Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnostrec.prs.hr/wp-content/uploads/2018/02/Mamforce-Vodic-VT-Web.pdf · Razlog za veće uključivanje žena u poslovni svijet, na

Funded by the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union

Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost

Velike tvrtke

ContentsPRVI DIO

OSVJEŠTAVANJE 4

Dajmo talentima priliku 5Utjecaj rodne ravnopravnosti na poslovanje 7Pristup svim talentima 8Ulaganje u rodnu raznolikost 9

DRUGI DIO

UKLJUČIVANJE RODNE RAVNOPRAVNOSTI U POSLOVNI MODEL 10

Akcijski planovi rodne ravnopravnosti 11Akcijski plan mjera - konkretni koraci 12

Zapošljavanje i odabir prave osobe 12 Kvalitetan opis posla i specifikacije tražene osobe 12 Odabir kandidata u uži izbor 13 Intervjuiranje 13 Donošenje odluke o zapošljavanju 13 Unutarnji oglasi 14 Trening i razvoj 14 Evaluacija rada i klasifikacija – jednakost plaća 15 Pozitivne mjere 16 Ravnoteža privatnog i poslovnog života – korist za život,

korist za posao 17

TREĆI DIO

PRAKTIČNI SAVJETI ZA OSTVARENJE UJEDNAČENE RODNE ZASTUPLJENOSTI I BOLJEG POSLOVANJA 18

Prepreke i moguća rješenja 19Fleksibilni radni aranžmani 20Savjeti za provedbu politike fleksibilnih radnih aranžmana 22Ženski uzori 24Trening vodstva 26Ženske mreže 28Mentorstvo i sponzorstvo 29Suočavanje s pristranošću 32Zaključno – ista mjera ne vrijedi za sve 33Reference 34

SADRŽAJ

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke 3

PRVI DIO

OSVJEŠTAVANJE

„Žene su vjerojatno postale najzanemareniji resurs u poslovanju, i kroz tržišni potencijal kupaca i kroz produktivni potencijal zaposlenika.

To je slabost poslovnih modela koji su osmišljeni za svijet prilagođen muškarcima.

Potrebna nam je revolucija razmišljanja.”

The Financial Times – 28. veljače 2008.

Dajmo talentima prilikuDanas se svi ključni dionici gospodarskog i poli-tičkog svijeta slažu da su žene neophodne za go- spodarstvo. Upravo su uloga i status žena kao gra-đanki, potrošača, liderica i zaposlenica pokazatelji blagostanja, zrelosti i ekonomske održivosti. Na razini Europske unije upravo se u većem eko-nomskom uključenju žena vidi rješenje za izazove kao što su smanjene stope nataliteta, sve stari-ja populacija i nedovoljna konkurentnost radne snage. Na temelju višegodišnjih istraživanja i konzultacija predložen je niz inicijativa kojima bi se ženama trebalo omogućiti ispunjenje punog potencijala. Poslovni je svijet još uvijek svijet koji su muškar-ci stvorili za muškarce. Čak i žene koje dođu do dovoljno visokih položaja da mogu utjecati na stvaranje daljnjih politika nerijetko poprimaju „muški način” komunikacije i vodstava, dok je da-nas i znanstveno dokazano da upravo raznolikost pristupa daje najbolje poslovne odluke i vodi do boljih poslovnih rezultata. U okvirima Europske

unije žene još uvijek predstavljaju oko 20 posto članica uprava najvećih kompanija i dioničkih dru-štava, dok je udio predsjednica uprava ili nadzor-nih odbora još niži. Situacija je nešto povoljnija u društvima s ograničenom odgovornošću u kojima postoji manja mogućnost utjecaja i moći. Prema istraživanju koje je provela institucija Pravobra-niteljice za ravnopravnost spolova1, udio žena u upravama dioničkih društava u Hrvatskoj iznosi 18 posto, a muškaraca 82 posto. Brojni su pokazatelji koji govore o važnosti za-stupljenosti žena na visokim položajima. Poveća-va se produktivnost i kreativnosti, konkurentna prednost, bolje je privlačenje kupaca te se donose kvalitetnije poslovne odluke. Istraživanje2 koje je provela udruga Catalyst, koja globalno radi s predstavnicima poslovne zaje- dnice na izgradnji uključujućih radnih okruženja, pokazuje povezanost rodne raznolikosti i financij-skih rezultata.

1 U okviru Progress-projekta „Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja“, 2014., dostupno na http://www.prs.hr/index.php/analize-i-istrazivanja/ analize-rada-i-zaposljavanja

2 Catalyst (2007).

MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke 54 MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke

Utjecaj rodne ravnopravnosti na poslovanjeRazlog za veće uključivanje žena u poslovni svijet, na rukovodeće pozicije, i u radnu snagu pitanje je poslovne konkurentnosti, a ne samo jednakosti mogućnosti.

Globalizacija, povećana konkurentnost, liberalizacija tržišta, demografske promjene, sve veća potražnja za boljim vještinama i kvalifikacijama samo su neki od izazova na koje današnje tvrtke moraju odgovoriti.

Rodni stereotipi unaprijed su stvorene generalizacije o muškim i ženskim pretpostavljenim profesionalnim sposobnostima ili ambicijama. Pojedini poslodavci podliježu rodno uvjetovanim procjenama o muškar-cima i ženama pri zapošljavanju novih zaposlenika, restrukturiranju ili odlučivanju o promociji.

Stvarnost je drugačija, mnogi stari mitovi o ženskoj pretpostavljenoj nesposobnosti u određenom poslu, nedostatku vodstva, niskom stupnju kompetencije za posao ili lojalnosti prema poslu dokazano su krivi ili zastarjeli.

3 Wittenberg–Cox, A.; Maitland, A. (2008).

„Optimizacija ženskih talenata potaknut će poslovanje. Kako bi se mogući potencijal ostvario, potrebna je hrabrost i posvećenost današnjih korporativnih vođa.

Radi se o mogućnosti koja se ne smije propustiti.

Došlo je vrijeme da se predsjednici uprava ozbiljno posvete ženama u poslovanju.”

Why women mean business. – Wittenberg–Cox & Maitland, 2008.3

UPRAVO SUPROTNO, ŽENE SU DANAS:> veći dio talenata – predstavljaju 60 %

diplomiranih u Europi> veći dio tržišta – žene donose

80 % odluka o kupnji, uključujući „tradicionalno muške” odluke o kupnji automobila

> važan sastavni dio profitabilnosti – kompanije s većom rodnom uravnoteženosti rukovodstva ostvaruju bolje poslovne rezultate od onih s manjom zastupljenošću žena na vrhu

> ključne za demografske izazove – zemlje s politikama koje podržavaju ženski rad imaju više stope nataliteta.

Rezultati analize pokazuju da kompanije s naj-većom zastupljenosti žena u top menadžment timovima ostvaruju bolje financijske rezultate od kompanija s najmanjom zastupljenosti žena.

Pro�tabilnost prema udjelu ženau upravnim odborima

Tvrtke s većim udjelom žena u upravnim odborima postižuveću protabilnost od onih s najmanjim udjelom za 42%

Gornji kvartil žena u upravnim odborima

Donji kvartil žena u upravnim odborima

Financijska učinkovitost kompanija s tri ili više žena u upravnom odboru

Povrat na kapital

11,5%

PROSJEK

Povrat na investirani kapital

6,2%PROSJEK

Povrat na prodaju

11,5%

PROSJEK

16,7%

10%

16,8%

+42%

9,7%13,7%

Povrat na kapital prema udjelu žena u upravnim odborima




+53%

9,1%

Postotak prema kojem ženama naklonjene tvrtke nadmašuju prosječan pro�tu svojim industrijama prema postotku kapitala, prihoda i imovine

Najboljih 10, 15, 20 ili 25 tvrtki za žene na izvršnim funkcijamakapital 10

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

13,9%

Povrat na investirani kapital prema udjelu ženau upravnim odborima




+66%

4,7%7,7%

15 20 25

prihod

imovina

Catalyst (2007).Catalyst (2007).

Catalyst (2007).Catalyst (2007).

Adler, Roy D., „Women in the Executive Suite Correlate to High Prots”, Harvard Busines Review, November 2001, p. 30.

U nastavku se pruža pregled razloga za osvje-štavanje o važnosti rodno ujednačenih timova i upravljačkih struktura.

MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtkeMAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke 76

Ulaganje u rodnu raznolikostDugogodišnji stav da je najbolji način integracije žena jednako ophođenje prema svima pokaza-lo se nepotpunim. Organizacije prepoznaju da je nedostatak razumijevanja različitosti postao preskup rizik.

Benefiti razlika između muških i ženskih zapo-slenika često su zanemareni. U poslovanju je dobro poznato da je svaku investiciju potrebno pozorno planirati i realizirati te evaluirati povrat na investiciju. Poslodavci koji žele kapitalizirati investiciju u „ljudski kapital” težit će stvaranju kulture koja vrednuje i priznaje rodne razlike.

Obiteljski odgovorni modeli upravljanja čine

zaposlene angažiranijima, uslijed čega prihodi

rastu do 43 %, a radna učinkovitost do 20 %.4

15 % veća vjerojatnost boljih poslovnih rezultata

rodno uravnoteženih kompanija u odnosu

na konkurenciju.6

4 Visser, Wl. (2012). Family Friendly enterprise, The Guardian.

5 Catalyst (2007)

6 „Diversity Matters” (2015), McKinsey

7 Economic Case for Gender Equality in EU (2017), EIGE

Pristup svim talentimaPrvi razlog za ozbiljniji pristup pitanju rodne za-stupljenosti u poslovanju jest vlastiti poslovni interes: kako pobijediti konkurenciju i privući najbolje talente.

U Europi se u predstojećem razdoblju očekuje nedostatak radne snage, posebice za visokokva-lificirana radna mjesta. Povećanjem udjela žena u radnoj snazi znatno se utječe na ublažavanje nedostatka i na povećanje produktivnosti.

Usto, školski uspjeh djevojčica u zadnje je vrije-me bolji od dječaka te sve više mladih žena bira tehnička i znanstvena usmjerenja, čime se osigu-rava dostatna baza talenata za STEM područje.

Bolja primjena postojeće baze ženskih talanata s potrebnim znanjima i vještinama (kao i starijih) može imati glavnu ulogu u „ratu za talente”. Za-pošljavanje žena na rukovodećim pozicijama ili u netradicionalnim zanimanjima za žene omo-gućava kompanijama primjenu znanja, iskustva i kreativnosti ukupne populacije, a ne samo jedne njezine polovice.

9,6 % veći BNP po stanovniku EU-a do 2050. godine zbog poboljšanja rodne ravnopravnosti.7

Tvrtke s rodno uravnoteženim vodstvom ostvaruju bolje poslovne

rezultate – prosječno 53 % veći povrat na

kapital (ROE) i 41 % veći povrat na prodaju (ROS).5

Vrednovanje razlika znači prepoznavanje razli-čitih socijalnih uloga muškaraca i žena, uslijed čega rade u različitim socijalnim područjima i na različitim položajima te imaju različita iskustva, vrijednosti i gledišta koja mogu biti korisna za po-slovanje. Istovremeno, to znači biti u stanju uvi-djeti i vrednovati njihove individualne kapacitete i vještine, izdižući se iznad rodnih stereotipa.

Ispravno upravljana rodna ravnopravnost može potaknuti kreativnost i kulturu otvorenosti pre-ma novim izazovima. Istraživanja pokazuju da je to znatno lakše postići ako je stručnost zaposle-nih različita.


DRUGI DIO

UKLJUČIVANJE RODNE RAVNOPRAVNOSTI

U POSLOVNI MODEL

Akcijski planovi rodne ravnopravnostiUključivanje rodne ravnopravnosti u redovni pro-ces planiranja znači osigurati poštene uvjete i mo-gućnosti muškarcima i ženama kako bi poslovanje ostvarilo prednosti.

Akcijskim planiranjem prepoznaje se potreba za privlačenjem i zadržavanjem najboljih talenata za određeni posao. Kreativnost i inovativnost po-tiču se promocijom bolje rodne uravnoteženosti te različitosti pogleda i ideja u menadžerskim timovima. Traže se rješenja za povećanje broja

žena u zanimanjima i na položajima na kojima ih nedostaje. Poboljšavaju se radni uvjeti zaposlenih muškaraca i žena. Osiguravaju se zadovoljstvo i produktivnost zaposlenih, uz poštivanje postoje-ćih zakona. Privlači se više kupaca te poboljšava imidž u javnosti. Usto, poboljšavaju se i mogućno-sti dobivanja poslova na natječajima.

Dobar akcijski plan jednostavnim jezikom obja- šnjava što je potrebno napraviti i tko je odgovoran za promociju rodne ravnopravnosti u organizaciji.

> utvrđivanje odgovornih za provedbu plana

> procjenu radnog okruženja, politike, procedure i procese

> izradu politika ravnopravnosti, npr. politiku ravnopravnosti zapošljavanja kao i politike o zlostavljanju te seksualnom uznemiravanju

> postavljanje jasnih ciljeva, primjerice: ▹ povećanje rukovoditeljskih položaja

otvorenih za nepuno ili skraćeno radno vrijeme kako bi se postigla bolja rodna uravnoteženost

▹ intervjuiranje više žena za rukovodeće položaje

▹ privlačenje muškaraca i žena u netradicionalna zanimanja

▹ promjena načina oglašavanja kako bi se privuklo više žena

> VODSTVO – koje ima jasnu viziju i vodi primjerom kako bi motiviralo druge na provedbu plana.

> UKLJUČENJE – zaposlenica i zaposleni-ka kako bi se na temelju njihova iskustva osmislila rješenja koja vode odanosti

> TRENING – jer su kompetencija i samo-pouzdanje ključni za provedbu plana

> PRAĆENJE PODATAKA I AKTIVNOSTI – za mjerenje učinkovitosti promjena i utvrđivanje poveznice s poslovnim planovima.

OBIČNO UKLJUČUJE:

DOBAR AKCIJSKI PLAN MORA IMATI NEKOLIKO KLJUČNIH ELEMENATA:

> pozitivne akcije, ako su one potrebne za privlačenje više žena

> praćenje i evaluaciju.


Akcijski plan mjera - konkretni koraci

Transparentan i strukturiran proces zapošljavanja sprečava dodatne troškove uslijed:

> zapošljavanja pogrešne osobe, ulaganja u njihov trening, postizanja niske produktivnosti, mogućeg otkaza i provedbe novog postupka zapošljavanja;

> primjene diskriminacijskih praksi u procesu zapošljavanja, kršenja zakonskih rješenja o ravnopravnosti te izlaganja riziku od sudskih tužbi

Strukturirani pristup pomaže kompanijama u oda-biru najboljih kandidata za posao na temelju njiho-vih postignuća, a donosiocima odluka omogućuje i da jasno objasne svoju odluku o zapošljavanju.

Kvalitetan opis posla predstavlja prvi korak u pro-nalaženju prave osobe za posao. Bitno je da bude jasan i sažet te:

> opisuje cjelokupan naziv radnog mjesta i njegovu svrhu

> opisuje radne zadatke, odgovornosti i liniju odgovornosti

> opisuje osobni profil kandidata, tj. koje su vještine, kompetencije i stavovi potrebni kako bi se posao najučinkovitije obavljao

> jezik je jasan, nema seksizma te poziva i muškarce i žene da se prijave;

> može isticati mogućnosti za razvoj karijere, trening i osobni razvoj

> jasno ističe obavlja li se posao u standardnom punom radnom vremenu i na određenome radnome mjestu ili omogućuje određene fleksibilnosti radnog vremena i mjesta;

> kao ključne kompetencije ističe vrednovanje individualnog talenta, rodne jednakosti i uključivosti.

Pri pripremi opisa radnog mjesta korisno je konzul-tirati se s nadređenima i sa suradnicima u pogledu definiranja uvjeta rada kako bi se osiguralo da no-vozaposlena osoba bude pozitivno dočekana. To posebice može biti važno kada muškarac ili žena budu zaposleni na „netradicionalan” položaj, odno-sno u tim čiji su članovi većinom suprotnog spola.

Odabir užeg izbora kandidata uključuje procjenu koliko informacija dobivena kroz prijavu odgovara uvjetima za obavljanje posla. Kako bi se smanjio rizik od donošenja pristranih prosudbi, potrebno je sljedeće:

> Više od jedne osobe trebalo bi obaviti odabir užeg izbora

> Svi koji sudjeluju u provedbi selekcijskog postupka trebali bi biti upoznati s uvjetima obavljanja posla i trebali bi biti educirani o pitanju rodne ravnopravnosti ili barem upoznati s njime;

> Ako su na pojedinom položaju tradicionalno radili muškarci ili žene, onda bi trebalo procijeniti koji su tome razlozi te jesu li opravdani s obzirom na uvjete radnog mjesta ili se jednostavno radi o stereotipizaciji;

> Trebao bi se primjenjivati jednostavan sustav evaluacije kako bi se ocijenilo u kojoj mjeri pojedini kandidat odgovara traženim uvjetima;

> Svaku prijavu trebalo bi pojedinačno ocijeniti uspoređujući je s uvjetima radnog mjesta, a dane bi ocjene na kraju trebalo pregledati kako bi se osiguralo da su dodijeljene na temelju dokaza iz prijava;

Posebno je važno sljedeće:

> Sposobnosti i vještine ne smiju biti opisane u pojedinom rodnom obliku te je potrebno navoditi da ih se može razviti izvan radnog odnosa ili tijekom pauze u karijeri;

> Procjena bi se trebala temeljiti na kriteriji-ma po kojima je prepoznat pojedini kandi-dat ili kandidatkinja, a sami se kriteriji ne bi smjeli mijenjati u kasnijoj fazi procesa kako bi se uključila neka dodatna osoba.

Intervjue bi trebala obavljati komisija sastavljena od žena i muškaraca različitih iskustava te razvije-nih vještina intervjuiranja. Također je važno da do-bro razumiju uvjete potrebne za obavljanje posla. Posebno je važno da u tom procesu sudjeluju oso-be koje su educirane o pitanju rodne ravnopravnosti ili dovoljno upoznate s njime.

Sve kandidate trebalo bi intervjuirati prema jedin-stvenom skupu pitanja sastavljenih na temelju uvjeta za obavljanje posla te prema popisu po-trebnih vještina i kompetencija.

Ne bi se smjelo postavljati pitanja o privatnom životu kandidata jer nisu važna za obavljanje po-sla (npr. bračni status, broj djece, planiranje djece, seksualna orijentacija).

Važno je da intervju bude usmjeren svojem cilju, a to je pronalaženje najbolje osobe za određeni posao.

Prilikom provjeravanja nečijih preporuka korisno je da se preporučitelju dostavi popis uvjeta za radno mjesto i zatraži dokaz zadovoljava li kandidat/kan-didatkinja pojedini uvjet.

O uvođenju promjena u radnu organizaciju trebalo bi razmisliti ako bi se time poželjnijim kandidatima, koji su ograničeni u mobilnosti ili imaju posebne potrebe, olakšalo usklađivanje poslovnih i obitelj-skih obaveza.

Sve kandidate trebalo bi obavijestiti o rezultatima prijave, uključujući i one koji su bili neuspješni.

1. ZAPOŠLJAVANJE I ODABIR PRAVE OSOBE 2. KVALITETAN OPIS POSLA

I SPECIFIKACIJE TRAŽENE OSOBE 3. ODABIR KANDIDATA U UŽI IZBOR 4.

INTERVJUIRANJE

5. DONOŠENJE ODLUKE O ZAPOŠLJAVANJU


Pri odabiru kandidata kroz unutarnje oglašavanje radnih mjesta, trebalo bi primijeniti jednaka na-čela kao i pri vanjskom zapošljavanju. Unutarnje oglase za posao trebalo bi sastaviti jednako kao i vanjske oglase, s ciljem privlačenja najbolje osobe za posao. Radno mjesto trebalo bi oglasiti tako da oglas bude dostupan svim zaposlenima, uključu-jući one na rodiljnom ili roditeljskom dopustu.

Svi zaposleni, žene i muškarci, koji rade u punom ili nepunom vremenu trebali bi:

> imati jednake mogućnosti prijaviti se za slobodna radna mjesta i ući u uži odabir;

> imati jednake mogućnosti napredovanja;

> imati mogućnost da im se ponudi radno mjesto s ciljem vlastitog razvoja;

> biti pripremljeni prijaviti se na unutarnje oglase na temelju:

▹ odgovarajućeg plana razvoja karijere

▹ pristupa mogućnostima rada u različitim organizacijskim područjima i ostvarivanja širokog raspona radnog iskustva;

> dobiti povratnu informaciju o rezultatima selekcijskog procesa te bi im trebalo ponuditi mogućnosti daljnjeg razvoja kako bi imali više uspjeha u budućim unutarnjim procesima regrutacije

> ako se nađu u užem izboru s vanjskim kandidatima, trebalo bi im postavljati jednaka pitanja kao i ostalima. Postavljanje različitih pitanja unutarnjim i vanjskim kandidatima može se smatrati dokazom diskriminacije.

Važno je da svi zaposleni imaju pristup treningu neovisno o, među ostalim, svojoj rodnoj pripadno-sti ili o tome rade li u punom ili nepunom radnom aranžmanu. Za sve novozaposlene trebalo bi osi-gurati uvodni program o organizaciji, uključujući informacije o politikama i procedurama povezani-ma s rodnom ravnopravnosti unutar organizacije kao i informacije o odgovornosti samih zaposlenih.

Vrijeme i mjesto održavanja treninga ključni su kako bi se osigurala njegova dostupnost svim za-poslenima, i ženama i muškarcima. Stoga je važno pratiti posjećenost treninga i njihove rezultate te voditi računa o rodnom aspektu. Sve žene i sve muškarce koji su zaposleni u određenoj organiza-ciji trebalo bi poticati da se prijave na treninge koji proširuju njihove vještine i potencijale, što ih ujedno čini prilagodljivijima promjenama na tržištu.

6. UNUTARNJI OGLASI 7. TRENING

I RAZVOJ

Zakonodavstvo povezano s jednakosti obuhvaća uvjete zapošljavanja prema kojima svi zaposle-ni imaju pravo na poštenu plaću. Osiguravanje jednake plaće znači da se jednaka plaća i jednaki uvjeti omogućuju i muškarcima i ženama:

> koji rade jednak ili sličan posao

> čiji su poslovi jednako ocijenjeni na temelju sheme za evaluaciju radnih mjesta ili:

> čiji su poslovi jednake vrijednosti u pogledu potrebnog truda, vještina, znanja i odgovornosti.

Osiguravanje jednake plaće također znači da bi zaposleni trebali znati na koji se način određuje njihova plaća. Primjerice, ako tvrtka plaća bonu-se, onda bi zaposleni trebali znati na koji ih način mogu ostvariti i kako se izračunavaju njihovi iznosi.

Evaluacija radnih mjesta predstavlja sustav uspo-redbe, rangiranja i vrednovanja različitih poslova unutar organizacije. Evaluacija posla i povezan mehanizam definiranja plaća temelje se na potre-bi za određenim radnim mjestom ili ulogom koju netko obnaša, a ne na tome kako je netko obavlja. Evaluacija radnog mjesta ključan je alat u određi-vanju jesu li dva posla jednake vrijednost te ona omogućuje provođenje sustavne analize vrijedno-sti koje se pripisuju pojedinom radnom mjestu.

Postoji nekoliko shema evaluacije radnih mjesta, no u nekima se pojavljuje rodna pristranost. To je posebice važno jer stereotipi djeluju tako da u ne-povoljniji položaj stavljaju poslove koje obavljaju žene. Na primjer, čimbenik poput „rizika i fizičkog napora”, koji je prisutan u poslu domara (muški posao), može se smatrati većim u odnosu na rizik i fizički napor koji se traži od čistačice ureda tijekom noćnih smjena (ženski posao).

8. EVALUACIJA RADA I KLASIFIKACIJA – JEDNAKOST PLAĆA

Evaluacija radnog mjesta u kojoj nema rodne pri-stranosti zapravo razotkriva rodne stereotipe koji utječu na klasifikaciju poslova i sustav evaluacije u pojedinoj organizaciji ili sektoru. Pritom se uzi-maju u obzir četiri temeljna čimbenika i podčim-benika:

> Vještine: iskustvo, trening, edukacija i sposobnosti (mentalne i fizičke) potrebne za obavljanje posla,

> Trud: fizički ili mentalni trud potreban za obavljanje posla,

> Odgovornosti za ljudske, tehničke i financij-ske resurse,

> Uvjeti rada: radno okruženje, uključujući fizičko okružje, psihološki pritisak i rizike povezane s poslom.

Uobičajeno je da se revizija sustava klasifikacije i evaluacije radnih mjesta obavlja u okviru progra-ma koji se bavi jednakošću plaća u onim zemlja-ma u kojima se zakonodavstvom zahtijeva da tvrtke dokažu da ne provode diskriminaciju protiv žena u pogledu definiranja plaća. Međutim, taj postupak može koristiti poslodavcima jer pono- vna evaluacija radnih mjesta omogućuje odgova-rajuće promjene u stručnim programima treninga i pri racionalizaciji poslova. U istraživanju Među-narodne organizacije rada predlaže se izrada kom-parativnog pregleda troškova i benefita programa jednakosti plaća, pri čemu se ističe prisutnost vidljivih mjerljivih benefita poput poboljšanja u pro-cesima regrutacije, manje fluktuacije zaposlenih, poboljšanja u proizvodnim procesima i sustavima kvalitete.8

8 Chicha, M.T., A comparative analysis of promoting pay equity: models and impacts, ILO, Geneve, 2006., str. 50. – 51.


Prevladavanje rodnih stereotipa je neophodno, ali vjerojatno neće odmah rezultirati rodnom ra- vnopravnošću. Ako se pokaže da osobe iz određe-nih podzastupljenih grupa ne uspijevaju jednako kao i drugi zaposleni u kompaniji, treba razmisliti o provođenju zakonskih pozitivnih mjera.

Pozitivne mjere mogu pomoći grupama koje se nalaze u nepovoljnom položaju kako bi se njihovi pripadnici mogli prijaviti za posao u nekoj organi-zaciji, čime se ujedno proširuje broj potencijalnih kandidata. Ta zakonska rješenja omogućuje tvrt-kama da podupiru prijavljivanje za posao ili napre-dovanje onih zaposlenih koji dolaze iz posebnih grupa koje su podzastupljene u radnoj snazi, i na općenitoj i na pojedinačnoj razini.

Mjere mogu uključivati:

> prilike za stjecanje radnog iskustva,

> otvorene dane.

Mogu se organizirati i treninzi koji sudionicima, pri-mjerice, omogućuju:

> razvoj vještina do razine potrebne za prijavljivanje za radno mjesto ili napredovanje,

> stjecanje vještine za prijavu za radno mjesto,

> razvoj tehnika za sudjelovanje u intervjuu,

> razvoj samopouzdanja i asertivnosti,

> podučavanje zaposlenih, uključujući žene, čije su vještine postale zastarjele,

> razvoj rukovoditeljskih vještina radi ohra-brivanja žena da se prijave za napredovanje,

> mogućnost savjetovanja o karijeri ili vodstva za zaposlene žene ili za one koji se žele vratiti na posao.

Dodatni primjeri pozitivnih mjera za poticanje napredovanja žena nalaze se u trećem dijelu ovog vodiča (Praktični savjeti).

Mnogi poslodavci koji su uveli obiteljski odgovor-ne politike ističu kako benefiti za poslovanje pre-mašuju administrativne troškove.

Benefiti uključuju:

> zadržavanje zaposlenih s potrebnim vještinama,

> smanjenje troškova zapošljavanja i treninga,

> zapošljavanje iz šireg kruga kandidata s raznim iskustvima,

> povećan broj majki koje se vraćaju nakon rodiljnog dopusta,

> smanjenje bolovanja i izostanaka s posla (apsentizam),

> veće poštivanje radnog vremena,

> podjelu radnih zadataka,

> povećanje morala među zaposlenima,

> povećanu produktivnost,

> smanjenje razine stresa,

> veću razinu lojalnosti i posvećenosti,

> ugled organizacije kao dobrog poslodavca.

Postizanje ravnoteže između posla i drugih podru- čja u životu ima mnogo smisla u kontekstu poslova-nja. Fleksibilan pristup radnim aranžmanima može iznimno koristiti i kompaniji i njezinim zaposlenima te ujedno pomoći samom poslovanju. Ipak, važno je biti oprezan u pogledu oslanjanja isključivo na neformalne aranžmane. Ključno je da postoje jasni kriteriji koji osiguravaju da fleksibilnost bude kori-sna i zaposlenima i kompaniji. Također je važno da se i muškarce, a ne samo žene, potiče na korištenje zakonskih mogućnosti i mjera unutar organizacije, a koje im pomažu uspješnije uravnotežiti privatni i poslovni život te bolju skrb o obiteljima.

Pregled mogućih fleksibilnih radnih oblika navodi se u sljedećem poglavlju pod nazivom Praktični savjeti.

9. POZITIVNE MJERE 10. RAVNOTEŽA PRIVATNOG

I POSLOVNOG ŽIVOTA – KORIST ZA ŽIVOT, KORIST ZA POSAO


TREĆI DIO

PRAKTIČNI SAVJETI ZA OSTVARENJE UJEDNAČENE

RODNE ZASTUPLJENOSTI I BOLJEG POSLOVANJA

Dosadašnji pregled pružio je uvid u razloge ba- vljenja problematikom rodne ravnopravnosti i obiteljske odgovornosti poslodavaca. Također, do-sad su navedene i osnove rodno osjetljive politike na koje treba obratiti pozornost pri zapošljavanju i razvoju zaposlenih.

Prepreke i moguća rješenjaPrepreke Rješenja

Poteškoće u kombiniranju posla na rukovodećim položajima s privatnim obavezama

Uvođenje fleksibilnih oblika radaPromoviranje pozitivnih ženskih uzora

Dominantno muška organizacijska kultura

Osiguravanje određenog broja kandidatkinja u užem izboru za više položajeTrening inkluzivnog vodstvaUmrežavanje (networking)MentoriranjeNagrađivanje inkluzivnog vodstva

Predrasude i rodna pristranost

Trening o nesvjesnoj pristranostiTrening vodstvaUnaprjeđivanje praksi zapošljavanja

Nedostatak umreženosti i isključenost iz neformalnih mreža

UmrežavanjeMentoriranjeMuškarci na višim položajima sponzoriraju žene koje pokazuju potencijal

Nedostatak vidljivih žena na višim položajima

Uspostavljanje i promoviranje ženskih uzoraOsiguravanje određenog broja kandidatkinja u užem izboru za više položajePlan napredovanja i nadziranje rodne raznolikosti u talent pipelineu

U nastavku se navode inicijative koje su u različi-tim industrijama dale dobre rezultate u prevlada-vanju prepreka pri napretku žena. Pregled počinje uobičajenim preprekama u razvoju karijera žena, uz navođenje praktičnih rješenja manjeg ili većeg opsega koja se mogu uvesti u poslovanje kako bi se osigurale prednosti koje donosi više žena na vo-dećim položajima.

Važna napomena

Pregled mogućih rješenja nije konačan, postoje brojni drugi pristupi koji također daju rezultate, ovisno o vrsti organizacije i poslovanja. Ne postoji jedinstveno rješenje i programe morate prilagoditi poslovanju svoje organizacije.


Fleksibilni radni aranžmaniPoslovni svijet danas prepoznaje benefite poveza-ne s fleksibilnim radnim aranžmanima te počinje tražiti nove načine rada – ne samo za žene, već i za muškarce. Potreba za fleksibilnošću u budućnosti će najvjerojatnije bivati sve većom uzme li se u obzir starenje opće populacije. To znači da će mnogi zaposleni morati usklađivati svoj posao s brigom o starijim članovima obitelji kod kuće kao i s ostalim obiteljskim obavezama.

Nedostatak fleksibilnosti u radu na višim polo-žajima mnogim ženama još uvijek predstavlja prepreku u napredovanju. Mogućnosti rada sa smanjenim brojem sati ili u fleksibilnim aranžma-nima većinom su dostupne u niskokvalificiranim i privremenim poslovima te su rijetko dostupne članovima višeg menadžmenta.

Ta prepreka u napredovanju žena može se riješiti osiguravanjem veće dostupnosti fleksibilnih nači-na rada onima koje su na višim pozicijama kako bi žene (kao i muškarci) mogle bolje usklađivati po-sao sa svojim obavezama i interesima izvan posla. Posebno je važno suočiti se s problemom kulture prisutnosti, tj. tendencije nekih zaposlenih da rade dok su bolesni ili da provode više vremena nego što je potrebno za učinkovit rad kao i s nefleksibil-nom kulturom rada kako bi se postiglo da fleksibi-lan način rada postane stvarna mogućnost za sve.

Fleksibilni načini rada za poslovanje su prven-stveno važni radi zadržavanja talenata, odnosno općenito zaposlenih. Mnoge tvrtke gube vrijedne talente jer ih žene napuštaju kako bi započele vla-stite poslove ili kako bi prešle u druge sektore rada koji im omogućuju veću fleksibilnost.

Međutim, fleksibilan način rada može predstavlja-ti velik izazov za neke organizacije. Nažalost, mno-gi još uvijek smatraju da su zaposleni koji fleksibil-no rade nedovoljno posvećeni svojim karijerama te da ih ne bi trebalo uzimati u obzir za napredovanje. Također, neki menadžeri smatraju da se viši ruko-voditeljski posao ne može fleksibilno obavljati.

Mnoge žene neće samostalno zatražiti mogu- ćnost fleksibilnog rada jer smatraju da fleksibilni radni aranžmani nisu primjenjivi na njihovu po-ziciju ili jer smatraju da bi to mogli misliti njihovi kolege ili nadređeni. No, važno je zapamtiti da se mnoge dužnosti mogu obavljati na fleksibilan na-čin. To znači da je potrebno mijenjati tradicional-nu percepciju rada i više truda uložiti u promjenu stavova o fleksibilnom radu.

Postoje različiti oblici fleksibilnih radnih aranžma-na. Mogu uključivati fleksibilne sate tijekom radnog dana, radnog tjedna ili tijekom godine kroz oblike kao što su anualizirani sati. U nastavku je naveden kratak pregled dostupnih mogućnosti.

Anualizacija radnog vremena, tj. planiranje broja radnih sati na godišnjoj razini. To znači da u slučaju intenzivnije potrebe za radom zaposleni odrađuju dodatne sate koji se nadoknađuju u onom dijelu godine kada je manja potreba za radom.

Banka radnih sati/dana uključuje mogućnost produživanja radnog tjedna u slučaju intenzivnije potrebe za radom uz uvjet da se to nadoknadi, pri čemu se broj sati unaprijed okvirno planira.

Fleksibilno radno vrijeme označava oblik rada u kojem postoji fiksna jezgra sati, tj. obavezno radno vrijeme tijekom kojeg zaposleni moraju biti pri-sutni, te fleksibilni sati koje zaposleni mogu razli-čito rasporediti tijekom radnog dana.

Klizno radno vrijeme odnosi se na fleksibilan po-četak i završetak radnog vremena, ovisno o ogra-ničenju ili dogovoru s rukovoditeljem, pri čemu zaposleni uvijek rade jednak broj sati.

Neformalna fleksibilnost korištenja slobodnih dana odnosi se na mogućnost zaposlenih da oba-vijeste poslodavca, uz vremenski kratku najavu o svojem izostanku.

Podjela posla / radnog mjesta podrazumijeva aranžman u kojemu dvoje ili više zaposlenih sa skraćenim radnim vremenom dijele odgovornosti

jednog položaja s punim radnim vremenom kao i plaću, ovisno o udjelu radnog vremena.

Povremeni rad od kuće odnosi se na radni aran-žman u kojemu zaposleni povremeno rade od kuće ili s drugih alternativnih mjesta.

Preraspodjela radnog vremena (tjedno klatno) označava mogućnost raspodjele ukupnog radnog vremena tijekom tjedna u skladu s obiteljskim po-trebama ili potrebama posla. Primjerice, predvi-đenih 40 sati rada tjedno zaposleni može ostvariti unutar četiri dana.

Rad od kuće predstavlja radni aranžman u koje-mu zaposleni redovito radi od kuće ili s drugih al-ternativnih mjesta.

Sabijeni radni tjedan odnosi se na radni raspored koji skraćuje jedan ili više standardnih radnih tje-

dana na manje radnih dana s dužim radnim vre-menom. Primjerice, zaposleni radi 10 sati dnevno od ponedjeljka do četvrtka, a petkom ne radi.

Nepuno/skraćeno radno vrijeme, odnosno ugo-vorno (part-time) vrijeme označava raspored rada s kraćim radnim vremenom u odnosu na puno radno vrijeme. Posebnu kategoriju čini pola ra-dnog vremena.

Pauza u karijeri oblik je radnog aranžmana koji zaposlenima omogućuje da uzmu dopust tijekom određenog razdoblja, nakon čega se vraćaju na isto ili slično radno mjesto. Sama pauza obično traje od jedne godine do pet godina te je najčešće neplaćena. Tijekom tog razdoblja ne ostvaruju se ni plaća ni benefiti. Pojedine organizacije omogu-ćuju djelomično plaćenu pauzu određenog traja-nja u obliku tzv. sabbatical izostanka.

Anualizacijaradnog

vremena

Bankaradnih

sati/dana

Fleksibilnoradno vrijeme

Kliznoradno vrijeme

Neformalna�eksibilnost

korištenjaslobodnih

dana

Podjela posla /radnog mjesta

Povremenirad od kuće

Sabijeniradni tjedan

Nepuno /skraćeno

radno vrijeme

Pauzau karijeri

Preraspodjelaradnog

vremenaRad od kuće


Savjeti za provedbu politike fleksibilnih radnih aranžmanaOsmišljavanje vaše politike

Razmislite koji su oblici fleksibilnog rada primje-njivi u vašoj organizaciji za svako radno mjesto i za poslovanje. Možda ste otvoreni za omogućavanje fleksibilnosti svima ili mislite da ona nije moguća jer, s obzirom na zahtjeve radnog mjesta, ne mo-žete svima zaposlenima omogućiti jednake uvje-te. Moguća su oba scenarija, no potrebno je dobro promisliti o zahjevima svakog radnog mjesta te onima zaposlenima kojima se, s obzirom na priro-du posla, ne mogu ponuditi fleksibilne mogućno-sti osigurati drugačiju vrstu benefita.

Svakako razvijte fleksibilne politike i prakse rada u savjetovanju sa zaposlenima. Provedba će vjerojatnije bit uspješna ako uključite sve zainteresirane.

Omogućite fleksibilnost svima, ne samo ženama ili roditeljima s djecom.

Provedite pilot-projekt da biste bili sigurni da dobro funkcionira te da biste utvrdili eventualne potrebe za poboljšanjima prije uvođenja u većoj mjeri.

Komuniciranje politike

Osigurajte otvorenu podršku rukovoditelja s viših položaja i potaknite ih da i sami vode primjerom.

Sastavite pisanu politiku kojom se definiraju do-stupne fleksibilne opcije, uz vodič za zaposlene i menadžere.

Osigurajte da procesi zahtjeva za fleksibilnim ra-dnim vremenom budu svima jasni i razumljivi.

Provedba politike

Procijenite vlastite politike zapošljavanja i napre-dovanja da biste se uvjerili da su utemeljene isklju- čivo na radnoj učinkovitosti i rezultatima rada te da ne ovise o tome radi li netko u fleksibilnom aranžmanu.

Osigurajte trening i odgovarajuće vodstvo za rad zaposlenima u fleksibilnim aranžmanima kako bi bili uspješni u novom načinu rada.

Pobrinite se da zaposleni koji fleksibilno rade ima-ju na raspolaganju odgovarajuću opremu, npr. in-formatičku opremu za rad od kuće.

Organizirajte trening i podršku za rukovoditelje koji zapošljavaju zaposlene koji rade fleksibilno i koji upravljaju njima. Pobrinite se da rukovodite-lji budu jasno upoznati s različitim načinima rada te da zaprimljene zahtjeve znaju objektivno pro-cijeniti. Osigurajte im vodič za potrebe upravlja-nja zaposlenima koji rade u fleksibilnim radnim aranžmanima.

Pobrinite se da zaposlenima koji rade fleksibilno budu pružene jednake mogućnosti kao i zaposle-nima koji rade na regularan način, npr. prisustvo-vanje sastancima, mogućnosti treninga i razvoja, prilike za umrežavanje i napredovanje i slično.

S AVJ E T Fleksibilnost treba

osmisliti tako da odgovara potrebama radnog mjesta,

poslovanja i pojedinca.

Aktivno promovirajte politiku fleksibilnosti i osvješćujte zaposlene u cijeloj organizaciji, pri-mjerice oglasima, newsletterom, procjenom ra-dnog učinka, na radnim sastancima itd.

Važno je promovirati politiku kako bi novozapo-sleni bili svjesni prednosti koje mogu iskoristiti te kako bi se ostali zaposleni podsjetili mogućnosti koje imaju na raspolaganju ako im se životne okol-nosti promijene.

Razmislite o promotoru iz redova visokog ruko-vodstva koji „primjerom pokazuje ono što govori”.

Neprestano razvijajte kulturu fleksibilnosti i me-đusobne podrške kolega. To je ostvarivo i malim mjerama pozitivne akcije, primjerice slobodnim danom za roditelje čija djeca kreću u prvi razred osnovne škole ili mogućnošću kasnijeg dolaska na posao za roditelje djece koja se privikavaju na vrtić.

P R I M J E R D O B R E P R A K S E INA - Industrija nafte d.d. uvela je među prvim

hrvatskim kompanijama fleksibilne oblike rada (FORa). Interno istraživanje pokazalo je da 85,5 % zaposlenih

priželjkuje veću fleksibilnost radnog vremena radi boljeg uravnoteženja privatnih i poslovnih obveza.

Kao odgovor na iskazane potrebe, INA je započela s projektom FORa. Zaposlenima je omogućeno fleksibilno radno vrijeme, tzv. flexitime, što znači da sami odlučuju o vremenu dolaska i odlaska s posla unutar vremenskog razdoblja od 8 do 20 sati i o trajanju radnog dana. Pritom na radnome mjestu obavezno moraju biti od 10 do 15 sati.

Dodatna mogućnost fleksibilnog mjesta rada, tzv. flexiplace, zaposlenima pruža priliku povremenog rada od kuće ili s

druge lokacije (do četiri puta mjesečno).

O uspješnosti provedenih mjera dovoljno govori podatak da je u sljedećem istraživanju 94 % ispitanih zaposlenika i zaposlenica iskazalo zadovoljstvo dostupnim oblicima

fleksibilnosti, a njih 99 % uspješno je uravnotežilo poslovne i privatne obveze.


S AVJ E T Sastavljanje opisa radnog mjesta i specifikacija traženih osobina zaposlenog▸ Vodite računa o tome da opis radnog

mjesta i specifikacije traženih osobina budu napisani u rodno neutralnim terminima. Treba provjeriti prisutnost mogućih pristranosti.

▸ Potrebno je primjenjivati rodno neutralan jezik.

▸ Promislite o tome kako određen posao ženama može biti privlačniji, npr. ponuditi mogućnosti rada u fleksibilnim radnim aranžmanima.

Oglašavanje radnog mjesta▸ Razmislite odvraća li brend

poslodavca nenamjerno žene.▸ Promovirajte načine na koje

kompanija podržava žene, npr. organiziranje programa za razvoj vodstva.

▸ Vodite računa o tome da oglas i kampanja za radno mjesto privuku i muškarce i žene, npr. odgovarajućim vizualima ili tekstom.

▸ Pobrinite se da sve priložene slike odražavaju rodnu, dobnu i etničku raznolikost.

▸ Ako se ne prijavi (pod)jednak broj muškaraca i žena, razmislite o proaktivnom pristupu ženama te ih ohrabrite da se prijave.

Ženski uzoriŽenski uzori igraju ključnu ulogu u suočavanju s brojnim preprekama koje stoje na putu karijernog napredovanja žena. Uspješne žene svojom vidlji- vošću ohrabruju druge žene kako bi i one težile vi-šim rukovodećim položajima. Tako utječu na pro-mjenu percepcije o muškoj kulturi kao i na (često pristrane) stavove drugih ljudi o samim ženama.

Važno je da postoji raspon različitih ženskih uzora, odnosno žena koje na različite načine obavljaju svoj posao, kako bi se na taj način prikazala stvarna raznolikost i, gdje god je to moguće, naglašavali pri-mjeri žena koje fleksibilno rade na višim razinama.

Privlačenje žena i plan napredovanja >>

Postoji mogućnost uvođenja posebnih inicijativa kako bi se povećalo zapošljavanje žena na višim po-ložajima. One mogu uključivati procjenu general-ne politike i prakse zapošljavanja, uvođenje plana napredovanja i osiguravanje da žene budu odabra-ne u uži izbor kandidata za pojedino radno mjesto.

Način na koji je sastavljen opis radnog mjesta te način na koji se radno mjesto oglašava može utje-cati na to hoće li se žene na njega prijaviti, neovisno o tome radi li se o unutarnjem ili vanjskom oglasu.

Praćenje žena u bazi talenata

Budite sigurni da ste utvrdili, podržali i potaknuli žene u svojoj bazi talenata na daljnje napredovanje.

S AVJ E T Budite sigurni da uzori

svojim primjerom pokazuju značajke raznolikosti, odnosno da imaju različite karakteristike

te da se ne ponašaju onako kako to čine muškarci

u poslovanju.

S AVJ E T Pozovite žene na

najvišim rukovodećim položajima da budu uzori

drugim ženama putem ženskih mreža na kojima

mogu podijeliti svoje bogato iskustvo.

>>

>>

P R I M J E R D O B R E P R A K S E Osim u unutarnjoj bazi talenata,

za popunjavanje položaja većeg stupnja odgovornosti kandidatkinje se mogu tražiti

i u postojećoj Bazi poslovnih žena. Radi se o inicijativi koju je pokrenula

Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca

u okviru projekta „Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama

ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj” koji je financiran u sklopu Progress-programa

Europske unije.

Članice baze redovno se godišnje izabiru na javnom natječaju

na temelju strogih i transparentnih kriterija dosadašnjeg postignuća u karijeri i ostvarenih

rezultata. Sve su članice baze sposobne i kvalificirane odmah preuzeti upravljačke

položaje u kompanijama. Baza je dostupna na mrežnoj stranici

www.hup.hr 9 9 http://www.hup.hr/EasyEdit/ UserFiles/baza_poslovnihzena_2.pdf


S AVJ E TIstražite postoji li potreba za prilagođenim

treningom vodstva za žene koje pokazuju potencijal ili koje žele napredovati na položaje višeg menadžmenta

ili razine uprave. Ako ih ima, treba prepoznati njihove specifične potrebe za treningom. Pokušajte ih istražiti kvalitativno,

primjenom neizravnih pitanja i projektivnih tehnika, jer ćete tako dobiti iskrenije odgovore.

Razgovarajte sa ženama koje se već nalaze na višim položajima te provjerite jesu li one u procesu napredovanja imale potrebu za

prilagođenim treningom. Ako jesu, u kojim područjima? Najbolje je razgovarati sa ženama koje su već pri

kraju karijere, one su najiskrenije.

Prepoznajte koje su glavne potrebe za treningom radi napredovanja na više položaje te ih uklopite

u programe vodstva.

Povežite trening s umrežavanjem i programima mentorstva.

P R I M J E R D O B R E P R A K S E Prilagođeni program vodstva za žene, THE CHANGE CODE,

uspješno se provodi u Hrvatskoj. Namijenjen je ženama koje žele više, osvješćuje im uobičajene stereotipe

koji vode do nedovoljnog razvoja karijere te daje praktične savjete o

tome kako misliti i raditi veliko.

U program koji se provodi dvaput godišnje uključen je veći broj orga-nizacija koje su prošle MAMFORCE

audit, dok su tijekom trajanja projekta „Prema stvarnoj ravnopravosti mu-

škaraca i žena – usklađenje privatnog i poslovnog života” edukaciju prošle zaposlenice iz Agencije za znanost i visoko obrazovanje, Hrvatske banke

za obnovu i razvitak, Hrvatske regula-torne agencije za mrežne djelatnost te

Poslovne inteligencije.

Trening vodstva

Trening inkluzivnog vodstva treba organizirati i za muškarce i za žene kako bi mogli razumjeti po-trebe drugih osoba u organizaciji s obzirom na nji-hovu raznolikost te kako bi bili svjesni posljedica vlastita ponašanja.

Usto, istraživanje10 pokazuje da mnoge žene ima-ju problema s nedostatkom samopouzdanja, što može otežati razvoj njihovih karijera. Žene će se manje vjerojatno prijaviti za radna mjesta za koja

10 A. Broughton, L. Miller, Research Report 462, Institute for Employment Studies (2009) „Encouraging Women into Senior Management Positions: How Coaching Can Help“

se ne smatraju dovoljno kvalificiranima, manja je vjerojatnost da će pregovarati o višoj plaći i ma-nje će biti sklone vlastitoj promociji u odnosu na muškarce. Zbog toga su razvijeni posebni treninzi namijenjeni podršci ženama.

Osiguravanje treninga koji su usmjereni na po- dručja poput ponašanja vodstva, vještina komu-nikacije i asertivnosti može pomoći u otklanjanju prepreka s kojima se žene susreću i bolje pripre-miti žene za rukovodeće položaje. Također, tako se ženama daje više samopouzdanja za preuzimanje odgovornijih poslova.

P R I M J E R D O B R E P R A K S E U Hrvatskoj banci za obnovu i razvitak (HBOR)

kroz redovni se proces upravljanja radnim učinkom procjenjuje i budući učinak zaposlenih kako bi im se

omogućio daljnji razvoj kompetencija. Procjena budućeg učinka temelji se na procjeni potencijala. Jednom godišnje organiziraju se kalibracijski sastanci, tzv.

okrugli stolovi na kojima se raspravlja o zaposlenicima i zaposlenicama, njihovu učinku, karijernom potencijalu,

napredovanju i karijernom putu. Na sastancima sudjeluju rukovodstvo sektora, predstavnici ljudskih

potencijala i Uprava. Zaposlene se na temelju rasprave pozicionira u matricu učinka i potencijala koja služi

za izbor budućih voditelja, odnosno predstavlja bazu talenata HBOR-a.

U HBOR-u je MAMFORCE auditom utvrđena neujednačena rodna zastupljenost žena na visokim

pozicijama te je definiran akcijski plan promjene. Provedena je analiza rodne zastupljenosti talenata i

nasljednika po sektorima kako bi se utvrdilo trenutačno stanje te predložile daljnje mjere. Nalazi su predstavljeni

rukovodstvu, čime se utjecalo na osvještavanje i edukaciju o potrebi za rodnom uravnoteženosti. Buduće

aktivnosti uključuju intervjue o željenom karijernom putu, a na temelju njih istražit će se uzroci mogućeg nedostatka motivacije za napredovanjem u žena te

će ih se, u slučaju prepoznatog potencijala, potaknuti na preuzimanje odgovornijih poslova. Imenovani su i

MAMFORCE ambasadori koji su osviješteni i educirani o rodnoj ravnopravnosti i obiteljskoj

odgovornosti poslodavaca.

Potencijal u odnosu na iskustvo

Budite sigurni da su osobe odgovorne za izbor i na-predovanje žena usmjerene na budući potencijal jednako kao i na dosadašnje iskustvo.

>>


Ženske mreže Mentorstvo i sponzorstvoIstraživanje pokazuje da isključenost iz neformal-nih mreža ženama predstavlja ključnu prepreku u napredovanju u karijeri. Muškarci obično ima-ju šire mreže, veći značaj pridaju umrežavanju (networking) i vjerojatnije je da će iskoristiti mo-gućnosti umreženosti.

Sama priroda umrežavanja te popunjavanje viših položaja na neformalan način, često dovode do nesvjesne isključenosti žena. To ograničava razvoj ženskih karijera i pridonosi nedostatku rodne ra- vnoteže u organizacijama.

Formalno organizirane ženske mreže u pojedinim tvrtkama postaju rastući fenomen jer poslovni svijet postaje sve svjesniji pozitivnog utjecaja i be-nefita koje one donose.11

Poslovni razlozi za organiziranje ženskih mreža

Prepoznati poslovni benefiti umrežavanja:

> poboljšavaju se veze s klijentima i potrošačima.

> organizaciji se omogućuje da bude prepo-znata kao „poslodavac izbora za žene“ koji provodi pozitivne prakse povezane sa zapošljavanjem i zadržavanjem talenata te upravljanjem njima,

> prepoznaju se talenti vodstva,> omogućuje se interno stjecanje znanja,> provodi se savjetovanje o proizvodima

i uslugama,> osigurava se povratna informacija

o politikama kompanije iz rodne perspektive (ne samo u pogledu raznolikosti i ljudskih potencijala),

> unapređuje se radna okolina za sve zaposlene.

Mentorstvo i sponzorstvo potiču umrežavanje i pomažu ženama u razvoju vlastitih vještina i stila vodstva.

Mentorstvo je „partnerstvo između dviju osoba s različitom razinom iskustva. Mentor/mentorica pruža podršku i osigurava razvoj, pomaže u suoča-vanju s problemima i preprekama s kojima se su-očava štićenik/štićenica. To je pozitivna razvojna aktivnost u kojoj štićenik/štićenica može postavljati naizgled naivna pitanja u neprijetećoj atmo- sferi, a mentor/mentorica mu/joj pomaže da shvati šire značenje problema s kojim se suočava.”12

Sponzorstvo ide korak dalje od tradicionalnog mentorskog odnosa.

Sponzorstvo se definira kao „aktivna podrška oso-be koja ima značajan utjecaj na proces donošenja odluka i koja se zalaže za karijerno napredovanje pojedinca, štiti ga i bori se za njega, odnosno nju.“13

11 H. McCarthy, Demos (2004) „Girlfriends in High Places“

P R I M J E R I Z P R A K S E Osim internih, moguće je uključiti žene

u vanjske poslovne mreže. U Hrvatskoj su u tom smislu vrlo uspješne mreže Women in Adria, koja

redovno organizira događanja s ciljem međusobnog umrežavanja, te Women’s Empowerment Forum

(WEF), koji organizira interna događanja u tvrtki domaćinu, čime se omogućuje umrežavanje većeg

broja žena iz te tvrtke sa ženama iz drugih tvrtki. Već nekoliko godina aktivan je i Klub crvenih cipela koji

okuplja žene koje znaju što hoće, a nedavno je s radom počela nova mreža koja je prvenstveno usmjerena

mlađoj populaciji – Shhhefica.

Aktivni su i ogranci međunarodnih mreža, primjerice

mreža Professional Women Network (PWN) koja organizira redovna tematska

okupljanja. Usto, postoje i strukovne udruge žena među kojima treba istaknuti

Udrugu žena u pravnoj profesiji koja aktivno radi na osobnom i profesionalnom

osnaživanju žena pravnica.

Poslovni benefiti mentorstva:

> zadržavanje talenata – proces zapošljavanja je skup, posebice na višim razinama,

> izgradnja integriteta i imidža branda – dokaz korporativne odgovornosti, npr. prema rodnoj raznolikosti, razvoju zaposlenih,

> povećanje lojalnosti i privrženosti – povezano s percepcijom da poslodavac ulaže u svoje zaposlenice i zaposlenike i osigurava daljnje mogućnosti razvoja,

> financijski opravdan razvoj vještina – iako se troškovi razvoja i vođenja programa mentorstva ne smiju podcijeniti, to je i dalje iznimno isplativa metoda razvoja talenata.

Savjeti za vođenje procesa selekcije i uparivanja mentora i štićenika:

> Mentori se odabiru tako da odgovaraju specifičnim potrebama štićenika.

> Mentori i štićenici imaju pravo odlučivati hoće li sudjelovati u programu i s kime će biti upareni.

> Važno je da postoji razlika u iskustvu kako bi štićenik imao priliku učiti od mentora.

> Postoji proces prepoznavanja i razdvajanja parova mentora i štićenika koji ne funkcioni-raju, uz mogućnost kreiranja novog para.

12 Clutterbuck Associates: What is Mentoring?

13 H. Ibarra, N.M. Carter and C. Silva, Harvard Business Review (2010) Why Men Still Get More Promotions Than Women

D E F I N I C I JA Ženska mreža jest grupa

kreirana s ciljem osiguravanja potrebne podrške članovima

i kompaniji. Može biti formalna i neformalna.

Mreže pomažu ženama. Doprinose njihovu sa-mopouzdanju te im osiguravaju mogućnosti ra-zvoja vlastitih vještina umrežavanja i stvaranja poslovnih kontakata. Zahvaljujući mrežama žene dobivaju potrebnu vidiljivost kako bi mogle biti prepoznate kao potencijal za više položaje. Dijeleći informacije žene postaju informiranije i vjerojatni-je je da će na vrijeme saznati za nove prilike i mo-guće premještaje prije nego li se pozicije popune.


P R A K T I Č N I S AVJ E T Osim internog mentorstva koje

zahtijeva mobilizaciju internih ljudskih i financijskih resursa, moguće se uključiti u

postojeće programe mentorstva koji se organiziraju s ciljem edukacije mentora

i osiguravanja mentorskog programa štićenika. Jedan od takvih programa dostupnih u Hrvatskoj

jest program Future Leaders u organizaciji mreže Women in Adria i Women’s Empowerment Foruma (WEF). Program omogućava prijavu talentiranih kandidatkinja za nagradu Future

leaders koja automatski osigurava mentorstvo. Usto, kompanijama se osigurava

edukacija internih mentora.

Mjerenje utjecaja programa mentorstva

Istraživanje – provedite istraživanje prije i posli-je programa, ispitajte koja su očekivanja, kakva su stvarna iskustva i prikupite povratne informa-cije. Usporedite povratne informacije dobivene od mentora i štićenika o cjelokupnim iskustvima te dobivene rezultate iskoristite da nastavite ra-zvijati i unaprjeđivati programe mentorstva. U tome će vam poslužiti i kvalitativni i kvantitativni rezultati kojima ćete mjeriti učinkovitost svojeg programa.

Sponzorstvo

Iako je mentorstvo važno za razvoj žena, sponzor-stvo pomaže unaprjeđenju žena na više položaje. Mentori žena često nisu na toliko visokim položa-jima kao što su to mentori muškaraca. Osim toga, za muškarce je vjerojatnije da će ih netko sponzo-rirati, a ne mentorirati.

Ključne razlike između mentora i sponzora jesu:

Radna učinkovitost – pratite radnu učinkovitost zaposlenih koji sudjeluju u programima mentor-stva, proučavajte njihove godišnje procjene, po-stignute ciljeve i produktivnost prije mentorstva te ponovno nakon mentorstva. Mjerite i pratite unaprjeđenje učinkovitosti, napredovanja kao i druga područja u kojima postoji potreba za una-prjeđenjem.

Troškovi – odredite koliko novaca trošite na pro-grame mentorstva i usporedite ih s uštedama ostvarenima na:

> smanjenju fluktuacije,> zapošljavanju,> mjerama zadovoljstva korisnika

i potrošača u odnosu na integritet brenda,> idejama i programima koji su rezultat

mentorstva

Mentori Sponzori

mogu biti na bilo kojoj razini u hijerarhiji moraju biti viši rukovoditelji koji imaju određeni utjecaj

pružaju emocionalnu podršku i povratnu informaciju o razvoju štićenika

svojim štićenicima omogućuju da se pred-stave drugim rukovoditeljima koji bi im mogli pomoći u daljnjem razvoju karijere

služe kao uzori pobrinu se da svojim štićenicima pruže mogućnosti i izazovne zadatke

pomažu svojim štićenicima da se nauče snalaziti u korporativnoj politici bore se za napredovanje svojih štićenika

teže osnažiti štićenikov osjećaj kompetencije i vlastite vrijednosti

fokusiraju se na štićenikov osobni i profesionalni razvoj

U izvješću udruge Catalyst14 ističe se da je spon-zorstvo važno za žene, za same sponzore i za orga-nizacije. Ako se dobro provodi, može imati važan učinak u promoviranju žena.

U mnogim organizacijama sponzorstvo je nefor-malna aktivnost te se često ni ne prepoznaje kao „sponzorstvo”. Osobe na višim položajima imaju svoje favorite koje će odabrati za važne projekte i koji će brzo napredovati. To se često smatra na-stavkom starog umrežavanja te se rijetko javno priznaje. Žene često propuste takve neformalne prilike jer je na vodećim položajima još uvijek veći udio muškaraca koji ujedno nisu skloni neformal-no sponzorirati mlade žene zbog moguće negati- vne percepcije prikladnosti njihova odnosa.

Organizacijama koje imaju formalni program ra-zvoja talenata može biti teško priznati da postoje neformalne mreže koje zaobilaze razvijene pro-grame. U praksi se to nažalost događa.

Na individualnoj razini sponzorstvo najbolje funkcionira kada je neformalno. Dvije osobe shvate da su međusobno komplementarne i ra-zviju dogovor od obostrane koristi – sponzor do-biva uspješnog štićenika, a štićenik dobiva podr- šku i nove mogućnosti. To je teško osmisliti kroz formalan program, posebice na način da bude pošteno i nediskriminirajuće.

14 Catalyst (2010) Sponsoring Women to Success


Suočavanje s pristranošću

Zaključno – ista mjera ne vrijedi za sve

Implicitne asocijacije, svjesna i nesvjesna pristra-nost o muškarcima i ženama može utjecati na organizacijsku kulturu i djelovati kao prepreka že-nama u ostvarivanju viših rukovodećih položaja.

S pristranošću se u organizacijskoj kulturi mogu-će suočiti kroz niz aktivnosti, uključujući trening i podršku zaposlenima u pogledu nesvjesne pri-stranosti.

Nesvjesna pristranost

Trening o nesvjesnoj pristranosti postaje sve po-pularniji. Mnogi poslodavci provode testiranje pristranosti i trening iz prevladavanja pristrano-sti zajedno s ostalim tradicionalnijim treninzima o ravnopravnosti i raznolikosti te s programima menadžerskih treninga. Ovakav tip aktivnosti smatra se komplementarnim tradicionalnim pro-gramima podrške ženama (npr. trening vodstva i fleksibilan način rada) jer se trening o pristranosti vidi kao ključan način za suočavanje s čvrstim kul-turnim barijerama srednjeg menadžmenta.

Kako bi se suočili s nesvjesnom pristranošću, po-slovni sustavi moraju priznati taj koncept i o nje-mu razvijati svijest.

SAVJETI ZA PREPOZNAVANJE NESVJESNE PRISTRANOSTI

> Postoje li ljudi u organizaciji koji smatraju da su zaposlene žene manje posvećene i manje usmjerene na svoju karijeru?

> Kakva je percepcija žena na visokim rukovodećim položajima? Postoje li pretpostavke o njihovim karakteristikama, npr. o tome da su preagresivne, muškobanjaste i sl.

> Kako funkcionira plan napredovanja i promocije? Je li nesvjesno pristran protiv žena u fertilnoj fazi? Jesu li žene rijetko na listama potencijalnih kandidata za položaje više odgovornosti. Zašto?

Upadanje u zamku sterotipa velika je opasnost za svaku organizaciju, a pogotovo za one koje se natječu na otvorenome tržištu uslijed pritisaka koje nosi ostvarenje poslovnih ciljeva. Svijest o ne-dovoljno iskorištenim ženskim potencijalima koji mogu pružiti značajnu podršku u poslovanju prvi je korak prema uspješnijem poslovanju. Sljedeći je korak akcijsko planiranje koje uključuje rodnu komponentu kako se ne bi podleglo stereotipi-ma uslijed pritisaka svakodnevice. Strateški je to odgovor na mnoge današnje poslovne izazove.

Nadamo se da ćete nakon ovog vodiča biti uvjere-ni da je promjena moguća ako se odlučite za do-bro promišljen pristup. Uspjeh slijedi nakon što svi uključeni preuzmu odgovornost za svoje postu- pke. Muškarci trebaju podržati rodnu ravnopravnost, što mnogi i rade. Žene koje su došle do vrha trebaju drugim ženama omogućiti uspjeh kroz promjenu organizacijske kulture kako bi se fokus usmjerio na talente, a ne na kulturu produženog vremena rada, kako bi i oni talenti koji imaju dru-gačije životne potrebe mogli napredovati. Često žene na visokim položajima prikazuju krivu sliku o uspjehu prikazujući ga iznimno teškim ili preuzi-

D E F I N I C I JA Implicitne asocijacije odnose

se na mentalne asocijacije koje su toliko čvrsto ukorijenjene da djeluju bez naše

svijesti, intencije ili kontrole. Pristranosti se mogu definirati kao stereotipi koje,

više ili manje svjesno, svi imamo o drugima. To mogu biti „pristranosti za” određene karakteristike, ponašanja ili

grupe kao i „pristranosti protiv” njih.

D E F I N I C I JA Nesvjesna rodna pristranost jest pretpostavka o karakteristikama

muškaraca i žena koja može imati snažan utjecaj na ženske karijere. Te su pristranosti rijetko eksplicitne ili namjerno diskriminatorne, već su

sakrivene i automatski se pojavljuju.

majući muški način ponašanja pa druge žene jednostavno odustanu od slike takva načina života.

Bolja rodna uravnoteženost na vrhu organizaci-je neće se dogoditi preko noći. Potrebno je duže razdoblje i od mnogih će organizacija tražiti preu-zimanje rizika i pripremu na drugačiji način upravljanja u budućnosti. Taj zadatak ne bi trebalo pod- cjenjivati. Osmišljavanje opisa posla na drugačiji način može biti zaista težak zadatak, baš kao i pre-uzimanje dijela odgovornosti poslodavca za skrb o djeci zaposlenih. Potrebna je dugoročna po-svećenost i sposobnost inovativnog promišljanja da bi se odgovorilo na zahtjeve modernih obitelji današnjice i sutrašnjice. Ujedno, ista mjera ne vri-jedi za sve. Nužno je naći i ponuditi rješenja koja odgovaraju zaposlenima u različitim životnim razdobljima uvažavajući individualne potrebe i različitosti.

Ali, vrijedno je truda. Rodna ujednačenost u orga-nizaciji, a pogotovo na vrhu organizacije, dobra je i za poslovanje i za društvo, i za žene, i za muškarce. Želimo vam mnogo sreće na tom putu i voljeli bi-smo čuti o vašim uspjesima.


ReferenceAdler, R. D. (2001). “Women in the Executive Suite Correlate to High Profits”. Harvard Busines Review, 79: 30–32.

Baza poslovnih žena. Zagreb: Pravobranitelj/ica za ravnopravnost spolova Republike Hrvatske. Pristupljeno na URL: http://www.hup.hr/EasyEdit/UserFiles/baza_poslovnihzena_2.pdf

Broughton, A. and Miller, L. (2009). Encouraging Women into Senior Management Positions: How Coaching Can Help. Research Report 462. Sussex: Institute for Employment Studies

Catalyst (2004). “The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity”. Pristupljeno na URL: http://www.catalyst.org

Catalyst (2007). “The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards”

Catalyst (2010). Sponsoring Women to Success

Chicha, M. T. (2006). A Comparative Analysis of Promoting Pay Equity: Models and Impacts. Geneva: ILO

Clutterbuck Associates: What is Mentoring? Pristupljeno na URL: http://cameo.clutterbuckassociates.co.uk/

EIGE. (2017). Economic Case for Gender Equality in EU. Pristupljeno na URL:http://eige.europa.eu/gender-mainstreaming/policy-areas/ economic-and-financial-affairs/economic-benefits-gender-equality/economic-case

Hunt, V., Layton, D. and Prince, S. (2015). Diversity matters. McKinsey & Company

Ibarra, H., Carter, N. M. and Silva, C. (2010). “Why Men Still Get More Promotions Than Women”. Harvard Business Review 88 (9): 80-85.

ILO. (2008). Break Gender Stereotypes, Give Talent a Chance - Toolkit for SME Advisors and Human Resource Managers

McCarthy, H. (2004). Girlfriends in High Places: How Women’s Networks are Changing the Workplace. London: Demos

Mercer, S., Glancy, S. and Roberts, K. (2013). The Little Book of Diversity – A Practical Guide to Supporting Women in the Workplace. Women 1st

Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova (2014). Istraživanja u okviru Progress-projekta „Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama ekonomskog odlučivanja“. Pristupljeno na URL: http://www.prs.hr/index.php/analize-i-istrazivanja/ analize-rada-i-zaposljavanja

Visser, Wl. (2012). Family Friendly Enterprise. The Guardian. Pristupljeno na URL: https://www.theguardian.com/sustainable-business/ family-friendly-business-workplaces

Wittenberg-Cox, A. and Maitland, A. (2008). Why Women Mean Business: Understanding the Emergence of Our Next Economic Revolution. Chichester, England: Wiley

MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Velike tvrtke34

Projekt: Prema stvarnoj ravnopravnosti muškaraca i žena – usklađivanje profesionalnog i obiteljskog života / In Pursuit of Full Equality between Men and Women: Reconciliation of Private and Professional Life No. JUST/2014/RGEN/AG/GEND/7796EU Rights, Equality and Citizenship Programme

Nositeljica projekta: Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova, Preobraženska 4/II, 10000 Zagreb

Ukupna vrijednost projekta: 437.172,29 EUR, od čega Europska unija sudjeluje sa 350.000 EUR.

Partneri:Hrvatsko narodno kazalište u SplituSpona Code d.o.o. - MAMFORCEUdruga Riječi/Prave/Predstave

www.mamforce.hr

www.rec.prs.hr

Nakladnik brošure: Spona Code d.o.o., Fra Filipa Grabovca 4, 10000 Zagreb

Za nakladnika: Diana Kobas Dešković

Naziv brošure: Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - VELIKE TVRTKE

Urednica publikacije: mr.sc. Diana Kobas Dešković

Lektura i korektura: AB consulto

Dizajn i tisak: Bestias design d.o.o.

Naklada: 200 komada

Funded by the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union

Sadržaj ove publikacije isključiva je odgovornost tvrtke Spona Code d.o.o.

This information has been published within the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union project „In pursuit of full Equality between men and women: Reconciliation of Private and Professional Life“ No. JUST/2014/RGEN/AG/GEND/7796. The contents of publication are the sole responsibility of Spona Code ltd and can in no way be taken to reflect the views of the European Commission.

http://www.mamforce.hr

Documents

Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnostrec.prs.hr/wp-content/uploads/2018/02/Mamforce-Vodic-VT-Web.pdf · Razlog za veće uključivanje žena u poslovni svijet, na