1

Név: Karóczkainé Kerchner Anikó

Neptunkód:TVX40Q

Miskolci Egyetem Gazdaságtudomány Kar

MSC szintű levelező képzés

MBA

Vezetői coaching, mint a hatékonyságfokozás eszköze

a Weinberg '93 Kft. esetében

Miskolc, 2013. október 31.

2

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés .................................................................................................... 4

1.1. Bevezetés ................................................................................................................. 4

1.2. Szakdolgozat felépítése ........................................................................................... 5

2. Coaching ..................................................................................................... 6

2.1. Történeti áttekintés ................................................................................................. 6

2.2. Coaching értelmezése ............................................................................................. 7

2.2.1. Coaching sikerkritériumai ............................................................................... 8

2.2.2. Coaching és más támogató folyamatok ........................................................... 9

2.3. Coaching típusai ................................................................................................... 10

2.3.1. Egyéni coaching ............................................................................................ 10

2.3.2. Team coaching ............................................................................................... 11

2.3.3. Egyéb coaching típusok ................................................................................. 11

2.4. Coaching leggyakoribb munkatémái Magyarországon ........................................ 13

2.4.1. Önismeret ...................................................................................................... 13

2.4.2. Önbizalom-növelés ........................................................................................ 15

2.4.3. Asszertivitás ................................................................................................... 16

2.4.4. Konfliktuskezelés ........................................................................................... 17

2.4.5. Stresszkezelés ................................................................................................. 18

2.4.6. Időgazdálkodás .............................................................................................. 19

2.4.7. Munka és magánélet egyensúlya ................................................................... 20

2.4.8. Delegálás ....................................................................................................... 21

2.4.9. Burn out ......................................................................................................... 21

2.5. Coaching folyamatmodellek ................................................................................. 22

2.5.1. GROW- modell .............................................................................................. 22

2.5.2. Vogelauer- modell ......................................................................................... 24

2.5.3. RAMM-modell ............................................................................................... 27

3

2.5.4. PACE-modell ................................................................................................. 28

2.5.5. FLOW-modell ................................................................................................ 29

2.5.6. LASER-modell ............................................................................................... 30

2.5.7. A csodalámpa modell .................................................................................... 31

2.5.8. RAVE-modell ................................................................................................. 32

2.5.9. STAR-modell .................................................................................................. 32

2.5.10. A hat gondolkodó kalap modellje .................................................................. 33

2.5.11. 7C-modell ...................................................................................................... 34

2.5.12. DIADAL-modell ............................................................................................. 35

3. Gyakorlati kutatás ..................................................................................... 37

3.1. A Weinberg ’93 Kft bemutatása ............................................................................ 37

3.1.1. A Weinberg Kft. motorja ................................................................................ 39

3.2. A kutatás célja ....................................................................................................... 40

3.3. A kutatás módszertana .......................................................................................... 41

3.3.1. Delegálás fejlesztése a vállalkozási csoportvezető esetében ......................... 41

3.3.2. Időgazdálkodás fejlesztése a gyártási csoportvezető esetében ...................... 48

3.4. Elért eredmények .................................................................................................. 51

3.4.1. Delegálás ....................................................................................................... 51

3.4.2. Időgazdálkodás .............................................................................................. 52

3.5. Fejlesztési javaslatok ............................................................................................ 53

4. Összegzés .................................................................................................. 60

5. Summary ................................................................................................... 63

6. Irodalomjegyzék........................................................................................ 64

7. Mellékletek ................................................................................................ 65

4

1. Bevezetés

1.1. Bevezetés

Dolgozatom témájaként a coaching-ot választottam, abból a célból, hogy lehetőségem nyíl-

jon megismerni a coaching szerepét, mint a hatékonyságnövelés eszközét. Témaválasztá-

som okai a tanulmányaim során felmerült kérdésekben, illetve a gyakorlatban tapasztalt

problémák sorozatában keresendők. Az MBA szakon eltöltött hallgatói szemeszterek alatt

számos alkalommal találkoztam a coaching fogalmával, módszereivel. Érdeklődésemet az

keltette fel, hogy mind a humán- erőforrás menedzsment, mind a szervezeti magatartás,

mind pedig a konfliktuskezelés területén érintették tanulmányaink a témát, melyek további

kérdéseket vetettek fel a módszerekkel kapcsolatban. A szakirodalom tanulmányozása

során kezembe vehettem Komócsin Laura módszertani kézikönyveit, melyek mélyebb el-

kötelezettséget, érdeklődést indukáltak. A szakterület legelismertebb szakembereinek írásai

nyomán érdeklődésem fókusza a coaching irányába fordult.

A témaválasztás kapcsán számos kérdés merült fel bennem arra vonatkozóan, hogy a válla-

latok vezetői elegendő figyelmet fordítanak e önmaguk fejlesztésére, illetve keresik e azo-

kat hiányosságokat, melyek kiküszöbölésével munkájuk időtakarékosabbá, gördüléke-

nyebbé, hatékonyabbá válik. Fontos kérdés az is, hogy ezek a vállalatvezetők elégedettek

e, hiszen meggyőződésem, hogy a hatékonyság növelésében fontos szerepet játszik mind a

szakértelem, mind pedig a megelégedettség. A vizsgálataim során ezekre keresem a vá-

laszt, és az esetleges megoldásokat.

A coaching egy nagyon szerteágazó tudományterület, mely szakirodalma meglehetősen

szegényes és nehezen hozzáférhető, de a hazánkban is fellelhető szakirodalom megítélé-

sem szerint erős „ mankót” biztosít egy kezdő coach számára.

Az előbbiekben említettek mentén a szakdolgozat témaválasztását követően az alábbi el-

érendő célokat fogalmaztam meg:

- mélyebb ismereteket szerezni a coaching szemléletéről, tudományos hátteréről

- megismerni és alkalmazni a coaching eszközrendszerét

- megvizsgálni a coaching hatékonyságát a mai üzletemberek világában

- bizonyosságot szerezni a coaching által elért eredményeket illetően

5

A témaválasztásom második oka, mely fokozza a témával kapcsolatos motivációmat,

azoknak a kérdéseknek megválaszolása, melyek mentén felvázolható a coach-csá válásom

jövőbeni feltételrendszere.

Hiszem, hogy a mai rohanó világunkban minden minőségi tevékenység központjában az

ember van, aki rendelkezik erényekkel, illetve gyengeségekkel egyaránt. Amennyiben

gyengeségei meghatározásra és fejlesztésre kerülnek, az eredmények megfelelő szakmai

tudás birtokában kizárólag pozitív hatással lehetnek a jövőre, a csoportra egyaránt.

1.2. Szakdolgozat felépítése

Szakdolgozatom következő részében bemutatom a coaching elméleti hátterét a szakiroda-

lomban fellehető állításokra alapozva. Kitérek a vizsgálat során alkalmazandó kritériumok-

ra, feltételrendszerre melyek nélkül a vizsgálatok nem végezhetők el szakszerűen. Továb-

bá összehasonlítom a coachingot más támogató folyamatokkal, annak érdekében, hogy

elkülöníthetővé váljanak a problémák és azok szakszerű megoldásának érdekében tervezett

intézkedések. Fontos kiemelnem a coaching szerepét, a támogató folyamatok között, elhe-

lyezni a fejlesztések rendszerében. A dolgozat kisebb alfejezeteiben foglalkozom a

coaching eszközök tipizálásával ezek hatékonyságának összehasonlításával. Kitérek a

Magyarországon –felmérések alapján- rendszerezett leggyakoribb problémakörökre, azok

rövid bemutatására.

A vizsgálatom előkészítésének céljából tanulmányozom a coaching folyamatmodelleket,

majd a számomra megfelelő modell választását indoklom.

A dolgozatom legfontosabb fejezete a kutatásé, melyben a szakirodalom által rendelkezé-

semre bocsájtott eszköztárból választva végzem a fejlesztéseket, majd választ keresek a

bevezetésben feltett kérdésekre, dilemmákra. A vizsgálat során tapasztaltak alapján további

fejlesztési javaslatokat fogalmazok meg az adott vezető kapcsán. A vizsgálatok alatt –mint

azt már említettem- támaszkodok a szakirodalomban található eszköztárra, mindemellett a

megvalósításban hasznosítani szeretném eddigi vezetői munkám során tapasztaltakat.

6

2. Coaching

„ Amit tudsz tenni az az,

hogy fejleszted magad,

hogy nagyobb legyél,

mint a problémák,

amikkel szembekerülsz.”

Braskó Csaba

2.1. Történeti áttekintés

A coaching eredete kis hazánkba vezethető vissza. Magyarországon található Kocs község,

Tata környékén, de mindenki csak kocsinak ismeri. A falu közepén került kiállításra egy

kocsi-szekér, mely a maga korában forradalmi újításnak számított. A következő említés

egy egyetemi dokumentumban olvasható 1848-ban, ahol a coachot, mint hallgatókat segítő

magántanárt említi az irodalom. 1885-ben mind Amerikában, mind Nagy Britanniában

elterjedt a coach kifejezés, akik sportedzőként tevékenykedtek akkoriban. 1950-es években

az Egyesült Államokban említik a coachokat, mint szervezetfejlesztéssel foglalkozó szak-

embereket, akik a mai értelmezés szerint mentorként funkcionáltak a tanulók mellett. A

coach kifejezés Európába mégis a sport kapcsán tért vissza, aki a fejlesztés során már pszi-

chológiai eszközöket is alkalmaz. A 70-es évektől Amerikában, és majd egy évtizeddel

később Európában is már a mai értelmében tevékenykedik a coach aki személyiség-, szer-

vezetfejlesztéssel foglalkozik kicsit másképp. Erre az időszakra tehető a coaching szemlé-

letű vezetési stílus kialakulása is.

A coaching megjelenésétől sok év telt el, azonban ezen évtizedek alatt sokat alakult a

módszertan, a szemlélet ezen a területen, hiszen tisztábbak lettek az alkalmazandó metodi-

kák, élesebb határ húzódik már a hasonló tudományterületek és a coaching között.

7

2.2. Coaching értelmezése

A coaching definiálása nem egyszerű feladat. Nem létezik egy, mindenki számára elfogad-

ható meghatározás. A különböző szakmai portálok, szakmai kiadványok különbözőképp

fogalmazzák meg a coaching lényegét. Egyben azonban mindannyian egyetértenek. A

coaching egy hatékony fejlesztési módszer, amely során a coach nem adekvát megoldási

lehetőségeket biztosít, nem ötleteket ad, hanem személyre szabott módszerekkel, kérdezés-

technikával segíti ügyfelét, megtalálni a problémával kapcsolatos logikai összefüggéseket,

azokat a pontokat, melyek gátat szabnak a vágyott cél elérésében.

Néhány meghatározás a szakirodalom alapján:

„ A coaching az emberekkel való bánásmód egyik formája, amely az utasításon és ellenőr-

zésen alapuló vezetési stílus ellenpólusa” (John Withmore)

„A coaching egy olyan művészet, amely egy másik ember teljesítményének, tanulásának és

fejlődésének elősegítésével foglalkozik.” ( Robert Dilts)

„ A coaching a jövő lehetőségeire koncentrál, nem pedig a múlt hibáira.” ( Timothy

Gallwey)

A coaching angol fordítása edzőt jelent, mely a sportpszichológiából ered. Hasonló célok-

kal végzi munkáját a vezetők edzője is, akinek elsődleges célja, hogy kihozza ügyfeléből a

legjobbat, feltárja a rejtett értékeket, pozitív változást hozzon a coachee életébe.

A coaching meghatározása azért sem egyszerű feladat, mert a fejlesztő tevékenység több

szakterület határán mozog. Szükséges hozzá személyiségfejlesztési ismeret, de nem pszi-

choterápia- ennek okait egy másik fejezetben részletezem-, valamint a coachnak, mivel az

esetek többségében üzletemberekkel foglalkozik, szükséges rendelkeznie vezetéselméleti,

szervezetfejlesztési szakmai tudással, másképp hogyan tudná vezérelni ügyfele fejlődését.

Mindezek mellett véleményem szerint némi pedagógiai vénával is előnyös, ha rendelkezik

a coach, mert az edző sem kizárólag azért sikeres, mert minden szakmai kompetencia bir-

tokában végzi tevékenységét, és kizárólag ezek teszik sikeressé, hanem mert ráérez a ver-

senyző személyiségét mozgató tényezőkre, és megfelelő módon, a megfelelő időben tereli

a sikerhez vezető útra.

8

2.2.1. Coaching sikerkritériumai

A coaching –egyéni coaching esetén- kizárólagosságot feltételez, ahol a coach-on és a

coachee-n kívül harmadik személy nem vesz részt a találkozón, a fejlesztés egyéni igények

alapján zajlik, kizárólag az ügyfél céljainak, problémáinak figyelembevételével. A fejlesztő

folyamat személyre szabott, mely során a coach beleképzeli magát ügyfele helyzetébe,

szakmaiságával alkalmazkodik a fejlesztendő személyiségéhez, a feladathoz és a meghatá-

rozott célokhoz egyaránt. A coaching során mindkét fél részéről elvárható a legmagasabb

teljesítmény. A coach részéről magasan kvalifikált szaktudás és annak alkalmazása, a

coachee részéről pedig az a legmagasabb szintű motiváció amely segíti őt mind az önfej-

lesztésben, mind pedig a folyamat figyelemmel kísérésében. További sikerkritérium a

coaching folyamat során a kreativitás, mely minden esetben megjelenik. A coach nem ta-

lálkozik munkája során két egyforma esettel, ahogyan két azonos személyiségű ember sem

létezik. Ezért minden alkalommal az ügyfélhez, a problémához és az elérendő célokhoz

kell igazítania fejlesztő munkáját. A coaching végén fontos feladat az elméleti probléma-

megoldáson túl a gyakorlati alkalmazás, mely elvezeti ügyfelünket a vágyott siker felé.

1.ábra: A coaching sikerkritériumai

Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban. Beehive Consulting, Budapest

18.o.

A coaching

imázsa

Kizárólagosság

Személyre

szabottság

Teljesítmény

orientáció

Kreativitás

Sikerorientáció

9

Tapasztalataim szerint a coaching sikereit nem kizárólag a Werner Vogelauer által felállí-

tott kritériumok határozzák meg, bár ezek valóban alapkövei a sikernek, hanem elengedhe-

tetlen a folyamatban résztvevő partnerek között a kölcsönös bizalom. A coachee esetében a

siker feltétele a változtatásra való hajlandóság, a fejlődés igénye. A fejlesztés, bár nagyban

múlik a coachon, mert ő a folyamat koordinátora, mégis elképzelhetetlen a coachee aktív

közreműködése nélkül.

Lore coaching készenlét modellje szerint az ügyfelek 7 kategóriába sorolhatók

coacholhatóság szempontjából. Lore 15 000 ügyfelet coacholt az elmúlt 17 évben szerte a

világon, és mindegyikük a felsővezetői körből került ki. Kialakította a különböző szintek

képviselőinek személyiségjegyeit, tulajdonságait, abból a célból, hogy segítse a coachok

munkáját.

Coacholhatóság szintje Jellemzés

C0 Nem coacholható jelenleg Azonosított pszichológiai problémák

C1 Rendkívül rosszul coacholható Nárcisztikus személyiség

C2 Nagyon rosszul coacholható Ellenálló

C3 Megfelelően coacholható Önelégült/ Demotivált a változtatás tekintetében

C4 Jól coacholható Értékeléssel fejleszthető

C5 Nagyon jól coacholható Komoly vágyat mutat a változtatás iránt

C6 Rendkívül jól coacholható Belső igénye van a fejlődésre

2.ábra: Coacholhatóság szintjei

Forrás: Korn/Ferry International(2010): Executive coaching

2.2.2. Coaching és más támogató folyamatok

A problémával küzdő ügyfeleket támogató folyamatok, metodikák közül a cél elérésének

érdekében megfontolandó minden esetben a megfelelő folyamatot kiválasztani. A választás

körüli dilemma gyakran felmerül, mert nem mindíg különítik el élesen a coachingot egyéb,

rendelkezésre álló technikáktól.

Mint azt már az előzőekben részleteztem, a coaching egy személyre szabott fejlesztési esz-

köz, mely során az ügyfél a megválasztott módszerek segítségével önmaga választja ki a

10

megfelelő utat annak érdekében, hogy munkája, élete, a céljai elérése lehető leghatéko-

nyabban valósuljon meg. Fókuszban az egyén teljesítményének növelése áll.

A mentorálás egy tanító folyamat, mely során a mentor célja a mentorált tudásának, isme-

retanyagának fejlesztése. A mentoring folyamata nem tervezett, nem irányított. Mindig az

éppen aktuális helyzet dönti el a mentor és mentorált viszonyát, a mentoring útját. A men-

tor általában belső munkatárs, aki az alacsonyabb képzettséggel, szakmai tapasztalattal bíró

hallgatót segíti a fejlődésben.

A tanácsadás során a tanácsadó kész ötletekkel, receptekkel áll ügyfele rendelkezésére. A

tanácsadó saját szakmai tudását, tapasztalatát, módszereit adja át ügyfelének a sikeres

megvalósítás céljából. Irányított, tervezett folyamatról beszélünk, amikor a tanácsadás ke-

rül szóba.

A vezetői tréning során a tréner előre kidolgozott feladatokkal fejleszti az ügyfelek készsé-

geit. Ismereteket, módszereket ad át. Tréning folyamán fókuszban a szervezet eredményes-

ségének fejlesztése áll. A tréning leggyakrabban csoportos formában zajlik.

A pszichoterapeuta az egyén lelki problémáinak feloldásában segít, célja az egyéni műkö-

dészavarok kezelése. Fókuszban a gyógyulás áll. Azért fontos éles határt húzni a pszichote-

rápia és a coaching közé, mert a coach kerülhet abba a helyzetbe, hogy a Lore modell alap-

ján C0 szintű ügyfelének más szakmai, pszichoterápiás segítséget javasoljon. A pszichote-

rápia a múltra koncentrál, az egyén eddigi életének traumáit igyekszik feltárni és azok ha-

tását feloldani, míg a coaching egy jövőre koncentráló folyamat, melyet egészséges lelkü-

letű vezetőkkel végzünk.

2.3. Coaching típusai

2.3.1. Egyéni coaching

Az egyéni coaching a fejlesztés leghatékonyabb típusa. A folyamat során kizárólag a coach

és partnere vesznek részt a találkozókon. A találkozók során a coach célirányosan a

11

coachee problémájára tud összpontosítani. A fejlesztési folyamatot az egyéni igények alap-

ján a coach folyamatosan változtatni tudja a cél elérése érdekében.

A fejlesztés e típusánál az alábbi feltételeknek teljesülniük kell:

- kölcsönös bizalom alakuljon ki a partnerek között

- a coachee felnézzen a coachra, szakmai felkészültségére, tapasztalataira

- a coachee akarjon fejlődni, tanulni

- a coachee fogadjon el új megoldási lehetőségeket, alkalmazza azokat

- a coach legyen érett személyiség

Sok szakember véleménye is azt támasztja alá,hogy az egyéni coaching alkalmazható a

leghatékonyabban ezen a szakterületen. ( W. Vogelauer, 2008, 47.o.)

2.3.2. Team coaching

A team coaching abban különbözik az egy személyes coaching-tól, hogy nem egyetlen

ember problémáinak a megoldásán dolgozik és nem egyetlen ember célkitűzéseit veszi

figyelembe, hanem egy csapat együttműködését javítja. A csoportos coaching során egy

közös cél meghatározásával, közös út kijelölésével a csapattagok megismerhetik egymás

erősségeit, gyengeségeit, így tisztában lesznek egymás korlátaival, jobban megismerik

egymást. Ha megtanulják, hogy a közös cél érdekében tett erőfeszítéseket közösen, a közös

úton és együtt kell megtenniük, a napi feladatok megoldása közben is jobban figyelnek

majd egymás igényeire. Ez a fajta coaching azonban nem csapatépítő tréning, tehát nem

azt tanulják meg hogy hogyan érezzék magukat jobban a csapatban, hanem azt hogy ho-

gyan osszák meg a feladatokat hatékonyabban, hogyan figyeljenek egymásra. Ennek az

elérésével a kitűzött feladat sokkal gördülékenyebben, kevesebb összezördüléssel valósul

meg.

2.3.3. Egyéb coaching típusok

Az eddig még nem említett coaching technikák közül a projekt- coaching az egyik, a szá-

momra legérdekesebb terület az egyéni coachingon kívül. Egy projektszervezet felállítása

egyszeri alkalomra szól, meghatározott időtartamra jön létre, speciális tevékenységet takar

valamint a projekt kezdetétől annak lezárásáig tart. A munkatársak között nem hierarchikus

12

a kapcsolat. A projektszervezetben dolgozók egy közös cél, az adott projekt megvalósítá-

sán dolgoznak, konkrét célkitűzések alapján végzik munkájukat, hiszen minden projekt

rendelkezik mérföldkövekkel. A projekt coachingnál két dologról beszélhetünk:

• a projekt gazda kiválasztási nehézségeit segítő coachingról, amikor az a cél hogy

megfelelő projektvezetőt választunk a cél megvalósítása érdekében

• a projekt szervezeten belüli coachingról, ami már egy sokkal érdekesebb feladat a

coach számára. A projektmenedzsmenten belül a következő kompetenciák fej-

leszthetők

Vogelauer szerint:

„- észlelési képesség fejlesztése,

- problémamegoldási kompetencia fejlesztése,

- folyamatorientált gondolkodás fejlesztése,

- integratív projektmenedzsment eszközeinek integrálása a hétköznapi életben,

- szerződési képesség és készség fejlesztése,

- irányítás és egyéni felelősség fejlesztése,

- egyéni célorientált látótér kiszélesítése,

- teljeskörű felelősség kialakítása,

- csapatmunka képességének kialakítása,

- a hibázási kultúra fejlesztése,

- egyéni mobilitás kialakítása és ápolása,

- egyéni időtáv kibővítése ,” ( Forrás: W.Vogelauer (2008),Coaching a gyakorlatban

133.o.)

valamint számos terület, melyet itt külön nem sorolunk fel.

A fenitek alapján beláthatjuk, hogy ezeknek a kompetenciáknak a coachinggal való fej-

lesztése olyan eredményt produkálhat egy projekt megtervezése, végrehajtása során, mely

mind a hatékonyságban mind az erőforrás felhasználásban, mind pedig a sikerességben

megnyilvánul.

13

2.4. Coaching leggyakoribb munkatémái Magyarországon

2008-ban és 2010-ben is készült felmérés arra vonatkozóan, hogy Magyarországon az ügy-

felek mely problémaköröket tartják a legjobban fejlesztésre méltónak illetve mely témák

fejlesztésére kérik fel a coachokat.

2.4.1. Önismeret

Az önismeret fejlesztése szinte minden coaching módszer alkalmazásakor előtérbe kerül,

hiszen bármilyen problémakört fejlesztünk mindig visszajutunk az önismeret vizsgálatához

és folyamatosan fejlődik a találkozók során ez a tulajdonság is. Az önismeret már évszá-

zadokkal ezelőtt is nagyon fontos volt az emberek életében. Nem kell másra fókuszálnunk,

mint a vallásokra ahol különböző vallások különböző eszközökkel, de mégis valahol az

önismeretet az önértékelést tartják fontosnak és ezen az úton haladva javítják a vallásos

emberek személyiségét. Ez a problémakör önmagunk működésének megismerésében is

nagyon fontos, főleg amikor vezetők vagyunk. Egy vezető számára önmaga ismerete zálo-

ga lehet tevékenysége sikerességének. Hiszem, hogy vezetőként személyiségünk minden

esetben rávetül az általunk vezetett csapatra. E tulajdonságot két aspektusból lehet vizsgál-

ni:

Az egyik a történeti nézőpont, amit nagyrészt a pszichoanalízis során használnak. A tera-

peuta egészen a fogantatás pillanatától elemzi a személyiséget és megkeresi azokat a pon-

tokat, amelyek gátolják a páciens személyiségének kibontakozását, bizonyos problémák

megoldását, ezért szorongást, stresszt okoznak. Itt nem személyiségfejlesztésről, hanem

inkább személyiség gyógyításról beszélhetünk.

A másik nézőpont a jelenbeli én állapotot kutatja, ezt használja coaching is. Ebben az eset-

ben nem a múltra vagyunk kíváncsiak, hanem a jövőre fókuszálunk és azokat a pontokat

keressük meg, ahol az önértékelés és ezzel együtt a munka és az élet hatékonysága is nö-

velhető. A coaching módszerek közül az önértékelés kapcsán kétféle módszert ismerhetünk

meg:

A leíró, felfedező önismereti módszert, ahol nagyrészt tesztek, szerepjátékok jelennek

meg, ebben viszont –amennyiben kizárólag ezt alkalmazzuk-lehetnek csapdák, hiszen egy

teszt kitöltésekor nem biztos, hogy mindig az objektív válaszokat kapjuk. Egy teszt kitölté-

se során a partnernek rendelkezésére áll néhány másodperc arra, hogy elgondolkodjon kér-

14

déseken és az adandó válaszokon. Nem feltétlenül azt a választ, azt az eredményt fogjuk

kapni, amely biztosan a coachee személyiségét tükrözi.

Komócsin Laura könyvében megemlít néhány eszközt:

- az ACE FIRST,

- gondolatnaplók,

- a személyiség és karakter tesztek,

- naplóírás,

- boldogság-, és sikergörbe

- régi ház új ház,

- fordított álláshirdetés,

- tulajdonságkártya. ( Komócsin L, 2011b, 36.o.)

A másik módszercsoport az elemző- értelmező önismereti coaching módszerekből áll,

Ezeknek jelentős részét a sportpszichológia eszköztárából és a kísérleti pszichológia mód-

szertanából emelt át a coaching tudománya.

Ezek a következők:

- kreatív írás,

- kreatív rajz,

- kártyák,

- montázskészítés,

- narratív önéletrajz (Komócsin L, 2011b, 36.o.)

Vannak olyan módszerek , amelyeket más problémakör feldolgozásánál hatékonyan hasz-

nálhatók.

Ezek az elemző modellek a következők:

- Johari- ablak,

- SWOT

- Van der Meel- modell,

- hagymamodell,

- szociális atom,

- győzelem lista ,

- problémaspirál,

- dráma háromszög,

- három fa ( Komócsin L, 2011b, 37.o.)

15

Az önismeret fejlesztésének a legfontosabb feltétele hogy a coachee mennyire bízik meg a

coachban, mennyire bízik szakértelmében és mennyire hajlandó előtte megnyílni. Ered-

ményt az önismeret növelésével csak akkor tudunk elérni, hogy ha ezek a feltételek együt-

tesen teljesülnek. Az önismeret önállóan is fejleszthető viszont minden egyes coaching

folyamatban jelen van.

2.4.2. Önbizalom-növelés

Az önbizalom kialakulása már gyermekkorban, két-három éves korban elkezdődik. Ekkor

kezd a gyermek a szülőről leválni, ekkor kezdődik meg az önállósodási folyamat. Azok a

felnőttek, akik gyerekként egészséges lelki életet élhettek, mentálisan is erősebbek marad-

nak. Az önbizalomhiánnyal küzdő ember nagyon sok gátat szab maga elé, elégedetlen ön-

magával, sikertelenek a társas kapcsolatai, kedvetlen és nincs meg a saját magába vetett

hite. Nagyon fontos, hogy meg tudjuk különböztetni az egészséges önbizalmú és az önbi-

zalomhiánnyal küszködő ügyfeleinket. Akikben egészséges az önbizalom, ők kedvelik az

életet, sikeresen választanak célt és az akadályok mentén véghez is viszik azokat. Nem

folytatnak halogató technikát, minden munkájukat igyekeznek időben elvégezni, és minde-

nekelőtt becsülik saját magukat. Egy esetleges hiba megjelenésekor nem esnek kétségbe,

hanem tanulnak a hibáikból, később nagyobb odafigyeléssel lesznek a téma iránt. Felnőtt-

korban az önbizalom növelés nagyon fontos azoknál az ügyfeleknél, akik önbizalomhiány-

nyal küzdenek.

Számos eszköz áll rendelkezésünkre a coaching során hogy sikeresen neveljük ügyfeleink

önbizalmát. Először is célszerű egy önbizalom tesztet végezni, amely megmutatja, hogy

milyen mértékű az önbizalomhiány, hogy egyáltalán létezik e. Nagyon fontos megemlíteni,

hogy nagyon halvány határ húzódik a kóros önbizalomhiányban szenvedő ember, illetve a

fejleszthető között, ezért a coach-nak ebben a problémakörben kimondottan nagy a felelős-

sége, hiszen a múltból eredő problémák leküzdése, a gátak feltárása a mi fejlesztésre kiala-

kított eszközeinkkel nagyon nehezen vagy egyáltalán nem oldható meg. Ekkor pszicholó-

gus szakember segítségére van szükség. Itt szeretnék utalni az előzőekben részletezettekre,

miszerint a coach felelőssége kiterjed arra a helyzetre is, amikor más segítőre van szükség,

mert a fejlesztés csak ezután kezdhető meg.

Az alkalmazható eszközök a teljesség igénye nélkül a következők:

- Fejezd be a mondatot!

16

- Védőbeszéd

- Retro

- Nyeremény: tapasztalat

- Ragályos önbizalom

- Johari- ablak

- SWOT analízis

- Listaírás

- A „negatív meggyőződés” -lista temetése

- Ne aggódj raktárra!- Képernyővédő

- Input- output

- Szerepjáték

- Kreatív írás

- Hagymamodell

- Tortadiagram

- 360 fokos értékelés ( Komócsin L,2011b.,45-63.o.)

2.4.3. Asszertivitás

Az asszertivitás, mint magatartási forma nagyon fontos a társas kapcsolatainkban. Az a

fajta bánásmód, bizonyos kommunikációs forma, amelyet úgy mutathatnánk be, hogy az

asszertív ember úgy tudja érdekeit érvényesíteni, hogy nem gázol át közben másokon.

Az asszertivitás kapcsolatban áll az önbizalommal, hiszen az asszertív ember kommuniká-

ciójában megjelenik a magabiztosság, a nyílt egyenes beszéd, az érzelmek kifejezése, és

egyenesség jellemzi. Emellett megkülönböztetünk az asszertív viselkedésen kívül három

viselkedési formát: az agresszív, a manipulatív, és a passzív viselkedést. Az agresszív

kommunikációjú ember nem feltétlenül a fizikai agresszivitást képviseli, hanem ő az, aki

az agresszivitása mögé rejti önbizalomhiányát, és az önmagába vetett hit hiányát. A mani-

pulatív emberek azon csoportba tartoznak, akik céljaikat nem egyenes úton érik el, nem

bíznak sem magukban, sem embertársaikban. A passzív viselkedésű ember háttérbe húzó-

dik, önbizalomhiányban szenved, motiválatlan.

A fentiek alapján láthatjuk, hogy a coaching során az asszertivitás növelése egy kiemelke-

dő problémakör. A legjobban -a szakirodalom szerint- nyitott kérdésekkel, tesztekkel és

17

rávezető gyakorlatokkal fejleszthetjük ezt a tulajdonságot A beszélgetések során minden-

képpen erősíteni kell az ügyfélben az asszertivitás előnyeit, hiszen az is lehet egy vágyott

cél a számára hogy érdekeit megfelelőképpen, a megfelelő kommunikációval tudja érvé-

nyesíteni. Legyen elég bátorsága kiállni a jogaiért, az érdekeiért úgy, hogy figyelembe ve-

szi a másik fél érdekeit és törekszik a kompromisszumos megoldásokra.

(http://www.lelkititkaink.hu/tudas.html , Tudástár, 2013)

A fejlesztés eszközei:

- FÉKek

- Jogaink és kötelezettségeink

- Asszertív viselkedés elkülönítése a gyakorlatban ( Komócsin L,2011b,66-76.o.)

2.4.4. Konfliktuskezelés

A konfliktuskezelés a coaching problémakörei közül kiemelkedő szerepet kap, mégpedig

azért mert mindenki életében jelen van. A konfliktus definíciója szerint két vagy több fél

céljai közötti összeférhetetlenséget jelenti. Hajlamosak vagyunk a konfliktus szó hallatán

negatív érzelmekről gondolkodni, azonban többféle konfliktus létezik. Beszélhetünk konst-

ruktív és destruktív konfliktusról, amelyek közötti különbség abból adódik, hogy a konst-

ruktív konfliktus során a két fél négyzete különbözik, azonban kommunikációjuk során

törekednek egy olyan végeredmény elérésére, amely mindkettejüknek elfogadható. A dest-

ruktív konfliktusnál a felek szemben állnak egymással és valamelyik fél nyertesként próbál

kikerülni ebből a helyzetből. A fejlesztés során meg kell tanítanunk a ügyfelet a

kompromisszumkész konfliktuskezelésre. A pszichológiában többféle szemlélet létezik a

konfliktusokkal kapcsolatban. Freud szerint a tudatos és tudattalan harcáról beszélünk

amikor a konfliktusra gondolunk. Adler szemlélete alapján a kisebbrendűségi és a felsőbb-

rendűségi érzés közötti ellentétek azok amik a konfliktusokat okozzák. Rogers

szemléletében az emberek pozitív természete és a civilizációban, a társadalomban lévő

természetellenes ráhatások azok, amik a konfliktusokat okozzák. Coser olvasatában a

konfliktus gyökere az erőforrásokért való harc, ahol az egy csoportba tartozók rivalizálnak

egy másik csoporttal. Ebben az értelmezésben viszont összetartó szerepe van a konfliktus-

nak, amely pozitív értelmezést ad a fogalomnak. A konfliktuskezelésnél nagyon nagy sze-

repe van az önértékelésnek, illetve a nézetek közös nevezőre hozatalának, ugyanis min-

18

denkinek egyedi énképe van és ahogy az énképünket közelítjük egymáshoz, közös tapasz-

talatokból merítünk, úgy tudjuk a konfliktusokat az egészséges mederbe terelni. Beszélhe-

tünk a konfliktuskezelésen belül belső konfliktusokról. Ezek megoldásakor nagyon fontos,

hogy definiáljuk, mi a konfliktus tárgya, milyen kérdések vannak a konfliktus felmerülé-

sével kapcsolatban, és milyen érzések kötődnek ahhoz a témához, amely a konfliktust

okozza. Nagyon fontos azt is meghatározni, hogy milyen eszközökkel tudjuk a velünk

szemben álló felet kompromisszumra bírni és mit kell tennünk ahhoz, hogy a kompromisz-

szum megszülessen, illetve, hogy a konfliktusból konstruktív konfliktus legyen, hiszen ez

lenne a célja az egész társadalomnak. A coachnak nagyon fontos feladata a kompromisz-

szumkészség fejlesztése, emellett pedig a tolerancia fejlesztése amely a másik értékrendjé-

nek elfogadásáról és meghallgatásáról, az empátia fejlesztéséről szól. Egyszóval hatékony

kommunikációval ezek a konfliktushelyzetek enyhíthetők. Fontos szerepet kap tehát a ki-

alakult viselkedéskultúra és kommunikációs készség megléte. Az asszertívitás fejlesztése

ennél a problémakörnél is felmerülhet, hiszen a konfliktuskezelés sikeressége szempontjá-

ból fontos emberi tényező, mert egyenesen és nyíltan tudja a véleményét elmondani, ér-

dekeit képviselni. Éppen ezért ez megfelelő állapotot teremthet annak érdekében, hogy a

konfliktus során alkalmazott kommunikáció pozitív eredményt hozzon. (Dr.Kunos

I.,2013.,Konfliktusmenedzsment )

2.4.5. Stresszkezelés

A stressz napjaink népbetegségének nevezhető. Selye János kutató definiálása alapján:

„A stressz a szervezet nem specifikus válasza bármilyen igénybevételre…A stresszt előidé-

ző hatás vagy a stresszoraktivitás szempontjából mindegy, hogy az a dolog vagy helyzet,

amellyel szemben állunk, kellemes-e vagy kellemetlen, csupán az számít,hogy milyen mér-

tékű az újraalkalmazkodás iránti szükséglet.” (Selye János)

A tudós kétféle stressz fajtát különböztet meg:

- az egyik sresszfajtát, egyszerűen csak stressznek nevezi, amely nincs káros hatás-

sal a szervezetünkre, inkább elősegíti a teljesítményünk pozitív irányba való alaku-

lását. Ilyen stresszfajta lehet például az izgalom.

- a másik fajta megterhelés szervezetünk számára a distressz, mely megjelenése ká-

ros következményekkel jár, szervezetromboló hatásai vannak.

19

A distressz a megterhelés azon fajtája, mely elszívja az energiánkat, szorongással tölt el,

illetve a túlterhelt emberek esetében is beszélhetünk erről. A dolgozó embert a mai rohanó

világban rengeteg stresszforrás éri nap, mint nap. Munkánk során gyakran tapasztal-

juk,hogy szorít a határidő,túl sok a feladat, több feladatot kell egyszerre végeznünk, és ez

csak néhány példa a traumák sorából.

A coach feladata ezen rizikófaktorok csökkentése, illetve a stressz hatásainak feloldása,

ezzel megelőzve az esetleges pszichoszomatikus tünetek megjelenését. Ilyen tünetek lehet-

nek a gyomorfájdalom, a szapora légzés, étvágytalanság, vagy evési kényszer, légszomj,

stb.

A coaching folyamán célunk az ügyfelünket megtanítanunk a megjelenő stressz kezelésére,

valamint olyan szemléletmód kialakítására, melynek birtokában kevésbé éli meg a negatív

hatásokat. Fontos elsajátítani a pozitív gondolkodást, illetve hasznos lehet olyan tevékeny-

séglista készítése, amely azokat az elfoglaltságokat tartalmazza, melyek lehetőséget bizto-

sítanak a kikapcsolódásra.

A sresszkezelés során figyelnünk kell ügyfelünket, mert kevesebb traumát él meg minden-

napjaiban az asszertív ember, az a személy aki időbeosztása optimális. Az előzőekben em-

lített kompetenciákkal bírók magabiztosabban boldogulnak munkájukban és magánéletük-

ben egyaránt. Az előbbiekben elmondottak alapján véleményem szerint ebben az esetben is

kiemelkedő szerepet tölt be az esetleges asszertivitás hatékonyságának növelése, illetve az

előbbiekben érintett területek vizsgálata.

2.4.6. Időgazdálkodás

Az időgazdálkodás fejlesztése véleményem, és tapasztalataim alapján nagyon lényeges

szereppel bír a fejlesztendő területek sorában. Felgyorsult életünk sikerességének záloga az

optimális időbeosztás, ugyanis a feladatok megfelelő rangsorolása jelentős szereppel bír az

eredményesség területén.

Az időgazdálkodás fejlesztése eredményesen eszközölhető, hiszen gazdag és érdekes esz-

köztár áll a coach rendelkezésre a munka során. A problémák diagnosztizálását követően

az időgazdálkodási napló kitöltése során számos érdekesség fedezhető fel. Felfigyelhetünk

azokra a tevékenységekre, melyek sok időt vesznek igénybe, azonban delegálhatók, vagy

elhagyhatók. Az időgazdálkodás fejlesztése során meg kell határoznunk az életünkben

megjelenő időt rabló tevékenységeket. Ilyenek lehetnek, a lustaság, a halogatás, a rendszer-

20

telenség. A fejlesztés során meg kell határoznunk azokat a tényezőket az életünkben, me-

lyek prioritást élveznek az életünkben. Amennyiben megvizsgáljuk az ezekre szánt időt,

lehet, hogy meglepődünk az eredményen, mert az esetek többségében aki nem figyel tuda-

tosan ezekre, hajlamos lehet az élet legfontosabb dolgait háttérbe szorítani. Ezt tapasztal-

tam kutatásom során is.

A kiegyensúlyozott, igazán sikeres emberek időbeosztása az optimálishoz közelít, ők azok,

akiknek rendezett a környezetük, ruházatuk, irodájuk, otthonuk.

Végezetül le kell szögeznünk, hogy egy szervezett életet élő ember mindig hatékonyabb

munkavégzésre alkalmas, mint ezeket a problémákat nem kezelő társa.

2.4.7. Munka és magánélet egyensúlya

A XXI.század társadalmaiban, mint azt már ezelőtt is említettem felgyorsult világunk, ez-

zel együtt életünk is. Sokat halljuk azt a frázist, miszerint ha 48 órából állna egy nap, akkor

sem unatkoznánk. Napjainkban nagy teher nehezedik a családokra, hiszen a szülők naponta

küzdenek a sokasodó feladatokkal, miközben egymásra kevés idejük marad. Nagy mértékű

a munkanélküliség, így mindenki félti az állását, emellett pedig a multinacionális vállala-

tok megjelenése egy új munkakultúrát honosít meg, ami nincs jóban a magánélettel. A tu-

lajdonosok több teljesítményt várnak beosztottjaiktól, ami idővel a magánélettől veszi el az

időt és az odafigyelést.

A fenti esetekben jelenik meg a coach szerepe. Neki kell utat mutatnia, rávilágítani olyan

tényezőkre, melyeket a coachee a magánélet elhanyagolása következményeként a jövőben

elszenvedhet. A metodikák segítségével fontossági sorrendbe állíthatók életünk különböző

területei, ezzel szembe állíthatók a jelen állapot tényezői.

Elemezhetjük a vágyott jövőképünket, mellyel a célkitűzés, a megfelelő út kiválasztása

leírható. A célkitűzést követően egy, erre a célra elkészített akcióterv az elképzelt állapot

elérése nyomon követhető.

A folyamat eredménye ebben az esetben nem csak a munkánk során elért sikerben mérhe-

tő, hanem ettől sokkal értékesebb dolgot nyerünk. A családunkat, szabadidőnket, barátain-

kat, egyszóval egy kiegyensúlyozott életet.

21

2.4.8. Delegálás

A feladatdelegálás javarészt a vezető beosztású munkatársaknál okoz problémát. Sokan

vallják azt a téves elméletet, miszerint hamarabb elvégzik a feladatot, mint ahogyan azt

megtanítják. Sok oka lehet a hibás, hiányos feladatdelegálásnak, viszont ez a gyakorlat

bizonyos idő eltelte után negatív következményekkel jár. A munkatársak részéről kialakul

a bizalmatlanság, hiszen nem érzik, hogy vezetőjük megbecsüli őket, szaktudásukat. Ah-

hoz, hogy egy vezető egyben eredményes is legyen, közvetlen, őszinte kapcsolatot kell

kialakítania a csoporton belül, erősítenie kell a csapatszellemet,ezzel együtt a csapatmun-

kát. A helyes feladatdelegálás eredményeképp a munkatársak a szakmai kompetenciájuk-

nak megfelelően végezhetik a feladataikat, a vezető pedig valóban a vezetői feladataira

koncentrálhat, ezzel magasabb szintre tudja emelni a munkavégzést.

Hasznos eszközök lehetnek a feladatdelegálás fejlesztése során:

- SWOT analízis

- Szociális atom

- Sürgős-fontos mátrix ( Komócsin L.,2011a 76.o,95.o.)

2.4.9. Burn out

A burn out angol kifejezés magyar megfelelője a kiégés, amely kifelezést azokra a szemé-

lyekre használjuk, akik leginkább a túlterhelés és a sok stressz következményeképp érdek-

lődésüket elvesztik olyan dolgok iránt, melyek azelőtt fontosnak számítottak. Azok az em-

berek tartoznak a rizikócsoportba, akik túlságosan egysíkú életet élnek, túlterhelik magukat

munkájuk során.

A kiégés 5 fázisát különböztetjük meg:

Remények fázisa, mely a pályakezdés szakaszában jelenik meg, amikor sok feladatot válla-

lunk, energikusan elvégzünk mindent amire lehetőségünk van. Ez a bizonyítási kényszer

korszaka.

A következő periódus kétféle lehet. A munkaszeretet időszakában már nyugodtabbak va-

gyunk, átgondoltan végezzük munkánkat, de odafigyelünk a magánélet és a munka megfe-

lelő egyensúlyára. A másik út a frusztráció szakasza, mely során már nem tartjuk be a ma-

gánélet és a munka egyensúlyára, fáradtak vagyunk, így sokat hibázunk. A hibákért legin-

kább magunkat okoljuk. Ezt követi az apátia fázisa, mely jellemzője az érdektelenség.

22

Amennyiben ezeket a tüneteket nem szüntetjük meg időben coachinggal, várhatóan megje-

lennek a pszichoszomatikus tünetek, a betegségek.

A következő eszközök használhatók haszonnal a folyamat során:

- SWOT analízis

- Mindennapi örömforrások

- TORO kesztyű

- Pozitív vizualizáció ( Komócsin L.,2011b.,194-200.o.)

“Bármihez amit megtehetsz, vagy megálmodsz, fogj hozzá!

A merészségben zsenialitás, erő és varázslat rejlik.”

(Goethe)

2.5. Coaching folyamatmodellek

A coachok fejlesztő munkájukat világszerte elfogadott folyamatmodellek alapján végzik.

Ebben a fejezetben részletesen bemutatom a szakirodalomban leginkább említett modelle-

ket, valamint részletesen elemzem a kutatásom során használt modelleket. A coachinggal

megtett utazásom során világossá vált, hogy ezek a modellek nemcsak keretet szabnak a

fejlesztő folyamatnak, hanem strukturálttá teszik a munkát, mely biztonságot nyújt a felek-

nek a sikerhez vezető úton.

2.5.1. GROW- modell

A GROW magyarul fejlődést, növekedést jelent, mely jelentés egyértelműen prezentálja a

coaching lényegét, miszerint célunk, ügyfelünk fejlődésének elősegítése. A négylépcsős

modellnek, nincsen pszichológiai háttere, a coach nyitott kérdésekkel segíti a coachee-t az

előrelépésben. A GROW- modellt Graham Alexander hívta életre.

23

3.ábra: GROW-modell

Forrás: Komócsin Laura (2011): Módszertani kézikönyv coachoknak és

coachingszemléletű vezetőknek I.

G Goal- A cél meghatározása

R Reality- A jelenlegi helyzet feltárása.

E folyamat idején meghatározzuk az ügyfél jelenlegi helyzetét, a realitásokra fókuszál-

va.

O Options- Lehetőségek számbavétele.

Ebben a lépésben listázzuk a lehetőségeket, a coach ötletekkel segíti ügyfelét abban,

hogy azokat a dolgokat is felvegyék a listába, melyek első hallásra megvalósíthatatlan-

nak tűnnek.

W Wrap up- Mit fogsz tenni?

A célkitűzések ideje, amikor megalkotjuk a jövőre vonatkozó akciótervet, megfogal-

mazzuk a szabályokat és az esetleges akadályokat. El kell ügyfelünknek képzelnie, hogy

amennyiben eléri célját, akkor hogyan fogja érezni magát, értékelnie kell ezt az érzést.

GROW

Goal

Reality

Options

Wrap-Up

24

2.5.2. Vogelauer- modell

Számomra a Vogelauer modell a legváltozatosabban használható, ezért a második ügyfe-

lem esetében ezekkel az eszközökkel igyekeztem megvalósítani a fejlesztést. A modell

nagyon sok lehetőséget hordoz magában, pontosan részekre bontva a folyamatot.

A coaching folyamatot 5 fázisra osztja a következőképpen:

1. 2. 3.1. 3.2. 4. 5.

belépés, megállapo- munkafázis lezárás értékelés

kapcsolat- dás és szer- helyzetelemzés, problémamegoldás,

felvétel ződéskötés diagnózis terv kialakítása

4.ábra: A coachingfolyamat 5 fázisa

Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban

1. A belépés, kapcsolatfelvétel fázisában egy bevezető, ismerkedő beszélgetés kezdő-

dik el a felek között, ami során megismerik egymást, tisztázzák az egymástól elvárható

tényezőket. Ekkor még nem kezdődik el a coaching, viszont a később elkezdődő folyamat-

hoz fontos információk, érzések születnek. A belépés folyamán megtörténik a helyzetfel-

mérés, és tisztázódik a coachee számára, mit nyújthat neki a coaching. Ebben a szakaszban

nagyon hatékonyan használható a 4P modell, melyet a potency ( kompetencia ), a process

(folyamat), a permission (engedély), valamint a protection( védelem) alkotnak.

A kompetencia ebben a megvilágításban azt jelenti, hogy a coach birtokában van annak a

szakmai tudásnak, azoknak a kompetenciáknak, amelyek elvárhatók tőle a folyamat során.

A folyamatra való odafigyelés elengedhetetlen a siker elérése érdekében. Az engedély alatt

itt azt értjük, hogy ügyfelünk nem zárkózik el, tulajdonképp a kialakult bizalom miatt be-

engedi a coach-ot az életébe, problémáiba. A coach pedig biztosítja a védelmet, amely az

ügyfél számára biztonságot jelent. A 4P modell egy keretet ad a coach

sa érdekében, hogy a coach minden jelent

A következő szakaszban megtörténik a

beszélgetést követően azonnal létrehozható.

Nagy jelentőséggel bírnak ekkor az ügyfél számára a következ

� világos, átlátható megállapodás szülessen

� lehetősége legyen bármikor leállítani a folyamatot

� legyen információja a coaching folyamatáról

� kialakult bizalom, elfogadás övezze a kapcsolatot

A coach számára a hatékony munkához elengedhetetlen:

� a kiindulási pont és a cél írásba foglalása

� megállapodás a feltételekr

� a folyamat tervezhető

� elfogadó legyen az ügyféllel szemben

� tisztában legyen szakmai felkészültségével, mely a fejlesztés elengedhetetlen felt

tele.

Az ismerkedés és a feltételek megtárgyalása után következhet az érdemi munka. Els

pésként helyzetfelmérést végez a coach, ami alapján megszületik a

mindkét fél számára elengedhetetlen a feltétlen bizalom. A coach kötelessége a titoktartás,

mely a bizalom alapja, ezt ügyfelének is éreznie kell, mert így megnyílhat, és a felszín m

gé nézve a coach számos olyan problémát tapasztalhat, melyek kés

a kívánt célhoz.

A fejlesztő folyamat leghosszabb részéhez érkeztünk el, mely több kisebb szakaszra bon

ható.

Ezeket szemlélteti az alábbi ábra:

kapcsolódás aktualitások cél

5.ábra: Egy önálló coaching beszélgetés szakaszai

Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban

A B

25

ügyfél számára biztonságot jelent. A 4P modell egy keretet ad a coach-nak annak biztosít

sa érdekében, hogy a coach minden jelentős részletre oda tudjon figyelni.

szakaszban megtörténik a megállapodás, szerződéskötés. Ez akár már a

ően azonnal létrehozható.

séggel bírnak ekkor az ügyfél számára a következők:

világos, átlátható megállapodás szülessen

sége legyen bármikor leállítani a folyamatot

legyen információja a coaching folyamatáról

akult bizalom, elfogadás övezze a kapcsolatot

A coach számára a hatékony munkához elengedhetetlen:

a kiindulási pont és a cél írásba foglalása

megállapodás a feltételekről ( találkozók, helyszín, esetleges lemondás)

a folyamat tervezhetősége

en az ügyféllel szemben

tisztában legyen szakmai felkészültségével, mely a fejlesztés elengedhetetlen felt

Az ismerkedés és a feltételek megtárgyalása után következhet az érdemi munka. Els

végez a coach, ami alapján megszületik a diagnózis

mindkét fél számára elengedhetetlen a feltétlen bizalom. A coach kötelessége a titoktartás,

mely a bizalom alapja, ezt ügyfelének is éreznie kell, mert így megnyílhat, és a felszín m

coach számos olyan problémát tapasztalhat, melyek későbbi fejlesztése elvezet

folyamat leghosszabb részéhez érkeztünk el, mely több kisebb szakaszra bon

Ezeket szemlélteti az alábbi ábra:

aktualitások cél-, és problémafeldolgozás tervek,megvalósítás visszatekintés, kitekintés

5.ábra: Egy önálló coaching beszélgetés szakaszai

Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban

C D

nak annak biztosítá-

s részletre oda tudjon figyelni.

Ez akár már a kezdő

l ( találkozók, helyszín, esetleges lemondás)

tisztában legyen szakmai felkészültségével, mely a fejlesztés elengedhetetlen felté-

Az ismerkedés és a feltételek megtárgyalása után következhet az érdemi munka. Első lé-

diagnózis. Ekkor már

mindkét fél számára elengedhetetlen a feltétlen bizalom. A coach kötelessége a titoktartás,

mely a bizalom alapja, ezt ügyfelének is éreznie kell, mert így megnyílhat, és a felszín mö-

őbbi fejlesztése elvezet

folyamat leghosszabb részéhez érkeztünk el, mely több kisebb szakaszra bont-

, és problémafeldolgozás tervek,megvalósítás visszatekintés, kitekintés

Forrás: Werner Vogelauer (2008): Coaching a gyakorlatban

E

26

A kapcsolódás során megbeszéljük, hogy mi történt az elmúlt találkozás óta, mit sikerült

megvalósítani, illetve milyen negatív események befolyásolták a megvalósítást. Ekkor ke-

rül sor a házifeladat elemzésére.

Az aktualitások szakaszában tárgyaljuk meg a közelmúlt eseményeit. Megbeszéljük,hogy a

témával kapcsolatban mi foglalkoztatja leginkább, vannak e olyan események, melyek za-

varóan hatnak a cél megvalósítására.

Amikor a cél-, és problémafeldolgozás következik, akkor irányított kérdésekkel részletesen

kitérünk a következő kérdések köré csoportosuló problémákra. Természetesen egy-egy

kérdéskör csak „mankót” , haladási útvonalat jelent, ezek alábontása az esetek többségében

szükségszerű.

A kérdéskörök a következők:

a. Kiindulási helyzet: Hogy áll most ehhez a témához?

b. A probléma leírása: Mi az ön problémája jelenleg? Min szeretne változtatni?

c. A cél meghatározása: Mit szeretne elérni?

d. Akadályok: Mi akadályozza jelenleg a cél elérésében?

A kutatásom alatt tapasztaltak alátámasztják a fent leírtakat, mert a második ügyfelemnél

ezen a vezérfonalon haladva, sok-sok kérdésen keresztül jutottunk el a továbbhaladáshoz

szükséges pozícióba.

A következőkben a tervek, és ezek átültetése a gyakorlatba a feladat, mely nagy önfegyel-

met igényel az ügyféltől. Egy akcióterv kidolgozása nagyon hasznos eszközzé válhat, hi-

szen a coachee akár minden nap visszatérhet, ellenőrizheti a gyakorlati megvalósítás sike-

rességét, ezáltal nap mint nap fejlődik. A gyakorlati alkalmazás a legfontosabb feladat,

hiszen a munkánk valódi értéke itt jelenik meg a coachee számára is.

A visszatekintés, kitekintés fázisában megbeszéljük az eddig történteket, felkészülünk a

következő alkalomra. Ekkor kiderülhet néhány dolog, amelyek megoldása még várat ma-

gára, vagy felvetődhet új célok meghatározása is.

Elérkeztünk a lezáráshoz, amikor összefoglaljuk a történteket, értékeljük azokat. Mindkét

fél visszatekinthet a tapasztaltakra. Feleleveníthetők a megoldott célok, a megvalósítás

jótékony hatásai. Az értékelés nagyon fontos, hiszen a gyakorlatba való átültetés- mint már

említettem-, a tartós eredmény szempontjából elengedhetetlen. Természetesen még ezek

után is kell kérnünk visszajelzést ügyfelünktől a sikeres megvalósítás-

ról.(W.Vogelauer,2011.,49-58.o.)

2.5.3. RAMM-modell

A modell atyja Mitchell Axelrod, által kifejlesztett módszer

coaching technikákhoz. A folyamat során nem a helyzetelemzéssel indít, inkább a célkij

lölést és az eszközök próbálgatását tartja szem el

a megfelelő cél elérése érdekében hajlandóak több leh

azokkal, akik a megvalósítás el

mális megoldást.

A RAMM-modell 4 pillérre épít. Ezek a következ

Forrás: Komócsin L., 2011.,Módszertani

Result, mint eredmény, cél, azaz a folyamat elején meghatározzuk, mit akarunk a folyamat

végére elérni. A cél felvázolása szempontjából, azonban nagyon fontos tudnunk, hova i

dulunk. Összegezve, a folyamat ezen részében a honnan

Action, mint cselekvés. Az el

Meg kell határoznunk egy akciótervet, amivel hatékonyan elérhetjük a kit

Measure, mint eredmény. Kvalitatív és kvantitatív bizonyítékokat kell szereznünk annak

érdekében, hogy tudjuk, jó úton járunk e. Ez a része a folyamatnak mindig meghatározza a

követendő irányt.

Modify, mint változtatás. A változáshoz, a vágyott helyzet eléréséhez elen

akarat, a motiváció, a tenni vágyás annak érdekében, hogy siker koronázza cselekvései

ket. Ahhoz, hogy az előző három állomás megtételére képesek legyünk, alkalmazkodni kell

az új helyzethez, rugalmasnak és befogadónak kell lennünk az újjal

csin L.,2011b,32-34.o.)

27

modell

A modell atyja Mitchell Axelrod, által kifejlesztett módszer korántsem hasonlít más

coaching technikákhoz. A folyamat során nem a helyzetelemzéssel indít, inkább a célkij

lölést és az eszközök próbálgatását tartja szem előtt. Vannak olyan vállalati kultúrák,

cél elérése érdekében hajlandóak több lehetőséget is kipróbálni, szemben

azokkal, akik a megvalósítás előtt hosszabb elemző munkát végezve választják ki az opt

modell 4 pillérre épít. Ezek a következők:

6.ábra: RAMM- modell fázisai

2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemlélet

vezetőknek II.

, mint eredmény, cél, azaz a folyamat elején meghatározzuk, mit akarunk a folyamat

végére elérni. A cél felvázolása szempontjából, azonban nagyon fontos tudnunk, hova i

folyamat ezen részében a honnan-hová kérdésre keressük a választ.

cselekvés. Az előzőekben meghatározott cél elérése érdekében tennünk kell.

Meg kell határoznunk egy akciótervet, amivel hatékonyan elérhetjük a kitű

t eredmény. Kvalitatív és kvantitatív bizonyítékokat kell szereznünk annak

jó úton járunk e. Ez a része a folyamatnak mindig meghatározza a

, mint változtatás. A változáshoz, a vágyott helyzet eléréséhez elen

akarat, a motiváció, a tenni vágyás annak érdekében, hogy siker koronázza cselekvései

ő ő három állomás megtételére képesek legyünk, alkalmazkodni kell

az új helyzethez, rugalmasnak és befogadónak kell lennünk az újjal kapcsolatban.

korántsem hasonlít más

coaching technikákhoz. A folyamat során nem a helyzetelemzéssel indít, inkább a célkije-

tt. Vannak olyan vállalati kultúrák, ahol

séget is kipróbálni, szemben

munkát végezve választják ki az opti-

kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű

, mint eredmény, cél, azaz a folyamat elején meghatározzuk, mit akarunk a folyamat

végére elérni. A cél felvázolása szempontjából, azonban nagyon fontos tudnunk, hova in-

hová kérdésre keressük a választ.

ekben meghatározott cél elérése érdekében tennünk kell.

Meg kell határoznunk egy akciótervet, amivel hatékonyan elérhetjük a kitűzött eredményt.

t eredmény. Kvalitatív és kvantitatív bizonyítékokat kell szereznünk annak

jó úton járunk e. Ez a része a folyamatnak mindig meghatározza a

, mint változtatás. A változáshoz, a vágyott helyzet eléréséhez elengedhetetlen az

akarat, a motiváció, a tenni vágyás annak érdekében, hogy siker koronázza cselekvésein-

három állomás megtételére képesek legyünk, alkalmazkodni kell

kapcsolatban. ( Komó-

28

2.5.4. PACE-modell

A modellt Lynn I Ward hívta életre, aki azt vallotta, hogy kis lépésekkel érhetünk el a ré-

gen vágyott célhoz, melyre folyamatos tenni akarásra van szükség. A változtatás elfogadá-

sához, elindításához először is el kell fogadnunk, hogy ki kell lépnünk abból a biztonsá-

gosnak ítélt helyzetből, amelyben eddig éltünk. Véleményem szerint, bár az eddig megszo-

kott helyzetben való továbbélés biztonságérzettel tölt el, mégsem biztos, hogy garantálja a

számunkra optimális megoldást. Ezzel szemben minden változtatás, legyen az pozitív,

vagy negatív, lemondásokkal jár, mely helyzet esetenként átmeneti fájdalmat okoz. A cél

elérése érdekében azonban hinnünk kell, hogy ez a fejlődés jó irányba tereli életünket, cse-

lekedetünket, és az új helyzet jobb életet, több lehetőséget biztosít.

A folyamat szerzője azt javasolja, hogy végezzünk önfeltáró munkát akár elvonulva egye-

dül a módszereket követve, akár egy szakavatott coach segítségével.

A követendő lépések:

I. Nevezzük meg az álmainkat!

1. Ezt a lépést a pozitív vizualizációhoz tudnám hasonlítani, amikor az ügyfél elképzel

egy számára ideális helyzetet.

2. Amikor elképzeltük a vágyott célokat, írjunk listát róla, majd priorizáljuk azokat.

3. Írjunk egy „bakancslistát”, amiben összefoglaljuk azokat a teendőket, melyeket

meg kell tennünk a megvalósítás érdekében.

II. Hozzunk létre egy támogató emberekből álló csapatot!

Készítsünk egy felsorolást azokról, akik támogatni, segíteni fogják álmaink megvalósí-

tását,hiszen ők azok,akik esetleges megtorpanásunk esetén bíztatni fognak, továbbá el-

ért sikereinknek

III. PACE

A megvalósítás érdekében el kell készítenünk saját akciótervünket a következőképp.

Plan! Tervezzük meg a célhoz vezető út mérföldköveit.

Act! Követve az elkészített tervet naponta cselekedjünk valamit annak érdekében,

hogy előrébb jussunk a megtervezett úton.

Celebrate! A sikeresen megtett lépéseket ünnepeljük meg, jutalmazzuk meg magunkat

minden kis eredményért annak érdekében , hogy legyen erőnk a további lépések megté-

telére.

Energize! A megvalósítás során, ha úgy érezzük, elfáradtunk álljunk meg egy picit,

relaxáljunk, töltődjünk fel energiával annak érdekében, hogy a megtervezett úton végig

tudjunk menni, hogy végül elérjük a célt.

Forrás: Komócsin L.,

2.5.5. FLOW-modell

Ez a modell kicsit más, mint a többi. Itt a coach interaktív kérdésekkel vezeti a folyamatot,

folyamatosan ellenőrizve magát a folyamatban való hatékonyhaladást

mint áramlás jelenik meg elő

Fast, ami számunkra coachok számára azt kívánja szemléltetni, hogy milyen hasznosan

gazdálkodtunk a rendelkezésre álló id

Linked,azaz logikailag fel volt e megfelel

követték e egymást.

Outcome, vagyis milyen eredményt produkáltunk kérdéseink segítségével.

Worthwole, ami az hivatott ellen

tudtuk e produkálni.

A folyamat leírásának tanulmányozása során ez a modell számomra, olyan, mintha

coaching lenne a coachingban.

Plan-Tervezzünk!

Act-Cselekdjünk!

Celebrate

Energize

29

A megvalósítás során, ha úgy érezzük, elfáradtunk álljunk meg egy picit,

ődjünk fel energiával annak érdekében, hogy a megtervezett úton végig

tudjunk menni, hogy végül elérjük a célt.

7.ábra: PACE modell

Forrás: Komócsin L., 2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és

coachingszemléletű vezetőknek II.

modell

Ez a modell kicsit más, mint a többi. Itt a coach interaktív kérdésekkel vezeti a folyamatot,

őrizve magát a folyamatban való hatékonyhaladást

mint áramlás jelenik meg előttünk a következőképp:

, ami számunkra coachok számára azt kívánja szemléltetni, hogy milyen hasznosan

gazdálkodtunk a rendelkezésre álló időnkkel?

azaz logikailag fel volt e megfelelően építve a folyamat, a kérdéseink megfelel

utcome, vagyis milyen eredményt produkáltunk kérdéseink segítségével.

ami az hivatott ellenőrizni, hogy ügyfelünk számára a megfelel

tanulmányozása során ez a modell számomra, olyan, mintha

ban. ( Komócsin L.,2011b, 36-37.o.)

Tervezzünk!

Cselekdjünk!

Celebrate-Ünnepeljünk!

Energize- Töltődjünk!

A megvalósítás során, ha úgy érezzük, elfáradtunk álljunk meg egy picit,

djünk fel energiával annak érdekében, hogy a megtervezett úton végig

2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és

Ez a modell kicsit más, mint a többi. Itt a coach interaktív kérdésekkel vezeti a folyamatot,

rizve magát a folyamatban való hatékonyhaladást tekintve. A flow,

, ami számunkra coachok számára azt kívánja szemléltetni, hogy milyen hasznosan

folyamat, a kérdéseink megfelelően

utcome, vagyis milyen eredményt produkáltunk kérdéseink segítségével.

rizni, hogy ügyfelünk számára a megfelelő végeredményt

tanulmányozása során ez a modell számomra, olyan, mintha

2.5.6. LASER-modell

Ezt a modellt legjobban egy ábra teheti szemléletessé. A folyamat megálmodója Graham

Lee.

Forrás: Komócsin L., 2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemlélet

A learning folyamán a tanulás hajlandóságának a fenntartása a feladatunk, majd a köve

kező lépésben, az assessing

ből. Itt elemezzük a coach visszajelzéseib

a story-making során az összegy

fejlesztés irányát, eszközeit. Az

tó, és hátráltató faktorok. Végezetül az ügyfél fejl

ban olyan akciók megvalósítása történik, mely hozzájárul a cél eléréséhez.

Ez a modell számomra nehezen követhet

feltehetően a gyakorlott coachok nagy hatékonysággal tudják alkalmazni, de a benne rejl

hibalehetőségek, mint esetleges kevésbé jó verziók kiválasztása gátat szabhat az eredm

nyes munkának.( Komócsin L.,2011.,37

Reframing(újraszerkesztés)

30

modell

Ezt a modellt legjobban egy ábra teheti szemléletessé. A folyamat megálmodója Graham

8.ábra: LASER modell

Komócsin L., 2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemlélet

vezetőknek II.

folyamán a tanulás hajlandóságának a fenntartása a feladatunk, majd a köve

assessing során információt gyűjtünk mind az ügyféltő

l. Itt elemezzük a coach visszajelzéseiből eredő következtetéseket. A következ

során az összegyűjtött információkra támaszkodva a coach meghatározza a

fejlesztés irányát, eszközeit. Az enabling során feltárásra kerülnek a folyamatot el

tó, és hátráltató faktorok. Végezetül az ügyfél fejlődését elősegítendő, a

ban olyan akciók megvalósítása történik, mely hozzájárul a cél eléréséhez.

Ez a modell számomra nehezen követhető, túl tág határokat szab a coach munkájában, bár

en a gyakorlott coachok nagy hatékonysággal tudják alkalmazni, de a benne rejl

ségek, mint esetleges kevésbé jó verziók kiválasztása gátat szabhat az eredm

( Komócsin L.,2011.,37-38.o.)

Learning(tanulás)

Assessing(értékelés)

Story-making

(történetalkotás)

Enabling(előmozdítás)

Reframing(újraszerkesztés)

Ezt a modellt legjobban egy ábra teheti szemléletessé. A folyamat megálmodója Graham

Komócsin L., 2011.,Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű

folyamán a tanulás hajlandóságának a fenntartása a feladatunk, majd a követ-

jtünk mind az ügyféltől, az értékelések-

következtetéseket. A következő fázisban

jtött információkra támaszkodva a coach meghatározza a

a folyamatot előmozdí-

ő, a reframing szakasz

ban olyan akciók megvalósítása történik, mely hozzájárul a cél eléréséhez.

ach munkájában, bár

en a gyakorlott coachok nagy hatékonysággal tudják alkalmazni, de a benne rejlő

ségek, mint esetleges kevésbé jó verziók kiválasztása gátat szabhat az eredmé-

31

2.5.7. A csodalámpa modell

Kate Ellis modellje, azoknak segít, akik könnyen feladják már a célkitűzés fázisában.

Amennyiben a modell útmutatásai illeszkednek a coach és egyben a coachee személyisé-

géhez ezt a modellt is hatékonyan alkalmazhatjuk a fejlesztési munkánk során. Egy moza-

ikszó a LAMP kezdőbetűinek összeillesztéséből ered az elnevezés, ahol minden betűnek

külön jelentése van. Az első szakaszban, aminek angol elnevezése „Lock on!”, nagyon

fontos hogy eldöntsük mi az, amire vágyunk, mi a célunk és hogyan tudjuk ezt elérni. Ez a

modell is alkalmaz akcióterv készítést, amely a coaching során egy nagyon fontos eszköz

mert így betartható válik a tervünk. A mérföldköveket apróbb lépésekre kell bontanunk,

majd határidőt is kell rendelnünk hozzájuk. Ez a módszer elősegíti a jövőbeni visszaellen-

őrzést. Egyszóval, saját magunk tudjuk ellenőrizni, hol tartunk az úton. Fontos, hogy az

első lépést minél hamarabb megtegyünk, mert ne halogassunk, ne találjunk ki egyéb elfog-

laltságokat, mert mindig az első lépés megtétele a legnehezebb. A változtatás útján, ami-

kor már elkezdődött egy folyamat akkor magunk is motiváltak leszünk ennek a befejezésé-

re, továbbá kíváncsiak leszünk az eredményekre. Fel kell mérnünk a folyamat során hogy a

stratégia, melyet először felállítottunk megfelelően e számunkra, az apró lépések követ-

kezményei a megfelelő eredményt hozták e el. Amennyiben úgy ítéljük meg, hogy ezek az

eredmények nem kielégítőek, abban az esetben egészen nyugodtan változtathatunk a terven

az eszközökön a folyamat közben is, a cél elérése érdekében. A folyamat közben gyakran

megtorpanhatunk, és a nehézségek megjelenése esetén gondolhatjuk azt, hogy nem va-

gyunk erre képesek és ekkor a legfontosabb, hogy a kitűzött célunkat soha ne adjuk fel

mindig találjunk alkalmat egy egy apró lépés megtételére és vizsgáljuk azt az utat amin

járunk amennyiben a fenti modell utasításait betartjuk remélhetjük hogy célunk elérése

biztosított lesz. Természetesen ez a coach és a coachee számára is tartalmaz elvárásokat.

Nagyon fegyelmezett munkát igényel az akciótervnek és annak a stratégiának betartása,

melyet követni akarunk.

A modell fázisai:

Lock on!- Döntési fázis, tervkészítés

Act!- A cselekvés fázisa, amikor megtesszük a lépéseket a fejlődés irányába.

Manage your process!- Figyelemmel kell kísérnünk az elkészített terv alapján megtett lé-

péseink következményeit, és ha szükséges módosítani kell a stratégián.

Persist!- Amennyiben megtorpanunk, akkor sem adhatjuk fel. Küzdeni kell az álmainkért!

32

Számomra ez a modell inkább életvezetési módszertannak tűnik, mintsem olyan coaching

technikának, mely bizonyos diagnosztizált problémákat hivatott megoldani. Egyéb folya-

matmodellekkel szemben a fent bemutatott eszköz csupán egy módszertant alkalmaz,

amely jól követhető, érzéseim szerint esetenként mégis egysíkúnak tűnhet.( Komócsin

L.,2011b,39-41.o.)

2.5.8. RAVE-modell

Használatos a coachingban egy olyan modell, amelyet javarészt belső coachok használnak

teljesítményértékeléstől. A modell megalkotója Dale Carnegie.

A RAVE elnevezés 4 angol szó kezdőbetűjéből áll össze, mint a fenti modellek esetében:

Review, ami angolul felülvizsgálatot jelent, és a módszertan eme fázisában valóban a felül-

vizsgálaté a főszerep, hiszen ekkor vizsgáljuk meg az adott helyzetet.

Analyze, ekkor boncolgatjuk az eddig elért teljesítményt, keressük az eszközöket a produk-

tivitás javítása érdekében.

Vision, során elképzeljük a jövőbeli célt.

Encourage,folyamán, mint azt a kifejezés jelentése is megadja, a coach feladata bátorítani

ügyfelét.( Komócsin L.,2011b, 41-42.o.)

2.5.9. STAR-modell

A STAR modell is hasonlóan építkezik, mint az alapvető coaching elképzelések. A diag-

nózistól 4 perióduson keresztül jut el a felmutatható eredményig.

Situation- helyzetfelmérés

Task- feladatok meghatározása

Action- cselekvés

Result-eredmény

Ez a módszer számomra nem tartogat annyi izgalmat, mint pl. Vogelauer módszere, vagy a

DIADAL folyamatmodell. Ezek a metodikák nagyon részletesen felállított folyamatok,

melyek követése a coach számára biztonságot, a coachee számára pedig az elvárt ered-

ményt biztosítja.

33

2.5.10. A hat gondolkodó kalap modellje

E modell nagyon izgalmas fordulatokat hozhat a folyamat során, hiszen felszínre kerül az

adott helyzet, terv minden árnyalata. Coaching-ban és egyéb döntéshozatali kérdéseknél is

hatékonyan használható. A modell előnye mindenképp az, hogy szervezett vitafolyamatot

indít el, mely során mindenki elmondhatja minden szempontból a véleményét, de nincs

szembenállás a felek között beszélgetés közben. Egyéni és csoportos formában is hatéko-

nyan használható. További előnye a játékosság- személy szerint nekem ez a funkciója tet-

szik a legjobban-, kicsit úgy tűnhet mindenki számára a kalapok jelenléte miatt, mintha egy

társasjátékban venne részt, ez teszi rendkívül érdekessé.

A „játék”-ban 6 kalap vesz részt, mindegyikük más-más színű, és más-más vélemény

nyílvánítási kompetenciával ruházza fel az őt viselőt

9.ábra A hat gondolkodó kalap modellje

Forrás:Kovács Edit, 2009.02.07., Mit jelent számomra a saját élményű coaching

és a mentoring tárgy?

Nincsen meghatározva, hogy milyen sorrendben viselhetjük a kalapokat, de minden kalap

felruház minket bizonyos tulajdonsággal. Amikor a fehér kalapot viseljük, akkor kizárólag

a tárgyilagos tényekre hagyatkozzunk a témával kapcsolatosan, ezeket közöljük. A piros

kalap viselése során kifejezhetjük érzelmeinket, függetlenül az érzelmek jellemzőjétől.

Amennyiben kellemes érzések kerítenek hatalmukba a téma kapcsán, azt kell elmonda-

nunk, ám ha negatív érzelmeink vannak, akkor pedig azokat, függetlenül attól, hogy meny-

34

nyire erősek azok. Például, ha dühösek vagyunk, adjunk neki hangot, mert a visszafojtás

később gátat szab a tiszta gondolkodásnak. A fekete kalap viselése során ellenérveinket

hangoztassuk, ami hozzásegít a veszélyek feltárásához. Ezzel szemben a sárga kalap az

előnyöket szimbolizálja. Ekkor gyűjtjük csokorba a téma kapcsán felmerülő összes pozití-

vumot, ami eszünkbe jut. A fekete és fehér kalap lehetne a mérleg két nyelve is, mely segít

az objektív döntéshozatalban, vagy a megfelelő verzió kiválasztásában. Zöld kalap a még

fel nem tárt lehetőségek megvilágítására szolgál, itt adunk számot ötleteinkről, amely pozi-

tív irányba mozdíthatja el a folyamatot. Végezetül, de nem utolsó sorban a kék kalap szim-

bolizálja a döntéshozatalt, ez a folyamat lezárása.

Véleményem szerint a hat gondolkodó kalap modellje mind önmagában, mind pedig önál-

lóan hatékonyan használható a coaching során, valamint alkalmas lehet esetenként a fo-

lyamat ellaposodása ellen is, hiszen érdekes, és motiváló szerepe vitathatatlan.

2.5.11. 7C-modell

Mick Cope világhírű üzleti tanácsadó, és coach, aki megalkotta modelljét, mely hatékony,

a gyakorlat alkalmazás során hosszú távú eredményt biztosít. A módszer, mint azt a neve is

tükrözi, 7 fázisra épül, melyekhez A coaching módszertana című könyvében eszközöket is

ajánl.

Fázis Eszköz 1. Client/ügyfél MPH helyzetfeltáró eszköz 2. Clarity/tisztázás fantáziatérkép,árnytérkép 3. Create/létrehozás CREATE-modell, CHOICE-

modell 4. Change/változtatás Y görbe, CHANGE keretrend-

szer 5. Confirm/megerősítés pilótafülke-megerősítés,

kikerülő játszmák modell 6. Continue/folytatás vödrök és léggömbök modellje,

csodahegy-metafora 7. Close/lezárás visszanézés,tanulás,

önálló boldogulás 10.ábra: 7C modell

Forrás: Komócsin L., 2011., Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű

vezetőknek I.(44-46.o.)

35

A modell végrehajtása során minden jelentős kérdés szóba kerül, egészen a cél meghatá-

rozásától, az akadályok megnevezésén át, a megvalósításig. Úgy vélem, hogy ez a modell

ismét nagyon hasznos lehet a megvalósítás során még a kezdő coachok számára is, mert

pontosan definiálja a folyamatban alkalmazandó kérdéseket, és rendel hozzájuk eszközö-

ket. Mint egy „receptet” kínálja a szerző a megvalósítók eszköztárába, melyet mindenki a

maga módján finomíthat.

2.5.12. DIADAL-modell

Mint ahogyan azt Komócsin Laura módszertani könyvében olvashatjuk, a legtöbb modell

angol nyelvterületről átvett módszertan, azonban van egy modellünk, mely véleményem és

gyakorlati tapasztalataim szerint vetekszik az angol, amerikai coaching folyamatmodell

bármelyikével. A modell szerzői Komócsin Laura és Benedek Nikoletta kezdő coachoknak

is ajánlja. Kutatásom során első ügyfelem esetében ezt a módszert, és a módszer által kínált

eszközöket alkalmaztam, sikerrel.

A módszer a coaching folyamatát 6 részre bontja, melyekhez összesen 150 eszközt ajánl.

Tehát a coach tud miből válogatni, így a folyamatot hozzá tudja illeszteni a coachee sze-

mélyiségéhez, problémájához.

A 6 folyamatrész a következő felépítésben követi egymást:

1. Diagnózis

2. I ránykijelölés

3. Alternatívák

4. Döntés

5. Alkalmazás

6. Lezárás

A diagnózis fázisában megfelelő kérdezéstechnikával igyekszünk megtudni, hogy mi az

ami ügyfelünket nyomasztja, esetleg, mi az amiben megakadt, ahol segítségre szorul. Eb-

ben a részben kaphat szerepet az is, hogy tisztázzuk, mikről nem lehet beszélni.

Az iránykijelölés szakaszában a coach abban segíti ügyfelét, hogy ki tudja jelölni azt a célt,

melyet el szeretne érni.

36

Az alternatívák periódusában a coach és a coachee feladata az, hogy felvázolja azokat a

lehetőségeket, melyek a cél elérését segítik elő. A következő szakaszban ezekből az alter-

natívákból választ majd az ügyfél.

A döntés szakaszában kell kiválasztani azt az utat melyet később követni kívánunk. Itt

adódik először a coach-nak alkalma a coachee-val való konfrontálódásra, természetesen

csak abból a célból, hogy elősegítse fejlődését.

Az alkalmazás fázisa véleményem szerint nagyon fontos része a folyamatnak. A coach-nak

ekkor nagyon nagy felelőssége van abban a tekintetben, hogy ne engedje ügyfelét meghát-

rálni az első akadálynál, hanem átsegítse a nehézségeken.

A lezárást akkor érjük el, ha ügyfelünk elérte a kijelölt célt.

Ebben a fejezetben nem részletezem tovább a folyamatot, hiszen a gyakorlati kutatásomat

bemutató fejezetben minden fázisra kitérek külön-külön.(Komócsin L., 2011.a, 46-48.o.)

„Anno még azt hittem, hogy azt a missziómat, hogy "Jobb vezetők, jobb világ!" meg tudom

úgy valósítani, hogy coachokat képzünk, rajtuk keresztül a vezetőknek segítünk, hogy még

jobbak legyenek és ezáltal az "alattuk" dolgozó emberekre is hassunk.

Rá kellett jönnöm, hogyha valóban minél szélesebb körben szeretnénk segíteni az emberek-

nek, akkor nem csak a vezetők oldaláról kell elindulni, de elérhetővé kell tenni mindenki

számára azt a módszert, amivel DIADALmasabb lehet az életük! A DIADAL modellt ere-

detileg coachoknak fejlesztettük ki, mely egy betűszó: Diagnózis, Iránykijelölés, Alternatí-

vák, Döntés, Alkalmazás, Lezárás, de rájöttünk, hogy akik elsajátították ezt a gondolko-

dásmódot, nemcsak másokat tudnak így támogatni, hogy még sikeresebbek és boldogab-

bak legyenek, hanem saját magukat is.”

(KomócsinLaura2012.,diadalmindenkinek.hu/missziónk)

37

3. Gyakorlati kutatás

3.1. A Weinberg ’93 Kft bemutatása

A Weinberg ’93 Építő Kft. 1993-ban alakult családi vállalkozásként. Névadója a világ-

örökség részét képező borhegy, amelyen pincészete és az itt lakó sváb populációval együtt

épített kálvária áll. 1998-ban a Sárospatakon a Malomkőgyár utcában vásárolt telephelyet.

2000-ben adták át első gyártócsarnokukat 440 m2-en, amelyet vékonylemez megmunkálá-

sokra használnak, mely tevékenység a kivitelező tevékenységet szolgálja ki.

2003-ban egy új 2100 m2-es gyártócsarnokot építettek. A telephely területét folyamatosan

bővítik. Jelenleg irodájuk és gyártócsarnokuk is Sárospatakon található, mindemellett ren-

delkeznek Budapesten irodával, mely az ügyfelekkel való kapcsolattartást segíti elő. 2004-

38

ben a szlovákiai Kassán létrehoztak egy leánycéget, ami szintén növekvő teljesítményt

tanúsít, közel 2 milliárd forintos bevételt termelt az előző évben. 300 fős szakembergárdá-

val rendelkezik a cég. Potenciális, szakavatott mérnöki háttérrel rendelkezik ahhoz, hogy

nívós és korrekt kiszolgálást tudjon nyújtani. Gyártmánytervezőik és technológusaik kor-

szerű számítástechnikai eszközökkel rendelkeznek gyártástervezési és technológiai felada-

tok ellátásához. Bevételük évente hozzávetőlegesen 6 milliárd forint - ennek nagy része

generál kivitelezésből, illetve az acélszerkezet-gyártásból adódó bevétel.

A cég fő profilja a könnyűszerkezetes acél-, és vasbeton vázas csarnoképítés és acélszerke-

zet gyártás. Teljeskörű kiszolgálással állnak ügyfeleik rendelkezésére.

Tevékenységeik:

- fővállalkozás

- csarnoképítés

- homlokzatburkolás

- tetőszigetelés, tetőfedés

- segítség a költségtervezéshez

- műszaki tartalom optimalizálása

- pályázati projektek tanácsadása

- költségvetés készítés, segítség a pályázati elszámolásban

Jelenleg 5500 m2-en folyik a gyártás, teljesen új technológiával. Modern CNC gépsoron

történik az anyagok megmunkálása, az üzem EN és DIN szabvány alapján dolgozik.

A Weinberg ’93 Kft. elkötelezett híve a minőségi munkavégzésnek, ennek megfelelően a

TÜV Rheinland InterCert Kft.által hitelesített ISO 9001:2008 minőségirányítási rendszer

szerint működik, melyet egy integrált vállalatirányítási, vezetői döntéstámogató rendszer

segít.

Jelentős projektjeik:

- Erőmű-Bahama szigetek

- AUDI csarnok-Győr

- Designer Outlet Center – Pandorf (Ausztria)

- Andritz Kft. Üzembővítés- Tiszakécske

Az évek során olyan partnerekkel kötöttek hosszú távú megállapodást, mint: a Budapest

Airport Zrt., a TEVA Gyógyszergyártó cégek. Számos esetben dolgoztak logisztikai cé-

geknek, és a kereskedelemben ismert szereplőknek - Interspar és Praktiker, - akiknek 10-10

épület szakipari munkát teljesítettek. Említsünk meg néhány egzakt példát: Hatvanban

39

épült a Mader Logisztikai cég szállítmányozási központja, amelyet 12.000 négyzetméteren

valósítottak meg. Sóskúton az Orion számára új logisztikai bázist alakítottak ki. A Herz

Armatúra Hungária Kft-nek végzett kivitelezés kapcsán a Cinkotai ipari parkban már a

harmadik generál kivitelezésben épülő munkánkat fejezték be. Az Újpesti ipari parkban az

Alpha-Sonic gyengeáramú berendezésekkel és biztonságtechnikai elemek forgalmazásával

foglakozó cég új iroda és bemutatótermének valamint raktárépületének építését végezték.

A kassai Valeo autóipari beszállító vállalat épület komplexumának acélszerkezeti (gyártás

és szerelés) munkáit végezték, összesen 1450 tonna súlyban. A bukaresti Nemzeti Stadion

felvonulási épületének megépítésére kaptak megbízást az 2012 év elején, az acélszerkezet

összsúlya elérte a 700 tonnát. ( Derczó István , 2013.)

A vállalat munkáinak bemutatása mellett fontosnak tartom a tulajdonos személyiségét,

mert ahogyan a munkatársai fogalmaznak:

„A Weinberg egy erős szövet, amelyet István karizmatikus egyénisége szőtt. István mentali-

tása és dinamizmusa átragadt minden kollégára, akiknek ez életük részévé vált, és ha a

helyzet úgy kívánja képesek többet megtenni érte, mint amire a munkaszerződésük kötelezi

őket. Ez a fejlődés titka és a működés motorja. Megtanultuk, hogy nincs lehetetlen. Nincse-

nek vesztett helyzetek, és már számtalanszor bebizonyosodott, hogy ha közösen hisszük a

célt a lehetetlennek látszó feladat is megvalósítható. Ennek az alapja, hogy a munkának

értéke van. A jó munkát végző lakatos segédmunkás ugyanabban a megbecsülésben és fi-

gyelemben részesül, mint a legjobb fejlesztőmérnökünk. A cég lojális az alkalmazottaihoz

és viszont. Ha valaki bajba jut, az élet bármely területén tudja, hogy számíthat az őt körül-

vevő kollégákra.” (Weinberg’93 Kft. csapata)

3.1.1. A Weinberg Kft. motorja

A vállalat motorja az alapítástól a mai napig a tulajdonos Derczó István. Bátran állíthatom,

hisz abban a szerencsében van részem, hogy ismerősként részese lehettem, lehetek élete

jelentős pillanatainak. Biztos vagyok benne, hogy az ő személyisége, pályafutása mindenki

számára példa lehet. Egyszerű, tisztességes gazdálkodó családból származik, és életútja

azért is figyelemreméltó, mert az általános iskola elvégzése után nem halmozták el tovább-

40

tanulási lehetőségekkel, ő mégis a tenni akarásával, szorgalmával messzire jutott. Szemé-

lyisége mindenképp rávetül a vállalat minden szegmensére. Vezetői, munkatársai ugyanazt

a csapatszellemet vallják, mint amely őt is élteti.

Amikor lehetőséget kaptam tőle, hogy itt végezhessem kutató munkámat, nagyon örült,

hisz elkötelezett híve a coaching típusú vezetésnek, bár ebben a témában még ő is csak

érdeklődőként van jelen.

3.2. A kutatás célja

Kutatásom célja, mint azt már a bevezetőben is említettem a coaching titkainak feltárása, a

szakirodalomban olvasottak alkalmazása. Álláspontom, és eddigi gyakorlati tapasztalataim

szerint az élet a legjobb tanítómester, így a valós szituációkban szerzett tapasztalat mutat-

hat mást, vagy állíthat olyan feladatokat elém, melyek megoldása nagymértékű kreativitást

igényel, és melyet a szakirodalom nem tárgyal. Célom, bebizonyítani, vagy cáfolni ezen

anomáliát, megfigyelni ezeket az előre ki nem számítható elemeket.

A coaching eddigi tanulmányaim, illetve a szakirodalomban bemutatottak alapján egyre

érdekesebb területté válik számomra. Fontos kihívás annak megválaszolása, hogy a talál-

kozókon megjelenő problémák megoldására sikerül e megtalálnom a megfelelő eszközt.

A szakirodalmak is említik a személyiségek közötti különbségekben rejlő veszélyt, misze-

rint a coach csak akkor tud hatékony munkát végezni, valamint a fejlesztés csak akkor éri

el a tőlünk elvárt eredmény, ha a coachee személyisége erre alkalmas. Vannak olyan sze-

mélyiségjegyek, mely birtokában a coachee nem, vagy csak nagyon nehezen coacholható.

Kutatásom során különös figyelemmel tekintek e kérdésre.

Fontos tétel számomra annak megfigyelése, hogy a coachee miként tekint a folyamatra,

hogyan éli meg a fejlesztést. Valóban hoz e eredményt a találkozók során feltárt problémák

megoldása.

41

3.3. A kutatás módszertana

A kutatásom során mindkét partneremnél különböző technikát alkalmaztam abból a meg-

fontolásból, hogy megtapasztalhassam a különbségeket, az eredményességet. Az első ügy-

felem esetében a DIADAL folyamatmodellt alkalmaztam a találkozók során. Az eszközök

kiválasztása kapcsán különös figyelemmel voltam a coachee személyiségjegyeire. A

coaching folyamat kezdetén szükséges egy 0. találkozó, amikor megismerjük az ügyfelet,

tisztázzuk az esetlegesen felmerült kérdéseket. Mivel a coaching partneremhez évekre

visszamenő ismerettség fűz, ezért ezeket a találkozókat nem láttam indokoltnak, csupán az

1. találkozó elején röviden tisztáztuk az őt foglalkoztató kérdéseket, melyre később kitérek.

A második ügyfelem az előzőhöz képest egy teljesen más karakter, ezért az ő esetében

Werner Vogelauer könyvében olvasottak alapján építettem fel a találkozókat, illetve próbá-

ra tettem a kérdezéstechnikában rejlő varázslatokat.

3.3.1. Delegálás fejlesztése a vállalkozási csoportvezető esetében

Első ügyfelem -nevezzük Sándornak- a vállalati hierarchia csúcsán munkálkodik. A vállal-

kozási-, és pénzügyi csoport tartozik felügyelete alá. A vállalat életének, sikerességének

mindkét terület a meghatározó pontja, ezért fontos, hogy hatékony munkát végezzen.

A tenderek kiírását követően a vállalkozási csoport feladata az árajánlatok elkészítése, a

tervek és a megrendelő kívánságai alapján az árazatlan költségvetés kitöltése. Ez egy na-

gyon felelősségteljes, és nagy odafigyelést igénylő feladat, hiszen a kivitelezés sikeressége,

és a profitabilitás nagymértékben ezen a teamen múlik, ezért a megterhelés nagyon nagy.

A csoportban mérnökök, és marketingszakemberek dolgoznak.

A csoportvezető feladata a tenderek figyelése, a megrendelések akvirálása, az üzleti tár-

gyalások lebonyolítása, a szerződések megkötése. Érthető tehát, miért választotta Sándor a

feladatdelegálás problémakörét, mint fejlesztendő területet, hiszen a vezető feladatköre sok

utazással jár, így nagyon fontos csoporton belül a megfelelő hatékonyság elérése érdeké-

ben a megfelelő feladatdelegálás.

Sándor esetében a DIADAL folyamatmodellt választottam, a következő megfontolásból. A

szakirodalom javaslata alapján ez a legjobban alkalmazható modell a kezdő coachok szá-

42

mára. Mivel nem rendelkezem tapasztalatokkal ezen a területen, ezért bátran hagyatkoztam

elismert coachok tanácsaira.

Az első találkozót a DIAGNÓZIS fázisával kezdtem, amikor azzal a céllal ültünk le be-

szélgetni, hogy közösen megtaláljuk az esetlegesen fellelhető hiányosságokat. A folyamat

elején irányított kérdésekkel igyekeztem ügyfelem figyelmét a problémakör felé fókuszál-

ni. Nagyon fontosnak tartottam tisztázni, hogy milyen ismeretekkel rendelkezik Sándor a

coachinggal kapcsolatban (a későbbi esetleírásban ezt részletesen feltárom), esetleg milyen

tapasztalatai vannak e területen. Ebben a fázisban a kapott válaszok alapján fontosnak tar-

tottam a SWOT ( 1.sz. melléklet) analízis elkészítését, mely alapján feltárhatók a „vakfolt-

ok”, definiálhatók a fejlesztésre szoruló pontok.

Esetleírás 1.:

- Halottál e már a coachingról? Ha, igen mesélj nekem róla!

- Vegyesek a képek a fejemben. Leginkább az, hogy ez egy vezetői fejlesztés.

- Milyen céljaid vannak ezekkel a coaching találkozókkal? Milyen célt szeretnél velük

elérni?

- Ami a legfontosabb célom jelenleg, az a magam nyelvi képzése. Ehhez több szabad-

időre lenne szükségem.

- Volt e olyan szituáció az elmúlt időszakban, amikor úgy érezted,hogy hatékonyabb

feladatkiosztással nem késtétek volna le esetleg a határidőt, vagy nem került volna ki a

munkatársak kezéből hibás munka?

- Igen, volt.

- Milyen érzésed van ilyen ilyenkor?

- Megpróbálom a hiányosságokat egyedül pótolni, ami többletidő befektetéssel jár,

ez természetesen az én szabadidőmből vesz el. Ilyenkor mérges vagyok magamra, mert

jobb szervezéssel meg tudtam volna előzni a problémát.

A SWOT analízis folyamán részletesen feltárta azokat a pontokat, melyek jellemzőek az

általa vezetett szervezetre. A jellemzés során az erősségek között említette a szakmai fel-

készültséget, a rugalmasságot, az elhivatottságot. Jó csapatként jellemezte az általa vezetett

szekciót, azonban azonnal felvetődött egy probléma, amely demotiváltságot indukált a

teamen belül. A gyengeség okának a megfelelő anyagi megbecsülés hiányát látta, mely

megoldása kizárólag a tulajdonos kezében van. A tulajdonos felé Sándor referál. Ebben a

pillanatban merült fel bennem a vezetői asszertivitás lehetséges hiánya.

43

Itt látható, hogy a vizsgálatok során nem feltétlenül egyetlen problémakör diagnosztizálha-

tó, hiszen az emberi személyiség összetett volta miatt több fejlesztendő terület is felmerül-

het egyszerre. Ezek fejlesztését, illetve a fejlesztés sorrendjét, módszertanát kell helyesen

megválasztani, mert a cél csak ekkor érhető el megfelelően.

Az IRÁNYKIJELÖLÉS fázisában maradtam a delegálás problémakörénél, mert a megfo-

galmazott cél a több szabadidő, a nyelvi készségek fejlesztése voltak. Az asszertivitás

vizsgálatát, esetleges fejlesztését emiatt egy későbbi alkalomra halasztottam. Ebben a fá-

zisban a célok globális meghatározásának okából a POZITÍV VIZUALIZÁCIÓ eszközét

választottam, mely során Sándor feladata volt elképzelni azt a képet, hogy egy ideális

helyzet esetén mit érezne, mit tenne. Több megoldást is felvetett, melyet részletesen idé-

zek.

Esetleírás (részlet) 2.:

- Amennyiben sikerülne kiküszöbölni az imént említett hiányosságokat, mit tennél a

felszabadult idővel?

- Tanulnék.

- Mit tanulnál?

- Nyelvet.

- Milyen rendszerességgel?

- Naponta.

- Képzeld el, és meséld el nekem, hogy mit éreznél, mit tennél egy általad ideálisnak

vélt helyzetben? Mikor lennél elégedett?

- Nagyon vágyom arra, hogy tulajdonos lehessek. Álmaim között szerepel, hogy ala-

pítok egy saját céget, ahol a fiaimmal dolgozom együtt.

- Megvalósítható ez?

- Sajnos, ennek nincsenek realitásai, mert a két gyermekem két különböző érdeklő-

déssel, két különböző területen igyekszik érvényesülni, viszont a tulajdonossá válásomhoz

vannak lehetőségek.

- Mik azok?

- Kaptam a minap egy felkérést egy másik vállalattól, ahol a felsővezetői poszt mel-

lett tulajdonos is lehetnék. Ez egy nagy dilemma bennem.

- Mi lesz a válasz? Döntöttél már?

- Még nem döntöttem, mert ide a lojalitás erősen köt. Beszélgettem erről a tulajdo-

nossal, elmondtam neki, mik azok a dolgok amik engem nagyon nyomasztanak. Biztosított

44

arról,hogy próbál ezen változtatni, hogy megtartson. Ha ez megvalósul, akkor én kerülök

nagy dilemmába, hogy mit fogok csinálni.

Az esetleírás részlet is azt példázza, hogy a kérdésünkre nem feltétlenül kapunk a problé-

makörhöz tartozó választ, hiszen Sándor a távoli céljait fogalmazta meg a pozitív vizuali-

záció során, mely eltér a fejlesztésre szánt témakörtől. Ezzel szemben mély üzenetet hor-

doz, hiszen számomra azt sugallja, hogy ezen célok megvalósítása érdekében tett lépései

veszélyt hordozhatnak a vállalat számára,amennyiben később mégis a távozás mellett dönt.

Véleményem szerint a szervezetet ismerve nem kizárható, hogy megfelelő érdekérvényesí-

téssel akár ebben a vállalatban is szerezzen tulajdonrészt. Itt ismét az asszertivitás fejlesz-

tésének indokoltsága lép elő.

A folyamat következő fázisa az ALTERNATÍVÁK fázisa volt, melyre egy soron követke-

ző találkozón került sor. A találkozó elején megbeszéltük a két találkozó között történteket,

kérdéseimre válaszolva fény derült arra, hogy hasznos volt Sándor számára az előzőekben

definiált problémák, és megoldási lehetőségek listázása. Ebben az időszakban bevezette,

hogy minden este, vagy legkésőbb másnap reggel megtervezi következő napját, ezzel egy

időben a feladatkiosztást is megszervezi. Odafigyel arra, hogy a munkatársai arányos meg-

terhelésnek legyenek kitéve. A következő eszköz, mely a vártnál nagyobb eredménnyel

zárult a SZOCIÁLIS ATOM (2.sz.melléklet) volt, melyet szintén esetleírásban részletezek.

Esetleírás 3.:

- Kérlek, rajzold le magad egy szimbólummal, majd rajzold le a környezetbe azokat

az embereket, akik fontosak számodra!

- Én vagyok a mosolygós ember. Nem tudok tőle elvonatkoztatni, úgyhogy ide teszem

B.-t csak a hierarchia miatt. Ide tesszük N-t, a másik oldalra P-t. Nagyon fontos nekem Cs.,

őt szeretném P. helyettesének, utódjának. Nagyon kedves kolleganőm A. A kivitelezési ol-

dalon a legkedvesebb munkatársam SZ., vele kimondottan szeretek együtt dolgozni. Felné-

zek S.-ra is, őt szeretném a csapatomban látni. Alulra rajzolom R-t.

- Folytonos vonallal rajzold azokat, akikkel pozitív töltésű a kapcsolat, szaggatottal

akivel negatív és hullámos vonallal jelöld az ambivalens kapcsolatokat! Ki az az ember,

akire szabadságolásod esetén rá tudod bízni a helyettesítésed?

- Mivel kettős az irány, ezért N. és P.

- Kire tudnál még feladatokat bízni? Ki az, akiben még megbízol, és úgy tudod rábíz-

ni a feladatokat, hogy a vágyott nyelvtanulásra jusson időd, és ne kelljen éjszaka dolgoz-

nod?

45

- S. Próbálom bevonni a munkába. Most ő a céges hierarchiában teljesen más terüle-

ten dolgozik, tehát onnan ki kell szakítani, és a célom az, hogy átkerüljön hozzám, mert ő

most R-hez tartozik.

- Tehát akkor most az a feladat, hogy úgy menedzseld az érdekeidet, hogy ő nálad

kapjon teret.

- Igen.

- Hogyan fogod ezt kivitelezni?

- Van egy szervezetfejlesztési koncepcióm, mely javaslat már a felsővezetőnél van. Ez

alapján megvan a reális lehetősége annak, hogy ez megvalósuljon.

- Említetted A-t. Miért nem delegálsz neki több feladatot?

- Megbízom benne, de még túl fiatal. A másik probléma, hogy családi okokra vissza-

vezethetően ő nem biztos, hogy itt marad a cégnél. Rá még nem szeretnék építeni.

- Milyen a kapcsolatod Cs-vel?

- Ő az én szememben a legmegbízhatóbb ember, mégsem ápolok vele olyan kapcsola-

tot, mint P-vel, vagy N.

- Ennek van oka? Célszerű lenne közelebb hoznod magadhoz.

- Azért rajzoltam P. mellé, mert CS. lelkiismeretesebben végzi a munkáját, csak hi-

ányzik a rutin. Ha kinövi magát, és önbizalma is nő, akkor ő lesz a legjobb emberem.

- Ha P. pozícióban van, akkor miért nem motivált eléggé?

- Túl nagy az önbizalma, azt hiszi nélküle nem működik a cég.

- Van erre valamilyen változtatási koncepciód?

- Igen, de ez egy nagyon nehéz helyzet. Van benne egy nagyfokú szakmai féltékeny-

ség.

- R. vonatkozásában, miért negatív a kapcsolat? Ezzel szemben nagyon közel rajzol-

tad magadhoz.

- R. szakmailag elismerhető, következes, kemény ember, viszont emberileg nagy a

szakadék közöttünk. Ő egy diktatórikus vezető, és nem csapatjátékos. Ez számomra nem

elfogadható.

- Rájöttél e valamire rajzolás közben, ami eddig nem tűnt fel.

- Igen, strukturáltabbá vált a munkaszervezés a fejemben. Most tudatosult az, hogy

kinél milyen változtatásokat fogok végrehajtani.

A fenti beszélgetés előkészítette számunkra a döntés fázisában kialakítandó akciótervet,

mely megoldást jelenthet Sándor apró problémáira. A folyamat során végig azt gondoltam,

és ezt a feltevésem fenntartom, hogy ez a problémakör minden esetben mindenkinél fej-

46

leszthető, hiszen ahogyan folyamatosan változnak a körülmények, a környezeti hatások, a

munkatársak felkészültsége, hozzáállása, úgy folyamatosan változnia kell a feladatdelegá-

lási koncepciónak is. Ennek ellenére a véleményem az, hogy amennyiben Sándor nem vá-

laszthatott volna a problémakörök közül, abban az esetben más irányba indultunk volna el.

Természetesen ezek a találkozók sem eredmény nélküliek, mely eredményeket később

részletezek.

A találkozó során egy már említett feltevésem szándékoztam igazolni, miszerint meg sze-

rettem volna győződni arról, hogy az asszertivitás fejlesztése Sándor esetében indokolt e.

A teszt kitöltését követően számomra meglepő eredményt kaptunk (3.sz. melléklet). A ki-

értékelés szerint ügyfelem egyértelműen asszertív személyiség. Amennyiben az elkezdett

folyamatot tovább folytatnánk, megérzéseimre és az eddig tanultakra hagyatkozva, mégis

elkezdenék ezzel a témakörrel foglalkozni. Vissza kell itt utalnom a szakirodalomra, ahol

külön tárgyalják a tesztek hatékonyságát, veszélyeit. Elképzelhető számomra, hogy Sándor

esetében is életbe léptek azok a rizikófaktorok, miszerint egy intelligens, tanult vezető egy

teszt kitöltése során lehetséges, hogy nem minden esetben a reális válaszokat adja, hanem

azokat választja, melyek a helyes utat sugallják, valamint amennyiben a tesztben más kon-

textusban szerepeltek volna a kérdések, vajon akkor is ugyanezt az eredményt láttuk volna.

A következő találkozón a DÖNTÉS fázisához érve, felelevenítettük a szociális atom al-

kalmazása során megbeszélteket, a munkatársak helyzetét a teamen belül. Kitértünk ismét

a megvalósítandó célra, ügyfelem a kérdéseimre válaszolva felvázolta a nyelvi ismeretek

fejlesztésével járó előnyöket, megfogalmazta a cél eléréséhez szükséges feltételeket. A

coaching folyamat során véleményem szerint minél többször újra és újra meg kell fogal-

mazni az elérendő célt, mert így rögzül a coachee gondolataiban, és a motiváció

ezirányban így növelhető. A következő lépésben fontosnak tartottam, hogy beszélgessünk

a napi feladatokról, a rejtett csapdákról. Abban mindketten egyetértettünk, hogy a nyelvta-

nuláshoz több szabadidőre van szükség, mely csak abban az esetben biztosítható, ha a de-

legálás minősége javul, illetve, ha az időbeosztás némiképp változik. Eszközként a még

nem delegált, de delegálható feladatok definiálása céljából a SŰRGŐS-FONTOS MO-

DELL (4.sz. melléklet) alkalmazását láttam indokoltnak. A tervezés folyamán nem gondol-

tam, hogy ez az eszköz csupán a feltárásra lesz alkalmas. A feladat megoldása során a fon-

tos-sürgős, és a fontos-nem sürgős feladatok meghatározása könnyen sikerült, viszont a

számunkra ez esetben lényegesebb nem fontos-sürgős, és nem fontos-nem sürgős feladato-

kat Sándor nem tudott felsorolni. A szakirodalomban leírtakat igazolta számomra ez a

helyzet. A coach soha nem tud teljeskörűen felkészülni az adott szituációra, esetenként

47

kreatív megoldásokat kell alkalmazni a továbblépés érdekében. Ekkor az okokat kezdtem

keresni, és arra jutottam, amit már az előzőekben is sejtettem, hogy nem a feladatdelegálás

hiánya okozza az időhiányt, ezért a továbbiakban a kérdezéstechnika alkalmazásával foly-

tattam, kiderült, hogy a sűrű időbeosztás okozza az időhiányt.

Elkészítettük a következő időszak akciótervét, melyben meghatározta Sándor az elérni

kívánt eredmény, a sikerességhez vezető út lépéseit, szabályait, illetve megfogalmazta a

megvalósítás lehetséges korlátait. Ezeket papírra is vetette, abból a megfontolásból, hogy

minden nap láthassa. Elérendő célként a mindennapos nyelvtanulást fogalmazta meg. A

megvalósítás szabályai között említette, hogy priorizálva a feladatait a napi tervében első

helyen ez szerepel majd, az összes többi feladat pedig későbbi időpontokban valósul meg.

Ekkor feltettem a kérdést, hogy amennyiben a nyelvtanulás egy plusz feladattá válik, de a

fontosság miatt mégis helyet kap, akkor nem kell e majd a többi feladat miatt éjszakáznia.

A válasz alapján Sándor is belátta, hogy más eszközhöz is folyamodnia kell. Az akcióter-

vében megfogalmazásra került az üzleti utazások gyakoriságának csökkentése, illetve a

saját személyének esetleges helyettesítése bizonyos helyzetekben. Meghatározásra került a

csupán heti 2 alkalommal történő külső helyszínen megtartandó találkozások lebonyolítása

a mostani 3-4 alkalommal szemben. Itt rögtön megfogalmazódtak a korlátok is, melyek az

üzleti partnerek esetleges személyéhez kötődő ragaszkodásában keresendő, valamint a ki

nem számítható üzleti utak okozhatnak fennakadást. Ezekre a korlátokra megtaláltuk a

megoldásokat. Az üzleti partnerekkel bonyolítandó tárgyalások csak a kitűzött 2 napra ter-

vezhetők, valamint megfogalmazódott, hogy amennyiben a fenti akciótervet betartja, akkor

a váratlan üzleti utazások nem okoznak majd fennakadást, hiszen azok nem rendszeresek.

Az ALKALMAZÁS fázisát már Sándorra bíztam. Javasoltam neki az időgazdálkodási

napló bevezetését, hiszen még találhat olyan pontokat a napjaiban, amikre most nem gon-

dolt, de delegálható feladatok, vagy időt rabló tevékenységek.

A LEZÁRÁS fázisában abban maradtunk, hogy továbbra is tartjuk a kapcsolatot és erősít-

jük a kimondott cél megvalósításába vetett hitünket.

48

3.3.2. Időgazdálkodás fejlesztése a gyártási csoportvezető esetében

A második coaching partnerem Attila, aki a vállalat teljesen más szegmensében foglal he-

lyet, mint előző ügyfelem Sándor. Attila a gyártási területen dolgozik vezetőként, illetve az

ő felügyelete alá tartozik a minőségbiztosítási rendszer fenntartása, fejlesztése. Mindkét

feladatkör teljes embert igényelne, azonban ezeket a feladatokat egyedül látja el. Választá-

sa, ezért nem volt meglepő számomra. A problémakört már nem csak egy lista alapján vá-

lasztotta ki. A témakörválasztás az ő esetében is önkéntes volt, ám az első találkozót az ő

esetében megelőzte egy beszélgetés, amit nyugodtan nevezhetünk 0.találkozónak. Ekkor

tisztáztuk azokat a kérdéseket, feltételeket amiket elvárunk,elvárhatunk egymástól, illetve

pontosítottuk a felsorolt lehetséges problémaköröket.

Az első coaching találkozón már a HELYZETFELMÉRÉS, DIAGNÓZIS fázisával tud-

tunk foglalkozni, melyen az időgazdálkodást helyeztük górcső alá. Attila nehezen

coacholható, túl magabiztos személyiség. Itt vissza kell ismét utalnom a szakirodalomban

olvasottakra, miszerint egy coaching folyamat sikeressége legalább annyira múlik

coacheen, mint a coachon, vannak olyan személyiségek, akik nagyon nehezen, vagy egyál-

talán nem fejleszthetők ezekkel az eszközökkel. Amikor ezt a nehézséget tapasztaltam,

felmerült bennem a kérdés, érdemes e vele folytatnom. Mégis úgy döntöttem, hogy nem

érdemes feladnom, megpróbálok Attila felvetett problémáin segíteni, és az eredmény a

végén ezt a feltevésemet igazolta.

Az időgazdálkodás fejlesztése volt a cél, melyet ügyfelem azzal indokolt, hogy mivel na-

gyon sok a munkája, kevés az ideje, talán ezen a képességén még van mit fejlesztenie. Idé-

zem a beszélgetés egy részletét, mert ezekből vonhatók le következtetések a jövőt illetően:

- Abból a listából én úgy gondoltam, hogy ez az a témakör ami fejleszthető, mert a többi

vel semmi gond sincs. A probléma okozója az eszközhiány és az emberhiány lehet, bár

ezeket mindenkinél lehet fejleszteni.

- Mit vársz ezektől a coaching találkozóktól? Mi a vágyott helyzet, amit el szeretnél a

folyamat végére érni?

- Olyan új kérdések felvetése, esetleg megválaszolása, amely bár lehet , hogy triviális, de

én fel sem teszem magamnak és előremozdítja a mindennapjaimat.

49

A fenti részlet arra enged következtetni, hogy nagyon okosan kell feltennem a következők-

ben a kérdéseimet, ahhoz, hogy mindkettőnk számára elfogadható eredményhez jussunk.

A diagnózist egy időgazdálkodási teszt kitöltésével kezdtem, mely eredménye alapján Atti-

la valóban időgazdálkodási problémákkal küzd.(5.sz. melléklet). A folyamat további ré-

szében irányított kérdésekkel választottam szét a munkaidő és szabadidő fogalmát ügyfe-

lem életében. Kiegészítésként fontos információ, hogy Attlia egyedülálló fiatalember, aki-

nek életében nincs meg az egészséges határ munka és szabadidő között. Kérdéseimre vála-

szolva nyilvánvalóvá vált, hogy munkája a hobbija is egyben, azonban ez a felfogás és a

kikapcsolódás hiánya gyorsan kiégéshez vezethet. A kérdéseimre válaszolva ügyfelem

érdeklődése hirtelen megváltozott abban a tekintetben, hogy kinyilvánította, a magánéleté-

re nagy szüksége van.

Esetleírás:

- Mi a különbség munkaidő és szabadidő között? Mit jelent számodra a szabadidő?

- Amikor azt csinálok, amit akarok. Munkatársaim szerint a cégnél én vagyok az az

ember, aki azt csinálja, amit szeret, bár ez nem teljesen igaz, mert nekem is van

szükségem pihenésre.

- Ha esetleg azt mondanák neked, hogy egy hónapra bezár a Weinberg, és annyi erő-

forrás áll rendelkezésedre és olyan amilyet szeretnél, mit csinálnál?

- Bemennék, és az összes elmaradt dolgot befejezném.

- Ezt érzed, hogy így nincs teljesen jól. Mikor lesz így családod?

- Majd egyszer szeretnék.

- Van neked olyan, hogy szabadidő?

- Nincs.

- Nem is vágysz rá?

- Most tervezem, hogy elmegyek szabadságra egy hétre, kipihenni magam.

- Mikor tudod ezt megvalósítani?

- Amikor kevesebb lesz a munka.

A fenti beszélgetés alapján azt a következtetést vontam le ügyfelem életvitelével kapcso-

latban, hogy az időbeosztás fejlesztése kezdetben indokolt, azonban a továbbiakban fontos

szerepet foglalhat el egy következő fejlesztés témájaként a munka és magánélet egyensú-

lyának megtalálása. Otthoni feladatként az időgazdálkodási napló kitöltését adtam feladat-

nak, mellyel az volt a célom, hogy találjunk szabadidőt az elfoglalt napjaiban.

50

A CÉL ÉS PROBLÉMAFELDOLGOZÁS fázisában bevezetésként feltettem néhány kér-

dést:

- Találjunk olyan alternatívát, amely biztosíthat neked rendszeres szabadidőt! Mi le-

hetne ez?

- Szeretnék most ismét eljárni heti két alkalommal edzeni.

- Van e lehetőséged arra, hogy a belső órád szerint élj?

- Nincs, ezért már nagyon fáradt vagyok. Reggel nagyon nehezen kelek.

- Lenne rá alkalmad, hogy a belső órád szerint élj?

- Lehetőségem van rá, csak ki kellene pihenni magam.

- A munkád hatékonyságánál ezt nem veszed észre?

- Nem. Inkább a magánéleti szféra szenvedi ezt meg.

A fenti kérdésekkel előkészítettem a SMART célok megfogalmazását.

S (specifikus, csak rá jellemző cél): minden héten kétszer el akar menni edzeni

M (mérhető): fogyni szeretne 20 kg-ot.

A (Attraktív): erre most nincs lehetőség, de ha jobban beosztom az időmet, akkor lesz.

R (Reális): régen sokkal vékonyabb voltam, ezt most is meg tudom valósítani.

T (tervezhető, ütemezhető): csütörtökön elmegyek az első személyi edzésemre.

Ezen eszköz segítségével sikerült kitűznünk a közeli, megvalósítható célokat Attila életé-

ben. Az időgazdálkodási napló elemzése során, melyet ügyfelem látott el magyarázatokkal,

kiderült, hogy mennyire kevés időt szán önmagára, így visszakanyarodhattunk az eredeti

célkitűzéshez.

A következő feladat az időgazdálkodási napló (6.sz.melléklet) felhasználásával az időgaz-

dálkodási mátrix kitöltése volt. Becslésként a következő megoldás született: fontos, sürgős

feladatai ideje 30%-át emésztik fel, míg a nem sürgős, de fontos feladatokra 50%-ot szán.

A nem fontos- sürgős feladatok ideje 10%-át veszik el, a nem fontos és nem sürgős felada-

tokra szintén 10% időt áldoz.(7.sz. melléklet). A mátrix valós kitöltésénél, amikor a tevé-

kenységeket egyenként sorolta kategóriákba a következő eredmény született: fontos-sürgős

feladatokra az idejéből 33%-ot áldoz, a fontos, de nem sürgős feladatokra 48%-ot, míg a

nem fontos, sűrgős feladatok 4%-ot emésztenek fel az idejéből, végül a nem fontos,nem

sürgős feladatokra 15%-nyi időt szentel. Az eredményekből is látszik, hogy a rutin felada-

tokra szánt idő túl sok (15%), pedig ezek elvégzésével megbízhatna másokat, ezzel a sza-

badidejét tudná megnövelni, vagy számára konstruktívabb módon eltölteni.

51

A következő találkozón az TERVEK, MEGVALÓSÍTÁS fázisában elérkezettnek láttam az

időt arra, hogy elmeséljem ügyfelemnek a befőttes üveg elméletet, amely első olvasása

számomra is mély üzenetet hordoz. Megbeszéltük, hogy mi fér ebbe a pohárba, az ő poha-

rába. Bevallása szerint sokszor saját maga nem fér ebben a pohárba. A „nagy kövek” meg-

határozásánál a családot, a barátokat és a szakmát említette. A „legnagyobb kő” a család,

és erre nem marad ideje. A beszélgetés során mindenképp vissza kellett térnem az előző

találkozón meghatározott célokhoz, melyeket priorizálnunk kellett.

Kérdéseimre válaszolva kinyílvánította, hogy a SMART célok elérése nagyon fontos szá-

mára, ezért a megvalósítás érdekében elhatározta, hogy heti 2 alkalommal el fog menni a

személyi edzőjéhez. Amikor feltettem a kérdést, hogy mikor kívánja ezt megvalósítani,

akkor nagy dilemmába esett. A következő kérdésem arra vonatkozott, hogy hogyan tudna

időt spórolni magának, milyen tevékenységeket tudna elhagyni, vagy hogyan tudná fe-

gyelmezettebbé tenni időbeosztását. Erre várhatóan azonnal nem tudott választ adni, azon-

ban előállt egy nagyon konstruktív ötlettel, miszerint ha leszokik a dohányzásról, és

szummázza a napközben erre fecsérelt időt, akkor annyi ideje szabadul fel, amennyi most

hiányzik. Ez a felvetés elég furcsa, de nem alapok nélküli, viszont hosszú távon nehezen

valósítható meg. Ennek okán inkább azt javasoltam, hogy nevezzen meg két napot, amikor

biztosan eljön a munkahelyéről időben, és eleget tud tenni célkitűzésének.

A VISSZATEKINTÉS, KITEKINTÉS periódusára véleményem szerint várnunk kell még

néhány hetet, mert csak ekkor tudjuk véglegesen kijelenteni, hogy jó munkát végeztünk

együtt, elértük a vágyott célt. A dolgozatomban már ezekről az eredményekről nem tudok

beszámolni, de a jövőben is tartom a kapcsolatot ügyfelemmel, hiszen nekem is fontos,

hogy a közösen épített várunk a jövőben se omoljon össze.

3.4. Elért eredmények

3.4.1. Delegálás

Sándor, mint azt az előzőekben már említettem, nagyon jó coachee-nak minősül, hiszen az

együttműködése a folyamat során példátlan volt. Nagyon szerencsés helyzetben voltam,

52

mivel azon kérésemet, hogy tekintsen a találkozók során úgy rám, mint gyakorló coachra,

valóban komolyan vette és teljesítette.

Már az első találkozó során szembesültem a módszertan különlegességével. A SWOT ana-

lízis kitöltése több, mint egy órát vett igénybe, mert Sándor minden egyes feltevését meg-

magyarázta, láttatva a mögöttes tartalmat. Bevallása szerint, a gondolatébresztés megtör-

tént, hiszen ahogy ő fogalmazott ilyenkor „tükröt tart maga elé”, mely a problémák mé-

lyebb boncolgatását teszi szükségessé.

A második találkozótól elismerte, hogy amióta a témával elkezdtünk foglalkozni, jobban

odafigyel a napi teendőire, vezetési stílusára, mint ezelőtt. Elkötelezetten kezdett el dol-

gozni a delegálás fejlesztésén. Véleményem szerint, a hosszú távú eredmény elérése érde-

kében ez egy nagyon fontos érték, hiszen a coach csak irányt mutat, segít, de a fejlesztő

munka oroszlánrésze mindig az ügyfélé, ő az, aki elkötelezettségével, kitartásával pozitív

eredményt tud biztosítani saját magának. A kisebb akadályok, gátak kimondatása szintén

jelentős előrelépést jelentett, mert ezekkel a gondolatokkal a problémák mögé nézett, azok

hátterét is megvizsgálta.

A következő találkozókon definiálta, hogy a végső cél csak akkor érhető el, ha megszünteti

az őt nyomasztó időhiányt. Erre megoldásként a szervezettebb időbeosztást, illetve a fel-

adatok tudatosabb delegálását jelölte meg. Számomra ezek a tények is azt bizonyították,

arra engedtek következtetni, hogy Sándor eléri majd célját, hiszen minden eszközt megra-

gad a felmerült, átbeszélt problémák orvoslására.

A lezárás előtt javasoltam az időgazdálkodási napló bevezetését, és az utazások számának

csökkentését, melyek megoldása még várat magára.

Az utolsó találkozásunk óta történt rövid beszélgetéseink arra engednek következtetni,

hogy ügyfelem eléri vágyott célját, mert a megbeszélteknek megfelelően priorizál. Végeze-

tül, kíváncsi voltam a coaching folyamat végén Sándor véleményéről az elért eredmények

tekintetében. Bevallása szerint az elmúlt találkozók megerősítették abban, hogy ne lépjen

le a kijelölt útról, és folyamatosan fejlessze vezetői képességeit amellett, hogy saját egyéni

céljait is szem előtt tartja.

3.4.2. Időgazdálkodás

Attila, mint azt a dolgozat gyakorlati kutatás fejezetében is részleteztem, nagyon nehezen

coacholható személyiség, melynek okát én a fiatalságában látom.

53

A folyamat elején már észlelhető volt számomra, hogy nehezen megnyíló személyisége

miatt nem lesz könnyű vele a munka. Ennek a problémának az áthidalása nekem, mint

coachnak hozott eredményt, mivel minden kreativitásomat latba kellett vetnem a kérdések

megfogalmazása során, hogy eltérítsem az általa megszokott, hosszútávon mégsem opti-

mális útról. Az első áttörést akkor értük el, amikor megnyílt, és őszintén tudott beszélni az

őt körülvevő világról, a problémákról. Kiderült, hogy a kemény váz alatt egy sok fájdalmat

megélt, útját kereső embert találok. A vizsgálatok során alkalmazott eszközök hatékonysá-

gát mi sem bizonyította jobban, mint ahogy az időgazdálkodási táblázatból kiindulva elju-

tottunk az időbeosztás elemzésére a sürgős-fontos mátrix segítségével. Kvantitatív módon

kimutatható volt a különbség az általa elhitt, és a tényeken alapuló megoszlás között. Esze-

rint Attila a szabadidejét nem tudja hatékonyan felhasználni,és ebből adódhatnak a fentebb

említett problémák. Az eredmény, melyet nem kellett magyarázni, számára is bizonyossá-

got teremtett arra vonatkozóan, hogy életmódján az egészsége és a jövője érdekében sürgő-

sen változtatni kell. A személyiségéből kiindulva nem láttam értelmét egy nagy cél megha-

tározásának, ezért egy kisebb ámde hosszú távon több területet érintő célt fogalmazott

meg. A SMART cél meghatározása még az ő életmódjával is elérhető. Amiben pedig meg-

egyeztünk, ami a heti 2 edzés volt, azt a mai napig fegyelmezetten betartja.

Véleményem szerint, amennyiben ezt a célkitűzést betartja, látható eredményeket fog elér-

ni mérhető formában. Ez egy mérnök számára fontos tényező a továbblépéshez. Amennyi-

ben az elért sikereket megtapasztalja, biztos vagyok benne, hogy folytatja az önfejlesztést,

és ha segítségre van szüksége a továbbhaladáshoz, a további támogatásomra is biztosan

számíthat. Ebben a tekintetben bizonyítható az a szakirodalmi tézis, miszerint az első kis

lépés megtétele a legnehezebb.

A további fejlesztés tekintetében a következő fejezetben teszek javaslatot.

3.5. Fejlesztési javaslatok

Sándorral kapcsolatban a vizsgálat során számos olyan gyanú merült, mely arra engedett

következtetni, hogy az asszertivitás fejlesztése az ő esetében elengedhetetlen. Gondoljunk

itt a menedzsment előtti érdekérvényesítésre, vagy az esetenként alárendelő viselkedésre.

Itt arra utalok, amikor azt említette, hogy gyakran változik a megtervezett programja a tu-

lajdonos kívánsága miatt. Sokat gondolkodtam a fejlesztési javaslaton, mert nagyon meg-

54

nyerő személyiség, megfelelő kommunikációs készséggel, mégis a tapasztaltak alapján úgy

vélem, ez a terület nála még fejlesztésre szorul.

A következő fejlesztési folyamatban mindenképpen azt javaslom szem előtt tartani, hogy a

csoport érdekeit, melyet ő képvisel a vezetőség előtt, nagyobb hatékonysággal tudja képvi-

selni. Ennek okán az asszertív kommunikáció fejlesztését tartom lényegesnek Sándor ese-

tében.

Ahogyan már a kutatás fázisában említettem, elkészítettünk egy asszertivitás meglétét

vizsgáló tesztet,mely azzal az eredménnyel zárult, hogy Sándor asszertív személyiség. A

teszt értékelése alapján elgondolkodtató, hogy ezen a területen belül mi az amit tanácsos

lenne fejlesztenünk. Arra a következtetésre jutottam az előzmények ismeretében, hogy az

asszertív kommunikációs készség, illetve a problémás területeken való helytállásra kell

ügyfelemet felkészíteni.

Mivel ez egy új fejlesztési folyamat véleményem szerint tanácsos újra a diagnózis, helyzet-

felmérés fázisából kiindulni. A diagnosztizálás során fel kell eleveníteni a coachee kapcso-

latait , mely most nem saját szervezetére vonatkozik, hanem a felsővezetői szinten létező

kapcsolataira. Ennek a fázisnak a pontos elemzéséhez egy vizuális eszközt vennék elő,

mely a színes lámpák nevet viseli. Megvalósítása hasonlít a szociális atomhoz. Mivel ezt az

eszközt már használtuk, feltételezésem szerint érdekesebb a coachee számára egy új, de

mégis szemléletes metodika alkalmazása. A feladat lényege az,hogy különböző színű lám-

pák mögé rejtjük el a vele kapcsolatban álló munkatársakat a kapcsolat minősége szerint

társítva őket a színekhez. Ezt követően a kérdezéstechnika segítségével keressük a választ

a gátló okokra, azokra a tényezőkre, melyek alapján a coachee kinyílváníthatja a különbö-

ző személyekkel szemben való viselkedését. Amikor ezekre fény derült, érdemes ismét

kizárólag egy-egy személyre fókuszálva vizsgálni az asszertivitás meglétét. Azért tartom

fontosnak ezt a lépést, mert elképzelhető, hogy stressz indukált helyzetekben nem képes a

megfelelő mértékű asszertivitás alkalmazására.

A következő metodikát a célkijelölés periódusában javaslom alkalmazni:

F – fókusz, probléma meghatározása, amikor ismét feltárjuk azokat a kommunikációs

problémákat, melyek a csoport érdekeinek megfelelő képviseletét gátolják, illetve akadá-

lyozzák a megfelelő motivációt a csapattagok részéről.

É- érzések; Ebben a szakaszban jelentős eredményt érhetünk el, ha a coachee a diagnózis

fázisában elmondottak alapján fókuszba az ezzel kapcsolatos érzéseket helyezi. A tudato-

sítás fontos tényező a coaching során, ezért amennyiben képes feltárni érzéseit, melyek

55

esetleg nyomasztják,vagy akadályozzák a továbblépésben, akkor a folyamat következő

részébe ezek feloldásával továbbléphet.

K- kívánságok; megfogalmazza azokat az elvárásokat, melyek felmerülnek benne a téma

kapcsán. A feladat ezen szegmense a megvalósítása szempontjából elképzelésem szerint

hasonló a pozitív vizualizációhoz, azzal a kitétellel, hogy jelen esetben kizárólag a szoro-

san ehhez a problémához tartozó víziókat tárja fel.

E- előnyök; mindenképp lényeges elem a coaching során, hiszen a változtatás a cél, hogy

az ügyfelünk miután diagnosztizálta a problémákat, szemléletessé tegye maga számára

azokat az előnyöket, melyek a változtatás után fennállhatnak.

K- következtetések; minden folyamat, részfolyamat végén le kell vonnunk a konzekvenciát

az eddigi tevékenységről. Ez segíti mindkét felet a további út meghatározásában.

Az asszertív kommunikáció fejlesztése során lényeges és tisztázandó, nem utolsó sorban

pedig rögzítendők a coachee számára az elvárások, illetve a tőle elvárható viselkedésnor-

mák. A Jogaink és kötelezettségeink eszköz lenne a legmegfelelőbb Sándor számára az új

fejlesztési folyamat ezen fázisában. Az eszköz alkalmazása során tudatosítjuk a következő

mondatokat:

„ Jogod van ahhoz, hogy tisztelettel bánjanak veled.

Jogod van ahhoz, hogy kifejezd érzéseidet és véleményedet.

Jogon van ahhoz, hogy meghalgassanak és komolyan vegyenek.

Jogod van ahhoz, hogy megállapítsd, hogy mi fontos neked és mi nem.

Jogod van ahhoz, hogy……” ( Komócsin Laura: Módszertani kézikönyv coachoknak és

coachingszemléletű vezetőknek II.,2011.)

Az alkalmazás során a kommunikációs problémák feloldása érdekében Szerepgyakorlatok

alkalmazásával tenném lehetővé a továbbfejlődést. Az aktuális szituációba való beleélés

sok olyan felismerést hozhat, melyet a jövőben alkalmazva, elérheti az önmaga számára

támasztott elvárásokat. A szerepgyakorlatok során modellezném a kritikus szituációt, több

viselkedési (asszertív, manipulatív, agresszív) aspektusból megvilágítva. A szerepek a fo-

lyamat során megfordíthatók, így Sándor empatikus személyiségével könnyen beleélheti

magát a másik helyzetébe, mely elképzelhető, hogy generálja a saját álláspontjának meg-

változtatását, vagy árnyalását is.

A fenti eszközök fejlesztik az asszertív viselkedés elkülönítését az egyéb viselkedési jel-

lemzőktől, illetve elősegítik a sajátos eszközkészlet kialakítását az asszertív helyzetkezelés

témájával kapcsolatban.

56

Az asszertív kommunikáció fejlesztésével nemcsak a fent meghatározott célt tudja ügyfe-

lünk elérni, hanem ezeket a technikákat alkalmazni tudja majd a csoport értékelése, a di-

cséret és a kritika megfogalmazása alkalmával is.

Az üzleti tárgyalások során alkalmazott asszertív kommunikációs technikák akár verseny-

előnyt is jelenthetnek egy egy beruházónál, hiszen az asszertív kommunikáció még egy

nehéz tárgyalás során is privilégiumként jelenthet meg, amennyiben ez a megfelelő szak-

mai kompetenciákkal párosul. A gazdasági élet szereplőinél egyre nagyobb szerepet kap a

stressz elkerülése. Sándor élete a szoros munkarend és a nagy felelősség miatt stresszesnek

mondható. Az asszertív kommunikáció elsajátításával olyan helyzeteket tud a jövőben te-

remteni, ahol a másik fél érdekeinek figyelembevétele mellett tud a szervezet és önmaga

számára elfogadható eredményt elérni. Az a tényező is nagy jelentőséggel bír, hogy Sándor

terhelhetősége pontosan a fenti problémák kiküszöbölésével növelhető, hiszen a distressz

csökkenti a terhelhetőséget, szorongáshoz vezet.

A gyakorlati kutatás során feltárt vakfoltok egy másik fejlesztendő terület felvetését is in-

dokolják. Ez a terület az időgazdálkodás problémaköre, melyet a szoros időbeosztás és a

folyamatos feszített tempó indokol. A végrehajtott fejlesztés lezárásakor megegyeztem

Sándorral, hogy alkalmazza az időgazdálkodási napló eszközét, megkeresve azokat a tevé-

kenységeket, melyeket még esetleg delegálhat, illetve a jövőbeni időbeosztás okán is al-

kalmazhatja ezt az eszközt, csak ekkor már nem utólagos rögzítéssel, hanem előre terve-

zéssel. Ebbe a naplóban előre megtervezheti a prioritással bíró eseményeket, illetve előre

beillesztheti az ügyfelekkel történő tárgyalásait, melyek utazással járnak. A globális cél

Sándor esetében a nyelvtanulás megvalósítása és egészségesebb csoportmunka kialakítása,

a motiváció növelése ügyfelem további megterhelése nélkül.

Attila esetében a fejlesztés hosszabb távon javasolt, hiszen nála a vizsgálat során is kide-

rült, hogy az időgazdálkodás optimalizálását követően,több problémakör tekintetében is

javasolt a fejlesztés. Véleményem szerint Attila életmódja, mely közel sem mondható op-

timálisnak, azért alakult ki, mert túlzott bizonyítási kényszerrel küzd. Annak érdekében,

hogy megtalálja az egyensúlyt, mindenképp az önismeret témakörével folytatnám a mun-

kát. A helyzetfeltárás során fontos és hasznos eszköznek ítélem, az MPH helyzetfeltáró

eszközt, melyet Mick Cope hívott életre. A feladat lényege, hogy a teljes információ részle-

tekbe menően átbeszélésre kerüljön. A modell alapján az alábbi 9 cella mindegyike kitöl-

tésre kerül. A coach feladata kérdésekkel előcsalni a mélyebben rejlő információkat is,

feltárva a teljes helyzetet.

57

META (általános leírás)

MACRO (magyarázza példával

MICRO ( írja le részletesen)

MÚLT (past)

JELEN ( present)

JÖVŐ (future)

SZÍV (heart)

FEJ (head)

KÉZ (hand)

11.ábra: MPH modell

Forrás: Mick Cope. A coaching módszertana, Manager kiadó 2007

Az információkat előhívó kérdések cellánként váltakoznak. Az általános leírásban felvázo-

lásra kerül a probléma kerete, annak előfordulási gyakorisága, majd a „mikro” felé haladva

válik részletesebbé a boncolgatás. A helyzet időbeli behatárolásának okából beszélgetünk

arról, hogy milyen régi a probléma, hogyan hat ez a jelenére és mit okozhat ez a jövőben.

Végezetül társítjuk a nehézséghez az ezzel kapcsolatos érzéseket, gondolatokat és megvi-

lágítjuk, hogy mit tett, tesz ennek érdekében. A fejlesztés további részében, a narratív ön-

életrajz eszközét használnám, azért mert Attila esetében így sok elfojtott gondolat hozható

felszínre. A Komócsin Laura által megálmodott eszközt kicsit másképp használnám. A

helyzetfeltárást követően házi feladatként jelölném meg az önéletrajz megírását, de kiköt-

ném, hogy legyen benne születésétől minden fontos információ, ami eszébe jut. A követ-

kező találkozón dolgoznám fel az elkészített munkát, abból az okból, hogy a két találkozó

közben eltelt idő alatt is gondolkodhasson a papírra vetetteken. Ezután a módszertan aján-

lása alapján bontatnám bekezdésekre, majd kiegészíttetném a megfelelő megjegyzésekkel,

befejezésként, pedig irányított kérdésekkel hoznám felszínre az érzéseket. A tapasztalt

fejlődés alapján folytatnám a munkát. Amennyiben szükséges az önismerettel foglalkozni,

a következő találkozókon kibontanám az eddigieket. Meglátásom szerint, viszont a fenti

két eszköz elegendő arra, hogy megfelelő mederbe kerüljenek Attila gondolatai, és ezt kö-

vetően áttérhetünk a munka-magánélet egyensúlyának fejlesztésére. A munka és a ma-

gánélet egészséges egyensúlyának kialakítása elengedhetetlen a további sikerek elérése

érdekében. A találkozóink alatt bizonyítást nyert, hogy szemlélete szerint a család és a ma-

gánélet lényeges eleme életének, ezzel szemben viszont kevés időt áldoz ezekre a terüle-

tekre. Az imént említett problémakör fejlesztését abból az okból is fontosnak ítélem, hogy

58

a korai kiégést elkerülje. A határok nélküli munka komoly betegséggé, munkamániává

válhat, mely fokozódása súlyos problémák melegágya lehet a jövőben.

A fejlesztés javasolt eszközei a teljesség igénye nélkül következők:

Shadowcoaching, azoknak az apróságoknak feltárása, melyek gátat szabnak a fennálló

problémák megszüntetésének. A coaching eszköztárában ez egy nagyon speciális módszer

a megvalósítást tekintve. A coach feladata meghatározott idő alatt ( egy nap, több nap) a

coachee minden percében mellette lenni, követni,elemezni az életét. Ez egy kiemelkedően

hatékony eszköz a diagnosztizálás során. Ahhoz tudnám ezt a helyzetet hasonlítani, amikor

egy gyártási folyamat hibáit folyamatelemzéssel állapítjuk meg úgy, hogy követjük a fo-

lyamatot az előkészítéstől a késztermék megvalósulásáig. A hasonlat alapvetően jó, azon-

ban a coaching nem beállított folyamatokkal dolgozik, a művelet központja az ember, ezál-

tal pedig a szituáció elemzése, megoldása sokkal a változékonyság, kiszámíthatatlanság

miatt nehezebb. A fejlesztés diagnosztizálást követő periódusában egy érdekes, játékos

eszköz használatát javaslom, ez a Készítsünk kincstérképet! Az eszköz tudatosítja, mely

területek a fontosak a coachee számára. A térkép elkészítése során figyelemmel kell lennie

a coachee-nak arra, hogy mely kincsei milyen közel állnak hozzá. A kincstérkép elkészíté-

sével készíteném elő a megítélésem szerinti legfontosabb feladatot, hiszen ebben testesít-

hető meg Attila igazi problémája. Meggyőződésem, hogy a fejlesztés során elengedhetet-

len, hogy kijelöljük ügyfelem számára azt az utat, amely a családhoz vezet. Az időgazdál-

kodás fejlesztése során sokat beszélgettünk a magánéletében számára fontos dolgokról, és

az ezeket terhelő problémákról. Ekkor kiderült, hogy nehezen küzd meg a párkapcsolat

problémáival, nagyon vágyik családra. Megfigyeléseim alapján az utat nem sikerült még

kiválasztania, mely elvezethet a vágyott boldogsághoz. A feladatunk megalkotni Attila

családi jövőképét, mely szintén a pozitív vizualizáció alapján követhető. A teendő,hogy a

coachee elmeséljen egy jövőbeli állapotot, amikor már családja van. Részletezze hogyan

élne, mit csinálna, mit érezne. A folyamat végén, mivel a bizonyítási kényszer feltehetően

a gát, az vele szemben támasztott elvárásokat listáztatnám, majd egy közösen választott

módon ereszthetné célnak azokat. Szemléletes megoldás lehet, ha a listát tartalmazó papír-

lapból csónakot hajtogatunk, és elúsztatjuk a Bodrog folyón. lakhelyünkön ez egy könnyen

megvalósítható cselekedet, mert a Bodrog folyó partján élünk. Az eleresztést követően,

amennyiben szükségét érezzük következhet az ünneplés.

Várhatóan a fejlesztést követően eredményként jelölhetjük majd meg azt a tényt, hogy At-

tila életvitele a megfelelő mederbe terelődött, kiválaszthatja azt az utat, melyet a jövőben

59

követnie kell. A további fejlesztés során leküzdheti azokat a rossz beidegződéseket, me-

lyek jelenleg megnehezítik életét, és amelyek elől most még a munka világába menekül.

60

4. Összegzés

Dolgozatom témaválasztásától a dolgozat elkészítéséig hosszú, élményekkel teli utat tehet-

tem meg. Néhány hónappal ezelőtt még csak a kíváncsiság vezérelt a kutatás útjára, mára

azonban őszinte elhivatottsággal tekintek eme tudományterületre. A coaching véleményem

szerint olyan támogató szakterület, mely emberi, egyszerű, átlátható, mégis csodálatos mó-

don oldja meg a coach-hoz forduló emberek problémáját.

A kutatásra való felkészülést egy, a maga nemében páratlan kiadvány tanulmányozásával

kezdtem. Komócsin Laura: Módszertani kézikönyv coachoknak és coahingszemléletű ve-

zetőknek I-II. kötetei pontos útbaigazítást adtak a folyamatokról, eszközök-

ről,tudnivalókról. Ennek ellenére élt bennem az érdeklődés a szakterület további, mélyebb

tanulmányozását illetően. Mivel a dolgozatom terveim szerint még csak előfutára a

coachinggal kapcsolatos tanulmányaimnak, meg szerettem volna ismerni a folyamatok

miértjét, mikéntjét. További neves szerzők kiadványait olvasva informálódhattam a jó

coaching keretfeltételeiről, az alapvető szabályokról. Werner Vogelauer írásait olvasva el

tudtam helyezni a coaching tudományát az egyéb tudományágak között. Nagy örömömre

szolgált, hogy neves coachok állítása szerint a sikeres szakemberek pedagógusi vénával is

rendelkeznek a gazdaságtudományi ismereteken kívül. Ez a tézis a kutatásom során bizo-

nyítást nyert, hiszen első diplomám a pedagógiai szakterületen született, így az ott tanulta-

kat is segítségül tudtam hívni egy egy nehéz szituáció alkalmával. További megerősítést

jelentett, hogy a szakirodalomban fellelhető információk olyan neves coach-októl szár-

maznak, akik maguk is a gyakorlat útján tökéletesítették módszereiket. A tudományos hát-

tér tanulmányozása során megismerhettem számos folyamatmodellt, melyek mindegyike

kiváló fejlesztési útvonalat biztosít a coach számára. Számomra a sok modell közül mégis

kettő alkalmazható igazán nagy hatékonysággal: a Vogelauer modell, illetve a DIADAL

folyamatmodell. Álláspontom szerint a két modell közötti különbség többek között a meg-

valósítás szabadságában van. Vogelauer csupán egy követésre javasolt útvonalat ad irány-

mutatásokkal, a DIADAL pedig egy részleteiben kidolgozott „mankó”, mely kétségtelenül

sikeres eredményt biztosít, azonban a gyakorlatban tapasztaltak alapján állítom, hogy egy

ilyen részletes akcióterv a magamfajta „coach”-ok számára néha gátat szab az önálló meg-

valósításnak. Itt is előtérbe kerül az eszköztár birtoklásának, és a gyakorlati tapasztalatok-

nak a fontossága. Bizonyos vagyok benne, hogy amennyiben ezeket a vizsgálatokat ugyan-

ezekkel a módszerekkel hajtom végre öt év múlva, akkor már a DIADAL alkalmazása so-

61

rán is érzem azt a szabadságot,melyet a Vogelauer modell már az elejétől biztosít. Vizsgá-

lataim során alátámasztást nyert, hogy ügyfeleim azokat a viselkedési normákat és kompe-

tenciákat várják el tőlem, mint amely elvárásokat a szakirodalom is megfogalmaz. A talál-

kozók elején, amikor tisztáztunk néhány kérdést a coachinggal kapcsolatban a velem

szemben támasztott kritétiumok is megfogalmazásra kerültek. A folyamatok elején felté-

telként határoztuk meg a teljes titoktartást, hiszen a coachee csak így lehet őszinte a prob-

lémával kapcsolatban. Ahogyan azt érzékeltem, a jó kapcsolat, az empátia elengedhetetlen

feltétele a hatékony fejlesztésnek. A szakmai kompetenciák mellett pedig eredményes

munkát biztosít a rendelkezésre álló eszköztár.

A Weinberg ’93 Kft-t választottam, bázisvállalatként. Első gondolataim alapján, melyeket

az alapozott meg, hogy a bázisvállalatom egy jól prosperáló cég, azt feltételeztem, hogy az

ott tevékenykedők mindegyike kiváló, már- már hibátlan vezető. Kíváncsisággal töltött el,

hogy mennyire hajlandóak és képesek magukban a hiányosságokat keresni, mennyire mu-

tatnak hajlandóságot a fejlődésre, és nem utolsó sorban elégedettek e önmagukkal, helyze-

tükkel. Két vezető beosztású alkalmazottal dolgoztam együtt. A kutatásom elején felvetett

kérdésemre hamarosan meg is érkezett a válasz. A vizsgált vezetők egyike,Sándor folya-

matosan keresi a hatékonyság növelésének módját, fejleszti önmagát, rendszeresen foglal-

kozik a szervezetfejlesztés tudományának aktuális témáival. Másik ügyfelemmel, Attilával

történt találkozásaim során viszont közel sem győződtem meg a vezetési fejlődési hajlan-

dóságról, ami véleményem szerint nagyon veszélyes helyzeteket teremthet. Ügyfeleim

mindketten elégedettek a munkájukkal, csapatukkal, azonban nem teljes mértékben elége-

dettek a körülményekkel. Mindkét esetben olyan témakör került kiválasztásra ( időgazdál-

kodás fejlesztése, feladatdelegálás), melyek hordozzák magukban több problémakör jelen-

létének lehetőségét. Hamarosan, már a diagnózis fázisában kiderült mindkét ügyfelemről,

hogy a választott problémakörön kívül más, mélyebben burjánzó fennakadás van. Ekkor az

a nézet alakult ki bennem, hogy további szakmai munkám során a diagnózis fázisát köve-

tően fogom a fejlesztendő területet kiválasztani a státusz ismeretében, mert a helyzetfelmé-

rést megelőző választás olykor negatív irányba befolyásolhatja a folyamatot, vagy növelhe-

ti a fejlesztés időtartamát. A fejlesztési folyamatok végén, azonban elismeréssel szóltak a

coachingról, a használt eszközökről, és eredményről.

A szakirodalom mélyebb elemzését követően bizonytalanul kezdtem a kutatásnak. Az első

találkozóra pontos akciótervvel készültem a megvalósítást illetően. A találkozók során

bizonyossá vált, hogy az elkészített menetrendtől esetenként el kell térni, amennyiben a

coachee és a körülmények alakulása ezt szükségessé teszik. Az első találkozókat követően

62

kételyek merültek fel bennem a jövőbeli sikerességet illetően, ekkor még nem vált szá-

momra egyértelműen bizonyítottá ezen eszközök hatékonysága. A kitűzött célok eléréséig

folyamatosan törekedtem a legoptimálisabb eszköz kiválasztására. Minden alkalommal

megtapasztalhattam, hogy a coaching sikerességének egyik kardinális pontja a megfelelő

eszköztáron kívül a coach kreativitása, mely képesség alkalmazására alkalmam is adódott,

bár itt vált bizonyítottá az is számomra, hogy az elkövetkezendő években a képzésem mel-

lett teret kell engedni további gyakorlati tapasztalatok lehetőségének. Ez a kulcsa a jó

coach-csá válásomnak. Az eredményekre visszatekintve, azt gondolom, hogy a fejlesztési

folyamatok során sikerült produktívan alkalmazni a rendelkezésre álló eszköztárat, jelentős

eredményeket elérni a problémák megoldását illetően. A fenti tények mindenképpen azt

bizonyítják számomra, hogy a coaching egy kiváló hatékonysággal alkalmazható fejleszté-

si folyamat.

A kutatási folyamat elején még nem voltam teljesen bizonyos szakmai továbbtanulásom,

specifikálódásom útvonalában, hiszen az elmúlt szemeszterek rengeteg érdekes területet

világítottak meg, azonban mára már tisztázódtak bennem a jövőmmel kapcsolatos elvárá-

sok. Sok éves vezetői tapasztalatom alapján hiszem, hogy a coaching és a coachingon ala-

puló vezetés olyan mértékű többletet adhat az embereknek, mely birtokában egy jó csapat

hegyeket mozgathat meg mind magánélete, mind munkája során. Vallom, és ezt a külön-

böző tanulmányok is bizonyítják, hogy kiegyensúlyozott, elégedett emberekkel sokkal ha-

tékonyabb munkát lehet végezni, mint szorongó, frusztrált társaikkal. A tökéletes állapotot

természetesen sosem érhetjük el, de meg kell tennünk mindent annak érdekében, hogy kö-

zelítsünk ahhoz. A fentiek alapján a jövőm bizonyosan a coaching irányába fordul,hogy

megismerhessem e szakterület minden apró nüanszát, illetve eltökélt célom segíteni az

embereknek az megelégedettség állapotához vezető út megtalálásában.

63

5. Summary

I could do an adventurous journey from the choice of my dissertation topic to preparation

of it. Only the curiosity driven to the way of research a few month ago, but I am looking

honest dedication with these disciplines.In my opinion, the coaching is a fantastic support

area, which is human, simple and transparent.

I began to prepare for the research using a unique book. The author of it is Laura Komó-

csin. There are special processes, methodologies and advises in this literature. However, I

would have to know about the depth of this science. I have read many other books about

the framework conditions of coaching, and I was able to put the science of coaching

between other sciences. I could learn about many process models, which are perfect

development paths for the coach. I really liked two of them: the model of Vogelauer, and

the DIADAL. The difference of them is the realization of freedom. Vogelauer gives us a

route to follow, and the DIADAL is a detailed model, which useful for beginner coaches

too.

I chose the Weinberg’93 Ltd. for the base company to my research. This is a very

prospering company, so I thought, the leaders are perfect. I wanted to know, could I

develop them. I worked with two leaders, who named Sandor and Attila. We developed

two areas, the time management with Attila, and the delegation of tasks with Sandor.

During the development process, I recognized other problems about their personality. I had

choose the developing problem area after the period of diagnosis. Nevertheless, the work

were successful with them, this is due to the special methods. When I reviewed the events,

in my opinion I need some more experience in the coaching area.

I didn’t know which is the followed way of my learning for the future in the beginning of

the research, because I met many interesting disciplines in the University. I met the

coaching, and I know that my future is this science. I would like to be a good coach with

experiences, beacuse I would like to help for people to solve their problems. The coachig

will help them to live a better and a happier life, in their work and in their privacy too.

64

6. Irodalomjegyzék

1. Baracskai-Mérő-Siklai-Velencei, Ezerarcú coaching 2008-2009, Üzleti-Coach

Alumni Egyesület,2009.

2. Dr. Poór Ferenc, Mit jelent a HR-esnek a coaching, coach, mentoring és a tréning

fogalom?,HR portal,2007., http://www.hrportal.hu/hr/mit-jelent-a-hr-esnek-a-

coaching-coach-mentoring-es-a-trening-fogalom-(i)-20070607.html( letöltés ideje:

2013.10.17.)

3. Erős Ilona-Richard Bents, Személyes vezetői tanácsadás (coaching), a korszerű ve-

zetői támogatás,2002, http://www.anima-racio.hu/pdf/Coaching_cikkv2.pdf( letöl-

tés ideje: 2013.10.16.)

4. HR Poral, A coaching, mint a vezetés-fejlesztés egyik leghatékonyabb eszköze,HR

Portal 2005., http://www.hrportal.hu/hr/a-coaching-mint-a-vezetes-fejlesztes-egyik-

leghatekonyabb-eszkoze-20050907.html ( letöltés ideje: 2013.10.19.)

5. Komócsin Laura ACC, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű

vezetőknek I., Manager Kiadó, 2011.

6. Komócsin Laura ACC, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű

vezetőknek II., Manager Kiadó, 2011b.

7. Komócsin Laura- Benedek Nikoletta, Diadal mindenkinek, 2012.

http://www.diadalmindenkinek.hu/knowhow/diadal/ (letöltés ideje: 2013.10.18.)

8. Korn/Ferry, ExecutiveCoaching, Korn Ferry International, 2010.

http://www.kornferry.com/pdf/LTC/ExecutiveCoaching.pdf

(letöltés ideje:2013.10.18.)

9. Lelki Titkaink Mentálhigienes Stúdió,http://www.lelkititkaink.hu/tudas.html (letöl-

tés ideje:2013.10.22.)

10. Mick Cope, A coaching módszertana,Manager Kiadó, 2007.

11. Paraszt Imre, Egyensúlyt teremt a coaching, HR Portal, 2008.,

http://www.hrportal.hu/hr/egyensulyt-teremt-a-team-coaching-20080603.html (le-

töltés ideje:2013.10.16.)

12. Sárvári György, A belső harcos útja coaching kézikönyv, Sanoma Budapest

Könyvkiadó,2008.

13. Werner Vogelauer, Coaching a gyakorlatban, Beehive Consulting,Human Telex

Consulting, Budapest, 2008.

65

7. Mellékletek

A feladatdelegálás fejlesztése folyamán használt eszközök

1. SWOT analízis

ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK

� felkészültség

� rugalmasság

� elhivatottság

� csapatszellem

� érdekeltség hiánya (pénz)

� demotiváltság

LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK

� pontosabb, átgondoltabb mun-

kavégzés

� túlpörgés

� rövid határidő

66

2. Szociális atom

ÉN

B

A

P

CS

R

S

SZ

N

67

3. Asszertivitást vizsgáló teszt

Személyes hatékonyság kérdőív (Gyarmathy 2000)

Kérem, pontozza 0-5-ig, hogy mennyire tartja igaznak az állításokat. 0= egyáltalán nem

igaz 5 = teljesen igaz.

Sokszor félek attól, hogy mit gondolnak az emberek rólam. 1. 0 1 2 3 4 5

Hajlamos vagyok másokra hagyatkozni 2. 0 1 2 3 4 5

Ha meg akarok valami tudni, azt megkérdezem 3. 0 1 2 3 4 5

Általában jól érzem magamat 4. 0 1 2 3 4 5

Szeretem elkerülni a szemkontaktust 5. 0 1 2 3 4 5

Hamar elvetem mások ötletét. 6. 0 1 2 3 4 5

Gyakran türelmetlen vagyok az emberekkel. 7. 0 1 2 3 4 5

Hajlamos vagyok magányosnak érezni magamat. 8. 0 1 2 3 4 5

Gyakran gondolom, hogy nem fogok tetszeni másoknak. 9. 0 1 2 3 4 5

Lényegében szeretem a munkámat 10. 0 1 2 3 4 5

Gyakran érzem sértve magam. 11. 0 1 2 3 4 5

Az emberek idegesítőek. 12. 0 1 2 3 4 5

Gyakran érzem, hogy nem bízhatok meg az emberekben. 13. 0 1 2 3 4 5

Hajlamos vagyok másokat okolni, ha a dolgok rosszul mennek. 14. 0 1 2 3 4 5

Könnyen úgy érzem, hogy kritizálnak. 15. 0 1 2 3 4 5

Sokszor én vagyok az egyetlen, aki meg tudja oldani a felada-

tot. 16. 0 1 2 3 4 5

Gyakran elgondolom, hogyan vághatnék vissza másoknak- 17. 0 1 2 3 4 5

Általában másokkal egyenlőnek érzem magamat. 18. 0 1 2 3 4 5

Általában hagyom, hogy mások döntsenek helyettem. 19. 0 1 2 3 4 5

Ritkán dicsérek meg másokat. 20. 0 1 2 3 4 5

Hajlamos vagyok azt gondolni, hogy mások jobbak nálam. 21. 0 1 2 3 4 5

Hátsó gondolatra gyanakszom, amikor kérnek tőlem valamit. 22. 0 1 2 3 4 5

Általában szeretem az elképzeléseimet megbeszélni másokkal. 23. 0 1 2 3 4 5

Gyakran kapok elismerést azért, amit teszek. 24. 0 1 2 3 4 5

Kiértékelés a Személyes hatékonyság kérd

Írja a sorszám mellé, hány pontot adott a megfelel

Passzivitás

1. 3

2. 2

5. 1

9. 1

19. 1

21. 1

Összesen: 9

Manipulatívitás

8. 1

11. 1

13. 1

15. 2

17. 1

22. 0

Összesen:

Összes pontszáma: 46

A viselkedésformák megoszlása a személyiségben:

passzivitás

68

Kiértékelés a Személyes hatékonyság kérdőívhez ( Gyarmathy, 2000)

Írja a sorszám mellé, hány pontot adott a megfelelő sorszámú kérdésre.

Manipulatívitás

1

1

2

1

0

Összesen: 6

Agresszívitás

6. 1

7. 1

12. 1

14. 1

16. 3

20. 1

Összesen: 8

Asszertívitás

3. 4

4. 4

10. 4

18. 3

23. 5

24. 3

Összesen:

A viselkedésformák megoszlása a személyiségben:

20%

13%

17%

50%

passzivitás manipulativitás agresszivitás asszertivitás

Asszertívitás

Összesen: 23

asszertivitás

69

4. Sűrgős-Fontos mátrix

SÜRGŐS NEM SÜRGŐS FO

NTO

S

Fontos, Sürgős

(Tűzoltás)

• feladatdelegálás • határidős árajánlatok • család • kapcsolattartás • tulajdonos kérései

Fontos, nem sürgős

(Időbefektetés)

• heti pénzügyi jelentés

• nem határidős áraján-

latok

• ROTARY

NEM

FO

NTO

S

Nem fontos, sürgős

(Apróságok)

• kertészkedés

Nem fontos, nem sürgős

(Rutin)

• TV nézés

70

Az időgazdálkodás fejlesztése folyamán használt eszközök

5. Időgazdálkodási teszt

Időgazdálkodási teszt-1.

Jellem-ző

Előfor-dul

Nem jellem-

ző

1. Van, hogy a beosztottam nem tudnak haladni, mert tő-lem várnak inputot, de nekem sok más fontosabb felada-tom van még előtte.

0

2. Panaszkodtak már a beosztottaim, hogy nincs rájuk elég időm.

0

3. Mások is javasolták már, hogy vegyek föl magam mellé valakit a kisebb feladatok elvégzésére.

0

4. Sajnos vannak olyan feladataim, amelyek ugyan fonto-sak lennének, de hetek óta tolódnak.

0

5. Mindennap engedek magamnak annyi időt, hogy vala-melyik kollégámmal beszélgessek egy kicsit-nem csak munkahelyi témákról.

0

6. Sokszor lekésem a határidőket. 0

7. Sokszor kések a megbeszélésekről, mert még van előt-tük elintéznivalóm.

0

8. Előfordul, hogy korábban be kell mennem dolgozni, vagy túlórázom, hogy ne égjen a körmömre a munka.

0

9. Családi, baráti programokat is vissza kell utasítanom a sok munkám miatt.

0

10. Belefér a munkaidőmbe, hogy elolvassam a munkámhoz releváns szakirodalmat, napi sajtót.

0

11. Gyakran viszek haza estére olvasnivalót a munkából. 0

12. Nem tudom elvégezni minden feladatomat, mert mindig valami másba kapok bele.

0

13. Rengeteg időmet elveszik a félbeszakítások. 0 14. Rendszeresen elkészítem a napi tennivalóim listáját. 0

15. Napi feladatlistámon jelzem az egyes feladatok sürgős-ségét is.

0

16. Az elmúlt évben áttekintettem, melyek azok az időrabló tevékenységek, adminisztrációs feladatok, amiket lehet-ne egyszerűsíteni, automatizálni.

0

17. Van egy listám olyan feladatokról, amelyek kis időigé-nyűek, nem sürgősek – erről szoktam szemezgetni, ami-kor felszabadul pár percem.

0

18. Mindig bekapcsolva hagyom a telefonomat, és csak na-gyon ritkán veszem fel, ha csörög.

0

19. Halogatni szoktam a számomra nem kellemes feladato-kat.

0

71

20. Van, hogy előreveszem a számomra kedvesebb felada-tokat, még ha nem is olyan sürgősek.

0

21. Készítek feladatlistát, célkitűzéslistát a magánéletemben is.

0

22. Használok minden technikai eszközt a hatékony munka-végzéshez (elektronikus naptár, autóban mobilkihangosító, üzenetrögzítő…).

0

23. Kipróbáltam már, hogy egy hétig időgazdálkodási nap-lót vezetek, hogy lássam, aznap mivel mennyi időt töl-tök.

0

24. Azokat a megbeszéléseket, ahol úgy érzem, nem feltét-lenül fontos a személyes jelenlétem, delegálom valame-lyik beosztottamnak.

0

25. Azokat a feladatokat, amelyeket más is meg tud oldani helyettem, delegálom valamelyik beosztottamnak.

0

26. Merem delegálni a döntéshozatalt is, ha úgy látom, hogy a beosztottam megbízható.

0

27. Úgy érzem, hogy a beosztottaim önként is vállalhatná-nak több feladatot.

0

28. Gyakran én zárom az irodát – már minden beosztottam otthon van.

0

29. Megtörténik, hogy nem tudok ebédelni, de a beosztotta-immal ez nem szokott előfordulni.

0

30. Szoktam látni a beosztottaimat társalogni, pletykálni, internetezni, pedig nekem arra sincs időm, hogy kisza-ladjak a mosdóba.

0

31. Van olyan kollégám, akitől lenne mit tanulnom az idő-gazdálkodás terén.

0

32. Van, hogy egy unalmas értekezlet után rájövök: jobb lett volna, ha nem megyek el.

0

33. Ha ketten megyünk el vidékre autóval, mindig a beosz-tottam vezet.

0

6. Időgazdálkodási napló

72

gazdálkodási napló

73

74

7. Sürgős-fontos mátrix

SÜRGŐS NEM SÜRGŐS

FON

TOS

Fontos, Sürgős

Tűzoltás

• Eligazítás

• kooperáció

• ebéd

• ajánlat átvizsgálás

• szakmai egyeztetés

• felülvizsgálat II.

• favágás

• átadási dokumentáció

Fontos, nem sürgős

Időbefektetés

• üzem ellenőrzés

• tárgyalás

• műszakváltás

• üzem ellenőrzés

• adminisztrációs feladatok

• edzés

• felülvizsgálat

• főzés

• házkörüli munka

• terepszemle

• temető ( apa)

• gázellátás

• vacsora a barátokkal

NEM

FO

NTO

S

Nem fontos, sürgős

Apróságok

• házimunka

• bevásárlás

Nem fontos, nem sürgős

Rutin

• pakolás hétvégére

• utazás

• temető

75

FON

TOS

Fontos, Sürgős

Tűzoltás

Becsült százalék: 30%

Valós százalék: 33%

Fontos, nem sürgős

Időbefektetés

Becsült százalék: 50%

Valós százalék: 48%

NEM

FO

NTO

S

Nem fontos, sürgős

Apróságok

Becsült százalék: 10%

Valós százalék: 4%

Nem fontos, nem sürgős

Rutin

Becsült százalék: 10%

Valós százalék: 15%

76