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GESTION PARA LA DISMINUCION DE LAS DEVOLUCIONES EN MEALS DE COLOMBIA S.A.S.
VICTOR ALFONSO RODRIGUEZ ROBAYO.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2019
GESTION PARA LA DISMINUCION DE LAS DEVOLUCIONES EN MEALS DE
COLOMBIA S.A.S.
VICTOR ALFONSO RODRIGUEZ ROBAYO
COD. 20131015212
PROYECTO DE PASANTÍA PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
INGENIERA INDUSTRIAL
DIRECTOR
ING. GUILLERMO ENRIQUE REAL FLÓREZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2019
RESUMEN
El proceso de logística de reversa en Meals de Colombia presenta una
oportunidad de mejora significativa con la posibilidad de disminuir sus devoluciones de producto terminado que anualmente se estiman en diez mil millones de pesos en promedio. Meals de Colombia es una empresa con más de
50 años de tradición en la producción, comercialización y distribución de Helados y jugos a nivel nacional y con más de 12 años como miembro del Grupo Nutresa uno de los más grande del país. Durante este trabajo de pasantía se aborda dicha
problemática realizando proyecto que busca mediante una evaluación y comprensión completa del problema generar propuestas de acciones correctivas y su plan de implementación, que conduzcan a la disminución de las devoluciones
de producto terminado a nivel nacional. Durante el desarrollo de este proyecto se llevaron a cabo tres grandes etapas, primero evaluación de la situación actual de la compañía, esta evaluación se realizó con el objetivo de determinar cuáles eran
los problemas más relevantes en cuanto al proceso de logística de reversa y de esta manera determinar cuáles eran las mayores oportunidades de mejora para la compañía, una vez se establecen las prioridades del proyecto se ejecutó una
segunda etapa que corresponde a un proceso de análisis causal utilizando la metodología “5 ¿Por qué?” para identificación de causas raíz y como última etapa se plantearon una serie de acciones correctivas y sus planes de implementación
orientadas a la disminución de las devoluciones. En conjunto con este proceso se diseñaron dos herramientas que facilitaran el control del indicador devoluciones y disminuyen el tiempo de respuesta administrativa, estas herramientas se
plantearon para los miembros del área logística y ventas que tienen relación directa con la gestión de este indicador.
Contenido RESUMEN ................................................................................................................... 4
Introducción ................................................................................................................. 5
1. Información Preliminar. ........................................................................................ 7
1.1. Descripción del problema .............................................................................. 8
1.2. Formulación del problema. ............................................................................ 9
2. Objetivos ............................................................................................................. 10
2.2. Objetivo general. .......................................................................................... 10
2.3. Objetivos específicos. .................................................................................. 10
3. Justificación ........................................................................................................ 11
4. Marco teórico. ..................................................................................................... 12
4.2. Antecedentes ............................................................................................... 12
4.3. Marco referencial. ........................................................................................ 15
5. Descripción de la empresa ................................................................................ 18
5.1. Información de la entidad. ........................................................................... 18
5.2. Historia de Meals de Colombia.................................................................... 22
5.3. Planeación estratégica de la organización ................................................. 23
5.4. Organigrama énfasis en Logística............................................................... 24
5.6. Políticas ........................................................................................................ 25
5.7. Centros de distribución y producción Meals de Colombia. ........................ 26
5.8. Valores empresariales ................................................................................. 27
6. Alcance y limitaciones. ....................................................................................... 29
6.1. Alcance ......................................................................................................... 29
6.2. Limitaciones. ................................................................................................ 29
7. Metodología. ....................................................................................................... 30
8. Recursos. ........................................................................................................... 32
9. Presupuesto. ...................................................................................................... 33
10. Cronograma de la pasantía. ........................................................................... 34
11. Hipótesis. ......................................................................................................... 35
12. Resultados. ...................................................................................................... 36
12.1. Diagnóstico. .............................................................................................. 36
12.1.1. Conceptualización de causales de devolución. ................................ 36
12.1.2. Gestión de informes de ejecución que permitían ver las
devoluciones por causal por regional para todo el país. .................................. 38
12.1.3. Clasificación Pareto de puestos de expedición, oficinas de ventas y causas de devolución. ....................................................................................... 38
12.2. Implementar informes de devolución automáticos. ................................. 43
12.2.1. Construcción de informes de devoluciones automáticos. ................ 43
12.2.1. Divulgación de informes de devoluciones al personal de logística...... 45
12.3. Creación de ideas de mejora. .................................................................. 46
12.3.1. Establecer canales de comunicación con cada uno de los actores
del proceso de logística de reversa y realización del análisis causal. ............. 46
12.4. Selección de ideas. .................................................................................. 47
12.4.1. Formulación de problemas e ideas de mejora. ................................ 47
12.4.2. Selección de ideas de mejora ........................................................... 51
12.5. Planteamiento de acciones correctivas y su plan de implementación. . 51
12.5.1. Acción correctiva No 1 ....................................................................... 51
12.5.2. Acción Correctiva No. 2 ..................................................................... 53
12.5.3. Acción Correctiva No. 3 ......................................................................... 55
12.5.4. Acción Correctiva No. 4 ......................................................................... 57
12.5.5. Acción Correctiva No. 5. ........................................................................ 59
13. Conclusiones. .................................................................................................. 61
14. Recomendaciones. .......................................................................................... 62
Bibliografía ................................................................................................................. 63
Anexos. ...................................................................................................................... 65
Contenido de Ilustraciones
Ilustración 1 devoluciones en pesos oficina de ventas Nacional Meals 3. .............. 13
Ilustración 2 Indicador de Devoluciones Oficina de ventas Nacional Meals 3. ....... 14 Ilustración 3 logo grupo Nutresa fuente: www.gruponutresa.com ........................... 18 Ilustración 4 Logo MEALS DE COLOMBIA S.A.S. fuente: http://www.meals.com.co
.................................................................................................................................... 20 Ilustración 5 Bandera de Meals de Colombia ........................................................... 21 Ilustración 6 Historia de Cream Helado S.A.S ......................................................... 22
Ilustración 7 Propósito superior Meals de Colombia S.A.S tomado de Helanet intranet Meals de Colombia. ..................................................................................... 23 Ilustración 8 Planeación Estratégica Meals de Colombia S.A.S Tomado de Helanet
intranet Meals de Colombia. ..................................................................................... 24 Ilustración 9 organigrama Meals de Colombia Énfasis en logística Tomado de Helanet intranet Meals de Colombia. ........................................................................ 24
Ilustración 10 Política integral gestión, tomado de HELANET Intranet empresa Meals de Colombia .................................................................................................... 26 Ilustración 11 consolidado de clasificación Pareto organización de ventas Nacional
Meals. ......................................................................................................................... 40 Ilustración 12 consolidado de clasificación Pareto organización de ventas Nacional ACSA. ........................................................................................................................ 42
Contenido de tablas
Tabla 1 Causas de devolución Meals de Colombia S.A.S. ..................................... 15
Tabla 2 Identificación de la empresa Meals de Colombia S.A.S. ............................ 21 Tabla 3 direcciones Regiones les Meals de Colombia S.A.S .................................. 26 Tabla 4 Descripción de causales de devolución. ..................................................... 36
Tabla 5 Devolución acumulada por oficinas de ventas. ........................................... 39 Tabla 6 Clasificación Pareto puestos de expedición Meals de Colombia Organización de Ventas Nacional ACSA. ................................................................ 41
Tabla 7 ....................................................................................................................... 43 Tabla 8 Causas de devolución categoría A, R Bogotá Norte. ................................. 65 Tabla 9 Causas de devolución Categoría A R Bogotá Sur. ..................................... 65
Tabla 10 Causas de devolución categoría A, R Medellín. ....................................... 65 Tabla 11 Causas de devolución categoría A R Barranquilla. .................................. 66 Tabla 12 Causas de devolución categoría A R Cali................................................. 66
Tabla 13 Causas de devolución categoría A P.Exp.Meals.Bogotá Floresta. .......... 66 Tabla 14 Causas de Devolución categoría A P Exp Meals.CDR.Barranquilla. ...... 67 Tabla 15 causas de devolución categoría A P.Exp.Meals.CDN Manizalez. ........... 67
Tabla 16 Causas de devolución categoría A P.Exp. Meals CDR Cali .................... 67 Tabla 17 causas de devolución categoría A P. Exp.Meals.CDR Medellin .............. 67 Tabla 18 formato descripción causales por digitadores........................................... 78
5
Introducción
Un concepto que está tomando fuerza en los últimos años en la mayoría de las
empresas es el de Logística de reversa en el cual se plantea el deber que las organizaciones tienen en realizar la planeación y la ejecución de las actividades que den manejo a los productos luego de que estos ya han cumplido su siclo de
vida, con el objetivo de aprovechar sus recursos y reintegrarlos a la cadena de valor. Otro de los grandes objetivos de la Logística de reversa es encontrar la forma más eficaz y económica de manejar las devoluciones de producto que los
clientes ya sea por condiciones de calidad, tiempo o dinero los clientes no reciben el producto y la venta no logra ser completada por la compañía, en algunos casos los costos asociados al transporte, impuestos y gastos administrativos se cobran
directamente a los clientes y en otros estos se asumen por las compañías como una garantía de compra o una ventaja competitiva.
Es importante aclarar que las devoluciones de producto sin costo como ventaja competitiva dan una garantía al consumidor en caso en que este no se sienta
satisfecho con alguna característica del servicio o del producto que se ofrece, con esta garantía él no va a tener que asumir ningún cobro por devolver las mercancías. Pero para que se vea como una verdadera ventaja las compañías
que usan esta estrategia con sus clientes tienen que buscar la forma de hacer que las devoluciones sean mínimas y que los costos logísticos asociados a su transporte y manejo administrativo sea lo más bajo posible. Esto conlleva a
generar un sistema de manejo de devoluciones eficiente y que este en capacidad de manejar los flujos de producto, información y dinero que se generan por las devoluciones.
Para esto se utilizan los conceptos de la Logística de reversa en el proceso de
optimización del flujo de información y productos de retorno a la organización, se busca mantener la calidad de los productos y generar la mayor cantidad de información de las causas que generaron la devolución, esto con el objetivo de poder darles un manejo a las causas raíz y disminuir las devoluciones mediante la
implementación de acciones correctivas sobre las causas que generan mayor impacto.
En este proyecto como punto de partida se realizó una evaluación de la situación actual de la compañía Meals de Colombia S.A.S. en cuanto a su indicador de
devoluciones a nivel nacional y sectorizado para identificar cuáles eran las regiones del país que tenían un comportamiento más crítico en el indicador de devoluciones y conocer las causas de devolución más con mayor impacto en la
cifra de devoluciones en pesos, luego se realizó un proceso de clasificación mediante la utilización del criterio de Pareto para seleccionar los puestos de expedición y las causas que tiene mayor relevancia en el indicador de devoluciones en relación a la Devolución total nacional.
Luego de haber definido las regiones y causas de Devolución que serían objeto de estudios se realizó un proceso de análisis causal para encontrar posibles causas
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raíz de las devoluciones y que sirvieran como guía para la propuesta de acciones
correctivas en el proceso de distribución y de Logística de reversa además de esto como un proceso paralelo a esta identificación de causas raíz se adelantó la estructuración de dos informes automáticos de del indicador de devoluciones de
helados uno para la organización de ventas Nacional Meals Y otro para Nacional ACSA que servirán como herramientas para hacer seguimiento y control a las devoluciones a nivel nacional y regional por puestos de expedición y por oficinas
de ventas sobre los principales actores de las devoluciones que son los vendedores, clientes y embajadores de servicio quienes son las personas encargadas de realizar la entrega de los productos.
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1. Información Preliminar.
Meals de Colombia nace en el año 1950 cuando Horace Day funda restaurantes
Cream Helado en la ciudad de Bogotá Colombia luego en el año 1964 se convierten en Tropicream Ltda. con un cambio de razón social después Hacia el año de 1982 la compañía decide incursionar en un nuevo mercado y lo hace
mediante una alianza con la compañía Sodima de Francia, la compra de la franquicia de yogures Yoplait y la construcción de su planta de Producción Floresta en la ciudad de Bogotá. En el año 1992 decide agregar una nueva
unidad de negocio a su portafolio incluyendo a Jugos Country Hill entre sus marcas y con la construcción de una nueva planta de Producción ubicada en armenia a mediados del año 2001 se realiza la compra de Helados la fuente ( la
división de helados de Unilever) durante el 2002 adquieren a Helados Melca y con esta adquisición amplían su operación a panamá más adelante en el año 2006 la marca Cream helado cumple medio siglo de fundación y la compañía ingresa al
grupo Nutresa (antes conocido como Grupo Nacional De Chocolates), en el año 2009 se da por terminada la Producción de yogures Yoplait y con esta unidad de negocio, llegando el año 2012 se adquiere la marca de Helados Bon con
operación en República dominicana y por último en el año 2013 compran la marca de helados POPS con operaciones en centro américa.
Como se puede evidenciar desde su fundación Meals de Colombia tuvo un gran desarrollo como industria, que la han llevado a posicionarse actualmente en el
mercado como una de las marcas más grandes de Helados a nivel nacional contando entre sus marcas a todos los productos con el sello de Cream Helado y jugos Country Hill.
Para meals de Colombia el proceso de venta de Helados se realiza bajo dos
Grandes organizaciones de ventas, Una de venta propia llevada a cabo por la Organización de ventas Nacional Meals que se encarga de atender la venta del canal tradicional y la otra por Nacional ACSA, la cual es la división de ventas de Alimentos cárnicos, el negocio de cárnicos de grupo Nutresa (Zenú) que se
encarga de realizar la venta de helados del Canal no tradicional de Meals de Colombia y que tiene a su cargo realizar la atención en ventas de los almacenes de cadena a nivel nacional.
En cuanto a los temas logísticos y de distribución estos son llevados a cabo en su
mayoría por el área de logística y distribución de Meals de Colombia y en algunos centros de distribución por Operar Colombia la empresa de servicios logísticos de grupo nutresa.
Para Meals de Colombia es muy importante el proceso de distribución y entrega
de sus productos ya que es uno de los principales servicios de la compañía de cara al cliente, y establece una promesa de servicio hacia ellos en la cual Meals se compromete a entregar los productos en un plazo no superior a 24 horas contados a partir de la visita del vendedor al punto de venta del cliente.
8
Con base en esta promesa de servicio se establecen algunos de los indicadores
más importantes del área de logística, uno de ellos es el indicador de devoluciones y en torno al cual jira el desarrollo de este proyecto, este indicador establece la razón en la cual se mide la cantidad de dinero que representan las devoluciones de producto terminado sobre las ventas butas de la compañía.
Teniendo como base los años 2014, 2015, 2016 y 2017 se estimó que este indicador se mantiene en promedio en un 2% de las ventas anuales lo que aproximadamente son $10.000.000.000 en devoluciones al año, esto puede llegar a ser una gran oportunidad de mejora para la compañía.
El presente proyecto abordara lo relacionado a la Distribución y comercialización de helados de Meals de Colombia y sus organizaciones de ventas Nacional Meals y Nacional ACSA.
1.1. Descripción del problema
Continuación, se relaciona una tabla que detalla la forma que en el problema afecta a la compañía Meals de Colombia.
El Problema ¿Cuáles son las oportunidades de mejora en el control y disminución de indicador de devoluciones de Helados en la empresa Meals de Colombia S.A.S a nivel nacional?
La Empresa Meals de Colombia es una compañía que se dedica a la producción, comercialización y distribución de Helados y Jugos a nivel nacional, a través de una red de distribución que cubre todo el
territorio nacional, cuenta con dos oficinas de ventas a nivel nacional que hacen la comercialización helados, que son las ventas realizadas por los vendedores de Nacional Meals la organización de
ventas propia del negocio de Helados del Grupo Nutresa (MEALS DE COLOMBIA S.A.S.) y los vendedores de la Oficina Nacional ACSA (ALIMENTOS CARNICOS S.A) quien se encarga de atender
en ventas a los almacenes de cadena a nivel nacional, uno de los problemas más grandes del área de Logística de distribución es el tema de las devoluciones de producto.
Este es uno de los indicadores de gestión del área de Logística que más la afecta sus resultado ante la Compañía.
Afecta Embajadores de Servicio.
Auxiliares de transportes.
Coordinadores de Transportes.
Vendedores.
Coordinador de Logística de reversa.
Auxiliares de cuartos fríos.
Clientes.
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El impacto del problema es
Genera reproceso en el proceso Logística tanto en
distribución, administración, almacenamiento y aumenta el deterioro del producto por exceso de manipulación.
Sobre costos logísticos.
Ventas de la compañía ya que los pedidos devueltos redundan en pérdidas en ventas reales.
Afecta los indicadores de gestión del área de Logística y el nivel servicio de la compañía además de su imagen con los
clientes.
1.2. Formulación del problema.
¿Cuáles son las oportunidades de mejora en el control y disminución de indicador
de devoluciones de Helados en la empresa Meals de Colombia S.A.S a nivel nacional?
Meals de Colombia es una compañía que se dedica a la producción, comercialización y distribución de Helados y Jugos a nivel nacional a través de
una red de distribución que cubre todo el territorio nacional. Cuenta con dos organizaciones de ventas a nivel nacional que se encargan de comercializar sus productos y son las organizaciones de Ventas Nacional Meals y Nacional ACSA,
uno de los problemas más grandes del área de Logística de distribución es el tema de las devoluciones de producto. Ya que en ese indicador no solo se reflejan perdidas de producto por averías o deterioro sino que también se evidencian
ventas que no lograron a completarse por diferentes motivos que pueden generarse con ocasión al mal desempeño de las labores de vendedores, embajadores de servicio o malos hábitos de los clientes para con la compañía. El
principal objetivo de este proyecto es encontrar las causas de estos problemas y plantear ideas de mejora cuya ejecución permita disminuir las devoluciones de producto terminado a futuro.
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2. Objetivos
2.2. Objetivo general.
Generar una propuesta de mejora y plan de implementación, seguimiento y control
que al ejecutarse permita la disminución de las devoluciones de helado en la empresa Meals de Colombia S.A.S
2.3. Objetivos específicos.
Diagnosticar el estado actual de Meals de Colombia S.A.S. frente al comportamiento de las devoluciones mediante la gestión y análisis de Informes
sectorizados a nivel nacional y regional.
Clasificar las causales de devolución mediante la utilización de criterios Pareto
con el objetivo de determinar las causas que generan mayor impacto en las devoluciones.
Realizar un análisis causal de las devoluciones de la empresa Meals de
Colombia S.A.S, mediante el uso de diagramas de Ishikawa, metodologías “5 por qué”, y el método de las “5 M”, para identificar las causas raíz sobre las
cuales se van a generar las propuestas de mejora.
Crear Informes en SAP Business intelligence, que sirvan como herramientas de
control de los procesos logísticos para disminuir los tiempos de respuesta en el seguimiento y control del indicador de devoluciones en Meals de Colombia S.A.S.
Proponer acciones correctivas sobre los procesos logísticos, de producción y de ventas en Meals de Colombia con base en las causas raíz susceptible de mejora identificada en el análisis causal.
Diseñar el plan de implementación de las acciones correctivas y mecanismos de control para disminuir el indicador de devoluciones en la empresa MEALS
DE COLOMBIA S.A.S.
Socializar el plan de implementación y los resultados obtenidos durante el desarrollo del proyecto a las partes interesadas en Meals de Colombia.
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3. Justificación
Las devoluciones para MEALS DE COLOMBIA S.A.S. se definen como los
pedidos que no logran ser efectivos, básicamente porque no se logra hacer el recaudo del dinero equivalente a la venta del producto, las devoluciones en la empresa Meals de Colombia son uno de los principales problemas del área de
Logística de la compañía ya que afecta directamente el nivel de servicio y su promesa de servicio con el cliente, la cual establece un compromiso de parte de Meals con los clientes en lo que se refiere a trasporte secundario e implica que los
pedidos serán entregados en el punto de venta del cliente dentro de las 24 horas siguientes a la realización de cada pedido. realizando una evaluación preliminar de las devoluciones desde el 2014 al 2017 se logró determinar que en promedio el
indicador de devoluciones está cerca del 2% lo que equivale a unos 10.000.000.000 de pesos lo cual para nosotros es una oportunidad de mejora de la compañía para obtener una mayor rentabilidad al lograr capitalizar estas ventas
que no están llegando a ser efectivas por diferentes motivos y además del factor económico también se puede mejorar la calidad del servicio que se presta a los clientes al eliminar todos estos errores que se cometen en los procesos logísticos
y de ventas que están generando las devoluciones. Por estos motivos se planteó la ejecución de este proyecto como una iniciativa que busca generar propuestas de mejora al proceso de logística inversa y disminución de las devoluciones junto
con un plan de implementación para poner en marcha cada una de estas acciones correctivas propuestas.
12
4. Marco teórico.
4.2. Antecedentes
Meals de Colombia actualmente cuenta con un modelo de Logística de reversa
acorde a la definición técnica de logística inversa6 que según el consejo ejecutivo de logística inversa1 está definido como el “proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales,
inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación”, puesto que meals actualmente cuenta
con un procedimiento de logística de reversa que establece cada uno de los pasos que se deben seguir una vez se presenta una devolución en el punto de venta y que permite dar manejo a las devoluciones de producto en buen y mal estado.
Además de esto cuenta con un sistema de manejo de información (SAP) que
permite asignar una causa específica a cada devolución en el momento en que esta se registra en el sistema y a su vez permite llevar registros del costo asociado de la mercancía que es devuelta, todo esto valiéndose de un área creada para
realizar el manejo administrativo de este proceso en el cual se lleva el control y registro de las devoluciones. También se Han creado procedimientos 2 de manejo de las devoluciones dependiendo del estado del producto, esto con el fin de
establecer el tratamiento que debe tener la mercancía. las devoluciones de producto en buen estado se les debe garantizar las condiciones de frio e higiene adecuadas para que el producto no sufra ninguna avería y pueda ser reintegrado
exitosamente a la cadena de valor de la compañía para posteriormente ser vendido, los productos devueltos en mal estado deben ser desechados de forma correcta.
Este sistema de Logística de reversa se encarga del manejo de las devoluciones y tiene un indicador de desempeño creado con el objetivo de medir la cantidad de
dinero que la compañía está dejando de vender por efecto del producto devuelto. Además de esto las devoluciones impactan el nivel de servicio de la compañía y la promesa de servicio logístico de Meals de Colombia que es entregar el pedido dentro de las 24 horas siguientes a la realización del mismo.
La evolución del indicador de devoluciones se muestra a continuación y su fórmula de cálculo 3.
*100
13
Ilustración 1 devoluciones en pesos oficina de ventas Nacional Meals 3.
14
Ilustración 2 Indicador de Devoluciones Oficina de ventas Nacional Meals 3.
Además de conocer el comportamiento histórico para entender las características de la Logística de reversa4 se deben clasificar los diferentes tipos de devoluciones que se generan en la cadena de suministros ya que estas se pueden presentar en:
Manufactura: productos no conformes detectados en el proceso de manufactura.
Distribución: devoluciones de producto por parte de comerciantes por defectos en la mercancía, exceso de inventario, bajas ventas, fechas de vencimiento y obsolescencia.
Se encontró que la compañía también cuenta una serie de causas definidas que
utilizan como herramienta para registrar las devoluciones causas estas se distribuyen de la siguiente forma.
15
Tabla 1 Causas de devolución Meals de Colombia S.A.S.
Causas de devolución en buen estado Causas de devolución en mal estado
Código Descripción Código Descripción
D52 El cliente no acepta pedido o
producto D01 Avala calidad
D53 Equipo congelador en reparación D03 Avería en el cliente
D54 Error en despachos D04 Baja rotación
D55 Error en entregas D06 Perdida de vacío
D56 Información herrada en sistema D07 Producto contaminado
D57 Error en producción D08 No recoger producto
contaminado
D59 Local cerrado D09 Producto derretido
D60 Falta de atención D10 Producto no conforme
D63 Pedido mal digitado D11 Producto vencido
D64 Pedido realizado D12 Producto avala mercadeo y
ventas
D66 Problemas de orden publico D13 Avalado por mercadeo
D67 Problemas de pago D14 Avalado por ventas
D69 Tiempo de ruta D50 Avería en transporte
D70 Anulación de factura
D71 Baja rotación buena
D72 Problemas de transporte
D73 Termino de campaña
D74 Cierre de distribuidora
4.3. Marco referencial.
Para encontrar las propuestas de mejora a los problemas que ocasionan las devoluciones de producto en Meals de Colombia se siguió la metodología
propuesta por Allan Easton 4 quien describe un método que consta de tres etapas fundamentales.
1. La percepción de la necesidad de cambio o reconocimiento del problema
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2. El diagnostico o entendimiento claro de la situación problemática actual.
3. La definición de objetivos y metas de decisión a través de una jerarquía de objetivos; lo cual genera acciones concretas y acertadas para resolver la problemática en cuestión.
De acuerdo a la metodología para solución de problemas administrativos
propuesta por Easton una de las actividades más importantes es el diagnóstico y el entendimiento claro de la situación problema, por eso se planteó la identificación de las causas de devolución y su conceptualización lo cual permitió tener claridad de que significa la información registrada en el sistema.
Además de la conceptualización que se realizó de las causales de devolución se utilizó el criterio Pareto5 también conocido como Criterio 80/20, el cual fue descubierto en el año 1987 por el economista italiano Vilfredo Pareto cuando
investigaba patrones de riqueza en Inglaterra y descubrió que el 20% de la población disfrutaba el 80% de la riqueza y que este patrón se repetía no solo en la riqueza sino en otros ámbitos de la vida, este principio fue de mucha ayuda en
este proyecto en el proceso de clasificación e identificación de las causales de devolución, puestos de expedición y oficinas de ventas que tienen mayor porcentaje en las devoluciones de Meals de Colombia.
Para realizar esta clasificación se usó la metodología ABC5 utilizada usualmente
en la clasificación de inventarios pero esta vez enfocada en la clasificación de las causas de devolución, puestos de expedición y oficinas de ventas usando como criterio para realizar la jerarquización la cantidad de dinero registrado en devoluciones en un periodo de tiempo determinado.
Otro paso para lograr una completa compresión de la situación problema actual que se llevó a cabo en la etapa de diagnóstico fue la identificación de las causas raíz de cada una de las causales de devolución de la clasificación A, para esto se utilizó la metodología4 5 ¿por qué?, ya que este metodo8 es una herramienta que
permite averiguar la causa raíz de un determinado problema realizando la pregunta ¿Por qué? Sucesivamente y respondiendo a cada uno de estos interrogantes, permitiendo así un acercamiento hacia la causa real del problema
con cada pregunta resuelta. Para esto generalmente se debe realizar un total de 5 preguntas hasta lograr llegar a la causa raíz, aunque en ocasiones se necesita de preguntarnos ¿Por qué? En menos o más ocasiones según sea el caso.
Una vez se realizado el análisis causal, se continuo con la etapa de formulación y
evaluación de ideas preliminares de mejora, de la cual como resultado se obtuvo una lista de ideas de mejora sobre las cuales se estructuraron los planes de implementación para cada una de ellas teniendo en cuenta que Para desarrollar
los planes de implementación decidimos utilizar la estructura del Diagrama de procesos empresariales para representar la secuencia de pasos propuestos que se deben desarrollar para implementar cada una de las ideas de mejora
17
orientadas a disminuir las devoluciones de Helados en la empresa Meals de Colombia.
18
5. Descripción de la empresa
5.1. Información de la entidad.
Grupo Nutresa y Meals de Colombia.
Ilustración 3 logo grupo Nutresa fuente: www.gruponutresa.com
El Grupo Nutresa es uno de los grupos empresariales más grandes del país y uno de los más fuertes en Latinoamérica. Fundada en 1920, cuenta en la actualidad
con cerca de 45.600 colaboradores y opera a través de ocho unidades de negocio: Cárnicos, Galletas, Chocolates, Tresmontes Lucchetti -TMLUC-, Cafés, Alimentos al Consumidor, Helados y Pastas.
Líneas de negocio
Cárnico
o Cunit
o Zenú
o Ranchera
o Rica Rondo
o Pietran
o Hermo
o Blue Ribbon
o Embutidos Berard
Galletas
o Noel
o Saltin Noel
o Ducales
o Festival
o Tosh
o Pozuelo
o Dux
o Lil Dutch maid
o Chiky
19
o
o Jet
o Jumbo
o Jonnys
o Chocolisto
o Winters
o Chin Chin
o MontBlank
Tresmontes Lucchetti
o Zuko
o Livean
o Lucchetti
o Café gold
Kryspo
Cafés
o Sello rojo
o Colcafe
o La vastilla
o Matiz
Alimentos al consumidos
o Lenos gourmet
o Taco Bell
o El Corral
o El Corral Gourmet
o Lenos e carbón
o Beer station
o Helados Bon
o Pops
o Starbucks coffe
o Krispy Kreme
o Papa Johns
Helados
o Cream Helado
o Polet
o Aloha
o Bocatto
Pastas
o Doria
o Montichelo
o Coma rico
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Grupo Nutresa cuenta con un modelo de negocio diferenciado a partir de su gente:
talentosa, innovadora, comprometida y responsable que aporta al desarrollo sostenible. De sus marcas, líderes, reconocidas y queridas, que hacen parte del día a día de los consumidores y se soportan en productos nutritivos y confiables. Y
de su red de distribución, con una oferta diferenciada por canales y segmentos que hace ampliamente disponible el portafolio de productos en toda la región estratégica.
Grupo Nutresa cuenta con cerca de 100 años de historia, su portafolio de negocios
se cimienta sobre la diversificación en términos de mercados, categorías, materias primas y redes de distribución, tiene presencia directa en 14 países con 64 plantas de producción, actualmente tiene productos distribuidos en cerca de 81 países de
los 5 continentes, entre las 18 marcas más relevantes del grupo cada una registra ventas superiores a los USD 50MM.
Su importancia a nivel nacional es tanta que en el 2017 fue catalogada como la 7 empresa más grande del país por la revista semana según los ingresos que generaron las 1000 empresas más grandes del país para este año de referencia.
Generalidades de Meals de Colombia.
Ilustración 4 Logo MEALS DE COLOMBIA S.A.S. fuente: http://www.meals.com.co
Razón social: Meals de Colombia S.A.S.
Identificación: NIT: 860.008.448-2
ARL: COLPATRIA
21
SEDE DIRECCIÓN TELÉFONO MUNICIPIO
Principal
Meals de Colombia S.A.S.
Cl. 98 ## 70 - 90, Bogotá,
Colombia.
Tel: (571)
6439120
EXT. 19618
Bogotá
Colombia.
Tabla 2 Identificación de la empresa Meals de Colombia S.A.S.
Fuente: Elaboración Propia
Se trata de una compañía que nace en el año 1950 cuando Horace Day funda en
Bogotá Restaurantes Cream Helado, la compañía creció mucho desde esa época hasta hoy, ahora cuenta con presencia a nivel nacional que se encarga de la fabricación, comercialización y distribución de productos alimenticios de excelente
calidad bajo las marcas de Cream Helado y Country Hill, que además de ser una empresa muy reconocida en el país hace parte de una de los grupos multilatinos más grandes de Latinoamérica como lo es el grupo Nutresa el cual está
compuesto por más de 50 marcas .
Ilustración 5 Bandera de Meals de Colombia
Cuentan con un amplio portafolio en:
- Helados con cerca de cuarenta lanzamientos de nuevos productos al año con el objetivo de satisfacer las necesidades de todo tipo de consumidores siendo las principales líneas de producto Aloha, Bocatto, Chocobar la Fuente, Choco Cono,
22
Chocolisto, Cream Helado Tradicional, Festival, Fruti, Golazo, Heladino, Helado
Artesanal, Helado Casero, Lengüiletta, Paleta Jet, Pasion, Platillo, Polet, Postres Crem Helado y Sinfonia. Hay que resaltar que acá solo nombro las líneas de producto a nivel general por que la práctica se produce alrededor de 150 referencias de productos diferentes en el negocio de Helados del grupo Nutresa.
- jugos Country Hill, se producen a grandes rasgos jugos 100% naturales de naranja y mandarina para comercializar a todo público en diferentes referencias según el volumen, se trata de jugos, y además de estos jugos se producen salsas,
jaleas y mermeladas de fruta para el resto de los negocios del grupo nutresa que pueda llegar a necesitar de ellos bajo algún nuevo producto.
- Además de esto Meals de Colombia presta un servicio Logístico al negocio cárnico de Grupo Nutresa
Las fortalezas que resaltar Meals de Colombia:
Un gran número de clientes
El número de representante de ventas
La cobertura total del país
El conocimiento del mercado.
Cuenta con una de las Cadenas de distribución de carga fría con más
experiencia y más grande del país.
Es una de las empresas con mejor clima organizacional en el país.
El Acompañamiento que presta en todo momento a los practicantes y
pasantes durante el desarrollo de sus prácticas.
5.2. Historia de Meals de Colombia.
Ilustración 6 Historia de Cream Helado S.A.S
23
5.3. Planeación estratégica de la organización
Ilustración 7 Propósito superior Meals de Colombia S.A.S tomado de Helanet intranet Meals de Colombia.
24
Ilustración 8 Planeación Estratégica Meals de Colombia S.A.S Tomado de Helanet intranet Meals de Colombia.
5.4. Organigrama énfasis en Logística.
Ilustración 9 organigrama Meals de Colombia Énfasis en logística Tomado de Helanet intranet Meals de Colombia.
25
5.5. Creencias
Nos sentimos orgullosos de ser parte de Meals de Colombia, la Empresa que entrega el mejor Helado y el mejor Jugo del país.
Creemos que nuestras marcas son las mejores, por ello las queremos y las preferimos.
Nuestro reto es conocer sorprender y satisfacer a nuestros clientes y consumidores.
Creemos que innovar es la ruta que nos ayudara a mejorar el presente para asegurar el futuro.
Creemos en la competitividad, cuando aseguramos las mejores prácticas, atraemos a los mejores talentos y actuamos con agilidad dentro de un entorno que cada vez nos exige más.
Creemos en el trabajo en equipo y en la pasión que nos genera ser parte de una gran empresa; por ello, nos orientamos por metas comunes, generamos confianza y mantenemos comunicaciones francas y respetuosas.
Creemos en la importancia de nuestra gente. Las personas en Meals son Integras Exitosas Innovadoras y Apasionadas.
Creemos que nuestro trabajo nos permite elevar nuestra calidad de vida y evolucionar integralmente. Cada día nuestras acciones reflejan responsabilidad, honestidad previsión y coherencia con nuestra organización.
Aseguramos la calidad de nuestros productos, pues a través de ellos entregamos deleite, diversión y nutrición.
Creemos en la sostenibilidad, pues entendemos que, con cada una de nuestras acciones, podemos construir un mejor futuro entre todos.
5.6. Políticas
Las políticas que esta organización tiene se establecieron con el objetivo de alcanzar la meta de un comportamiento de actuación integral para todos los
colaboradores que hacen parte de Meals de Colombia. Estas fueron concebidas para facilitar el entendimiento de cada uno de los roles
de la compañía y el comportamiento adecuado de cada uno de ellos en sus ambientes de trabajo.
Las principales normas que nos rigen en la organización y los mecanismos de reclamación para la sana convivencia son:
Reglamento interno de trabajo
Reglamento de Higiene y seguridad
Política de derechos Humanos
Política de diversidad e Inclusión
26
Autorización permiso de horas extras
Código de buen Gobierno
Política integral de gestión
Política de LA/FT (lavado de activos / fraude tributario)
Ley de luto
Política de seguridad y salud
Código de conducta de proveedores
Política antifraude anticorrupción
Política de cesantías
Ilustración 10 Política integral gestión, tomado de HELANET Intranet empresa
Meals de Colombia
5.7. Centros de distribución y producción Meals de Colombia.
Tabla 3 direcciones Regiones les Meals de Colombia S.A.S
Regional Dirección
Floresta Calle 98 # 70-90 Bogotá Colombia.
AMERICAS Carrera 42B N.17-61 Bogotá Colombia.
BARRANQUILLA
Centro industrial Metro Parque Bodegas 13 y 14 Av. Circunvalar. Cruce de la cordialidad
BUCARAMANGA
Parque Industrial Providencia de Soto 1 Bodega N° 18 Cra 30W 70-81
CALI Cra 31 A N° 15-202 Autopista Cali Yumbo. Centro Ind Palmaseca Bodega 15
CÚCUTA Anillo vial Orienal Bokono K 1-845 Frente al Colegio Militar
27
Campestre Francisco de Paula Santander
ARMENIA Km. 13 Vía a La Tebaida
IBAGUÉ Km 2 Vía Aeropuerto Perales Bodegas Nutresa
MANIZALES Calle 48 A N° 36B-03 Km 2 Carretera Villa María Manizales
MEDELLIN Autopista Sur Cra 42 N° 79-51 Itagüi Antioquia
MONTERÍA Km. 4 Vía Montería - Planeta Rica
NEIVA Calle 21 Sur N° 6 A- 79 Zona Ind del Sur Lote 1 Manzana 6
PASTO Variante oriental Km 5 más 400 mí (Alto Jamondino Santa Isabel)
PEREIRA Calle 10 N° 16 A-60 La Popa Dos quebradas Risaralda
TUNJA Transversal 0 A Este N° 66 A-18 Local 3 Piso 2 Centro Comercial Centro Río
VILLAVICE
NCIO Cra 22 # 8-285 Km 2 Vía Puerto López
5.8. Valores empresariales
5.8.1. Desarrollo de sí mismo y de otros:
Creemos en el potencial de nuestra gente por eso brindamos espacios de
aprendizaje y desarrollo. 5.8.2. Pasión por el cliente y el consumidor:
Entregamos lo mejor de nosotros en cada contacto con nuestros clientes y consumidores. 5.8.3. Innovación y gestión del cambio:
Buscamos constantemente nuevas y mejores formas de hacer las cosas. 5.8.4. Sentido colectivo:
Compartimos como equipo nuestros conocimientos, prácticas y recursos para
potencializar nuestros resultados.
5.8.5. Sentido Humano:
Valoramos a nuestros colaboradores por eso promovemos el respeto la confianza y las buenas relaciones al interior de la organización.
5.8.6. Visión sostenible:
Proyectamos el futuro del negocio a través de estrategias económicas, sociales y
ambientales sostenibles, se deben buscar niveles de eficiencia y efectividad en los
28
procesos a través del uso racional de recursos físicos, económicos, sociales y
ambientales. 5.8.7. Inspiración al logro:
Inspiramos y comprometemos a nuestros equipos al logro de los resultados,
enmarcados en la ética y la transparencia. 5.8.8. Pensamiento si Fronteras:
Potencializamos el crecimiento de la organización cuando incluimos en nuestra estrategia la diversidad, cultura y propuesta de valor de grupo Nutresa.
5.8.9. Calidad Humana
Todos actuamos con respeto por las demás personas y nos preocupamos por su bienestar, sin importar condición social, económica, o lugar dentro de la organización.
5.8.10. Humanos 100%
Es la una estrategia para la gente que apalanca el proceso de transformación cultural hacia una organización exitosa, generadora de seres humanos integrales, exitosos y satisfechos, la cual tiene dos pilares que la soportan que son:
Transformación de la empresa a través de la gestión cultural de la organización
mediante proyectos culturales, el desarrollo de símbolos rituales todo esto bajo un modelo preestablecido de liderazgo.
Transformación de la persona enfocando su esfuerzo en los conceptos ser, hacer y tener.
29
6. Alcance y limitaciones.
6.1. Alcance
Este proyecto abarca todos los procesos y procedimientos del área de Logística,
Logística de reversa y ventas que se realizan en los centros de distribución de la empresa Meals de Colombia que están conformado por Barranquilla, Montería, Bogotá floresta, Bogotá Américas, Ibagué, Bucaramanga, Cali, Medellín, Pasto,
Manizales, Armenia y a la totalidad de canales de ventas como lo son “alternativos”, “autoservicios”, “grandes cadenas”, “institucional” y “tradicional”. Realizando un análisis independiente para las organizaciones de ventas Nacional ACSA y Nacional Meals.
6.2. Limitaciones.
Una de las limitaciones es el tiempo que fue necesario para realizar un proceso de capacitación en el manejo de SAP y Business Objects, ya que estos programas fueron utilizados como canales de acceso a la información y además permitieron
estructurar los informes automáticos de devoluciones que se utilizan para realizar seguimiento y control a este indicador.
Se evidencio que algunas de las causas de devolución más relevantes tienen su origen en factores externos a la compañía lo cual dificulto la creación e implementación de acciones correctivas.
Fue necesario establecer canales de comunicación con diferentes áreas de la empresa Meals de Colombia en algunas regiones del país lo cual se generaron barreras de comunicación por cuestiones de tiempos y disposición del personal a colaborar con la toma de información referente al proyecto.
30
7. Metodología.
Este proyecto se llevó a cabo desde el 15 de octubre de 2018 al 1 de abril de 2019.
Fase I diagnostico
1. Se conceptualizo cada causal de devolución que se manejan en SAP tanto para devoluciones en buen estado y en mal estado.
2. Se desarrollaron informes que permitieron ver las devoluciones por
puesto de expedición o por oficina de ventas y en cada una de ellas permitió determinar el acumulado de las devoluciones por causal para periodos de tiempo de año actual y mes actual.
3. clasificar según criterio Pareto para oficinas de ventas, puestos de expedición y causas que generan las devoluciones a nivel nacional y regional
Fase II desarrollar informes de devoluciones automáticos en la herramienta de
SAP Business Objects que sean de ayuda en el control del indicador de devoluciones.
1. Se construyeron dos informes automáticos uno para cada organización de ventas en la herramienta SAP Business Objects cada uno de ellos
orienta a ser una ayuda al área de logística en el control del indicador de devoluciones.
2. Se configuraron diferentes consultas en cada uno de los informes de
devolución automáticos con el objetivo de tener elementos de resultado en diferentes periodos de tiempo que sirvan para contrastar la evolución del indicador de devoluciones en periodos de tiempo de año y mes
actual y tres últimos meces anteriores incluido el mes actual. 3. Se comunicó al personal administrativo de logística a nivel nacional y los
directores regionales la creación estos informes de devolución, su uso y el objetivo de control y seguimiento para el que se crearon.
Fase III creación de ideas de mejora.
1. Se establecieron canales de comunicación con la dirección nacional de
Logística, coordinadores de operaciones logísticas regionales y digitadores de operaciones logísticas regionales con el objetivo de hacer un análisis causal sobre las causas de la clasificación A para buscar
ideas de mejora. 2. Se seleccionaron junto el coordinador nacional de logística y la dirección
nacional cuales se deben implementar y en qué orden.
Fase IV Proponer y divulgar las ideas de mejora del proyecto seleccionadas a la dirección nacional y a cada una de las regionales.
1. Se realizó el diseño el plan de implementación de cada una de las ideas aprobadas para cada regional.
31
2. Se planteó la metodología de control de la implementación de cada política de mejora
32
8. Recursos.
Licencia de SAP y un usuario con los permisos necesarios para poder
acceder a la información en SAP Business Objets.
Espacio de trabajo con las condiciones adecuadas
Licencia de office por el periodo de la practica
Un computador
Una tabla gancho
Un cuaderno
Esferos, lápices, borrador
Una resma de papel
Acceso a internet
Horas de trabajo pasante
Horas de asesoría asesor interno
Horas de asesoría asesor externo
Horas asesoría externa ( compañeros del área de Logística en el poseso de
análisis causal)
Un teléfono con llamadas nacionales
Un celular con plan de minutos por el periodo de la practica
Una impresora
33
9. Presupuesto.
Descripción
Cantidad/
Descripción
Costo
unitario Total
Licencia de SAP y un usuario con
los permisos necesarios para poder acceder a la información en SAP Business Objects. 1 Usuario
$ 200.000
$ 200.000
Un espacio de trabajo con las condiciones adecuadas 6
Meces de arriendo
$ 300.000 $1.800.000
Una licencia de office por el periodo de la practica 6
Licencia completa de office mensual
$ 22.900 $137.400
Un computador 6 Arriendo mensual
$ 150.000 $900.000
Una tabla gancho 1 Unidad $ 10.000
$ 10.000
Cuaderno 1 Unidad $ 4.000 $4.000
Esferos, lápices, borrador 10 Unidad $ 1.000
$ 10.000
Una resma de papel 1 Unidad $ 14.500
$ 14.500
Acceso a internet 6 Meces $ 56.000 $336.000
Horas de trabajo pasante 768 Horas $5.625 $4.320.000
Horas de asesoría asesor interno 60 Horas $ 50.000 $3.000.000
Horas de asesoría asesor externo 80 Horas 30468,75 $2.437.500
Horas asesoría externa (
compañeros del área de Logística en el poseso de análisis causal) 80 Horas 30468,75 $2.437.500
Un teléfono con llamadas nacionales 6
Línea
telefónica cargo mensual
$ 40.000 $240.000
Un celular con plan de minutos por el periodo de la practica 6
Plan de celular
cargo fijo mensual
$ 52.900 $317.400
Una impresora 1 Unidad $ 180.000
$ 180.000
Total $16.343.300
34
10. Cronograma de la pasantía.
42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3
Cronograma de actividades Proyecto de pasantia en Meals
de Colombia S.A.S. F
ase
III c
reac
ión
de
idea
s de
mej
ora
Fas
e IV
Pro
pone
r y
divu
lgar
las
idea
s
de m
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a de
l pro
yect
o se
lecc
iona
das
a la
dir
ecci
ón n
acio
nal y
a c
ada
una
de la
s re
gion
ales
semana
Fase
II Im
plem
enta
r
info
rmes
de
devo
luci
ones
auto
mat
icos
.
2. diseñar la metodología de control de la implementación de
cada política de mejora
3. Divulgar cada una de las ideas de mejora junto con su plan de
implementación, de medición y control.
2. Divulgación al personal de logística a nivel nacional y los
directores regionales de los informes, su uso y el objetivo de
control y seguimiento para el que se crearon.
1. Establecer canales de comunicación con la dirección nacional
de Logistica y con cada uno de los coordinadores regionales de
transportes con el objetivo de hacer un análisis causal sobre las
causas de la clasificación A para buscar ideas de mejora.
2. Seleccionar entre las ideas generadas con los coordinadores y
la dirección nacional cuales se deben implementar y en qué
orden.
1. Diseñar el plan de implementación de cada una de las ideas
aprobadas para cada regional
FASE
I D
iagn
osti
co
1 Conceptualizar mediante un análisis causal cada uno de los
orígenes de devolución que se manejan en SAP Tanto para
devoluciones buenas y malas.
2 Gestionar informes de ejecución que permitan ver las
devoluciones por causal, y por regional para año actual
acumulado y del mes actual acumulado, a nivel país y por
regional.
3 clasificar según criterio Pareto para regionales y causas que
generan las devoluciones a nivel nacional y solo para causas a
nivel regional
4. Clasificar a nivel nacional y por regional los canales de
distribución.
1. Construcción de informes automáticos y que se actualicen
solos al periodo actual para Año y mes actual en SAP Business
Objets orientados a hacer control y seguimiento a las
devoluciones.
Numero de semana del año
35
11. Hipótesis.
El diagnostico, análisis causal e implementación de informes de control
automáticos de las devoluciones de la empresa Meals de Colombia permitirá determinar acciones correctivas y su plan de implementación que disminuyan las devoluciones de la empresa meals de Colombia.
36
12. Resultados.
12.1. Diagnóstico.
12.1.1. Conceptualización de causales de devolución. En busca de cumplir con el cronograma y metodología propuestos en el anteproyecto se desarrolló en la primera semana de trabajo la conceptualización
de cada una de las causales de devolución, esto en un acercamiento al entendimiento del problema que presenta Meals de Colombia en el área de logística de reversa. Este proceso se adelantó de la mano del Coordinador
nacional de logística y el jefe logístico de la regional central, ya que ellos tenían mayor conocimiento del proceso de logística de reversa por su antigüedad y por su relación directa en la medición y control de este indicador a nivel regional y nacional.
Para encontrar la lista completa de causales de devolución se confrontaron diferentes fuentes de información documentada de la compañía, entre las cuales se encuentran la política de logística de reversa en la cual se establece una lista
de causales con sus correspondientes códigos, el diagrama de procesos de logística de reversa que entre sus anexos tiene algunas de las causales de devolución registradas y por último se creó una consulta en SAP Business Objects
que mostrara todas las causales de devolución que hay en el sistema y sus correspondientes códigos. Una vez confrontadas estas fuentes de información se consolido una lista de causales de devolución que serían objeto de un proceso de
definición, labor que se realizó en conjunto con el coordinador y el jefe logístico con el objetivo de esclarecer en qué casos se debe utilizar cada una de estas causales en el registro de una devolución.
A continuación se presenta el listado de causales de devolución con su código y definición.
Tabla 4 Descripción de causales de devolución.
CODIGO CAUSAL DESCRIPCIÓN
D76 Ausencia
Mercaderista Mercaderista ausente en el Punto de venta
D75 Nevera sin Cap Almacenamiento
Sobre stock en el inventario del Punto de venta
D74 Cierre distribuidora Cierre sin previo aviso de distribuidores Canal Alternativo.
D73 Termino de campaña
Termino de campaña Novaventa en cierre de mes. Válido sólo para este cliente
D72 Problemas de transporte
Siniestros (robos, choques, daño de motor)
D71 Baja rotación El producto se vende poco
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D70 Anulación de factura
Facturas anuladas en patio o en ruta, según las causales del informe de novedades
D69 Tiempo de ruta Entrega al cliente por fuera del horario de recibo
D67 Problemas de pago Cliente no tiene dinero para pagar la factura, no realizo la consignación del dinero.
D66 Problemas de orden público
Ausencia de escolta en zonas de alto riesgo, Manifestaciones, Cierre de vías, etc.
D64 Pedido no
realizado
Cliente no realizó pedido (fallo en la frecuencia), el vendedor genera un pedido sugerido a los clientes
sin siquiera visitarlos en su punto de venta lo cual en ocasiones genera una devolución.
D63 Pedido mal digitado
Cliente no pidió lo facturado (Se facturo por unidades sueltas cuando se debió facturar por
cajas, error de digitación en referencias y cantidades, etc.)
Facturas duplicadas
Extra ruta
Punto de venta en inventario
D60 Falta de atención Tiempo alto de espera en el Punto de venta, por parte del embajador de servicio en espera de atención del cliente para entregar el pedido.
D59 Local cerrado
Cliente en cita médica, de viaje, por fuera del
negocio
Calamidad doméstica
D57 Error en producción Faltantes en caja sellada, producto averiado
D56 Info errada en sistema
Error en codificación de productos
Orden de compra cancelada/cerrada
Cliente sin consolidado de recibo
D55 Error en la entrega Entrega de productos trocados
D54 Error en despachos Enrutamiento del cliente
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Producto no se cargó en el vehículo
D53 Equipo Refrigerador
Daño de congelador (producto en buen estado)
Daño en congelador (producto en mal estado)
D52 Cliente no acepta
Ped/pt
Punto de venta sin electricidad
El cliente no acepta el pedido por motivos personales no justificados.
Problemas de comunicación entre el EDS, el cliente y el vendedor
12.1.2. Gestión de informes de ejecución que permitían ver las devoluciones por causal por regional para todo el país.
Una vez se logró la descripción de las causales de devolución se estructuraron
dos informes preliminares de devolución, uno para la Organización de ventas Nacional ACSA y otro para Nacional Meals. En estos informes se determinó el acumulado de ventas y devolución para cada oficina de ventas en el caso de
Nacional Meals y por puesto de expedición para Nacional ACSA en un periodo de tiempo que comprendió los registros del 1 de enero al 31 de octubre de 2018, además de esto permitió por cada puesto de expedición u oficina de ventas identificar el acumulado de devolución por cada causal.
Los resultados obtenidos de estos informes se sometieron a una revisión por parte del coordinador de logística, en la cual se contrasto la información con otras fuentes para asegurar que los datos generados eran 100% confiables y que demostraban la situación real de la compañía en el periodo de tiempo evaluado.
12.1.3. Clasificación Pareto de puestos de expedición, oficinas de ventas y causas de devolución.
Para este proyecto de realizo una delimitación de la Empresa Meals de Colombia que comprende a “las regionales Faro” de la compañía. De las oficinas de ventas
Nacional Meals (venta de Helados Realizada Por vendedores del Negocio de Helados del Grupo Nutresa) y Nacional ACSA (venta de Helados Realizada por Vendedores del Negocio Cárnico de Grupo Nutresa).
Organización de Ventas Nacional Meals
El grupo de “regiones faro” están compuestas por varias regionales que a su vez están integradas por Oficinas de Ventas y son las siguientes.
Regional Central.
o Oficina de ventas R Bogotá Norte.
o Oficina de Ventas R Bogotá Sur.
39
o Oficina de Ventas R Villavicencio.
o Oficina de Ventas R Tunja.
Regional costa.
o Oficina de Ventas R Barranquilla.
o Oficina de Ventas R Montería.
o Oficina de Ventas R Cartagena.
Regional Antioquia.
o Oficia de Ventas R Medellín.
Regional Occidente.
o Oficina de Ventas R Cali.
o Oficina de Ventas R Pasto.
Regional Santander.
o Oficina de Ventas R Bucaramanga.
o Oficina de Ventas R Cúcuta.
Regional Eje Cafetero.
o Oficina de Ventas R Pereira.
o Oficina de Ventas R Manizales.
Resumen de situación Actual Indicador de devoluciones Meals De Colombia S.A.S. Regionales Faro.
Tabla 5 Devolución acumulada por oficinas de ventas.
Oficina de ventas
Devoluciones acumuladas
% de participación sobre la devolución total
% de participación acumulado
clasificación de prioridad
R Bogotá Norte $ 914.646.996 21,3% 21,3%
A
R Bogotá Sur $ 820.197.052 19,1% 40,5%
R Medellín $ 687.783.186 16,0% 56,5%
R Barranquilla $ 570.228.998 13,3% 69,8%
R Cali $ 273.849.536 6,4% 76,2%
R Bucaramanga $ 262.539.849 6,1% 82,3%
B
R Cartagena $ 178.237.757 4,2% 86,5%
R Montería $ 162.936.055 3,8% 90,3%
R Pereira $ 159.749.685 3,7% 94,0%
R Manizales $ 112.437.876 2,6% 96,6%
R Villavicencio $ 52.316.940 1,2% 97,9%
C
R Pasto $ 48.163.609 1,1% 99,0%
R Cúcuta $ 23.318.833 0,5% 99,5%
R Tunja $ 20.283.836 0,5% 100,0%
Devolución total $ 4.286.690.208
40
Como se pudo evidenciar de la tabla 5 el proceso de análisis causal para oficinas
de ventas bajo la organización de ventas Nacional Meals se centró en las oficinas de ventas que hacen parte de la Categoría A que está compuesta por:
R Bogotá norte.
R Bogotá Sur.
R Medellin.
R Barranquilla.
R Cali.
Luego sobre cada una de las oficinas de ventas de la categoría A, se llevó a cabo
una clasificación para encontrar las causas de devolución más relevantes en cada oficina de ventas, en el Anexo 1 se encuentran las tablas que resumen la clasificación de Pareto llevada a cabo en cada oficina de ventas.
A continuación en la ilustración 11 se muestra un gráfico resumen de las causales presentes en la categoría A de las oficinas de ventas objeto de estudio.
Ilustración 11 consolidado de clasificación Pareto organización de ventas Nacional Meals.
$0
$200.000.000
$400.000.000
$600.000.000
$800.000.000
$1.000.000.000
$1.200.000.000
De
volu
ció
n a
cum
ula
das
en
pes
os.
Causales de devolución
Oficina de Ventas R Cali
Oficina de Ventas R Barranquilla.
Oficina de Ventas R Medellin.
Oficina de ventas R Bogota Sur
Ventas R Bogota Norte.
41
En este grafico se puede ver claramente como hay 5 causas de devolución que
son comunes en la mayoría de los puestos de expedición y que por ende tienen que ser objeto de estudio en el análisis causal.
Para el caso de las ventas que se realizaron por el canal de Ventas de negocio cárnico de Grupo Nutresa (Nacional ACSA) manejamos las ventas y devoluciones por puesto de expedición.
Ahora vamos a ver cómo está distribuida la devolución y venta de producto terminado para cada una de los puestos de expedición.
Puesto Expedición
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% acumulado sobre la devolución total
Clasificación
P.Exp.Meals.Bogotá Floresta
$494.449.355 $484.448.352 $10.001.003 35,56%
A
P Exp Meals.CDR.Barranquilla
$213.324.237 $196.841.227 $16.453.128 50,91%
P.Exp.Meals.CDN Manizales
$133.338.507 $122.002.996 $11.308.225 60,50%
P.Exp. Meals CDR Cali
$132.715.552 $115.920.529 $16.795.023 70,05%
P.Exp.Meals.CDR Medellin
$131.266.290 $119.811.318 $11.440.188 79,49%
P Planif Meals CDN Bog America
$94.524.304 $89.075.419 $5.448.885 86,29%
B
P.Exp. Meals Cartagena
$52.047.405 $35.057.743 $16.969.662 90,03%
P.Exp.Meals.CDR Montería
$48.631.774 $37.850.252 $10.640.074 93,53%
P Exp.Meals.CDR Bucaramanga
$32.964.653 $31.989.987 $974.666 95,90%
P.Exp. Meals Tercero Villavo
$25.955.542 $25.955.542 97,77%
C
P.Exp. Meals Tercero Cúcuta
$11.755.202 $11.619.110 $136.092 98,61%
P.Exp.Meals.CDR Pasto
$11.282.950 $10.320.841 $962.109 99,42%
P.Exp. Meals Tercero Yopal
$8.015.663 $8.009.655 $6.008 100,00%
Suma: 1.390.271.434 1.288.902.971 101.135.063
Tabla 6 Clasificación Pareto puestos de expedición Meals de Colombia Organización de Ventas Nacional ACSA.
Para el caso de Nacional ACSA la clasificación de cáusales por puesto de
expedición se realizó a los que se encontraban en la categoría A, en el Anexo 1 se encuentran las tablas que resumen la clasificación de Pareto llevada a cabo en cada uno de los siguientes puestos de expedición.
P.Exp.Meals.Bogotá Floresta
42
P Exp Meals.CDR.Barranquilla
P.Exp.Meals.CDN Manizales
P.Exp. Meals CDR Cali
P.Exp.Meals.CDR Medellin
Una vez realizada la clasificación por causales de cada puesto de expedición
consolidamos los resultados de la categoría A de cada uno de ellos, lo cual se puede ver en el grafico 12 el cual muestra con mayor claridad la importancia de cada causal de devolución en la organización de ventas Nacional ACSA.
Ilustración 12 consolidado de clasificación Pareto organización de ventas Nacional ACSA.
Para el caso de Nacional ACSA se puede evidenciar que hay varias causas de devolución que solo se presentan en uno o dos puestos de expedición que su
acumulado en devoluciones no es significativo por lo cual se puede prescindir en el proceso de análisis causal puesto que encontrar una acción correctiva para dichas causas no significara una mejora significativa en el indicador de
devoluciones por esto se decide no incluir a las causas “Tiempo de Ruta”, “Error en despachos”, “Producto no Conforme” en la siguiente etapa del proceso.
A continuación en la tabla 7 se Muestran las causales de Devolución sobre las cuales se Realizó el análisis causal.
$0
$50.000.000
$100.000.000
$150.000.000
$200.000.000
$250.000.000
$300.000.000
$350.000.000
$400.000.000
Dev
olu
ció
n a
cum
ula
da
en p
eso
s
Causales de devolución.
P.Exp.Meals.CDR Medellin
P.Exp. Meals CDR Cali
P.Exp.Meals.CDN Manizales
P Exp Meals.CDR.Barranquilla
P exp Meals Bogota floresta
43
Tabla 7
Las causas de devolución se encuentran en la clasificación A de la Organización de ventas Nacional Meals y Nacional ACSA que serán objeto de estudio para la
identificación de causas raíz mediante la utilización de análisis 5 ¿Por qué? y formulación de acciones correctivas son:
Nacional Meals Nacional ACSA
Problemas de pago
Local cerrado
Avería en el cliente
Cliente no acepta pedido
Pedido mal digitado
Pedido no realizado
Cliente no acepta pedido
Nevera sin capacidad de
almacenamiento.
Equipo refriger congel
Info errada en sistema
Pedido mal digitado
Pedido no realizado
12.2. Implementar informes de devolución automáticos.
12.2.1. Construcción de informes de devoluciones automáticos. Se crearon dos informes de devoluciones totalmente automáticos en SAP
Business Objects que permiten tener un acceso inmediato a la información más relevante para ejercer control sobre las devoluciones desde diferentes enfoques como lo son el cliente, los embajadores de servicio y los vendedores, además de
esto es de utilidad para todos los roles administrativos de la dirección logística, desde el director nacional al digitador de operaciones, el tiempo de actualización de estos informes es muy corto no más de 10 minutos, también se puede
programar para que envié a los correos que se desee copias exportadas a Excel al corte que se elija y con la frecuencia que el usuario quiera establecer.
Para la construcción de estos informes fue necesario aprender a fondo el manejo de la aplicación de SAP Business Objects como una primera etapa, luego
entender cómo se estructuraban los bloques de información del área de logística en los diferentes fuentes de información que ofrece SAP, junto con esto entender cómo están estructurados las organizaciones de ventas Nacional Meals y Nacional
ACSA en lo comercial y lo logístico para poder concebir cómo se daba el proceso de manejo de las ventas en el sistema y crear así crear informes que reflejaran la situación real de la compañía y una vez se logra tener la compresión
suficientemente amplia del modelo comercial y logístico de la compañía en sus dos organizaciones de ventas empezar a realizar el modelo de informe para cada una de las organizaciones e ir realizando pruebas piloto de los resultados
obtenidos en cuanto a la data que generaban y su fiabilidad, comparándola con los resultados que generaban por otros medios personas con años de experiencia calculando esta información de ventas, devolución e indicador de devoluciones
44
hasta lograr encontrar los filtros adecuados para las consultas y de esta forma estandarizar los resultados con los del resto de la compañía.
Una vez se logró la confiabilidad y estandarización de la información generada de los dos modelos de consulta se empezó como tal a estructurar la parte gráfica y de resultado, la cual se diseñó de tal forma que fuera intuitiva y fácil de entender en
cuanto a los indicadores de devoluciones las gráficas y tablas automáticas. Para tener en cuenta los requerimientos de las personas que ocupan los cargos para los cuales fueron construidos estos informes se buscó mantener un dialogo
constante con ellos, en el cual se buscaba conocer sus necesidades para plasmarlas en funciones que se iban agregando día a día a los informes y que una vez agregadas dichas funciones se consultaba nuevamente a los futuros usuarios
para validar si se habían hecho con la interfaz y forma más entendible y de fácil manejo para ellos, esto se realizó hasta que se determinó que se habían satisfecho las necesidades de los clientes internos y futuros usuarios de estas
herramientas, cabe resaltar que en la compañía no se había estructurado ningún informe que tuviera este impacto en cuanto a la profundidad de la data que se genera de forma automática ni para que se convirtiera en algo del dominio de
tantas personas ya que antes cada persona creaba informes muy simples y solo para su manejo propio, generalmente.
De estos dos informes se creó uno para la organización de ventas Nacional Meals y Nacional ACSA, en el caso de las ventas y devoluciones realizadas por la
organización de ventas Nacional Meals se estructuro el informe de tal forma que se puede ver la devolución nacional acumulada del año actual hasta la última fecha de actualización, también para cada oficina de ventas el acumulado anual
por meces y en detalle el comportamiento de las devoluciones del mes actual por causal, por embajador de servicio, vendedor y cliente todo esto valiéndose de herramientas que ofrece la aplicación de SAP Business Objects y permiten generar gráficas y tablas que se actualicen automáticamente priorizando a partir
de condicionales a los clientes, vendedores y embajadores de servicio con mayores devoluciones en lo corrido del año y del mes, este informes tiene varias hojas, en la principal se encuentra la información nacional y una hoja por cada
oficina de ventas que muestra con mayor detalle la información de las devoluciones del mes actual y un consolidado de la devoluciones del año.
El informe de devoluciones de Nacional ACSA se construyó enfocándonos en los puestos de expedición como como elementos de diferenciación regional en lugar
de las oficinas de ventas ya que la venta y devolución que se genera desde la oficina de ventas Nacional ACSA tiene un sistema de ventas diferente, puesto que la venta se realiza por el negocio cárnico de grupo Nutresa y la entrega se realiza
por Meals entonces para manejar el indicador basándonos en la estructura de Meals teníamos necesariamente que realizar el informe desde los puestos de expedición, en este informe podemos ver las devoluciones de todas las grandes
cadenas a nivel nacional y algunos clientes tradicionales que atiende en ventas el negocio cárnico, este informe de devoluciones al igual que el de Meals tiene varias
45
hojas en la primera se puede ver la información nacional y por puesto de
expedición consolidada del año actual y de cada mes, también el acumulado por causal, vendedores y clientes.
Además de una hoja por cada puesto de expedición donde se pueden ver con mayor detalle las devoluciones de cada cliente y vendedor del mes actual.
Es importante resaltar que cada uno de los informes de devoluciones tiene
diferentes graficas que permiten al usuario interactuar y hacer filtros de la información para poder ver de manera inmediata ya sea en un periodo de tiempo de lo corrido del año, el mes actual o los tres últimos meces incluyendo el mes
actual a los 20 primeros clientes, vendedores o embajadores de servicio que generaron más devoluciones por una causal de devolución especifica organizados de mayor a menor y resaltando el periodo de tiempo en que se presentaron las
devoluciones esto para que sirva como una herramienta que facilita el proceso de seguimiento y control a los clientes, vendedores y embajadores críticos en el tema de devoluciones.
Para mostrar de que se trata cada informe se anexa una copia exportada en Excel
del Informe de devoluciones de Nacional Meals y nacional ACSA hay que decir que en este las opciones dinámicas de los informes no se pueden realizar ya que estas solo están disponibles en SAP Business Objects pero se puede ver claramente la estructura y tipo de información que acá se genera.
12.2.1. Divulgación de informes de devoluciones al personal de logística. Para el proceso de divulgación de los informes de devoluciones primero se
definieron los perfiles del área de logística a los cuales se entregarían los informes de devoluciones, esta tarea se llevó a cabo con el apoyo del director del proyecto de parte de la organización, el coordinador nacional de logística.
Los perfiles a los cuales se realizaría entrega del informe son:
Director nacional de logística.
Coordinador nacional de logística.
Jefes logísticos regionales.
Coordinadores regionales de transportes.
El proceso de divulgación inicial se hizo con la directora nacional de logística, el coordinador nacional de logística, el jefe logístico de la región central y los
coordinadores logísticos de los puestos de expedición Bogotá Floresta y Bogotá américas, esto como una etapa inicial de la divulgación en la cual ellos se encargaran probar los informes antes de ser divulgados a todo el país.
Junto con los informes se entregaron dos instructivos de uso de los informes una
descripción de cada uno de ellos su conceptualización y su estructura de construcción.
46
12.3. Creación de ideas de mejora.
12.3.1. Establecer canales de comunicación con cada uno de los actores del proceso de logística de reversa y realización del análisis causal.
Teniendo en cuenta como se realiza el proceso de logística de reversa se decidió establecer un canal de comunicación con el digitador de operaciones y los embajadores de servicio del puesto de expedición Meals Bogotá Floresta de forma
personal, pues se encuentran en la misma planta de producción y es el puesto de expedición que genera más ventas y devolución en el país, para los demás digitadores de operaciones de las regiones objeto de estudio la comunicación se
dio a través de video llamada utilizando la herramienta Hangouts meeting que ofrece el correo electrónico corporativo y los teléfonos de cada de cada oficina de ventas y puesto de expedición de la “clasificación A” respectivamente.
Se decide establecer comunicación con ellos ya que son las personas encargadas
de gestionar las devoluciones y son quienes interpretan las explicaciones de los embajadores de servicio en cuanto a los motivos que generaron cada devolución y de acuerdo a esta interpretación registran en el sistema la información, este
proceso lo deben hacer todos los días por esto se consideran como “expertos” en la compañía en el tema de devoluciones, y además de ellos se establecen canales de comunicación con el coordinador nacional de logística, el coordinador de
operaciones logísticas del P.Exp.Meals.Bogotá Floresta ya que es el más importante puesto de expedición del país y con el jefe de operaciones logísticas de la regional central.
Para realizar el análisis causal se decidió utilizar el método de cinco ¿Por qué?,
con el objetivo de encontrar las causas raíz de cada causal de devolución de la “clasificación A”, en algunos casos fue posible encontrar causas raíz que serían objeto de acciones correctivas y en otras no, debido a que son problemas que se
encuentran fuera del control de la organización ya que son inherentes al ambiente económico en el que se desarrolla el negocio de Helados del grupo Nutresa.
Para cada una de las oficinas de ventas y puestos de expedición se realizó una serie de entrevistas por teléfono y video llamadas con los digitadores de
operaciones y en ellas se realizó el análisis causal para cada una de las causas de devolución de la “clasificación A”, en las cuales se utilizaron formatos como el que se muestra en el anexo 2. Al igual que los resultados obtenidos de las encuestas con los digitadores de operaciones.
Durante la realización del análisis causal se pudo evidenciar que todos los digitadores de operaciones no tenían un concepto uniformé de la interpretación de las causales de devolución, por esto se realizó un proceso adicional en el que se
solicitó a los digitadores de operaciones completar un formato con la lista de causales de devolución y en el cual debían establecer su descripción de cada causal y con la cual asignaban al sistema las devoluciones una vez se presentaba
el caso, al tener la definición de todos ellos se evidencio que no tenían un
47
concepto común para la mayoría de las causales de devolución y en algunos casos no sabían que significaban.
Los resultados de este proceso se registran en el anexo 3.
12.4. Selección de ideas.
12.4.1. Formulación de problemas e ideas de mejora.
Causa de devolución.
Causas raíz de la devolución Acciones correctivas propuestas.
Problemas de pago
El cliente no tiene como prioridad
el compromiso contraído con Meals de Colombia una vez que se hace un pedido de producto,
son para los más prioritarios otros productos lo cual genera que en ocasiones cuando el
cliente tiene poco dinero prefiera pagar a otros proveedores antes que a Meals
Crear una política que
establezca penalizaciones a clientes que adopten un
comportamiento repetitivo en esta causal de devolución.
Realizar un cobro de una multa que sirva para cubrir los costos logísticos a
clientes que realicen devoluciones frecuentes por esta causa.
Local cerrado
Generalmente se produce por problemas familiares u
calamidades del cliente que ocasionan su ausentismo en el punto de venta sin embargo hay
clientes que son recurrentes en la devolución de productos por esta causa por esto es importante
buscar a los clientes que tienen un comportamiento repetitivo en esta causal y motivar a los
clientes para que eviten generar devoluciones por esta causa.
Crear una política que establezca penalizaciones
a clientes que adopten un comportamiento repetitivo en esta causal de
devolución.
Realizar un cobro de una
multa que sirva para cubrir los costos logísticos a clientes que realicen
devoluciones frecuentes por esta causa.
Avería en el cliente
Se produce por el deterioro del
empaque por exceso de manipulación del producto, ruptura de los palos de las
paletas, derretimiento del producto por llenar de más el congelador o por que el empaque
del producto se pega a las paredes del congelador y cuando lo remueven se rompe el
Instalar acetatos en las
canastillas de los equipos de refrigeración.
Establecer un
procedimiento para realizar el surtido de los productos
en el congelador y establecer un plan de capacitación y divulgación
48
empaque del procedimiento a clientes, embajadores de servicio y vendedores.
Cliente no acepta pedido.
Se pueden generar devoluciones por esta causal de devolución cuando hay problemas eléctricos
en el punto de venta (no hay servicio eléctrico), el cliente tiene alguna calamidad domestica que
le impide recibir el pedido, el cliente decide que el producto no tiene una presentación adecuada
lo ve muy deteriorado o ve muy deteriorado su embalaje, o la visita del embajador de servicio
se realiza en un horario por fuera del que el cliente tiene destinado a recibir proveedores.
El principal problema que se evidencia en esta causal es que está siendo utilizada como
comodín para cargar devoluciones que no tienen nada que ver con la descripción esto
se ve claramente en el análisis causal ya que los encargados de realizar la causalización
determinaron que se presentaba por causas diferentes a las que se tienen establecidas en la
descripción.
Establecer un plan de capacitación para los
Embajadores de servicio y digitadores de operaciones a nivel nacional para evitar
que se cometan errores en la causalización de la devolución como el que se
evidencia en el análisis causal, en el cual los clientes que se atendieron
por fuera del horario de atención se casualizan como clientes que no
aceptan pedido.
Realizar seguimiento a los clientes que presenten una
frecuencia alta en esta causa de devolución y establecen un mecanismo
de acción para tratar de disminuir el índice de devolución de esta causa para estos clientes.
Pedido mal digitado
El vendedor comete un error al
digitar las unidades trocando los productos por uno de diferente sabor o cambiándolo por un producto diferente.
Los vendedores cometen errores al digitar el producto generalmente en la cantidad de
unidades de pedido montando pedidos con más o menos cantidades de las deseadas por
el cliente principalmente porque para algunos clientes se tiene
Unificar el concepto de
manejo por cajas de producto para todos los
clientes.
Realizar seguimiento y notificación a los
vendedores que tienen mayor frecuencia en esta causal de devolución
Crear una política que establezca penalizaciones
a vendedores que adopten un comportamiento
49
parametrizado en el sistema la venta por unidades sueltas y para otros no pero la entrega se
realiza por cajas y realmente la venta también se hace por cajas pero en los clientes a los cuales
se les tiene parametrizada la venta en unidades sueltas hay que hacer la conversión de
unidades a cajas para montar el pedido y en este paso es donde se comete este error.
repetitivo en esta causal de devolución.
Pedido no realizado
Los vendedores no hacen la visita a los clientes en ocasiones por temas de tiempo y crean
pedidos sugeridos a los clientes, en estos pedidos sugeridos se crea un pedido suponiendo las
necesidades de los clientes sin consultarlos generalmente ellos no se enteran del pedido
sugerido hasta el día de la entrega del pedido y en ocasiones no lo reciben ya que
no estaba en sus planes realizar esa compra.
Crear una política que establezca penalizaciones
a vendedores que adopten un comportamiento repetitivo en cuanto a
devoluciones en esta causal de devolución.
Crear una política en la que
se promueva que los vendedores realicen la venta de los productos
devueltos, entre los clientes que le resta por atender de la ruta.
No realizar sugeridos vasado en la estimación del
vendedor, en un caso de extrema urgencia realizar una llamada al cliente el día
de la venta y hacerle el sugerido de pedido vía telefónica y solo crear el
pedido de acuerdo a lo que el cliente esté dispuesto a aceptar con base en la llamada.
Nevera sin capacidad de
almacenamiento
El problema en este caso se trata del sistema de re orden de los
almacenes de cadena el cual genera una orden de compra aun cuando la nevera se encuentra
Establecer un modelo de seguimiento a clientes con
frecuencia alta en esta causal de devolución y realizar un acercamiento a los clientes
50
llena. para revisar su sistema de reorden y mejorar sus policías de generación de pedidos automáticos
Equipo refriger congel
Esta devolución se genera por problemas de comunicación entre
el cliente, el área comercial y el área de logística ya que cuando un equipo de refrigeración sufre
una avería el cliente reporta la falla a través de la línea de atención de activos comerciales y
ellos envían un técnico a hacer el diagnóstico del equipo, si se presenta el caso en que la falla
no puede ser corregida en el punto de venta del cliente el equipo debe ser recogido y
llevado al taller, en algunos casos estos clientes ya tienen una entrega programada para ese día
o el día siguiente, la información de que el equipo de refrigeración esta en reparación no llega a el
área de logística por problemas de comunicación y cuando se realiza la entrega el producto
debe ser devuelto debido a que no hay donde dejarlo y se genera la devolución.
Establecer un canal de
comunicación en el cual se genere un bloqueo a las órdenes de pedido que se
asocian a congeladores dañados para evitar que se despachen pedidos a
equipos a puntos de venta en los cuales el refrigerador se encuentra en reparación.
Info errada en sistema
Cuando se generan devoluciones en por esta causal de devolución generalmente es por problemas
en el sistema de manejo de información del cliente, plataforma caída, productos no
parame trizados en el sistema, personal a cargo del sistema fuera del punto de venta,
problemas con las facturas y cuentas de cobro.
Crear campañas de registro de productos nuevos previo
a su lanzamiento para evitar la devolución de estos cuando se lanzan al
mercado porque no se tienen paametrizados en el sistema del cliente.
51
12.4.2. Selección de ideas de mejora A. Crear una política que establezca penalizaciones a los clientes que tengan
una frecuencia de devolución superior a N pedidos devueltos por mes en
las causales de devolución problemas de pago, local cerrado y cliente no acepta pedido.
B. Instalar láminas de plástico como las que se usan actualmente en el
compartimiento de los “Bocatto” para todos los compartimientos de las canastillas de los congeladores verticales y horizontales a nivel nacional para evitar las averías de producto en e l cliente.
C. Estandarizar el procedimiento de surtido de los congeladores y capacitar a los EDS, vendedores y clientes en cómo realizar correctamente este procedimiento.
D. Implementar un plan de capacitación periódico sobre el proceso de logística de reversa y la causalización de las devoluciones para embajadores de servicio y digitadores de operaciones a nivel nacional.
E. Penalizar a los vendedores con frecuencias de devolución alta en causales de devolución pedido no realizado y pedido mal digitado.
12.5. Planteamiento de acciones correctivas y su plan de implementación.
12.5.1. Acción correctiva No 1
12.5.1.1. Objetivo de mejora.
Crear una política que establezca penalizaciones a los clientes que tengan una
frecuencia de devolución superior a un límite de N pedidos devueltos por mes establecido por la organización como tolerable en las causales de devolución “Problemas de pago”, “Cliente no acepta pedido” y “Local Cerrado”.
12.5.1.2. Impacto deseado.
Con la implementación seguimiento y control de esta política buscamos hacer más
conscientes a los clientes de la importancia del compromiso que adquieren con la compañía y que las devoluciones por “Problemas de pago”, “Cliente no acepta pedido” y “Local Cerrado” pasen de ser cerca de $5.000.000.000 al año a
$2.500.000.000 con una reducción de la devolución por estas causales del 50% y un impacto de disminución al total global de devolución del 25% aproximadamente.
52
12.5.1.3. Diagrama de procesos de implementación
DERECCION
NACIONAL DE
LOGISTICA
GERENCIA DE
MERCADEO.
GERENCIA
DE VENTAS.
1
Definir las sanciones que se
impondrán a los clientes que
superen la frecuencia máxima
de devolución por las causales
devolución “Problemas de
pago”, “Cliente no acepta
pedido” y “Local Cerrado”.
director nacional de
logística, coordinador
nacional de logística,
gerencia de mercadeo y
gerente de ventas.
presidente de la
compañía.
gerencia de mercadeo,
dirección logística,
gerencia de ventas y
clientes en general a
nivel nacional.
2
Definir cual será la frecuencia
máxima tolerable por mes
para los clientes a nivel
nacional
coordinador nacional
de logística
director
nacional de
logística
gerencia de ventas,
dirección logística,
clientes en general a
nivel nacional.
3
Crear un modelo de informe
automático en SAP business
objects que genere
automáticamente la lista de
clientes que superaron el
limite de devoluciones
máximo en el mes, genere las
variables de calculo necesarias
para determinar las sanciones
y se envié automáticamente al
correo en formato PDF y en
Excel a las personas
involucradas.
coordinador nacional
de logística
director de
logística.
jefes y
coordinadores
logísticos
regionales.
4
Estandarizar el informe
automático de seguimiento a
clientes para cada oficina de
ventas y puesto de expedición
a nivel nacional.
jefes logísticos
regionales,
coordinador nacional
de logística
director
nacional de
logística
jefes y
coordinadores
logísticos
regionales.
5Determinar la forma y canal de
comunicación de las sanciones
a los clientes
director y
coordinador nacional
de logística,
directores de ventas
y directores de
mercadeo.
gerencia de
mercadeo y de
ventas.
vendedores,
embajadores de
servicio y clientes.
6Definir el modelo de
funcionamiento operativo de
la política una ves esta se
ponga en marcha.
coordinador nacional
de logística,
directores de ventas
y directores de
mercadeo.
director
nacional de
logística y
gerentes de
ventas y
mercadeo.
dirección de
logística, gerencia
de mercadeo y
gerencia de ventas.
7
Diseñar y establecer el
diagrama de procesos
empresariales que se deben
llevar a cabo para ejecución de
esta política. Teniendo en
cuenta fijar las actividades,
personal a cargo de ejecutar,
supervisar y a quienes afecta
dichas actividades.
coordinador nacional
de logística y
directores de ventas.
director
nacional de
logística y
gerente de
ventas.
dirección de
logística, gerencia
de ventas.
8implementar la política de
sanción a clientes.
dirección logística,
gerencia de ventas y
gerencia de
mercadeo
presidente de la
compañía.
gerencia de mercadeo,
dirección logística,
gerencia de ventas y
clientes en general a
nivel nacional.
9
Medir el impacto de la
implementación de la política
en las devoluciones de
producto por las causales de
devolución devolución
“Problemas de pago”, “Cliente
no acepta pedido” y “Local
Cerrado”.
coordinador de
logística.
director de
logística
dirección de
logística, gerencia
de mercadeo y
gerencia de ventas.
10
responder a la pregunta ¿se
logro cumplir el objetivo de la
implementación de esta
política? En caso de se halla
logrado se continua al paso 12
de lo contrario se continua al
paso 11.
coordinador de
logística.
director de
logística
dirección de
logística, gerencia
de mercadeo y
gerencia de ventas.
11se deben establecer
modificaciones en
implementar nuevamente la
política.
coordinador nacional
de logística y
directores de
mercadeo y ventas.
director
nacional de
logística y
gerente de
mercadeo.
dirección de
logística, gerencia
de mercadeo.
Inicio
Inicio
Fin
AREA A CARGO.
AFECTASUPERVISAResponsableActividadN°Fin
1. ESTABLECER SANCIONES
2. DEFINILAFRECUENCIA MAXIMA DE
DEVOLUCION.
INICIO
4. ESTANDARIZAR
INFORME DE
SEGUIMIENTO A CLIENTES.
5. DETERMINAR EL CANAL DE COMUNICACION DE LAS SANCIONES.
6. DEFINIR MODELO DE FUNCIONAMIENTO
3. CREAR EL MODELO DE INFORME
DE SEGUIMIENTO A CLIENTES.
7. DISEÑAR PROCESO
OPERATIVO.
8. IMPLEMENTAR LA POLITICA
10. SE LOGRO EL OBJETIVO
9. DETERMINAR EL IMPACTO
DE LA POLIICA
11. ESTABLECER MODIFICACIONES AL PROCESO..
FIN
7. DISEÑAR PROCESO
OPERATIVO.
53
12.5.2. Acción Correctiva No. 2
12.5.2.1. Objetivo de mejora.
Instalar láminas de acetato como las que se usan actualmente en el compartimiento de los “Bocatto” para todos los compartimientos de las canastillas de los congeladores verticales y horizontales a nivel nacional para evitar las averías de producto en el cliente.
12.5.2.2. Impacto deseado.
Con el uso de estas barreras mecánicas en el interior de las canastillas de los congeladores se espera que las devoluciones por la causal de devolución avería en el cliente disminuyan en un 30% pasando de cerca de $750.000.000 al año a $525.000.000 al año.
54
12.5.2.3. Diagrama de procesos de implementación
JEFATURA DE
ACTIVOS
COMERCIALE
S
DIRECCIÓN DE
LOGÍSTICA
DIRECCIÓN
DE
COMPRAS
SERVICIOS
1
Realizar el proceso
actualización de los activos
comerciales a nivel nacional
discriminando el numero de
congeladores por puesto de
expedición, modelo y tipo de
equipo, consolidar los planos
de todos los tipos de equipos.
analista de activos
comerciales.
coordinador de
activos comerciales
auxiliares de activos
comerciales.
2Crear una archivo con los planos
de todos los modelos de los
equipos de refrigeración a nivel
nacional.analista de activos
comerciales.
coordinador de
activos
comerciales
auxiliares de activos
comerciales,
vendedores,
Embajadores de
servicio.
3
Diseñar los planos para los
acetatos de acuerdo a los
modelos encontrados en la lista
de tipos de activos comerciales
con que cuenta Meals de
Colombia a nivel nacional.analista de activos
comerciales.
coordinador de
activos
comerciales,
Coordinador
nacional de
logística.
auxiliares de activos
comerciales,
vendedores,
Embajadores de
servicio.
4
Hacer la orden de compra por
los acetatos para todos los
equipos a nivel nacional
estableciendo el numero de
acetatos por cada tipo de
modelo de corte por puesto de
expedición.coordinador de
activos comerciales
jefe de activos
comerciales
auxiliares de activos
comerciales,
analistas de
compras de
servicios nutresa.
5realizar la cotización de la orden
de compra.
Dirección de
compras de
servicios nutresa.
Dirección
logística,
jefatura de
activos
comerciales
analistas de
compras
6
Realizar el estudio de costos de
inversión de acuerdo a las
cotizaciones y al estimado del
valor de las horas hombre que
se requerirán para instalar los
acetatos en las neveras y así
determinar si los costos en los
que se va a incurrir para luego
evaluar si es conveniente llevar
a cabo esta inversión en
contraste con los beneficios
esperados.
Coordinador de
logística y
coordinador
nacional de activos
comerciales
Dirección de
logística y
jefatura de
activos
comerciales
auxiliares de activos
comerciales.
Auxiliares de
operaciones.
7 tomar la decisión de si es
conveniente o no realizar esta
inversión en caso de que sea
conveniente continuar al paso 9
de lo contrario al paso 8
Director de
logística,
coordinador
nacional de
logística.
gerente de
cadena de
abastecimiento.
Dirección de
logística Dirección
de compras de
servicios nutresa y
jefatura de activos
comerciales.
8
abandonar la iniciativa.
Dirección logística,
jefatura de activos
comerciales
gerencia de cadena
de abastecimiento Dirección de logística y
jefatura de activos
comerciales.
9
Realizar la compra de los
acetatos que mas convengan de
acuerdo a las cotizaciones y los
conceptos técnicos que se
determinen por parte de la
Dirección de activos
comerciales.
Dirección de
compras de
servicios nutresa.
Dirección
logística,
jefatura de
activos
comerciales y
gerencia de
activos
comerciales
Auxiliares de
compras, analista
nacional de activos
comerciales.
10
Establecer el plan de instalación
de los acetatos a nivel nacional
por cada puesto de expedición.
Coordinador
nacional de
logística,
coordinadores y
jefes de
operaciones de
cada uno de los
puestos de
expedición.
director nacional
de logística
Auxiliares de
operaciones
regionales,
Embajadores de
servicio,
Vendedores y
clientes a nivel
nacional
11 Realizar el proceso de
instalación de los acetatos a
nivel nacional
Embajadores de
servicio
Coordinadores y
jefes de
operaciones
logísticas
regionales
clientes y
vendedores.
SUPERVISA AFECTA
Inicio
Fin
INICIO
AREA A CARGO.
FIN N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1DETERMINAR EL INVENTARIO
DE ACTIVOS
COMERCIALES
2. CONSOLIDAR LOS PLANOS
DE LOS CONGELADORES.
INICIO
4. CREAR LA ORDEN DE COMPRA.
5. REALIZAR LA COTIZACION
6. REALIZAR EL ESTUDIO DE COSTOS DE INVERCION
3. DISEÑAR LOS MODELOS DE PATRÓN DE
CORTE PARA LOS ACETATOS.
8. AVANDONAR LA INICIATIVA.
9. COMPAR LOS
ACETATOS.
11. INSTALAR LOS ACETATOS EN LOS CONGELADORES.
FIN
7. ¿COMBIENE CONTINUAR
CON LA INVERCION?
10. ESTABLECER EL PLAN DE
INSTALACION.
55
12.5.3. Acción Correctiva No. 3
12.5.3.1. Objetivo de mejora.
Estandarizar el procedimiento de surtido de los congeladores y capacitar a los EDS, vendedores y clientes en cómo realizar correctamente este procedimiento.
12.5.3.2. Impacto deseado.
Teniendo en cuenta que el producto también puede sufrir averías por cuenta de una incorrecta manipulación se pretende concientizar a cada uno de los actores del proceso de surtido de congelador la importancia de realizarlo de la forma
adecuada y con esto se busca disminuir en un 40% las devoluciones de producto por la causal avería en el cliente. Logrando una disminución de las devoluciones de alrededor de $300.000.000 de pesos al año.
56
12.5.3.3. Diagrama de procesos de implementación
DIRECCIÓN
DE LOGÍSTICA
GERENCIA DE
DESARROLLO
HUMANO Y
CULTURA
GERENCIA DE
VENTAS
1
Seleccionar un grupo de
embajadores de servicio que
tengan mas de 5 años de
experiencia realizando el
proceso de surtido en
congeladores para la
compañía meals de
Colombia.
coordinador de
operaciones Puesto de
expedición Bogotá
Floresta
Coordinador
nacional de
logística, jefe
logístico regional
centralEmbajadores de
servicio puesto de
expedición Meals
Bogotá Floresta.
2
Realizar un estudio de
tiempos, movimientos y micro
mobimientos del proceso de
surtido de los congeladores
verticales y horizontales con
los embajadores de servicio
seleccionados en el grupo
anterior..
coordinador de
operaciones Puesto de
expedición Bogotá
Floresta, embajadores
de servicio.
Coordinador
nacional de
logística, jefe
logístico regional
central
Coordinador nacional
de logística, jefe
logístico regional
central
3
teniendo en cuenta el estudio de
tiempos, movimientos y micro
movimientos establecer el
proceso estándar para surtir un
congelador vertical u horizontal
y diseñar el correspondiente
manual de procedimientos.
coordinador
nacional de logística
y coordinador de
operaciones Puesto
de expedición
Bogotá Floresta
dirección
nacional de
logística
embajadores de
servicio, vendedores,
clientes.
4
Establecer el método y canales
de información que se van a
seguir para realizar la
divulgación del proceso
estándar de surtido de
congeladores a clientes,
vendedores y embajadores de
servicio y determinar el plan de
capacitación además de los
espacios físicos y de tiempo
para realizar la capacitación.
jefe de desarrollo
organizacional, jefe
de seguridad y
salud en el trabajo,
coordinador
nacional de logística
y jefe de ventas.
dirección
nacional de
logística,
director de
desarrollo
organizacional,
gerente de
ventas.
vendedores,
embajadores de
servicio y clientes.
5
realizar la capacitación
inicialmente a los embajadores
de servicio y vendedores para
que luego ellos se encarguen de
capacitar a los clientes que
realizan el surtido de la nevera
por su propia cuenta.
jefe de desarrollo
organizacional,
analista de
desarrollo
organizacional,
coordinador de
operaciones
logísticas,
supervisores y
coordinadores de
ventas
dirección
nacional de
logística,
director de
desarrollo
organizacional,
gerente de
ventas.
vendedores,
embajadores de
servicio y clientes.
6
realizar salidas de campo para
medir el nivel de adopción del
proceso de surtido por los
clientes, embajadores de
servicio y vendedores.
coordinadores de
operaciones
logísticas, analista
de desarrollo
organizacional
director nacional
de logística, jefe
de desarrollo
organizacional.
vendedores,
embajadores y
clientes.
7
¿El proceso estándar de surtido
a sido adoptado por clientes,
vendedores y embajadores de
servicio? En caso de la respuesta
sea afirmativa pasar al paso 9
de lo contrario al paso 8.
coordinador
nacional de logística
director nacional
de logística.
vendedores,
embajadores y
clientes.
8evaluar la información obtenida
en las salidas de campo y
determinar cuales fueron las
falencias del proceso de
capacitación para modificarlo.
jefe de desarrollo
organizacional,
analista de
desarrollo
organizacional,
coordinador de
operaciones
logísticas,
supervisores y
coordinadores de
ventas
director nacional
de logística,
director de
desarrollo
organizacional,
gerente de
ventas.
vendedores,
embajadores de
servicio y clientes.
9
Medir el impacto que tienen
sobre las devoluciones de
producto la implementación de
esta estandarización.coordinador
nacional de logística
director nacional
de logística
vendedores,
embajadores de
servicio y clientes.
10 crear un modelo que permita la
mejora continua del
procedimiento estándar
establecido y un plan de
capacitación periódico.coordinador
nacional de logística
director nacional
de logística
vendedores,
embajadores de
servicio y clientes.
SUPERVISA AFECTA
Inicio
Fin
INICIO
AREA A CARGO.
FIN N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.SELECCIONAR
UN GRUPO DE
EMBAJADORES DE SERVICIO.
2. REALIZAR UN ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS DEL PROCESO DE SURTIDO
INICIO
4. DISEÑAR PLAN DE INFORMACION Y CAPACITACION.
5. REALIZAR LA CAPACITACION.
6. ESTABLECER LA ADECION AL PROCESO ESTANDAR
3. DISEÑAR EL PROCESO ESTANDAR DE
SURTIDO.
8. DETERMINAR FALENCIAS EN EL PROCESO DE CAPACITACION Y MODIFICARLO.
9. MEDIR EL IMPACTO DE
PROCEDIMIENTO
FIN
7 ¿SE ADOPTO EL PROCEDIMIENTO?
10. ESTABLECER UN MODELO
DE MEJORA CONTINUA
DEL PROCESO
ESTANDAR.
57
12.5.4. Acción Correctiva No. 4
12.5.4.1. Objetivo de mejora.
Implementar un plan de capacitación periódico sobre el proceso de logística de
reversa y la causalización de las devoluciones para embajadores de servicio y digitadores de operaciones a nivel nacional.
12.5.4.2. Impacto deseado.
Con la implementación de esta acción correctiva se pretende mejorar la calidad de la información que se registra en la base de datos.
Asegurar así su confiabilidad y mejorar el proceso de logística de reversa
haciendo consientes a los embajadores de servicio y digitadores de operaciones de la importancia de realizar una buena caracterización y por consiguiente una buena causalización de las devoluciones en el sistema ya que esta información
será el punto de partida en decisiones futuras en torno a la gestión de las devoluciones.
Se espera ver que con la implementación de este proceso de capacitación los porcentajes de distribución de las devoluciones entre causales cambien a futuro.
58
12.5.4.3. Diagrama de procesos de implementación
DIRECCIÓN DE
LOGÍSTICA
GERENCIA DE
DESARROLLO
HUMANO Y
CULTURA
1
Recaudar la información necesaria para
elaborar el plan de capacitación como lo
son numero de trabajadores,
características de los trabajadores (edad,
escolaridad, experiencia laboral),
descripción de las actividades
coordinadores de
operaciones
logísticas regionales
coordinador
regional de
logística
auxiliares de operaciones y
embajadores de servicios.
2
Realizar una evaluación de cada
una de las causales de devolución
actuales de Meals de Colombia
prestando especial atención a su
descripción la cual especifica que
tipo de eventos generan una
devolución asignada a esta causal
y en caso de que no sea lo
suficientemente amplia y entendible
redactar una nueva descripción que
sea de fácil entendimiento acorde
a la causal de devolución.
coordinador nacional
de logística, jefe
logístico región
central y coordinador
de operaciones puesto
de expedición
logísticas Meals
Bogotá Floresta
director nacional
de logística
Digitadores de operaciones,
embajadores de servicio.
3Documentar el listado de causales
de devolución con sus
descripciones establecidas.
coordinador nacional
de logística.
director nacional
de logística
Digitadores de operaciones,
embajadores de servicio.
4Establecer los objetivos del proceso
de capacitación y aprendizaje.
coordinador
nacional de
logística, analista de
desarrollo humano
y coordinador de
operaciones puesto
de expedición
logísticas Meals
Bogotá Floresta
director nacional
de logística y
jefe de
desarrollo
organizacional
analista de desarrollo humano
formación, coordinadores de
operaciones regionales,
embajadores de servicio a nivel
nacional y digitadores de
operaciones regionales.
5
determinar la lista de actividades que
se van a realizar en el proceso de
inducción orientándolas al
cumplimiento de los objetivos del
proceso de capacitación, determinar
cual técnica es la mas conveniente
para cada una de las actividades y de
acuerdo a esto establecer los tiempos
y recursos que será necesarios.
coordinador
nacional de
logística, analista de
desarrollo humano
y coordinador de
operaciones puesto
de expedición
logísticas Meals
Bogotá Floresta
director nacional
de logística y
jefe de
desarrollo
organizacional
analista de desarrollo humano
formación, coordinadores de
operaciones regionales,
embajadores de servicio a nivel
nacional y digitadores de
operaciones regionales.
6
establecer el plan de capacitación
teniendo en cuenta los recursos
disponibles, espacios de tiempo,
actividades, técnicas
coordinador
nacional de
logística, analista de
desarrollo humano
y coordinador de
operaciones puesto
de expedición
logísticas Meals
Bogotá Floresta
director nacional
de logística y
jefe de
desarrollo
organizacional
analista de desarrollo humano
formación, coordinadores de
operaciones regionales,
embajadores de servicio a nivel
nacional y digitadores de
operaciones regionales.
7
Ejecutar el plan de capacitación,
desarrollando cada una de las
actividades en los plazos de tiempo
establecido y garantizando la optima
utilización de los recursos y el tiempo
destinado para cada actividad.
coordinadores de
operaciones
logísticas
regionales, analista
de desarrollo
humano.
Coordinador
nacional de
logística, jefe de
desarrollo
organizacional
Digitadores de operaciones,
embajadores de servicio.
8 ¿se lograron los objetivos de
capacitación y aprendizaje? Si la
respuesta es afirmativa continuar al
paso 10 de lo contrario al paso 9
coordinador
nacional de logística
director nacional
de logística.
analista de desarrollo humano
formación, coordinadores de
operaciones regionales,
embajadores de servicio a nivel
nacional y digitadores de
operaciones regionales.
9
replantear el plan de capacitación
para lograr una mejor comprensión
de los temas en los que persisten las
dudas.
coordinador
nacional de
logística, analista de
desarrollo humano
y coordinador de
operaciones puesto
de expedición
logísticas Meals
Bogotá Floresta
director nacional
de logística y
jefe de
desarrollo
organizacional
analista de desarrollo humano
formación, coordinadores de
operaciones regionales,
embajadores de servicio a nivel
nacional y digitadores de
operaciones regionales.
10 Medir el impacto que tiene el proceso
de capacitación en el registro de las
devoluciones.
coordinador
nacional de logística
director nacional
de logística
coordinador nacional de
logística.
11 Establecer el tiempo entre
capacitaciones de acuerdo a la
rotación de personal.
coordinador
nacional de logística
director nacional
de logística y
jefe de
desarrollo
organizacional
analista de desarrollo humano
formación, coordinadores de
operaciones regionales,
embajadores de servicio a nivel
nacional y digitadores de
operaciones regionales.
SUPERVISA AFECTA
Inicio
Fin
INICIO
AREA A CARGO.
FIN N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1.DOCUMENTAR LA INFORMACION
NECESARIA PARA EL
PLAN DE CAPACITACION.
INICIO
5. ESTABLECER ACTIVIDADES, TECNICAS ESPACIOS DE TIEMPO Y RECURSOS PARA LA CAPACITACION.
6. ESTABLECER EL PLAN DE CAPACITACION.
7. DESARROLLAR EL PROCESO DE CAPASITACIÓN
9. replantear el plan de capacitación.
10. MEDIR EL IMPACTO DE LA
CAPASITACION EN EL
REGISTRO DE LAS DEVOLUCIONES.
FIN
8. ¿se lograron los objetivos de capacitación y
aprendizaje?
11. DETERMINAR LA PERIODICIDAD DE LAS
CAPACITACIONES Y
LAS FECHAS EN QUE SE DEVERA REPETIR.
3. DOCUMENTAR EL LISTADO DE CAUSAS DE DEVOLUCIÓN CON SUS DESCRIPCIONES.
4. DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE.
2. EVALUAR LA LISTA DE DEVOLUCIONES ACTUAL.
59
12.5.5. Acción Correctiva No. 5.
12.5.5.1. Objetivo de mejora.
Penalizar a los vendedores con frecuencias de devolución alta en causales de devolución pedido no realizado y pedido mal digitado.
12.5.5.2. Impacto deseado.
Se pretende generar un mayor compromiso de los vendedores con las devoluciones de producto en especial por esta causal de devolución que principalmente es su responsabilidad y disminuir la devolución por pedido no
realizado de $200.000.000 al año a $50.000.000 con una disminución del 66,6% aproximadamente.
60
13.5.5.3. Diagrama de procesos de implementación.
DERECCION
NACIONAL DE
LOGISTICA
GERENCIA DE
VENTAS
GERENCIA DE
DESARROLLO
HUMANO Y
CULTURA
ORGANIZACIONA
L(DHCO)
1
Definir las sanciones que se
impondrán a los vendedores
que superen la frecuencia
máxima de devolución por las
causales devolución "pedido
no realizado" y "pedido mal
digitado.”.
directores regionales
de ventas, jefe de
desarrollo humano
organizacional
gerente de
ventas
gerente de
DHCO
vendedores Meals de
colombia.
2
Definir cual será la frecuencia
máxima tolerable de
devoluciones por estas causales
por mes para los vendedores.coordinador
nacional de logística
director
nacional de
logística
venderores, jefes de
ventas y supervisores
de ventas.
3
Crear un modelo de informe
automático en SAP business
objects que automáticamente
determine la lista de
vendedores que superaron el
limite de devoluciones máximo
en el mes y genere las variables
de calculo necesarias para
determinar las sanciones y
luego se envié directamente en
la fecha de corte establecida al
correo en formato PDF y en
Excel a las personas
involucradas.
coordinador
nacional de
logistica, drectores
de ventas canales
tradicional y no
tradicional.
director de
logística y
gerente de
vetas
jefes y supervisores
de ventas.
4
Estandarizar el informe
automático de seguimiento a
vendedores para cada oficina de
ventas y puesto de expedición a
nivel nacional.
jefes de ventas y
supervisores a nivel
naciona
directores
de ventas
canal
tradicional
y no
tradicional
vendedores Meals
de colombia.
5 Determinar la forma y canal de
comunicación de las sanciones a
los vendedores
Directores de
ventas y jefe de
comunicaciones,
jefe de desarrollo
humano
gerencia de
ventas y
gerente de
DHCO
jefes y supervisores
de ventas y
vendedorees..
6
Definir el modelo de
funcionamiento operativo de la
política una ves esta se ponga
en marcha.
coordinador
nacional de logística
y directores de
ventas.
director
nacional de
logística y
gerente de
ventas.
jefes y supervisores
de ventas y
vendedorees..
7
Diseñar y establecer el
diagrama de procesos
empresariales que se deben
llevar a cabo para ejecución de
esta política. Teniendo en
cuenta fijar las actividades,
personal a cargo de ejecutar,
supervisar y a quienes afecta
dichas actividades.
coordinador
nacional de logística
y directores de
ventas.
director
nacional de
logística y
gerente de
ventas.
jefes y supervisores
de ventas y
vendedorees..
8implementar la política de
sanción a vendedores.
coordinador
nacional de logística
y directores de
ventas.
director
nacional de
logística y
gerente de
ventas.
jefes y supervisores
de ventas y
vendedorees..
9
Medir el impacto de la
implementación de la política
en las devoluciones de producto
por las causales de devolución
devolución "pedido no
realizado" y "pedido mal
digitado.”.
coordinador de
logística, directores
de ventas.
director de
logística
gerente de
ventas.
jefes y supervisores
de ventas y
vendedorees..
10
responder a la pregunta ¿se
logro cumplir el objetivo de la
implementación de esta
política? En caso de se halla
logrado se termina el proceso
de implementacion de lo
contrario se continua al paso 11.
coordinador de
logística, directores
de ventas.
director de
logística
gerente de
ventas.
jefes y supervisores
de ventas y
vendedorees..
11 se deben establecer
modificaciones en implementar
nuevamente la política.
coordinador
nacional de logística
y directores de
mercadeo y ventas.
director
nacional de
logística y
gerente de
mercadeo.
dirección de
logística, gerencia
de mercadeo.
SUPERVI
SAAFECTA
Inicio
Fin
INICIO
AREA A CARGO.
FIN N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. ESTABLECER SANCIONES
2. DEFINIR LAFRECUENCIA MAXIMA DE
DEVOLUCION.
INICIO
4. ESTANDARIZAR
INFORME DE
SEGUIMIENTO A
VENDEDORES.
5. DETERMINAR EL CANAL DE COMUNICACION DE LAS SANCIONES.
6. DEFINIR MODELO DE FUNCIONAMIENTO
3. CREAR EL MODELO DE INFORME DE SEGUIMIENTO A VENDEDORES.
7. DISEÑAR PROCESO OPERATIVO.
8. IMPLEMENTAR LA POLITICA
10. SE LOGRO EL OBJETIVO
9. DETERMINAR EL IMPACTO DE LA POLIICA
11. ESTABLECER MODIFICACIONES AL PROCESO..
FIN
61
13. Conclusiones.
Gestionar la disminución de las devoluciones por parte de las causas de
devolución con mayores cifras es un proceso complicado, ya que la mayoría del impacto en devoluciones cerca del 50% es generado por causas que están aparentemente fuera del control de la compañía por lo cual se hace sumamente necesario generar una cultura de compromiso de los clientes con la compañía.
Para lograr una mayor disminución de la devolución en la compañía es necesario realizar un cambio en su cultura organizacional en cuanto al trato a los clientes, sería necesario endurecer sus políticas de cara al cliente.
Es importante establecer mecanismos de control en el proceso de logística de
reversa para mejorar la confiabilidad de la información que se genera en la calle por parte de los embajadores de servicio ya que actualmente no hay forma de confrontar esta información con otras fuentes para validarla.
Meals de Colombia debe realizar un proceso que conduzca a una mejora en la cultura de sus clientes en lo que se refiere a su compromiso con la compañía.
Es necesario replantear el indicador de devoluciones del área de logística ya que en la actualidad el desempeño del área se está viendo afectada por devoluciones que tiene su causa en los errores de ejecución de otras áreas y no solo por los factores de devolución netamente logísticos.
Para lograr una disminución significativa de la devolución de producto terminado es necesario que haya trabajo conjunto entre diferentes las diferentes áreas de la compañía que tienen incidencia en este indicador, ya sea mediante la producción o manipulación del producto previo a su despacho, la entrega de los productos y el
proceso de venta y manejo de la relación con los clientes ya que es una problemática en la que inciden diferentes factores y áreas pero que afecta el resultado global de la compañía que es producir una mayor rentabilidad con el paso del tiempo y perdurar.
62
14. Recomendaciones.
Se recomienda la utilización de los informes automáticos creados para las dos
organizaciones de ventas como herramientas de seguimiento y control del indicador de devoluciones una vez sean puestos en marcha los planes de implementación de las acciones correctivas para determinar en qué medida estas acciones disminuyen las devoluciones.
Se sugiere generar una realimentación a los embajadores de servicio de cómo están realizando su labor en cuanto a las devoluciones de producto para incentivar en ellos la disminución de las devoluciones.
Se sugiere agregar una nueva tarea en el diagrama de procesos de logística de
reversa en el cual antes de aceptar la devolución se realice un proceso de gestión conjunta entre el Embajador de servicio, Coordinador de operaciones logísticas a cargo, Auxiliares logísticos Vendedores y clientes para intentar detener la
devolución cuando esta corresponda a una alta suma de dinero y sus causas sean susceptibles de ser evitadas
Se aconseja involucrar a otros actores (los vendedores) en el proceso de logística de reversa, como una fuente paralela de registro de información acerca de las
devoluciones, esto con el objetivo de contrastar estas dos fuentes de información y así mejorar la confiabilidad de la misma.
Se sugiere replantear la fórmula de cálculo del indicador de devoluciones logísticas excluyendo las devoluciones que se registren en las siguientes causales
de devolución “Equipo congelador en reparación”, “Pedido mal digitado”, “Pedido realizado”, “Termino de campaña”, “Cierre de distribuidora”, “Avala calidad”, “Producto avala mercadeo y ventas”, “Avalado por mercadeo” y “Avalado por
ventas” ya que son causas que no tienen nada que ver con la operación logística y asignar un indicador de devoluciones a cargo de cada una de las áreas responsables de estas devoluciones.
63
Bibliografía
[1]. AVENDAÑO P, Gerardo. Sistema de gestión de la logística inversa en el
sector de la refrigeración en la ciudad de Bogotá. [En Línea]. Vol. 1 No.2. Bogotá: ONTARE, 2013. [15 - Enero - 2019]. Disponible en internet: https://journal.universidadean.edu.co/index.php/Revistao/article/download/1229/1194/
[2]. Diagrama de procedimiento logística de reversa Meals de Colombia S.A.S.
[3]. Rodríguez Víctor. “Información del comportamiento Histórico de las devoluciones en Meals de Colombia”. Base de datos SAP Meals de Colombia elaboración Fuente Propia. Tomado el 20 de octubre de 2018
[4]. SOTELO ROSAS, O E. Del método científico al diagnóstico de problemas de
ingeniería en México. [En Línea]. Versión 2 Orizaba México: Instituto Tecnológico de Orizaba, 2004. [Citado 15 - Octubre - 2018]. Disponible en internet: http://www.scielo.org.mx/pdf/iit/v6n2/1405-7743-iit-6-02-139.pdf
[5]. Universidad de Vigo, ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS
INDUSTRIALES. EL DIAGRAMA DE PARETO. [En Línea]. Vigo, España: Universidad de Vigo, 2010. [Citado 15 - Octubre - 2018]. Disponible en internet: http://gio.uvigo.es/asignaturas/gestioncalidad/GCal0405.DiagramaPareto.pdf
[6]. MONROY, Néstor. Logística Reversa: "Retos para la Ingeniería Industrial". [En
Línea]. Bogotá: Revista de Ingeniería, 2006. [Citado 15 - Octubre - 2018]. Disponible en internet: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-49932006000100003
[7] Cyta.com "Diagrama de Causa y Efecto". Tomado de:
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/causaefecto.htm
[8] PROGRESA LEAN, EXPERTOS EN MODELOS DE GESTIÓN LEAN Y MEJORA CONTINUA. 5 PORQUÉS, ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ DE LOS
PROBLEMAS. [En Línea]. : Blog, Progresa Lean, 2018. [Citado 15 - Octubre - 2018]. Disponible en internet: https://www.progressalean.com/5-porques-analisis-de-la-causa-raiz-de-los-problemas/
64
[9]. Herrero Pablo. "Las 5 “M” como método para localizar la causa raíz de un
problema" SageAdvice.com Tomado de: https://www.sage.com/es-es/blog/las-5-m-como-metodo-para-localizar-la-causa-raiz-de-un-problema/
[10] ISO Tools. "Métodos de análisis de las causas raíz para apoyar las acciones correctivas". Blog Corporativo. Tomado de:
https://www.isotools.com.mx/metodos-analisis-causa-raiz-apoyar-acciones-correctivas/
[11] Logisnet.com "Que es la Logística Inversa". Tomado de: http://www.logisnet.com/Imatges/Documents/Llibreria/Logistica_Inversa.pdf
65
Anexos.
Anexo 1.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% acumulado sobre la devolución total
clasificación
Problemas de pago $290.934.605 $290.934.605
31,80%
A
Local cerrado $180.576.695 $180.576.695
52%
Pedido no realizado $109.218.791 $109.218.791
63%
Avería en el cliente $102.958.162
$102.958.162 75%
ClienteNoacepta Ped. $78.608.339 $78.608.339
83%
Tabla 8 Causas de devolución categoría A, R Bogotá Norte.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% Acumulado sobre la devolución total
Clasificación
Problemas de pago $240.228.287 $240.228.287
29,28%
A
Local cerrado $229.169.808 $229.169.808
57,22%
Avería en el cliente $74.378.593
$74.378.593 66,29%
ClienteNoacepta Ped. $65.115.420 $65.115.420
74,23%
Pedido mal digitado $58.822.799 $58.822.799
81,40%
Tabla 9 Causas de devolución Categoría A R Bogotá Sur.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% Acumulado sobre la devolución total
Clasificación
Problemas de pago $176.351.040 $176.351.040
25,64%
A
Local cerrado $122.214.514 $122.214.514
43,41%
Avería en el cliente $100.489.466
$100.489.466 58,02%
ClienteNoacepta Ped. $71.566.392 $71.566.392
68,43%
Pedido mal digitado $50.878.633 $50.878.633
75,82%
ProblemasOrdenPublic $40.942.282 $40.942.282
81,78%
Tabla 10 Causas de devolución categoría A, R Medellín.
66
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% acumulado sobre la devolución total
clasificación
Problemas de pago $253.465.692 $253.465.692
44,45%
A
Avería en el cliente $79.795.961
$79.795.961 58,44%
ClienteNoacepta Ped. $52.010.664 $52.010.664
67,56%
Local cerrado $39.342.981 $39.342.981
74,46%
EquipRrefrigerCongel $33.427.526 $33.427.526
80,33%
Tabla 11 Causas de devolución categoría A R Barranquilla.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% acumulado sobre la devolución total
Clasificación
Problemas de pago $84.463.887 $84.463.887 30,84%
A
Local cerrado $48.551.210 $48.551.210 48,57%
Avería en el cliente $39.541.858 $39.541.858 63,01%
ClienteNoacepta Ped. $34.991.582 $34.991.582 75,79%
Pedido mal digitado $17.913.886 $17.913.886 82,33%
Tabla 12 Causas de devolución categoría A R Cali.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% devolución sobre la devolución total.
Clasificación
ClienteNoacepta Ped. $135.777.700 $135.777.700 27,46%
A
Nevera Sin Cap Almac $66.485.629 $66.485.629 40,91%
EquipRrefrigerCongel $59.187.720 $59.187.720 52,88%
Info erradaenSistema $55.716.772 $55.716.772 64,15%
Pedido no realizado $45.464.624 $45.464.624 73,34%
Pedido mal digitado $44.864.471 $44.864.471 82,41%
Tabla 13 Causas de devolución categoría A P.Exp.Meals.Bogotá Floresta.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% devolución sobre la devolución total.
Clasificación
Nevera Sin Cap Almac
$62.740.300 $62.740.300 29,41%
A
ClienteNoacepta Ped.
$54.825.358 $54.825.358 55,11%
EquipRrefrigerCongel
$18.917.051 $18.917.051 63,98%
Error en despachos $17.439.533 $17.439.533 72,15%
Pedido mal digitado $13.771.458 $13.771.458 78,61%
67
Avería en el cliente $11.383.646 $11.383.646 83,95%
Tabla 14 Causas de Devolución categoría A P Exp Meals.CDR.Barranquilla.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% devolución sobre la devolución total.
Clasificación
ClienteNoacepta Ped. $75.705.677 $75.705.677 56,78%
A Tiempo de Ruta $13.709.121 $13.709.121 67,06%
Error en despachos $13.326.684 $13.326.684 77,05%
Avería en el cliente $10.639.434 $10.639.434 85,03%
Tabla 15 causas de devolución categoría A P.Exp.Meals.CDN Manizalez.
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% devolución sobre la devolución total.
Clasificación
ClienteNoacepta Ped.
$48.021.540 $48.021.540 36,18%
A
EquipRrefrigerCongel
$20.062.608 $20.062.608 51,30%
Nevera Sin Cap Almac
$13.755.683 $13.755.683 61,67%
Info erradaenSistema
$12.409.953 $12.409.953 71,02%
Producto no conforme
$12.193.800 $12.193.800 80,20%
Tabla 16 Causas de devolución categoría A P.Exp. Meals CDR Cali
Causal Devolución Descripción
Devoluciones ME
Devoluciones Buenas ME
Devoluciones Malas ME
% devolución sobre la devolución total.
Clasificación
ClienteNoacepta Ped. $65.450.805 $65.450.805 49,86%
A EquipRrefrigerCongel $20.965.231 $20.965.231 65,83%
Nevera Sin Cap Almac $18.990.479 $18.990.479 80,30%
Tabla 17 causas de devolución categoría A P. Exp.Meals.CDR Medellin
Anexo 2. Resultados Análisis 4 ¿por qué?
Resultados Análisis 4 ¿por qué? Oficina de Ventas Bogotá Norte
Alexander Villalba digitador de operaciones.
problema a estudiar
w1 w2 w3 Resultado
del Análisis.
¿Por qué
se presentan
el vendedor no
informe cuánto vale el pedido
68
los problemas de pago?
no tiene efectivo el cliente por que
trabaja al diario
¿Por qué no tiene efectivo el cliente? Porque las ventas
del día anterior fueron bajas
cancelo a otros proveedores el cliente antes
¿Por qué el cliente cancelo primero a
otros proveedores? Porque se anticiparon en la
llegada donde el cliente por que el producto
de los otros proveedores es de mayor prioridad
para el
¿Por qué los
otros proveedores llegaron antes donde el cliente?
Porque la ruta puede llevar agenciados y
almacenes de cadena
¿Por qué los productos de los demás
proveedores son más prioritarios para el cliente?
Pueden dejar más ganancia o una mayor rotación
Problemas personales del
cliente
se entrega pedido muy
tarde
¿Por qué se
entrega el pedido demasiado tarde? Porque tenía que
realizar la entrega de agenciados o almacenes de
cadena que lo demoraron más de lo provisto y
retrasaron todo el itinerario de entrega.
69
Alexander Villalba digitador de operaciones.
problema a estudiar
w1 w2 w3
¿Por qué hay pedidos no
realizados para entregar?
porque el cliente no hizo el pedido que
se le va a entregar
el vendedor
digita pedidos sugeridos
¿Por qué el vendedor digita pedidos sugeridos?
Porque el vendedor no visita al cliente y monta un pedido
¿Por qué el vendedor no visita al cliente? Porque el vendedor está realizando el
"DESCARCHE DE congeladores" y se le hace tarde
¿Por qué el vendedor no visita al cliente? Porque el vendedor está haciendo
ruta y media y esto genera una sobrecarga laboral para él.
Alexander Villalba digitador de operaciones.
problema a
estudiar w1 w2
¿Por qué se
presentan averías de producto donde
el cliente?
se le rompe el palo a las paletas
¿Por qué se rompen los palos de las paletas? Por la manipulación al momento
de limpiar las neveras necesitan sacar las canastillas y en ocasiones se traban los palitos entre dos canastillas diferentes y
los rompen cuando sacan las canastillas a la fuerza
se rompe el empaque
¿Por qué se rompe el empaque? Porque se pega a la pared de la nevera
el producto esta aplastado o
deforme
porque lo dejan al sol y en la parte superior y además de esto le ponen productos ajenos a creen helado a la
nevera
70
La bolsa está deteriorada.
exceso de manipulación
colocan productos diferentes a Helados en el
congelador
se destapan los
vasos de producto la tapa del vaso no tiene u buen ajuste
Alexander Villalba digitador de operaciones.
problema a estudiar
w1 w2
¿Por qué el cliente no acepta el pedido?
porque puede no haber luz en el sector
se le presenta una calamidad domestica
Por mala presentación del empaque del producto.
¿Por qué el producto tiene mala presentación? Porque el embalaje sufre durante la manipulación en el proceso de alistamiento o transporte.
Por visitar fuera del horario de atención al cliente.
Resultados Análisis 4 ¿por qué? Oficina de Bogotá sur
Wilson parra Digitador de operaciones
problema a estudiar
w1 w2 w3 w4
¿Por qué se presentan los problemas de pago?
por qué el cliente no tiene dinero para pagar el pedido
¿Por qué el cliente no tiene dinero? Porque las ventas del día anterior no fueron buenas
71
¿Por qué el cliente no tiene dinero? Porque el cliente le pago a va a pagar a otros proveedores.
¿Por qué el cliente prefiere pagarles a otros proveedores? Porque sus productos generan una rentabilidad mayor.
¿Por qué el cliente prefiere pagarles a otros proveedores? Porque la entrega de Productos se realizó demasiado tarde de acuerdo al horario acostumbrado
¿Por qué el producto se entregó más tarde de lo normal? Porque se presentan demoras usualmente en la entrega a almacenes de cadena.
¿Por qué el cliente prefiere pagarles a otros proveedores que no han pasado? Porque solo pasan una vez a la semana en cambio meals pasa todos los días si se requiere por el cliente.
Porque el cliente tiene alguna emergencia familiar que le obliga disponer el dinero para otras cosas y no puede pagar.
Wilson parra Digitador de operaciones
problema a estudiar w1
72
¿Por qué esta el local Cerrado cuando se va a entregar el pedido?
porque los clientes cierran para salir a hacer vueltas
Porque se le presentan emergencias familiares a los clientes.
los clientes cierran para salir a pagar recibos o para almorzar
Wilson parra Digitador de operaciones
problema a estudiar
w1 w2
¿Por qué se
presentan averías de producto donde el cliente?
porque el producto se derrite
¿Por qué se derrite el producto? Porque llenan en exceso las neveras
y los que quedan en la parte de encima se derriten con el sol.
¿Por qué se derrite el producto? por que el cliente se demora mucho en surtir los pedidos a la nevera
porque la envoltura se
rompe
¿Por qué se rompe la envoltura? por mala manipulación en el proceso de surtir la nevera.
¿Por qué se rompe la envoltura? Porque se adhiere a las paredes de la nevera y cuadro lo intentan despegar
se rompe
porque se rompen los palos de las paletas
¿Por qué se rompen los palos? por mala manipulación en el proceso de
surtir la nevera.
¿Por qué se rompen los palos? porque se rompen entre las canastillas
porque se rompen las puntas de los Bocatto
¿Por qué se rompen las puntas del Bocatto? por mala manipulación en el
proceso de surtir la nevera.
73
¿Por qué se rompen las puntas del Bocatto? Porque se rompen entre las canastillas o por que llenan mucho el
compartimento de este producto.
porque se destapan los productos que vienen en vasos y el
producto se contamina
¿Por qué se destapan los productos? Por mala manipulación, surtido inapropiado de la nevera y por la falta
de un sello que evite que se destapen fácilmente.
¿Por qué se destapan los productos? por la falta de un sello que evite que
se destapen fácilmente.
Wilson parra Digitador de operaciones
problema a estudiar w1
¿Por qué el Cliente no
acepta el pedido?
Porque no hay luz en el sector
Porque se le presentan calamidades domésticas.
porque se visita el cliente para entregar el pedido muy tarde
Porque el cliente no quiere recibir el pedido y no da motivos de su devolución se presume por falta de
dinero.
Wilson parra Digitador de operaciones
74
problema a
estudiar w1 w2
¿Por qué hay pedidos mal
digitados?
Porque los vendedores cometen errores al
momento de cargar la venta al sistema.
¿Por qué los vendedores cometen errores?
Por factores humanos.
¿Por qué los vendedores cometen errores?
Porque para algunos clientes tiene que realizar la venta del producto por unidades en el sistema así el pedido se despache en
cajas y se cobre por cajas lo cual genera un proceso en el que deben hacer un cálculo manual para definir los precios por unidad al
cliente y luego cargar la venta al sistema
Análisis causal 5 ¿por qué? Oficina de ventas Medellin
Jasón Martínez digitador de operaciones
problema a estudiar
w1 w2 w3
¿Por qué se
presentan los problemas de pago?
porque el
cliente no tiene dinero
¿Por qué el cliente no
tiene dinero? porque pago a otros proveedores.
¿Por qué paga a otros proveedores y a Meals no?
Porque los otros productos son más importantes para él.
75
¿Por qué el cliente no
tiene dinero? Por problemas personales.
¿Por qué el cliente no
tiene dinero? Porque las ventas estuvieron malas.
Jasón Martínez digitador de operaciones
problema a estudiar w1
¿Por qué esta el local Cerrado cuando se va a entregar el
pedido?
Porque salen a pagar recibos de servicios públicos, a almorzar o por alguna calamidad
doméstica.
Jasón Martínez digitador de operaciones
problema a estudiar w1 w2
¿Por qué se presentan averías
de producto donde el cliente?
Por mala manipulación de los
productos.
¿Por qué se da una manipulación a los productos? Porque no se tiene capacitación de cómo hacerlo o por
hacerlo de afán.
por ruptura de los palos de paletas y puntas de los Bocatto
Por productos derretidos o
aplastados.
Jasón Martínez digitador de operaciones
problema a estudiar w1
¿Por qué el Cliente no acepta el pedido?
no lo acepta y no expresa sus razones
porque no hay luz
76
Porque tiene alguna calamidad doméstica.
Jasón Martínez digitador de operaciones
problema a estudiar w1
¿Por qué hay pedidos mal digitados? Por errores humanos del vendedor.
Resultados análisis causal 5 ¿por qué? Oficina de ventas Barranquilla.
Álvaro digitador de operaciones.
problema a estudiar w1 w2
¿Porque se presentan los problemas de pago?
el cliente no tiene
dinero
porque se anticipó otro proveedor y ya el cliente no tiene dinero
el embajador pasa muy temprano
y el cliente un no tiene dinero
una calamidad familiar o un imprevisto
el cliente no consigna el dinero
el cliente no se ha acostumbrado a cumplir con ese régimen de pago
Porque les da pereza ir al banco a pagar estaban acostumbrados al pago en efectivo.
al cliente no le alcanza el dinero para cubrir el
monto del pedido
por qué se anticipó otro proveedor y ya el cliente no tiene dinero
una calamidad familiar o un
imprevisto
Álvaro digitador de operaciones.
77
problema a estudiar w1 w2
¿Por qué se
presentan averías de producto donde el cliente?
empaque roto
porque cuando se derrite el hielo de la nevera el empaque se pega a la pared de la nevera y se rompe al intentar
despegarlo
se destapo o averió el vaso
durante el proceso de surtir la nevera no se
el producto está contaminado
Álvaro digitador de operaciones.
problema a estudiar w1
¿Por qué el Cliente no acepta el pedido? el cliente no realizo ese pedido
Álvaro digitador de operaciones.
problema a estudiar w1
¿Por qué esta el local cerrado cuando se va a
entregar el pedido?
cuando llegan donde el cliente
no se entra
Álvaro digitador de operaciones.
problema a estudiar w1 w2
¿Por qué se presentan devoluciones pro Equipo refriger congel?
clientes nuevos
sin nevera
¿Por qué la nevera la dejan en prueba y falla antes de que llegue el
pedido?
equipo en reparación
por qué se presenta una falla en el equipo y no se reporta a distribución que ese equipo no está en el PDV
tapa de la nevera dañada
78
no está
congelando
Anexo 3. Formato descripción causales
Tabla 18 formato descripción causales por digitadores.
Causal Devolución Descripción
Código Causal Devolución
descripción
Problemas de pago D67
ClienteNoacepta Ped. D52
Local cerrado D59
Avería en el cliente D02
Pedido mal digitado D63
Pedido no realizado D64
EquipRrefrigerCongel D53
Info erradaenSistema D56
Nevera Sin Cap Almac D75
Sin asignar #
Error en despachos D54
Producto derretido D09
Tiempo de Ruta D69
Anulación de Factura D70
ProblemasOrdenPublic D66
Producto no conforme D10
Falta de atención D60
Error en la entrega D55
Avalado por Ventas D14
Avería en transporte D50
Problemas de transpo D72
Baja rotación D03
AvaladCalid/Rec.Mas. D01
Perdida de vacío D06
Producto vencido D11
79
Error en Producción D57
Baja Rotación Buena D71
Producto Contaminado D07
Ausencia Mercaderista D76
Avalado por Mercadeo D13
Prod.Aval Mcdeo/Vtas D12
Devolución Parcial DPA
Termino de Campaña D73
Cierre Distribuidora D74
Empaque deteriorado D05
Empaque D82
Perdida Vacío Entreg D96
D80 D80
Descripción de causales
Escribir de forma detallada los conceptos o eventos posibles bajo los cuales se crea una devolución para cada una de las causales mostradas a continuación.
Causal Devolución
Descripción
Código Causal
Devolución
Descripción realizada por Juan Carlos Giraldo Digitador de
operaciones
Problemas de pago D67 CUANDO EL CLIENTE NO TIENE DINERO
ClienteNoacepta Ped. D52 CUANDO EL CLIENTE NO ACEPTA EL PEDIDO
Local cerrado D59
Avería en el cliente D02
Pedido mal digitado D63
Pedido no realizado D64
EquipRrefrigerCongel D53
Info erradaenSistema D56
Nevera Sin Cap Almac D75 PARA NEGOCIO CARNICOS
Sin asignar #
Error en despachos D54 CUANDO HAY PRODUCTO POR EL SISTEMA PERO FISICAMENTE NO HAY
Producto derretido D09
Tiempo de Ruta D69
Anulación de Factura D70
80
ProblemasOrdenPublic D66
Producto no conforme D10
Falta de atención D60
Error en la entrega D55
Avalado por Ventas D14
Avería en transporte D50
Problemas de transpo D72
Baja rotación D03
AvaladCalid/Rec.Más. D01
Perdida de vacío D06
Producto vencido D11
Error en Producción D57
Baja Rotación Buena D71
Producto Contaminado D07
Ausencia Mercaderista D76
Avalado por Mercadeo D13
Prod.Aval Mcdeo/Vtas D12
Devolución Parcial DPA
CUANDO EL CLIENTE POR
ALGUNO MOTIVO DEVUELVE O LE HACE FALTA PRODUCTO
Termino de Campaña D73
Cierre Distribuidora D74
Empaque deteriorado D05
Empaque D82
Perdida Vacío Entreg D96
D80 D80
Escribir de forma detallada los conceptos o eventos posibles bajo los cuales se crea una devolución para cada una de las causales mostradas a continuación.
Causal Devolución
Descripción
Código Causal
Devolución
Descripción realizada por Álvaro
campusano digitador de operaciones.
Problemas de pago D67 CUANDO EL CLIENTE NO TIENE DINERO
ClienteNoacepta Ped. D52 CUANDO EL CLIENTE NO ACEPTA EL
PEDIDO
Local cerrado D59 cliente no abre el negocio
81
Avería en el cliente D02 cuando se daña el producto en el congelador
Pedido mal digitado D63 cuando el vendedor digita el código
equivocado
Pedido no realizado D64 cliente no visitado y se le envía pedido
EquipRrefrigerCongel D53 no congela , tapa dañada, sin llave
Info erradaenSistema D56 datos equivocados del cliente
Nevera Sin Cap Almac D75 PARA NEGOCIO CARNICOS
Sin asignar #
Error en despachos D54 CUANDO HAY PRODUCTO POR EL SISTEMA PERO FISICAMENTE NO HAY , se envía sabor diferente al solicitado
Producto derretido D09 producto en mal estado
Tiempo de Ruta D69 no alcanzo a llegar por muchos pedidos
Anulación de Factura D70
ProblemasOrdenPublic D66 cuando no hay servicio de energía ,
revueltas y protestas
Producto no conforme D10 cuando no cumple con las caracterizas
Falta de atención D60 cuando el embajador no hizo la visita al
cliente
Error en la entrega D55 cuando el embajador entrego en un
negocio que no corresponde
Avalado por Ventas D14
Avería en transporte D50 cuando se daña la mercancía en el vehículo
Problemas de transpo D72 cuando el producto se deteriora por problemas de termo
Baja rotación D03 cuando el producto no rota
AvaladCalid/Rec.Más. D01 cuando se bloqueó el producto por problemas de calidad
Perdida de vacío D06 cuando se rompe el empaque del producto
Producto vencido D11 por fecha de vencimiento
82
Error en Producción D57
Baja Rotación Buena D71
Producto Contaminado D07
Ausencia Mercaderista D76 cuando la Mercaderista no se encuentra en el punto
Avalado por Mercadeo D13
Prod.Aval Mcdeo/Vtas D12
Devolución Parcial DPA
CUANDO EL CLIENTE POR ALGUNO
MOTIVO DEVUELVE O LE HACE FALTA PRODUCTO
Termino de Campaña D73 cuando hay una fecha estipulada para entrega de un producto , ejm siembra
Cierre Distribuidora D74
Empaque deteriorado D05
Empaque D82
Perdida Vacío Entreg D96
D80 D80
Escribir de forma detallada los conceptos o eventos posibles bajo los cuales se
crea una devolución para cada una de las causales mostradas a continuación.
Causal Devolución Descripción
Código Causal Devolución
Descripción Hecha por Alexander Villalba Digitador de operaciones.
Problemas de pago D67 NO TIENE DINERO EL CLIENTE
ClienteNoacepta Ped. D52 POR CALAMIDAD - SIN LUZ
Local cerrado D59 NEGOCIO CERRADO
Avería en el cliente D02 PARA NOTAS MANUALES ALMACENES DE CADENA
83
Pedido mal digitado D63
CAMTIDADA SUPERIOR A LA SOLICITADA - UNIDADES SUELTAS NO POR EMBALAJE DE
CAJA
Pedido no realizado D64 NO VISITO EL VENDEDOR
TAMPOCO HA SOLICITADO
EquipRrefrigerCongel D53 CONGELADOR DAÑADO
Info erradaenSistema D56 PRODUCTO NO CODIFICADO EN
PV , ORDEN CERRADA
Nevera Sin Cap Almac D75 ALTO STOCK
Sin asignar #
Error en despachos D54 NO SE CARGO EL PRODUCTO O SE CARGO PERO OTRA REFERENCIA
Producto derretido D09 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Tiempo de Ruta D69 EMBAJADAOR NO ALCANZO A VISITAR EL PV
Anulación de Factura D70 LA MAYORIA DE VECEZ PARA ANULAR FACTURAS CLIENTES
INTERNOS
ProblemasOrdenPublic D66 PARO DE UNIVERSIDADES POR
MARCHAS
Producto no conforme D10 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Falta de atención D60 CLIENTE NO RECIBE PEDIDO EXIGE HORARIO
Error en la entrega D55 PRODUCTOS TROCADOS O FALTANTES
Avalado por Ventas D14 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Avería en transporte D50 PRODUCTO AVERIADO EN RUTA
Problemas de transpo D72 VEHICULO VARADO O ESTRELLADO
Baja rotación D03 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
AvaladCalid/Rec.Más. D01 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Perdida de vacío D06 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Producto vencido D11 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Error en Producción D57 CODIGOS DE BARRAS ILEGIBLES O MARCACION
84
Baja Rotación Buena D71 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Producto Contaminado D07 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Ausencia Mercaderista D76 NO RECIBEN PEDIDO NO ESTA EL MERCADERISTA
Avalado por Mercadeo D13 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Prod.Aval Mcdeo/Vtas D12 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Devolución Parcial DPA PRODUCTO NO CODIFICADO EN
PV , ORDEN CERRADA
Termino de Campaña D73 LA MAYORIA DE VECEZ SE UTILIZA PARA NOVAVENTA
Cierre Distribuidora D74 NO FRECUENTE ESTA CAUSAL
Empaque deteriorado D05 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Empaque D82 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
Perdida Vacío Entreg D96 VENTAS UTILIZA ESTA CAUSAL
D80 D80
