Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnostrec.prs.hr/wp-content/uploads/2018/03/Mamforce-vodič-Državne-institucije-i-agencije.pdfkorist za posao 17 TREĆI DIO PRAKTIČNI

Funded by the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union

Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost

Državne institucije i agencije

ContentsPRVI DIO

OSVJEŠTAVANJE 4

Dajmo talentima priliku 5Utjecaj rodne ravnopravnosti na društvo 7Pristup svim talentima 8Ulaganje u rodnu raznolikost 9

DRUGI DIO

UKLJUČIVANJE RODNE RAVNOPRAVNOSTI U UPRAVLJANJE 10

Akcijski planovi rodne ravnopravnosti 11Akcijski plan mjera - konkretni koraci 12

Zapošljavanje i odabir prave osobe 12 Kvalitetan opis posla i specifikacije tražene osobe 12 Odabir kandidata u uži izbor 13 Intervjuiranje 13 Donošenje odluke o zapošljavanju 13 Unutarnji oglasi 14 Trening i razvoj 14 Evaluacija rada i klasifikacija – jednakost plaća 15 Pozitivne mjere 16 Ravnoteža privatnog i poslovnog života – korist za život,

korist za posao 17

TREĆI DIO

PRAKTIČNI SAVJETI ZA OSTVARENJE UJEDNAČENE RODNE ZASTUPLJENOSTI I BOLJEG POSLOVANJA 18

Prepreke i moguća rješenja 19Fleksibilni radni aranžmani 20Savjeti za provedbu politike fleksibilnih radnih aranžmana 22Ženski uzori 24Trening vodstva 26Ženske mreže 28Mentorstvo i sponzorstvo 29Suočavanje s pristranošću 32Zaključno – ista mjera ne vrijedi za sve 33Reference 34

SADRŽAJ

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Državne institucije i agencije 3

PRVI DIO

OSVJEŠTAVANJE

4 MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Državne institucije i agencije

“Kad žene lideri poput mene ne osjećaju nejednakost, skloni smo zaboraviti da nešto ne funkcionira kako bi trebalo.”

Ida Auken, članica danskog parlamenta

Dajmo talentima prilikuDanas se svi ključni dionici gospodarskog i poli-tičkog svijeta slažu da su žene neophodne za odr-živost, gospodarstvo i politiku. Upravo su uloga i status žena kao građanki, potrošača, liderica i zaposlenica pokazatelji blagostanja, zrelosti i eko-nomske održivosti. Na razini Europske unije upravo se u većem eko-nomskom uključenju žena vidi rješenje za izazove kao što su smanjene stope nataliteta, sve stari-ja populacija i nedovoljna konkurentnost radne snage. Na temelju višegodišnjih istraživanja i konzultacija predložen je niz inicijativa kojima bi se ženama trebalo omogućiti ispunjenje punog potencijala, kako u gospodarstvu, tako i u politici. Europske institucije promoviraju i provode politi-ku jednakih šansi. Broj zastupnica Europskog par-lamenta je 37,3 % pri čemu je najviše zastupnica iz Malte (66,7 %), a najmanje iz Cipra (16,7 %). Hr-vatska je četvrta po rangu prema broju zastupnica u Europskom parlamentu s visokih 54,5 %1. U Hr-vatskom saboru su pokazatelji drugačiji, udio žena

je prosječno 22,9 %2. Razlog je to i za nizak rang Hrvatske na Gender Gap ljestvici Svjetskog eko-nomskog foruma3 gdje je politička moć žena u Hr-vatskoj ocijenjena indeksom 18, što znači da je jaz rodnih razlika u političkom životu 82 posto. Jedna od mjera indeksa je broj žena u parlamentu, dok je sljedeća mjera broj žena na ministarskim pozi-cijama, kojih je u aktualnoj Vladi 28,6 %. Iako žene čine veći broj zaposlenih u državnoj administraciji te značajan broj članica političkih stranaka, među donositeljima odluka su dominantno muškarci (grafički prikaz u nastavku).Statistika nije bitno drugačija niti u institucija i dr-žavnim agencijama koje uglavnom zapošljavaju veći broj žena, ali njihov udio opada po hijerarhiji. Budući se radi o organizacijama koje su često izvor političkih imenovanja, važno je uz dosljednu pri-mjenu Zakona o ravnopravnosti spolova provoditi i osvještavanje o nužnosti ravnopravne zastuplje-nosti žena na pozicijama odlučivanja.

1 EPRS, European Parliamentary Research Service, March 2017

2 EIGE, Gender Statistics Database, wmid, 2014-2015-2016. EIGE’s calculation.

3 WEF, The Global Gender Gap Report 2017


Pogledamo li obrazovnu strukturu, jasno se vidi da s visokih učilišta u Hrvatskoj izlazi natpolovi- čna većina žena - 59,9 % u odnosu na 41,1 % mu- škaraca, odnosno 62 % magistrica znanosti i 52 % doktorica znanosti. U populaciji bismo trebali očekivati podjednaku raspodjelu i u domeni po-litičke moći, kao i u doprinosu gospodarstvu kroz aktivnu participaciju na tržištu rada. Brojni su, znanstveno utvrđeni razlozi za veće uključenje žena u politiku, od usmjerenja na teme koje su važne ženama, kako što su čuvanje djece, rodna ravnopravnosti, reproduktivna prava, fleksibilno radno vrijeme, skrb za starije te općenito

dobrobit djece. Intuitivno je da su to teme koje že-nama važnije jer imaju većeg utjecaja na njihovu svakodnevicu. Važna je i razlika u stilovima vodstva koji poka-zuju da su žene skolonije suradnji i konsenzusu. Također, manje je poznato da su žene u politici manje korumpirane. Sve su to valjani razlozi za odgovoran odnos prema postizanju ciljeva rod-ne ravnopravnosti definiranih održivim ciljevima razvoja Ujedinjenih naroda. Upravo je političko osnaživanje žena i mogućnost jednakog pristupa vodećim pozicijama na svim nivoima temelj za po-stizanje održivih ciljeva razvoja.

Udio ministara u Vladi (%)

HR-Ž

HR-M

EU-28-Ž

HREU-28

16.426.8

Žene

83.673.2

Muškarci

22.927.7

Žene

77.172.3

Muškarci

22.328.0

Žene

77.772.0

Muškarci

Udio ministara (%)Država Udio članova parlamenta (%) Udio članova regionalnih skupština (%)

HREU-28

28.639.9

Žene

71.460.1

Muškarci

14.332.2

Žene

85.767.8

Muškarci

Udio članova odbora istraživačkih organizacija (%) Država Udio članova odbora javnih medijskih organizacija (%)

EU-28-M

16.4

83.6

26.8

73.2

EIGE, Gender Statistics Database, WMID, 2014-2015-2016. EIGE’s calculation.

Udio članova parlamenta (%)

HR-Ž

HR-M

EU-28-Ž

EU-28-M

22.9

77.1

27.7

72.3

EIGE, Gender Statistics Database, WMID, 2014-2015-2016. EIGE’s calculation.

Udio članova regionalnih skupština (%)

HR-Ž

HR-M

EU-28-Ž

EU-28-M

22.3

77.7

28

72

EIGE, Gender Statistics Database, WMID, Regional assembly 2014-2015-2016.Local level politics 2015. EIGE’s calculation.

MAMFORCE© Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - Državne institucije i agencije6

Utjecaj rodne ravnopravnosti na društvoRazlog za veće uključivanje žena na rukovodeće po-zicije pitanje je društvene odgovornosti za rješavanje problema koja su važna cijelom društvu, a ne samo jednakosti mogućnosti.

Rodni stereotipi unaprijed su stvorene generalizacije o muškim i ženskim pretpostavljenim profesionalnim sposobnostima ili ambicijama. Rukovoditelji podlije-žu rodno uvjetovanim procjenama o muškarcima i ženama pri zapošljavanju novih zaposlenika ili odlu-čivanju o promociji.

Stvarnost je drugačija, mnogi stari mitovi o ženskoj pretpostavljenoj nesposobnosti u određenom poslu, nedostatku vodstva, niskom stupnju kompetencije za posao ili lojalnosti prema poslu dokazano su krivi ili zastarjeli.

4 Fairchild (2014).

5 Rutgers - Center for American Women and Politics (2013).

„Ulaganjem u žene, ulaže se u ljude koji ulažu u sve druge.

Žene ulažu u svoje obitelji – prioriteti su im zdravlje, zdrava prehrana, obrazovanje i ostali temelji zdravog društva koje raste”

Melinda Gates, Bill & Melinda Gates fondacija, Fortune, 2014.4

UPRAVO SUPROTNO, ŽENE SU DANAS:> veći dio talenata – predstavljaju 60 %

diplomiranih u Europi> veći dio tržišta – žene donose

80 % odluka o kupnji, uključujući „tradicionalno muške” odluke o kupnji automobila

> žene svojim stilom vođenja donose prednosti vladi – sklonije su suradnji, nalaženju zajedničkog rješenja i uključenju od muškaraca5

> ključne za demografske izazove – zemlje s politikama koje podržavaju ženski rad i napredovanje žena imaju više stope nataliteta.


Obiteljski odgovorni modeli upravljanja čine

zaposlene angažiranijima, uslijed čega prihodi

rastu do 43 %, a radna učinkovitost do 20 %.6

6 Visser, Wl. (2012). Family Friendly enterprise, The Guardian.

7 Rutgers - Center for American Women and Politics (2013).

8 Economic Case for Gender Equality in EU (2017), EIGE

Pristup svim talentimaU Europi se u predstojećem razdoblju očekuje nedostatak radne snage, posebice za visokokva-lificirana radna mjesta. Povećanjem udjela žena u radnoj snazi znatno se utječe na ublažavanje nedostatka i na povećanje produktivnosti.

Usto, školski uspjeh djevojčica u zadnje je vrije-me bolji od dječaka te sve više mladih žena bira tehnička i znanstvena usmjerenja, čime se osigu-rava dostatna baza talenata za STEM područje.

Bolja primjena postojeće baze ženskih talanata s potrebnim znanjima i vještinama (kao i starijih) može imati glavnu ulogu u „ratu za talente”. Za-pošljavanje žena na rukovodećim pozicijama ili u netradicionalnim zanimanjima za žene omo-gućava primjenu znanja, iskustva i kreativnosti ukupne populacije, a ne samo jedne njezine po-lovice.

9,6 % veći BNP po stanovniku EU-a do 2050. godine zbog poboljšanja rodne ravnopravnosti.8

Žene u politici su usmjerenije na zakonodavstvo

koje rješava ženama važna pitanja kao što su čuvanje

djece, reproduktivna prava, fleksibilno radno vrijeme, skrb

za starije, zaštita okoliša.7


Ulaganje u rodnu raznolikostDugogodišnji stav da je najbolji način integracije žena jednako ophođenje prema svima pokaza-lo se nepotpunim. Organizacije prepoznaju da je nedostatak razumijevanja različitosti postao preskup rizik.

Benefiti razlika između muških i ženskih zapo-slenika često su zanemareni. U poslovanju je dobro poznato da je svaku investiciju potrebno pozorno planirati i realizirati te evaluirati povrat na investiciju. Poslodavci koji žele kapitalizirati investiciju u „ljudski kapital” težit će stvaranju kulture koja vrednuje i priznaje rodne razlike.

Vrednovanje razlika znači prepoznavanje razli-čitih socijalnih uloga muškaraca i žena, uslijed čega rade u različitim socijalnim područjima i na različitim položajima te imaju različita iskustva, vrijednosti i gledišta koja mogu biti korisna za po-slovanje. Istovremeno, to znači biti u stanju uvi-djeti i vrednovati njihove individualne kapacitete i vještine, izdižući se iznad rodnih stereotipa.

Ispravno upravljana rodna ravnopravnost može potaknuti kreativnost i kulturu otvorenosti pre-ma novim izazovima. Istraživanja pokazuju da je to znatno lakše postići ako je stručnost zaposle-nih različita.


DRUGI DIO

UKLJUČIVANJE RODNE RAVNOPRAVNOSTI

U UPRAVLJANJE


Akcijski planovi rodne ravnopravnostiUključivanje rodne ravnopravnosti u redovni proces upravljanja i planiranja znači osigurati pošte-ne uvjete i mogućnosti kako bi se postigla stvarna ravnopravnost muškaraca i žena. Zakon o ravnopravnosti spolova obvezuje državna tijela na pla-niranje, edukaciju i provedbu aktivnosti rodne ravnopravnosti.

Akcijskim planiranjem prepoznaje se potreba za privlačenjem i zadržavanjem podzastupljenog spola te se traže rješenja za povećanje broja žena

u zanimanjima i na položajima na kojima ih ne-dostaje. Poboljšavaju se radni uvjeti zaposlenih muškaraca i žena. Osiguravaju se zadovoljstvo i produktivnost zaposlenih, uz poštivanje postoje-ćih zakona.

Dobar akcijski plan jednostavnim jezikom obja- šnjava što je potrebno napraviti i tko je odgovoran za promociju rodne ravnopravnosti u državnom tijelu.

> utvrđivanje odgovornih za provedbu plana

> procjenu radnog okruženja, politike, procedure i procese

> izradu politika ravnopravnosti, npr. politiku ravnopravnosti zapošljavanja kao i politike o zlostavljanju te seksualnom uznemiravanju

> postavljanje jasnih ciljeva, primjerice: ▹ povećanje rukovoditeljskih položaja

otvorenih za nepuno ili skraćeno radno vrijeme kako bi se postigla bolja rodna uravnoteženost

▹ intervjuiranje više žena za rukovodeće položaje

▹ privlačenje muškaraca i žena u netradicionalna zanimanja

▹ promjena načina oglašavanja kako bi se privuklo više žena

> VODSTVO – koje ima jasnu viziju i vodi primjerom kako bi motiviralo druge na provedbu plana.

> UKLJUČENJE – zaposlenica i zaposleni-ka kako bi se na temelju njihova iskustva osmislila rješenja koja vode odanosti

> TRENING – jer su kompetencija i samo-pouzdanje ključni za provedbu plana

> PRAĆENJE PODATAKA I AKTIVNOSTI – za mjerenje učinkovitosti promjena i utvrđivanje poveznice s poslovnim planovima.

OBIČNO UKLJUČUJE:

DOBAR AKCIJSKI PLAN MORA IMATI NEKOLIKO KLJUČNIH ELEMENATA:

> pozitivne akcije, ako su one potrebne za privlačenje više žena

> praćenje i evaluaciju.


Akcijski plan mjera - konkretni koraci

Transparentan i strukturiran proces zapošljavanja sprečava dodatne troškove uslijed:

> zapošljavanja pogrešne osobe, ulaganja u njihov trening, postizanja niske produktivnosti, mogućeg otkaza i provedbe novog postupka zapošljavanja;

> primjene diskriminacijskih praksi u procesu zapošljavanja, kršenja zakonskih rješenja o ravnopravnosti te izlaganja riziku od sudskih tužbi

Strukturirani pristup pomaže institucijama u oda-biru najboljih kandidata za posao na temelju njiho-vih postignuća, a donosiocima odluka omogućuje i da jasno objasne svoju odluku o zapošljavanju.

Kvalitetan opis posla predstavlja prvi korak u pro-nalaženju prave osobe za posao. Bitno je da bude jasan i sažet te:

> opisuje cjelokupan naziv radnog mjesta i njegovu svrhu

> opisuje radne zadatke, odgovornosti i liniju odgovornosti

> opisuje osobni profil kandidata, tj. koje su vještine, kompetencije i stavovi potrebni kako bi se posao najučinkovitije obavljao

> jezik je jasan, nema seksizma te poziva i muškarce i žene da se prijave;

> može isticati mogućnosti za razvoj karijere, trening i osobni razvoj

> jasno ističe obavlja li se posao u standardnom punom radnom vremenu i na određenome radnome mjestu ili omogućuje određene fleksibilnosti radnog vremena i mjesta;

> kao ključne kompetencije ističe vrednovanje individualnog talenta, rodne jednakosti i uključivosti.

Pri pripremi opisa radnog mjesta korisno je konzul-tirati se s nadređenima i sa suradnicima u pogledu definiranja uvjeta rada kako bi se osiguralo da no-vozaposlena osoba bude pozitivno dočekana. To posebice može biti važno kada muškarac ili žena budu zaposleni na „netradicionalan” položaj, odno-sno u tim čiji su članovi većinom suprotnog spola.

1. ZAPOŠLJAVANJE I ODABIR PRAVE OSOBE 2. KVALITETAN OPIS POSLA

I SPECIFIKACIJE TRAŽENE OSOBE


Odabir užeg izbora kandidata uključuje procjenu koliko informacija dobivena kroz prijavu odgovara uvjetima za obavljanje posla. Kako bi se smanjio rizik od donošenja pristranih prosudbi, potrebno je sljedeće:

> Više od jedne osobe trebalo bi obaviti odabir užeg izbora

> Svi koji sudjeluju u provedbi selekcijskog postupka trebali bi biti upoznati s uvjetima obavljanja posla i trebali bi biti educirani o pitanju rodne ravnopravnosti ili barem upoznati s njime;

> Ako su na pojedinom položaju tradicionalno radili muškarci ili žene, onda bi trebalo procijeniti koji su tome razlozi te jesu li opravdani s obzirom na uvjete radnog mjesta ili se jednostavno radi o stereotipizaciji;

> Trebao bi se primjenjivati jednostavan sustav evaluacije kako bi se ocijenilo u kojoj mjeri pojedini kandidat odgovara traženim uvjetima;

> Svaku prijavu trebalo bi pojedinačno ocijeniti uspoređujući je s uvjetima radnog mjesta, a dane bi ocjene na kraju trebalo pregledati kako bi se osiguralo da su dodijeljene na temelju dokaza iz prijava;

Posebno je važno sljedeće:

> Sposobnosti i vještine ne smiju biti opisane u pojedinom rodnom obliku te je potrebno navoditi da ih se može razviti izvan radnog odnosa ili tijekom pauze u karijeri;

> Procjena bi se trebala temeljiti na kriteriji-ma po kojima je prepoznat pojedini kandi-dat ili kandidatkinja, a sami se kriteriji ne bi smjeli mijenjati u kasnijoj fazi procesa kako bi se uključila neka dodatna osoba.

Intervjue bi trebala obavljati komisija sastavljena od žena i muškaraca različitih iskustava te razvije-nih vještina intervjuiranja. Također je važno da do-bro razumiju uvjete potrebne za obavljanje posla. Posebno je važno da u tom procesu sudjeluju oso-be koje su educirane o pitanju rodne ravnopravnosti ili dovoljno upoznate s njime.

Sve kandidate trebalo bi intervjuirati prema jedin-stvenom skupu pitanja sastavljenih na temelju uvjeta za obavljanje posla te prema popisu po-trebnih vještina i kompetencija.

Ne bi se smjelo postavljati pitanja o privatnom životu kandidata jer nisu važna za obavljanje po-sla (npr. bračni status, broj djece, planiranje djece, seksualna orijentacija).

Važno je da intervju bude usmjeren svojem cilju, a to je pronalaženje najbolje osobe za određeni posao.

Prilikom provjeravanja nečijih preporuka korisno je da se preporučitelju dostavi popis uvjeta za radno mjesto i zatraži dokaz zadovoljava li kandidat/kan-didatkinja pojedini uvjet.

O uvođenju promjena u radnu organizaciju trebalo bi razmisliti ako bi se time poželjnijim kandidatima, koji su ograničeni u mobilnosti ili imaju posebne potrebe, olakšalo usklađivanje poslovnih i obitelj-skih obaveza.

Sve kandidate trebalo bi obavijestiti o rezultatima prijave, uključujući i one koji su bili neuspješni.

3. ODABIR KANDIDATA U UŽI IZBOR 4.

INTERVJUIRANJE

5. DONOŠENJE ODLUKE O ZAPOŠLJAVANJU


Pri odabiru kandidata kroz unutarnje oglašavanje radnih mjesta, trebalo bi primijeniti jednaka na-čela kao i pri vanjskom zapošljavanju. Unutarnje oglase za posao trebalo bi sastaviti jednako kao i vanjske oglase, s ciljem privlačenja najbolje osobe za posao. Radno mjesto trebalo bi oglasiti tako da oglas bude dostupan svim zaposlenima, uključu-jući one na rodiljnom ili roditeljskom dopustu.

Svi zaposleni, žene i muškarci, koji rade u punom ili nepunom vremenu trebali bi:

> imati jednake mogućnosti prijaviti se za slobodna radna mjesta i ući u uži odabir;

> imati jednake mogućnosti napredovanja;

> imati mogućnost da im se ponudi radno mjesto s ciljem vlastitog razvoja;

> biti pripremljeni prijaviti se na unutarnje oglase na temelju:

▹ odgovarajućeg plana razvoja karijere

▹ pristupa mogućnostima rada u različitim organizacijskim područjima i ostvarivanja širokog raspona radnog iskustva;

> dobiti povratnu informaciju o rezultatima selekcijskog procesa te bi im trebalo ponuditi mogućnosti daljnjeg razvoja kako bi imali više uspjeha u budućim unutarnjim procesima regrutacije

> ako se nađu u užem izboru s vanjskim kandidatima, trebalo bi im postavljati jednaka pitanja kao i ostalima. Postavljanje različitih pitanja unutarnjim i vanjskim kandidatima može se smatrati dokazom diskriminacije.

Važno je da svi zaposleni imaju pristup treningu neovisno o, među ostalim, svojoj rodnoj pripadno-sti ili o tome rade li u punom ili nepunom radnom aranžmanu. Za sve novozaposlene trebalo bi osi-gurati uvodni program o organizaciji, uključujući informacije o politikama i procedurama povezani-ma s rodnom ravnopravnosti unutar organizacije kao i informacije o odgovornosti samih zaposlenih.

Vrijeme i mjesto održavanja treninga ključni su kako bi se osigurala njegova dostupnost svim za-poslenima, i ženama i muškarcima. Stoga je važno pratiti posjećenost treninga i njihove rezultate te voditi računa o rodnom aspektu. Sve žene i sve muškarce koji su zaposleni u određenoj organiza-ciji trebalo bi poticati da se prijave na treninge koji proširuju njihove vještine i potencijale, što ih ujedno čini prilagodljivijima promjenama na tržištu.

6. UNUTARNJI OGLASI 7. TRENING

I RAZVOJ


Zakonodavstvo povezano s jednakosti obuhvaća uvjete zapošljavanja prema kojima svi zaposle-ni imaju pravo na poštenu plaću. Osiguravanje jednake plaće znači da se jednaka plaća i jednaki uvjeti omogućuju i muškarcima i ženama:

> koji rade jednak ili sličan posao

> čiji su poslovi jednako ocijenjeni na temelju sheme za evaluaciju radnih mjesta ili:

> čiji su poslovi jednake vrijednosti u pogledu potrebnog truda, vještina, znanja i odgovornosti.

Osiguravanje jednake plaće također znači da bi zaposleni trebali znati na koji se način određuje njihova plaća. Primjerice, ako tvrtka plaća bonu-se, onda bi zaposleni trebali znati na koji ih način mogu ostvariti i kako se izračunavaju njihovi iznosi.

Evaluacija radnih mjesta predstavlja sustav uspo-redbe, rangiranja i vrednovanja različitih poslova unutar organizacije. Evaluacija posla i povezan mehanizam definiranja plaća temelje se na potre-bi za određenim radnim mjestom ili ulogom koju netko obnaša, a ne na tome kako je netko obavlja. Evaluacija radnog mjesta ključan je alat u određi-vanju jesu li dva posla jednake vrijednost te ona omogućuje provođenje sustavne analize vrijedno-sti koje se pripisuju pojedinom radnom mjestu.

Postoji nekoliko shema evaluacije radnih mjesta, no u nekima se pojavljuje rodna pristranost. To je posebice važno jer stereotipi djeluju tako da u ne-povoljniji položaj stavljaju poslove koje obavljaju žene. Na primjer, čimbenik poput „rizika i fizičkog napora”, koji je prisutan u poslu domara (muški posao), može se smatrati većim u odnosu na rizik i fizički napor koji se traži od čistačice ureda tijekom noćnih smjena (ženski posao).

8. EVALUACIJA RADA I KLASIFIKACIJA – JEDNAKOST PLAĆA

Evaluacija radnog mjesta u kojoj nema rodne pri-stranosti zapravo razotkriva rodne stereotipe koji utječu na klasifikaciju poslova i sustav evaluacije u pojedinoj organizaciji ili sektoru. Pritom se uzi-maju u obzir četiri temeljna čimbenika i podčim-benika:

> Vještine: iskustvo, trening, edukacija i sposobnosti (mentalne i fizičke) potrebne za obavljanje posla,

> Trud: fizički ili mentalni trud potreban za obavljanje posla,

> Odgovornosti za ljudske, tehničke i financij-ske resurse,

> Uvjeti rada: radno okruženje, uključujući fizičko okružje, psihološki pritisak i rizike povezane s poslom.

Uobičajeno je da se revizija sustava klasifikacije i evaluacije radnih mjesta obavlja u okviru progra-ma koji se bavi jednakošću plaća u onim zemlja-ma u kojima se zakonodavstvom zahtijeva da tvrtke dokažu da ne provode diskriminaciju protiv žena u pogledu definiranja plaća. Međutim, taj postupak može koristiti poslodavcima jer pono- vna evaluacija radnih mjesta omogućuje odgova-rajuće promjene u stručnim programima treninga i pri racionalizaciji poslova. U istraživanju Među-narodne organizacije rada predlaže se izrada kom-parativnog pregleda troškova i benefita programa jednakosti plaća, pri čemu se ističe prisutnost vidljivih mjerljivih benefita poput poboljšanja u pro-cesima regrutacije, manje fluktuacije zaposlenih, poboljšanja u proizvodnim procesima i sustavima kvalitete.8

9 Chicha, M.T., A comparative analysis of promoting pay equity: models and impacts, ILO, Geneve, 2006., str. 50. – 51.


Prevladavanje rodnih stereotipa je neophodno, ali vjerojatno neće odmah rezultirati rodnom ra- vnopravnošću. Ako se pokaže da osobe iz određe-nih podzastupljenih grupa ne uspijevaju jednako kao i drugi zaposleni u organizaciji, treba razmisliti o provođenju zakonskih pozitivnih mjera.

Pozitivne mjere mogu pomoći grupama koje se nalaze u nepovoljnom položaju kako bi se njihovi pripadnici mogli prijaviti za posao u nekoj organi-zaciji, čime se ujedno proširuje broj potencijalnih kandidata. Ta zakonska rješenja omogućuje tvrt-kama da podupiru prijavljivanje za posao ili napre-dovanje onih zaposlenih koji dolaze iz posebnih grupa koje su podzastupljene u radnoj snazi, i na općenitoj i na pojedinačnoj razini.

Mjere mogu uključivati:

> prilike za stjecanje radnog iskustva,

> otvorene dane.

Mogu se organizirati i treninzi koji sudionicima, pri-mjerice, omogućuju:

> razvoj vještina do razine potrebne za prijavljivanje za radno mjesto ili napredovanje,

> stjecanje vještine za prijavu za radno mjesto,

> razvoj tehnika za sudjelovanje u intervjuu,

> razvoj samopouzdanja i asertivnosti,

> podučavanje zaposlenih, uključujući žene, čije su vještine postale zastarjele,

> razvoj rukovoditeljskih vještina radi ohra-brivanja žena da se prijave za napredovanje,

> mogućnost savjetovanja o karijeri ili vodstva za zaposlene žene ili za one koji se žele vratiti na posao.

Dodatni primjeri pozitivnih mjera za poticanje napredovanja žena nalaze se u trećem dijelu ovog vodiča (Praktični savjeti).

9. POZITIVNE MJERE


Mnogi poslodavci koji su uveli obiteljski odgovor-ne politike ističu kako benefiti za poslovanje pre-mašuju administrativne troškove.

Benefiti uključuju:

> zadržavanje zaposlenih s potrebnim vještinama,

> smanjenje troškova zapošljavanja i treninga,

> zapošljavanje iz šireg kruga kandidata s raznim iskustvima,

> povećan broj majki koje se vraćaju nakon rodiljnog dopusta,

> smanjenje bolovanja i izostanaka s posla (apsentizam),

> veće poštivanje radnog vremena,

> podjelu radnih zadataka,

> povećanje morala među zaposlenima,

> povećanu produktivnost,

> smanjenje razine stresa,

> veću razinu lojalnosti i posvećenosti,

> ugled organizacije kao dobrog poslodavca.

Postizanje ravnoteže između posla i drugih podru- čja u životu ima mnogo smisla u kontekstu poslova-nja. Fleksibilan pristup radnim aranžmanima može iznimno koristiti i organizaciji i njezinim zaposleni-ma te ujedno pomoći samom poslovanju. Ipak, va- žno je biti oprezan u pogledu oslanjanja isključivo na neformalne aranžmane. Ključno je da postoje jasni kriteriji koji osiguravaju da fleksibilnost bude korisna i zaposlenima i organizaciji. Također je va- žno da se i muškarce, a ne samo žene, potiče na ko-rištenje zakonskih mogućnosti i mjera unutar orga-nizacije, a koje im pomažu uspješnije uravnotežiti privatni i poslovni život te bolju skrb o obiteljima.

Pregled mogućih fleksibilnih radnih oblika navodi se u sljedećem poglavlju pod nazivom Praktični savjeti.

10. RAVNOTEŽA PRIVATNOG I POSLOVNOG ŽIVOTA

– KORIST ZA ŽIVOT, KORIST ZA POSAO


TREĆI DIO

PRAKTIČNI SAVJETI ZA OSTVARENJE UJEDNAČENE

RODNE ZASTUPLJENOSTI I BOLJEG POSLOVANJA


Dosadašnji pregled pružio je uvid u razloge ba- vljenja problematikom rodne ravnopravnosti i obiteljske odgovornosti poslodavaca. Također, do-sad su navedene i osnove rodno osjetljive politike na koje treba obratiti pozornost pri zapošljavanju i razvoju zaposlenih.

Prepreke i moguća rješenjaPrepreke Rješenja

Poteškoće u kombiniranju posla na rukovodećim položajima s privatnim obavezama

Uvođenje fleksibilnih oblika radaPromoviranje pozitivnih ženskih uzora

Dominantno muška organizacijska kultura

Osiguravanje određenog broja kandidatkinja u užem izboru za više položajeTrening inkluzivnog vodstvaUmrežavanje (networking)MentoriranjeNagrađivanje inkluzivnog vodstva

Predrasude i rodna pristranost

Trening o nesvjesnoj pristranostiTrening vodstvaUnaprjeđivanje praksi zapošljavanja

Nedostatak umreženosti i isključenost iz neformalnih mreža

UmrežavanjeMentoriranjeMuškarci na višim položajima sponzoriraju žene koje pokazuju potencijal

Nedostatak vidljivih žena na višim položajima

Uspostavljanje i promoviranje ženskih uzoraOsiguravanje određenog broja kandidatkinja u užem izboru za više položajePlan napredovanja i nadziranje rodne raznolikosti u talent pipelineu

U nastavku se navode inicijative koje su u različi-tim industrijama dale dobre rezultate u prevlada-vanju prepreka pri napretku žena. Pregled počinje uobičajenim preprekama u razvoju karijera žena, uz navođenje praktičnih rješenja manjeg ili većeg opsega koja se mogu uvesti u poslovanje kako bi se osigurale prednosti koje donosi više žena na vo-dećim položajima.

Važna napomena

Pregled mogućih rješenja nije konačan, postoje brojni drugi pristupi koji također daju rezultate, ovisno o vrsti organizacije i poslovanja. Ne postoji jedinstveno rješenje i programe morate prilagoditi poslovanju svoje organizacije.


Fleksibilni radni aranžmaniPoslovni svijet danas prepoznaje benefite poveza-ne s fleksibilnim radnim aranžmanima te počinje tražiti nove načine rada – ne samo za žene, već i za muškarce. Potreba za fleksibilnošću u budućnosti će najvjerojatnije bivati sve većom uzme li se u obzir starenje opće populacije. To znači da će mnogi zaposleni morati usklađivati svoj posao s brigom o starijim članovima obitelji kod kuće kao i s ostalim obiteljskim obavezama.

Nedostatak fleksibilnosti u radu na višim polo-žajima mnogim ženama još uvijek predstavlja prepreku u napredovanju. Mogućnosti rada sa smanjenim brojem sati ili u fleksibilnim aranžma-nima većinom su dostupne u niskokvalificiranim i privremenim poslovima te su rijetko dostupne članovima višeg menadžmenta.

Ta prepreka u napredovanju žena može se riješiti osiguravanjem veće dostupnosti fleksibilnih nači-na rada onima koje su na višim pozicijama kako bi žene (kao i muškarci) mogle bolje usklađivati po-sao sa svojim obavezama i interesima izvan posla. Posebno je važno suočiti se s problemom kulture prisutnosti, tj. tendencije nekih zaposlenih da rade dok su bolesni ili da provode više vremena nego što je potrebno za učinkovit rad kao i s nefleksibil-nom kulturom rada kako bi se postiglo da fleksibi-lan način rada postane stvarna mogućnost za sve.

Fleksibilni načini rada za poslovanje su prven-stveno važni radi zadržavanja talenata, odnosno općenito zaposlenih. Mnoge tvrtke gube vrijedne talente jer ih žene napuštaju kako bi započele vla-stite poslove ili kako bi prešle u druge sektore rada koji im omogućuju veću fleksibilnost.

Međutim, fleksibilan način rada može predstavlja-ti velik izazov za neke organizacije. Nažalost, mno-gi još uvijek smatraju da su zaposleni koji fleksibil-no rade nedovoljno posvećeni svojim karijerama te da ih ne bi trebalo uzimati u obzir za napredovanje. Također, neki menadžeri smatraju da se viši ruko-voditeljski posao ne može fleksibilno obavljati.

Mnoge žene neće samostalno zatražiti mogu- ćnost fleksibilnog rada jer smatraju da fleksibilni radni aranžmani nisu primjenjivi na njihovu po-ziciju ili jer smatraju da bi to mogli misliti njihovi kolege ili nadređeni. No, važno je zapamtiti da se mnoge dužnosti mogu obavljati na fleksibilan na-čin. To znači da je potrebno mijenjati tradicional-nu percepciju rada i više truda uložiti u promjenu stavova o fleksibilnom radu.

Postoje različiti oblici fleksibilnih radnih aranžma-na. Mogu uključivati fleksibilne sate tijekom radnog dana, radnog tjedna ili tijekom godine kroz oblike kao što su anualizirani sati. U nastavku je naveden kratak pregled dostupnih mogućnosti.

Anualizacija radnog vremena, tj. planiranje broja radnih sati na godišnjoj razini. To znači da u slučaju intenzivnije potrebe za radom zaposleni odrađuju dodatne sate koji se nadoknađuju u onom dijelu godine kada je manja potreba za radom.

Banka radnih sati/dana uključuje mogućnost produživanja radnog tjedna u slučaju intenzivnije potrebe za radom uz uvjet da se to nadoknadi, pri čemu se broj sati unaprijed okvirno planira.

Fleksibilno radno vrijeme označava oblik rada u kojem postoji fiksna jezgra sati, tj. obavezno radno vrijeme tijekom kojeg zaposleni moraju biti pri-sutni, te fleksibilni sati koje zaposleni mogu razli-čito rasporediti tijekom radnog dana.

Klizno radno vrijeme odnosi se na fleksibilan po-četak i završetak radnog vremena, ovisno o ogra-ničenju ili dogovoru s rukovoditeljem, pri čemu zaposleni uvijek rade jednak broj sati.

Neformalna fleksibilnost korištenja slobodnih dana odnosi se na mogućnost zaposlenih da oba-vijeste poslodavca, uz vremenski kratku najavu o svojem izostanku.

Podjela posla / radnog mjesta podrazumijeva aranžman u kojemu dvoje ili više zaposlenih sa skraćenim radnim vremenom dijele odgovornosti


jednog položaja s punim radnim vremenom kao i plaću, ovisno o udjelu radnog vremena.

Povremeni rad od kuće odnosi se na radni aran-žman u kojemu zaposleni povremeno rade od kuće ili s drugih alternativnih mjesta.

Preraspodjela radnog vremena (tjedno klatno) označava mogućnost raspodjele ukupnog radnog vremena tijekom tjedna u skladu s obiteljskim po-trebama ili potrebama posla. Primjerice, predvi-đenih 40 sati rada tjedno zaposleni može ostvariti unutar četiri dana.

Rad od kuće predstavlja radni aranžman u koje-mu zaposleni redovito radi od kuće ili s drugih al-ternativnih mjesta.

Sabijeni radni tjedan odnosi se na radni raspored koji skraćuje jedan ili više standardnih radnih tje-

dana na manje radnih dana s dužim radnim vre-menom. Primjerice, zaposleni radi 10 sati dnevno od ponedjeljka do četvrtka, a petkom ne radi.

Nepuno/skraćeno radno vrijeme, odnosno ugo-vorno (part-time) vrijeme označava raspored rada s kraćim radnim vremenom u odnosu na puno radno vrijeme. Posebnu kategoriju čini pola ra-dnog vremena.

Pauza u karijeri oblik je radnog aranžmana koji zaposlenima omogućuje da uzmu dopust tijekom određenog razdoblja, nakon čega se vraćaju na isto ili slično radno mjesto. Sama pauza obično traje od jedne godine do pet godina te je najčešće neplaćena. Tijekom tog razdoblja ne ostvaruju se ni plaća ni benefiti. Pojedine organizacije omogu-ćuju djelomično plaćenu pauzu određenog traja-nja u obliku tzv. sabbatical izostanka.

Anualizacijaradnog

vremena

Bankaradnih

sati/dana

Fleksibilnoradno vrijeme

Kliznoradno vrijeme

Neformalna�eksibilnost

korištenjaslobodnih

dana

Podjela posla /radnog mjesta

Povremenirad od kuće

Sabijeniradni tjedan

Nepuno /skraćeno

radno vrijeme

Pauzau karijeri

Preraspodjelaradnog

vremenaRad od kuće


Savjeti za provedbu politike fleksibilnih radnih aranžmanaOsmišljavanje vaše politike

Razmislite koji su oblici fleksibilnog rada primje-njivi u vašoj organizaciji za svako radno mjesto i za poslovanje. Možda ste otvoreni za omogućavanje fleksibilnosti svima ili mislite da ona nije moguća jer, s obzirom na zahtjeve radnog mjesta, ne mo-žete svima zaposlenima omogućiti jednake uvje-te. Moguća su oba scenarija, no potrebno je dobro promisliti o zahjevima svakog radnog mjesta te onima zaposlenima kojima se, s obzirom na priro-du posla, ne mogu ponuditi fleksibilne mogućno-sti osigurati drugačiju vrstu benefita.

Svakako razvijte fleksibilne politike i prakse rada u savjetovanju sa zaposlenima. Provedba će vjerojatnije bit uspješna ako uključite sve zainteresirane.

Omogućite fleksibilnost svima, ne samo ženama ili roditeljima s djecom.

Provedite pilot-projekt da biste bili sigurni da dobro funkcionira te da biste utvrdili eventualne potrebe za poboljšanjima prije uvođenja u većoj mjeri.

Komuniciranje politike

Osigurajte otvorenu podršku rukovoditelja s viših položaja i potaknite ih da i sami vode primjerom.

Sastavite pisanu politiku kojom se definiraju do-stupne fleksibilne opcije, uz vodič za zaposlene i menadžere.

Osigurajte da procesi zahtjeva za fleksibilnim ra-dnim vremenom budu svima jasni i razumljivi.

Provedba politike

Procijenite vlastite politike zapošljavanja i napre-dovanja da biste se uvjerili da su utemeljene isklju- čivo na radnoj učinkovitosti i rezultatima rada te da ne ovise o tome radi li netko u fleksibilnom aranžmanu.

Osigurajte trening i odgovarajuće vodstvo za rad zaposlenima u fleksibilnim aranžmanima kako bi bili uspješni u novom načinu rada.

Pobrinite se da zaposleni koji fleksibilno rade ima-ju na raspolaganju odgovarajuću opremu, npr. in-formatičku opremu za rad od kuće.

Organizirajte trening i podršku za rukovoditelje koji zapošljavaju zaposlene koji rade fleksibilno i koji upravljaju njima. Pobrinite se da rukovodite-lji budu jasno upoznati s različitim načinima rada te da zaprimljene zahtjeve znaju objektivno pro-cijeniti. Osigurajte im vodič za potrebe upravlja-nja zaposlenima koji rade u fleksibilnim radnim aranžmanima.

Pobrinite se da zaposlenima koji rade fleksibilno budu pružene jednake mogućnosti kao i zaposle-nima koji rade na regularan način, npr. prisustvo-vanje sastancima, mogućnosti treninga i razvoja, prilike za umrežavanje i napredovanje i slično.

S AVJ E T Fleksibilnost treba

osmisliti tako da odgovara potrebama radnog mjesta,

poslovanja i pojedinca.


Aktivno promovirajte politiku fleksibilnosti i osvješćujte zaposlene u cijeloj organizaciji, pri-mjerice oglasima, newsletterom, procjenom ra-dnog učinka, na radnim sastancima itd.

Važno je promovirati politiku kako bi novozapo-sleni bili svjesni prednosti koje mogu iskoristiti te kako bi se ostali zaposleni podsjetili mogućnosti koje imaju na raspolaganju ako im se životne okol-nosti promijene.

Razmislite o promotoru iz redova visokog ruko-vodstva koji „primjerom pokazuje ono što govori”.

Neprestano razvijajte kulturu fleksibilnosti i me-đusobne podrške kolega. To je ostvarivo i malim mjerama pozitivne akcije, primjerice slobodnim danom za roditelje čija djeca kreću u prvi razred osnovne škole ili mogućnošću kasnijeg dolaska na posao za roditelje djece koja se privikavaju na vrtić.

P R I M J E R D O B R E P R A K S E U Hrvatskoj regulatornoj agenciji za

mrežne djelatnosti (HAKOM) uz klizno radno vrijeme koje podrazumijeva dolazak na posao u periodu od 7:00-8:30 i odlazak

s posla u periodu od 15:30 -17:30 postoji mogućnost ranijeg odlaska s posla ili izlaska

u privatne svrhe uz uvjet da se do kraja mjeseca ispuni zakonska norma radnih sati.


Ženski uzoriŽenski uzori igraju ključnu ulogu u suočavanju s brojnim preprekama koje stoje na putu karijernog napredovanja žena. Uspješne žene svojom vidlji- vošću ohrabruju druge žene kako bi i one težile vi-šim rukovodećim položajima. Tako utječu na pro-mjenu percepcije o muškoj kulturi kao i na (često pristrane) stavove drugih ljudi o samim ženama.

Važno je da postoji raspon različitih ženskih uzora, odnosno žena koje na različite načine obavljaju svoj posao, kako bi se na taj način prikazala stvarna raznolikost i, gdje god je to moguće, naglašavali pri-mjeri žena koje fleksibilno rade na višim razinama.

Privlačenje žena i plan napredovanja >>

Postoji mogućnost uvođenja posebnih inicijativa kako bi se povećalo zapošljavanje žena na višim po-ložajima. One mogu uključivati procjenu general-ne politike i prakse zapošljavanja, uvođenje plana napredovanja i osiguravanje da žene budu odabra-ne u uži izbor kandidata za pojedino radno mjesto.

Način na koji je sastavljen opis radnog mjesta te način na koji se radno mjesto oglašava može utje-cati na to hoće li se žene na njega prijaviti, neovisno o tome radi li se o unutarnjem ili vanjskom oglasu.

Praćenje žena u bazi talenata

Budite sigurni da ste utvrdili, podržali i potaknuli žene u svojoj bazi talenata na daljnje napredovanje.

S AVJ E T Budite sigurni da uzori

svojim primjerom pokazuju značajke raznolikosti, odnosno da imaju različite karakteristike

te da se ne ponašaju onako kako to čine muškarci

u poslovanju.

S AVJ E T Pozovite žene na

najvišim rukovodećim položajima da budu uzori

drugim ženama putem ženskih mreža na kojima

mogu podijeliti svoje bogato iskustvo.

>>

>>

P R I M J E R D O B R E P R A K S E Osim u unutarnjoj bazi talenata,

za popunjavanje položaja većeg stupnja odgovornosti kandidatkinje se mogu tražiti

i u postojećoj Bazi poslovnih žena. Radi se o inicijativi koju je pokrenula

Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca

u okviru projekta „Uklanjanje staklenog labirinta – jednakost prilika u pristupu pozicijama

ekonomskog odlučivanja u Hrvatskoj” koji je financiran u sklopu Progress-programa

Europske unije.


S AVJ E T Sastavljanje opisa radnog mjesta i specifikacija traženih osobina zaposlenog▸ Vodite računa o tome da opis radnog

mjesta i specifikacije traženih osobina budu napisani u rodno neutralnim terminima. Treba provjeriti prisutnost mogućih pristranosti.

▸ Potrebno je primjenjivati rodno neutralan jezik.

▸ Promislite o tome kako određen posao ženama može biti privlačniji, npr. ponuditi mogućnosti rada u fleksibilnim radnim aranžmanima.

Oglašavanje radnog mjesta▸ Razmislite odvraća li brend

poslodavca nenamjerno žene.▸ Promovirajte načine na koje

organizacija podržava žene, npr. organiziranje programa za razvoj vodstva.

▸ Vodite računa o tome da oglas i kampanja za radno mjesto privuku i muškarce i žene, npr. odgovarajućim vizualima ili tekstom.

▸ Pobrinite se da sve priložene slike odražavaju rodnu, dobnu i etničku raznolikost.

▸ Ako se ne prijavi (pod)jednak broj muškaraca i žena, razmislite o proaktivnom pristupu ženama te ih ohrabrite da se prijave.

Članice baze redovno se godišnje izabiru na javnom natječaju

na temelju strogih i transparentnih kriterija dosadašnjeg postignuća u karijeri i ostvarenih

rezultata. Sve su članice baze sposobne i kvalificirane odmah preuzeti upravljačke

položaje u kompanijama i tijelima državne uprave.

Baza je dostupna na mrežnoj stranici www.hup.hr 10

10 http://www.hup.hr/EasyEdit/ UserFiles/baza_poslovnihzena_2.pdf

Potencijal u odnosu na iskustvo

Budite sigurni da su osobe odgovorne za izbor i na-predovanje žena usmjerene na budući potencijal jednako kao i na dosadašnje iskustvo.


P R I M J E R D O B R E P R A K S E Prilagođeni program vodstva za žene, THE CHANGE CODE,

uspješno se provodi u Hrvatskoj. Namijenjen je ženama koje žele više, osvješćuje im uobičajene stereotipe

koji vode do nedovoljnog razvoja karijere te daje praktične savjete o

tome kako misliti i raditi veliko.

U program koji se provodi dvaput godišnje uključen je veći broj orga-nizacija koje su prošle MAMFORCE

audit, dok su tijekom trajanja projekta „Prema stvarnoj ravnopravosti mu-

škaraca i žena – usklađenje privatnog i poslovnog života” edukaciju prošle zaposlenice iz Agencije za znanost i visoko obrazovanje, Hrvatske banke

za obnovu i razvitak, Hrvatske regula-torne agencije za mrežne djelatnost te

Poslovne inteligencije.

Trening vodstvaTrening inkluzivnog vodstva treba organizirati i za muškarce i za žene kako bi mogli razumjeti po-trebe drugih osoba u organizaciji s obzirom na nji-hovu raznolikost te kako bi bili svjesni posljedica vlastita ponašanja.

Usto, istraživanje11 pokazuje da mnoge žene ima-ju problema s nedostatkom samopouzdanja, što može otežati razvoj njihovih karijera. Žene će se manje vjerojatno prijaviti za radna mjesta za koja se ne smatraju dovoljno kvalificiranima, manja je vjerojatnost da će pregovarati o višoj plaći i ma-nje će biti sklone vlastitoj promociji u odnosu na muškarce. Zbog toga su razvijeni posebni treninzi namijenjeni podršci ženama.

Osiguravanje treninga koji su usmjereni na po- dručja poput ponašanja vodstva, vještina komu-nikacije i asertivnosti može pomoći u otklanjanju prepreka s kojima se žene susreću i bolje pripre-miti žene za rukovodeće položaje. Također, tako se ženama daje više samopouzdanja za preuzimanje odgovornijih poslova.

11 A. Broughton, L. Miller, Research Report 462, Institute for Employment Studies (2009) „Encouraging Women into Senior Management Positions: How Coaching Can Help“


S AVJ E TIstražite postoji li potreba za prilagođenim

treningom vodstva za žene koje pokazuju potencijal ili koje žele napredovati na položaje višeg menadžmenta

ili razine uprave. Ako ih ima, treba prepoznati njihove specifične potrebe za treningom. Pokušajte ih istražiti kvalitativno,

primjenom neizravnih pitanja i projektivnih tehnika, jer ćete tako dobiti iskrenije odgovore.

Razgovarajte sa ženama koje se već nalaze na višim položajima te provjerite jesu li one u procesu napredovanja imale potrebu za

prilagođenim treningom. Ako jesu, u kojim područjima? Najbolje je razgovarati sa ženama koje su već pri

kraju karijere, one su najiskrenije.

Prepoznajte koje su glavne potrebe za treningom radi napredovanja na više položaje te ih uklopite

u programe vodstva.

Povežite trening s umrežavanjem i programima mentorstva.


Ženske mrežeIstraživanje pokazuje da isključenost iz neformal-nih mreža ženama predstavlja ključnu prepreku u napredovanju u karijeri. Muškarci obično ima-ju šire mreže, veći značaj pridaju umrežavanju (networking) i vjerojatnije je da će iskoristiti mo-gućnosti umreženosti.

Sama priroda umrežavanja te popunjavanje viših položaja na neformalan način, često dovode do nesvjesne isključenosti žena. To ograničava razvoj ženskih karijera i pridonosi nedostatku rodne ra- vnoteže u organizacijama.

Formalno organizirane ženske mreže u pojedinim tvrtkama postaju rastući fenomen jer poslovni svijet postaje sve svjesniji pozitivnog utjecaja i be-nefita koje one donose.12

Poslovni razlozi za organiziranje ženskih mreža

Prepoznati poslovni benefiti umrežavanja:

> poboljšavaju se veze s klijentima i potrošačima.

> organizaciji se omogućuje da bude prepo-znata kao „poslodavac izbora za žene“ koji provodi pozitivne prakse povezane sa zapošljavanjem i zadržavanjem talenata te upravljanjem njima,

> prepoznaju se talenti vodstva,> omogućuje se interno stjecanje znanja,> provodi se savjetovanje o proizvodima

i uslugama,> osigurava se povratna informacija

o politikama organizacije iz rodne perspektive (ne samo u pogledu raznolikosti i ljudskih potencijala),

> unapređuje se radna okolina za sve zaposlene.

12 H. McCarthy, Demos (2004) „Girlfriends in High Places“

P R I M J E R I Z P R A K S E Osim internih, moguće je uključiti žene

u vanjske poslovne mreže. U Hrvatskoj su u tom smislu vrlo uspješne mreže Women in Adria, koja

redovno organizira događanja s ciljem međusobnog umrežavanja, te Women’s Empowerment Forum

(WEF), koji organizira interna događanja u tvrtki domaćinu, čime se omogućuje umrežavanje većeg

broja žena iz te tvrtke sa ženama iz drugih tvrtki. Već nekoliko godina aktivan je i Klub crvenih cipela koji

okuplja žene koje znaju što hoće, a nedavno je s radom počela nova mreža koja je prvenstveno usmjerena

mlađoj populaciji – Shhhefica.

D E F I N I C I JA Ženska mreža jest grupa

kreirana s ciljem osiguravanja potrebne podrške članovima

i organizaciji. Može biti formalna i neformalna.

Mreže pomažu ženama. Doprinose njihovu sa-mopouzdanju te im osiguravaju mogućnosti ra-zvoja vlastitih vještina umrežavanja i stvaranja poslovnih kontakata. Zahvaljujući mrežama žene dobivaju potrebnu vidiljivost kako bi mogle biti prepoznate kao potencijal za više položaje. Dijeleći informacije žene postaju informiranije i vjerojatni-je je da će na vrijeme saznati za nove prilike i mo-guće premještaje prije nego li se pozicije popune.


Mentorstvo i sponzorstvoMentorstvo i sponzorstvo potiču umrežavanje i pomažu ženama u razvoju vlastitih vještina i stila vodstva.

Mentorstvo je „partnerstvo između dviju osoba s različitom razinom iskustva. Mentor/mentorica pruža podršku i osigurava razvoj, pomaže u suoča-vanju s problemima i preprekama s kojima se su-očava štićenik/štićenica. To je pozitivna razvojna aktivnost u kojoj štićenik/štićenica može postavljati naizgled naivna pitanja u neprijetećoj atmo- sferi, a mentor/mentorica mu/joj pomaže da shvati šire značenje problema s kojim se suočava.”13

Sponzorstvo ide korak dalje od tradicionalnog mentorskog odnosa.

Sponzorstvo se definira kao „aktivna podrška oso-be koja ima značajan utjecaj na proces donošenja odluka i koja se zalaže za karijerno napredovanje pojedinca, štiti ga i bori se za njega, odnosno nju.“14

Aktivni su i ogranci međunarodnih mreža, primjerice

mreža Professional Women Network (PWN) koja organizira redovna tematska

okupljanja. Usto, postoje i strukovne udruge žena među kojima treba istaknuti

Udrugu žena u pravnoj profesiji koja aktivno radi na osobnom i profesionalnom

osnaživanju žena pravnica.

Poslovni benefiti mentorstva:

> zadržavanje talenata – proces zapošljavanja je skup, posebice na višim razinama,

> izgradnja integriteta i imidža branda – dokaz korporativne odgovornosti, npr. prema rodnoj raznolikosti, razvoju zaposlenih,

> povećanje lojalnosti i privrženosti – povezano s percepcijom da poslodavac ulaže u svoje zaposlenice i zaposlenike i osigurava daljnje mogućnosti razvoja,

> financijski opravdan razvoj vještina – iako se troškovi razvoja i vođenja programa mentorstva ne smiju podcijeniti, to je i dalje iznimno isplativa metoda razvoja talenata.

Savjeti za vođenje procesa selekcije i uparivanja mentora i štićenika:

> Mentori se odabiru tako da odgovaraju specifičnim potrebama štićenika.

> Mentori i štićenici imaju pravo odlučivati hoće li sudjelovati u programu i s kime će biti upareni.

> Važno je da postoji razlika u iskustvu kako bi štićenik imao priliku učiti od mentora.

> Postoji proces prepoznavanja i razdvajanja parova mentora i štićenika koji ne funkcioni-raju, uz mogućnost kreiranja novog para.

13 Clutterbuck Associates: What is Mentoring?

14 H. Ibarra, N.M. Carter and C. Silva, Harvard Business Review (2010) Why Men Still Get More Promotions Than Women


P R A K T I Č N I S AVJ E T Osim internog mentorstva koje

zahtijeva mobilizaciju internih ljudskih i financijskih resursa, moguće se uključiti u

postojeće programe mentorstva koji se organiziraju s ciljem edukacije mentora

i osiguravanja mentorskog programa štićenika. Jedan od takvih programa dostupnih u Hrvatskoj

jest program Future Leaders u organizaciji mreže Women in Adria i Women’s Empowerment Foruma (WEF). Program omogućava prijavu talentiranih kandidatkinja za nagradu Future

leaders koja automatski osigurava mentorstvo. Usto, organizacijama se osigurava

edukacija internih mentora.

Mjerenje utjecaja programa mentorstva

Istraživanje – provedite istraživanje prije i posli-je programa, ispitajte koja su očekivanja, kakva su stvarna iskustva i prikupite povratne informa-cije. Usporedite povratne informacije dobivene od mentora i štićenika o cjelokupnim iskustvima te dobivene rezultate iskoristite da nastavite ra-zvijati i unaprjeđivati programe mentorstva. U tome će vam poslužiti i kvalitativni i kvantitativni rezultati kojima ćete mjeriti učinkovitost svojeg programa.

Radna učinkovitost – pratite radnu učinkovitost zaposlenih koji sudjeluju u programima mentor-stva, proučavajte njihove godišnje procjene, po-stignute ciljeve i produktivnost prije mentorstva te ponovno nakon mentorstva. Mjerite i pratite unaprjeđenje učinkovitosti, napredovanja kao i druga područja u kojima postoji potreba za una-prjeđenjem.

Troškovi – odredite koliko novaca trošite na pro-grame mentorstva i usporedite ih s uštedama ostvarenima na:

> smanjenju fluktuacije,> zapošljavanju,> mjerama zadovoljstva korisnika

i potrošača u odnosu na integritet brenda,> idejama i programima koji su rezultat

mentorstva


Sponzorstvo

Iako je mentorstvo važno za razvoj žena, sponzor-stvo pomaže unaprjeđenju žena na više položaje. Mentori žena često nisu na toliko visokim položa-jima kao što su to mentori muškaraca. Osim toga, za muškarce je vjerojatnije da će ih netko sponzo-rirati, a ne mentorirati.

Ključne razlike između mentora i sponzora jesu:

Mentori Sponzori

mogu biti na bilo kojoj razini u hijerarhiji moraju biti viši rukovoditelji koji imaju određeni utjecaj

pružaju emocionalnu podršku i povratnu informaciju o razvoju štićenika

svojim štićenicima omogućuju da se pred-stave drugim rukovoditeljima koji bi im mogli pomoći u daljnjem razvoju karijere

služe kao uzori pobrinu se da svojim štićenicima pruže mogućnosti i izazovne zadatke

pomažu svojim štićenicima da se nauče snalaziti u korporativnoj politici bore se za napredovanje svojih štićenika

teže osnažiti štićenikov osjećaj kompetencije i vlastite vrijednosti

fokusiraju se na štićenikov osobni i profesionalni razvoj

U izvješću udruge Catalyst15 ističe se da je spon-zorstvo važno za žene, za same sponzore i za orga-nizacije. Ako se dobro provodi, može imati važan učinak u promoviranju žena.

U mnogim organizacijama sponzorstvo je nefor-malna aktivnost te se često ni ne prepoznaje kao „sponzorstvo”. Osobe na višim položajima imaju svoje favorite koje će odabrati za važne projekte i koji će brzo napredovati. To se često smatra na-stavkom starog umrežavanja te se rijetko javno priznaje. Žene često propuste takve neformalne prilike jer je na vodećim položajima još uvijek veći udio muškaraca koji ujedno nisu skloni neformal-no sponzorirati mlade žene zbog moguće negati- vne percepcije prikladnosti njihova odnosa.

Organizacijama koje imaju formalni program ra-zvoja talenata može biti teško priznati da postoje neformalne mreže koje zaobilaze razvijene pro-grame. U praksi se to nažalost događa.

Na individualnoj razini sponzorstvo najbolje funkcionira kada je neformalno. Dvije osobe shvate da su međusobno komplementarne i ra-zviju dogovor od obostrane koristi – sponzor do-biva uspješnog štićenika, a štićenik dobiva podr- šku i nove mogućnosti. To je teško osmisliti kroz formalan program, posebice na način da bude pošteno i nediskriminirajuće.

15 Catalyst (2010) Sponsoring Women to Success


Suočavanje s pristranošćuImplicitne asocijacije, svjesna i nesvjesna pristra-nost o muškarcima i ženama može utjecati na organizacijsku kulturu i djelovati kao prepreka že-nama u ostvarivanju viših rukovodećih položaja.

S pristranošću se u organizacijskoj kulturi mogu-će suočiti kroz niz aktivnosti, uključujući trening i podršku zaposlenima u pogledu nesvjesne pri-stranosti.

Nesvjesna pristranost

Trening o nesvjesnoj pristranosti postaje sve po-pularniji. Mnogi poslodavci provode testiranje pristranosti i trening iz prevladavanja pristrano-sti zajedno s ostalim tradicionalnijim treninzima o ravnopravnosti i raznolikosti te s programima menadžerskih treninga. Ovakav tip aktivnosti smatra se komplementarnim tradicionalnim pro-gramima podrške ženama (npr. trening vodstva i fleksibilan način rada) jer se trening o pristranosti vidi kao ključan način za suočavanje s čvrstim kul-turnim barijerama srednjeg menadžmenta.

Kako bi se suočili s nesvjesnom pristranošću, po-slovni sustavi moraju priznati taj koncept i o nje-mu razvijati svijest.

SAVJETI ZA PREPOZNAVANJE NESVJESNE PRISTRANOSTI

> Postoje li ljudi u organizaciji koji smatraju da su zaposlene žene manje posvećene i manje usmjerene na svoju karijeru?

> Kakva je percepcija žena na visokim rukovodećim položajima? Postoje li pretpostavke o njihovim karakteristikama, npr. o tome da su preagresivne, muškobanjaste i sl.

> Kako funkcionira plan napredovanja i promocije? Je li nesvjesno pristran protiv žena u fertilnoj fazi? Jesu li žene rijetko na listama potencijalnih kandidata za položaje više odgovornosti. Zašto?

D E F I N I C I JA Implicitne asocijacije odnose

se na mentalne asocijacije koje su toliko čvrsto ukorijenjene da djeluju bez naše

svijesti, intencije ili kontrole. Pristranosti se mogu definirati kao stereotipi koje,

više ili manje svjesno, svi imamo o drugima. To mogu biti „pristranosti za” određene karakteristike, ponašanja ili

grupe kao i „pristranosti protiv” njih.

D E F I N I C I JA Nesvjesna rodna pristranost jest pretpostavka o karakteristikama

muškaraca i žena koja može imati snažan utjecaj na ženske karijere. Te su pristranosti rijetko eksplicitne ili namjerno diskriminatorne, već su

sakrivene i automatski se pojavljuju.


Zaključno – ista mjera ne vrijedi za sveUpadanje u zamku sterotipa velika je opasnost za svaku organizaciju. Svijest o nedovoljno iskorište-nim ženskim potencijalima koji mogu pružiti zna-čajnu podršku u razvoju i kvalitativno drugačijem pristupu prvi je korak prema uspješnijem upravlja-nju. Sljedeći je korak akcijsko planiranje koje uklju- čuje rodnu komponentu kako se ne bi podleglo stereotipima uslijed pritisaka svakodnevice. Stra-teški je to odgovor na mnoge današnje izazove.

Nadamo se da ćete nakon ovog vodiča biti uvjere-ni da je promjena moguća ako se odlučite za do-bro promišljen pristup. Uspjeh slijedi nakon što svi uključeni preuzmu odgovornost za svoje postu- pke. Muškarci trebaju podržati rodnu ravnopravnost, što mnogi i rade. Žene koje su došle do vrha trebaju drugim ženama omogućiti uspjeh kroz promjenu organizacijske kulture kako bi se fokus usmjerio na talente, a ne na kulturu produženog vremena rada, kako bi i oni talenti koji imaju dru-gačije životne potrebe mogli napredovati. Često žene na visokim položajima prikazuju krivu sliku o uspjehu prikazujući ga iznimno teškim ili preuzi- majući muški način ponašanja pa druge žene jednostavno odustanu od slike takva načina života.

Bolja rodna uravnoteženost na vrhu organizaci-je neće se dogoditi preko noći. Potrebno je duže razdoblje i od mnogih će organizacija tražiti preu-zimanje rizika i pripremu na drugačiji način upravljanja u budućnosti. Taj zadatak ne bi trebalo pod- cjenjivati. Osmišljavanje opisa posla na drugačiji način može biti zaista težak zadatak, baš kao i pre-uzimanje dijela odgovornosti poslodavca za skrb o djeci zaposlenih. Potrebna je dugoročna po-svećenost i sposobnost inovativnog promišljanja da bi se odgovorilo na zahtjeve modernih obitelji današnjice i sutrašnjice. Ujedno, ista mjera ne vri-jedi za sve. Nužno je naći i ponuditi rješenja koja odgovaraju zaposlenima u različitim životnim razdobljima uvažavajući individualne potrebe i različitosti.

Ali, vrijedno je truda. Rodna ujednačenost u organizaciji, a pogotovo na vrhu, dobra je i za poslova-nje i za društvo, i za žene, i za muškarce. Želimo vam mnogo sreće na tom putu i voljeli bismo čuti o vašim uspjesima.


ReferenceBaza poslovnih žena. Zagreb: Pravobranitelj/ica za ravnopravnost spolova Republike Hrvatske. Pristupljeno na URL: http://www.hup.hr/EasyEdit/UserFiles/baza_poslovnihzena_2.pdf

Broughton, A. and Miller, L. (2009). Encouraging Women into Senior Management Positions: How Coaching Can Help. Research Report 462. Sussex: Institute for Employment Studies

Catalyst (2010). Sponsoring Women to Success.

Chicha, M. T. (2006). A Comparative Analysis of Promoting Pay Equity: Models and Impacts. Geneva: ILO

Clutterbuck Associates: What is Mentoring? Pristupljeno na URL: http://cameo.clutterbuckassociates.co.uk/

EIGE. (2017). Economic Case for Gender Equality in EU. Pristupljeno na URL: http://eige.europa.eu/gender-equality-index/2015/domain/power/HR

Fairchild, C. (2014). Melinda Gates shares scalable ways to invest in women, Fortune. Pristupljeno na URL: http://fortune.com/2014/10/24/ melinda-gates-women/

Hunt, V., Layton, D. and Prince, S. (2015). Diversity matters. McKinsey & Company

Ibarra, H., Carter, N. M. and Silva, C. (2010). “Why Men Still Get More Promotions Than Women”. Harvard Business Review 88 (9): 80-85.

ILO. (2008). Break Gender Stereotypes, Give Talent a Chance - Toolkit for SME Advisors and Human Resource Managers

McCarthy, H. (2004). Girlfriends in High Places: How Women’s Networks are Changing the Workplace. London: Demos

Mercer, S., Glancy, S. and Roberts, K. (2013). The Little Book of Diversity – A Practical Guide to Supporting Women in the Workplace. Women 1st

Rutgers - Center for American Women and Politics. (2013). “The Difference Women Make”. Pristupljeno na URL: http://cawp.rutgers.edu/sites/default/files/resources/the_difference_women_make_-_2013.pdf

Visser, Wl. (2012). Family Friendly Enterprise. The Guardian. Pristupljeno na URL: https://www.theguardian.com/sustainable-business/ family-friendly-business-workplaces

WEF. (2017). The Global Gender Gap Report 2017. Pristupljeno na URL: https://www.weforum.org/reports/the-global-gender-gap-report-2017


Projekt: Prema stvarnoj ravnopravnosti muškaraca i žena – usklađivanje profesionalnog i obiteljskog života / In Pursuit of Full Equality between Men and Women: Reconciliation of Private and Professional Life No. JUST/2014/RGEN/AG/GEND/7796EU Rights, Equality and Citizenship Programme

Nositeljica projekta: Pravobraniteljica za ravnopravnost spolova, Preobraženska 4/II, 10000 Zagreb

Ukupna vrijednost projekta: 437.172,29 EUR, od čega Europska unija sudjeluje sa 350.000 EUR.

Partneri:Hrvatsko narodno kazalište u SplituSpona Code d.o.o. - MAMFORCEUdruga Riječi/Prave/Predstave

www.mamforce.hr

www.rec.prs.hr

Nakladnik brošure: Spona Code d.o.o., Fra Filipa Grabovca 4, 10000 Zagreb

Za nakladnika: Diana Kobas Dešković

Naziv brošure: Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost - DRŽAVNE INSTITUCIJE I AGENCIJE

Urednica publikacije: mr.sc. Diana Kobas Dešković

Lektura i korektura: AB consulto

Dizajn: Bestias design d.o.o.

Funded by the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union

Sadržaj ove publikacije isključiva je odgovornost tvrtke Spona Code d.o.o.

This information has been published within the Rights, Equality and Citizenship Programme of the European Union project „In pursuit of full Equality between men and women: Reconciliation of Private and Professional Life“ No. JUST/2014/RGEN/AG/GEND/7796. The contents of publication are the sole responsibility of Spona Code ltd and can in no way be taken to reflect the views of the European Commission.

http://www.mamforce.hr

Documents

Vodič za obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnostrec.prs.hr/wp-content/uploads/2018/03/Mamforce-vodič-Državne-institucije-i-agencije.pdfkorist za posao 17 TREĆI DIO PRAKTIČNI