VINCULOS DE ACCESO RAPIDO

TITULO JUSTIFICACION INTRODUCCION

PLANTEAMIENTO OBJETIVOS RESUMEN

APROXIMACIONES PRINCIPIOS

DESARROLLO ANALISIS

CONCLUSIONES RESTRICCIONES

CONTENIDO RECURSOS

CRONOGRAMA BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DE LA

TEORÍA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE LOS STAKEHOLDERS (2008 – 2009).

GLADYS ANDREA SANDOVAL RICO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C.

2010

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DE LA

TEORÍA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE LOS STAKEHOLDERS (2008 – 2009).

GLADYS ANDREA SANDOVAL RICO

TUTOR ÁNGEL LUIS ROMÁN TAMEZ

TALLER DE GRADO II

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C. 2010

AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA Quiero dedicar este trabajo a mi Padre quien me ama, es mi guía y orienta cada decisión tomada, quien acompaña e ilumina los pensamientos y los pasos dados por mí y por quienes tanto amo, quien llena de motivos y regalos mi vida para seguir adelante. A mi familia (Gladys, Luis Eduardo, Marsela, Milton y Henry) quienes me ha acompañado desde siempre, ellos quienes me apoyan y animan a continuar con los propósitos y metas emprendidas, quienes me aman y a quienes amo, quienes me motivan para ser cada vez mejor, a crecer y fortalecerme en la academia y en la experiencia. A mis abuelos y seres queridos que también son mi familia y que han seguido de cerca mi paso por la Universidad, aquellos que comparten conmigo su saber en las ciencias de la administración, a quienes que llevo en mi corazón y quienes me llevan en el suyo. Al cuerpo de docentes, entre los que incluyo a mi Director de Taller de Grado Ángel Luis Román Támez y al doctor Julio Alberto Arango quienes con su conocimiento, fruto del trabajo recogido a través de los años y su orientación, la que nos construye como mejores seres humanos, han contribuido en mi formación como Administradora de Empresas. Familia, muchas gracias porque Dios en su infinito amor y sabiduría decidió cruzarlos por mi camino para mostrarme a través de ustedes que la vida tiene cosas hermosas y que nada importa más que alguien con quien compartir, de quienes aprender y a quien amar. A la madre tierra que me da a través de sus hijos las posibilidades de seguir viviendo.

9

1 TITULO ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DE LA TEORÍA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE LOS STAKEHOLDERS (2008 – 2009).

2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO La realización del presente proyecto investigativo, además de constituirse en un requisito para obtener el título de Administradora de Empresas, significó la posibilidad de afianzar los conocimientos adquiridos en la línea de Responsabilidad Social Empresarial seguida en el programa de la carrera de Administración de Empresas y ampliar la visión del papel que desempeña el administrador de empresas cuyo rol va más allá del incremento de los ingresos para las organizaciones, lo que es fundamental para el éxito y buena marcha de las mismas. El papel del administrador implica una responsabilidad social frente a la calidad de vida de los diferentes grupos de interés implicados en la producción de la organización, por lo que su función básica consiste en entender los negocios como una acción humana en la que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede ser un excelente marco de actuación teniendo en cuenta el impacto económico, social y medioambiental que la organizaciones tienen en la mejora de su contexto. En un primer momento, la investigación desarrolló un análisis sobre la Responsabilidad Social (RS) para las Entidades Gubernamentales, teniendo en cuenta que el estado se encuentra sustentado en una regulación desarrollada con fundamento en principios y valores que satisfacen las necesidades sociales más generales. Sin embargo, y tratándose de Entidades públicas, la pregunta por la RS se confunde con el cumplimiento de los requisitos económicos y legales que obvian la realidad de una sociedad en crisis que pierde confianza en sus instituciones. Por lo anterior, el presente trabajo investigativo se fue perfilando hacia un análisis de las Instituciones Gubernamentales desde la RSE, pues fenómenos tales como la apertura de mercados, la descentralización administrativa y la relación empresa – sociedad – Estado, han dado lugar a transformaciones que obligan una relectura y redefinición del papel tradicional de éste último. La redefinición del papel tradicional del Estado, sus funciones y la manera como actúa a través de sus instituciones surge como una necesidad a la cada vez mayor demanda de análisis ético y responsabilidad social por parte de los integrantes de

10

la función pública; la que ha llevado a las organizaciones modernas a configurar su estrategia, sus decisiones, su plataforma, su cultura y hasta su estructura; hacerlo requiere de la libertad y autonomía que no contempla un esquema rígido y arbitrario como es el de un Estado de Derecho. De manera tal que estudiar el tema de la RSE en el ejercicio de las funciones que le corresponden a una Entidad Pública como la DEAJ, es una manera diferente de abordar el comportamiento de las organizaciones que actúan bajo el manto formal del Estado de Derecho. Más aún, la comprensión de las acciones de las Instituciones Públicas no es posible al margen de los principios del Estado de Derecho que las define. Un Estado Moderno sustentado en el valor de la justicia entendida como equidad e imparcialidad, y cuyas organizaciones al servicio de los intereses generales cumplen una función administrativa “….desarrollada con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones”1, es un Estado que de manera proactiva anticipa su responsabilidad, va más allá de las exigencias y tiene una visión clara del concepto de RSE con miras a desempeñarse de manera más competitiva.

Lo anterior permite deducir que 1) existe la posibilidad que las Instituciones Públicas, y en particular las que integran la Rama Judicial asuman RS y 2) Es clara la división que existe entre RS y RSE; sin embargo, y en vista del reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre Estado y Sociedad2, se abre la posibilidad a considerar que las organizaciones del Estado están inscritas en un plan de RSE, propuesta realizada en el entendimiento que actúan como garantes y defensoras de unas normas que obran dentro de un marco social de derechos, valores y libertades.

1 Artículo 209 Constitución Política de Colombia, 1991.

2 SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana, 2003.

p. 11.

11

3 INTRODUCCIÓN

La RSE se presenta como un modelo alternativo de gestión mediante la cual es posible obtener resultados que tengan efectos positivos sobre los stakeholders a través de una toma de decisiones que considere las expectativas, demandas justas y medios con los que han de responder las organizaciones. La RS por su lado es el reconocimiento del impacto social y económico de las organizaciones sobre sus grupos de interés, exige considerar al conjunto a las comunidades afectadas por las acciones de una organización, como beneficiadas o perjudicadas por las políticas y prácticas concretas decididas. La RS es una herramienta de gestión que permitirá a las Instituciones Públicas ir más allá de las exigencias de la ley para cumplir con la responsabilidad de generar una cultura organizacional democrática, donde los servidores públicos tengan la oportunidad de interiorizar los valores civiles y llevar a cabo acciones humanas que les permitan la construcción de una convivencia justa acorde con los principios de los estados democráticos cuyas instituciones tienen siempre un fin social.

Las instituciones Públicas como representantes del Estado generan expectativas legítimas y adquieren responsabilidades sociales, en la medida que sus stakeholders obtengan una respuesta con calidad ante sus demandas justas tomarán las decisiones correctas en su labor cotidiana lo que dará lugar al desarrollo humano y a la construcción de un estado democrático nacido de los valores que las Entidades con su gestión expresan.

El propósito de esta investigación es compartir con la comunidad académica los resultados de un trabajo fundamentado en un marco teórico que permita consolidar un esquema de RS desde la gestión del talento humano de las Entidades del Sector Público.

12

4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El objetivo de la presente investigación consiste en analizar la gestión de la Unidad de Recursos Humanos (URH) de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial (DEAJ), a la luz del marco de referencia de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) desde la teoría de los stakeholders, dentro del periodo comprendido entre los años 2008 y 2009. Lo anterior implica identificar las principales acciones que realiza la DEAJ para satisfacer las demandas justas de sus grupos de interés. Analizar la gestión de la URH de la DEAJ, a la luz del marco de referencia de la RSE, implica analizar la situación actual de las organizaciones en cuanto al tema de RS y RSE, y observar el contexto y los procedimientos a través de los cuales la DEAJ dirige sus acciones. Considerar la situación actual de las organizaciones es relevante por las transformaciones que se han dado en las últimas décadas en cuanto a la relación empresa – sociedad - Estado. Transformaciones a las que han dado lugar fenómenos tales como la apertura de mercados, el ajuste del Estado, la flexibilización laboral, la privatización de empresas y la descentralización administrativa, cambios que no solo han representado transformaciones para la sociedad y las empresas sino que obligan una relectura y redefinición del papel tradicional del Estado y sus funciones y la manera como actúa a través de sus Instituciones. Las luchas por los derechos sociales, una distribución de la riqueza cada vez más polarizada, la corrupción, la democracia y otros tantos temas que han cobrado interés en los últimos años, han contribuido a la transformación radical de las relaciones sociopolíticas y han generado en la empresa tanto pública como privada la necesidad de replantear su papel como generadoras de bienestar y calidad de vida para la sociedad. Lo que demanda la sociedad frente a las actuaciones de las empresas, más allá de la dimensión económica y legal o el comportamiento ético frente a lo que la sociedad considera que es justo, es el deseo por que las organizaciones se comprometan de forma voluntaria en la realización de actividades que redunden en el bienestar y la calidad de vida de la sociedad, sin que constituya una obligación legal o se reduzcan a una acción éticamente esperable. En última instancia, lo que desea y requiere la sociedad es RSE, una ambiciosa demanda que implica la configuración de las instituciones públicas y privadas que aún no han incorporado a sus procesos y actividades diarias el lenguaje de la RSE. Desde la perspectiva de la ética, la RSE está compuesta de cuatro responsabilidades (económica, legal, ética y discrecional o filantrópica), cuyo

13

cumplimiento dará a conocer la capacidad y los stakeholders con los que las organizaciones y en particular la URH de la DEAJ cuenta. En consideración que las entidades públicas por el hecho de pertenecer al Estado ya se encuentra obligadas frente a la comunidad y la ley3, y asumida una responsabilidad social que no les es ajena, surge la dificultad de distinguir en qué medida y cómo dichas entidades afrontan su responsabilidad social. Desde la gestión adelantada por la URH y a partir de la Pirámide de la RSE elaborada por Archie B. Carroll4, es posible distinguir sus responsabilidades económicas, legales, éticas y filantrópicas.

Figura 1. Pirámide de la responsabilidad social de la empresa

5

3 BACA OLAMENDI, LAURA, Léxico de la política: Administración Pública, 2000. p. 2-4.

4 FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid, España;

México: International Thomson Editions, 2005. p. 2. 5 FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid, España;

México: International Thomson Editions, 2005. p. 2.

RESPONSABILIDADES FILANTRÓPICAS

Ser un buen ciudadano Dedicar recursos a la

comunidad; mejorar la calidad

de vida

RESPONSABILIDADES ÉTICAS

Ser ético

Obligación de hacer lo que está bien y es justo. Evitar el daño (a cualquier stakeholder).

RESPONSABILIDADES ECONÓMICAS

Ser un buen ciudadano

Dedicar recursos a la comunidad; mejorar la calidad de vida

RESPONSABILIDADES LEGALES Obedecer la Ley

La ley es la codificación que realiza la sociedad de lo que está bien y mal. Jugar según las

reglas del juego.

14

Las responsabilidades económicas de la URH de la DEAJ están reflejadas en la obligación de administrar los recursos y el presupuesto que constituyen patrimonio de la Nación para realizar el pago de los salarios, prestaciones sociales y demás acreencias laborales a las que tiene derecho el trabajador. La responsabilidad legal exigible para la DEAJ desde la URH, se refleja en su obligación de cumplir la normatividad relacionada con el reconocimiento de salarios (decretos salariales), prestaciones sociales (ley 50 del 28 de diciembre de 19906) y acreencias laborales (Código Sustantivo de Trabajo y Ley Estatutaria de la Administración de Justicia 270 del 7 de marzo de 19967), con sujeción a las estipulaciones que emanan del Ministerio de Hacienda y Crédito Público para el manejo del presupuesto, el acatamiento de lo determinado en la ley 100 del 23 de diciembre de 19938 relacionado con el sistema de seguridad social Integral y el seguimiento de lo contemplado en la Carta Magna que rige a nuestro país. Tomando como referencia la teoría de Mario Roberto Solarte Rodríguez, la responsabilidad ética será la perspectiva que dará sentido al propósito legítimo de la DEAJ de prestar un servicio con calidad, pues en lo que respecta al Sector Público, generar la satisfacción del cliente significa actuar dentro de un marco de garantías a los derechos y libertades básicas de los servidores públicos; ejemplo de ello es, el seguimiento de una política de ascensos razonable que cumpla las expectativas de desarrollo personal que tienen los servidores.9 Finalmente, la responsabilidad filantrópica está representada en el deseo porque la URH de la DEAJ asuma de manera voluntaria unos parámetros éticos que le permitan fomentar desde el poder que le es reconocido, la justicia, el respeto a la dignidad de los ciudadanos y las garantías a las que conlleva participar dentro de un Estado Social de Derecho. Identificar la responsabilidad social de la DEAJ es necesario pero insuficiente si no se articula al reconocimiento y análisis de sus diferentes grupos de interés, pues es justamente con relación a ellos que se ejercen las diferentes responsabilidades, son ellos los que resultan beneficiados o perjudicados por las políticas y prácticas de la Entidad. Al tomarse como referencia la definición que propone Edward Freeman10 al referirse a los stakeholders como cualquier grupo o individuo del que depende la organización para su supervivencia en el tiempo; resultaría un grupo

6 Régimen Laboral Colombiano

7 Disponible en internet: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1996/ley_0270_1996.html.

[citado en 21 noviembre de 2009]. 8 Régimen. Op. Cit.

9 SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana, 2003.

p. 29. 10

LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. p. 126.

15

numeroso de partes interesadas para la URH. No obstante lo anterior, la teoría de Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood11 es la propuesta sobre la que descansa la conclusión que los stakeholders de la URH de la DEAJ son los clientes internos, los aliados estratégicos o proveedores, la comunidad y el medio ambiente. Las demandas de estos grupos están relacionadas con aspectos económicos, profesionales, de seguridad y salud ocupacional y de bienestar social; y se han distribuido de la siguiente manera12:

1) Para los Servidores Judiciales quienes constituyen el cliente interno de la URH de la DEAJ sus principales intereses son: a) asignación y evaluación de responsabilidades justos, b) oportunidades de crecimiento personal y profesional, c) reconocimiento de salario y prestaciones sociales justos, d) condiciones saludables y de seguridad para el empleado y su familia, e) protección de la integridad física y mental de servidor judicial.

2) Los Proveedores que son los aliados estratégicos, están atentos especialmente a la buena marcha de la Entidad y a la existencia de nexos de confianza y seguridad que fundamentarán una buena relación estratégica: cumplimiento de los contratos, posibilidad de hacer venta publicitaria de los servicios que presta el proveedor y otorgamiento de espacios que den lugar a una comunicación directa con los servidores públicos.

3) La comunidad, el tercer grupo de stakeholders de la URH de la DEAJ, busca la satisfacción de sus necesidades en los productos elaborados (resoluciones, certificaciones y en general actos administrativos) y servicios dirigidos desde la URH de la DEAJ.

4) El compromiso con el medio ambiente nace de la relación cooperativa que la DEAJ como institución pública tiene con la sociedad; este compromiso se hace mayor si se considera que el fin de toda institución pública es siempre un bien social orientado a la resolución de las necesidades sociales y a la garantía de las libertades y derechos básicos.

El reconocimiento de responsabilidades por parte de la URH de la DEAJ, la identificación de sus stakeholders y sus respectivos intereses, por sí mismos constituyen una actitud pasiva frente al tema de RSE, la noción del solo cumplimiento no es suficiente frente al tema de RSE.

11

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 30-35. 12

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 101-103.

16

En palabras de Frederick (1994) según Roberto Fernández Gago: “La idea principal de la RSC es que las empresas tienen la obligación de trabajar para conseguir una mejora del bienestar social. Esta obligación puede ser reconocida y asumida voluntariamente por la empresa o puede ser impuesta coercitivamente por parte de las autoridades públicas, fundamentalmente a través de su capacidad y autoridad legislativas. De acuerdo con este planteamiento, el cumplimiento de la legislación vigente podría considerarse como un acto de responsabilidad social. Sin embargo, muchas veces este componente de la responsabilidad de la empresa, al igual que sucediera con el económico, suele considerarse al margen de la responsabilidad social”.

13

Como Entidad Pública, la DEAJ está obligada frente al cumplimiento de unos mínimos legales que reflejan su respuesta a los requerimientos sociales y el respeto por las exigencias impuestas por el derecho, es de observar, que el cumplimiento a la norma no significa que la realidad administrativa esté integrada a prácticas y valores acordes con las perspectivas de los grupos de interés. Sería de esperar que el valor de lo público enaltecido por y para las Instituciones que promueven principios fundamentales como la justicia, la trasparencia o la igualdad fuera suficiente para concluir que cualquier Institución Pública es ineludiblemente responsable ante el pueblo del que emana; sin embargo, así como sucede con las decisiones que son sometidas a las contingencias de la realidad, las RSE sólo se comprende y se plantea dentro de los fines y actividades específicos de cada institución y sus contextos de situaciones sociales específicas. Teniendo en cuenta que la DEAJ es un órgano administrativo con una plataforma estratégica que orienta sus acciones diarias, sujeto al cumplimiento de unos mínimos legales y cuyas acciones están orientadas a las satisfacción del cliente, surge la siguiente pregunta ¿Son las acciones de la URH de la DEAJ socialmente responsables frente a las demandas justas de sus grupos de interés?

13

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 4.

17

5 OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL Analizar la gestión de la Unidad de Recursos Humanos de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial (DEAJ), a la luz del marco de referencia de la Responsabilidad Social Empresarial desde la teoría de los stakeholders dentro del periodo comprendido entre los años 2008 y 2009. 5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS - Distinguir los principios de Responsabilidad Social y los Grupos de Interés de la URH de la DEAJ a partir de sus atributos y tipología, desde la teoría de Responsabilidad Social Empresarial de Roberto Fernández Gago. - Comparar los criterios valorativos de la Responsabilidad Social frente a las prácticas y políticas de la DEAJ desde la Gestión del Talento Humano y las demandas justas de los stakeholders.

18

6 RESUMEN EJECUTIVO

El propósito de esta investigación es compartir con la comunidad académica los resultados de un trabajo fundamentado en un marco teórico que permite consolidar un esquema de RS desde la gestión del talento humano de las Entidades del Sector Público; para ello, la autora realizó una cuidadosa revisión bibliográfica que le permitió adquirir conocimientos sobre los conceptos de RS y RSE desde el punto de vista de las organizaciones del sector público como del privado. De igual forma se revisó material de consulta relativo a las funciones y políticas de la DEAJ y las prácticas y políticas de sus Unidades. Se hizo un análisis de los atributos como de la tipología correspondiente al tema de los stakeholders aplicable a la URH de la DEAJ y se establecieron categorías e indicadores que permitieron medir las acciones de la URH de la DEAJ. Lo encontrado reflejó diferencias entre lo que hace la URH y el deber ser de su gestión. Desde las expectativas de sus stakeholders, la URH contribuye de forma parcial al papel socialmente responsable de la DEAJ. 6.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL DESDE EL PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO

El papel protagónico que juegan las empresas en las teorías de crecimiento económico se torna cada vez representativo en la medida que encarnan las aspiraciones y necesidades más generales de las personas. Como respuesta al importante papel que juegan las organizaciones en materia de RSE, la sociedad reclama una rectificación de la racionalidad económica y social relacionada con el reconocimiento de los deberes que se derivan de la actividad económica de las empresas y que las obliga frente a la sociedad. Las actividades económicas de las organizaciones se desarrollan a través de una serie de procesos productivos, que son viables en la medida que cuenten con la participación conjunta de diferentes grupos de interés que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. Desde este punto de vista, las empresas deben integrar consideraciones de tipo social, económico y medioambiental dentro de las actividades que realizan, con el fin de cumplir con las expectativas de sus diferentes grupos de interés y contribuir de manera positiva a la sociedad. El impacto de la acción empresarial no es sólo económico sino también de tipo social y medioambiental, de tal forma que los resultados serán así mismo económico, sociales y medioambientales: Las acciones sociales pueden mejorar el contexto en el que se desenvuelve la empresa incrementando sus beneficios y mejorando su posición competitiva.

19

La mejora en la posición competitiva de la empresa será posible en la medida que las organizaciones trabajen por incrementar el bienestar social; cuando esto sucede se confirma que la RSE promueva a largo a largo plazo los beneficios de las organizaciones; siendo ésta una forma de inversión y preservación del capital invertido. Es necesario entender que a diferencia de la RSE, la RS no contempla un nivel de adecuación estratégico entre la responsabilidad social de la empresa y los beneficios que se derivan de sus acciones, es decir, no se trata de realizar inversiones empresariales sin ningún interés o contenido social como tampoco de hacer contribuciones benéficas no relacionadas con el negocio sin resultados económicos. En últimas, de lo que se trata es de producir beneficios para la empresa desde el interés social, mejorar el desempeño económico de la empresa pero teniendo en cuenta sus competencias y sus grupos de interés. La RSE le permite a las organizaciones integrar el éxito comercial con el humano de tal forma que la comunidad siente confianza en la forma responsable como la empresa actúa, los trabajadores son valorados por su contribución, los proveedores cuentan con el pronto pago de sus productos, y la empresa percibe las ganancias del éxito económico y la buena reputación. El reconocimiento de RSE para las empresas será posible en la medida que se les conciba como un conjunto de personas que mediante su trabajo van tras un objetivo en común, ese sistema de interacciones cuyo objetivo social se identifica con el capital tanto económico como social si se considera que las organizaciones al administrar recursos generan empleo, ofrecen una remuneración, generan utilidades y producen riqueza contribuyendo de este modo con su desarrollo y el de la comunidad. En conclusión la RSE está asociada a la manera en que la empresa reconoce y asume sus responsabilidades, de modo tal que sus obligaciones pueden ser impuestas de forma cohercitiva por la autoridad pública o ser llevadas de manera voluntaria a un nivel en que sean congruentes con los valores, expectativas y normas sociales. 6.2 ADMINISTRACIÓN DE LA RSE EN EL SECTOR PRIVADO. Los beneficios de las organizaciones al actuar de un manera socialmente responsable son múltiples y generan valor para la empresa, la empresa puede participar en lo social haciendo usos de sus sistemas de distribución, sus capacidades, sus conocimientos técnicos, su infraestructura, su red de contactos y su capacidad de comunicación.

20

Se genera valor económico desde lo social en la medida que la empresa facilite condiciones de bienestar para la sociedad que redunden en un mayor poder adquisitivo, pues los costos de operación y transacción aumentan siempre que los factores de entorno se encuentren deteriorados debido a un costo país elevado y originado en la ausencia de políticas claras, riesgos político y de inseguridad altos hacia el sector causados por el desmejoramiento de la calidad de vida Cuando los consumidores perciben a una empresa como una empresa responsable que produce valor social y hace cosas a favor de la sociedad, diferencian su productos incluso estarían dispuestos a pagar más aun cuando existieran productos con un precio menor tal como se ha analizado desde el mercadeo social. Desde el área de recursos humanos y en lo que respecta al ámbito interno de la empresa, una empresa atrae talento humano en la que medida que sea percibida como comprometida con sus valores y realice inversiones en el sector social, pues entre dos empresas que pagan lo mismo y ofrecen trabajos igualmente atractivos, la gente talentosa tiende a preferir la empresa que tiene una imagen o una dimensión social alta, es así que la ventaja competitiva será para la empresa cuya dimensión social logre un efecto positivo sobre los empleados para ganar su compromiso, lealtad y buena actitud. Aquellas empresas que invierten en su comunidad y tengan vínculos comunes con el sector político desde el punto de vista de la inversión social, generan buena voluntad, cuentan con el apoyo de la comunidad, fortalecen relaciones positivas y es bien vista por aquellos que puede tener mucho impacto sobre el negocio; llegados a este punto se integran lo económico y los social y se genera sostenibilidad dentro de cualquier sector. En últimas de lo que se trata es de determinar la fórmula que permita maximizar beneficios. 6.3 ADMINISTRACIÓN DE LA RS EN EL SECTOR PÚBLICO Así como la empresas pueden realizar inversiones estratégicas para generar valor, la responsabilidad social es una estrategia para que la gestión pública pueda hacer frente de una manera más eficiente a los desafíos que la globalización y modernización del Estado plantean a los servicios públicos; de manera tal que las Entidades pertenecientes al sector público, en este caso la DEAJ, puedan prestar un servicio con calidad y administrar de forma sostenible y ética sus relaciones con los stakeholders.

21

Las decisiones tomadas y acciones implementadas desde la RS le permitirán a la DEAJ como a la administración del Estado establecer procesos de interacción más transparentes con el entorno interno como externo.

7 APROXIMACIONES DE LA RS Y RSE DESDE EL SECTOR PÚBLICO

7.1 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL SECTOR PÚBLICO Es un hecho que existe una división importante entre RS y RSE, autores tales como Josep Lozano14, Roberto Fernández Gago15 y Tomás García Perdiguero16 muestran esta diferencia; no obstante, si revisamos esta problemática a la luz del comentario de Mario Roberto Solarte Rodríguez17 de la existencia de un contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre Estado y Sociedad, se podría pensar en algún tipo de propuesta alternativo de RSE. Socioeconómicamente hablando, la RSE va más allá de hacer ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.18 Se tiene responsabilidad con los accionistas pero también con la sociedad que mediante leyes y normas avaló el nacimiento de las organizaciones. De aquí que se reconozca la existencia de un contrato: las organizaciones crecen económica y socialmente gracias a la retroalimentación que reciben de la sociedad, y la sociedad espera y alienta la participación de la empresa en los ámbitos social, político, legal y ambiental. Para complementar lo antes planteado hay que tener en cuenta que entre la sociedad y el Estado también es posible reconocer la existencia del ya mencionado contrato social fundamentado en principios y valores, y resultado del consenso que legitima al Estado para que actúe en nombre de los intereses y necesidades de la comunidad. Dicho contrato comporta pensar de manera adecuada la relación existente entre Estado y sociedad porque es en la convivencia que las personas realizan su libertad.

14

LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. 15

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. 16

GARCÍA PERDIGUERO, Tomás. La responsabilidad social de las empresas en un mundo global.

Barcelona, España: Editorial Anagrama, 2003. 17

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003. p. 11. 18

ROBINS, Stephen. Administración. 8ª Edición. México: Pearson: Prentice Hall, 2005. p. 101.

22

A partir de lo anterior, la RSE en las Instituciones Públicas es una propuesta si se considera la existencia de un contrato social originado en la libertad y orientado al bien común. La RSE reclamada para las Instituciones Públicas, supondría el reconocimiento de un poder que debe ser ejercido de manera responsable y estratégica para lograr que el compromiso y comportamiento éticos sean el resultado de una asunción interior y no la imposición de las políticas y acciones convencionales de las organizaciones. Según lo anterior, las presiones y sanciones exteriores permiten que exista control sobre las malas actuaciones, pero no evitan que las organizaciones sigan incurriendo en las mismas, motivo por el cual, el cumplimiento de la legislación vigente aunque podría considerarse en un primer momento como acto de RSE, suele considerarse al margen de la RSE. Para comprender la RS de las Entidades del Estado es necesario tener presente que el cumplimiento de la función pública tiene implicaciones de primer orden en la construcción de una convivencia pacífica y justa en nuestro país, su fin legítimo es normalmente un bien social al que es posible llegar mediante la calidad y excelencia en la prestación de los servicios, de esta manera se contribuye al bienestar social de la comunidad y se posibilita el desarrollo y configuración del Estado dentro de un marco común de garantías a los derechos y libertades de los ciudadanos19.

Las acciones de una Entidad Pública orientadas a ofrecer servicios con calidad, medir la satisfacción de los clientes y la conformidad de los proveedores y usuarios reflejan la adopción de estándares de gestión. La implementación de Sistemas de Gestión en las organizaciones se interpreta como una respuesta a un mundo cada vez más competitivo y exigente en la creación de valor social, donde la RSE cuenta con guías de referencia que pueden ser utilizadas por las empresas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, la mejora de su competitividad, sustentabilidad y calidad de vida de sus grupos de interés. Lo anterior implica que las organizaciones desarrollan sistemas de RSE en la medida que adopten modelos como la ISO 26000 (que no es norma para certificación sino una guía de implantación de RS), ISO 14000 o el GRI; y en el caso del Sector público modelos de gestión como el MECI 1000:2005 o la NTCGP 1000:2004. No obstante lo anterior, la actuación de las Instituciones Públicas conforme a los criterios legales es reflejo de la asunción de una RS pero no de una RSE. Dicha afirmación se puede comprender a partir del concepto de RS, que es la capacidad existente en toda organización para reconocer las consecuencias de un hecho

19

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003. p. 29.

23

realizado libremente, respondiendo del mismo ante la sociedad en general y ante otras partes implicadas como pudieran ser socios, compañeros, compañía o aliados20. Lo anterior implica que una Institución Pública que acata leyes y normas, sólo actúa de manera consciente a las consecuencias de unas actuaciones que la hacen responsable frente a la comunidad sin miramientos de que estas leyes y normas estén sustentadas en valores y principios como la justicia, el respeto, la solidaridad, la igualdad, la democracia y la libertad. 7.2 APROXIMACIONES DE LA DEAJ A LA RS.

A propósito de la relación existente entre el enfoque de RS con los estándares de gestión, la DEAJ certificó bajo los requisitos del Estándar Internacional ISO 9001:2000 y NTCGP 1000: 2004 su Sistema de Gestión de la Calidad, orientado a la satisfacción del cliente (tanto interno como externo) y que implica la participación de todas las áreas e individuos de la Entidad. Para la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, la certificación ha favorecido la realización de la misión constitucional y legal de la DEAJ, mejorando la gestión del Control Interno para garantizar entre otros el cumplimiento de sus fines sociales. El papel de los mencionados estándares de gestión frente al cumplimiento de los fines sociales de la DEAJ es comprensible en la medida que se conozca qué es la DEAJ y cuáles son las políticas que orientan su acción. 7.3 LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL.

A través de la Ley Estatutaria de la Administración de Justicia (Ley 270 del 7 de marzo de 1996) se creó la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial -DEAJ-, que juega un papel fundamental en la modernización del aparato administrativo de la justicia. A través de la Ley Estatutaria se diseñó la estructura de la DEAJ y cuya función principal es la de gestionar técnica y administrativamente las actividades de la Rama Judicial del Poder Público con sujeción a las políticas y decisiones de la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.21

20

LIZCANO, José Luis. Buen Gobierno y Responsabilidad Social Corporativa I. En: Partida Doble. España,

No. 182, 2006. Noviembre.

21

Ley Estatutaria de la Administración de Justicia, 270 del 7 de marzo de 1996, Artículo 98.

24

Con la creación de la DEAJ se fortaleció la estructura del Consejo Superior de la Judicatura creado con la reforma a la Constitución Política de Colombia en 1.991 y se da cumplimiento a la ejecución de las actividades señaladas en la Constitución y en la ley. Es a través de las diferentes Unidades, Divisiones y Secciones, junto con la Coordinación de Seccionales que se da oportuna y efectiva ejecución a las políticas definidas para la Rama Judicial y a los proyectos contemplados en Plan Sectorial de Desarrollo en sus diferentes modalidades (formación y capacitación, carrera administrativa, modernización de la infraestructura física y tecnológica, reordenamiento y elaboración del mapa judicial, sistema de información estadística, control interno, protección y seguridad, bienestar). Los proyectos mencionados y que son adelantados por la DEAJ están orientados a generar un impacto positivo en la comunidad, para lo cual la DEAJ debe suscribir los actos y contratos que se celebren en nombre de la Nación -Consejo Superior de la Judicatura-. A través del establecimiento de estos contratos, la DEAJ tiene la responsabilidad de administrar los recursos y bienes para el correcto funcionamiento de la Rama Judicial en el ámbito nacional. Así mismo debe proteger con la ayuda de las autoridades competentes el patrimonio de la Rama Judicial y a través de apoderados especiales que surtan el procedimiento legal correspondiente, representar a la Nación-Rama Judicial en los procesos judiciales que se adelanten en su contra o a su favor. No obstante lo anterior, entre la acciones más representativas de los últimos tres años vale la pena destacar la entrada en funcionamiento de 257 juzgados administrativos en todas las cabeceras de departamento de Cundinamarca y en algunas ciudades del país, la implementación de la oralidad en la jurisdicción laboral, la jurisdicción de Paz y la Ley de justicia y paz, la jurisdicción indígena y la creación de los juzgados de ejecución de penas y medidas de seguridad.22 De igual forma, la certificación que obtuvo la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura de las normas ISO 9001:2000 y NTCGP 1000: 2004, el 9 de noviembre de 2008, es otro aspecto a destacar debido a que en este proceso, la DEAJ desempeña un papel importante al constituirse sus Unidades en procesos de apoyo para el cumplimiento de la Visión, la Misión, el compromiso, la Política y los objetivos del Sistema Integrado de Gestión y Control de Calidad. Lo anterior implica que la certificación le otorga a la URH ventajas competitivas importantes en el alcance de los objetivos planteados para la DEAJ, ello no implica que las finalidades de la Unidad queden agotadas en las que son funcionales al sistema de gestión de la calidad, pues existen otros marcos de referencia que servirán al propósito de analizar la gestión de la URH frente a las demandas justas de sus grupos de interés; y de esta manera, establecer si las

22

Disponible en internet: www.ramajudicial.gov.co. [citado en 15 noviembre de 2009]

25

responsabilidades legales y presupuestales agotan todo lo que se puede decir de la DEAJ o si ésta tiene otros criterios de actuación diferentes a la maximización de los beneficios en la administración de los recursos y el cumplimiento de la ley.

7.3.1 Estructura Organizacional de la DEAJ. Las actividades que desarrollan las organizaciones son múltiples, las más generales están relacionadas con la compra de materia prima, control de cuentas, planeación del trabajo, administración del recurso humano y salud ocupacional, producción, ventas y atención al cliente; administración de recursos informáticos y el manejo efectivo de los recursos monetarios. Gran parte de las compañías encuentran óptima la clasificación de su estructura al agruparla en las siguientes cuatro grandes áreas funcionales23: El Área de Producción El Área Administrativa y Financiera El Área de Recursos Humanos El Área de Mercadeo y Ventas La DEAJ que es el órgano técnico y administrativo que tiene a su cargo la ejecución de las actividades administrativas de la Rama Judicial desarrolla procesos y funciones en el manejo de los recursos, físicos, financieros, tecnológicos y humanos que le son asignados y de los cuáles dispone. Los procesos o conjunto de actividades que interactúan para generar valor están a cargo de cada una de las dependencias que conforman la DEAJ, y ellas son: Las Unidades de Planeación, Recursos Humanos, Presupuesto, Informática, Administrativa, Asistencia Legal y la Coordinación de Seccionales. 8 PRINCIPIOS DE LA RS Y LOS GRUPOS DE INTERÉS DESDE LA TEORIA

DE ROBERTO FERNÁNDEZ GAGO

8.1 RS DEL ESTADO DESDE LA RSE.

Las Instituciones desarrollan y satisfacen las necesidades y deseos de la comunidad, son ellas mismas las que los individuos conforman para resolver sus

23

CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano el nuevo papel de los recursos humanos en las

organizaciones. Bogotá; Buenos Aires: McGraw-Hill, 2002.

26

necesidades e intereses y a través de ellas los individuos desempeñan funciones que contribuyen al cumplimiento de la Misión. Satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad implica para las Entidades del Estado adquirir RS y tomar decisiones que tienen efectos sociales y suscitan expectativas legítimas en los diversos grupos de interés.24 En el caso de la RSE se tienen en cuenta la totalidad de las obligaciones de la empresa con la sociedad, la RSE comporta que las empresas incorporen en sus actuaciones una dimensión ética que les permita atender responsablemente las consecuencias de sus acciones. Estas acciones deben estar pensadas dentro de un contexto de valores y principios que las orienten y las regulen. Esto significa que en cuanto a RSE es posible llevar a un nivel superior el comportamiento corporativo es decir, más allá de los criterios legales o económicos. En cuanto a las Instituciones Políticas y tomando como referencia a Mario Roberto Solarte Rodríguez, la RS para las Entidades del Estado termina constituyéndose en una propuesta abierta y alternativa de pensar de manera diferente a las Instituciones Públicas, debido a que estas actúan bajo unos criterios mínimos legales que inciden en la configuración de todo de conjunto social. Las actuaciones de estas Entidades se deben realizar dentro de un marco en el que la ética sea la constitución básica de sus servidores, los que puedan realizar su libertad y actuar como sujetos sociales con vocación de servicio. Los servidores públicos tienen una gran responsabilidad y de ellos se espera un fuerte compromiso personal al estar relacionado directamente con la construcción del Bien común.

Por lo anterior, y basados en la teoría del doctor Mario Roberto Solarte, habría que negar de manera permanente el carácter absoluto de las Instituciones Públicas y reconstruir su carácter cívico y social porque su marco de actuación es limitado, están sujetas a una regulación para la estructura básica de toda la sociedad, a unas leyes que rigen relaciones y ámbitos en las que sería posible justificar alguna acción injusta como un acto que cumple la ley. La formalidad de la ley olvida que la ética exige una libertad personal que está en contraposición con la arbitrariedad que impera para las Instituciones. La formalidad de la ley se olvida del carácter abstracto de la vida pública que es la ausencia de mediaciones que garanticen la efectividad de los derechos universales.

Frente a la ausencia de mediaciones que garanticen el pleno ejercicio de los derechos de los ciudadanos y que reflejen prácticas de RS en el sector público, se tomará como punto de partida la Pirámide elaborada por Carroll, para distinguir los componentes de la RSE (Responsabilidad económica, Responsabilidad legal, Responsabilidad ética y Responsabilidad filantrópica) desde la DEAJ; puntos

24

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003. p. 34.

27

tomados del libro “Administración de la Responsabilidad Social Corporativa” de Roberto Fernández Gago: En la base de la pirámide se encuentra la responsabilidad económica seguida por la responsabilidad legal, ambas conforman el grupo de aquello que requiere la sociedad que no es más que el cumplimiento de las obligaciones económicas y legales de la organización, son aquellas demandas que en un principio definen para una Institución Pública la tenencia de RS. Como ya se mencionó, la responsabilidad económica se encuentra en la base de la pirámide, y es el componente más importante al ser el criterio económico el predominante en la concepción empresarial. La responsabilidad legal también muy importante refleja que las organizaciones actúan de acuerdo con las normas y leyes que regulan el funcionamiento de la sociedad. En un tercer nivel se encuentra la responsabilidad ética, traducida en aquello que esperan los diversos grupos de interés respecto de la organización. Demandas consideradas justas y orientadas por criterios morales. En el último nivel y no menos importante se encuentra la responsabilidad filantrópica, que es el deseo de la sociedad por que las organizaciones se comprometan con actividades no exigidas económicas ni legalmente pero que contribuyan al bienestar de todos. Este último nivel está relacionado con el tema de Responsividad Social de la Empresa referido al “desarrollo de procesos organizativos de toma de decisiones por medio de los cuales, de acuerdo con las limitaciones de información incompleta e imperfecta, quienes toman las decisiones colectivamente anticipan, responden y gestionan todas las ramificaciones políticas y prácticas organizativas.”25 Este nivel permite evaluar la capacidad anticipadora y de gestión frente a los requerimientos de los diferentes grupos de interés. Lo anterior implica que: 1) Todas las Instituciones Públicas tienen RS; y 2) Sus acciones tienen grandes incidencias para la sociedad en conjunto; pero también que 3) Todas las Instituciones Públicas tienen un marco de actuación limitado que no les permite desarrollar lo que se conoce como Responsabilidad Social Empresarial, es decir llevar su comportamiento a un nivel superior más allá de los criterios legales que le son impuestos. Desde la gestión adelantada por la URH y a partir de la Pirámide de la RSE elaborada por Archie B. Carroll26, es posible distinguir para esta Unidad responsabilidades económicas, reflejadas en la obligación de administrar los recursos y el presupuesto que constituyen patrimonio de la Nación y realizar el pago de los salarios, prestaciones sociales y demás acreencias laborales a las que tiene derecho el trabajador.

25

LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. p. 106. 26

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 2.

28

Con respecto al segundo nivel de la Pirámide de Carroll, la responsabilidad legal exigible para la DEAJ desde la URH se refleja en su obligación de cumplir la normatividad relacionada con el reconocimiento de salarios (decretos salariales), prestaciones sociales (ley 50 del 28 de diciembre de 199027) y acreencias laborales (Código Sustantivo de Trabajo y Ley Estatutaria de la Administración de Justicia 270 del 7 de marzo de 199628), en la sujeción a las estipulaciones que emanan del Ministerio de Hacienda y Crédito Pública para el manejo del presupuesto, el acatamiento de lo determinado en la ley 100 del 23 de diciembre de 199329 relacionado con el sistema de seguridad social Integral y el seguimiento de lo contemplado en la Carta Magna que rige a nuestro país. Tomando como referencia la teoría de Mario Roberto Solarte Rodríguez en su libro Moral y Ética de lo Público, la responsabilidad ética en la DEAJ será la perspectiva que dará sentido a su propósito legítimo de prestar un servicio público con calidad, pues en lo que respecta al Sector Público, generar la satisfacción del cliente significa actuar dentro de un marco de garantías a los derechos y libertades básicas de los servidores públicos; ejemplo de ello es, el seguimiento de una política de ascensos razonable que cumpla las expectativas de desarrollo personal que tienen servidores públicos.30 Finalmente, la responsabilidad filantrópica está representada en el deseo porque la URH de la DEAJ asuma de manera voluntaria unos parámetros éticos que le permitan fomentar desde el poder que le es reconocido, la justicia, el respeto a la dignidad de los ciudadanos y las garantías a la que conlleva participar dentro de un Estado Social de Derecho. 8.2 STAKEHOLDERS: ATRIBUTOS Y TIPOLOGÍA.

La RSE supone actuar y tomar decisiones que se encuentran más allá de los intereses económicos y legales de la empresa, la cual lleva intrínseco un sentido social que no especifica ante quién se tiene esa responsabilidad lo que conlleva abordar el tema de los stakeholders. Por lo anterior, hablar de stakeholders representa un intento por comprender la gestión de las organizaciones de manera que se pueda identificar que tan éticamente articulada se encuentra su gestión frente a sus grupos de interés. Un análisis de los stakeholders de las organizaciones pone de manifiesto que las

27

Régimen Laboral Colombiano 28

Disponible en internet: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1996/ley_0270_1996.html.

[citado en 21 noviembre de 2009]. 29

Régimen. Op. Cit. 30

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003. p. 29.

29

empresas son un conjunto de relaciones que deben analizar qué stakeholders hay y qué los constituye como tales en una situación determinada. Para realizar el análisis de los stakeholders de la URH de la DEAJ tomaré como referencia la teoría de R Edward Freeman que dice que un stakeholder en una organización es cualquier grupo o individuo que puede afectar a la consecución de los objetivos de la organización o que puede ser afectado por dicha consecución. 31

El análisis de los stakeholders propuesto por Edward Freeman parte de la descripción de la evolución del entorno empresarial a través de tres visiones. La primera de las tres visiones de la evolución de la empresa es la visión neoclásica, que asume como objetivo principal de las empresas y sus propietarios la maximización de los recursos y las ganancias, de ese modo se incrementarían las utilidades para los gestores propietarios, esta es sin duda una visión tradicional de la empresa según la cual la empresa es la mediadora entre dos stakeholders los accionistas y los clientes. El termino accionistas no tiene lugar dentro del análisis elaborado para la URH de la DEAJ, pero sí lo tiene el de clientes, que en la DEAJ se clasifican como externos e internos. La segunda de las tres visiones de empresa es la visión directiva, en ella, factores como el crecimiento del tamaño de las organizaciones, el desarrollo de nuevos procesos y productos y la necesidad cada vez más grande de capital conlleva a que los directivos sean capaces de gestionar las relaciones e intereses que, de acuerdo con Freeman, se tienen con los clientes y propietarios pero también con los proveedores y trabajadores. Desde la URH de la DEAJ, este grupo de partes interesadas lo componen los contratistas, los aliados estratégicos o los proveedores, otras Entidades Gubernamentales como la Policía Nacional y, los clientes internos y externos. Para el año 1984, la evolución experimentada en el entorno empresarial dio lugar a una visión de la empresa en función de sus stakeholders, que incluyó cambios de índole interna y externa que transformaron los intereses de las organizaciones y los grupos que giraban en torno a ellas. La existencia de otros objetivos además de la rentabilidad, las nuevas formas de gestión del recurso humano frente a la globalización de los mercados son ejemplos de los cambios internos que se suscitaron para las empresas. Los cambios externos están constituidos por aquellos factores que influencian las relaciones establecidas con los proveedores, propietarios, clientes y empleados, ellos son, la mayor competencia al interior del país y con otros países, la presión ejercida por los consumidores, las Administraciones Públicas, los medios de comunicación, los grupos ecologistas en defensa de la protección del medio ambiente y otros stake o grupos que tienen algún interés en la empresa.

31

LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. p. 124.

30

Dado lo anterior, identificar quiénes son realmente los stakeholders de la URH de la DEAJ conlleva conocer cuáles son los atributos y tipologías resultantes; en su libro “Hacia una teoría de la identificación y prominencia de stakeholder: definiendo el principio de quién y lo que realmente cuenta”, Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood definen tres elementos necesarios para caracterizar a los stakeholders: poder, legitimidad y urgencia. Véase la siguiente figura.

Figura 2. Tipología de los stakeholders.

32

De acuerdo a lo anterior es necesario definir estos tres elementos, el primero de ellos que es el poder se define como la facultad de imponer la voluntad; el segundo de estos elementos que es la legitimidad significa la percepción de que las acciones de una entidad son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de un sistema social de normas, valores, creencias y definiciones; finalmente y como último elemento que sirve para caracterizar a los stakeholders está la urgencia, relacionada con la sensibilidad de los stakeholders ante los retrasos que pueda haber en la atención de sus exigencias y la importancia que se concede a estas reclamaciones. Dependiendo de la posesión de uno o más de estos atributos (poder, legitimidad y urgencia) Mitchell et al. (1997) distinguen siete tipos diferentes de stakeholders agrupados en tres modalidades: latentes, expectantes y definitivos.

32

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 31.

31

Los stakeholders latentes son aquellos que poseen uno de los tres atributos mencionados anteriormente, de los cuales se pueden distinguir tres tipos: inactivos, exigentes y discrecionales. Los stakeholders inactivos disponen de poder pero no de legitimidad ni urgencia, ejemplo de ello es el poder coercitivo del Estado, el dinero o la influencia de los medios; este poder resulta inútil si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo que conviene tener presente para este grupo es que al adquirir un segundo atributo (legitimidad o urgencia) cobran mayor atención. Un ejemplo de este grupo es el de los representantes de los medios de comunicación ubicados en la oficina de comunicaciones del Consejo Superior de la Judicatura. La modalidad de stakeholders latentes comprende también aquellos clasificados como exigentes, este grupo siente urgencia pero le falta poder y legitimidad y resulta molesto para la organización; en el caso de DEAJ, resultan ser aquellas personas que acuden a la URH buscando información relacionada con los procedimientos que se llevan a cabo al interior de la Unidad, entre ellas están los asesores que pertenecen a la Caja de Compensación Familiar o la Administradora de Riegos Profesionales. Finalmente, en la agrupación de stakeholders latentes se encuentran los stakeholders discrecionales, quienes poseen legitimidad pero carecen de urgencia y poder. La atención a esta categoría de stakeholder está sujeta al reconocimiento discrecional de la organización y se da normalmente sobre bases filantrópicas.33 Este es el caso de algunos usuarios que se acercan a la URH con requerimientos o exigencias que no están relacionadas con los procedimientos que se llevan a cabo al interior de la Unidad. La segunda modalidad de stakeholders es la de los expectantes, quienes poseen dos de los tres atributos que determinan la importancia de un stakeholder para la empresa, y en consecuencia, la atención de la empresa para con este grupo es mayor. A esta modalidad pertenecen los stakeholders dominantes, dependientes y peligrosos. Dentro de la segunda modalidad de stakeholders expectantes se encuentra la de los dominantes, estos grupos ostentan simultáneamente poder y legitimidad, lo que garantiza que sus intereses sean tenidos en cuenta por la compañía. Este es el caso de otras Entidades Gubernamentales que aunque gozan de poder y legitimidad, realizan requerimientos a la URH de la DEAJ que no son considerados urgentes. El segundo grupo en la modalidad de stakeholders expectantes lo conforman los dependientes, quienes tienen peticiones urgentes y legítimas pero no disponen del

33

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 31.

32

poder necesario para que éstas sean atendidas como ellos esperan, esta situación los lleva a depender de la voluntad de los directivos o de otros stakeholders que sí ostenten poder; este caso que corresponde a aquellos servidores judiciales o clientes externos cuya urgencia en el requerimiento que tengan, los obliga a realizar peticiones de consideración especial ante los jefes del área de la URH. El grupo de stakeholders peligrosos es el último en la modalidad de stakeholders expectantes y deben su nombre al hecho de que suele resultar habitual que carezcan de legitimidad pero que dispongan de poder, ellos sienten que sus peticiones deben ser urgentemente atendidas y acuden a la coerción bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga o terrorismo.34 A este grupo pertenecen los miembros de ASONAL JUDICIAL (Asociación Nacional de Empleados de la Rama Judicial) quienes el 3 de septiembre de 2008 iniciaron uno de los paros más significativos de los últimos años, un cese de actividades que paralizó a la administración de justicia por 43 días. Finalmente, el grupo de stakeholders definitivos corresponde a aquellos que poseen los tres atributos: poder, legitimidad y urgencia. Este grupo recibirá una atención inmediata ya que sus exigencias resultan legítimas, deben ser urgentemente atendidas y además disponen del poder necesario para que así se haga. Los stakeholders expectantes puede dar el paso a la categoría de definitivo simplemente al añadir a los dos atributos que ya poseen el tercero del que carecen.35 Sin duda, los stakeholders definitivos son los Magistrados de Alta Corporación o los servidores de otros despachos, los denominados clientes internos de la DEAJ que contempla el Sistema de Gestión de la Calidad por el cual la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura (SA del CSJ) fué certificada. A partir de la anterior caracterización se seleccionaron los siguientes stakeholders para la URH de la DEAJ: los clientes internos, los aliados estratégicos o proveedores, la comunidad y el medio ambiente. El reconocimiento y análisis de los diferentes grupos de interés es necesario para analizar la gestión de la URH de la DEAJ a la luz del marco de referencia de la RSE, pues es justamente con relación a ellos que se ejercen las diferentes responsabilidades. Por lo anterior, y teniendo como referencia la teoría de Mario Roberto Solarte Rodríguez en su libro Moral y Ética de lo Público, a continuación se definirán cada uno de estos grupos de interés:

34

Ibid., p. 32.

35

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 33.

33

El grupo de clientes es el primero de los stakeholders definitivos de la URH de la DEAJ y se define como el conjunto de servidores judiciales que contribuyen con su trabajo en el crecimiento de la Entidad y cuyas acciones incluyen actividades como la promoción de competencias éticas para obtener y recibir servicios de calidad. Los clientes internos son los empleados que cumplen con roles dentro de la Institución. El segundo grupo de stakeholders definitivos de la URH de la DEAJ es el de la comunidad, comprendido como el conjunto de personas cuyos impuestos o precios pagados son entendidos como los aportes que sirven al funcionamiento de las institución públicas, contribuciones sobre las cuales las personas esperan una retribución a través de la calidad en el servicio o la garantía de sus derechos y libertades básicas. El siguiente grupo de stakeholders definitivos identificado es el de los Contratistas, ellos son los proveedores o aliados estratégicos de la URH de la DEAJ en cuanto al suministro de servicios, son quienes aportan a la dependencia los bienes o servicios que ésta necesita para cumplir su objeto social. Juegan un papel fundamental como colaboradores, ya que establecen acuerdos de cooperación de mutuo beneficio con la Entidad y le ayudan a desarrollar su objeto social. Finalmente, se encuentra el medio ambiente como el último del grupo de stakeholders definitivos de la URH de la DEAJ, sobre él las instituciones deben: Generar políticas ambientales, tomar conciencia de sus propios gastos y costos ambientales, (desarrollar funciones con el menor gasto ambiental posible), disminuir el impacto ambiental y encaminarse hacia un sistema de gestión sostenible y responsable con la vida de las generaciones presentes y futuras a través de prácticas como el reciclaje de papel, reducción de los gastos de energía eléctrica o educación en asuntos ambientales para los miembros de la institución. La identificación de los atributos y tipología de los stakeholders de la URH de la DEAJ representa un intento por comprender que tan éticamente articulada se encuentra su gestión frente a sus grupos de interés; hacerlo requiere conocer cuál es el concepto que la DEAJ maneja respecto de los stakeholders identificados; es así que en el diccionario de la DEAJ y Manual de Calidad publicados en su página web en el link de Sistema Integrado de Gestión de Calidad se encuentra que:

1) El Grupo de clientes internos está constituido por los magistrados, jueces y despachos judiciales.

2) El proveedor está definido como la organización o persona que proporciona

un producto o servicio.

3) La ciudadanía en general está definida como el cliente externo de la DEAJ.

34

4) Frente al tema del medio ambiente, en el Código de Ética y Buen Gobierno

publicado, se encuentra que la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura se compromete a respetar las directrices establecidas por el Gobierno Nacional y los Entes competentes en lo que a materia ambiental respecta. De igual forma la DEAJ se autoregulará definiendo la normatividad interna y acatando las normas externas aplicables según la naturaleza jurídica y funciones con el fin de cumplir con los objetivos definidos en el Plan Estratégico vigente.

En conclusión y teniendo en cuenta lo anterior, los stakeholders de la URH de la DEAJ son: los clientes internos, los aliados estratégicos o proveedores, la comunidad y el medio ambiente. 8.3 ACCIONES DE LA DEAJ DESDE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Con el propósito de identificar y clasificar las actividades que hacen parte del proceso de Gestión Humana de la URH de la DEAJ, se han tomado como referencia los puntos expuestos en el libro de Idalberto Chiavenato: Gestión del talento humano, el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones: El análisis de la gestión de la URH de la DEAJ implica el conocimiento de las múltiples funciones y procedimientos que se desarrollan al interior de la misma, por tal razón se empezará por decir que la Administración de Recursos Humanos (ARH) es interdisciplinaria en el sentido que conjuga conocimientos relacionados con temas como derecho laboral, psicología industrial, ingeniería industrial, de la seguridad, de medicina del trabajo y de informática. En esta área se tratan asuntos como pruebas psicológicas, entrevistas, de medicina laboral, planes de carrera, diseños de puestos, satisfacción en el trabajo, salarios, gastos sociales, ausentismo, accidentes de trabajo y otros más, la calidad con la que se gestionan estas funciones al interior del área y la manera de administrar personal es crucial para la competitividad de la organización, por eso es importante tener en cuenta los principales procesos que se desarrollan desde la ARH: Integración, organización, retención, desarrollo y auditoria de personas. Los procesos que se desarrollan desde la ARH deben estar orientados por la política del área de Recursos Humanos (RH), la cual se establece a partir de de dichos procesos y cuyo propósito principal es el de gobernar las funciones que desempeñan los funcionarios y que deben ser acordes a los objetivos que se han planteado. Cada proceso al interior del área comprende subprocesos que favorecen la realización de esos objetivos, por ejemplo, el proceso de integración comprende los subprocesos de reclutamiento, selección y planeación del recurso humano; cuyas principales actividades son: investigación de mercado,

35

reclutamiento, selección e integración de personal a la organización; proceso que en resumidas cuentas cumple la función de suministro de personal. El proceso de integración se encuentra seguido por el de organización que incluye los subprocesos de diseño de puestos, análisis y descripción de puestos, y evaluación de desempeño. El proceso de organización comprende definir para un puesto de trabajo su posición en el organigrama, esto es, identificar el nivel jerárquico, el departamento o las divisiones a las que pertenece y la subordinación del cargo. El diseño de un puesto de trabajo comporta el conocimiento de las tareas involucradas en ese puesto de trabajo, la naturaleza de la persona que va a desempeñar el cargo, los objetivos de la organización y los recursos (tecnológicos, financieros y físicos) que se van a requerir una vez diseñado el puesto. Posterior al subproceso de diseño del puesto de trabajo se encuentra el de descripción del puesto y análisis de puestos, el primero consiste en enunciar las tareas y responsabilidades principales para cada cargo, y el segundo especifica los requisitos que el puesto impone al ocupante (intelectuales, físicos, relacionados con las condiciones de trabajo y las responsabilidades extrínsecas o diferentes a las que están asociadas con las funciones). El proceso de organización finaliza con una evaluación de desempeño que tiene como fin valorar la respuesta de una persona frente al cumplimiento de sus funciones. Es necesario aclarar que en cuanto a los procesos de integración, organización y el subproceso de relaciones laborales la URH aplica el sistema de Carrera Administrativa, este sistema sirve a la administración de servidor judicial y regula los procesos de selección, evaluación, capacitación, ascensos, despidos y transferencias que se puedan presentar. La URH también desarrolla las actividades que se desprenden de la ejecución de los programas de capacitación y competencias a partir de la identificación de habilidades y competencias técnicas y comportamentales en los servidores judiciales; lo anterior, con el propósito de definir o fortalecer sus perfiles y de este modo puedan prestar un servicio con calidad. Después del proceso de integración y organización sigue el de retención; éste último comprende los subprocesos de remuneración, prestaciones sociales, higiene y seguridad y relaciones sindicales; el subproceso de remuneración implica considerar los principios de una política salarial, el nivel de los salarios y el método de asignación salarial que la organización maneja con miras a recompensar el desempeño y la contribución de los conocimientos, capacidades y habilidades del empleado. Como la remuneración puede ser directa (reconocimiento de salarios) o indirecta (reconocimiento de prestaciones y de seguridad social) la organización debe desarrollar actividades diferentes a las relacionadas con la asignación salarial como las correspondientes al tema prestacional y de seguridad social.

36

Los planes prestacionales y de seguridad social además de demostrar el grado de responsabilidad de las organizaciones frente a los trabajadores, representan una compensación al esfuerzo que ellos realizan. A través de las actividades que se ejecutan en el área de RH se favorece la calidad de vida de los trabajadores en el ejercicio del puesto, por fuera del puesto o por fuera de la empresa. Estos planes de prestaciones y de seguridad se clasifican de acuerdo con su exigencia, naturaleza y objetivos. Respecto al nivel de exigencia es posible identificar dos tipos de prestaciones: las de obligatoriedad legal y las espontáneas: Las prestaciones por obligatoriedad legal son aquellas que por disposición de las leyes laborales, de seguridad social o acuerdo colectivo, el empleador otorga a sus trabajadores. Las prestaciones espontáneas son aquellas no exigibles por ley pero que la empresa voluntariamente reconoce a los trabajadores, ejemplo de éstas son: la asistencia médico-hospitalaria, la asistencia para la jubilación, los vales de despensa y la existencia de un fondo de ahorro creado por la empresa. De acuerdo con lo anterior y desde el tema de prestaciones por obligatoriedad legal, la URH de la DEAJ tiene a su cargo el proceso de Gestión Humana cuyo objetivo es atender los requerimientos que se presenten en material salarial, prestacional, de protección social, salud ocupacional y bienestar social36. En cuanto a la remuneración (directa e indirecta) de los servidores públicos de la Rama Judicial, es pertinente señalar que el Gobierno Nacional expide decretos que determinan los salarios básicos, las bonificaciones, las primas y ayudas especiales reconocidos a los servidores.37 A través del Decreto 57 del 7 enero de 1993, el Gobierno dicta las normas sobre el régimen salarial y prestacional para los servidores públicos de la rama judicial, el cual reconoce, en términos generales: una asignación básica mensual, un subsidio de alimentación, un auxilio de transporte, prima de productividad, bonificación por servicios, prima de servicios, prima de vacaciones, licencia de luto, licencia de los 9 días o de paternidad, licencia de maternidad y horas extras (para los Conductores). Otros reconocimientos desde la URH en materia prestacional y teniendo en cuenta las denominadas prestaciones por obligatoriedad legal, son: prima de antigüedad (Decreto 903 de 1969, Decreto 1231 de 1973 y Decreto 306 de 1983), Incremento del 2.5%, prima de capacitación, prima ascensional, prima especial sin carácter salarial, gastos de representación y bonificación por actividad judicial; cada uno da

36

Disponible en internet:

http://200.74.129.84:8080/portal/index.php?idcategoria=8&ts=de6b1cf3fb0a3aa1244d30f7b8c29c41. [citado

en 20 noviembre de 2009] 37

Disponible en internet: http://www.presidencia.gov.co/sne/2005/abril/01/21012005.htm. [citado en 22

noviembre de 2009]

37

una de las cuales se atribuyen a determinados servidores judiciales según el régimen al que pertenecen y el cargo que ostentan. Como ya se mencionó anteriormente y de acuerdo a su nivel de exigencia existen las llamadas prestaciones espontáneas; a partir de la gestión adelantada por la URH de la DEAJ se han podido determinar las siguientes: 1) la condecoración a la medalla del mérito Judicial José Ignacio de Márquez que exalta las virtudes y servicios excepcionales prestados a la administración de justicia; y 2) la disposición de un consultorio médico en el que se dá atención permanente a los servidores judiciales. Los planes prestacionales también se pueden clasificar de acuerdo con su naturaleza, desde este punto de vista se pueden encontrar: las prestaciones económicas y las extraeconómicas. Las prestaciones económicas las entrega la organización en forma de dinero o cheque (este tipo de prestaciones generan obligaciones de seguridad social), entre ellas se pueden encontrar: los planes de crédito ó el complemento del salario en caso de ausencias prolongadas por enfermedad. Las prestaciones extraeconómicas las ofrece la organización en forma de servicios, ventajas o facilidades para los trabajadores, entre ellas se encuentran el suministro de alimentos, servicio social y asesoría, asesoría jurídica, transporte de casa a la empresa y de la empresa a la casa y horario flexible para entrada y salida de los trabajadores. No obstante lo anterior, los planes prestacionales también se clasifican respecto a sus objetivos, los cuales pueden ser: asistenciales, recreativos y complementarios. Los planes asistenciales pretenden suministrar al empleado y su familia condiciones de seguridad para los casos imprevistos y de urgencias, ellos son: Asistencia médico – hospitalaria, complemento de salario en caso de ausencias prolongadas por enfermedad, planes de crédito, seguro de accidentes personales y ayuda para la jubilación. El tema de prestaciones extraeconómicas en la DEAJ se refleja en la asistencia médica y odontológica que ofrece la Entidad; sin embargo, los servicios de seguridad social y la posibilidad de un seguro de vida también hacen parte del conjunto de prestaciones asistenciales, al ser éstas condiciones de seguridad para los casos imprevistos y de urgencias que se llegaran a presentar para servidor judicial y su familia. Como ya se mencionó los planes prestacionales con respecto a sus objetivos se clasifican también en recreativos y complementarios, los primeros son aquellos que suministran al empleado higiene mental, ocio y recreación, entre ellos están: música ambiental, excursiones y paseos programados, actividades deportivas y la disposición de áreas destinadas a los momentos de descanso en el trabajo. Los planes complementarios son servicios y prestaciones que proporcionan al empleado comodidad y utilidad para mejorar su calidad de vida, ejemplo de estos

38

son: transporte de casa a la empresa y de la empresa a la casa, comedor en el centro de trabajo, estacionamiento privado para los empleado y horario flexible de trabajo. Entre los planes recreativos que suministran al servidor judicial higiene mental, ocio y recreación están: el Encuentro Deportivo de la Rama Judicial y el Encuentro Interempresas que se lleva a cabo todos los años con otra Entidades Gubernamentales. De igual forma la Fiesta de Fin de Año organizada cada año por la DEAJ, celebraciones de integración, constituye el grupo de planes complementarios que fortalece la organización informal de la Entidad. El Subproceso de Higiene y Seguridad laboral además de ser el tercero entre los proceso de retención, comprenden aquellas actividades relacionadas con la conservación de la salud de los trabajadores en su sitio de trabajo. La Higiene Laboral se ocupa de proteger la integridad física y mental de trabajador y comprende desarrollar actividades tales como la realización de un plan organizado de salud, la prestación de servicios médicos adecuados, (atención de lesiones personales que se desprenden del desempeño de las funciones, atención de primeros auxilios, registros médicos adecuados, revisión y control periódicos de la salud de trabajador) y la prevención de riesgos (riesgos, físicos, químicos y biológicos). La seguridad Laboral, por su parte, está orientada a eliminar las condiciones inseguras en el ambiente a través de la aplicación de métodos de prevención que operan dentro de tres áreas: prevención de accidentes, de incendios y de robos. De acuerdo con lo anterior, la DEAJ lleva a cabo el Subproceso de Higiene laboral al levantar un diagnóstico sobre las condiciones de trabajo de los servidores y ejecutar el Programa de Salud Ocupacional que cumplen funciones importantes como: detección de riesgos, la prevención de accidentes de trabajo, la atención de primeros auxilios a través del apoyo del grupo de brigadas, el control y seguimiento a los registros médicos, la revisión periódica de la salud de trabajadores, el seguimiento a un panorama de riesgos, la atención médica a los servidores. La seguridad laboral está reflejada en el conjunto de normas y procedimientos que la DEAJ implementa con miras a responder a las necesidades de salud ocupacional que surjan para los trabajadores, entre ellas se puede contemplar la de la ley 100 del 23 de diciembre de 1993. El tema de las relaciones dentro de la organización es el último en el proceso de retención, en él se pueden distinguir aquellas actividades asociadas a las relaciones que se mantienen con los trabajadores y que hacen énfasis en el trato y los movimientos de los trabajadores dentro de la organización reflejados en los ascensos, transferencias y despidos realizados. Otro de los procesos que se llevan a cabo desde la ARH además de los de integración, organización y retención, es el de desarrollo y auditoria de personas,

39

el primero comprende los subprocesos de capacitación, desarrollo personal y desarrollo organizacional, para los cuales se implementan actividades destinadas a desarrollar las habilidades y competencias.de los servidores judiciales; y el segundo desarrolla los subprocesos de banco de datos, controles y sistemas de información. De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta el tema el subproceso de relaciones laborales y el proceso de desarrollo de RH; ya se ha mencionado que la Carrera Administrativa regula los procesos de selección, evaluación, capacitación, ascensos, despidos y transferencias que se puedan presentar entre los servidores judiciales. En lo relacionado con el proceso de auditoría, es a la Unidad de Auditoría interna a la que corresponde verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para cada uno de los procesos administrativos definidos por la Entidad. Para concluir, es necesario identificar los principales procedimientos y programas que se ejecutan desde la URH de la DEAJ a través de los cuales se dá cumplimiento a las demandas justas de los stakeholders identificados y que fundamentan la teoría de ARH propuesta por Idalberto Chiavenato.

8.3.1 Procedimientos y programas de la URH. Los procesos que se desarrollan desde la ARH están reflejados en las programas y procedimientos que adelanta la URH de la DEAJ, estos programas tienen como propósito crear, mantener y mejorar las condiciones que favorecen el desarrollo integral del servidor judicial y a través ellos se manifiesta la respuesta que la URH dá a los requerimientos y expectativas de sus stakeholders. En la siguiente tabla encontrará los programas y procedimientos promovidos desde la URH y sus Divisiones de Asuntos Laborales y de Bienestar y Seguridad Social:

PROCEDIMIENTOS QUE

CONFORMAN EL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA

Procedimiento para el diseño de planes y programas de seguridad y bienestar social.

Procedimiento para resolver recursos laborales.

Procedimiento de actualización de las plantas y hoja de vida de los servidores judiciales.

Procedimiento para el pago de sueldos y cesantías a los servidores judiciales del nivel central.

Procedimiento para el pago de

PROGRAMAS DE BIENESTAR

SOCIAL

Juegos zonales

Vacaciones Recreativas

Semana de la Salud

Feria artesanal

Capacitación

Programa de prepensionados

Programa de reciclaje

Programa Cultural

Celebración del día de la madre

Celebración día del padre

Celebración día de la secretaria

Celebración día de la mujer

PROGRAMAS DE SEGURIDAD

SOCIAL

Programas de Vigilancia Epidemiológica para la conservación visual y auditiva de los conductores de la Rama Judicial.

Programas de prevención al riesgo cardiovascular dirigido a Magistrados Auxiliares y sus equivalentes.

Programas de Vigilancia Epidemiológica para el riesgo psicosocial, ergonómico

Panoramas de factores de riesgo.

40

auxilio económico con ocasión de la medalla al merito judicial.

Procedimiento para consolidar las doceavas de cesantías de la rama judicial.

Procedimiento para el desarrollo de competencias especificas en los servidores judiciales.

Celebración día del conductor

Celebración Fiesta de Fin de Año

Plan y manejo de emergencias.

Programa de estilos de vida y trabajo saludable.

Programa de prevención de accidentes deportivos.

Tabla N° 1. Programas y procedimientos promovidos desde la URH y sus Divisiones de Asuntos Laborales y de Bienestar y Seguridad Social.

Para concluir, la URH de la DEAJ adelanta esfuerzos reflejados en el cumplimiento de los objetivos y actividades contenidas en cada uno de los procedimientos y programas relacionados para favorecer el bienestar del servidor judicial y clientes externos a los que sirve; como respuesta a este esfuerzo se espera por parte de estos clientes un fuerte compromiso personal dada su responsabilidad frente a la construcción y cuidado del bien común que es un valor en sí mismo.

9 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

El objetivo planteado para la presente investigación fue el de analizar la gestión de la Unidad de Recursos Humanos de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial (DEAJ), a la luz del marco de referencia de la Responsabilidad Social Empresarial, desde la teoría de los stakeholders; dentro del periodo comprendido entre los años 2008 y 2009. Del objetivo anterior se planteó la siguiente pregunta: ¿Son las acciones de la URH de la DEAJ socialmente responsables frente a las demandas justas de sus grupos de interés? A la pregunta anterior, se le intentó dar respuesta a partir de la siguiente hipótesis de trabajo temporal, la cual afirma que:

1) Las entidades públicas por el hecho de pertenecer al Estado ya se encuentra obligadas frente a la comunidad a ejercer cierto tipo de RS, y que por tanto,

2) Estas entidades asumen una responsabilidad social que no les es ajena y que en vista del reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre Estado y Sociedad,

3) Se abre la posibilidad a considerar que las organizaciones del Estado

estén inscritas en un plan de RS.

41

Los anteriores planteamientos se realizan en el entendimiento que la Entidades Públicas actúan como garantes y defensoras de unas normas que obran dentro de un marco social de derechos, valores y libertades. El presente trabajo investigativo utilizó un modelo de análisis de la RSE cuyo tema y metodología rigurosos implicó que los indicadores que se construyeron conformaran herramientas que permitieron una precisa recopilación, lectura y análisis de datos. Es necesario aclarar que, el trabajo investigativo adelantado no es un intento de comprender una institución pública bajo los stándares de RSE, simplemente es un intento teórico de utilizar herramientas de medición precisas de RSE sobre el quehacer y las acciones de una entidad pública con el fin de valorar su quehacer desde los lineamientos de RSE. Esta investigación analizó el cumplimiento de las demandas justas de la DEAJ con respecto a sus stakeholders a partir de la revisión de los lineamientos seguidos y políticas implementadas por la DEAJ, a la luz de las teorías de Roberto Fernández Gago38, Mario Roberto Solarte39 y Josep Lozano40 quienes abordan el tema de la RS y RSE de manera amplia, práctica y contextualizada. El tema de la RS para la DEAJ se basó principalmente en el trabajo adelantado por el doctor Mario Roberto Solarte Rodríguez41, y fué analizado desde la teoría de los stakeholders presentada por Roberto Fernández Gago a partir de Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood quienes definieron tres elementos necesarios para caracterizar a los stakeholders: poder, legitimidad y urgencia. Posteriormente se hizo el reconocimiento de las demandas justas de los stakeholders a partir del modelo de las cuatro dimensiones de la responsabilidad propuesto Roberto Fernández Gago, y después se estudió el tema de gestión del talento humano desde las teorías de José Castillo Aponte e Idalberto Chiavenato. Una vez desarrollados los anteriores puntos, se construyó el marco interpretativo desde el cual se desarrolló el modelo de análisis de datos y la construcción del instrumento de medición. A partir de la valoración de las propuestas hechas por los mencionados teóricos se construyeron los indicadores que permitieron evaluar las acciones implementadas por la URH de la DEAJ. Para ello se requirió estudiar los conceptos antes mencionados y examinar la gestión de la Unidad de Recursos Humanos desde un papel socialmente responsable.

38

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. 39

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003. 40

LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. 41

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003.

42

Los indicadores diseñados a partir de los conceptos teóricos se materializaron en el instrumento de medición, el cual se aplicó sobre el conjunto de stakeholders identificados para la URH de la DEAJ y constituido por: 1) los clientes internos, 2) los aliados estratégicos o proveedores, 3) la comunidad y 4) el medio ambiente. El instrumento de medición consistió en una encuesta de 24 reactivos divididos en cuatro segmentos (1, 2, 3, 4); que materializaron las categorías e indicadores definidos. Las categorías utilizadas se definieron a partir de las teorías de Roberto Fernández Gago y Mario Roberto Solarte en lo relacionado con los temas de RS, RSE y stakeholders. De los temas mencionados se extrajeron 3 categorías básicas de medición las cuales son: 1) Política, 2) Gestión y 3) Resultados. La construcción de las categorías también tuvo en cuenta los índices de sostenibilidad presentados por Roberto Fernández Gago a través de los cuales se puede conocer la evolución de las organizaciones en el ámbito de la RSE. Del conjunto de índices socialmente responsables se eligió el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange)42, el cual especifica una serie de criterios de inclusión establecidos por un Comité Asesor que se encuentran agrupados en tres áreas diferenciadas:

1. Criterios medioambientales 2. Criterios sociales y de relación con los stakeholders y 3. Criterios sobre derechos humanos.

Para efectos de la investigación se utilizaron los dos primeros grupos: los criterios medioambientales, y los Sociales y de Relación con los stakeholders. En cuanto al grupo de proveedores y comunidad se utilizó el trabajo de Mario Roberto Solarte y su estudio sobre las Interacciones de las instituciones públicas. Las categorías construidas desde los criterios y grupos antes mencionados fueron las de Política, Gestión y Resultados, sus indicadores y el análisis tanto de categorías como de indicadores me llevaron a utilizar el siguiente grupo de reactivos, agrupados así:

1) POLITICA POLÍTICA DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y CÓDIGO ÉTICO

42

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 101.

43

¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin discriminación?

¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia?

¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo determinado por la ley?

¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad?

POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA

¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?

¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?

¿La administración de los recursos cuenta con políticas claras de orientación de cuidado y protección del medio ambiente?

¿Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó proyectos orientados a la protección del medio ambiente?

¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no contaminantes?

¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente?

POLÍTICA DE INFORMACIÓN

¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores es el de la mejor propuesta presentada?

¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores políticos?

¿Las evaluaciones y resultados se informan a todos los participantes del proceso y a la comunidad en general?

¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para todos los oferentes?

¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad?

POLÍTICA DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios y la atención que presta la entidad?

¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?

44

¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?

¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente externo que atiende dentro de sus funciones?

¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?

¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas y su aporte en la solución?

2) GESTION SISTEMAS DE IGUALDAD EN CONTRATACIÓN Y PROMOCIÓN

¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad?

¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo determinado por la ley?

¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia?

¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin discriminación?

SISTEMAS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo determinado por la ley?

¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia?

SISTEMAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO PARA LOS EMPLEADOS

¿Se promueve el trabajo en equipo con participación de todos los integrantes de las unidades respectivas?

¿Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico de solución de conflictos?

¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin discriminación?

SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?

45

¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?

¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no contaminantes?

¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente’

SISTEMAS PARA GARANTIZAR EL ACCESO EQUITATIVO

¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores es el de la mejor propuesta presentada?

¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos pactados en el contrato?

¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores políticos?

¿Las evaluaciones y resultados se informan a todos los participantes del proceso y a la comunidad en general?

¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para todos los oferentes?

¿Se respetan y cumplen integralmente los compromisos contractuales con los contratistas y proveedores?

SISTEMAS DE SEGURIDAD, RECLAMO Y ATENCIÓN POSVENTA

¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios y la atención que presta la entidad?

¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?

¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?

¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente externo que atiende dentro de sus funciones?

¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?

¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para identificar sus problemas y su aporte en la solución?

MECANISMOS PARA PREVENIR EL EMPLEO DE SOBORNOS Y PRÁCTICAS DESLEALES

¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores es el de la mejor propuesta presentada?

46

¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos pactados en el contrato?

¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores políticos?

¿Las evaluaciones y resultados son informan a todos los participantes del proceso y a la comunidad en general?

¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para todos los oferentes?

¿Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales con los contratistas y proveedores?

3) RESULTADOS ACCIONES EMPRENDIDAS Y RESULTADOS ALCANZADOS PARA REDUCIR EL IMPACTO AMBIENTAL

¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?

¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?

¿La administración de los recursos cuenta con políticas claras de orientación de cuidado y protección del medio ambiente?

¿Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó proyectos orientados a la protección del medio ambiente?

¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no contaminantes?

¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente?

EL CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS CONTRACTUALES

¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos pactados en el contrato?

¿Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales con los contratistas y proveedores?

SERVICIOS COMO EFECTIVOS BENEFICIOS SOCIALES

¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios y la atención que presta la entidad?

¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?

47

¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?

¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente externo que atiende dentro de sus funciones?

¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?

¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para identificar sus problemas y su aporte en la solución?

¿Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico de solución de conflictos?

LA INFORMACIÓN VERAZ Y PERTINENTE SOBRE LA ENTIDAD Y SUS SERVICIOS

¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios y la atención que presta la entidad?

¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?

¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?

¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente externo que atiende dentro de sus funciones?

¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?

¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para identificar sus problemas y su aporte en la solución?

Los anteriores elementos soportaron la matriz final relacionada en el grupo de anexos de la presente investigación. Véase Anexo A (Tabla No 2. Indicadores de la RSE frente a las categorías definidas desde el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange). Para realizar el análisis de la gestión de la URH se contó con la opinión de un número de servidores judiciales que desde el punto de vista estadístico representaran al total del conjunto poblacional de la DEAJ; para ello se tomó primero una pequeña muestra llamada prueba piloto, a partir de la cual se estimó la desviación estándar que sirvió para corregir el instrumento de medición y posterior aplicación de una prueba final. A partir del muestreo aleatorio simple (aquel en que cada elemento de la población tiene la misma probabilidad de ser seleccionado) se inició la aplicación de la

48

prueba final. El muestreo aplicó los criterios estadísticos más generalizados en el ámbito de la investigación social: nivel de confianza 95% y margen de error 5%. Para determinar el número de la muestra para una población finita se utilizó la siguiente fórmula:

Donde N = Total de la población Za2 = 1.962 (ya que la seguridad es del 95%) d = precisión (en este caso se desea un 5%) S= Desviación estándar de la población

La población objetivo está conformada por un total de 230 servidores judiciales que conforman la DEAJ, hombres y mujeres mayores de edad que ocupan los cargos de Asistente Administrativo, Profesional Universitario, Director Administrativo, Director de unidad y Director Ejecutivo. La aplicación de la fórmula arrojó una muestra de 53 personas a las cuales se aplicó el instrumento de medición. Como el análisis de la investigación requiere un alto nivel cuantitativo, se aplicaron 71 instrumentos a 71 stakeholders.

Una vez recolectada la información, esta encuesta fue tabulada y se procedió a su posterior análisis, con el fin de corroborar la hipótesis de trabajo expuesta para esta investigación.

49

10 ANÁLISIS Y RESULTADOS El proceso de construcción de los indicadores, nace de la correlación de las demandas de los stakeholders identificados para URH de la DEAJ en la forma en que las agrupa y formula el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange), con la matriz de responsabilidad social que se construye a partir de las teorías de RS, RSE y tipología de stakeholders ya explicadas.

RESPONSABILIDADES

ECONÓMICAS LEGALES ÉTICAS FILANTRÓPICAS

ST

AK

EH

OLD

ER

S

CLIENTES INTERNOS

PROVEEDORES

COMUNIDAD

MEDIO AMBIENTE

Tabla N° 3. Matriz de Responsabilidad Social

CATEGORÍAS

POLÍTICA

Política de igualdad de oportunidades y código ético

Política medioambiental de la empresa

Política de información pública.

Política de calidad en los servicios

GESTIÓN

Sistemas de igualdad en contratación y promoción

Sistemas de seguridad y salud en el trabajo

Sistemas de formación y desarrollo para los empleados.

Sistemas de gestión medioambiental.

Sistemas para garantizar el acceso equitativo

Sistemas de seguridad, reclamo y atención posventa

50

RESULTADOS

Acciones emprendidas y resultados alcanzados para reducir el impacto ambiental.

Cumplimiento de los compromisos contractuales

Servicios como efectivos beneficios sociales.

Información veraz y pertinente sobre la Entidad y sus servicios.

Tabla N° 4. Matriz Categorías de Demandas Justas

Las dos matrices se integran para reflejar el grado en el que la DEAJ es socialmente responsable ante las demandas justas de sus stakeholders. Véase Anexo A (Tabla No 2. Indicadores de la RSE frente a las categorías definidas desde el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange). 10.1 STAKEHOLDERS

Los stakeholders identificados para la URH de la DEAJ son: 1) clientes internos, 2) aliados estratégicos o proveedores, 3) la comunidad y 4) el medio ambiente. La identificación del anterior grupo de stakeholders se realizó a partir de la teoría de Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood quienes definieron tres elementos necesarios para caracterizar a los stakeholders: poder, legitimidad y urgencia. La teoría distingue siete tipos diferentes de stakeholders agrupados en tres modalidades: latentes, expectantes y definitivos. El grupo de stakeholders definitivos corresponde a aquellos que poseen los tres atributos que proponen Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood: poder, legitimidad y urgencia. Este grupo debe recibir una atención inmediata ya que sus exigencias resultan legítimas, deben ser urgentemente atendidas y además disponen del poder necesario para que así se haga. De este grupo salen los stakeholders definitivos de la DEAJ que son los clientes internos, los aliados estratégicos o proveedores, la comunidad y el medio ambiente. 10.2 CATEGORÍAS

Las categorías e indicadores utilizados para medir los stakeholders fueron definidas a partir de las teorías de Roberto Fernández Gago y Mario Roberto Solarte en lo relacionado con los temas de RS, RSE y stakeholders De los temas mencionados se extrajeron 3 elementos básicos los cuales son: La pirámide de la

51

Responsabilidad Social de la Empresa, la tipología de los stakeholders y los conceptos básicos de RS y RSE. La construcción de las categorías tuvo en cuenta el índice de sostenibilidad presentado por Roberto Fernández Gago, llamado el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange)43, a través del cual se puede conocer la evolución de las organizaciones en el ámbito de la RSE.

Para efectos de la investigación, se trabajó el stakeholder Medioambiente y Cliente interno a partir del índice antes mencionado. En cuanto al grupo de proveedores y comunidad se utilizó el trabajo de Mario Roberto Solarte y su estudio sobre las Interacciones de las instituciones públicas. Las categorías construidas desde los criterios y grupos antes mencionados fueron las de Política, Gestión y Resultados, las cuales se agruparon en las siguientes subcategorias: POLÍTICA

Política de igualdad de oportunidades y código ético

Política medioambiental de la empresa

Política de información pública: Política de información pública confiable que garantice el acceso equitativo a los diversos negocios y limite las posibilidades de monopolio.

Política de calidad en los servicios GESTIÓN

Sistemas de igualdad en contratación y promoción

Sistemas de seguridad y salud en el trabajo

Sistemas de formación y desarrollo para los empleados.

Sistemas de gestión medioambiental: Sistemas de gestión medioambiental y difusión o información pública sobre el impacto de la empresa en su medio ambiente.

Sistemas para garantizar el acceso equitativo: Las instituciones deben tener sistemas para garantizar el acceso equitativo de sus distribuidores, absteniéndose de emplear cualquier forma de comisión o presión que

43

FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,

España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 101.

52

lesione las condiciones de justicia en que todas las demás instituciones tienen derecho a ofrecer sus productos.44

Sistemas de seguridad, reclamo y atención posventa: Se deben establecer sistemas de seguridad, lo mismo que de garantía, capacitación, reclamo y atención posventa de acuerdo al tipo de servicio o producto ofrecido, ya que la responsabilidad de la institución no termina con la prestación puntual del servicio o con la compra del producto. La institución también debe subsanar a tiempo cualquier error que altere las condiciones ofertadas.45

RESULTADOS

Acciones emprendidas y resultados alcanzados para reducir el impacto ambiental.

Cumplimiento de los compromisos contractuales

Servicios como efectivos beneficios sociales:

Información veraz y pertinente sobre la Entidad y sus servicios. 10.3 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN La pirámide de la Responsabilidad Social de la Empresa, la tipología de los stakeholders y los conceptos básicos de RS y RSE fueron los elementos que soportaron la matriz de indicadores y responsabilidades a través de los cuales fueron medidos los stakeholders de la URH de la DEAJ. A continuación se relacionan tales indicadores: 1. CLIENTES INTERNOS 1.1. Se promueve el trabajo en equipo con participación de todos los integrantes de las unidades respectivas. 1.2. La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad. 1.3. Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico de solución de conflictos.

44

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003. p. 97. 45

SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,

2003. p. 89.

53

1.4. Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo determinado por la ley. 1.5. Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia. 1.6. Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin discriminación. 2. PROVEEDORES 2.1. El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores es el de la mejor propuesta presentada. 2.2. Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos pactados en el contrato 2.3. Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores políticos. 2.4. Las evaluaciones y resultados son informan a todos los participantes del proceso y a la comunidad en general. 2.5. La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para todos los oferentes. 2.6. Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales con los contratistas y proveedores. 3. COMUNIDAD 3.1. El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios y la atención que presta la entidad. 3.2. Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión. 3.3. Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo.

54

3.4. Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente externo que atiende dentro de sus funciones. 3.5. Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales. 3.6. Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas y su aporte en la solución. 4. MEDIO AMBIENTE 4.1. La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos. 4.2. Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos. 4.3. La administración de los recursos cuenta con políticas claras de orientación de cuidado y protección del medio ambiente. 4.4. Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no contaminantes. 4.5. Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente. 4.6. Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó proyectos orientados a la protección del medio ambiente. Elaborados los instrumentos de medición anteriores, se realizó la aplicación de las pruebas que a través de encuestas arrojaron datos y resultados que soportan el presente trabajo investigativo. La sistematización y reestructuración de los datos obtenidos revelaron información valiosa que fué recolectada y analizada a partir de lo planteado en el tema investigativo. 10.4 ANALISIS DE DATOS

Con base en lo anterior, se analizaron los datos arrojados por el instrumento de medición aplicado. La hipótesis planteada en el trabajo investigativo fue:

1) Las entidades públicas por el hecho de pertenecer al Estado ya se encuentra obligadas frente a la comunidad a ejercer cierto tipo de RS, y que por tanto,

55

2) Estas entidades asumen una responsabilidad social que no les es ajena

y que en vista del reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre Estado y Sociedad,

3) Se abre la posibilidad a considerar que las organizaciones del Estado

estén inscritas en un plan de RS.

Los anteriores planteamientos se realizan en el entendimiento que la Entidades Públicas actúan como garantes y defensoras de unas normas que obran dentro de un marco social de derechos, valores y libertades. Como se puede observar el planteamiento de la hipótesis se dividió en tres partes, esto se hizo con el propósito de darle lógica a la presentación de los datos y facilitar el entendimiento del análisis que la resolverá.

10.4.1 Clientes Internos. El Grupo de clientes internos de la URH de la DEAJ está constituido por los magistrados, jueces y servidores judiciales pertenecientes a los diferentes despachos judiciales. A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestra los 71 stakeholders consultados con respecto al stakeholder Clientes Internos:

1. CLIENTE INTERNO (Servidor Judicial)

INDICADOR 1. TOTALMENTE

EN DESACUERDO

2. MÁS EN DESACUERDO

QUE DE ACUERDO

3. NI EN DESACUERDO NI

DE ACUERDO

4. MÁS DE ACUERDO QUE

EN DESACUERDO

5. TOTALMENTE DE ACUERDO

1.1. 8,45% 36,62% 19,72% 26,76% 8,45%

1.2. 26,76% 26,76% 18,31% 18,31% 9,86%

1.3. 9,86% 19,72% 25,35% 35,21% 9,86%

1.4. 0,00% 4,23% 19,72% 22,54% 53,52%

1.5. 23,94% 30,99% 18,31% 19,72% 7,04%

1.6. 21,13% 19,72% 26,76% 19,72% 12,68%

Tabla N° 5. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Clientes Internos.

A partir de la tabla anterior se observa que el índice más alto de satisfacción hace relación al indicador 1.4, donde el 76.06% de los stakeholders estuvieron de acuerdo con que los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo determinado por la ley.

56

NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL STAKEHOLDER CLIENTES INTERNOS

DE LA URH DE LA DEAJ

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

INDICADORES

1. TOTALM ENTE EN

DESACUERDO

2. M ÁS EN DESACUERDO

QUE DE ACUERDO

3. NI EN DESACUERDO NI

DE ACUERDO

4. M ÁS DE ACUERDO QUE

EN DESACUERDO

5. TOTALM ENTE DE

ACUERDO

Gráfico Nº 1. Nivel de satisfacción del stakeholder clientes internos de la URH de la DEAJ

Cabe resaltar que frente a esta pregunta ninguno de los stakeholders estuvo totalmente en desacuerdo salvo un 4.23% que manifestó estar más en desacuerdo que de acuerdo. El instrumento evidencia que existen fallas con relacion al cliente interno en materia salarial pues apenas un 7.04% de la poblacion encuestada manifesto estar totalmente de acuerdo en que los salarios que se pagan a los servidores judiciales guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia (indicador 1.5.); de igual forma, el 54.93% (segundo índice mas alto) manifestó estar en desacuerdo en que los salarios recibidos guardan correspondencia con el perfil profesional del servidor judicial. Otro aspecto en el que existen no conformidades por parte de los stakeholders es que el 45.07% de la población piensa que no se promueve el trabajo en equipo con participación de todos los integrantes de las unidades respectivas; resultado originado en el indicador 1.1. de la encuesta. De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel legal, pues se cree que la contratación, el reconocimiento salarial y la protección de la Seguridad Social se ajusta a la ley. Con respecto a los indicadores bajos de satisfacción se vislumbra la necesidad de implementar acciones de mejora con respecto a las demandas económicas y éticas de los stakeholders clientes, lo anterior se refleja cuando un 54.93% de la

57

población siente que los salarios que se pagan a los servidores judiciales no guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia y un 53.52% de los servidores sienten que la capacitación, evaluación y promoción no se realizan en condiciones de igualdad (Indicador 1.2). Lo anterior implica según Solarte que “…El gobierno debe dar cumplimiento a las leyes; pero la construcción de un Estado de Derecho exige la necesidad de una fuerte reflexión moral, que no se ciña al cumplimiento de las leyes, sino que promueva sólo las leyes que sean legítimas en perspectiva ética…”, es decir la DEAJ debe permitir el desarrollo integral de las capacidades de los servidores a través de una mayor participación y trato equitativo. Este análisis de cliente interno frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que el cumplimiento de los requerimientos económicos como de la ley son insuficientes al momento de explicar la RS de las Entidades Públicas, pues pese a que la contratación, reconocimiento y protección de la seguridad social se hace conforme a las leyes, la DEAJ ve disminuida su legitimidad ya que no proporciona a sus miembros satisfacción personal en la realización y reconocimiento de sus capacidades. Por tanto la DEAJ se encuentra obligada a ejercer RS pero no se evidencia que la esté ejerciendo como esperan sus stakeholders.

10.4.2 Proveedores. Los proveedores o aliados estratégicos de la URH de la DEAJ son los grupos de personas que proporcionan productos o servicios que ayudan a la consecución del objeto social de la DEAJ. A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestra los 71 stakeholders consultados con respecto al stakeholder Proveedores:

2. PROVEEDORES

INDICADOR 1. TOTALMENTE

EN DESACUERDO

2. MÁS EN DESACUERDO

QUE DE ACUERDO

3. NI EN DESACUERDO NI

DE ACUERDO

4. MÁS DE ACUERDO QUE

EN DESACUERDO

5. TOTALMENTE DE ACUERDO

2.1. 0,00% 5,63% 43,66% 28,17% 22,54%

2.2. 5,63% 8,45% 36,62% 30,99% 18,31%

2.3. 19,72% 14,08% 56,34% 4,23% 5,63%

2.4. 4,23% 7,04% 42,25% 21,13% 25,35%

2.5. 0,00% 4,23% 42,25% 23,94% 29,58%

2.6. 0,00% 8,45% 40,85% 29,58% 21,13%

Tabla N° 6. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Proveedores.

58

A partir de la tabla anterior se observa que el índice más alto de satisfacción hace relación al indicador 2.3, donde el 56.34% de los stakeholders prefieren no opinar en cuanto al tema de la selección de los contratistas, pues a la pregunta de si se evidencia el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores políticos al momento de contratar, la mayoría de ellos respondieron no estar de acuerdo ni en desacuerdo. Cabe resaltar que frente a esta pregunta ninguno de los stakeholders estuvo en totalmente en desacuerdo. El mismo fenómeno se repite con el indicador 2.6. concerniente a si se respetan y cumplen integralmente los compromisos contractuales con los contratistas y proveedores, donde los actores prefieren una posición discreta para opinar. Sin embargo, si se considerar el número de stakeholders que manifestaron estar de acuerdo con el cumplimiento integral de los compromisos contractuales, se observa que estos suman 36, lo que representa un nivel de satisfacción cercano al 51%. Lo anterior también se confirma cuando el 49.30% de los actores afirman que la DEAJ realiza auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos pactados en el contrato. El indicador 2.5. cuya pregunta es: ¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para todos los oferentes?, deja entrever que el 53.52% de la población está de acuerdo con la transparencia en la selección de los contratistas. En resumidas cuentas, el instrumento no evidencia fallas con relación al stakeholder Proveedores. No obstante la representativa posición de no estar de acuerdo o en desacuerdo frente a la mayoría de los indicadores se manifiesta un satisfacción general sobre la manera como la URH dirige sus acciones frente a este grupo de interés. De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel legal, ético y filantrópico. Lo anterior y de acuerdo con Mario Roberto Solarte, implica que el proceso de contratación en la DEAJ no solamente se ajusta a la ley o se reduce al establecimiento de mecanismos que previenen el empleo de prácticas desleales; sino que las acciones socialmente responsables de la DEAJ la dejan ver como una Entidad comprometida a fomentar cooperación y espacios de construcción en los que la Entidad y la sociedad se encuentra para discutir los intereses de todos; lo que es propio de estados gobernables y democráticos. Este análisis de los proveedores frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que la promoción de espacios de cooperación y

59

equidad refleja el reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre el Estado y la sociedad.

10.4.3 Comunidad. La comunidad es el conjunto de personas que como define Mario Roberto Solarte justifican la existencia y crecimiento de la Entidad. Pues los aportes de la comunidad permiten el funcionamiento de la Entidades del Estado. A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestra los 71 stakeholders consultados con respecto al stakeholder Comunidad:

3. COMUNIDAD

INDICADOR 1. TOTALMENTE

EN DESACUERDO

2. MÁS EN DESACUERDO

QUE DE ACUERDO

3. NI EN DESACUERDO NI

DE ACUERDO

4. MÁS DE ACUERDO QUE

EN DESACUERDO

5. TOTALMENTE DE ACUERDO

3.1. 2,82% 19,72% 25,35% 45,07% 7,04%

3.2. 4,23% 15,49% 29,58% 40,85% 9,86%

3.3. 7,04% 18,31% 38,03% 28,17% 8,45%

3.4. 1,41% 18,31% 19,72% 45,07% 15,49%

3.5. 4,23% 12,68% 38,03% 33,80% 11,27%

3.6. 8,45% 18,31% 43,66% 21,13% 8,45%

Tabla N° 7. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Comunidad.

A partir de la tabla anterior se observa que el índice más alto de satisfacción hace relación al indicador 3.1, donde el 45.07% de los stakeholders estuvieron mas de acuerdo que en desacuerdo con que el cliente externo con el que se relaciona la DEAJ valora positivamente los servicios y la atención que presta la entidad. Cabe resaltar que frente a esta pregunta 7.04% de los actores estuvo totalmente de acuerdo. Los anterior es comprensible si se tiene en cuenta que un 60.56% de los actores afirmaron que la URH de la DEAJ promueve y aplica una política de excelencia en la atención que dirige a su cliente externo, lo cual está reflejado en el resultado arrojado por el indicador 3.4.. Un factor importante en la relación exitosa de la DEAJ con su cliente externo es el de la Comunicación, pues el indicador 3.2. señala que existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que atiende la URH en el cumplimiento de su misión. La anterior respuesta (muy positiva) está

60

reflejada en el 50.70% de los actores que manifestaron estar de con este indicador. El instrumento evidencia que no existen fallas significativas en la manera como el cliente externo se relaciona con la URH desde el servicio que ésta ofrece; pues tan solo un 22.54% de los stakeholders manifestó estar en desacuerdo cuando se preguntó si el cliente externo con el que se relaciona la DEAJ valora positivamente los servicios y la atención que ésta presta, adicional a lo anterior, un 19.72% de los stakeholders encuestados manifiesto que la URH no promueve y aplica una política de excelencia en la atención a su cliente externo. De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel ético y filantrópico, pues se cree que la DEAJ con sus altos resultados escucha al usuario, satisface sus expectativas legitimas y establece programas para responder a sus necesidades. Lo anterior implica según Solarte que las instituciones que encaminan sus acciones a favor del bien común, no solamente retribuyen con la calidad en sus servicios los aportes de la comunidad sino que promocionan la realización de sus derechos y libertades. De esta forma se refleja su compromiso con la construcción de un país democrático y marcado por la solidaridad y la responsabilidad con la vida de los Otros. Este análisis de la comunidad frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que la DEAJ actúa en reconocimiento del contrato social originado de relación que existe entre Estado y Sociedad y que la DEAJ ejerce RS en la medida que asume su responsabilidad con el medio social y económico.

10.4.4 Medio Ambiente. El medio ambiente está representado por el conjunto de regulaciones y políticas ambientales que permiten el desarrollo sostenible de la Instituciones, permitiéndoles el cumplimiento de su función social. A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestran los 71 stakeholders consultados con respecto al stakeholder Medio Ambiente:

61

4. MEDIO AMBIENTE

INDICADOR 1. TOTALMENTE

EN DESACUERDO

2. MÁS EN DESACUERDO

QUE DE ACUERDO

3. NI EN DESACUERDO NI

DE ACUERDO

4. MÁS DE ACUERDO QUE

EN DESACUERDO

5. TOTALMENTE DE ACUERDO

4.1. 11,27% 8,45% 14,08% 45,07% 21,13%

4.2. 12,68% 12,68% 18,31% 40,85% 15,49%

4.3. 12,68% 16,90% 30,99% 29,58% 9,86%

4.4. 19,72% 12,68% 22,54% 36,62% 8,45%

4.5. 22,54% 26,76% 25,35% 19,72% 5,63%

4.6. 22,54% 25,35% 36,62% 9,86% 5,63%

Tabla N° 8. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Medio Ambiente.

A partir de la tabla anterior se observa que las acciones de la URH de la DEAJ frente a su stakeholder Medio Ambiente son deseables, pues presenta índices altamente significativos, siendo el mayor el relacionado con el indicador 4.1., en el que el 66.20% de los actores afirma que la Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos, situación en la cual tan solo un 19.72% de la población manifestó estar en desacuerdo. Es de anotar que este 19.72% es el más bajo de los índices de la URH frente la stakeholder Medio Ambiente. El indicador 4.4, relacionado con la promoción del ahorro de materiales y utilización de insumos no contaminantes, presenta un índice alto, cuya población manifestó estar de acuerdo en un 45.07%. De los aspecto que la URH debe fortalecer en materia medioambiental, está el relacionado con la cooperación con otras entidades en la promoción de planes ó proyectos, pues tan solo un 15.49% de la población con respecto al indicador 4.6. manifestó que la URH de la DEAJ coopera de manera conjunta con otras Entidades en la promoción de proyectos orientados a la protección del medio ambiente. De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel ético y filantrópico, en la medida que asume de manera voluntaria unos parámetros éticos que le permiten fomentar desde el poder que le es reconocido, la justicia, el respeto a la dignidad de las personas y las garantías a las que conlleva participar dentro de un Estado Social de Derecho. Lo anterior implica según Solarte que las acciones encaminadas a disminuir los impactos ambientales contribuyen con el desarrollo sostenible propio y del entorno. Estas Instituciones reflejan su responsabilidad con la vida de los Otros y lo hacen en reconocimiento del contrato social que éstas tienen con la comunidad.

62

Por lo anterior, el análisis del medio ambiente frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, concluye que la actuación de la DEAJ frente a este grupo de interés, refleja una contribución con la política de responsabilidad social y lo hace como garante y defensora de unas normas que obran dentro de un marco social de derechos, valores y libertades. Para desarrollar lo antes planteado presento a continuación la tabla que resume el nivel de satisfacción promedio de los stakeholders de la DEAJ frente a la gestión adelantada por la URH:

NIVEL DE SATIFACCIÓN PROMEDIO DE LOS STAKEHOLDERS DE LA URH DE LA DEAJ

STAKEHOLDER 1. TOTALMENTE

EN DESACUERDO

2. MÁS EN DESACUERDO

QUE DE ACUERDO

3. NI EN DESACUERDO

NI DE ACUERDO

4. MÁS DE ACUERDO QUE

EN DESACUERDO

5. TOTALMENTE DE ACUERDO

1. CLIENTE INTERNO (Servidor Judicial) 15,02% 23,00% 21,36% 23,71% 16,90%

2. PROVEEDORES 4,93% 7,98% 43,66% 23,00% 20,42%

3. COMUNIDAD 4,69% 17,14% 32,39% 35,68% 10,09%

4. MEDIO AMBIENTE 16,90% 17,14% 24,65% 30,28% 11,03%

TOTAL 10,39% 16,31% 30,52% 28,17% 14,61%

Tabla N° 9. Nivel de satisfacción promedio de los stakeholders con respecto a la gestión de la URH frente a sus stakeholders.

Gráfico Nº 2. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder Clientes internos de la URH de la DEAJ

63

El análisis de cliente interno frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que el cumplimiento de los requerimientos económicos como de la ley son insuficientes al momento de explicar la RS de la DEAJ frente al cliente interno, pues pese a que la contratación, reconocimiento y protección de la seguridad social se hace conforme a las leyes, la DEAJ ve disminuida su legitimidad ya que no proporciona a sus miembros satisfacción personal en la realización y reconocimiento de sus capacidades. Por tanto la DEAJ se encuentra obligada a ejercer RS pero no se evidencia que la esté ejerciendo como esperan sus stakeholders.

Gráfico Nº 3. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder Proveedores de la URH de la DEAJ

El análisis de los proveedores frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que la promoción de espacios de cooperación y equidad refleja el reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre el Estado y la sociedad.

Con relación a los proveedores, los porcentajes más altos de la población demostraron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en aspectos tales como el criterio de la mejor propuesta presentada en la selección de un contratista (43.66%), el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad y consanguinidad (56.34%) y la transparencia en la selección de los contratistas y proveedores de la Entidad (42.25%), con respecto al indicador 2.5. el 53.52% de la población restante manifestó estar de acuerdo con los criterios de transparencia e imparcialidad al momento de elegir la mejor propuesta o el mejor contratista o proveedor.

64

Gráfico Nº 4. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder Comunidad de la URH de la DEAJ

Este análisis de la comunidad frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que la DEAJ actúa en reconocimiento del contrato social originado de relación que existe entre Estado y sociedad y que la DEAJ ejerce RS en la medida que asume su responsabilidad con el medio social y económico.

En general la gestión de la DEAJ frente a la comunidad es buena, pues el 52.11% de los stakeholders manifestaron valorar positivamente los servicios y la atención que presta la Entidad. Así mismo, los mecanismos de la Entidad para garantizar una comunicación permanente y de doble vía son valorados por la comunidad en un 50.70%. El 60.56% de los encuestados manifestó que la DEAJ promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente, lo que refleja que la acción de la DEAJ es sostenible en la medida que es orientada hacia la promoción, defensa y garantía de los derechos de las personas y que éstas perciban que sus aportes son valorados y retribuidos a través de la prestación de un servicio con calidad.

65

Gráfico Nº 5. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder medio ambiente de la URH de la DEAJ

El análisis del medio ambiente frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, concluye que la actuación de la DEAJ frente a este grupo de interés, refleja una contribución con la política de responsabilidad social y lo hace como garante y defensora de unas normas que obran dentro de un marco social de derechos, valores y libertades.

Con respecto a este stakeholder se presentan índices altamente significativos, pues un 66.20% de la población encuestada manifiesta que la Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos, ello está reflejado en la gestión administrativa de la Entidad al contar con políticas para el reciclaje en sus procesos internos, situación que confirma el 56.34% del grupo de stakeholders de la DEAJ encuestados.

10.5 ÉTICA EN LA DEAJ En materia de Ética y valores, el porcentaje de stakeholders que creen que se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico de solución de conflictos es superior al 50%. Esto resulta muy positivo para la DEAJ considerando que como Institución Pública debe lograr legitimidad dentro de un marco de valores que promuevan el bien común y la dignidad de los seres humanos. La prueba de proporciones para una sola muestra confirma lo anterior:

66

1.3.

TOTALMENTE DE ACUERDO

MAS DE ACUERDO QUE EN

DESACUERDO TOTAL

25 7 32

Entonces la proporción es:

4507.0

71

725

p

Al plantear las hipótesis y definir las zonas de aceptación y rechazo obtengo:

Hipótesis Significancia

H0: P = 50 H1: P > 50

0.05 Entonces 1 cola Derecha

Calculo

estimador 8426.0

71

)5.0(

5.045.02

Z

Como el estimador cae en área de aceptación, entonces concluimos que el porcentaje de stakeholders que creen que la URH de la DEAJ acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico de solución es significativamente igual al 50%.

-0.84

67

11 CONCLUSIONES

La sistematización y reestructuración de los datos obtenidos revelaron información valiosa que fue recolectada y analizada a partir de lo planteado en el tema investigativo, los hallazgos encontrados me conduce a concluir que:

La RSE es un proyecto concreto que solamente pocas empresas pueden hacer, implica que tengo que responder y satisfacer todas las demandas justas de mi universo de stakeholders principales: Estado, sociedad y medio ambiente. Con un proyecto de RSE se debe atravesar toda cadena de valor estratégica (misión, visión, servicios) e incluir en todos los procesos de la organización un beneficio social que será el reflejo de actuaciones socialmente responsables. Por ejemplo, cuando se presta un servicio con calidad que además genera un valor agregado se es responsable con la sociedad; así mismo y en relación con el Estado, un servicio con calidad lo ayudará a desarrollar su función social; finalmente, en lo relacionado con el medio ambiente, se es socialmente responsable en la medida que la Entidad tenga como tema prioritario el asunto de su impacto ambiental el cual debe asumir de manera directa y no de forma externalizada.

El análisis de los proveedores frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que la promoción de espacios de cooperación y equidad refleja el reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre el Estado y la sociedad.

El análisis de la comunidad frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que la DEAJ actúa reconocimiento del contrato social originado relación que existe entre Estado y Sociedad y que la DEAJ ejerce RS en la medida que asume su responsabilidad con el medio social y económico.

El análisis del medio ambiente frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, concluye que la actuación de la DEAJ frente a este grupo de interés, refleja una contribución con la política de responsabilidad social y lo hace como garante y defensora de unas normas que obran dentro de un marco social de derechos, valores y libertades.

Como Institución Pública la DEAJ desde la URH no satisface plenamente las necesidades de sus stakeholders internos a través de sus servicios. Para que esto sea realizable debe proporcionar satisfacción personal a sus clientes internos, fortalecer aspectos tales como la realización de sus capacidades (lo que está reflejado en el indicador 1.5.) o dirigir un trato

68

igualitario sustancialmente mayor al reconocido por el tan solo 32.39% de la población (indicador 1.6.).

El análisis de cliente interno frente a la hipótesis que se trabajó en esta investigación, nos da a entender que el cumplimiento de los requerimientos económicos como de la ley son insuficientes al momento de explicar la RS de la Entidades Públicas, pues pese a que la contratación, reconocimiento y protección de la seguridad social se hace conforme a las leyes, la DEAJ ve disminuida su legitimidad ya que no proporciona a sus miembros satisfacción personal en la realización y reconocimiento de sus capacidades. Por tanto la DEAJ se encuentra obligada a ejercer RS pero no se evidencia que la esté ejerciendo como esperan sus Stakeholders.

La URH de la DEAJ no proporciona Bienestar social cuando el 53.52% de los encuestados piensan que los temas de oportunidades en capacitación, evaluación y la promoción no se realizan en condiciones de igualdad y que solamente unos cuantos pueden acceder a estas oportunidades.

La DEAJ adelanta valiosos esfuerzos en relación con el medio ambiente y la comunidad, sin embargo, debería manejar estrategias más incluyentes que le permitan al servidor judicial ser mayor partícipe del objeto social de la Entidad ya que como lo refleja el indicador 1.1. tan solo un 8.45% de los encuestados se siente completamente convencido que la DEAJ promueve el trabajo en equipo.

Los requerimientos económicos como de la ley son insuficientes al momento de explicar la RS de la Entidades Públicas, pues pese a que la contratación, reconocimiento y protección de la seguridad social se hace conforme a las leyes, la DEAJ ve disminuida su legitimidad ya que no proporciona a sus miembros satisfacción personal en la realización y reconocimiento de sus capacidades.

En lo relacionado con el tema de los proveedores, los resultados fueron sorprendentes al reflejarse una posición discreta por parte de los stakeholders encuestados al momento de opinar sobre el tema de contratación.

Con relación a los proveedores, los porcentajes más altos de la población demostraron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en aspectos tales como el criterio de la mejor propuesta presentada en la selección de un contratista (43.66% en el indicador 2.1.), el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad y consanguinidad (56.34% en el indicador 2.3.) y la transparencia en la selección de los contratistas y proveedores de la Entidad (42.25% en el indicador 2.5.), un 53.52% de la población restante

69

manifestó estar de acuerdo con los criterios de transparencia e imparcialidad al momento de elegir la mejor propuesta o el mejor contratista o proveedor.

La promoción de espacios de cooperación y equidad por parte de la DEAJ refleja el reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que existe entre el Estado y la sociedad.

En general la gestión de la DEAJ frente a la comunidad es buena, pues el 52.11% de los stakeholders manifestaron valorar positivamente los servicios y la atención que presta la Entidad. Así mismo, los mecanismos de la Entidad para garantizar una comunicación permanente y de doble vía son valorados por la comunidad en un 50.70%. El 60.56% de los encuestados manifestó que la DEAJ promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente, lo que refleja que la acción de la DEAJ es sostenible en la medida que es orientada hacia la promoción, defensa y garantía de los derechos de las personas y que éstas perciban que sus aportes son valorados y retribuidos a través de la prestación de un servicio con calidad.

La gestión adelantada por la URH de la DEAJ con relación a sus clientes externos e incluso frente a sus proveedores es buena, ello le permite ganar legitimidad y participar de manera más activa al logro de su objeto social, sin embargo, los resultados demuestran que frente al cliente interno la DEAJ tiene una debilidad al no proporcionar su satisfacción personal y poniendo en riesgo la calidad que le ha sido reconocida. De este modo se requiere que la URH replante sus acciones frente a su cliente interno orientadas a incrementar su bienestar social y satisfacción personal.

En materia medioambiental el 66,20% de la población manifiesta que la Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos, así como también cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos.

Pese a que la URH realiza un esfuerzo por promover las buenas acciones hacia el medio ambiente, no promueven la participación activa de los servidores respecta de sus objetivos medioambientales.

En materia de Ética y valores, el porcentaje de stakeholders que creen que se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico de solución de conflictos es superior al 50%. Esto resulta muy positivo para la DEAJ considerando que como Institución Pública debe lograr legitimidad dentro de un marco de valores que promuevan el bien común y la dignidad de los seres humanos.

70

12 RESTRICCIONES El desarrollo de un trabajo investigativo como el presentado ha significado la realización de grandes esfuerzos para la consecución del tiempo que implica una investigación bien elaborada. La falta de tiempo sin embargo, no fué un asunto que pudiera afectar el desarrollo de la investigación, por cuanto se trató de una situación que se pudo superar desde la disciplina y mediante el uso de algunas técnicas de administración del tiempo. Otro de los factores que representaron un obstáculo para el desarrollo del presente trabajo investigativo fue la resistencia que se pudo identificar en algunos servidores judiciales y grupos de stakeholders durante el proceso de aplicación de las pruebas de medición. Por lo anterior, se abre la posibilidad que en el momento de implementación de las pruebas de medición algunos servidores judiciales no hayan respondido con la sinceridad y el compromiso requeridos para adelantar una investigación lo más cercana a la realidad.

71

13 TABLA DE CONTENIDO

1 TITULO ............................................................................................................. 9 2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .................................................................. 9 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 11 4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 12 5 OBJETIVOS .................................................................................................... 17

5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 17 5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................... 17

6 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. 18 6.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DESDE EL PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO ................. 18 6.2 ADMINISTRACIÓN DE LA RSE EN EL SECTOR PRIVADO. ................. 19 6.3 ADMINISTRACIÓN DE LA RS EN EL SECTOR PÚBLICO .................... 20

7 APROXIMACIONES DE LA RS Y RSE DESDE EL SECTOR PÚBLICO ....... 21 7.1 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL SECTOR PÚBLICO ............... 21 7.2 APROXIMACIONES DE LA DEAJ A LA RS. ........................................... 23 7.3 LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL. ........... 23

7.3.1 Estructura Organizacional de la DEAJ. ............................................ 25 8 PRINCIPIOS DE LA RS Y LOS GRUPOS DE INTERÉS DESDE LA TEORIA DE ROBERTO FERNÁNDEZ GAGO ..................................................................... 25

8.1 RS DEL ESTADO DESDE LA RSE. ........................................................ 25 8.2 STAKEHOLDERS: ATRIBUTOS Y TIPOLOGÍA. .................................... 28 8.3 ACCIONES DE LA DEAJ DESDE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .... 34

8.3.1 Procedimientos y programas de la URH .......................................... 39 9 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ........................................................ 40 10 ANÁLISIS Y RESULTADOS ....................................................................... 49

10.1 STAKEHOLDERS.................................................................................... 50 10.2 CATEGORÍAS ......................................................................................... 50 10.3 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN ........................................................... 52 10.4 ANALISIS DE DATOS ............................................................................. 54

10.4.1 Clientes Internos. .............................................................................. 55 10.4.2 Proveedores.. ................................................................................... 57 10.4.3 Comunidad.. ..................................................................................... 59 10.4.4 Medio Ambiente. ............................................................................... 60

10.5 ÉTICA EN LA DEAJ................................................................................. 65 11 CONCLUSIONES ....................................................................................... 67 12 RESTRICCIONES ....................................................................................... 70 13 TABLA DE CONTENIDO ............................................................................ 71 14 RECURSOS ................................................................................................ 72 15 CRONOGRAMA .......................................................................................... 72 16 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 73 17 – ANEXO A ................................................................................................. 74 18 – ANEXO B ................................................................................................. 75

72

14 RECURSOS Los elementos que se han requerido para llevar a cabo el presente proyecto de investigación han sido principalmente los bibliográficos. De igual forma ha sido importante contar con la orientación, experiencia y disponibilidad del Director de Grado como del compromiso e interés personales. El uso de recursos financieros está reflejado en los medios económicos que han permitido el acceso a las fuentes bibliográficas y el desarrollo del trabajo investigativo. El acceso a las diferentes instalaciones de la universidad y los equipos que facilita, ha sido fundamental para el enriquecimiento del proceso de investigación.

15 CRONOGRAMA

73

16 BIBLIOGRAFIA BACA OLAMENDI, LAURA, Léxico de la política: Administración Pública, 2000. p. 2-4. FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid, España; México: International Thomson Editions, 2005. Régimen Laboral Colombiano SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana, 2003. LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. Constitución Política de Colombia, 1991. Oszlak, Oscar. ESTADO Y SOCIEDAD: ¿NUEVAS REGLAS DE JUEGO?. En: Reforma y Democracia de CLAD (Caracas), Nº 9, 1994. ROBINS, Stephen. Administración. 8ª Edición. México: Pearson: Prentice Hall, 2005. LIZCANO, José Luis. Buen Gobierno y Responsabilidad Social Corporativa I. En: Partida Doble. España, No. 182, 2006. Noviembre. http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1996/ley_0270_1996.html http://www.ramajudicial.gov.co/ http://200.74.129.84:8080/portal/index.php?idcategoria=8&ts=de6b1cf3fb0a3aa1244d30f7b8c29c41. http://www.presidencia.gov.co/sne/2005/abril/01/21012005.htm Ley Estatutaria de la Administración de Justicia, 270 del 7 de marzo de 1996, Artículo 98. DICCIONARIO REAL ACADEMIA DE LA LENGUA.

GARCÍA PERDIGUERO, Tomás. La responsabilidad social de las empresas en un mundo global. Barcelona, España: Editorial Anagrama, 2003. CASTILLO APONTE, José. Gestión total de personal. Santa Fe de Bogotá: Grijalbo, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogotá; Buenos Aires: McGraw-Hill, 2002.

74

17 – ANEXO A

Tabla Nº2. Indicadores de la RSE frente a las categorías definidas desde el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange).

ECONÓMICAS LEGALES ETICAS FILANTRÓPICAS

Política de igualdad de oportunidades

y código ético1.5. - 1.4.- 1.6.-1.4.-1.2.- 1.6. 1.6.-

Política medioambiental de la

empresa4.4. 4.2. 4.1.-4.5. 4.3. - 4.6.-4.5.-4.4.-

Política de información pública. 1.2.-2.1.-2.3.-2.4. 2.1.-2.5. 1.2.-2.5.

Política de calidad en los servicios 3.2.- 3.1.-3.4.- 3.3.-3.5.-3.6.

Sistemas de igualdad en contratación

y promoción1.5. 1.2.-1.4.- 1.5. 1.6.

Sistemas de seguridad y salud en el

trabajo1.4.-1.5. 1.5.

Sistemas de formación y desarrollo

para los empleados.1.6. 1.1.-1.3.- 1.6.

Sistemas de gestión medioambiental. 4.4. 4.2. 4.1. 4.5.

Sistemas para garantizar el acceso

equitativo

2.1.-2.2.-2.3.-2.4.-

2.6.2.1.-2.5.

Sistemas de seguridad, reclamo y

atención posventa3.2. 3.1.-3.4. 3.3.-3.5.-3.6.

Acciones emprendidas y resultados

alcanzados para reducir el impacto

ambiental.

4.4. 4.2. 4.1.-4.5. 4.3. - 4.6.-4.5.-4.4.-

Cumplimiento de los compromisos

contractuales2.2.-2.6.

Servicios como efectivos beneficios

sociales.3.2.- 3.1.-3.4.- 3.3.-3.5.-3.6.- 1.3.

Información veraz y pertinente sobre

la Entidad y sus servicios.3.2.- 3.1.-3.4.- 3.3.-3.5.-3.6.

CATEGORIAS

POLÍTICA

GESTIÓN

RESULTADOS

75

18 – ANEXO B

ENCUESTA PARA ANALIZAR LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DEL MARCO DE REFERENCIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL DESDE LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS DENTRO DEL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE LOS AÑOS 2008 Y 2009.

Estamos realizando una investigación de carácter estrictamente académico, que tiene como propósito analizar la gestión de la Unidad de Recursos Humanos de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial desde el tema de la Responsabilidad Social Empresarial a partir de su experiencia laboral dentro en esta entidad; por lo que solicitamos su valiosa colaboración para dar respuesta a la siguiente encuesta de forma sincera, tenga en cuenta que sus respuestas serán tratadas de manera confidencial:

1. TOTALMENTE

EN

DESACUERDO

2. MÁS EN

DESACUERDO

QUE DE

ACUERDO

3. NI EN

DESACUERDO

NI DE ACUERDO

4. MÁS DE

ACUERDO QUE

EN

DESACUERDO

5. TOTALMENTE

DE ACUERDO

N° CLIENTES INTERNOS:

1¿Se promueve el trabajo en equipo con participación de todos los integrantes de las unidades

respectivas?

2¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los servidores públicos se

realizan en condiciones de igualdad?

3¿Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico

de solución de conflictos?

4¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el sistema de Seguridad

Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo determinado por la ley?

5¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan correspondencia con sus niveles

de formación, habilidades y experiencia?

6 ¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin discriminación?

PROVEEDORES

1¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores es el de la mejor

propuesta presentada?

2¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos pactados en el

contrato?

3¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que se deriva de

relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores políticos?

4¿Las evaluaciones y resultados son informan a todos los participantes del proceso y a la

comunidad en general?

5¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma transparente

donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para todos los oferentes?

6¿Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales con los contratistas

y proveedores?

COMUNIDAD

1¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios y la atención que

presta la entidad?

2¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que

atiende en el cumplimiento de su misión?

3¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad en la vigilancia de

la gestión de su trabajo?

4¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente externo que atiende

dentro de sus funciones?

5¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados de la gestión y el

cumplimiento de los objetivos misionales?

6¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para idetificar sus problemas y su

aporte en la solución?

MEDIO AMBIENTE

1 ¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?

2 ¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?

3¿La administración de los recursos cuenta con políticas claras de orientación de cuidado y

protección del medio ambiente?

4 ¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no contaminantes?

5¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores judiciales hacia el

cuidado y protección del medio ambiente?

6¿Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó proyectos

orientados a la protección del medio ambiente?