VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Vers une...Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE 3 Concrètement, la différence avec l'entreprise classique s'articule autour de 4 points :

DOCUMENT PRELIMINAIRE DU 20 JUIN 2014 1

ET AUTODIAGNOSTIC VERSION COOPERATIVE

VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Porteuse de performance économique ET sociétale

Ce document a été rédigé par Monsieur ANDRE COUPET,

coordonnateur du groupe de travail, dont la

composition est la suivante :

- Alain LOREAL

- Céline MAS

- André COUPET (rapporteur)

- Yasmina SAHED-GRANGER

- Nicolas SZYMBORSKI

- Marc DELACHAUSSEE

- Guillaume DESVIGNES

Cet article constitue le résumé des travaux réalisés par

un groupe de professionnels français issus du monde des

affaires, préoccupés par l'urgence de faire évoluer notre

modèle économique.

Leurs propositions sont destinées aux Chefs

d'Entreprise, aux Dirigeants désireux de changer la donne à

leur niveau, sans attendre que de nouvelles lois ou de

nouveaux accords-cadres au niveau national ou international

viennent – peut-être – favoriser le changement ; aucune de

leurs préconisations ne s'adresse ici aux pouvoirs publics.

Même s’il apparait évident qu’un nouveau projet ou

une nouvelle entreprise pourrait plus facilement s’inscrire dans

la définition- exigeante, soyons clairs- de la nouvelle façon de

faire des affaires préconisée ci-après, il est toujours possible

d’avancer, de s’inscrire dans une démarche volontariste de

progrès, quels que soient l’âge ou la taille de l’organisation. Il

n’y a nulle part, dans ce document, une proposition de timing :

à chaque entreprise de faire évoluer son modèle selon sa

perception des urgences, selon ses moyens.

Ce document évoque tout d’abord l'impératif à se

mettre en mouvement, avant de définir ce qu'est l'entreprise

progressiste, en quoi elle se différencie des autres. Il se penche

ensuite sur la stratégie de l'entreprise progressiste, sur son

processus de conception et son lien avec la notion de

performance globale. Sont ensuite passés en revue les leviers

de progrès sur chacun des axes pour lesquels l'entreprise

progressiste crée de la valeur partagée, chacun correspondant

à l'une des 5 parties prenantes à prendre en considération.

Cette contribution s'achève par la présentation d'un

outil d'auto-évaluation reprenant les leviers de progrès de ces

différents axes ; outil à l'attention des dirigeants qui

souhaitent enclencher le changement ou avancer plus vite, de

façon déterminée.

Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE

2

I. Changer la donne au niveau de l'entreprise : un impératif

La défiance généralisée qui affecte toutes nos institutions n'épargne pas l'entreprise, surtout la grande, et

ce depuis bientôt 20 ans, si l'on se remémore les scandales Enron, Permalat, Worldcom… Mais, en dépit de

la financiarisation des entreprises, faut-il tomber dans la caricature en faisant un amalgame entre le monde

de la finance et celui de l'entreprise ? Faut-il oublier que le moteur du développement d'une région, d'un

pays, c'est bien l'entreprise ?

En France, les 5.000 entreprises de taille intermédiaire (moins de 5.000 salariés), les 140.000 PME (moins

de 250 salariés) et les 3 millions de micro-entreprises (moins de 10 salariés) contribuent pour 67% au PIB

généré par les entreprises et pour 70% au nombre d'emplois.

La croissance, le pouvoir d'achat, la richesse nationale… dépendent de l'entreprise.

L'innovation, c'est dans l'entreprise qu'elle se réalise. Et l'entreprise est également- ou devrait être- le

creuset de l'épanouissement de tout un chacun, le travail constituant une composante essentielle à la

réalisation de soi, du bonheur.

L'avènement de l'entreprise progressiste est donc un impératif pour 3 raisons :

1. Le modèle ancien ne fonctionne plus : quand les perspectives de croissance dans les pays de l'OCDE

sont de l'ordre de 1 à 2% maximum par an pour les 5 à 10 prochaines années et que les investisseurs

exigent encore 10 à 15% de rendement quel que soit le secteur, on suscite des objectifs

inatteignables. Ce "fondamentalisme de marché", selon l'expression de Joseph Stiglitz, génère des

inégalités croissantes entre les investisseurs et les forces de travail. 2. Le court-termisme épuise… et nous épuise. Il épuise les ressources naturelles et, par la course

effrénée à la consommation qu’il suscite, il fragilise nos grands équilibres environnementaux, tarit

nos régions par des délocalisations brutales… et nous épuise à titre individuel par la pression que la

course aux résultats engendre dans nos lieux de travail.

3. Le modèle ancien empêche l'avenir d'émerger : l'entreprise "financière" n'attire pas les jeunes

générations, plus sensibles aux valeurs de solidarité, d'humanité et d'épanouissement. Le besoin de

retrouver le sens au travail interpelle la mission de l'entreprise elle-même.

II. L'entreprise progressiste : définition et différence

"L'entreprise progressiste est clairement déterminée à créer de la valeur au bénéfice des 5 parties

prenantes que sont les clients, les salariés, les fournisseurs, les actionnaires et la société :

• selon une approche participative, empreinte de respect, d'équité, d'honnêteté et

d'ouverture à l’autre.

• pour atteindre des objectifs de performance privilégiant systématiquement le long

terme.

• en appliquant une stratégie intégrant l’économique et le sociétal.

• et en se donnant une gouvernance où les parties prenantes s'impliquent dans le

pilotage de l'entreprise."

Le terme "progressiste" proposé par les auteurs a toute son importance : emprunté aux mouvements

réformateurs européens et américains déterminés « à combattre les excès de la société industrielle et

l’injustice sociale », ce terme est bien d’actualité et signifie d’emblée volontarisme et humanisme ; il

implique une détermination à aller au-delà des obligations légales, à porter des valeurs profondément

humanistes, puis à avancer en prenant en considération l'intérêt de toutes les parties prenantes que sont

les clients, les ressources humaines, les fournisseurs, les actionnaires et la société.

L’entreprise progressiste s’inscrit dans une économie de marché au service de l’homme et non l’inverse.


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Concrètement, la différence avec l'entreprise classique s'articule autour de 4 points :

1. L'énoncé de mission

La raison d'être de l'entreprise progressiste est différente ! L'activité, avec son marché cible, son

périmètre…, en général ne diffère pas ; mais l'ambition de l'entreprise progressiste ne se traduit pas

qu'en indicateurs économiques, mais également, en indicateurs sociétaux car la raison d'être de

l'entreprise, et donc sa contribution à chaque partie prenante, est inscrite dans son énoncé de mission

dans les termes suivants :

• Vis-à-vis des clients, il s'agit de leur apporter une utilité fondamentale, dans leur intérêt avant celui

de l'entreprise, et de les "responsabiliser".

• Vis-à-vis des ressources humaines, l'entreprise contribue à leur épanouissement individuel et collectif

• Vis-à-vis des fournisseurs, il s'agit de contribuer à leur pérennité et à leur dynamisme économique

• Vis-à-vis de la société, l'entreprise contribue au développement du territoire dans lequel elle exerce

son activité; elle protège son environnement de tout impact négatif et utilise les ressources

nécessaires à son activité dans le respect des équilibres requis par les besoins des générations

futures.

2. La perspective LONG TERME

La prise de décision est et demeurera toujours faite "ici et maintenant" - car il ne s’agit pas de

tergiverser, reporter… ; mais elle sera faite en tenant compte des impacts dans un horizon le plus

lointain possible. Nombre de choix peuvent être considérés dans des horizons dépassant les 10 ans, qu’il

s’agisse de décisions relatives aux technologies, aux recrutements, aux partenariats avec les sous-

traitants, ou à la relation avec les clients...

3. Une philosophie participative et des Valeurs profondément humanistes.

Cette philosophie participative s'inscrit d'abord en interne, avec les salariés, avec qui les stratégies

d'appropriation et la négociation auront toujours de bien plus grandes vertus que le décret et le conflit.

Elle s'inscrit également avec les parties prenantes : avec les clients, on peut faire de la co-construction, de la co-conception de produits et services ; avec les fournisseurs, on peut regarder ensemble les

meilleures stratégies d’approvisionnement de l’entreprise ; avec les responsables économiques ou

politiques d’une région on peut concevoir des politiques de recrutement ou de formation locales ; et

avec les actionnaires, les petits autant que les grands, on peut établir une complicité dans l’analyse de

l’environnement économique ou concurrentiel et définir les orientations stratégiques de l’entreprise.

Cette approche participative est fondée sur des VALEURS. Rappelons ici que les valeurs sont des

principes fondamentaux qui donnent du sens aux décisions, aux actions et aux relations. Spécifiques à

une organisation ou à un pays, les valeurs1 sont durables, et constituent le cœur de la culture de

l'entreprise.

N'ayant de sens que si elles vont au-delà de la prescription ou d’un quelconque affichage, elles débouchent sur des pratiques formulées sous forme de lignes de conduite ou de normes à l’attention de

tous les acteurs de l’entreprise. Les équipes de direction ont bien sûr ici un rôle clé dans la concrétisation

et la diffusion de ces valeurs en vertu du principe d’exemplarité.

Quatre valeurs distinguent l’entreprise progressiste :

• Le RESPECT, cette "prise en considération des personnes ou des choses avec le souci de les traiter

avec égard". Dans la vie de tous les jours, cette valeur se décline de mille et une façons : respect

des clients et des collaborateurs (leur identité, leur culture…), respect des actionnaires et des

partenaires sociaux, respect de l'environnement, des ressources, du matériel, et respect des engagements.

1 Ann RHOADES démontre dans son livre "BUILT ON VALUES" comment des valeurs bien définies et effectives impactent la performance d’entreprises

telles que South West Airlines, Zappos….


4

• L'EQUITE, cette "qualité d'interaction avec les autres de façon juste, impartiale". Aux antipodes de la trop fréquente relation Dominant-Dominé, l'équité fait qu'il n’y aura donc pas de "petits" clients,

ni de "petits" employés, ni de "petits" actionnaires… chacun ayant droit à la considération pleine et

entière, même si les contributions plus importantes des uns ou des autres peuvent être prises en

considération.

• L’HONNÊTETE, qui se définit comme le fait d’agir et de se comporter avec droiture et loyauté, inclut

dans sa définition la franchise, le droit à l'erreur et la transparence. Sans honnêteté, pas de

confiance, attribut capital dans les relations humaines et les relations d'affaires. Or, cette confiance ne se décrète pas ; elle est un résultat ; elle se prouve. La transparence s'impose donc partout, lors

du recrutement d'un collaborateur aussi bien que dans une proposition commerciale ou lors d'une

rencontre avec la presse…

• L’OUVERTURE A L’AUTRE, qui est l’attention portée aux personnes, dans leur globalité et leur

diversité, ET la volonté de répondre à leurs besoins. Empreinte de générosité et de tolérance, cette

valeur est voisine de la notion plus philosophique d’altruisme ; et s’exprime dans l’action de

diverses façons :

- Vis-à-vis des clients, il s'agira de disponibilité, de souplesse et, surtout, d’anticipation et de

prévenance.

- Vis-à-vis des collègues de travail, elle implique non- discrimination, prise en considération des

différences de points de vue, de façons de faire, prise en compte de l’équilibre entre vie

professionnelle et vie privée…

- Vis-à-vis des fournisseurs, elle induit la flexibilité, l’acceptation des situations exceptionnelles…

4. La place du profit dans l'entreprise progressiste

L’entreprise progressiste mesure sa performance de façon multiple, en tenant compte des résultats

obtenus sur le plan économique ET sur le plan sociétal.

Le profit est donc un de ces résultats ; et comme dans l’entreprise classique il a un rôle fondamental

parce qu’il demeure l'indicateur de la pertinence des choix passés et parce qu’il est essentiel au futur de l’entreprise, au développement, à la croissance, à l’investissement.

Le profit, même à court terme, doit exister pour permettre une juste rémunération, sous forme de

dividendes ou de compléments aux salaires de base, pour ceux qui prennent le risque de l’entreprise :

les actionnaires et les salariés.

L’entreprise progressiste peut d’ailleurs répondre aux attentes de profit des investisseurs traditionnels

aussi bien si non mieux que certaines entreprises classiques par le fait qu’elle fait face aux "externalités

négatives", toutes ces menaces plus ou moins lointaines, immédiatement. Elle ne ferme pas les yeux sur

les risques futurs ; elle les prend en compte et, mieux, si elle se donne une stratégie intelligente, elle en

tire un avantage économique ou au moins de réputation qui ira se loger dans le capital de marque.

Sa façon de s’impliquer dans une perspective à long terme, avec toutes les parties prenantes, vient diminuer les risques, les incertitudes propres aux prévisions lointaines; ceci peut même lui donner un

avantage dans les méthodes de calcul d’actualisation des profits et des flux financiers espérés : ses

projets, sur le court terme, peuvent rapporter moins, mais la valeur résiduelle des projets sur le long

terme sera souvent sinon toujours supérieure.

Cette définition de l'entreprise progressiste montre bien qu'il ne s'agit pas d'une question de statut. Il est

vrai que les entreprises de l'économie sociale et solidaire s'inscrivent historiquement dans cette définition

avec ses 4 points de démarcation ; mais, autant c'est souvent très clair dans les petites organisations,

autant, avec le temps et surtout par l'effet inéluctable de la course à la taille et à la productivité, les

grandes structures2 de l'économie sociale et solidaire encourent le risque de la banalisation3 ; nombre

d’entre elles entreprennent d’ailleurs un « retour aux sources4".

2 "Le mutualisme se perd dans la course aux profits", M. MICHAUX, L’Expansion, novembre 2007

3 "La banalisation des banques coopératives a fait des ravages ; la mutualité ne lave pas plus blanc" Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre 2013

4 "Les institutions financières coopératives doivent réinventer leur promesse client", André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin 2014


5

Cette définition, rappelons-le, met surtout en évidence le volontarisme et les valeurs humanistes inclus dans le terme "progressiste" et elle souligne la dualité des objectifs économiques et sociétaux de

l’entreprise.

Cette définition peut, bien évidemment, intégrer les approches, les concepts, les outils… issus du

développement durable ou de la R.S.E., le concept de performance globale5 proposé par le Centre des

Jeunes Dirigeants, ou encore le concept d'économie positive proposé par Jeremy RIFKIN et plus récemment

en France par Jacques ATTALI6.

Mais le volontarisme et l'authenticité inclus dans la définition excluent les faux-semblants, le "green

washing"… ; ils viennent supporter le fait qu’il y a une seule vision, intégrée, et non pas celle de l’économie

d’abord, puis le sociétal ensuite, sur le côté… parce qu'on est bien obligé de le faire ; et, enfin, cette définition implique une gouvernance ouverte aux parties prenantes puisque la création de valeur n'est plus

unidirectionnelle, mais bien partagée.

III. Stratégie Progressiste et Performance Globale

Parfaitement en phase avec la nouvelle approche de la stratégie préconisée par Michael PORTER7 qui

reconnait que, pour sauver le modèle capitaliste, il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la société,

l'entreprise progressiste se donne une stratégie cohérente avec une interpénétration de l'économie et du

sociétal.

Très critique face à la multiplication des indicateurs RSE, PORTER propose de passer de la RSE palliative à la

RSE stratégique en transformant les menaces en provenance de l'environnement de l'entreprise en opportunités d'affaires et en dégageant de nouveaux avantages concurrentiels.

Les entreprises progressistes n'optent donc pas pour des stratégies de domination par les coûts qui, alliées

à la financiarisation des entreprises et à la maximisation du profit à court terme, débouchent sur un mépris

des autres facteurs, réduits au statut de variables d'ajustement.

L'entreprise progressiste opte, au contraire, pour des stratégies de différenciation – d'ailleurs bien

adaptées sur des marchés de niche, avec une marque originale, forte… – conçues avec les parties prenantes

et par l'inscription dans un temps long.

SCHEMA 1 - COMPARAISON DES MODELES DE STRATEGIE (SOURCE : SPRING CONSEIL/ PMC)

Entreprise Conservatrice Entreprise Progressiste

Temps court / Domination Temps long / Coopération

Client

Le persuader du besoin

Développement d’une dépendance et d’une surconsommation (exemples : fidélisation par les points ;

obsolescence programmée)

Répondre à ses besoins ; agir dans son intérêt Lui proposer de la Valeur Ajoutée ; le monter en

compétence

Lui apporter une relation de qualité

Salarié Contrainte

Variable d'ajustement

Un avantage concurrentiel Une ressource de l'entreprise que l'on accompagne dans son

développement

Partenaire (fournisseur ; distributeur…)

Source de valeur à capter Le rendre dépendant et interchangeable

Relation commune et équilibrée, axée sur le développement et la synergie

Actionnaire

Partie prenante privilégiée

Agit en propriétaire

Rendement et taux de distribution élevés

Partie prenante indispensable comme les autres

Justement rémunérée pour sa prise de risque

Sa rémunération ne se fait pas au détriment de l'investissement et de la création de valeur pour les autres

parties prenantes

Société (territoire ; écologie)

Le minimum légal L'entreprise est dédiée à son résultat économique

Favoriser le développement local Assurer la qualité de l'environnement

5 Le CJD met en ligne le GPS (Global performance System) qui permet à toute entreprise d’évaluer sa performance sous l’angle économique et

sociétal (références : "Le guide de la performance globale" Editions d’organisation-2004) 6 "Pour une économie Positive" Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, 2013

7 "Creating shared value" Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Janvier 2011


6

Le processus de réflexion stratégique de l'entreprise progressiste se caractérise donc par les points suivants :

1. Les valeurs et la mission de l'entreprise sont interrogées, ou à tout le moins revisitées, au tout début

de l'exercice : on ne décidera pas, comme le font par exemple certaines entreprises qui décident

d’investir chez leurs fournisseurs en difficulté financière, sans générosité ; même si, à terme, on doit

espérer tirer profit de cette stratégie de sauvegarde. Sans une vision forte, porteuse de sens et donc

imprégnée de valeurs profondément humaines, on ne mobilisera pas les forces vives de l'entreprise.

2. Le conseil d'administration exerce un véritable leadership dans la réflexion, la validation et le contrôle

des orientations stratégiques8. Ouvert- progressivement- aux parties prenantes, c'est à dire ayant des

administrateurs représentant les salariés et des administrateurs représentant la société civile, le CA a la compétence, la légitimité et le devoir d'écouter ces parties prenantes, de décoder leurs messages

tant du côté des menaces que des opportunités.

3. Les membres du CA et de l'exécutif participent conjointement à un séminaire stratégique pour donner

corps à ces réflexions et déboucher sur une vision partagée de la stratégie, et ce chaque année.

4. L'analyse de la chaîne de valeur prend en compte les aspects sociétaux (les questions d'origine, la

traçabilité, la santé et la sécurité, les émissions de gaz à effet de serre, le chômage dans la région…) et

débouche sur un seul diagnostic intégré, sociétal et économique.

5. Les propositions sociétales envisagées sont évaluées en termes d'impact à court et à long terme sous

deux angles : les retombées économiques d'une part et les retombées reliées à la réputation de

l'entreprise vis-à-vis de ses différentes parties prenantes d’autre part : procurer des fonds à une fondation d'aide aux handicapés aura un impact totalement différent par rapport à créer un fonds

d'investissement de consolidation de fournisseurs ou à lancer des produits tels que le microcrédit ou la

micro assurance.

6. La stratégie débouche sur une déclinaison, au sein du business plan, des objectifs économiques et

sociétaux mettant bien en évidence la notion de performance globale. La rémunération variable des

dirigeants sera donc partagée à part égale entre ces deux types d'objectifs.

Quantité d'entreprises démontrent que l'économie et l'engagement sociétal sont parfaitement

compatibles : d'Armor à Fleury Michon, de Nature et Découverte à Ben and Jerry's, de Danone à la MAÏF…

les exemples sont nombreux et cette compatibilité a pu être vérifiée par des études macroéconomiques ; citons notamment :

• L'étude du professeur de Harvard Business School, Robert G. ECCLES9 qui a analysé sur une période

de 18 ans le lien entre le degré d'engagement en faveur du développement durable de 180

entreprises américaines et leurs résultats économiques : il s'avère que le retour sur capitaux

propres (le "ROE") est nettement supérieur sur le long terme pour les entreprises fortement

investies.

• L'étude GALLUP10, réalisée auprès de 2.000 entreprises (commerces de détail, services aux entreprises, services financiers…), démontre que les entreprises, dans lesquelles la satisfaction des

clients ET la mobilisation des collaborateurs sont à des niveaux élevés, ont un taux de croissance de

leur chiffre d’affaires 5 fois plus important que leurs concurrents.

8 "La gouvernance stratégique optimale des entreprises passe par des conseils d’administration impliqués dans la réflexion stratégique de façon

proactive ("avant"), participative ("pendant") et vigilante ("après")". Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre 2013…. 9 "The impact of Corporate Sustainability on Organisational processses and performance" Robert G. ECCLES, Harvard Business Review,2013

10 "Human Sigma", Managing the employee-customer encounter, John FLEMING , Jim ASPLUND ; Gallup Press,2007


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IV. Les leviers de progrès

Partant de la définition de l’entreprise progressiste, il importe de faire évoluer le modèle d'affaires de toute

entreprise sur chacun des axes que constituent les 5 parties prenantes. Il convient ici de souligner qu'il est

souhaitable d'avancer – au rythme que l'entreprise choisira – en fonction de sa vision et de ses moyens sur

les 5 axes en même temps.

Elle peut privilégier un axe et s’y investir fortement au vu d’une conjoncture particulière. Mais à terme

l’entreprise ne serait progressiste que sur un aspect et pourrait se retrouver tel un canard boiteux… Les

autres parties prenantes pourraient lui reprocher de n’y voir que l’intérêt de l’actionnaire en définitive. Les

clients et les salariés sont souvent très critiques à cet égard et ne perçoivent pas forcément qu’il y a bien création de valeur pour la partie prenante privilégiée.

Ne sont présentés ci-dessous que les leviers principaux précédés des défis et opportunités relatifs à chaque

axe, la liste complète étant présentée dans l'outil d'auto-évaluation joint en annexe.

1. Axe Clients

Nos modes de consommation font face à 3 grandes ruptures :

• La valeur d'usage devient le grand critère d’achat et le critère d'attachement à la marque :

Emprunter une voiture dix minutes par jour est bien plus malin en fait que d'en être propriétaire.

• Le client est contraint par des dépenses incompressibles (son I-Phone autant que son logement) et fait de nouveaux arbitrages

• La numérisation bouleverse l'acte d'achat, avant pendant et après ; elle redistribue les rôles et

impose aux acteurs une nouvelle mise en scène. Par ailleurs, désormais collaboratif, plus

participatif, le client s'engage aussi pour sa santé, les droits de l'homme, l'origine des produits… et

il s'implique.

Enfin, alors que les entreprises perdent de plus en plus la notion du "juste prix" sous la poussée

destructurante du "Yield Management" et que la communication nous amène dans les dérives de la promesse du "toujours plus", force est de constater qu'il y a encore un sous-management de l'orientation

client, alors que l'enjeu se situe maintenant dans l'expérience vécue par le client, un espace où l'humain a

et aura toujours toute sa place.

Les leviers de l'entreprise orientée client seront donc forcément centrés sur la prise en compte du fait que

le client est intelligent et peut devenir responsable. L'entreprise devient un acteur de "L'économie des

effets utiles"11, économie plus sobre, réduisant les conséquences néfastes de la surconsommation. La

pédagogie de l'usage intelligent devient une stratégie !

Le respect de la vie privée, dans la sollicitation autant que dans les données, et la communication

engageante de façon très concrète deviennent des leviers incontournables.

Et, en interne, le management de l'orientation-client doit s'appuyer sur des outils de mesure, une démarche collective et permanente d'amélioration continue, le tout couronné par un lien entre le niveau

de satisfaction des clients et la rémunération variable des salariés.

2. Axe Ressources Humaines

Plusieurs constats méritent ici d'être soulignés :

• La fragmentation du salariat12 sous des formes extrêmement variées est une tendance lourde

supportée, d’une part, par les avancées technologiques et l’accroissement de la productivité qui en

découle et, d’autre part, par les besoins, comportements, attitudes nouvelles émanant de tous les

acteurs, notamment celles de l’autonomie et de la souplesse : l’individu, comme l’entreprise, veut

11

"La nouvelle révolution commerciale", P. MOATI, Editions Odile Jacob, 2011 12

"La fin du salariat", J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, 2013


8

être en contrôle ; l’individu, comme l’entreprise, refuse les rigidités ; et l’un comme l’autre ont droit à la flexibilité.

• Les progrès sociaux, acquis au gré des luttes et du temps, et "sanctuarisés" soit dans un statut (ex :

le CDI), soit dans le temps de travail (les 35 heures), soit dans le salaire minimum…sont

contrecarrés par des formules adaptées… qui méritent parfois, il est vrai, le qualificatif de

détricotage.

• Les emplois précaires et le chômage sont fortement corrélés à l’insuffisance ou l’inadéquation de la

formation des personnes concernées ;

• Les travailleurs autonomes (auto-entrepreneurs, freelances…) constituent une catégorie en

puissance considérable, dont le rôle et les attitudes autant que son poids relatif vont modifier

quantité de paramètres : du rapport au travail aux négociations salariales traditionnelles en passant

par le rapport à l’autorité et les relations interindividuelles dans l’entreprise.

Les implications pour l’entreprise sont conséquentes puisqu’il faudra, avec respect et équité si possible,

intégrer de plus en plus ces notions d’agilité et de souplesse, opter pour le "temps choisi" et penser au

partage du travail.

Par ailleurs, convenons avec d'autres observateurs13 que :

• La rémunération du travail est aujourd'hui dépendante de la rémunération du capital.

• La productivité poursuit sa route, certes, mais le chômage risque fortement de s'accroître étant

donné que bien des emplois vont disparaître en nombre supérieur à ceux que les nouvelles façons

de vivre vont occasionner.

Dans nos entreprises enfin, reconnaissons que le dialogue social relève davantage du jeu de rôle et que ceci

nous amène à espérer une nouvelle définition tant du syndicalisme que du patronat. Mais il y a surtout un

Immense besoin de libérer les talents par des modes d'organisation ouverts14, "déhiérarchisés" et

mobilisateurs.

Les leviers du progrès, sur l'axe Ressources Humaines, débutent forcément par l'instauration d'un

management par les valeurs et par la mise en place d'une stratégie de mobilisation de toutes les ressources

humaines ; ceci implique d’abord une conception élargie du périmètre des ressources humaines par une

prise en compte de ceux et celles qui, tout en n’étant pas salariés, mettent leur talent, de façon quasi

quotidienne , au service de l’entreprise ; et ceci implique une mesure régulière de l'engagement des

salariés, mesure qui doit se transformer en objectifs et plans d'amélioration dans chaque entité ou service.

Le leadership et le développement des talents constituent ensuite deux autres leviers incontournables pour

changer la donne. La souplesse relative au temps de travail constitue un autre axe de progrès essentiel

puisqu’en prônant le temps choisi, l’entreprise contribue à la création d’emplois.

La philosophie participative, par ailleurs, peut se concrétiser par l'implantation dans toute l'entreprise de mécanismes permanents pour, d'une part, développer l'innovation via des cellules de créativité, et, d'autre

part, renforcer la qualité des produits et services ou de la relation client via des groupes d'amélioration

continue.

La rémunération enfin, pour laquelle on veillera d'abord à éviter les écarts excessifs15, peut devenir un

levier de dynamisme et d'équité en étendant la part variable à tous les salariés, une part variable vraiment

significative, reliée aux résultats économiques et sociétaux.

13

"La gauche n’a plus droit à l’erreur", Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, 2013 14

Liberté et Cie, Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009 15

"En 2012, 1% de la population s’est accaparé 20% des revenus aux Etats-Unis, 13% en Allemagne, 12% au Canada, et 8% en France".Le capital au

21ième

siècle. Thomas PIKETTY, Editions du Seuil, 2013.


9

3. Axe Fournisseurs

Trop souvent simple variable d'ajustement, le fournisseur en position de sous-traitance subit de plein fouet

les conséquences de la concurrence par les prix, aujourd'hui mondialisée. Sa situation se caractérise par :

• Une pression constante pour qu’il baisse ses prix.

• Des délais de paiement qui, malgré les lois, demeurent étalés dans le temps de façon telle que les

retards de paiement en France sont à l'origine de 25% des faillites.

• Des relations tendues, sans partage, trop déshumanisées.

Sur cet axe, les leviers s'adressent d'abord aux appels d'offre : transparents, centrés sur un véritable

rapport qualité / prix, respectant la propriété intellectuelle et les efforts des soumissionnaires.

Les délais de paiement, ensuite, peuvent non seulement se situer en deçà des exigences maximales fixées

par la loi, mais s'adapter à la logique du modèle d'affaires du fournisseur, les exigences de trésorerie d'un

producteur de fruits et légumes, par exemple, étant bien plus serrées que celles d'un fournisseur payant

ses matières premières à 90 jours.

Il importe enfin que la relation entre les donneurs d'ordre et les sous-traitants devienne celle de véritables

partenaires comme cela semble être le cas en Allemagne ; pour ce faire, il est impératif qu'il y ait au

minimum une fois par an une session d'échanges sur les orientations stratégiques entre les deux parties ;

et, par ailleurs, que le donneur d'ordre contribue au développement de ses principaux fournisseurs en leur apportant son soutien dans la mise en œuvre de programmes de recherche et développement, de qualité

ou de développement durable.

4. Axe Actionnaires

Le passage d'une entreprise "classique" à une entreprise véritablement "progressiste" exige l'accord des

actionnaires car celle-ci ne fonctionnera bien qu'avec une nouvelle gouvernance.

Rappelons d'abord qu'il faut savoir distinguer l'actionnaire de type entrepreneurial, qui s'investit, de

l'actionnaire d'opportunité qui n'investit que des fonds dans la seule perspective de réaliser une plus-value.

Mais c'est bien cette seconde catégorie qui a fait et fait toujours l'objectif de tant d'attentions, des

législateurs aux économistes ou des financiers aux journalistes, au fil du temps et des vicissitudes que nous apportent les crises financières.

La tendance la plus récente et la plus prégnante vise à améliorer la transparence vis-à-vis des actionnaires…

pour les protéger du pouvoir exécutif des managers. Soit, mais ceci améliorera surtout le retour sonnant et

trébuchant au profit de l'actionnaire, sans amener celui-ci à adopter des comportements conformes à la

responsabilité sociétale de l'entreprise.

La question sous-jacente, non résolue, est donc bien celle du statut de l'entreprise, celle-ci étant

prisonnière de l’apporteur de fonds. C’est pourquoi, sans attendre de voir aboutir des projets tels que celui

d’une "Société Anonyme à Responsabilité Sociétale"16 proposée par certains auteurs ou celui de la «

"Benefit Corporation" déjà en place en Californie, notamment dans une entreprise telle que Ben and

Jerry's, il importe que les représentants des actionnaires, les administrateurs, s'engagent de façon formelle à privilégier le long terme de l'entreprise, autour de 3 idées-clés qui pourraient se formuler comme suit :

• "L’entreprise poursuit, de façon duale, équilibrée, un objectif économique et un objectif sociétal".

• "Le profit est d’abord destiné aux investissements ; les dividendes permettent de rémunérer

équitablement les apports en capital".

• "La stratégie de l’entreprise est construite dans la perspective de créer de la valeur à long terme et

partagée entre toutes les parties prenantes".

Partant de là, et du fait que l'actionnaire acquiesce à l’idée fondamentale selon laquelle :

Résultats = f (Talent, Capital, Temps)

16

"Refonder l’entreprise", Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, Le seuil/la république des idées,2012


10

et qui signifie que le talent est reconnu comme le tout premier ingrédient du succès, il est logique que les salariés soient fortement représentés au CA, dans une proportion qui, à terme, pourra devenir équivalente

à celle des actionnaires, et qu'ils aient voix délibérative.

Elus au suffrage universel, ces salariés n'engageraient pas automatiquement les syndicats ou les instances

représentatives du personnel, ceci afin que le débat au CA et les choix du CA soient faits en prenant en

considération tous les avantages et inconvénients reliés aux décisions à prendre et notamment la pérennité

de l'entreprise et la mise en œuvre effective de sa vision.

Dans le même ordre d'idées, la présence d'administrateurs indépendants ayant à cœur de faire valoir au CA

les points de vue de la société civile, des clients et des fournisseurs constitue un autre levier pour amener

une nouvelle gouvernance. La mission de ces administrateurs ne se limiterait donc plus à la protection des actionnaires minoritaires.

Tout ceci exige des administrateurs plus divers, plus représentatifs, et surtout de grande qualité. Leur choix

constitue un triple défi relié d’abord à leur compétence, les exigences de contenu étant croissantes, puis à

leur disponibilité, le nombre de réunions et la préparation des dossiers devenant plus imposants, et enfin à

leur rémunération, plutôt modeste en général et néanmoins coûteuse pour les entreprises de taille

moyenne ou petite.

Il est clair que le changement de gouvernance qui s'impose ne se fera pas sans un sérieux investissement

dans la formation des administrateurs et sans la limitation du nombre de mandats.

Il importe également d'optimiser la synergie entre l'exécutif et le CA et de créer une véritable complicité

entre leurs membres. A cet égard, il est impératif que, chaque année, soient reprécisés les domaines réservés et les domaines partagés des deux instances, source d’éternelles et fâcheuses ambiguïtés.

Par ailleurs, le CA ayant un rôle déterminant dans la stratégie de l'entreprise – et il pourra se donner un

comité Stratégie au même titre que son comité d'Audit ou son comité RH – il est souhaitable qu'il y ait

chaque année un séminaire stratégique réunissant l'ensemble de l'exécutif et du CA pour assurer une

compréhension réciproque tant des réalités de la vie quotidienne que des enjeux provenant notamment

des parties prenantes.

5. Axe Société

La partie prenante Société inclut en tout premier lieu le territoire dans lequel opère une entreprise et doit,

ensuite être abordée sous l'angle de l'empreinte écologique de cette même entreprise. Sous l'effet de la

mondialisation et des technologies, les fractures territoriales se sont amplifiées. Et il faut admettre que les pôles de compétitivité, créés en France en 2004, ne fonctionnent pas très bien, que les complexités

administratives freinent beaucoup d’initiatives et que les subventions destinées à attirer des entreprises

dans un territoire donné n'ont pas une très grande efficacité et, problème crucial, ne créent pas

d'attachement.

Force est de constater que ce sont les petites entreprises17 qui sont souvent les meilleurs acteurs du

développement territorial en y réinvestissant leurs profits.

L'entreprise progressiste sait que son attractivité passe par l'attractivité de son territoire, que ses facteurs

de compétitivité - la qualité du bassin de main d'œuvre, entre autres – impliquent un investissement de sa

part, sur le long terme encore une fois.

Cette entreprise est tout sauf attentiste; elle initie, elle provoque, elle tisse des liens avec les autres entreprises locales pour trouver des solutions, partagées, mutualisées, à ses propres besoins (équipement,

sous-traitance, fonction…), pour anticiper les évolutions futures (compétences, technologies) et pour

contribuer au mieux-être, à la qualité de vie de ses salariés et de la population environnante.

Sous l'angle de l'empreinte écologique, consciente des dangers que nous courrons à un horizon de moins

en moins lointain à cause de notre surexploitation des ressources naturelles, de nos rejets incontrôlés, de

17

Dans une thèse soutenue à l’Université de Saint-Etienne en 1996 , Alain BOURION a démontré cet avantage PME dans la relation Export/Import

dans un territoire donné.


11

nos gaspillages divers et variés et, bien sûr, de notre impact sur les gaz à effet de serre, l'entreprise progressiste assume lucidement et de façon déterminée sa part de responsabilité.

Comme toujours, elle commence par la mesure, par un bilan carbone annuel si possible, pour ensuite se

donner des objectifs à moyen terme de réduction de ses impacts environnementaux, des plans d'action et

des budgets de mise en œuvre.

Elle implique ses clients et ses fournisseurs pour trouver des solutions, imaginer des produits ou des

processus écologiques. L'écoconception sera ici en parfaite résonnance avec la valeur d'usage voulue par

les clients.

Elle s'assurera surtout d'impliquer ses salariés ; et, à cet égard, au-delà de la communication interne

évidemment nécessaire, quoi de plus déclencheur dans les esprits de tous les collaborateurs que la mise en place d'un Plan de Déplacement de l’Entreprise ? Pourquoi ne pas commencer par cela ? Le PDE intéressera

tout le monde puisque l'entreprise contribue financièrement aux déplacements en transport en commun

de ses employés, encourage les modes de déplacement alternatifs (bicyclette, covoiturage…) et qu'elle

peut d'ailleurs bâtir ce plan avec des entreprises voisines.

V. Agir. Ici et maintenant

Les chefs d’entreprises et dirigeants de bonne volonté ont un espace d’action. Il est clair qu’ils se sentent

impuissants dans leur capacité à influencer les grandes tendances macroéconomiques. Mais ils savent

qu'en dépit du cadre réglementaire dans lequel ils doivent opérer, ils disposent d'une marge de manœuvre

pour injecter de l'innovation ET de la responsabilité dans leur organisation. « Nous avons, comme le dit Emmanuel FABER18, le vice-président de Danone, une marge de liberté à prendre ».

Ils peuvent refuser des revenus élevés au détriment de l’intérêt à long terme de leur activité ; ils peuvent

aussi instaurer des manières de collaborer plus démocratiques et plus ouvertes... En détenant ce pouvoir

de transformation du réel, les entreprises peuvent jouer un rôle majeur dans le développement d’un

modèle de société progressiste, centrée sur l'être et un peu moins sur l'avoir.

On voit clairement ici que le système de valeurs du premier dirigeant de l'entreprise est fondamental : sans

ouverture à l'autre, sans honnêteté, sans le sens de l'équité… il ne peut y avoir d'entreprise vraiment

progressiste. Il peut bien y avoir des avancées, mais par pression, par obligation, par intérêt.

Notre définition, rappelons-le encore, est VO-LON-TA-RIS-TE et HU-MA-NISTE et parle de création de valeur

PAR-TA-GEE. Et puis, il faut sortir des sentiers battus, changer de lunettes : les banques ne suivront pas ? Ce n’est pas si sûr ; et il y a des financements alternatifs.

Alors ? Par quoi commencer ? Eh bien, par un coup d'œil à 360° sur le degré de progressivité de votre

entreprise.

En annexe de ce document, il vous est proposé un outil d'auto-évaluation de votre entreprise, construit

autour des 5 axes que constituent les 5 grandes parties prenantes de notre définition.

Et les préconisations formulées dans la partie 4 de ce document sont traduites en leviers de progressivité,

10 ou 12 par axe, 60 en tout.

Faites le seul, d'abord, puis en équipe, avec les membres de votre exécutif ou avec ceux du CA. Sans

complaisance. Mais sans excès de sévérité non plus. Pour ensuite, collectivement, doter l'entreprise d'un plan d'action sur chaque axe, un plan réaliste, tout simplement progressif.

18

Chemins de traverse, Vivre l’économie autrement, Emmanuel FABER, Editions Albin MICHEL, 2011


12

REFERENCES

1 BUILT ON VALUES. Ann RHOADES, Jossey-Bass publishing, 2010 2 Le mutualisme se perd dans la course aux profits. M. MICHAUX, L’Expansion, Novembre 2007 3 L’avenir des banques mutualistes ou coopératives. Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre 2013 4 Les institutions financières coopératives : Réinventer la promesse client. André COUPET, Gestion-HEC Montréal, Juin 2014 5 Le guide de la performance Globale, Centre des Jeunes Dirigeants. Editions d’organisation, 2004 6 Pour une économie Positive.Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard/la Documentation française, 2013 7 Creating shared value. Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Janvier 2011 8 Les conseils d’administration, acteurs de la réflexion stratégique. Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, décembre 2013…. 9 The impact of Corporate Sustainability on Organisational processses and performance. Robert G. ECCLES, Harvard Business

Review 10 HUMAN SIGMA, Managing the employee-customer encounter. John FLEMING , Jim ASPLUND, Gallup Press,2007 11 La nouvelle révolution commercial. P. MOATI, Editions Odile JACOB, 2011 12 La fin du salariat. J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, 2013 13 La gauche n’a plus droit à l’erreur. Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, 2013 14 Liberté et Ci. Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009 15 Le capital au 21 ième siècle. Thomas PIKETTY 16 Refonder l’entreprise. Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL 17 Logiques publiques et stratégies des acteurs économiques :essai de modélisation pour un développement local plus équilibré.

Alain BOURION, Université de Saint-Etienne, 1996 18 Les chemins de traverse, Vivre l’économie autrement. Emmanuel FABER, Albin Michel, 2012

Annexe 1 : Autodiagnostic Sociétés Anonymes

Annexe 2 : Autodiagnostic Entreprises Coopératives / Mutuelles

Annexe 3 : Autodiagnostic PME (sans CA)

Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin 2014

NOTRE COOPÉRATIVEEST-ELLE UNE ENTREPRISE

PROGRESSISTE ?

À l'attention des membres de l'exécutif et/ ou du conseil d'administration avant de lancer leur exercice d’orientation stratégique

Document non finalisé.

Ne pas diffuser sans l’autorisation de ANDRE COUPET,

Associé principal de PARIS-MONTREAL CONSEIL

[email protected]

QUESTIONNAIRED’AUTO-EVALUATION

14Autodiagnostic Coopératives version préliminaire du 20 juin 2014

NOTRE COOPÉRATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE ?

L’exercice d’auto-évaluation ci-après (conçu

dans sa version originale pour les sociétés

anonymes) tient compte, au-delà du principe

"1 homme 1 voix" commun à toutes les

coopératives ou mutuelles, des 4 réalités

suivantes :

1. Les sociétés mutuelles ont des clients /

adhérents qui bénéficient de services

(d’assurance, dans la plupart des cas). Les

mutuelles n’ont pas de porteurs de

part/propriétaires des fonds propres. Les

adhérents élisent leurs administrateurs.

2. Les coopératives d’utilisateurs de services

(logement, distribution, banque…) ont des

"clients-propriétaires". En détenant une ou

des parts sociales, les "clients" sont

"sociétaires", parfois appelés membres. Ils

élisent leurs administrateurs.

3. Les coopératives agricoles rassemblent des

personnes à triple titre : les agriculteurs sont

des fournisseurs, des "apporteurs" ; ils sont

"clients" en achetant soit des intrants, soit

des produits finis, soit des services ; ils sont

aussi détenteurs du capital.

4. Les coopératives de travailleurs rassem-

blent des salariés détenteurs de parts

sociales et donc propriétaires en tout ou

partie de l’entreprise.

Spécificités des Entreprises Coopératives /Mutuelles

En conséquence, chaque volet de l’auto-

diagnostic doit se comprendre comme suit :

• Le volet "Client" concerne le sociétaire /

adhérent / membre sous son aspect client.

• Le volet "Fournisseur" aura une signification

particulière dans les coopératives agricoles,

le sociétaire "apporteur" constituant un

fournisseur stratégique.

• Le volet "Ressources Humaines" n’a guère

de spécificité sur le plan statutaire des

salariés embauchés par les coopératives /

mutuelles ; sur le plan des valeurs, du

management… on peut penser qu’il y en a.

Quand ceux-ci sont sociétaires, il

conviendra ici de ne les considérer que

sous l’angle du travail et de leur statut de

salarié.

• Le volet "Actionnaires" (utilisé dans la

version Société Anonyme) est remplacé par

le volet "Gouvernance" ;

• Le volet "Société" ne subit aucune

modification fondamentale puisqu’il s’agit de

l’implication territoriale et de l’empreinte

écologique, celle-ci étant toutefois capitale

dans le cas des coopératives agricoles.

REMARQUES

• Les sociétés anonymes, filiales de groupes coopératifs devraient normalement

compléter l’autodiagnostic des sociétés anonymes, sauf dans le cas (cf. La

MAIF) où les clients de ces SA sont effectivement considérés comme des

sociétaires / adhérents.

• Les coopératives rassemblant des entreprises (ex : Leclerc, Système U…) qui

se donnent une structure commune pour leurs achats par exemple, devraient

plutôt compléter la version Société Anonyme de l’autodiagnostic.


Introduction

Avant de se donner un nouveau plan

stratégique, les membres du comité de

direction et les administrateurs de toute

entreprise peuvent compléter ce

questionnaire* qui permet de réaliser à quel

point l’entreprise est progressiste et ce sur

chacun des 5 axes que constituent les 5

grandes parties prenantes.

Il s’agira de perceptions, de jugements, à

partir de faits précis que chacun pourra

apporter en appui à son jugement.

Le questionnaire aura donc avantage à être

complété par chacun, puis lors d’une réunion

de travail, faire l’objet d’un débat, levier par

levier, le Directeur général ou le président du

CA recueillera les diverses opinions, pour

aboutir à une évaluation collective qui

constituera Le diagnostic à un temps T del’entreprise.

Chaque répondant complète le questionnaire

seul. Il prend connaissance des leviers, un par

un. Il formule son appréciation personnelle en

s’appuyant sur des faits tels que ceux indiqués

sur la page de gauche du Thème ; il peut

mettre un crochet en face de ces faits / actions

quand il pense que c’est le cas dans son

entreprise. Mais chacun peut en ajouter

d’autres pour corroborer son appréciation du

levier.

Le jugement débouche sur 4 niveaux

d’appréciation :

� Pas du tout / inexistant dansl’entreprise (jusqu’à présent)

� Un peu / débutant (on a commencé à

aller dans le sens du levier préconisé…)

� Bon / avancé (notre entreprise peut se

considérer comme avancée, même s’il y a

encore des progrès à faire)

� Excellent (notre entreprise peut se

considérer exemplaire sur le sujet

préconisé)

NOTRE COOPERATIVE EST-ELLE PROGRESSISTE ?

Si le répondant estime que tel ou tel levier

préconisé ne concerne pas l’entreprise, il suffit

de mettre un crochet dans le cercle N / A.

Le calcul des points et la représentation

graphique (le RADAR) n’ont pas grand intérêt

s’ils sont faits sur une base individuelle ; ce

serait plus approprié avec la version

d'ensemble.

Les calculs sont alors les suivants :

� Pas du tout / inexistant aucun point

� Un peu / débutant 1 point

� Bon / avancé 2 points

� Excellent 3 points

Marche à suivre, au final :

1. Faire le total des points, volet par volet,

en tenant compte de la pondération.

2. Reporter le total , tel quel , en dernière

page (si, toutefois , il y a des leviers non

applicables, retrancher le nombre de

points correspondants de ce total )

3. Faire une règle de trois, volet par volet,

pour obtenir une appréciation sur 20

Points.

4. Reporter sur le RADAR les notes sur 20

obtenues volet par volet.

* Il n’est bien évidemment pas interdit de proposer cet

exercice à des représentants des parties prenantes…


Exemples de faits/actions

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Les dirigeants sont exemplaires : Tous parlent du sociétaire/adhérent en tant que client ; ils vont fréquemment

rencontrer des "clients"

Notre rapport annuel inclut un bilan de nos relations "client" (avec indication du niveau de satisfaction)

Notre coopérative/mutuelle est reconnue, sur le marché comme étant vraiment orientée "client"

Autre :

Autre :

Nous concevons et commercialisons, non pas des produits et services, mais des solutions

Nous donnons des conseils ,voire des astuces, pour que nos "clients" utilisent au mieux de leur intérêt nos produits et

services.

Nous avons des programmes, des outils pédagogiques destinés à accroitre le niveau de compétence de nos "clients"

Autre :

Nous développons des offres accessibles à des segments a priori marginaux ou fragilisés

Nous communiquons ces offres dans un langage adapté

Autre :

Autre :

Nos prix sont affichés clairement, sans surprise au moment de la transaction

Les prix ne fluctuent pas en permanence. Les promotions et réductions sont équitables

Autre :

Autre :

La sollicitation par téléphone se fait avec l’accord et au moment convenu avec le prospect.

Sur internet, la possibilité de refuser l’information est immédiatement repérable.

Nous demandons l’autorisation expresse à nos "clients" avant de transmettre/vendre les données les concernant.

Autre :

Autre :

Nos engagements sont définis par des critères vérifiables par le "client"

Nos engagements font l’objet d’un indicateur de fiabilité, suivi par la direction

Il n’y a aucune publicité sexiste, raciste…apparente ou implicite.

Autre :

Il y a une enquête de satisfaction tous les ans

Les moments de vérité sont suivis d’une évaluation par les "clients"

Les résultats de ces mesures sont communiqués à tous les collaborateurs ainsi qu’aux représentants des

sociétaires/adhérents.

Autre :

Nos "clients" sont franchement invités à nous faire part de leurs commentaires et réclamations

Cette politique inclut un mécanisme de compensation, adapté aux situations

Nos équipes utilisent avec intelligence les enseignements issus des réclamations

Autre :

Autre :

Il existe des groupes d’amélioration continue(produits, services, expérience client), partout dans l’entreprise

Ces groupes sont coordonnés par un comité de pilotage

La direction connait les résultats de cette démarche grâce à un reporting fréquent. Elle les communique au CA.

Autre :

Autre :

Nous avons un système de prime, en fin d’année, relié au niveau de satisfaction de nos "clients"

Les montants de ces primes, loin d’être négligeables, ont un véritable effet stimulant

Autre :

Autre :



Volet CLIENTS/sociétaires/adhérents / Les 10 leviers

1. Notre coopérative/mutuelle a une philosophie "Client" extrêmement claire

2. La valeur d’usage est au cœur de nos offres. Nous informons et conseillons systématiquement nos "clients" de façon à ce qu’ils fassent des choix avisés et qu’ils utilisent les produits et services à leur avantage.

3. La segmentation de nos marchés se fait sans aucune discrimination

4. Notre politique de prix est équitable, logique et facile à comprendre.

5. Nous respectons la vie privée de nos "clients" actuels ou potentiels

6. Notre communication est engageante, facile à comprendre et respectueuse.

7. La satisfaction de nos clients/sociétaires est mesurée régulièrement

8. Les réclamations de nos clients/sociétaires sont traitées comme des opportunités de renforcement de notre marque

9. Nous avons une démarche collective et permanente d’amélioration de la qualité

10. La part variable de la rémunération de nos salariés intègre le niveau de satisfaction des clients/sociétaires

2ème sous total

/30TOTAL

Pondération x1 x2 x3

1er sous total

Non

applicablePas du tout/

inexistant

Un peu/

Débutant

Bon/

Avancé Excellent




1.

Des collaborateurs non salariés de notre coopérative participent à certaines de nos actions de formation

Nous mesurons le niveau d’engagement de toutes les Ressources Humaines

Nos conditions de travail, destinées à garantir la sécurité et l’équilibre de vie, s’appliquent à toutes les Ressources Humaines

Autre :

2.

Les valeurs de l’entreprise ont été formalisées et traduites en pratiques professionnelles et en comportements observables

Les valeurs de l’entreprise sont communiquées et expliquées à tous les nouveaux collaborateurs

Nos politiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, promotion) font explicitement référence à nos valeurs

Autre :

Le niveau d’engagement de nos Ressources Humaines fait l’objet d’une enquête annuelle

Cette enquête donne lieu à des plans d’action visant à accroître l’engagement des collaborateurs

Une partie de la rémunération variable de nos managers est liée au niveau d’engagement des collaborateurs qu’ils supervisent.

Autre :

3.

Nous avons mis en place différents programmes de développement du leadership, s’adressant aux différents niveaux d’encadrement

L’exemplarité est le premier critère d’évaluation de nos managers

Nous favorisons l’initiative et la prise de responsabilité par la reconnaissance du droit à l’erreur

Autre :

4.

5.

Nous avons un programme d’acquisition des compétences de base pour les individus les moins qualifiés

Notre effort de formation est réparti équitablement entre les différents catégories de collaborateurs

Nous développons les compétences sous des formes diverses (tutorat, coaching, missions à l’étranger, université d’entreprise etc.)

Autre :

Nos managers et nos dirigeants reçoivent périodiquement une évaluation à 360°Nos évaluations annuelles intègrent des objectifs qualitatifs portant sur la mise en pratique de nos valeurs internes

La contribution à la dynamique de l’entreprise (innovation, qualité, convivialité,…) est prise en compte dans l’évaluation

Autre :

6.

7.

Nos dirigeants sont à l’écoute des propositions d’amélioration de tous les collaborateurs et valorisent les bonnes idées

Notre Direction des Ressources Humaines déploie des moyens significatifs en faveur de la mobilité interne

Les responsables de projets sont choisis en fonction de leur savoir-faire et non de leur statut

Autre :

8.

Nous proposons une variété de modalités du temps de travail qui correspondent à différents équilibres entre vie

professionnelle et vie privée

En cas de coup dur, nous proposerons un effort à tous avant d’envisager des départs

Nous favorisons le télétravail

Autre :

9.

Si les statuts l’autorisent, les salariés désignent un / des représentants au Conseil d’Administration

Nos salariés participent au diagnostic stratégique

Nous organisons des séminaires d’appropriation de la stratégie à destination de nos collaborateurs

Autre :

10.

Dans toutes les entités, des groupes d’amélioration continue de la qualité se réunissent régulièrement

L’innovation est structurée autour de groupes pluridisciplinaires qui sollicitent la créativité de tous, y inclus des élus( représentants

des sociétaires)

L’entreprise valorise cette implication (communication interne, prix…)

Autre :

11.

La moyenne des 10 plus hautes rémunérations ne dépasse pas 5 fois la médiane des rémunérations de l’entreprise.

Autre :

Autre :

Autre :

12.

L’augmentation des salaires tient compte des gains de productivité de l’entreprise.

La rémunération de tous les collaborateurs comporte une part variable.

Cette rémunération variable tient compte de résultats économiques et sociétaux.

Autre :

13.

Les instances représentatives des salariés sont invitées aux sessions de réflexion stratégique.

Les projets de réorganisation pouvant impacter les salariés sont abordés avec les instances représentatives des salariés avant tout

investissement.

Nous nous assurons que les représentants du personnel ne passent pas plus de 50% de leur temps dans leur fonction de

représentation afin de préserver leur employabilité.



2ème sous total

/39TOTAL


1er sous total

Volet RH / Les 13 leviersNon


inexistant

Un peu/

Débutant

Bon/

Avancé Excellent

1. Notre coopérative/mutuelle est résolument engagée dans le développement et l’épanouissement de tous ses collaborateurs, sans distinction de statut : salariés, auto-entrepreneurs, salariés de ses fournisseurs stratégiques…

2. Notre coopérative/mutuelle a défini des valeurs internes. Elle les communique sous une forme engageante et s’assure de leur traduction dans les actes

3. Notre coopérative/mutuelle fait de la mobilisation de ses collaborateurs un objectif stratégique permanent, chiffré et partagé par tous les managers

4. Notre coopérative/mutuelle développe le leadership à tous les niveaux de la hiérarchie

5. Notre coopérative/mutuelle développe les talents de ses Ressources Humaines et déploie un effort particulier en faveur de l’employabilité des plus fragiles

6. Notre Management Par Objectifs s’accompagne d’un processus d’évaluation complet, très qualitatif

7. Notre coopérative/mutuelle décloisonne son organisation et réduit au minimum le nombre de ses niveaux hiérarchiques

8. Notre coopérative/mutuelle favorise le partage du travail en tenant compte des souhaits de ses collaborateurs : elle s’engage dans le "temps choisi"

9. Notre coopérative/mutuelle implique activement ses salariés dans la réflexion stratégique

10. Notre coopérative/mutuelle implique tous ses collaborateurs dans ses processus d’innovation et de qualité

11. Les écarts de rémunération sont raisonnables

12. La rémunération de tous les salariés évolue en relation avec la performance globale.

13. Notre coopérative/mutuelle favorise le dialogue social sur la base d’un partage d’information franc et anticipatif avec les représentants des salariés




1.

Tous nos appels d’offres présentent clairement les critères de choix qui seront appliqués à chaque étape de la

sélection. Leur pondération est également expliquée.

La qualité des offres est d’abord examinée, sans référence aux prix ; ceux-ci sont considérés dans un deuxième temps,

en maintenant une relation avec la qualité.

Autre :

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Le terme "local" ou "régional" est expliqué ( villes , départements, kms…)

L’éventuel avantage prix est annoncé en %.

Autre :

Autre :

Nos appels d’offres et contrats nous engagent clairement au respect de la propriété intellectuelle de nos

soumissionnaires et prestataires.

Lorsque les soumissions exigent des efforts considérables, nous dédommageons les soumissionnaires

Autre :

Nos appels d’offres importants en volume sont conçus, lorsque possible , pour une livraison en lots

Notre service achat a la compétence pour analyser la capacité d’un fournisseur à remplir les conditions du contrat ( ce

qui évite de pénaliser les petites et nouvelles structures)

Notre procédure d’appel d’offres prévoit, lorsque c’est possible, la réponse de groupements d’entreprises

Autre :

Nous mandatons clairement en interne des interlocuteurs pour être les interfaces de nos fournisseurs stratégiques

Ces interlocuteurs dédiés sont formés aux métiers de ces fournisseurs; ils en maîtrisent les contraintes et les

opportunités.

Autre :

Chez nous, un fournisseur peut bénéficier de conditions de paiement plus favorables que ceux prescrits par la loi si son

modèle d’affaires est logiquement construit avec des impératifs de trésorerie à courte échéance.

Autre :

Autre :

Nous communiquons au moins deux fois par an à nos fournisseurs concernés le calendrier des approvisionnements requis.

Nous communiquons tout changement à ce calendrier dans un délai convenu au départ en fonction du modèle d’affaires de notre

fournisseur.

Nos fournisseurs et nous avons un outil collaboratif de gestion des stocks et des approvisionnements.

Autre :

Nous demandons à nos fournisseurs stratégiques de nous communiquer les données sur la santé et la sécurité de leurs

collaborateurs.

Autre :

Autre :

En fin d’année, nous soulignons la qualité, l’engagement de nos principaux fournisseurs/apporteurs, de façon explicite,

voire tangible (prime, ristourne)

Autre :

Autre :

Nous leur proposons un soutien pour implanter une démarche qualité ou une démarche d’innovation

A la suite de nos audits, nous leur suggérons un plan d’action

Autre :

Autre :

Notre président ou notre directeur de la stratégie rencontre chaque année nos fournisseurs stratégiques, notamment les

principaux apporteurs ( dans le cas des coopératives agricoles)

Nous organisons avec nos fournisseurs stratégiques des rencontres de partage de nos visions et défis réciproques.

Autre :

Autre :



Volet FOURNISSEURS/ Les 11 leviers

1. Nos processus d’appel d’offre sont transparents et centrés sur l’équité et un véritable rapport Qualité/Prix

2. Lorsque nous accordons une préférence aux prestataires locaux, celle-ci est clairement balisée

3. Nous respectons la propriété intellectuelle et les efforts des soumissionnaires

4. Nous accordons une attention particulière aux PME dans nos appels d’offre

5. Chaque fournisseur stratégique se voit attribuer un interlocuteur métier afin que la relation soit claire

6. Nos délais de paiement peuvent être conçus sur mesure, par type de prestataire

7. Nos plannings de livraison respectent la vie des producteurs

8. Nous nous assurons de la santé et de la sécurité des travailleurs de nos sous-traitants (et de leurs propres sous-traitants)

9. Nous partageons avec nos fournisseurs stratégiques/apporteurs notre vision de l’avenir

10. Nous récompensons l’engagement de nos fournisseurs stratégiques/apporteurs

11. Nous contribuons au développement de nos fournisseurs stratégiques/apporteurs

2ème sous total

/33TOTAL


1er sous total

Non


inexistant

Un peu/

Débutant

Bon/

Avancé Excellent




Les administrateurs signent un document engageant ( ex: une charte…) qui privilégie le long terme, et qui rappelle que notre

coopérative/mutuelle poursuit un double objectif : économique et sociétal.

Ce double objectif, inscrit dans les statuts , fait également partie de nos Règlements Intérieurs et de notre projet stratégique

Les projets d’investissement sont présentés avec les retombées à très long terme et non pas uniquement à court et moyen terme

Notre rapport annuel décrit bien la création de valeur pour toutes nos parties prenantes

Notre direction déclare régulièrement que la clé du succès de notre coopérative/mutuelle réside dans son capital intellectuel, dans ses

talents.

Notre coopérative/mutuelle a intégré un(ou des) administrateurs salariés au sein de son CA/CS, avec pouvoir décisionnel

Nous organisons des élections au suffrage universel pour choisir les administrateurs salariés

Autre :

Il y a dans notre CA/CS un ou des administrateurs indépendants

Ces administrateurs sont investis du pouvoir de bien représenter la société civile et les parties prenantes non

représentées

Autre :

Nos administrateurs sont divers : les femmes, les jeunes…sont bien représentés au CA/CS.

Autre :

Autre :

Autre :

Nous offrons un programme de formation à tous nos administrateurs

Cette formation ne porte pas que sur le fonctionnement ( règles de conformité…) ou les états financiers, mais sur la stratégie des

entreprises, la responsabilité sociétale…

Autre :

Autre :

Les administrateurs qui exercent des activités professionnelles n’acceptent pas plus de deux mandats en même temps

Tous les administrateurs sont limités à deux mandats successifs ( pour ne pas dépasser 10 ans)

Autre :

Autre :

Le fonctionnement du CA/CS est évalué en profondeur et de façon indépendante, tous les 2 ou 3 ans

Cette évaluation inclut une évaluation de chaque administrateur

Autre :

Autre :

C’est le président et le DG qui lancent le processus de réflexion stratégique

Il y a un comité Stratégie au sein du CA/CS (au même titre que l’audit…)

Autre :

Autre :

Ce séminaire CA/CS – Exécutif dure au minimum une journée.

Les menaces/opportunités/actions concernant les parties prenantes sont à l’ordre du jour

Autre :

Autre :

Chaque année, la liste des domaines réservés et des domaines partagés est revue en CA/CS

Les limites d’investissement, sans approbation ou sans avis du CA/CS ,sont expressément définies

Autre :

Autre :

La performance de l’entreprise est définie et mesurée de façon globale, avec autant d’indicateurs sociétaux (satisfaction client,

engagement des salariés, relations fournisseurs, émissions de GES…) que d’indicateurs économiques (marges, productivité, parts

de marché…)

La rémunération variable des dirigeants est établie sur une base équilibrée entre résultats économiques et résultats sociétaux

Autre :

Les sociétaires/les adhérents disposent des informations adéquates pour comprendre et juger la performance économique et

sociétale de notre coopérative/mutuelle

Notre Assemblée générale débat des orientations fondamentales de notre entreprise et vote sur de grandes décisions

Nous tenons deux Assemblées par an, une pour l’arrêté des comptes et l’autre pour débattre des perspectives stratégiques

La seconde assemblée peut être ouverte à la société civile et de futurs sociétaires


Le taux de participation(présence et représentation)à nos assemblées locales est supérieur à 30%

Nos assemblées locales décident de notre implication sociétale dans leur territoire

Autre:

Autre:

1.

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11.

12.

13.


Volet GOUVERNANCE/ Les 13 leviers

3. Tous nos administrateurs s’engagent, DE FACON FORMELLE, à privilégier le long terme

4. Les salariés de notre coopérative/mutuelle élisent au suffrage universel des administrateurs pleinement responsables au sein du CA ou du Conseil de surveillance (CS)

5. Les autres parties prenantes sont représentées par le biais des administrateurs indépendants

6. Les candidats au poste d’administrateur sont choisis selon un principe de diversité

8. Le nombre de mandats de nos administrateurs est limité

9. Notre CA/CS est évalué régulièrement de façon objective

10.Le CA/CS joue un rôle déterminant dans la stratégie de l’entreprise ; il participe à la réflexion en amont et au contrôle en aval.

11.Nous tenons, chaque année, un séminaire stratégique conjoint CA/CS-Exécutif.

7. Nos administrateurs sont formés

12.Nous veillons à l’harmonie des relations CA/CS- Exécutif en définissant quels sont les domaines réservés et quels sont les domaines partagés

13.La rémunération variable des Dirigeants est basée sur des objectifs économiques et sociétaux

1. Les assemblées locales sont des instances démocratiques dotées de vrais pouvoirs

2ème sous total

/39TOTAL


1er sous total

Non


inexistant

Un peu/

Débutant

Bon/

Avancé Excellent


2. L’Assemblée générale de nos Délégués(régionale ou nationale) est une instance démocratique dotée de vrais pouvoirs



1.

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7.

1.

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Notre entreprise supporte financièrement ,ou matériellement, des initiatives locales de développement (incubateurs,

centres de design...)

Autre :

Autre :

Nous partageons avec les entreprises voisines nos besoins (ex : compétences) et nos idées de solutions

Autre :

Autre :

Autre :

Nous avons une connaissance fine ( avec forces et faiblesses) du bassin d’emploi de nos sites

Nous informons les institutions d’enseignement de nos besoins actuels et futurs

Autre :

Autre :

Nos bâtiments, espaces, accès…sont exemplaires en termes de propreté

Nous participons à l’implantation ( et/ou à l’animation) d’équipements de loisir, de tourisme…

Nos actions de mécénat sont centrées sur les besoins de nos territoires d’implantation

Autre :

Nous soutenons de diverses manières les savoir-faire de nos terroirs d’implantation

Autre :

Autre :

Autre :

Nous organisons de temps à autre une journée « Portes ouvertes »

Dans les medias locaux , nous sommes mis en valeur sous le plan social ,écologique... autant qu’économique

Nous communiquons nos spécificités, nos valeurs… afin d’attirer les meilleurs talents (marque Employeur)

Autre :

A compétence égale ou à prix égal, le choix est immédiatement en faveur des ressources locales

Nos managers, en cas d’écart légèrement négatif, peuvent proposer des palliatifs pour favoriser cette préférence locale.

Autre :

Autre :

6.

Nous contribuons monétairement aux déplacements en transport en commun de nos employés

Nous encourageons tous les modes de déplacement alternatifs : bicyclette, co-voiturage…

Nous avons fait notre PDE avec des entreprises voisines

Notre parc automobile est restreint; aucun véhicule ne fonctionne au gasoil; aucun ne fait l’objet de "malus"…

Le bilan annuel de nos émissions GES est complet(émissions directes, indirectes, induites sur l ’ensemble du cycle)

Autre :

Autre :

Autre :

Nous avons des objectifs ( et des indicateurs) pour la réduction de GES et/ou la consommation d’eau etc..

Avec les apporteurs , la coopérative agricole réduit chaque année les impacts négatifs du transport des denrées

Autre :

Autre :

Nous impliquons nos clients pour trouver des idées nouvelles intégrant les impacts écologiques

Nous impliquons également nos fournisseurs pour trouver des idées

Autre :

Autre :

Chaque site dispose d’un répondant Environnement ; leur coordination est assurée par un comité de pilotage

Les partenaires sociaux sont impliqués dans toutes nos démarches environnementales

Autre :

Autre :

Notre rapport annuel présente notre bilan environnemental et nos prochains objectifs

Notre site web explique notre politique environnementale ainsi que ses retombées écologiques et économiques

Notre coopérative agricole implique ses apporteurs dans la communication de ses objectifs écologiques

Autre :

DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE

EMPREINTE ÉCOLOGIQUE



Volet SOCIÉTÉ/ Les 13 leviers

1. Notre coopérative/mutuelle lance ou participe à des initiatives innovantes de développement territorial

2. Notre entreprise fait chaque année son BILAN CARBONE

3. Notre entreprise s’est donné un plan à moyen terme de réduction de ses impacts environnementaux et a alloué des budgets en conséquence

4. Nous revoyons nos offres en appliquant les principes de l’ "eco-conception" et de la valeur d’usage pour nos clients

5. Nous avons mis en place un management environnemental

6. Nous communiquons efficacement notre approche environnementale, tant en interne qu’à l’externe, à destination des clients et des citoyens

1. Nous avons développé un plan de déplacement (PDE) qui a permis de sensibiliser tous nos collaborateurs à l’environnement

2. Nous développons des partenariats ; nous participons à la mutualisation de programmes, équipements, fonctions…

3. Nous aidons les universités, collèges, écoles … à développer et promouvoir les compétences / talents

4. Dans nos lieux d’implantation, nous participons aux initiatives d’amélioration du cadre de vie et soutenons des initiatives d’intérêt général

5. Nous favorisons la mise en marché des produits et services des régions dans lesquelles nous sommes implantés

6. Nous nous assurons de faire connaitre notre entreprise aux citoyens de nos régions d’implantation

7. Nous affichons clairement notre préférence pour les ressources locales

Non


inexistant

Un peu/

Débutant

Bon/

Avancé Excellent

2ème sous total

/39TOTAL


1er sous total

DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE

EMPREINTE ÉCOLOGIQUE



Synthèse de nos appréciations

Volet 1 : Clients/Sociétaires/adhérents: /30 / 20 /

Volet 2 : Ressources Humaines : / 39 / 20

Volet 3 : Fournisseurs : / 33 / 20

Volet 4 : Gouvernance : / 39 / 20

Volet 5 : Société : / 39 / 20

GLOBALE

/100

Le radar (exemple)

10

16

8

12

12

0

2

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Clients

RH

FournisseursGouvernance

Société


Documents

VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Vers une...Résumé : Vers une entreprise PROGRESSISTE 3 Concrètement, la différence avec l'entreprise classique s'articule autour de 4 points :