem wissen-schaftlichen Sachverstand der Experten entsprechen, sie müssten außerdem auch auf einebreite Akzeptanz in der Öffentlichkeit stoßen können.Obwohl im Parlament selbst bereits ein hoher Grad an Expertise bestehe, sei es unumgänglichund keinesfalls ehrenrührig, dass sich Politiker Rat bei externen Fachleuten suchten. Diesemüssten allerdings eine Reihe von Voraussetzungen erfüllen, um als vertrauenswürdige undverlässliche Ratgeber auftreten zu können und das ‚Spannungsfeld Politik – Politikberatung’zu entschärfen. Grundbedingung sei hier selbstverständlich, dass die Wissenschaftler auf demaktuellen Stand der Forschung sind und ihr ganzes Fachwissen objektiv einbringen. An dieserStelle warnte Oberreuter vor falsch verstandenen Loyalitätsvorstellungen gegenüber denjeni-gen, die jemand als Experten berufen. Mit Gefälligkeitsaktionen sei keinem der Beteiligten,vor allem aber nicht den Betroffenen geholfen. Zwar sei es im Rahmen professioneller Poli-tikberatung durchaus erwünscht, dass sich die Beratenden in die Logik des ‚Systems Politik’hineindächten und auf mögliche Konsequenzen der einen oder anderen Handlungsoption hin-wiesen – jedoch dürften sie sich nie von (partei-)politischen Interessen instrumentalisierenlassen.An dieser Stelle wies Oberreuter auf Problemzonen hin, die sich im Spannungsfeld der unter-schiedlichen Rationalitäten von Politik und wissenschaftlicher Politikberatung auftun: Abge-sehen von der Objektivität, die in der Politikberatung stets zu wahren sei, müssten externeBerater akzeptieren, dass auch gut begründete Empfehlungen von den politischen Entschei-dungsträgern nicht immer umgesetzt werden können, weil sie politisch nicht opportun seien.Ein weiteres Problem sei, dass (sogenannte) Expertenkreise auf Kommissionsebene immerwieder versuchten, Legitimierungen zu schaffen, die an wirklichen Legitimationsträgern vor-beigingen. Nicht selten bremse diese instrumentalisierte und inszenierte Semi-Souveränitätder Experten wichtige Legitimationsorgane aus, verhindere dringend notwendige Innovatio-nen und führe zu Politikverdrossenheit in der Öffentlichkeit. In diesem Zusammenhang kriti-sierte Oberreuter die Entstehung eines professionellen Beratungsgewerbes mit eigenen (öko-nomischen) Interessen. Besonders der Ausschluss der Öffentlichkeit bei wichtigen Entschei-dungsprozessen bei einer gleichzeitigen Privilegierung eines professionellen Beratungsge-werbes beunruhige ihn zunehmend.


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Abschließend warnte Oberreuter vor der Unerfahrenheit mancher Politiker, mit dieser ‚Ame-rikanisierung’ der deutschen Politik umzugehen, und schloss seinen Beitrag mit einem Appellan alle Beteiligten, insbesondere an die Vertreter der Medien, sich für die Unterstützung brei-tenwirksamer und sachverständiger Politik einzusetzen.

Der Vortrag von Prof. Dr. Dr. h.c. Oberreuter entfachte eine äußerst kontroverse Diskussion,bei der verschiedene der angeschnittenen Aspekte aufgriffen wurden.In Bezug auf die vermeintliche ‚Achillesverse Bildung’ vertrat Ltd. RSR Peter Peltzer, Mi-nisterialbeauftragter für die Realschulen in Oberbayern Ost, die These, dass die hohe Emotio-nalisierung, die die Innovationsprozesse im Bildungswesen begleiteten, nicht so sehr von derÖffentlichkeit oder den Medien ausgingen, sondern vielmehr von Politikberatern geschürtwürden. Oberreuter stimmte Peltzer teilweise zu, betonte aber zugleich, dass sich die Situati-on aus seiner Sicht als ein interdependentes Geflecht von öffentlicher Meinung, Diskussions-lage und Politikberatung darstelle: Man habe es mit einer Gemengelage von verschiedenstenInteressen zu tun – denen der Betroffenen, denen professioneller Berater und denen politi-scher Entscheidungsträger.Prof. Klieme knüpfte an die Forderung Prof. Oberreuters hinsichtlich der Neutralität und Un-parteilichkeit politischer Beratung an und gab zu bedenken, dass diese aus der Sicht der Wis-senschaftler manchmal nur schwer zu wahren sei: So bestehe gerade im Bereich der Bildungeine große Abhängigkeit der Forschung von der Politik, da die Wissenschaftler zur Durchfüh-rung größer angelegter empirischer Untersuchungen ganz besonders die Unterstützung derPolitiker und der Administration bräuchten. Diese These bestätigte German Denneborg, Mi-nisterialdirigent im Bayerischen Staatsministerium für Unterricht und Kultus, und fügte hinzu,dass gerade bei Fragen des Datenschutzes viele Verbände übersensibel reagieren – umsomehr, wenn es um die Erhebung bei Jugendlichen geht.Als Ausweg aus diesem Dilemma stellte Klieme sodann die These in den Raum, ob eine bes-sere Anbindung der Politikberatung und der Innovationsforschung an das Parlament eineMöglichkeit darstelle, das Spannungsfeld zu entschärfen.Am Ende der Diskussion ergriff nochmals Oberreuter das Wort und stimmte seinen Vorred-nern darin zu, dass eines der Probleme bei Innovationsprojekten im Bildungswesen darin be-stehe, dass die Politik den Maßnahmen häufig nicht genug Zeit lasse sich zu entfalten.Zugleich aber stellte er kritisch fest, dass häufig auch gar nicht genug Zeit sei, dass sich Pro-zesse in Ruhe entwickeln können oder dass über Innovationsideen reflektiert wird, da die Bil-dungspolitik viel zu stark unter dem Einfluss der Medienmaschinerie steht.Abschließend betonte Oberreuter, dass er mit dem Gegenstand lange vertraut, ein Verfechterdes Parlamentarismus sei – dass man diesen aber nicht stärke, indem man ihm seine Schwä-chen verschweigt.


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Innovationen im Schulbereich – ein besonderes Problem?Am nächsten Tag knüpfte German Denneborg, Ministerialdirigent im Bayerischen Staats-ministerium für Unterricht und Kultus, an den Vortrag von Prof. Dr. Dr. h.c. Oberreuter unddie angeregte Diskussion des Vorabends an.

Unter der Überschrift ‚Innovationen im Schulbereich – ein besonderes Problem?’ zogDenneborg Parallelen zwischen der Wirtschaft und dem Bildungswesen. Seiner Meinungnach unterscheidet sich der schulische Bereich hinsichtlich der Entwicklung und Umsetzungvon Innovationsideen keineswegs von der Wirtschaft. Dabei vertrat er die These, dass Verän-derungen nur dann möglich seien, wenn die mittlere Führungseben aktiv, engagiert und ausÜberzeugung an Innovationsprozessen mitwirkt. Das Problem im Schulbereich sei jedoch,dass sich eben diese mittlere Führungsebene, also die Schulleiter, selber nicht als Führungs-ebene sehen. Diese Diskrepanz zwischen Selbstverständnis und externer Funktionsfestschrei-bung wiederum enttäusche die Erwartungen der oberen Führungsebene, d.h. das Ministerium,das dann in immer kürzeren Zeiträumen versuche, Innovationsanstöße ‚von oben’ zu gebenund Neuerungen zu implementieren. So entstehe jedoch ein Teufelskreis, der in eine Spiralevon Frustration und Verweigerung mündet.

Daher müsse man sich die Frage stellen, inwiefern der Staat dazu beitragen kann,Schulen bei der Umsetzung von Reformen zu unterstützen.

Ein Grundproblem hier wiederum sei, dass bayerische Beamte zwar sehr loyale Ar-beitnehmer seien – jedoch fehle es häufig an innerer Überzeugung und aktiver Identifikation.Daher sei es auch nicht erstaunlich, dass die positive Ausstrahlung der Schulen in die Öffent-lichkeit leider eine zu seltene Ausnahme sei. Hinzu komme, dass Fachleute von außen dieSchul- und Bildungspolitik stärker bestimmen als die vom Wähler legitimierten Mandatsträ-ger bzw. die dafür eingesetzte Verwaltung. So würden z.T. fragwürdigen ‚Experten’ in deröffentlichen Meinung Fähigkeiten zugemessen, die deren tatsächliche Kompetenzen weitüberschreiten. Zusätzliche Verunsicherung stifte außerdem die Tatsache, dass Wissenschaftlerund externe Sachverständige der Bildungspolitik in einer Kakophonie von Meinungen undPrognosen begegnen und z.T. plakative Thesen einzig aus dem Grund aufstellen, weil diesemedial wirksam sind.

Nicht nur auf dieser oberen Ebene der Bildungspolitik, auch in der Schulwelt selbststoße man bei der Umsetzung von innovativen Ideen auf Hindernisse. So bestehe zwar beiallen Beteiligten und Betroffenen der Konsens, dass es Optimierungsbedarf gibt – allerdingsfehle es an einer Philosophie des Wandels. Denneborg beklagte zudem, dass bei Reformpro-zessen meist nur das Negative hervorgehoben werde: Nur selten würden Fortschritte und Er-folge gebührend anerkannt und honoriert. Hinzu komme ein Kommunikationsproblem bei derRollendefinition der Schulen hinsichtlich der Frage nach der vermeintlichen Dichotomie vonLeistungsanspruch und Förderung. Dies wiederum führe zu Diskrepanzen in der Elternwahr-nehmung und verstärke die Kritik am Schulsystem und Bildungswesen. Vor allem aber ver-misste Denneborg einen Raum, in dem ohne vorschnelle mediale Emotionalisierung Innovati-onsmöglichkeiten diskutiert werden können. In diesem Zusammenhang kritisierte er vor allemdie Boulevardisierungs- und Skandalisierungstendenzen in den Medien.


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Aus all diesen Hindernissen, die der erfolgreichen Entwicklung und Umsetzung vonReformen im Bildungssektor im Wege stehen, entwickelte Denneborg vier Handlungsemp-fehlungen. So müssten auf die Feststellung von Desideraten Taten folgen und Reformen an-gestrengt werden. Diese jedoch müssten konsistent und nachhaltig angelegt sein. In diesemKontext verwehrte sich Denneborg auch gegen einen übereilten Rückbau von bereits ange-strengten Innovationsprozessen. Zweitens dürfe nicht übersehen werden, dass Schulleiter beider Umsetzung von Reformen eine ganz zentrale Rolle spielen. Daher gelte es, in diesen Per-sonenkreis weiter zu investieren, so wie es beispielsweise an der Führungsakademie in Dillin-gen bereits vorbildlich geschieht. Zudem sei eine regelmäßige Evaluierung der Schulen un-umgänglich. Als letzten Punkt ermahnte Denneborg dazu, an Werten, Überzeugungen undPrimärtugenden festzuhalten – auch wenn diese allzu oft erst Empörung und Kritik hervorru-fen, die oft aber schnell wieder abflaut.

Auf diesen offenen und appellativen Beitrag reagierten viele der Anwesenden mit Zustim-mung und Anerkennung.


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III. Konsequenzen für den Schulbereich

Nach den Erfahrungsberichten im Umgang mit Wandel von Vertretern aus der Wirtschaft,Stiftungen und Medien sowie Strategien im Umgang mit diesen aus Sicht der Innovationsfor-schung und Politikberatung widmete sich der dritte Block der Veranstaltung den Konsequen-zen für den Schulbereich.

Zunächst gab Dr. Otmar Schießl, Leiter der Qualitätsagentur am Staatsinstitut fürSchulqualität und Bildungsforschung, als Einführung eine inhaltliche Zusammenfassung der,aus seiner Sicht, wichtigsten Ergebnisse des vorhergehenden Tages.

Als ersten und allen anderen Aspekten übergeordneten Punkt hob Schießl hervor, dass Wan-del nur in einer ‚Innovationskultur’ entstehen kann, in der alle Beteiligten bereit sind, Verän-derung zu tragen. „Veränderungsfitness“ (Strasser) sei die Grunddisposition für Wandel. Umdieses Klima der Veränderungswilligkeit zu erzeugen, dürfe die Rolle überzeugter und über-zeugender Führungskräfte nicht zu gering geschätzt werden.

Als zweiten Punkt merkte Schießl an, dass alle Referenten klare Zielsetzungen undKommunikation als eine conditio sine qua non für erfolgreichen Wandel sehen. Auch dieAlltagstauglichkeit der Realisierung von Veränderungsideen, die Ersichtlichkeit des aus ihnenerwachsenden Mehrwerts sowie die Verlässlichkeit und Kontinuität von Reformprozessenmüssen – so die Sicht aller Referenten – beachtet werden.

Zudem dürften Innovationen nie als Einzelpunkte gesehen werden, sondern solltenstets in ihrem größeren Kontext betrachtet werden. Kompatible und konsistente Gesamtkon-zepte, wie die von Prof. Klieme vorgestellte Comprehensive School Reform in den USA, er-schienen in diesem Zusammenhang erfolgversprechend. Auch die Vorstellung von Schulenals selbstlernenden Systemen, die anhand klarer Vorgaben eigene Wege finden, stelle einenvielversprechenden Ansatz dar.

Letztendlich sei aber auch die proaktive Implementierung von Reformen nötig. Geradein unserer hochmedialisierten Gesellschaft sei häufig pragmatisches Handeln bei gleichzeitigtransparenter Kommunikation unabdingbar, gemäß dem Motto „Aktion statt Reaktion“.

Vor dem Hintergrund dieser Aspekte regte Schießl die Teilnehmer dazu an, in den Arbeits-gruppen einen Empfehlungsrahmen für gelingende Innovationen im Bereich Schule zu entwi-ckeln – von der Vorbereitung und Ankündigung von Reformen über deren Durchführung(unter Berücksichtung der direkt beteiligten und unterstützenden Personen/Organe) bis hin zurAuswertung und Überprüfung des Innovationsprozesses.

Die Arbeitsgruppe A1, bestehend aus Dr. Peter Chott, German Denneborg, Werner Lucha,Dr. Karin Oechslein und Christoph Weigert, hatte sich als konkrete Aufgabe gestellt, in derRealschule für das Schuljahr 2009/10 einen Zug als offene Ganztagesschule einzuführen.Um eine erfolgreiche Realisierung dieses Projektes zu gewährleisten, schlugen sie vor, dieSchulleiter in der Vorbereitungsphase auf Fortbildungen zu briefen, wie man die Notwendig-


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keit und den Mehrwert dieses Vorhabens zielgerichtet kommunizieren kann bzw. wie man aufWiderstand gegen diese Reform reagieren kann. Ausgehend von den Informationen durch denMinisterialbeauftragten erschließt sich die Schulleitung das Thema und überlegt im Schullei-terteam dessen Umsetzungsmöglichkeiten sowie Indikatoren für eine gelungene Realisierung.

In einem zweiten Schritt, der Ankündigung, werden dann Informationen umfassendund transparent vermittelt, wobei insbesondere die positiven Aspekte des Vorhabens heraus-gestellt werden. Dabei sollten verschiedene Optionen der Umsetzung deutlich gemacht wer-den, ohne bei der tatsächlichen Ausgestaltung individuelle Lösungsansätze auszubremsen.Vor allem aber geht es in dieser Phase darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Zudemsollte externer Sachverstand miteingebunden werden und es bietet sich an, gegenseitigeSchulbesuche zum Erfahrungsaustausch zu organisieren.

Um eine erfolgreiche Durchsetzung zu gewährleisten, sollte sodann über möglicheLeistungsanreize nachgedacht werden. Darüber hinaus geht es darum, informelle Strukturenzu nutzen bzw. für das Projekt zu mobilisieren. Auf oberer wie auf mittlerer Führungsebenemüssen Verantwortungen festgelegt und ein Zeitrahmen muss abgesteckt werden. Zudemsollten neue Strukturen geschaffen werden: So müssen z.B. Stundenpläne erstellt, rhythmi-sierter Unterricht eingeführt und neue Aufgabenfelder erschlossen werden.

Bei alledem ist essentiell, dass die Innovationsbelastung gleichmäßig und auf mehrereSchultern verteilt wird und dass das formale Beteiligungsrecht beachtet wird. Um eine umfas-sende Teilnahme und Unterstützung des Reformprozesses zu gewährleisten, könnten Leis-tungsprämien sowie Anerkennung und Wertschätzung geleisteter Arbeit als Motivation einge-setzt werden. Auch die permanente und transparente Information der Beteiligten mit derMöglichkeit, Rückmeldungen über die Erfolge der Teilschritte zu geben, trägt zu einem inno-vationsfördernden Klima bei; diese Informationen könnten z.B. in einer Art ‚Montagsinfo’erfolgen. Dabei müssten allerdings Entscheidungs- von Diskussionsprozesse eindeutig ge-trennt werden, um einer Kultur der ‚Pseudoentscheidungen’ vorzubeugen.

Zudem befördern Fortbildungsmöglichkeiten für alle Beteiligten und kontinuierlicheElternarbeit das Vorhaben. Auch sollte in Betracht gezogen werden, externe Sponsoren undSachaufwandsträger für das Projekt zu gewinnen. Dabei ist wichtig, dass die Schulleitung inden umsetzenden Gruppen präsent ist und dass die Möglichkeit von Coaching und Supervisi-onen besteht.

Um den Erfolg des Projekts beurteilen zu können, sollte neben einem unmittelbaren,zeitnahen Feedbacksystem ein internes wie externes Evaluationssystem implementiert wer-den. Die Ergebnisse einer solchen Auswertung dürften allerdings nicht als l’ art pour l’ artbetrieben werden, sondern sollten schulintern, aber auch extern konsequent nutzbar gemachtwerden. Abgesehen von dem daraus erwachsenden Lerneffekt gilt es aber auch, das Mess-system und die im Voraus gesetzten Indikatoren selbst zu überprüfen. Alles in allem mussdiese letzte Phase ergebnisoffen betrachtet werden, damit alle Beteiligten im Sinne selbstler-nender Systeme aus diesem Projekt einen möglichst großen Nutzen für weitere Innovations-prozesse ziehen können.


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Die Arbeitsgruppe A2 (Hermann Lück, Regina Pötke, Dr. Manfred Riederle, ElisabethSchmid und Dr. Eva Strasser) erweiterte die sechs Punkte des Arbeitsauftrags um einen sieb-ten: Als „Phase Null“ setzte sie sich insbesondere mit den Voraussetzungen für die erfolgrei-che Umsetzung von Innovationen auseinander, da – wie Dr. Strasser bereits in ihrem Erfah-rungsbericht dargestellt hatte – das nötige Instrumentarium und Wissen vorliegen – es fehlthauptsächlich an einigen Rahmenbedingungen, um Innovationsprozesse erfolgreich einzulei-ten und durchzuführen.

Eine der Grundvorrausetzungen ist hierbei der Abbau von Polarisierungen. So gilt esvor allem, mehr Transparenz zwischen Schule, lokalen Trägern und der Region, also den‚Shareholdern’ der Unternehmung, herzustellen. Aus Erfolgen wie Misserfolgen müssenSchlüsse gezogen werden und Konsequenzen erwachsen. Bewährte ‚Veränderungstreiber’sind hierbei Wettbewerb und Leistungstransparenz.

Ausgehend von Erfahrungen mit Wandel in Wirtschaftsunternehmen stellte die Ar-beitsgruppe einen Katalog von Punkten auf, die dabei zu beachten sind. So gilt es, bei derZielsetzung durchaus mutig zu sein, die gesteckten Ziele dann aber auch beharrlich und kon-tinuierlich zu verfolgen. Unter der Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen sollten sich dieeinzelnen Entscheidungsträger abstimmen und gemeinsam den strategischen Prozess lenken.Dabei gilt es, den richtigen Zeitpunkt für Veränderungen abzupassen und Ressourcen im Hin-blick auf die spezifischen Gegebenheiten des ‚Systems Schule’ optimal einzusetzen. Dabeikönnen z.B. Erfahrungen aus vorhergehenden, ähnlich gelagerten Fällen in die Planung desProzesses miteinbezogen werden. Auch die Personalauswahl und –führung stellt ein zentralesMomentum dar: Neben positiver Selbstdarstellung nach außen (‘ Marketing’ ) sowie Lob undAnerkennung tragen auch Fortbildungen für Lehrkräfte dazu bei, ein Klima der Innovations-bereitschaft zu erzeugen. Um die Nachhaltigkeit der Reformen und ‚Beständigkeit im Wan-del’ zu garantieren, müssen zudem motivierte, hochqualifizierte und innovationsbereiteNachwuchslehrer gesucht und gefördert werden.

Im Gegensatz zur Arbeitsgruppe A2, die auf einem eher abstrakten Niveau die Grundbedin-gungen für Wandel erarbeitet hatte, hatte sich die Arbeitsgruppe B1 (Dieter Brückner, Gab-riele Holzner, Peter Peltzer, Thomas Sachsenröder und Dr. Ludwig Unger) ein konkretes Zielgesetzt: Der Slogan ihres Projekts lautete „Kein Schüler ohne Abschluss“. Als Axiom für die-ses ehrgeizige Vorhaben wurde angenommen, dass bei allen Beteiligten der Wille zu Verän-derung besteht.

In der Vorbereitungsphase werden zunächst Fakten gesammelt, um eine Problemana-lyse durchführen zu können und sodann eine generelle Richtung vorzugeben. Sodann mussdas Projekt auf die Tagesordnung gesetzt werden (Stichwort agenda setting). Dabei sollte dieAnkündigung der Reform und der damit verbundenen Prozesse transparent und umfassendsein.

Bei der Durchführung bietet es sich an, bereits vorhandene (Führungs-)Strukturen zunutzen wie z.B. die Schulleitung, Personalrat und Fachschaften, aber auch Gremien wie dieSchülermitverantwortung oder das Schulforum mit einzubeziehen.


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Von größter Wichtigkeit ist außerdem, dass ‚aufnehmende’ und ‚abgebende’ Schulenmit beteiligt werden. Wird z.B. ein Reformprojekt an einer Realschule durchgeführt, müssendie Auswirkungen für Gymnasium und Hauptschule, sowie Grund- und Berufsschule etc. be-dacht werden.

Um den Erfolg des Projekts beurteilen zu können, die Nachhaltigkeit des Ganzen zugewährleisten und vor allem aus dem Innovationsprozess für weitere Reformen zu lernen,sollten die einzelnen Schritte reflektiert und die Ergebnisse gesichert werden.

„Wie können Ziele für das Bildungswesen definiert und eine Führungskultur etabliert werden,damit Innovationen realisiert werden können?“ – dieser Frage ging die Arbeitsgruppe B2(Dr. Gunther Bös, Walter Brilmayer, Stefanie Koch, Franz Schallmayer und Bernd Sibler)nach. Dabei warfen die Mitglieder dieser Gruppe einen globalen Blick auf die Problematik,der über den spezifischen Einzelfall hinausging und spannten somit einen abstrakteren Emp-fehlungsrahmen auf, der auf der Parallelisierung von Schule und Wirtschaftsunternehmenbasiert.

In der Vorbereitungsphase sollte generell darauf geachtet werden, dass übergeordneteZiele definiert werden, die dann in zielgruppenspezifische Teilziele aufgesplittet werden kön-nen. Wichtig ist dabei, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, z.B. Leistungsniveaus zudefinieren und den Erziehungsauftrag klar zu formulieren. Zudem sollten die Ziele so gewähltund formuliert werden, dass sie auf Akzeptanz stoßen können. Auch müssen die Konsequen-zen für die Zielgruppen mit in die Überlegung und das globale Projektmanagement einbezo-gen werden.

Im nächsten Schritt werden die Reform und die mit ihr verbundenen Maßnahmen vonoben nach unten, sowie von außen nach innen klar und empfängerbezogen dargestellt, d.h.dass z.B. erst die Schulleitung die Lehrer persönlich auf einer Konferenz informiert, bevorGerüchte über die anstehende Reform in der Presse Verwirrung und Unsicherheit stiften. UmMissverständnissen und Versäumnissen vorzubeugen, bietet es sich an, einen ‚Kommunikati-onsfahrplan’ zu erstellen und ein richtiges ‚wording’, d.h., eine einheitliche Sprachregelungfestzulegen. Zudem sollten Verbindlichkeiten geschaffen und klare Beschlüsse gefasst wer-den. Bei alledem gilt: Die gesetzten Ziele sind – bis auf Weiteres - festgelegt und unverrück-bar.

Bei der Durchführung des Projektes sollten die Ziele immer klar im Auge behaltenwerden – im wahrsten Sinne des Wortes, denn wie das Beispiel Audi gezeigt hat, ist die tat-sächliche Visualisierung (z.B. in Form von Plakaten oder ‚Merktafeln’ ) sehr hilfreich. Auchdas fortlaufende Gespräch über das angestrebte Endziel und die zu ihm führenden Teilschritteunterstützen den Innovationsprozess.

Um das Projekt am Ende evaluieren zu können, müssen im Voraus Messgrößen fest-gelegt und Zielvereinbarungen getroffen werden; nur so ist verlässliche Leistungskontrollemöglich. Die Anerkennung von Erfolgen, aber auch Sanktionen bei Boykottversuchen tragendazu bei, dass ein ‚Klima der Veränderungswilligkeit’ entsteht.


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DiskussionAusgehend von diesem letzten Punkt, der nochmals deutlich den Transfer von Erfahrungenund Methoden aus der Wirtschaft auf das Schulwesen erkennen ließ, entwickelte sich im Ple-num eine rege Diskussion der vorgestellten Empfehlungen zum Change-Management.

Ltd. RSR Peter Peltzer berichtete, dass er gute Erfahrungen mit dem konsequentenUmgang mit Evaluationsergebnissen gemacht habe. Eine der Grundlagen für den konstrukti-ven Umgang mit Leistungskontrollen sei allerdings, dass diese nicht als Kontrolle und Bestra-fung gesehen werden, sondern stets ein motivierendes Momentum in sich tragen sollten. Demstimmte Dr. Chott bei und ergänzte, dass durchaus motivationsfördernde Instrumente oder‚Belohnungssysteme’ bestehen; diese gelte es aber noch besser zu nutzen bzw. Prämiensys-teme auszubauen, um so weitere Anreize für Innovation zu schaffen.

Sachsenröder hob die Thematik auf die Metaebene und merkte im Hinblick auf dasunterschiedliche Herangehen der Teams an den Arbeitsauftrag an, dass Zielsetzungen schnellumgedeutet werden können. Dies bringe zwar mit sich, dass die tatsächlich angestrebten Ver-änderungen manchmal nicht erreicht werden; auf der anderen Seite aber liege in der kreativenAnnäherung an Probleme das Potential, zu innovativen Lösungen zu gelangen – und genaudie seien bei Reformprozessen unabdinglich.

Dr. Schießl wies auf ein Ergebnis von PISA 2003 hin, das in diesem Zusammenhangdurchaus von Interesse ist: Es ergeben sich Hinweise darauf, dass die Leistungsunterschiedebei den Schülern an deutschen Schulen weit häufiger auf Unterschiede in den Schulen zu-rückzuführen sind als dies in anderen, besonders den sehr erfolgreichen Ländern der Fall ist.Gleichzeitig zeigt sich, dass in eben diesen Ländern die so genannte Schulautonomie stärkerausgeprägt ist als in Deutschland. Wieso sind aber dann dort die Leistungsunterschiede zwi-schen den einzelnen Schulen geringer als in Deutschland? Es ist wohl so, dass in wesentlichenAspekten dort durchaus große Verbindlichkeit besteht, nämlich in der Leistungsfeststellungund –bewertung. Das Beispiel zeigt, dass Eigenverantwortlichkeiten und Gestaltungsfreiräu-me sehr differenziert zu erteilen sind und dass Verbindlichkeiten und Zuverlässigkeit wichtigeMerkmale von Schulqualität sind. Diese Differenziertheit gelte auch für Interpretationsspiel-räume z. B. im Hinblick auf die Auslegung von Zielen von Innovationsvorhaben: Wo sind sievertretbar, sogar notwendig, weil hilfreich - wo sind sie unbedingt einzuschränken bzw. aus-zuschließen, weil schädlich und hinderlich.

Dr. Manfred Riederle, Referent für Schule und Kultus des Bayerischen Städtetages,knüpfte an diese Anmerkung zur Interpretation von Leistungskontrollen an und beklagte, dasstrotz empirischer Erhebungen keine Verbesserungen stattfänden, weil deren Ergebnisse nichtan die Stellen weitergetragen würden, die Veränderungsimpulse geben könnten. Daher for-derte er eine bessere Verzahnung von Kommunen und Land. Transparente Rückmeldungenermöglichten es zudem, die Last von Innovationsprozessen gleichmäßig auf mehrere Schul-tern zu verteilen, was im Hinblick auf die unterschiedlichen Rahmenbedingungen von Schu-len dringend notwendig wäre. Diese Anmerkung stieß bei großen Teilen des Plenums auf Zu-stimmung.


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Denneborg griff nochmals das Thema ‚Wettbewerb’ auf: Gerade der Wettbewerb wirdvon vielen Vertretern der Wirtschaft als Motor von Innovation gesehen, an dem es aber an-geblich im Bildungswesen mangelt. Diesem Vorbehalt könne er sich als Ministerialdirigentam Bayerischen Staatsministerium für Unterricht und Kultus nicht anschließen: Seiner Erfah-rung nach herrscht durchaus eine Konkurrenzsituation zwischen verschiedenen Schularten,zwischen staatlichen und privaten Schulen wie auch zwischen benachbarten Schulen.

Ein anderer Punkt, den Denneborg nochmals herausgestellt haben wollte, war derKontextbezug bei der Auswertung von Evaluationsergebnissen und der Implementierung vonReformen. Wie bereits mehrfach angeschnitten, gelte es stets, die spezifischen Rahmenbedin-gungen der Schulen zu beachten. So dürften Schulleiter beispielsweise nicht für das schlechteAbschneiden ihrer Schüler verantwortlich gemacht werden, wenn dies auf ausgefallenen Un-terrichtstunden oder veraltetem Lehrmaterial beruhe. Dies seien Faktoren, die die Schulleiteroft nicht selber beeinflussen können und für die sie deshalb nicht in der Öffentlichkeit zurRechenschaft gezogen oder gar angeprangert werden dürften. Vielmehr gelte es, an den ver-antwortlichen Stellen auf diese Desiderate hinzuweisen und Änderungsvorschläge vorzubrin-gen. In diesem Sinne schloss Denneborg die Debatte mit der Bitte, bei der Entwicklung undUmsetzung von Reformen immer Spielraum für problemspezifische Herangehensweisen zulassen. Nur so seien eine seriöse Diskussion und erfolgversprechende Lösungsansätze mög-lich.

SchlusswortDas Schlusswort der Tagung war Herrn Bernd Sibler, Staatssekretär im Bayerischen Staats-ministerium für Unterricht und Kultus, vorbehalten. In seiner die Ergebnisse der Tagung re-sümierenden, aber auch nach vorne blickenden Rede betonte er, welchen Stellenwert Bildungfür ein Land hat. Dabei hob er insbesondere die Leistungen des bayerischen Schulsystemshervor, welches bei nationalen wie internationalen Vergleichstudien wie PISA oder IGLUstets hervorragende Ergebnisse erzielt.

Damit Bayern ein „Bildungsland“ bleibt, müsse man aber auch weiterhin in Bildungund Ausbildung investieren – gerade im Hinblick auf die von stetem Wandel gekennzeichneteglobalisierte Wissens- und Informationsgesellschaft. Dabei sicherte er zu, dass die BayerischeStaatsregierung hierfür die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen wird. Das dabei lan-cierte Motto sei „Loslassen und zulassen – nicht alleine lassen“. So werde man seitens seinesMinisteriums zwar den Schulen verbindliche, globale Zielsetzungen als Orientierungsrahmengeben, aber den einzelnen Schulleitern und Lehrern ausreichend Gestaltungsfreiraum für situ-ations- und kontextadäquate Umsetzungen ermöglichen; dabei müsse einzig gewährleistetwerden, dass die Ergebnisse der individuellen Strategien mithilfe landesweiter sowie schul-interner Evaluationen regelmäßig überprüft werden, um im Sinne einer nachhaltigen Bil-dungspolitik die Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung sicherzustellen.

Dieses Vorgehen zeuge von dem hohen Vertrauen in die didaktischen und fachlichenKompetenzen der Lehrer sowie dem Glauben an die Motivation und den Mut aller am Lehr-und Lernprozess Beteiligten, auch neue Wege zu beschreiten.


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Staatsekretär Sibler schloss seine Rede und damit auch die Tagung mit einem optimis-tischen Blick in die Zukunft: Er und sein Ministerium seien überzeugt, dass in einer großen,aufgeschlossenen Schulfamilie mit einem positiven Lernklima den jungen Menschen in Bay-ern weiterhin hervorragende Bildungschancen geboten werden und dass auch im dreigliedri-gen Schulsystem die Förderung ihrer individuellen Talente bestens möglich sei. Dabei betonteer, dass sich sein Ministerium, aber auch die einzelnen Schulleiter und Lehrer nach Kräftendafür einsetzen, innovative und zukunftsweisende Entwicklungen im Bildungswesen zu be-fördern.

In diesem Zusammenhang dankte er auch nochmals der Hanns-Seidel-Stiftung, na-mentlich der Tagungsleitung Frau Paula Bodensteiner und erklärte, er hoffe auf eine Fortset-zung der fruchtbaren Zusammenarbeit.

FazitAbschließend stellten nochmals verschiedene Redner aus dem Plenum fest, dass diese Tagungnur ein erster Schritt auf einem noch langen Weg sein könne. Die Erfahrungsberichte derVertreter aus Wirtschaft, Stiftungswesen und den Medien sowie die Strategien aus Innovati-onsforschung, Unternehmensberatung und Politikberatung hätten im gegenseitigen Austauschden Horizont aller Beteiligten sehr erweitert und Denkanstöße für die konkrete Umsetzungvon Innovationsideen in ihren jeweiligen Bereichen gegeben. Es wurde eine Folgeveranstal-tung angeregt, die die psychologischen Rahmenbedingen an den Schulen und die konkreteSituation der Lehrer näher beleuchten sollte. Dieser Vorschlag stieß im Plenum auf breiteZustimmung, da gerade in diesem Bereich noch großes Potential steckt.

Anna Wiehl

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Von den Ideen zum Erfolg: Bildung im Wandel · cher Forschungsergebnisse als Grundlage für Entscheidungsprozesse. Als letzten Punkt merkte Stern an, dass Lernen, Erziehung und Bildung