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Vergleich von Corporate Universities ausgewählter Dax - Unternehmen
Diplomarbeit
an der Fachhochschule Hof Fachbereich BWL
Studiengang Betriebswirtschaftslehre
Vorgelegt bei Vorgelegt von Prof. Dr. Hechtfischer Anja Sachse Alfons-Goppel-Platz 1 Fasanenring 25 95028 Hof 08525 Plauen
Hof, 11.08.2006
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................II
Darstellungsverzeichnis........................................................................................ V
Abkürzungsverzeichnis........................................................................................ VI
1 Einleitung .........................................................................................................1
2 Definition von Corporate Universities und Unterschied zur traditionellen
Universität ........................................................................................................3
3 Unterschiede zwischen traditioneller Personalentwicklungsabteilungen und
Corporate Universities .....................................................................................8
4 Gründe für wachsende Beutung von Corporate Universities.........................10
5 Inhaltliche Aufgaben und Funktionen von Corporate Universities .................12
6 Entwicklungsstufen ........................................................................................14
7 Klassifikation einer Corporate University .......................................................16
7.1 Zielsetzungen.....................................................................................16
7.2 Zielgruppen ........................................................................................17
7.3 Organisationsformen..........................................................................17
7.4 Finanzierung ......................................................................................19
7.5 Lerninhalte/Curriculum.......................................................................20
7.6 Lernformen.........................................................................................20
7.7 Kooperationen....................................................................................23
7.8 Virtualisierung ....................................................................................24
7.9 Evaluierung der Lernerfolge...............................................................24
7.10 Zertifizierung ......................................................................................25
8 Typologisierung von Corporate Universities ..................................................26
8.1 Modell von Fresina.............................................................................27
8.1.1 Prototyp I: Reinforce and Perpetuate (Evolution)...................27
8.1.2 Prototyp II: Manage Change (Revolution) ..............................27
8.1.3 Prototyp III: Drive and Shape (Vision) ....................................28
8.2 Modell von Aubrey .............................................................................28
8.2.1 Typ I: Quelle für Technologieentwicklung ..............................28
8.2.2 Typ II: Quelle für Qualitäts- und Serviceentwicklung..............29
8.2.3 Typ III: Quelle für Personalentwicklung..................................29
III
8.3 Modell von Stauss..............................................................................30
8.3.1 Typ I: Top Management Lesson.............................................30
8.3.2 Typ II: Training Department....................................................31
8.3.3 Typ III: Organizational Development ......................................31
8.3.4 Typ IV: Learning Lab ..............................................................31
8.3.5 Typ V: Education Vendor .......................................................32
9 Erfolgsfaktoren von Corporate Universities ...................................................35
10 Stärken und Schwächen von Corporate Universities.....................................37
11 Corporate Universities - Praxis in drei Unternehmen.....................................39
11.1 Allianz Management Institute (AMI) ...................................................39
11.1.1 Das Unternehmen Allianz Versicherungs-AG ........................39
11.1.2 Organisation von AMI.............................................................42
11.1.3 Ziele von AMI .........................................................................43
11.1.4 Zielgruppen von AMI ..............................................................44
11.1.5 Aufgaben, Kooperationspartner und Programminhalte
von AMI ..................................................................................44
11.1.6 Lernmethoden ........................................................................48
11.1.7 Bildungscontrolling .................................................................49
11.2 DaimlerChrysler Corporate University (DCU) ....................................50
11.2.1 Das Unternehmen DaimlerChrysler AG .................................50
11.2.2 Die Rolle der DCU im Konzern...............................................51
11.2.3 Zielgruppe und Ziele der DCU................................................52
11.2.4 Teachable Moments als Konzept der DCU ............................53
11.2.5 Lerninhalte..............................................................................59
11.2.6 Lernmethoden der DCU .........................................................60
11.2.7 Kooperationen ........................................................................64
11.3 Bertelsmann University (BU)..............................................................66
11.3.1 Das Unternehmen Bertelsmann AG.......................................66
11.3.2 Programme, Zielgruppen, Ziele und Kooperationspartner
der BU ....................................................................................68
11.3.3 Virtualisierung.........................................................................80
11.3.4 Bildungscontrolling der Bertelsmann University .....................81
12 Vergleich von AMI, DCU und BU...................................................................82
13 Schlussbetrachtung .......................................................................................92
Literaturverzeichnis............................................................................................. VII
IV
Anhang ............................................................................................................... XII
Anhang 1 ............................................................................................................ XII
Anhang 2 ........................................................................................................... XIII
Eidesstattliche Erklärung ...................................................................................XIV
V
Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1: „traditionelle“ Universität vs. „Corporate University“ ..........................6
Darstellung 2: Von der Personalentwicklungsabteilung zur Corporate University ....8
Darstellung 3: Drei Entwicklungsstufen der Corporate University ..........................14
Darstellung 4: Systematik der untersuchten Kriterien.............................................16
Darstellung 5: Unterschiede Präsenzveranstaltung versus E-Learning .................22
Darstellung 6: Corporate Universities als Rahmenbegriff für unterschiedliche
Typen ..............................................................................................30
Darstellung 7: Potentielle Rollen realer Universitäten in Corporate University
Konzepten .......................................................................................33
Darstellung 8: Charakterisierung der fünf Typen von Corporate Universities.........34
Darstellung 9: kritische Erfolgsfaktoren von Corporate Universities.......................35
Darstellung 10: Weltkarte .......................................................................................40
Darstellung 11: AMI national (Deutschland) Produkte und Leistungen ..................44
Darstellung 12: Angebote auf den Ebenen 1-3.......................................................46
Darstellung 13: Programm der AMI Group in 2001 ................................................47
Darstellung 14: Kempfenhausen.............................................................................48
Darstellung 15: Strategien der DaimlerChrysler AG ...............................................50
Darstellung 16: Zielgruppen der DCU.....................................................................52
Darstellung 17: Einordnung des Individual Development Plan in den
LEAD-Prozess...............................................................................54
Darstellung 18: Lernen in drei Phasen ...................................................................56
Darstellung 19: Teachable Moments und Produkte................................................59
Darstellung 20: ausgewählte Veranstaltungsorte der DCU ....................................60
Darstellung 21: Sichten auf die DCU - Online ........................................................62
Darstellung 22: Führungskräftequalifizierung .........................................................65
Darstellung 23: Herausforderungen der Bertelsmann University ...........................67
Darstellung 24: Ablaufplan eines MNC-Seminars ..................................................69
Darstellung 25: Fallbeispiel Strategiethema: „Synergien“.......................................70
Darstellung 26: Ablaufplan eines „Preparing for Opportunities“ - Seminars ...........73
Darstellung 27: The International Orientation Program in Europe, USA and
Asia-Pacific ...................................................................................74
Darstellung 28: Vergleich der drei Corporate Universities......................................84
VI
Abkürzungsverzeichnis
ALF Allianz Lern Forum für Auszubildende
AMI Allianz Management Institute
BA Berufsakademie (Abschluss: Bachelor of Arts)
BU Bertelsmann University
CBT Computer Based Training
CLIP Corporate Learning Improvement Project
COI Cultural Orientation Indicator
CU Corporate University
DCU DaimlerChrysler Corporate University
EDC Executive Development Conference
EFMD European Foundation for Management Development
EMD Executive Management Development
EPAS European Progamme Accreditation System
EQUIS European Quality Improvement Process
HBS Harvard Business School
HHL Handelshochschule Leipzig
i. d. R. in der Regel
IDP Individual Development Plan
IMD Institute for Management Development
INSEAD Institut Européen d'Administration des Affaires
IRC Intercultural Readiness Check
LEAD Leadership Evaluation and Development
LTO Leadership Transition Online
MA Master of Arts
MBA Master of Business Administration
MIT Massachusetts Institute of Technology
MNC Mastering New Challenges
PPVM Performance+ Potential Validation Meeting
SOA State-of-the-Art-Foren
SMP Senior Management Program
vs. versus
WBT Web Based Training
1
1 Einleitung
In den letzten Jahren haben sich die Marktanforderungen für Unternehmen stetig
gewandelt. Die zunehmende Globalisierung, verkürzte Produktlebenszyklen und
neue Technologien stellen die Unternehmen immer wieder vor neue
Herausforderungen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Halbwertszeit von
Wissen in dieser schnelllebigen Zeit sinkt. Um den Anforderungen der neuen
Marktbedingungen gerecht zu werden, hat sich die permanente Weiterbildung in
den Unternehmen zu einem bedeuteten Erfolgsfaktor entwickelt. Denn aus Sicht
des Managements ist die Ressource Mensch das wichtigste Kapital im
Unternehmen, das fortwährend entwickelt werden muss, um persönlichen und
unternehmerischen Erfolg erzielen zu können. Aus diesem Grund gründen viele
Unternehmen Corporate Universities, auch bekannt als Firmenakademien oder
School of Business. Dieses Konzept beinhaltet neue Lernformen, eine starke
Strategieorientierung und ein Zusammenspiel zwischen Personal- und
Organisationsentwicklung. Ziel ist es, Mitarbeiter kontinuierlich und
unternehmensspezifisch zu qualifizieren. Viele Corporate Universities beziehen
sich nicht mehr nur auf das eigene Unternehmen, sondern beziehen auch
Partner der Wertschöpfungskette, wie beispielsweise Kunden und Lieferanten,
mit ein.
Doch was beinhaltet das Konzept „Corporate University“? Gibt es Unterschiede
zwischen den Corporate Universities verschiedener Firmen? Was unterscheidet
sie von den herkömmlichen Weiterbildungsmaßnahmen?
Im Theorieteil werden über zehn Kapitel allgemeine Informationen zu Corporate
Universities genannt. In Kapitel zwei wird das Konzept von Firmenuniversitäten
näher beleuchtet. Dabei wird unter anderem den Fragen nachgegangen, welche
Unterschiede zwischen Corporate Universities und realen Universitäten bestehen
und warum Unternehmen für dieses Bildungskonzept den Begriff „Universität“
verwenden. In Kapitel drei werden die Unterschiede zwischen Corporate
Universities und traditionellen Personalentwicklungsabteilungen aufgezeigt. Dazu
werden beide Einrichtungen in einer Tabelle gegenübergestellt und anhand von
Merkmalen, wie zum Beispiel Zielgruppe, Organisation und Ergebnis,
miteinander verglichen. Kapitel vier befasst sich mit den Gründen für die
wachsende Bedeutung von Corporate Universities. In Kapitel fünf werden
inhaltliche Aufgaben und Funktionen von Firmenuniversitäten näher erläutert.
2
Kapitel sechs befasst sich mit den drei Entwicklungsstufen von
Firmenuniversitäten.
Kapitel sieben beschäftigt sich mit der Klassifikation von Corporate Universities.
Dabei werden mit Hilfe von zehn Klassifikationsmerkmalen, wie unter anderem
Ziele, Lerninhalte, Lernformen und Kooperationen, die Fragen „warum“, „für
wen“, „womit“, „was“, „wie“ und „wofür“ geklärt. In Kapitel acht werden die
Modelle von Fresina, Aubrey und Stauss vorgestellt. Mit Hilfe der Modelle wird
versucht, die unterschiedlichen Konzepte der Firmenuniversitäten zu
klassifizieren. In Kapitel neun wird der Frage nachgegangen, was Corporate
Universities eigentlich auszeichnen. Dazu wird ein 5-Faktoren-Modell vorgestellt,
dass, in Anlehnung an die Benchmark-Analyse von Meister, kritische
Erfolgsfaktoren für Firmenakademien enthält. In Kapitel zehn werden die
Stärken und Schwächen des Konzeptes beleuchtet.
Im Praxisteil, Kapitel elf, werden Corporate Universities ausgewählter
Unternehmen – das Allianz Management Institute (AMI), die DaimlerChrysler
Corporate University (DCU) und die Bertelsmann University (BU) - vorgestellt.
Nach einer kurzen Einführung in die jeweiligen Unternehmen geht die Autorin
speziell auf Ziele, Zielgruppe, Kooperationspartner, Lernmethoden und
Programme der drei Corporate Universities ein. In Kapitel zwölf werden AMI,
DCU und BU in einer Tabelle gegenübergestellt und anhand von
Klassifikationsmerkmalen miteinander verglichen. Als Abschluss der Arbeit folgt
in Kapitel 13 die Schlussbetrachtung.
3
2 Definition von Corporate Universities und Unterschied zur
traditionellen Universität
In der Personalentwicklung wird immer öfter der Begriff „Corporate University“
verwendet. Doch was verbirgt sich hinter diesem Konzept? Eine kurze,
aussagekräftige Definition liefert Peter Glotz in seinem Buch. Er schreibt: „Bei
Corporate Universities handelt es sich um unternehmenseigene Akademien, die
sich neben der Vermittlung von fachlichen Inhalten an den strategischen und
kulturellen Herausforderungen des Unternehmens orientieren.“1
Eine andere Definition, die im Zusammenhang zu diesem Thema zitiert wird,
stammt von Jeanne C. Meister: „A Corporate University is an educational
organization established and run by a company. It functions as the strategic
umbrella for a firm´s total education requirements for all employees and the entire
value chain, including customers and suppliers.“ 2
Doch was unterscheidet eine Corporate University von traditionellen
Universitäten?
Der Begriff Universität kommt aus dem lateinischen „universitas“ und bedeutet
gesellschaftliche Gesamtheit, Kollegium und Verband. „Nach Brockhaus ist die
Universität die älteste und traditionell ranghöchste Form der wissenschaftlichen
Hochschulen und heute Namensbestandteil fast aller wissenschaftlichen
Hochschulen.“3 Sie ist in mehrere Fakultäten gegliedert und ist eine Anstalt für
wissenschaftliche Ausbildung und Forschung. Eine Universität ist ein Ort für
wissenschaftliche Forschung, Lehre und Erziehung.4
Der Besuch einer Universität setzt voraus, dass der Student entweder ein
Reifezeugnis bzw. Matura vorweisen kann. Bei vielen Studiengängen bestehen
Zulassungsbeschränkungen, zum Beispiel Numerus Clausus, Eignungstest oder
Praktika. Nicht-Abiturienten haben ebenfalls die Möglichkeit, an einer Universität
zu studieren, wobei der Hochschulzugang an gewisse Zulassungs-
voraussetzungen gekoppelt ist. Diese Voraussetzungen unterscheiden sich in
den 16 Bundesländern und können eine Hochschulzugangsprüfung, ein
1 Glotz/Seufert (2002), S. 14. 2 Lorscheid (2004), S.13. Übersetzung von der Verfasserin: Eine Firmenakademie ist eine Bildungseinrichtung, die von einer Firma gegründet und geführt wird. Sie fungiert als strategisches Dach für die gesamten unternehmerischen Bildungsanforderungen für ihre Angestellten und die Wertschöpfungskette, einschließlich Kunden und Lieferanten. 3 Glotz/Seufert (2002), S. 15. 4 Vgl. Glotz /Seufert (2002), S. 15.
4
Probestudium, einen Nachweis einer Fortbildungsprüfung nach der Berufs-
ausbildung (zum Beispiel Fachwirt) und ein Beratungsgespräch beinhalten. Auch
die Dauer der für den Hochschulzugang verlangten Berufserfahrung
unterscheidet sich in den Bundesländern.5
Eine Altersbeschränkung für einen Studienbeginn gibt es jedoch nicht. Das
Studium endet mit einer akademischen oder staatlichen Prüfung.
Bei einem Studium gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Studiengängen,
wobei der Ablauf eines Studiengangs teilweise fachspezifisch und teilweise durch
die Rechtsvorschriften der Länder einer akademischen Ausbildungsstätte
geregelt ist. Vorwiegend werden in einem Fachbereich mehrere Studiengänge
angeboten, die mit verschiedenen Abschlüssen (unter anderem Diplom,
Magister, Bachelor, Promotion, Staatsexamen) beendet werden.
Bei einer Corporate University regelt sich die Zulassung vielmehr über die
Firmenzugehörigkeit.6 Bietet eine Corporate University als Profit Center
Bildungsangebote auf dem freien Markt an, haben ebenso externe Kunden
die Möglichkeit, an einer Corporate University teilnehmen, wobei sich deren
Zugang über den Preis von Kursen regelt.
Ein Studium besteht aus der Teilnahme an Vorlesungen, Seminaren und
Tutorien, aus der Absolvierung von Praktika und aus dem Selbststudium. Das
Wissen wird überwiegend am Ende eines Semesters mittels schriftlichen oder
mündlichen Prüfungen abgefragt.
Bei einer Corporate University gibt es verschiedene Möglichkeiten zur Wissens-
vermittlung. Den Teilnehmern werden mittels Seminare, sogenanntes Aktions-
lernen oder E-Learning unternehmensspezifische Themen vermittelt. Im Punkt
7.6 werden diese angewandten Lernformen näher erläutert. In der Regel wird
das Wissen am Ende eines Seminars nicht abgeprüft. In Kooperation mit einer
realen Universität werden teilweise teilnahmeorientierte oder leistungsorientierte
Zertifikate vergeben.
Die durchschnittliche Dauer eines Universitätsstudiums beträgt sechs Jahre, die
eines Fachhochschulstudiums 4,5 Jahre.
Die Seminare oder Veranstaltungen einer Firmenakademie finden mehrmals im
Jahr für ein paar Stunden, Tage oder Wochen statt.
5 Vgl. http://www.wege-ins-studium.de/studieren_ohne_abi.html, Abfrage am 08.05.2006. 6 Vgl. Glotz/Seufert (2002), S. 16.
5
Ein Studium ist mit vielen Kosten verbunden, unter anderem für Miete,
Lernmaterial, Fahrtkosten und Ernährung. In einigen Bundesländern ist das
Studium nicht mehr kostenlos, womit Studiengebühren als zusätzliche Kosten
hinzukommen. Als Unterstützung bei der Studienfinanzierung erhalten Studenten
unter bestimmten Voraussetzungen BAföG oder Stipendien, die jedoch nur für
hochbegabte und ausländische Studenten in Frage kommen.
Die Teilnahme an einem Programm einer Firmenakademie kann für den
Teilnehmer kostenpflichtig sein. In der Regel werden jedoch sämtliche anfallende
Kosten für die Teilnahme an Programmen von Corporate Universities durch das
Unternehmen getragen. Diese Kosten werden innerhalb des Unternehmens
entweder von einer zentralen Kostenstelle getragen, durch einen
Verteilungsschlüssel auf einzelne Kostenstellen verteilt oder durch Verrechnung
von Teilnahmegebühren aufwandsbezogen auf einzelne Kostenstellen
verrechnet.
Die nachfolgende Tabelle gibt einen zusammenfassenden Überblick über die
Unterschiede zwischen traditionellen Universitäten und Corporate Universities an
Hand von Vergleichskriterien wieder.
Vergleichskriterien Traditionelle Universität Corporate University
Träger Staat/sonstige Unternehmen
Finanzierung Staat/sonstige Unternehmen/sonstige
Rahmenregelungen Gesetze Unternehmerische
Entscheidungen
Forschung Ja Nein
Lehre Ja Ja
Zielgruppen Studenten Führungskräfte/Mitarbeiter
Dauer der Bildungs-
maßnahmen mehrere Jahre Stunden/Tage/Wochen
Lehrpersonal Wissenschaftler, Experten aus
der betrieblichen Praxis
interne und externe Trainer/
Führungskräfte/Experten/
Gastwissenschaftler
Zulassung
eingeschränkter Zugang,
an bestimmte
Voraussetzungen geknüpft
eingeschränkter Zugang, an
Firmenzugehörigkeit
geknüpft, oder Zugang über
freien Markt (z.B.: Kunden,
Lieferanten)
6
Vergleichskriterien Traditionelle Universität Corporate University
Ausrichtung
wissenschaftliche Forschung,
Lehre und Erziehung,
Bildungsauftrag, Universität als
Identitätsschmiede,
Produktionsstätte von Werten
nicht wissenschaftlich
orientiert, Ausrichtung an
Unternehmenszielen und
-strategien,
strategiegetriebene
Akademie
Bildungsstufe
Grundausbildung, BA, MA,
MBA, Weiterbildung,
Doktorantenstudium
Konzentration auf die
betriebliche Weiterbildung,
Begegnungsstätte für
Führungskräfte
Inhalte
zahlreiche Einzeldisziplinen,
Abdecken aller
Wissensgebiete
Wissensgebiete, die für das
Unternehmen relevant sind,
unternehmensspezifisch
zugeschnitten, generelle
Management-Themen und
Know-how
Akkreditierung staatlich anerkannte
Prüfungen und Abschlüsse
bislang i. d. R. keine
staatliche Anerkennung, nur
über die Kooperation mit
einer „realen“ Universität,
teilweise Vergabe von
Abschlusszertifikaten
relevant
Erfolgskriterien individuell (Studienerfolg) kollektiv
(Unternehmenserfolg)
Quelle: Vgl. Glotz / Seufert (2002), S.16., Münch (2002), S.50
Darstellung 1: „traditionelle“ Universität vs. „Corporate University“
Angesichts großer Unterschiede zwischen traditionellen und unternehmens-
eigenen Universitäten stellt sich nun die Frage, warum Unternehmen dennoch
die Bezeichnung „Universität“ verwenden.
Eine Universität ist gleichzeitig eine Begegnungsstätte. Eine traditionelle
Universität besitzt einen Campus, an dem sich Studenten und Professoren
treffen, sich austauschen, miteinander diskutieren und voneinander lernen
können. Man findet diese Merkmale in ähnlicher Form bei einer Firmenuniversität
wieder. Wie an realen Universitäten, werden zum Beispiel Alumni Treffen
organisiert, bei denen ehemalige Teilnehmer von Kursen wieder
7
zusammengebracht werden und somit die Möglichkeit erhalten, soziale Kontakte
zu ihren ehemaligen „Kollegen“ zu pflegen und auszubauen.
Weiterhin werden den Studenten an einer Universität unter anderem kulturelle
Werte vermittelt. Dieser Gedanke wird häufig auf Firmenuniversitäten übertragen,
wobei es sich dabei um die Vermittlung von Unternehmenskulturen und
Unternehmenswerte handelt.
Durch die Verwendung des Begriffes „University“ werden den Mitarbeitern zum
einem die Bedeutung der Weiterbildung verdeutlicht und zum anderen wird ihr
Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen besser gefestigt. Denn die Feststellung,
dass man an einer „University“ studiert, hat einen anderen Stellenwert als die
Tatsache, „nur“ an einem Weiterbildungsseminar des Unternehmens
teilzunehmen.
Wie bereits erwähnt, haben traditionelle Universitäten typischerweise einen
Campus als Universitätsgelände, auf dem die Einrichtungen der Universität
versammelt sind. Dazu gehören beispielsweise Verwaltung, Vorlesungsräume,
Labore, Gruppen- und Arbeitsräume, Lehrstühle sowie die Bibliothek.
Firmenuniversitäten besitzen teilweise ebenfalls einen eigenen physischen
Campus, bestehen jedoch häufig als „virtuelle“ Universität ohne eigenen
Campus. Die Mitarbeiter haben dabei Zugriff auf Bibliotheken und sonstige
Wissensressourcen, wobei das Unterrichtsmaterial virtuell in Wissens-
datenbanken und Lernplattformen enthalten ist. Die Leitung und Verwaltung der
Corporate University ist in der Regel in Gebäuden des Unternehmens
untergebracht, während die eigentlichen Kurse und Veranstaltungen in dafür
angemieteten Räumen stattfinden. Häufig werden diese Veranstaltungen dann
auf dem Campus der Partner-Universität durchgeführt.7
7 Vgl. Glotz/Seufert (2002), S. 18f.
8
3 Unterschiede zwischen traditionellen Personalentwicklungs-
abteilungen und Corporate Universities
In diesem Abschnitt des Kapitels soll geklärt werden, in wie weit sich Corporate
Universities von herkömmlichen betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen
unterscheiden.
Die nachfolgende Darstellung von Meister zeigt die Unterschiede zwischen
Personalentwicklungsmaßnahmen und Corporate Universities auf.
Quelle: Vgl. Meister (1998), S. 23
Darstellung 2: Von der Personalentwicklungsabteilung zur Corporate University
Wie man aus der Darstellung entnehmen kann, unterscheiden sich traditionelle
„Training Departments“ und Corporate Universities in einigen Punkten. Die
Personalentwicklungsabteilungen sind in mehreren Einheiten aufgegliedert, die
Schulungen dezentral anbieten. Sie sind vor allem reaktionär ausgerichtet und
agieren erst auf Anfrage aus den Fachabteilungen.8 Sie sind oft dezentralisiert
und müssen für alle Unternehmergruppen Angebote für unterschiedliche
Trainingsbedürfnisse erarbeiten können. Die Zielgruppe umfasst eine breite
8 Vgl. Lorscheid (2004), S. 15f.
Training Department
Reactive
Fragmented & Decentralised
Tactical
Little/None
Instructor-Led
Training Dircetor
Wide Audience/Limited Depth
Open Enrolment
Increase in Job Skills
Operates as a Staff Function
“Go Get Trained”
Trainer Dictated
Corporate University
Proactive
Cohesive & Centralised
Strategic
Management and Employee
Experiences with Various
Technologies
Business Unit Manager
Customised Curricula for
Job Families
Just-in-Time Learning
Increase in Performance
On-the-Job
Operates as a Business Unit
“University as Metaphor for
Learning”
Consultative Selling
Focus
Organization
Scope
Buy-In
Delivery
Owner
Audience
Enrollment
Outcome
Operation
Image
Marketing
9
Zuhörerschaft, deren Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen des „Training
Departments“ an keine Voraussetzungen gekoppelt ist. Themeninhalte, wie
beispielsweise Teambildung, Stressbewältigung und Konfliktmanagement,
werden in Seminaren von einem leitenden Referenten vermittelt. Das traditionelle
„Training Department“ arbeitet als Stabsstelle, die unterstützende Aufgaben wie
unter anderem Entscheidungsvorbereitung, Informationsgenerierung und
Kontrolle der Entscheidungsdurchführung übernimmt.
Im Gegensatz dazu sind Corporate Universities zentral ausgerichtet. Ihr Fokus ist
auf die strategischen Ziele des Unternehmens und auf die Schaffung einer
gemeinsamen Unternehmenskultur gerichtet. Die Corporate University ist nicht
als ein Ort des Lernens, sondern als ein Prozess der permanenten Weiterbildung
zu verstehen. Die Themeninhalte werden an den Kernkompetenzen des
Unternehmens ausgerichtet und mit Hilfe von vielseitigen Lernformen, siehe
Punkt 7.6, vermittelt. Eine Firmenakademie wird sowohl zur reinen Wissens-
vermittlung als auch zur Verbesserung der Nutzung von bereits vorhandenem
Wissen eingesetzt, um somit Wettbewerbsvorteile zu erlangen und Möglichkeiten
zum Zugang in neue Märkte darzustellen.9 Corporate Universities fungieren als
eine Geschäftseinheit, die von einem eigenen Manager geführt wird. Die Themen
sind unternehmensspezifisch und werden durch verschiedene Techniken, wie
E-Learning oder „face to face“ - Veranstaltungen vermittelt.
Im Gegensatz zu „Training Departments“ beziehen Corporate Universities
Partner entlang der Wertschöpfungskette wie Kunden und Lieferanten sowie
externe Partner, wie beispielsweise Schulen und Universitäten, mit in ihr
Programm ein. An der Stelle ist zu sagen, dass die Integration von Partner
entlang der Wertschöpfungskette überwiegend bei amerikanischen Corporate
Universities vollzogen wird. In Deutschland ist die Einbindung von Kunden und
Lieferanten in das Programm noch nicht weit verbreitet. Die Maßnahmen der
„Training Departments“ führen zu einem Wachstum der Fähigkeiten und
Kenntnisse der Mitarbeiter. Corporate University - Maßnahmen hingegen wirken
sich positiv auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter aus.
9 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 4.
10
4 Gründe für wachsende Beutung von Corporate Universities
Die erste Corporate University wurde 1955 von General Electrics in Crotonville,
New York, gegründet. Im Jahre 1981 gründete Motorola ebenfalls eine Corporate
University. Die Neugründungen von Corporate Universities begannen jedoch erst
Ende der 80er Jahre kontinuierlich zu werden. In dieser Zeit betrug die Zahl von
Corporate Universities in den USA ca. 400, welche sich bis Ende des Jahres
1999 vervierfachte. 10
Viele bekannte Unternehmen, wie zum Beispiel American Express, Disney,
McDonalds, Dell, Intel und Microsoft, schlossen sich dem Trend an. Damit wird
auch deutlich, dass sich dieser Trend nicht nur auf eine spezielle Branche bezog.
Viele deutsche Unternehmen folgten der Entwicklung und gründeten ebenfalls
Corporate Universities, unter anderem die Bertelsmann University, Deutsche
Bank University, DaimlerChrysler Corporate University, Lufthansa School of
Business und die SAP University.
Was sind nun die Gründe für ein solches Wachstum von Corporate Universities
in den letzten Jahren?
Ein Grund für das rapide Wachstum von Corporate Universities liegt in der
zunehmende Globalisierung und Mobilität. Immer mehr Unternehmen
expandieren aufgrund des erhöhten Wettbewerbsdrucks ins Ausland. Um
verstärkt Einfluss auf globale Märkte zu haben, werden entweder Mitarbeiter ins
Ausland versetzt oder dort Ortsansässige eingestellt. Die Folge ist, dass sich die
Personalentwicklung auch um die Mitarbeiter auf einem globalen Markt kümmern
muss. Durch Einsatz neuer Lerntechnologien, wie beispielsweise E-Learning, ist
es möglich, den Mitarbeitern einen schnellen und leichten Zugang zu
zentralentwickelten Bildungsangeboten zu ermöglichen.11
Die zunehmende Geschwindigkeit und Flexibilität ist ein weiterer Faktor für
das Wachstum. Viele Unternehmen bieten heutzutage ihren Mitarbeitern an, ihre
Arbeitszeit flexibel zu gestalten, zum Beispiel durch Nutzung von Teilzeitarbeit
oder Telearbeit. Es wird daher schwieriger, Lernmaßnahmen für jeden
zugänglich zu machen. Deshalb ist es notwendig, Bildung durch neue
10 Vgl. Glotz /Seufert (2002), S. 32. 11 Vgl. Ebenda, S. 22.
11
Technologien zu unterstützen und somit das Lernen orts- und zeitunabhängig zu
gestalten. Zusätzlich wird ein intensiverer Wissenstransfer in den Arbeitsalltag
gewährleistet und verschiedene Lerntypen sowie das individuelle Lerntempo
berücksichtigt.
Die Bildung einer Corporate University dient daher als Instrument zur Errichtung
einer „kontinuierlichen Lernorganisation“ im Unternehmen.12
Ein ebenfalls ausschlaggebender Grund für das Wachstum ist die zunehmende
Bedeutung der Mitarbeiterqualifikation. Die permanente Weiterbildung und die
damit verbundene Erlangung einer höheren Qualifikation ist unbedingt
erforderlich, um sich gegenüber der Konkurrenz im Arbeitsleben behaupten zu
können. Daher wird vom Arbeitnehmer gefordert, dass er eigenverantwortliches
und selbstorganisiertes Lernen übernimmt, das in den Arbeitsalltag integriert und
an den Unternehmensstrategien ausgerichtet wird.
In Europa werden Corporate Universities meistens gegründet, um fehlende
öffentliche Weiterbildungsangebote zu kompensieren. Denn europäische
Universitäten sind eher Erst-Ausbildungsstätten, bei denen allgemeines Wissen
vermittelt wird, als Einrichtungen für unternehmensspezifische Weiterbildungen
ihrer Absolventen. Es wird davon ausgegangen, dass in ein paar Jahren die
staatlichen Universitäten überwiegend nur noch die Grundausbildung bis zu dem
ersten Abschluss, zum Beispiel dem Bachelor, übernehmen und die Corporate
Universities die Akademiker danach gezielt aus- oder weiterbilden.
Ein weiterer Grund für das Wachstum von Firmenakademien ist die
zunehmende Bedeutung von Wissen als strategische Ressource. Die
heutige Gesellschaft ist eine Informationsgesellschaft, in der das Wissens-
management immer mehr an Bedeutung gewinnt. Eine Aufgabe des
Wissensmanagements besteht darin, das Know-how jedes einzelnen Mitarbeiters
für andere Mitarbeiter zugänglich zu machen und dafür zu sorgen, dass es zur
Steigerung des Unternehmenserfolges eingesetzt wird. Unternehmen streben
ständig nach neuem Wissen, welches zur Erzeugung von Produkten und
Dienstleistungen genutzt wird. Daraus resultiert, dass das „Lernen am
12 Vgl. Glotz /Seufert (2002), S. 22f.
12
Arbeitsplatz“ die künstliche Trennung zwischen Arbeiten und Lernen in einem
Weiterbildungsseminar ablöst.
Bei einer Corporate University steht daher das Streben nach einer „lernenden
Organisation“ vielmehr im Mittelpunkt.13
5 Inhaltliche Aufgaben und Funktionen von Corporate Universities
Eine Corporate University erfüllt viele Funktionen. Man kann jedoch vorab sagen,
dass die nachfolgenden Kernfunktionen nicht alle gleichermaßen in einer
Corporate University erfüllt werden, sondern der Fokus auf bestimmte
Schwerpunkte gerichtet wird.14
Eine Aufgabe besteht darin, die Qualifikation der Mitarbeiter durch Vermittlung
von unternehmensrelevantem Wissen zu erhöhen.15 Dabei können auch auf
innovative Lernformen wie Distanzlernen über das Intranet zurückgegriffen
werden, welche den Transport der Wissensinhalte stark beschleunigen und damit
auch eine größere Reichweite erzielen.16 Es besteht auch die Möglichkeit einer
Verbreiterung des Einsatzspektrums der Mitarbeiter, wenn die Qualifikations-
maßnahmen nicht nur fachspezifisch, sondern auch funktionsübergreifend
durchgeführt werden.17
Weiterhin fördert die Corporate University die Kulturbildung in einem
Unternehmen, um Werte und Handlungsrahmen zu transportieren. Es wir dabei
nicht nur die Methode, sondern auch die Philosophie des Unternehmens
vermittelt. Gemeinsame Veranstaltungen verstärken das Gefühl der
Zusammengehörigkeit unter den Mitarbeitern und erhöhen zugleich die
Transparenz über und das Verständnis für die jeweiligen Ziele der
Organisation.18
13 Vgl. Glotz /Seufert (2002), S. 24f. 14 Vgl. Ebenda, S. 21. 15 Vgl. Welge/Wernig (2001), S. 178. 16 Vgl. Neumann (1999), S. 24. 17 Vgl. Welge/Wernig (2001), S. 178. 18 Vgl. Ebenda, S. 178.
13
Eine weitere Aufgabe der Corporate University liegt in der Implementierung
strategischer Alternativen. Durch die Konzentration auf zentral wichtige
Themen, die Kombination von Vermittlungstechniken und die Einbindung des
Top-Managements kann eine vielfache Erhöhung der Wirkung im Vergleich mit
den üblichen Seminarprogrammen erreicht werden. In üblichen Seminaren hält
ein Dozent eine Vorlesung. Zur Vermittlung der Lerninhalte setzen Corporate
Universities beispielsweise auf „Action Learning“, das in Punkt 7.6. näher
erläutert wird. Auch die Bearbeitung und Diskussion von Fallstudien kommen
verstärkt zum Einsatz. Desweiteren werden Gesprächskreise organisiert, bei
denen Top-Manager und Mitarbeiter durch Diskussionen ein gemeinsames
Führungsverständnis erarbeiten können.19
Die Nutzung bereichsübergreifender Synergien, verbunden mit dem Abbau
von Organisationsbarrieren stellt eine wesentliche Aufgabe zur Erhaltung von
Wettbewerbsvorteilen dar. Mitarbeiter lernen dabei sowohl die Bedürfnisse als
auch die Perspektiven von anderen Abteilungen kennen. Es besteht auch die
Möglichkeit, Kunden und Lieferanten in Veranstaltungen mit zu integrieren. Dabei
werden organisationsübergreifende Prozesse definiert und optimiert.20
Eine weitere Funktion liegt in der Standardisierung von Kernkompetenzen, die
durch einheitliche Vermittlungsformen, koordinierten Inhalten und schnelle
Durchführung erreicht wird. Das trägt dazu bei, wesentliche zentrale Fähigkeiten
des Unternehmens schnell und sicher an die Belegschaft zu transportieren.21
19 Vgl. Neumann (1999), S. 24f. 20 Vgl. Welge/Wernig (2001), S. 179. 21 Vgl. Neumann (1999), S. 26.
14
6 Entwicklungsstufen
Bei einer Corporate University unterscheidet man drei Entwicklungsstufen:
Quelle: Vgl. Töpfer (2001), S. 71
Darstellung 3: Drei Entwicklungsstufen der Corporate University
In der ersten Entwicklungsstufe sind die Corporate Universities darauf
ausgerichtet, Wissen zu vermitteln und das Verhalten der Mitarbeiter zu
trainieren. Dabei wird das erworbene Wissen nicht mit dem
organisationsspezifischem Handeln verbunden. Weiterhin sollen die Fähigkeiten
und Fertigkeiten jedes einzelnen im Hinblick auf die betrieblichen Bedürfnisse
des Unternehmens verbessert werden. Ein Beispiel für die erste Stufe ist die
Hamburger University von McDonalds. Die Fast-Food-Kette McDonalds ist ein
Franchise Unternehmen, das in ca. 31.000 Filialen in über 118 Ländern 50
standardisierte Produkte anbietet. Ziel der Hamburger University ist es,
Mitarbeiter so zu trainieren, um eine globale Standardisierung der Produkte und
Dienstleistungen zu erreichen. In München, einer von sieben Standorten der
Hamburger University, werden den Mitarbeiter (beispielsweise den Restaurant
Assistant Managern) in 95 Kursen Lehrinhalte wie unter anderem
„Führungskräfteentwicklung“ und „Kreatives Denken“ vermittelt.22 Das Training in
den Kerntätigkeiten wie Qualitätssicherung und Controlling soll zu einer
Kosteneinsparung im Einkauf und im Prozessmanagement verhelfen.23
22 Vgl. http://zeus.zeit.de/text/2004/35/C-CorporateUniversities, Abfrage am 20.03.2006. 23 Vgl. Töpfer (2001), S. 71.
Wissensvermittlung
Verhaltenstraining an Bedürfnissen des Unternehmens orientiert, aber kaum Verknüpfung des erworbenen Wissens mit organisations-spezifischem Handeln
Verbesserung der individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten
Individual Skills
Lernen verknüpft mit internem Change-Management
systematisches Organisationslernen
Förderung und Unterstützung des organisatorischen Wandels im Unternehmen
Organisatorischer Wandel
projektorientierte Unterstützung des strategischen Wandels
Vermittlung und Umsetzung der Unternehmensstrategie
Implementieren und Erreichen von strukturellen und kulturellem Wandel
Partnering und Netzwerk über das Unternehmen hinaus mit anderen Wertschöpfungspartnern
Unternehmensstrategie und Netzwerk
15
In der zweiten Entwicklungsstufe wird das Lernen an unternehmensinterne
Veränderungen geknüpft und soll somit organisationales Lernen ermöglichen,
womit der Wandel in der Organisation gefördert und unterstützt wird. Ein Beispiel
hierfür ist die Motorola University von. Ihr Fokus lag auf der weltweiten
Umsetzung von Qualitätsprogrammen. „Durch „Agents of Change“ und ein
abgestuftes Konzept der Weiterbildung aller Mitarbeiter sind Fähigkeiten und
Verhaltensbereitschaften vermittelt worden, die es ermöglichten Six-Sigma-
Projekte24 mit dem Ziel der Null-Fehler-Qualität durchzuführen.“25 Ein weiteres
Beispiel für die zweite Stufe ist die DaimlerChrysler Corporate University. Die
Firmenakademie hat zum Ziel, die Konzernstrategie weltweit zu vermitteln,
Führungskräfte in dem Bereich Führungsverhalten weiter zu entwickeln und ein
Netzwerk unter den Führungskräften aufzubauen. Durch ein gezieltes
Wissensmanagement soll die DaimlerChrysler Corporate University zur
strategischen Weiterentwicklung des Konzerns und zur Unternehmens-
wertsteigerung eingesetzt werden. Die Weiterbildung des Führungsnachwuchses
wird von Strategie-Dialogen und einem Wissenstransfer unterstützt. 26
In der dritten Entwicklungsstufe wird das Augenmerk auf die
Unternehmensstrategie und Netzwerke gerichtet. Die Unternehmensstrategie soll
mit Hilfe von projektorientierter Unterstützung des strategischen Wandels
umgesetzt werden, wobei auch die externen Wertschöpfungs-Partner mit
einbezogen werden. Ein Beispiel für die dritte Stufe ist die Corporate University
von General Electric in Crotonville. Ziel ist es, Führungskräfte und Mitarbeiter so
zu qualifizieren, dass sie das Business Excellence erreichen und umsetzen
können. Inhaltliche Schwerpunkte der Trainingsprogramme waren unter anderen
Kosteneinsparungen durch Prozessoptimierung, Entbürokratisierung, das
grenzenlose Unternehmen, Six Sigma und E-Commerce.27
24 Six-Sigma ist ein Projekt von Motorola, welches als Total Quality Managament-Ansatz ins Leben gerufen wurde. Ziel dieses Projektes ist die permanente Verbesserung des Total Quality Management und somit auch die Verbesserung der Geschäfts-
ergebnisse. 25 Töpfer (2001), S. 72. 26 Vgl. Töpfer (2001), S. 72. 27 Vgl. Ebenda, S. 72.
16
7 Klassifikation einer Corporate University
Corporate University - Konzepte sind in ihren Ausprägungen differenziert. Sie
lassen sich jedoch unter bestimmten Gesichtspunkten kategorisieren. Dazu
werden verschiedene Kriterien hinzugezogen. Sie ergeben sich aus den
„fundamentalen Fragestellungen, die mit der Einrichtung und dem Betrieb einer
Corporate University verknüpft sind [...]“.28
Quelle: Kraemer/Klein (2001), S. 18
Darstellung 4: Systematik der untersuchten Kriterien
7.1 Zielsetzungen
Mit der Errichtung einer Corporate University verfolgen Unternehmen
verschiedene Ziele. Dazu gehören unter anderem:
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
Verbreitung von Best-Practice-Wissen
Unterstützung von Veränderungsprozessen im Unternehmen
Förderung der Mitarbeiterentwicklung
Aufbau von Leadership- und Management-Kompetenz
Stärkung der Organisationskultur
Aufbau eines ganzheitlichen Organisationsverständnisses über
Abteilungs-, Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg
Förderung des Dialoges
Unterstützung des externen Personalmarketings
Erhöhung der Relevanz und der Bedeutung von Lernen und
Weiterbildung im Unternehmen29
28 Kraemer/Klein (2001), S. 18. 29 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 19.
WIE Lernformen
WAS Lerninhalte
WOMIT Finanzierung Kooperation Organisation
FÜR WEN Zielgruppe
WOFÜR Evaluierung Zertifizierung
WARUM Zielsetzung
17
7.2 Zielgruppen
Bei Betrachtung der Zielgruppen lassen sich interne und externe Kunden
unterscheiden, wobei interne Kunden die Hauptzielgruppe bei den Weiter-
bildungsangeboten darstellen. Bei dieser Zielgruppe kann es sich um alle
Mitarbeiter eines Unternehmens oder nur um eine bestimmte Gruppe von
Mitarbeitern, wie beispielsweise (Nachwuchs)Führungskräfte, handeln, welche
bestimmte Zulassungsvoraussetzungen erfüllen müssen.30 „In diesem
Zusammenhang unterscheidet man auch zwischen offenen und geschlossenen
Lernarchitekturen. Bei geschlossenen Varianten erfolgt eine explizite
Teilnehmerbeschränkung durch die Festlegung von Ausschlusskriterien. Offene
Formen verzichten auf die Vorgabe von Zulassungsvoraussetzungen.“31
Bei vielen Corporate Universities besteht die Möglichkeit, dass beispielsweise
externe Partner aus der Wertschöpfungskette des Unternehmens, wie etwa
Lieferanten, Groß- und Einzelhändler oder Endabnehmer der Produkte und
Dienstleistungen des Unternehmens, eventuell gegen eine entsprechende
Gebühr, teilnehmen können. Auf diese Weise können vor allem bei der
Weiterentwicklung von Produkten, Strategien, Märkte und Prozesse
unternehmensexterne Ideen, Anregungen, Erfahrungen und Know-how von
externen Teilnehmern mit in die Veranstaltung integriert werden.32
7.3 Organisationsformen
Es gibt drei Möglichkeiten, eine Corporate University zu organisieren: zentral,
dezentral oder föderal, wobei letzteres eine Zusammensetzung aus den ersten
beiden Formen darstellt.
Bei einem zentralen Modell übernimmt eine zentrale Instanz im Unternehmen
die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Corporate University - Aktivitäten.
Diese Organisationsform bietet einige Vorteile. Zum einen haben die
Unternehmensleitung und die Personalverantwortlichen die Kontrolle über alle
Weiterbildungsmaßnahmen. Zum anderen werden die Seminare auf die
strategischen Ziele und Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet.
30 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 22. 31 Kraemer/Klein (2001), S. 22. 32 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 22.
18
Durch eine zentrale Organisation wird eine einheitliche Durchführung aller Kurse
sichergestellt.
Nachteilig an diesem Modell ist, dass einzelne Geschäftsbereiche nur einen
geringen Einfluss auf die Corporate University - Tätigkeiten haben und damit die
Programme kaum an den Bildungsanforderungen der einzelnen Unternehmens-
bereiche und Tochtergesellschaften ausgerichtet sind. Weiterhin besteht die
Gefahr eines fehlenden Praxis- und Aktualitätsbezug der Programme.
Bei einer dezentralen Organisationsform übernehmen regionale und divisionale
Einheiten die Planung, Durchführung und Kontrolle der Weiterbildungsaktivitäten.
Der Vorteil dieses Modells liegt sowohl in der sich ergebenden Nähe zum
Kunden als auch an der regionalen Ausrichtung der Kurse an spezifische
Bildungsanforderungen. Durch die fehlende zentrale Abstimmung können
regionale und divisionale Einheiten schneller auf aktuelle Veränderungen in der
Umwelt reagieren und diese in einem Programm aufgreifen.
Aufgrund einer fehlenden Kontroll- und Abstimmungsinstanz besteht die
Schwierigkeit, eine einheitliche Grundstruktur der einzelnen Programme, die an
der Corporate Identity, Organisationskultur und Unternehmensstrategie
angepasst ist, zu realisieren.
Die föderale Organisationsstruktur ist eine Kombination aus dem zentralen und
dezentralen Modell. Die Lernbedürfnisse der Geschäfts- oder Konzerneinheiten
werden in einem Gesamtkonzept integriert, wodurch die Weiterbildungs-
aktivitäten einen strategischen und langfristigen Charakter erlangen. Bei dieser
Organisationsform tragen die einzelnen Geschäftseinheiten die Verantwortung
für das Angebot und die Umsetzung der einzelnen Programme. Die zentrale
Instanz ist für die Richtlinien und den Realisierungsrahmen der Programme
zuständig. Dieses Modell sichert zum einen die notwendige Nähe zum Kunden
und zum anderen die strategischen Orientierung der Programme. Die meisten
Corporate Universities entscheiden sich ab einer bestimmten Entwicklungsstufe
für diese Organisationsform. Nur die Intensität der Bindung an die zentrale
Instanz variiert in Abhängigkeit des Unternehmens. 33
33 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 26f.
19
7.4 Finanzierung
Bei der Betrachtung der Finanzierungsmöglichkeiten kristallisieren sich zwei
Extremformen heraus. Die Corporate University kann als Cost-Center oder als
Profit-Center geführt werden. Bei einer als Cost-Center geführten Corporate
University steigt die Kontrollmöglichkeit des Mutterunternehmens. Denn ein
ausgearbeiteter Businessplan des Cost-Centers muss zuerst mit der
Geschäftsleitung besprochen und von ihr bewilligt werden. Diese
Finanzierungsform gewährleistet ein Kursangebot mit unternehmensindividuellen
Bildungsinhalten.34
„Eine als Profit-Center organisierte Corporate University stellt eine eigenständige
Dienstleistungseinheit dar, die gemäß einer „pay for service“ - Philosophie ihre
Leistungen an unternehmensinterne und -externe Kunden verkauft.“35 Die
Programminhalte werden dabei meistens an die Marktbedürfnisse angepasst.
In der Regel hängt die Wahl der Finanzierungsform von dem
Entwicklungsstadium der Corporate University ab. Die Mehrheit der
Firmenakademien beginnt ihre Arbeit als Cost Center. Am Anfang muss sich die
Corporate University einen Namen als Bildungsinstitut erarbeiten und den Beweis
für die Qualität der Kurse über einen längeren Zeitraum liefern, um die
Programme erfolgreich am Markt anbieten zu können.
Weiterhin ist die Finanzierungsform unter anderem auch von der strategischen
Zielsetzung einer Corporate University abhängig: Liegt der Fokus auf die
Stärkung der Unternehmenskultur und in der Unterstützung des kulturellem
Wandels, so weisen die Programme einen direkter Bezug auf das Unternehmen
auf, wodurch ihre Marktfähigkeit eingeschränkt wird. Diese Firmenakademie wird
als Cost Center geführt. Auf der anderen Seite besteht auch die Möglichkeit,
Kurse für externe Kunden anzubieten, wenn sich die Corporate University auf die
Vermittlung allgemeiner Fähigkeiten und Wissen spezialisiert. Dies entspricht
einer als Profit Center geführten Corporate University.36
34 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 31. 35 Kraemer/Klein (2001), S. 31. 36 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 31.
20
7.5 Lerninhalte/Curriculum
Die Lerninhalte einer Corporate University sind vielfältig. Ihre Aufgabe besteht
darin, die Lerninhalte auf die Bedürfnisse des Unternehmens abzustimmen und
ebenfalls einen direkten Bezug zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zu
schaffen. In einer Corporate University werden zum einen Managementwissen
oder methodisches Wissen, und zum anderen unternehmensspezifisches Wissen
und Know-how, wie zum Beispiel Unternehmenskultur, -philosophie und
-geschichte, Strategie und Branchenkenntnisse, vermittelt. In vielen
Unternehmen geht der Trend zu flacheren Hierarchien und zu einer
dezentralisierten Entscheidung. Von den Mitarbeitern wird daher unter anderem
erwartet, selbst Verbesserungsvorschläge von Arbeitsabläufen und Qualität zu
erarbeiten. In diesem Zusammenhang werden in einer Corporate University
Kurse angeboten, um sowohl die Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter als
auch die Fähigkeit zum kreativen Denken zu erhöhen. Die Teilnehmer sollen
lernen, Situationen genau zu analysieren, Probleme zu definieren,
Prozessabläufe zu hinterfragen, Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und
Problemlösungen umzusetzen.
Weiterhin werden in einer Corporate University neben der Vermittlung von
sozialen und kommunikativen Kompetenzen an Mitarbeiter auch Leadership-
Kompetenzen im Rahmen von Führungskräfteentwicklungsprogrammen
aufgebaut und Führungsverhalten optimiert.37
7.6 Lernformen
In einer Corporate University gibt es verschiedene Möglichkeiten, Lerninhalte zu
vermitteln. Die wohl bekannteste und stark dominierende Methode ist die
traditionelle Präsenzveranstaltung, in der die Lerninhalte „face to face“ von
Dozierenden überbracht werden.38 Eine weitere Lernform ist das Aktionslernen,
bei dem das Lernen an den Arbeitsplatz verlagert wird. Der Vorteil dieser
Lernmethode „on the job“ oder „near the job“ liegt darin, dass Theorie und Praxis
miteinander verbunden werden. Dabei wird meist Projektarbeit als Lernform zur
Lösung bestehender innovativer Nicht-Routineaufgaben eingesetzt.39
37 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 38f. 38 Vgl. Glotz /Seufert (2002), S. 39. 39 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 40.
21
Ein Nachteil dieser Lernmethode kann allerdings darin bestehen, dass der
Mitarbeiter durch Arbeitsaufgaben abgelenkt wird und somit die nötige
Konzentration für das Lernen verloren geht.
Es scheint sich jedoch ein Trend anzudeuten, bei dem das Lernen durch
moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, das sogenannte
E-Learning, unterstützt wird. Diese Lernform soll ein „zeit- und ortsunabhängiges,
individuelles, bedarfsgerechtes sowie effektives und effizientes Lernen
ermöglichen, das zugleich das Bildungspersonal entlastet und Kosten einspart,
aber dennoch eine höhere Qualität erbringt als traditionell organisiertes Lernen in
Präsenzveranstaltungen.“40 E-Learning ist grundsätzlich ein selbstgesteuertes
Lernen mit Hilfe von multimedialen bzw. interaktiven Lernmodulen und mit
Unterstützung durch Kommunikationsmöglichkeiten mit einem Tutor und einer
Lerngruppe.
Technische Formen des E-Learning sind zum Beispiel Computer-Based Training,
Multimedia Learning, Lernen unter Verwendung von CD-ROMs,
Videokonferenzen, Business-TV, Internet, Intranet und virtuelle Seminare.
Diese Technologien ermöglichen sowohl ein selbstgesteuertes Lernen als auch
eine stärkere Individualisierung im Hinblick auf die Lerninhalte und die
Lerngeschwindigkeit.41
Bei dem Computer-Based Training beispielsweise handelt es sich um Kurse oder
Lernmateriale, die meistens auf CD-ROM/DVD gespeichert sind und somit am
Computer bearbeitet werden können.42
Eine weitere Form des E-Learning ist das Web Based Training, kurz WBT,
welches in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Hierbei können
mehrere Teilnehmer via Internet oder Intranet gemeinsam ein Problem oder
Aufgabenstellung bearbeiten und so voneinander lernen. Eine Weiterentwicklung
von Web Based Trainings sind sogenannte Lernplattformen, auch
E-Learning-Portal genannt, welche ein höheres Lernangebot dem Teilnehmer zur
Verfügung stellen. Die Besonderheit bei dieser E-Learning Form liegt darin, dass
der Lernende sich über die Lernplattformen direkt an Fachexperten oder
Bildungsbegleiter bei technischen, fachlichen und inhaltlichen Fragen wenden
kann.43
40 Zimmer (2002), S. 5. 41 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 40. 42 Vgl. Back/Bendel/Stoller-Schai (2002), S. 37. 43 Vgl. Dittler (2003), S. 12.
22
Die Vorteile von E-Learning gegenüber klassischen Präsenzveranstaltungen
werden in der nachfolgenden Darstellung erkennbar.
Präsenzveranstaltung E-Learning
Zugangsmöglichkeit beschränkt 24 Std./365 Tage
relative Kosten hoch niedrig
Ergebnismessung schwierig automatisiert (Test)
Aufnahme Lerninhalte variiert hoch
Qualität des Trainings abhängig vom Teilnehmer konstant hoch
Einsatzbereich Übungen/Vertiefungen Basiswissen aufbauen
soziale Kontakte hohe Community-Effekte virtuell nur begrenzt
Quelle: Vgl. Neumann /Nacke/Ross (2002), S. 19
Darstellung 5: Unterschiede Präsenzveranstaltung versus E-Learning
Wie aus der Darstellung erkennbar ist, unterscheiden sich beide Lernformen
durch verschiedene Merkmale. Bei E-Learning haben Mitarbeiter 24 Stunden und
365 Tage lang Zugriff auf die angebotenen Lerninhalte. Somit wird eine flexible
Lernzeitgestaltung ermöglicht. Im Gegensatz dazu finden Präsenz-
veranstaltungen nur an bestimmten Tagen und somit unregelmäßig statt. Die
Erinnerungsfähigkeit ist bei E-Learning sehr hoch. Zum einen können Mitarbeiter
durch den multimedial gestalteten Inhalt ihr Lerntempo selber festlegen, zum
anderen wird das erworbene Wissen durch interaktive Tests gefestigt. In
Präsenzveranstaltungen hängt die Aufnahme der Lerninhalte unter anderem von
der Tagesform, der Gruppengröße und der Konzentrationsfähigkeit des
Teilnehmers ab. Die Qualität des Trainings ist bei E-Learning konstant hoch. Bei
der Qualität der Seminare spielen vor allem die Qualifikation, die didaktisch-
pädagogischen Fähigkeiten und auch die Tagesform des Trainers eine große
Rolle. Die relativ niedrigen Kosten beim E-Learning resultieren aus den recht
geringen Lernmaterial- und Opportunitätskosten. Im Gegensatz zu den
Präsenzveranstaltungen entfallen beim E-Learning zusätzlich Kosten für Anfahrt
und Übernachtung. Ein möglicher Nachteil beim E-Learning besteht darin, dass
der soziale Kontakt zu Kollegen eingeschränkt wird. Die Möglichkeit der
Kommunikation besteht beispielsweise per E-Mail oder ICQ, eine direkte und
persönliche Kommunikation ist jedoch nur bei Präsenzveranstaltungen möglich.
Die effektivste Lernform ist das „Blended Learning“, das eine Kombination von
E-Learning und Präsenzphasen darstellt. Dazu werden für einen Lerninhalt
23
mehrere Lerneinheiten definiert. Das heißt, dass über WBT-Lernen Basiswissen
aufgebaut, mit Hilfe von virtuellen Seminaren Verständnisfragen geklärt und in
Präsenzveranstaltungen Übungseinheiten angeboten werden.44
7.7 Kooperationen
Die Mehrheit der Corporate Universities arbeitet mit „traditionellen“ Universitäten
und Business Schools zusammen, wobei 80% der untersuchten Corporate
Universities eine Kooperation mit internationalen Business Schools eingehen und
nur 47% mit deutschen Universitäten arbeiten. Viele Corporate Universities
kooperieren mit führenden „traditionellen“ Universitäten, Business Schools und
Elite-Universitäten wie z.B. Harvard, IMD, INSEAD oder auch dem St. Gallen
Managementzentrum.45
Welche Einrichtung in Frage kommt, hängt meistens von bestimmten Kriterien
wie zum Beispiel Flexibilität, Reputation der Bildungseinrichtung und
gemeinsame Ziele ab.46
Es gibt jedoch Unterschiede in der Intensität und Kontinuität der bestehenden
Kooperationen. Zum einen gibt es Formen einer punktuellen Zusammenarbeit,
bei der einzelne Referenten einer Fakultät auf ein spezifisches Thema
spezialisiert sind oder auch kursbezogene Abmachungen getroffen werden. Zum
anderen besteht auch die Möglichkeit, strategische Allianzen einzugehen, bei der
eine Corporate University längerfristig mit einer „traditionellen“ Universität
kooperiert.47
Die Aufgabenverteilung in einer Kooperation ist meistens schon festgelegt. Die
Corporate University entscheidet über das Lernangebot, übernimmt die Planung
des Curriculums, die Auswahl und Beschaffung von Lerninhalten und trifft
Entscheidungen über die Vermarktung und Evaluierung der Lernangebote.
Die Aufgabe der traditionellen Bildungseinrichtungen liegt darin, die Inhalte der
Programme auszuarbeiten und die Durchführung der Programme und die
Betreuung der Lernenden zu übernehmen. Der Trend geht auch dahin, das
Business Schools sich in der Nähe der ausgewählten Corporate University
ansiedeln, um eine engere Kunden-Lieferanten-Beziehung aufzubauen.
44 Neumann/Nacke/Ross (2002), S. 19f. 45 Vgl. http://miotest.ifi.unizh.ch/seminare/class-011/docs/Thema_08/restricted/ grundlagen.htm#kooperation, Abfrage am 31.03.2006. 46 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 33. 47 Vgl. Stauss (1999), S. 131.
24
Beispiele hierfür sind die Duke University, die sich in der Nähe der Deutschen
Bank University angesiedelt hat und die Stanford University, die einen
internationalen Campus in Berlin eingerichtet hat.48
7.8 Virtualisierung
Nicht alle Corporate Universities verfügen über einen Campus, ein
entsprechendes Gebäude oder über angestelltes Lehrpersonal. Daher
unterscheidet man zwischen verschiedenen Virtualisierunggrade, die von der
Errichtung eines Campus bis hin zum Einsatz von Kommunikationstechnologien
reicht. Der Trend geht dahin, Präsenzveranstaltungen durch moderne Formen
des Distanzlernens abzulösen, die den Teilnehmern ein orts- und
zeitunabhängiges Lernen ermöglichen. Es ist jedoch sinnvoll, neben den
virtuellen Lernformen weiterhin Präsenzveranstaltungen abzuhalten, da der
direkte Kontakt zu den Teilnehmern den Lernerfolg unterstützt.49
7.9 Evaluierung der Lernerfolge
Bei der Evaluation werden die Effektivität (Ziel-Ergebnis-Relation) und die
Effizienz (Kosten-Nutzen-Relation) des Lernens in einer Organisation gemessen.
Die Planung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen sind sehr
kostspielig. Da den Unternehmen aber nur begrenzt finanzielle Mittel zur
Verfügung stehen, wird die Forderung nach geeigneten Bewertungsmaßstäben
für den Erfolg immer größer.
Damit Kriterien zur Messung des Lernerfolges aufgestellt werden können, muss
zunächst determiniert werden, welche Veränderungen und Verbesserungen für
die spezifischen Zielgruppen angestrebt werden sollen.50
48 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 33f. 49 Vgl. Ebenda, S. 42. 50 Vgl. Ebenda, S. 43.
25
Die Motorola University beispielsweise hat folgende Kriterien zur Messung des
Lernerfolges festgelegt:
Zufriedenheit des Teilnehmers bezüglich der Qualität des Referenten, den
Seminarunterlagen, den Räumlichkeiten, dem Seminar und dem
Veranstaltungsrahmen,
Erreichung der vereinbarten Lernziele und Generierung von neuem
Wissen,
Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag,
Auswirkung der Trainingsaktivität auf die Geschäftsergebnisse.51
Die Messung des Nutzens von Qualifizierungsmaßnahmen gestaltet sich
schwierig, da kaum geeignete Methoden zur Messung existieren. Zweckmäßige
Evaluationsinstrumente können unter anderem sein:
Befragung und Interview der Teilnehmer, Trainer und Vorgesetzten,
Fremd- oder Selbstbeobachtung
ein Seminarabschlussfragebogen, Seminarbericht, Projektarbeit
Tests, Planspiele, Präsentationen
Beobachtung der Teilnehmer während der Maßnahme oder am
Arbeitsplatz52
7.10 Zertifizierung
In den meisten Fällen erhalten die Teilnehmer einer Corporate University nur ein
hausinternes Zertifikat für die erfolgreiche Absolvierung eines Programms, wobei
nicht eindeutig hervorgeht, ob sich das Zertifikat auf die Überprüfung der
Anwesenheit beschränkt oder ob der Teilnehmer einen Leistungsnachweis
erbringen muss, um zu bestehen. Durch die Kooperation mit traditionellen
Bildungseinrichtungen besteht jedoch die Möglichkeit, Seminare anzubieten, zum
Beispiel im Rahmen eines MBA-Programmes, bei denen die Teilnehmer nach
erfolgreicher Absolvierung ein akademisches Zertifikat erhalten.53
51 Vgl. Kramer/Klein (2001), S. 44. 52 Vgl. Pankratz (2003), S. 52. 53 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 45.
26
Mit der der Vergabe von Abschlusszertifikaten sollen bestimmte Ziele verfolgt
werden. Ein Ziel ist, Mitarbeiter zur Teilnahme an Qualifzierungsmaßnahmen zu
motivieren. Weiterhin soll mit der Zertifizierung eine „Aufwertung und Etablierung
der Corporate University als innovative Bildungseinrichtung“ 54 erreicht werden.
Es entstehen jedoch auch Nachteile bei der Vergabe von Zertifikaten. Ein
Problem kann in der Mitarbeiterfluktuation gesehen werden. Durch den Erwerb
eines Zertifikates erreicht der Mitarbeiter eine höhere Qualifikation und kann
damit seine Karrierechancen außerhalb des Unternehmens verbessern.55
Bei diesem Aspekt stellt sich jedoch für die Autorin die Frage, warum die
Vergabe von Zertifikaten Einfluss auf die Mitarbeiterfluktuation ausübt. Denn in
einer Corporate University werden den Führungskräften überwiegend
unternehmensspezifische Themen vermittelt, die für ein anderes Unternehmen
eigentlich nicht von Nutzen sind. Bei dem Erwerb eines Zertifikates in
allgemeinen Themenbereichen, wie beispielsweise Betriebswirtschaft oder
Informatik, kann die Möglichkeit bestehen, dass Mitarbeiter ihre berufliche
Karriere in einem anderen Unternehmen verbessern können. Aus diesem Grund
stimmt die Autorin dem letzten Aspekt über die Auswirkung der Zertifizierung auf
die Mitarbeiterfluktuation nur teilweise zu.
8 Typologisierung von Corporate Universities
In der Praxis findet man aktuell eine Vielzahl unterschiedlicher Typen von
Corporate Universities vor, meist bedingt durch verschiedene Unternehmens-
kulturen oder Konzentration auf ein bestimmtes Merkmal. Dieses Merkmal gibt
die Richtung für die Ausgestaltung einer Corporate University vor. In der Literatur
werden mehrere Typologien unterschieden, die versuchen, unterschiedliche
Konzepte der Firmenuniversitäten in Modellen zu klassifizieren. Die bekanntesten
Modelle stammen von Fresina, Aubrey und Stauss, die in den nachfolgenden
Abschnitten näher erläutert werden.
54 Lorscheid (2004), S. 65. 55 Vgl. Lorscheid (2004), S. 65.
27
8.1 Modell von Fresina
Den ersten Ansatz zur Klassifizierung von Corporate Universities lieferte Fresina
im Jahre 1997. Fresina unterscheidet dabei drei Ausprägungsformen, die auf
mögliche Entwicklungsstufen einer Corporate University aufbauen.56
8.1.1 Prototyp I: Reinforce and Perpetuate (Evolution)
Die Hauptaufgabe von Corporate Universities vom Typus I besteht darin, allen
Mitarbeitern die Unternehmensphilosophie, Normen, Werte und Methoden der
Unternehmensführung zu vermitteln und zu festigen.57 Die Lerninhalte und
Veranstaltungen werden daher nach den Zielsetzungen des Unternehmens
ausgerichtet. Auf eine Anpassung an aktuelle Veränderungen wird dabei nicht
verzichtet. Jedoch müssen die neuen Erkenntnisse und Praktiken konform mit
der Unternehmensphilosophie sein.58
8.1.2 Prototyp II: Manage Change (Revolution)
Die zweite Entwicklungsstufe ist gekennzeichnet durch die Vermittlung und
Unterstützung von Veränderungen der Unternehmenspraktiken, -strukturen,
-strategien und Werte, wobei Corporate Universities nach dem klassischen
Modell des „unfreezing, moving, freezing“ vorgehen.59
Im ersten Schritt werden dabei alle Mitarbeiter aufgefordert und motiviert,
überaltete Handlungsweisen zu verwerfen und über neue Perspektiven und
Möglichkeiten des Unternehmens nachzudenken. Im zweiten Schritt erfolgt die
Vermittlung neuer erfolgsversprechender Praktiken, Inhalte und Methoden. Der
dritte Schritt beinhaltet die Verinnerlichung und Anwendung der Neuerungen bei
den Teilnehmern. Ihnen müssen vorab die Gründe für die Veränderung näher
gebracht werden, damit sie auch gewillt sind, ihre alten Verhaltensmuster
abzulegen.60
56 Kraemer/Klein (2001), S. 8. 57 Vgl. Lorscheid (2004), S. 23. 58 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 8. 59 Vgl. Lorscheid (2004), S. 23. 60 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 8f.
28
8.1.3 Prototyp III: Drive and Shape (Vision)
Bei diesem Typus stellen Corporate Universities ein wichtiges Instrument zur
Festlegung des zukünftigen Unternehmensprofils dar, wobei die Fragen nach der
zukünftigen Richtung des Unternehmens am besten durch das Management oder
sogar des gesamten Unternehmens beantwortet werden können. Um für das
Unternehmen eine Richtung festzulegen, wird vorausgesetzt, dass man sich von
der Vergangenheit löst, sich den Problemen und Herausforderungen der Zukunft
und der Gegenwart stellt. Gleichzeitig müssen Überlegungen angestellt werden,
wie man auf zukünftige Probleme reagieren kann.
Diese drei Typen sind in der Praxis kaum in Reinform vorzufinden. In der Regel
enthalten Corporate Universities zwei oder sogar alle Typen.61
8.2 Modell von Aubrey
Für Dr. Bob Aubrey ist eine Corporate University das erkennbarste Bestandteil
einer integrierten Personalentwicklungsstrategie, die sich an alle Arbeiter in einer
Organisation und in den meisten Fällen auch an Partner, Lieferanten und Kunden
richtet. Aubrey entwickelte im Jahre 1999 das Kernfunktionsmodell, mit dem
Corporate Universities nach ihren Kernfunktionen in drei verschiedene Typen
unterschieden werden.62
Dieses Modell ähnelt stark dem Entwicklungsstufenmodell von Fresina.
8.2.1 Typ I: Quelle für Technologieentwicklung
Das Errichten einer Corporate University zur Förderung technologischer
Entwicklungen im Unternehmen stellte laut Aubrey den Beginn der
Firmenakademien dar. Das Problem bestand darin, das Luftfahrtunternehmen,
wie zum Beispiel Lockheed und Rockwell, keine Ingenieure mit dem für sie
benötigten technischen Wissen finden konnten. Aus diesem Grund waren die
Unternehmen gezwungen, ihr eigenes Weiterbildungsinstitut zu gründen, das auf
der Zusammenarbeit mit ihren Forschungslaboren basierte.
61 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 9. 62 Vgl. Aubrey (1999), S. 34f.
29
Ihnen folgten später Unternehmen aus der Automobil- und Computerbranche
sowie aus dem Bereich der Biotechnologie. Als Beispiel dafür führt Aubrey die
„Apple University“ und die „Kalisto University“ auf.63
8.2.2 Typ II: Quelle für Qualitäts- und Serviceentwicklung
Corporate Universities des Typus II dienen der Entwicklung unternehmensweiter
Qualität- und Servicestandards. Viele Unternehmen in der Luftfahrt entwickelten
daher eigene Corporate Universities, die sich mit den Sicherheits- und
Servicetraining befassen, das für die hohen Sicherheits- und Servicestandards
an Bord benötigt wird.
Als Beispiel für Typ II nennt Aubrey Lufthansa „School of Business“, „McDonalds
Hamburger University“ und die „Acor Academy“.64
8.2.3 Typ III: Quelle für Personalentwicklung
Der dritte Typus von Corporate Universities ist auf die Mitarbeiter im
Unternehmen fokussiert. Um im Wettbewerb mithalten zu können, müssen
gerade schnell wachsende Firmen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter
investieren. Corporate Universities sollen daher eine neue Mentalität in den
Unternehmen festigen.65
Das Modell von Aubrey ist stark vereinfacht. Die einzelnen Typen werden knapp
beschrieben. Daher ist es nicht möglich, Corporate Universities nach diesem
Modell genau zu typologisieren.
63 Vgl. Aubrey (1999), S. 35. 64 Vgl. Ebenda, S. 36. 65 Vgl. Ebenda, S. 36.
30
8.3 Modell von Stauss
Stauss unterscheidet fünf Typen von Corporate Universities, die er in einem Feld
anordnet, dass durch die Merkmale Zielgruppe und Inhalt aufgespannt wird.
Quelle: Vgl. Stauss (1999), S. 132
Darstellung 6: Corporate Universities als Rahmenbegriff für unterschiedliche Typen
bzw. Typkombinationen
8.3.1 Typ I: Top Management Lesson
Vorrangiges Ziel dieses Typus ist die Einbindung des Top-Managements in die
Weiterbildungsaktivitäten, die als Entscheidungsträger mit dem größten Einfluss
auf die Unternehmensaktivitäten fungieren. Der Schwerpunkt der Programm-
inhalte liegt auf der Vermittlung von generellem und aktuellem Management-
wissen. Bei diesem Typus bestehen überwiegend Kooperationen mit Top
Business Schools wie Harvard oder Insead, bei denen nicht nur der vermittelte
Inhalt eine Rolle spielt, sondern auch die sozialen Kontakte zu anderen
Teilnehmern. Auf der einen Seite können Führungskräfte auf diese Weise eigene
Erfahrungen mit einbringen, Kontakte knüpfen und außerhalb des Unternehmens
neue Inspiration erhalten, auf der anderen Seite erlangen sie durch die
Kooperationen eine bessere Prestige.66
66 Vgl. Glotz/Seufert (2002), S. 41.
generelles Managementwissen
Inhalte
unternehmensspezifisches
Wissen
Training Department
Top Management Lesson
Organizational Development
Education Vendor
Top- Management
Führungs-kräfte
Alle Mitarbeiter
Zielgruppe
intern
Externe
extern
Learning Lab
31
Ein Problem dieses Typus könnte darin liegen, dass die anvisierte Zielgruppe der
Meinung ist, Weiterbildungsmaßnahmen nicht zu benötigen und auch gar keine
Zeit für Bildung zu haben. Sie sind nicht gewillt oder gewohnt, lange zuzuhören
und erwarten daher, dass ihnen komplexe Sachverhalte kurz und knapp
präsentiert werden. Werden diese Aspekte berücksichtigt, gewinnt man das Top-
Management für Weiterbildungsmaßnahmen.67
Beispiele für diesen Typus sind die DaimlerChrysler Corporate University und die
Bertelsmann University.
8.3.2 Typ II: Training Department
Das Ziel dieser umbenannten Trainingsabteilung liegt in der fachlichen
Weiterqualifizierung der Mitarbeitergruppen, die hierarchisch unter dem Top-
Management angesiedelt sind. Die Lerninhalte differenzieren in Abhängigkeit
vom jeweiligen Schulungsbedarf. Im Gegensatz zum Typ I nimmt die Vermittlung
von Wissen einen viel höheren Stellenwert ein. Aus diesem Grund bieten sich
Selbstlernangebote sowie der Einsatz von E-Learning an.68
8.3.3 Typ III: Organizational Development
Ziel dieses Typus ist es, die Unternehmenskultur zu festigen, zu stärken und
eventuell anzupassen. Aus diesem Grund kommen alle Mitarbeiter im
Unternehmen als Zielgruppe in Betracht. Die Wissensvermittlung wird dabei
durch die Weiterbildungsmaßnahmen „on-the-job“ und „near-the-job“
unterstützt.69
8.3.4 Typ IV: Learning Lab
Der Fokus dieses Typus ist darauf gerichtet, die bestehende Kultur, Normen,
Werte und Strukturen systematisch zu überdenken und gegebenenfalls zu
ändern. Learning Lab unterstützt die Schaffung einer bewussten Lernkultur und
kann somit als Instrument einer lernenden Organisation angesehen werden.70
Voraussetzung hierbei ist die Offenheit und die Bereitschaft für Veränderungen.
67 Vgl. Stauss (1999), S. 133f. 68 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 16. 69 Vgl. Lorscheid (2004), S. 32f. 70 Vgl. Lorscheid (2004), S. 33.
32
Die Zielgruppe umfasst Mitarbeiter, Arbeits- und Projektteams sowie externe
Kunden wie Kunden und Lieferanten. Inhaltlich werden aktuelle und innovative
Geschäftsthemen angesprochen, die sich an den Informationsbedürfnissen der
jeweiligen Zielgruppe orientieren. Zur Aufrechterhaltung der Dialoge werden
kommunikationsfördernde und interaktive Lernformen eingesetzt.71 Weiterhin
stehen auch Kooperationen mit realen Universitäten im Vordergrund, um sowohl
die neuesten Erkenntnisse der Forschung in die Programme aufzunehmen als
auch das Innovationspotential von leistungsstarken Studenten frühzeitig zu
erkennen. Die Kooperationen implizieren auch eine Zusammenarbeit in Form von
Praktika, Diplomarbeiten und Forschungsprojekten. 72
8.3.5 Typ V: Education Vendor
Diese Form von Corporate Universities hat die Aufgabe der Wissensvermittlung
und -erzeugung. Sie vermarktet überwiegend unternehmensspezifisches und
zum Teil allgemeines Wissen an interne als auch an externe Kunden und fungiert
als Profit-Center. Corporate Universities stehen demzufolge in direkter
Konkurrenz mit Business Schools und müssen daher die realen
Ausbildungsstätten preislich unterbieten und selber permanent qualitativ
hochwertige Programme anbieten. Aus diesem Grund ist es von hoher
Bedeutung, einen guten Firmennamen aufzubauen, um sich mit einem qualitativ
anerkannten Programm zu positionieren und zu vermarkten.73
Ein Beispiel für Typ V sind die Motorola University, die zum Teil ihre Kurse
externen Kunden zur Verfügung stellt und Siemens Qualifizierung und Training.
71 Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 16. 72 Vgl. Stauss (1999), S. 136f. 73 Vgl. Lorscheid (2004), S. 33f.
33
In der nachfolgenden Tabelle werden die Unterschiede der fünf Typen anhand
der potentiellen Rollen realer Universitäten aufgezeigt.
Typ der CU Möglicher Beitrag von realen Universitäten
Typ I:
Top Management
Lesson
angepasste Top-Management-Kurse in Business Schools mit hoher
Reputation
Typ II:
Training Department
• Standardkurse und maßgeschneiderte Managementkurse
• kooperative Curriculumentwicklung
• Qualitätssicherung
• Zertifizierungsprogramme
Typ III:
Organizational
Development
maßgeschneiderte Managementkurse
Typ IV:
Learning Lab
• kooperative Veranstaltungen
• Forschungskooperationen
• Kommunikations-Foren
• Team-Projektarbeiten
• Praktikanten- und Diplomandenprogramme
Typ V:
Education Vendor
gegebenenfalls
• Curriculumentwicklung
• Qualitätssicherung
• Zertifizierung
Quelle: Vgl. Stauss (1999), S. 140
Darstellung 7: Potentielle Rollen realer Universitäten in Corporate University Konzepten
34
Die nachstehende Tabelle 7 stellt die Charakterisierung der fünf Konzepte nach
verschiedenen Kriterien zusammenfassend dar.
Top-Management
Lesson
Training
Department
Organizational
Development Learning Lab
Educational
Vendor
Ziele
Einbindung in den
Weiterbildungs-
prozess
fachliche
Weiter-
qualifikation
Durchsetzung und
Weiter-
entwicklung einer
strategie-
gerechten
Unternehmens-
kultur
unternehmerische
Flexibilität,
Innovations- und
Anpassungs-
fähigkeit stärken
Vermarktung
unter-
nehmerischen
Wissens
Zielgruppen Top-Management
Führungskräfte
und alle
Mitarbeiter
alle Mitarbeiter
alle Mitarbeiter,
Teams,
Arbeitsgruppen
externe
Zielgruppen
Inhalte
generelles und
aktuelles
Management-
wissen
allgemeines
Management-
wissen/
Fachwissen
unternehmens-
bezogenes
Management-
wissen
aktuelle Themen
und problem-
orientiertes
Wissen
unternehmens-
bezogenes und
generelles
Management-
wissen
Methodik Class Room,
Diskussionsforen
steigender
Anteil an
technologie-
gestützten
Selbstlern-
programmen
Betonung von
„on-the-job“- und
„near-the-job“
Management-
methoden
Betonung direkter
Kommunikations-
formen, auch
durch IT
Class Room,
technologie-
gestützt
Virtualisierungs-
grad gering
relativ hoch,
steigender
Anteil
eher hoch mittel bis hoch gering bis hoch
Kooperation mit
realen
Universitäten
Einzelprogramme
mit ausgewählten
Elite-Universitäten
mittel bis hoch
gering bis mittel mittel bis hoch
prinzipiell eher
gering, bei
Zertifizierung
evtl. hoch
Vergabe von
Abschluss-
zertifikaten
nicht relevant relevant wenig relevant nicht relevant
einige Zertifikate
von realen
Universitäten
Quelle: Vgl. Stauss (1999), S. 138
Darstellung 8: Charakterisierung der fünf Typen von Corporate Universities
35
9 Erfolgsfaktoren von Corporate Universities
In diesem Abschnitt soll nun der Frage nachgegangen werden, warum Corporate
Universities so erfolgreich sind.
In der Literatur sind bisher noch keine Modelle zur Ermittlung der Erfolge
aufgezeigt worden. Jedoch wurden schon einige Ansätze entwickelt, die
aufgrund von Erfahrungen kritische Erfolgsfaktoren aufstellen. J.C. Meister
entwickelte eine Benchmark-Analyse, die internationale Beachtung findet. Die
dafür angelegte Datenbank enthält mittlerweile eine Vielzahl von Corporate
Universities. Jedes Jahr findet eine Art Preisverleihung statt, in der Corporate
Universities in bestimmten Kategorien ausgezeichnet werden. Die Kategorien
beinhalten dabei bestimmte Merkmale. Wer sich in einem bestimmten Bereich
profiliert hat, erhält eine Auszeichnung. Ein Beispiel ist die Lufthansa School of
Business. Das Unternehmen wurde im März 2006 in der Kategorie „Programme
der Führungskräfteentwicklung“ für ihre innovative Kooperation mit externen
Lernpartnern ausgezeichnet. Die Lufthansa School of Business erhielt die
Auszeichnung „International Best Practice“, die von Corporate Exchange
vergeben wurde.74
In Anlehnung an die Benchmark-Analyse von Meister, wurde ein 5-Faktoren-
Modell erstellt, das kritische Erfolgsfaktoren für Corporate Universities
beinhaltet.75
Quelle: Vgl. Glotz/Seufert (2002), S. 44
Darstellung 9: kritische Erfolgsfaktoren von Corporate Universities
74 Vgl. http://konzern.lufthansa.com/print/view.php?nprint=yes&nsub=HOM&nart= 1185&nlang=de, Abfrage am 10.05.2006. 75 Vgl. Glotz/Seufert (2002), S. 44f.
Strategien
Allianzen
E-Learning
Erfolgs-messung
Marketing/Brand Ausrichtung von
Corporate Learning an die
Geschäftsstrategien der Organisation
innovative Marketing- und „Branding“-Techniken
Messung des Wertes von Bildungs-investitionen
Einsatz von Medien für kontinuierliche Lernumgebungen
Entwicklung von Lernallianzen mit Universitäten
36
1. Ausrichtung von corporate learning an den Geschäftsstrategien der
Organisation
Die strategische Ausrichtung einer Corporate University an den
Unternehmenszielen ist von hoher Bedeutung. Ein Erfolgsfaktor dabei ist die
Integration des Managements. Nur mit ihrer Unterstützung ist es möglich,
Akzeptanz im Unternehmen für eine Firmenakademie zu erreichen. Ebenso
erfolgsversprechend ist die Integration der externen Wertschöpfungspartner in
das Konzept einer Corporate University.
2. Entwicklung von Allianzen mit Universitäten
Der Erfolgsfaktor bei Kooperationen zwischen Corporate Universities und
traditionellen Universitäten liegt in der Vermittlung aktueller Erkenntnisse aus der
Wirtschaft. Ein langfristiger Erfolg der Corporate University ist damit gesichert.
Bei dieser Allianz nehmen reale Universitäten unterschiedliche Rollen ein, die
sich nach dem Typus der Corporate University richtet. Wie in Punkt 7.7 bereits
erwähnt, sind die Aufgaben bei dieser Kooperation überwiegend klar verteilt.
3. E-Learning: Einsatz neuer Medien
E-Learning ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine Corporate University. Durch den
Einsatz neuer Medien können Kosten eingespart und selbstgesteuertes Lernen
unterstützt werden.
4. Messung des Wertes von Bildungsinvestitionen einer Organisation
Ein Problem von Corporate Universities liegt in der Messung des Lernerfolges.
Die Evaluation von Bildungsmaßnahmen ist jedoch wichtig für die
Existenzberechtigung von Firmenuniversitäten. Es soll sowohl die Effizienz der
Lernformen als auch die Wirksamkeit im Vergleich zu üblichen
Weiterbildungsmethoden geprüft werden.76
76 Vgl. Glotz/Seufert (2002), S. 45f.
37
5. Entwicklung und Implementierung innovativer Marketing und
Branding Techniken
Ein Erfolgsfaktor von Corporate Universities liegt in der Kommunikation. Die
Kommunikation richtet sich auf interne Zielgruppen, um sowohl „Unternehmens-
strategien umzusetzen als auch Marketing für die Attraktivität des Unternehmens
als Arbeitgeber zu betreiben, sowie auch auf externe Zielgruppen.“77
Viele Unternehmen entscheiden sich für den Begriff „Universität“, um damit einen
bestimmten Brand, also eine Marke, zu entwickeln. Um diesen Brand
aufzubauen, ist es erforderlich, sowohl um Vertrauen zu werben als auch
wichtige Netzwerke zu installieren.78
10 Stärken und Schwächen von Corporate Universities
Viele Unternehmen folgen dem Trend, eine Corporate University zu gründen.
Doch wie hoch ist eigentlich der Nutzen einer solchen Einrichtung? Welche
Stärken und Schwächen sind erkennbar?
Durch die Vermittlung von unternehmensspezifischem Wissen über
beispielsweise Kultur, Strategie und Kernkompetenzen des Unternehmens wird
die Integration von neuen Mitarbeitern erleichtert und beschleunigt.
Die gemeinsamen Treffen während den Kursen fördern eine verstärkte direkte
Kommunikation sowie den Aufbau von Netzwerken zwischen den Mitarbeitern.
Bei den Treffen haben die Teilnehmer die Möglichkeit, sich untereinander
auszutauschen, von einander zu lernen, mehr über die anderen Bereiche zu
erfahren und somit auch die Prozessabläufe des Unternehmens besser zu
verstehen. Die hohe Mitarbeitermotivation ist ein weiterer Vorteil von Corporate
Universities. Bereits die Aussage, man studiert an einer Universität verstärkt die
Wichtigkeit der Weiterbildung und führt zu einer ernsthafteren Teilnahme an den
Programmen. Zur Wissensvermittlung wird bei Corporate Universities
zunehmend „Aktionslernen“ eingesetzt, dass das Lernen aus den Seminar-
räumen an den Arbeitsplatz verlagert. Der Vorteil liegt darin, dass Theorie und
Praxis miteinander verbunden werden.
77 Glotz/Seufert (2002), S. 46f. 78 Vgl. Glotz/Seufert (2002), S. 47.
38
Eine weitere Stärke von Firmenakademien besteht in der Verbesserung der
Wettbewerbssituation des Unternehmens durch effizientes Wissens-
management.
Neben den Stärken lassen sich einige Schwächen von Corporate Universities
erkennen.
Viele Firmenakademien, wie beispielsweise DaimlerChrysler Corporate
University, beschränken die Teilnahme an den Programmen lediglich auf die
Führungskräfte des Unternehmens. Besser wäre eine konsequente
Qualifizierung aller Mitarbeiter, da die Ressource Mensch das wichtigste Kapital
des Unternehmens ist und jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Steigerung des
Unternehmenserfolgs leistet. Weiterhin wird der Wettbewerb auf dem
Bildungsmarkt verschärft. Jeder will am schnellsten seine Mitarbeiter aus- oder
weiterbilden, um somit auch die Wettbewerbssituation schnell zu verbessern.
Doch nicht die Quantität, sondern die Qualität der Weiterbildung zählt. Ein
weiterer Nachteil von Corporate Universities liegt in dem hohen personellen und
finanziellen Aufwand. Eine hohe Personalausstattung wird benötigt, um
Programme mit qualitativ hochwertigem Inhalt auszuarbeiten. Die Kosten, wie
zum Beispiel Reise- und Übernachtungskosten für die Teilnehmer, trägt das
Unternehmen, wodurch eine hohe finanzielle Ausstattung erforderlich ist.79
79 Vgl. http://miotest.ifi.unizh.ch/seminare/class-011/docs/Thema_08/restricted/
beurteilung.htm, Abfrage am 11.05.2006.
39
11 Corporate Universities - Praxis in drei Unternehmen
11.1 Allianz Management Institute (AMI)
11.1.1 Das Unternehmen Allianz Versicherungs-AG
Der Werbeslogan „Hoffentlich Allianz versichert“ steht seit 1958 für einen der
führenden Versicherer der Welt - die Allianz AG. Gegründet wurde das
Unternehmen 1890 in Berlin als Allianz Versicherungs-AG von Carl Thieme,
Direktor der Münchner Rückversicherungs-Gesellschaft, und Wilhelm Finck, ein
Münchner Banker. Nach drei Jahren eröffnete die Allianz Versicherungs-AG ihre
erste Filiale in London. Damit fiel der Startschuss zur Expansion, die verstärkt
wurde mit Übernahmen
der Cornhill Insurance PLC in London (1986),
der Hungária Biztosító in Budapest (1990),
der Fireman’s Fund Insurance Company in Novato, Kalifornien (1991),
der Assurances Générales de France (AGF) in Paris (1997),
des Vermögensverwalters PIMCO Advisors in Newport Beach,
Kalifornien (2000),
des Vermögensverwalters Nicholas-Applegate in San Diego (2001),
der Dresdner Bank in Frankfurt am Main (2001),
mit dem Erwerb
der ELVIA Gruppe in Zürich, des Lloyd Adriatico in Triest und der
Vereinten Gruppe in München (1995)
und der Beteiligung
an der Riunione Adriatica di Sicurtà (RAS) in Mailand (1984) und
am australischen Versicherer Manufacturers’ Mutual Insurance Group in
Sydney (1995), heute bekannt als Allianz Australia Limited.80
80 Vgl. http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,98066-49,00.html, Abfrage am 11.04.2006.
40
Die Allianz Gruppe ist heute auf jeden Kontinent und in rund 70 Ländern
vertreten. Dazu gehören unter anderem:81
Nord- und Südamerika: USA, Kanada, Mexiko, Argentinien, Brasilien,
Kolumbien, Venezuela und Französisch-Guayana
Afrika: Ägypten, Burkina Faso, Kamerun, Zentralafrika, Senegal, Mali,
Marokko, Elfenbeinküste, Südafrika und Togo
Asien-Pazifik: China, Indien, Pakistan, Thailand, Indonesien, Australien,
Südkorea, Malaysia, Taiwan, Singapur
Ost- und Mitteleuropa: Polen, Slowakei, Tschechische Republik,
Ungarn, Kroatien, Bulgarien, Rumänien, Russland
Westeuropa: Deutschland, Griechenland, Großbritannien, Irland,
Niederlande, Österreich, Schweiz, Spanien, Frankreich, Portugal, Italien
eigene Darstellung; Weltkarte entnommen aus: http://www.mygeo.info/karten/802802.jpg
Darstellung 10: Weltkarte
Weltweit arbeiten ca. 177.000 Mitarbeiter für die Allianz Gruppe, die für rund 60
Millionen Kunden Produkte in den Bereichen Versicherung, Vorsorge und
Vermögen anbietet.
81 Vgl. http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,580973-49,00.html, Abfrage am 11.04.2006.
Nord-
Amerika
Südamerika
Afrika
Asien-Pazifik
West-Europa
Ost- und Mitteleuropa
41
In der heutigen Zeit, in der ein Überangebot an Versicherungen besteht, ist es
von großer Bedeutung, „individuellen und schnellen Service, kompetente
Beratung, die Nähe zum Kunden sowie eine sinnvolle Bündelung von
Finanzdienstleistungen“82 anzubieten, um seine Position im Wettbewerb zu
festigen. Zur Erreichung dieser Ziele, investiert die Allianz AG vor allem in die
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.
Die Errichtung der Allianz Lern Forum für Auszubildende, kurz ALF genannt, ist
ein erster Schritt in Richtung selbstgesteuertes Lernen. Das Forum enthält fünf
folgende Module:
„Mediathek“, in der alle Lernmedien für die Erstausbildung in Form
von Textdokumenten, Screenshows, WBT und CBT enthalten sind
„Lernplaner“, mit dem Azubis ihre Lernabläufe individuell
strukturieren und organisieren können
„Forum“, in dem Azubis und Ausbilder via Chats, Newsgroups und
virtuellen Gruppenräumen standortübergreifend kommunizieren
können
„Werkstatt“, bei der nur die Ausbilder Zutritt haben, um Lernziele und
Tests zu erstellen
„Administration“, das zur Systempflege dient, bei der neue
Benutzer angelegt und Systemparameter definiert werden können
Weiterhin soll mit dem Forum die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, wie
zum Beispiel Selbstorganisation, Fach- und Methodenkompetenz und
eigenverantwortliches Handeln, erreicht werden.83
Ein anderes Instrument zur Weiterbildung stellt das Allianz Management Institute,
kurz AMI, dar. Es wurde im Jahre 1998 gegründet und dient als Instrument der
sach- und führungsorientierten Managementqualifizierung. Die Idee zur
Gründung des Allianz Management Institutes entstand durch die
Herausforderung, die Führungskräfteentwicklung einheitlich auszurichten und
somit zentral zu organisieren. Denn das Problem der Allianz Versicherungs-AG
bestand darin, dass das Unternehmen aufgrund weltweiter Verbreitung dezentral
82 Dirks (2001), S. 489. 83 Vgl. http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,6497-49,00.html, Abfrage am 13.04.2006.
42
organisiert ist und sich somit die einheitliche Qualifizierung der Führungskräfte
als schwierig gestaltete. Durch die Selbstständigkeit der einzelnen Standorte ist
es schwer, die Weiterbildungsmaßnahmen transparent und homogen zu
gestalten. Mit der Errichtung des Allianz Management Institutes sollte ein
zentraler Ansatz im Sinne von Abstimmung, Koordination, Trainingsinhalte und
Managemententwicklung geschaffen werden.84
Das Allianz Management Institute ist eine Führungskräfteentwicklungseinrichtung
der Allianz Group und das „Dach“ für Veranstaltungen der nationalen und
internationalen Management-Qualifizierung.
11.1.2 Organisation von AMI
Verantwortlich für die Organisation von AMI ist der Holding Vorstand des
Bereiches Personal in Deutschland. AMI wird von einem Board Mitglied in der
Holding repräsentiert, das sich mit dem Thema Personalentwicklung befasst. Es
gibt ein International AMI Board, das sich aus den Personalverantwortlichen der
großen Allianz-Gesellschaften weltweit zusammensetzt. Sie treffen
Entscheidungen über Strategien und Angebote der AMI Group. Desweiteren hat
jedes Land ein nationales Allianz Management Institute. AMI national in
Deutschland wird von einer virtuellen Geschäftsleitung geführt, die sich aus
sechs Vertretern der größten Allianz Gesellschaften und Bereichen zusammen-
setzt. Sie sind verantwortlich für die Planung und Koordination aller Aktivitäten
von AMI.85
In strategischen Fragen erhält die Geschäftsleitung Unterstützung von einem
Beirat, „der sich aus bis zu neun Mitgliedern der konzernweiten oberen
Führungsebenen und externen Vertretern aus Wissenschaft und Praxis
zusammensetzt. Dieser Beirat wird für jeweils zwei Jahre berufen. Den
Gründungsvorsitz hat Prof. Dr. Günther Müller-Stewens von der Universität
St. Gallen.“86
84 Vgl. Dirks (2002), S. 68. 85 Vgl. Dirks (2001), S. 491f. 86 Dirks (2001), S. 492.
43
11.1.3 Ziele von AMI
Mit der Gründung von AMI sollen verschiedene Ziele verfolgt werden. Zum einem
soll eine Standardisierung in der Qualifizierung der Führungskräfte angestrebt
werden, um ein einheitliches Führungsverständnis zu erzielen. Zum anderen soll
AMI als Diskussionsforum fungieren, bei dem strategische und zukunftsweisende
Themen behandelt werden. Ein weiteres Ziel besteht darin, die
Nachwuchsführungskräfte der Allianz Versicherungs-AG mit einem attraktiven
Entwicklungsprogramm aus- oder weiterzubilden. AMI arbeitet unter anderen mit
Universitäten und Forschungseinrichtungen zusammen, um externes und
aktuelles Wissen aus der Wirtschaft ins Unternehmen zu holen. Ferner soll AMI
einen Ort darstellen, in der die Führungskräfte verschiedener Abteilungen ihre
Erfahrungen untereinander austauschen, daraus lernen und sich diese somit
zum Nutzen machen.87 Beschleunigung des Wissenstransfers, Förderung des
Zusammengehörigkeitsgefühls sowie Unterstützung der Fortbildung stellen
weitere Ziele von AMI dar.
Zusätzlich stellt Daniel Dirks, Direktor der AMI Group, die drei Hauptziele des
AMI dar:
a) Vereinheitlichung: Identität stiften in der dezentralen Allianz Gruppe
b) Bildung: Förderung qualifizierter High Potentials sowie Aktualisierung
der General Management Skills in den jeweiligen Führungskräfte-
ebenen
c) Unternehmenskultur: Mit Wissen arbeiten und einen freien Fluss
von Ideen und Know-how unterstützen.88
Mit Erfüllung dieser Ziele können Ideen besser und schneller entwickelt werden.
Die besten Leute werden dort eingesetzt, wo sie am effektivsten sind. Durch die
ständige Qualifizierung der (Nachwuchs-)Führungskräfte besteht ebenso die
Möglichkeit, sie für verschiedene Projekte, Aufgaben und Bereichen
einzusetzen.89
87 Vgl. http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,6537-49,00.html, Abfrage am 15.04.2006. 88 Dirks (2001), S. 491. 89 Vgl. Dirks (2002), S. 69.
44
11.1.4 Zielgruppen von AMI
Die Zielgruppen des Allianz Management Institutes unterscheiden sich national
und international. Allgemein umfasst die Zielgruppe alle Führungskräfte, wobei
die Teilnahme am AMI Programm nach einer Rücksprache mit der jeweils
übergeordneten Führungskraft entschieden wird.
Nationale Teilnehmer des AMI sind das mittlere Management, First Line
Management und jüngere High Potentials. Weiterhin werden auch
zielgruppenspezifische Seminare für die Mitarbeiter im Bereich Personal und
Finanzen sowie für Projektleiter angeboten.
Die internationale Zielgruppe umfasst das Top Management und High Potentials
der oberen Management-Ebenen.90
11.1.5 Aufgaben, Kooperationspartner und Programminhalte von AMI
Die Produktpalette des deutschen AMI ist in vier Säulen gegliedert, wie in
Abbildung 11 dargestellt.
Quelle: Vgl. Dirks (2002), S. 72 Darstellung 11: AMI national (Deutschland) Produkte und Leistungen
Die Seminare des Allianz Management Institutes werden in den fünf
Führungskräfte-Qualifizierungsbereichen „Führung“, „Betriebs- und
Versicherungswirtschaft/ Konzernwissen“, „Informationstechnologie“ und
„Vertrieb“ entwickelt und umgesetzt.
90 Vgl. Dirks (2002), S. 71.
Allianz Management Institute
Führungskräfte-qualifizierung
Überregionale Fachqualifizierung
Organisations-entwicklung
Institutionelle Kooperation
spezielle zielgruppen-orientierte Qualifzierungs-angebote,
zum Beispiel:
- fachliche Fort- bildung für Führungskräfte - Informations- technologie für Führungskräfte
Beratung und Unterstützung in großflächigen Veränderungs-prozessen
Konzeption und Begleitung von regionalen Implementierungs-prozessen
Qualitätssicherung für Beratung in OE-Projekten
Förderung von externer Forschung und Lehre, z.B. über die Stiftungslehr-stühle an Universitäten
Intensivierung der Kooperations-beziehungen mit externen Forschungs-einrichtungen
Seminarangebote für alle Führungsebenen L3 bis L1
Personalentwicklungs-seminare (Assessment Center) und Potential-förderungsmaßnahmen
internationale Führungskräfte-Qualifizierungs-konzepte
45
Der Themenschwerpunkt beispielsweise beinhaltete im Jahre 2001 „e-business“,
„Value Management“ und „Allianz Group Human Resources Policy and
Instruments“. 91
Die Themen des Allianz Management Institutes ergeben sich „aus der Evaluation
früherer Programme, aus Diskussionen mit dem Vorstand und aus den
Vorschlägen der AMI - Mitarbeiter.“92 Die Programminhalte werden von
Expertengruppen und den einzelnen Geschäftsbereichen aufbereitet. Über
Broschüren, Intranet und Artikel im Allianz-Mitarbeiterjournal erfolgt die
Bekanntgabe der Themeninhalte. Zur Vermittlung aktuellen Fachwissens sowie
Erkenntnisse aus der Wirtschaft, kooperiert AMI mit Professoren und Dozenten
der Münchner Hochschulen. Auch im Ausland bestehen Kooperationen mit
Universitäten und Business Schools. Dazu zählen INSEAD in Frankreich,
St. Gallen und IMD in der Schweiz93, Wharton in den USA, Bocconi in Italien und
die London Business School.94
Weiterhin „arbeitet AMI mit wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen
zusammen und fördert externe Forschung über Stiftungslehrstühle an
Universitäten.“95
In den ersten drei Jahren werden neu ernannte Führungskräfte durch Vermittlung
von Wissen in den Qualifizierungsbereichen „Mitarbeiterführung“, „Betriebs- und
Versicherungswirtschaftslehre/Konzernwissen“ und „Kommunikation und
Information“ auf die Anforderungen ihrer Ebene vorbereitet. Die Lerninhalte der
Seminare unterscheiden sich nach den drei Ebenen, in denen sich die
Führungskräfte befinden. Die Seminarangebote werden in der nachfolgenden
Abbildung auf der nächsten Seite dargestellt.
91 Vgl. http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,6537-49,00.html, Abfrage am 13.04.2006. 92 Dirks (2002), S. 73. 93 IMD in der Schweiz und INSEAD in Frankreich wurden im Jahre 2005 unter den Top 3 der 50 besten Business Schools in Europa gewählt. Im Anhang 1 befindet sich die Rangliste der besten europäischen Business Schools. 94 Vgl. Dirks (2002), S. 73. 95 Http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,6515-49,00.html, Abfrage am 18.04.06.
46
Quelle: Vgl. Dirks (2001), S. 495f
Darstellung 12: Angebote auf den Ebenen 1-3
E1
Führung Betriebs- und
Versicherungswirtschaft Konzernwissen
Kommunikation und Information
Führen von Führungskräften
strategieorientiertes Management
Vom Gespräch zur Rede: rhetorische Kommunikation
Advanced AIMS
Interpersonal Skills
Managing Intercultural
Business
Medientraining
Führung Betriebs- und Versicherungswirtschaft
Konzernwissen
Kommunikation und Information
1. – 3. Jahr in Funk-tion
Aufbauseminar Führung E2
Führen mit Zielverein- barung (unternehmens-
spezifisch)
Organisations- entwicklung
Unternehmens- steuerung: integrierte Controllingsysteme wirkungsvoll einsetzen
Strategien ausgestalten und umsetzen
Verhandlungen erfolgreich führen
Präsentieren vor Entscheidungsgremien
ab 3. Jahr in Funk-tion
Wissen und Innovation als Erfolgsfaktoren
Entwicklung eigener Führungspersönlichkeit
Betriebswirtschaft: relevantes Wissen und aktuelle Trends
Planen und Entscheiden
in komplexen Aufgaben- stellungen (Managementplanspiel)
Kennen Sie EVA? Neue Ansätze der wertorientierten Steuerung
Allianz International Management Seminar (AIMS)
E3 Führung Betriebs- und Versicherungswirtschaft
Konzernwissen
Kommunikation und Information
1. – 3. Jahr in Funk-tion
BWL - Praxiswissen
Grundlagen des Arbeits- rechts
Grundlagen der Führung
Zielvereinbarung und Beurteilung (unter- nehmensspezifisch)
Erkennen und Bearbeiten von Konflikten
Leiten von Arbeits- besprechungen und Teamsitzungen
Visualisierung und Präsentation
Arbeitskreis Führung
Führen in Veränderungs-
prozessen
Allianz Versicherungs- planspiel (Basisseminar)
Versicherungsbilanzen verstehen und analysieren
aktuelle Herausforderungen im Versicherungsmarketing
und -Vertrieb
Allianz Young Managers International
ab 3. Jahr in Funk-tion
Verhandlungen erfolgreich führen
Präsentieren vor Entscheidungsgremien als Erfolgsfaktoren
E2
Vom Gespräch zur Rede: rhetorische Kommunikation
Leiten von Gremien und Tagungen
neue Informations- und Kommunikationstechno- logien für Führungskräfte
47
Im Jahre 2001 bot die internationale AMI Group vier Programmtypen an, die in
der folgenden Abbildung aufgezeigt werden.
Quelle: Vgl. Dirks (2002), S. 72
Darstellung 13: Programm der AMI Group in 2001
Der Fokus des Campus Programms liegt auf der Diskussion und Entwicklung
strategischer Fragen. Die oberste Führungsebene und Top High Potentials (L1
und P1) sollten mindestens alle zwei bis drei Jahre an diesem Programm
teilnehmen.
Das Programm für allgemeine Managementfähigkeiten soll der obersten
Führungsebene und den High Potentials (L1, P1 und P2) ein Wissen außerhalb
ihres Fachbereiches vermitteln.
Das Karriereprogramm, das für High Potentials (P0, P1 und P2) ausgelegt ist,
soll die Teilnehmer auf ihren nächsten Karriereschritt vorbereiten.
Die speziellen Themen betreffen die Mitglieder der ersten und zweiten
Führungsebene (L1 und L2). Die Aufgaben für die Teilnehmer sind unter
anderem das Präsentieren in Englischer Sprache und das Kennenlernen der
Allianz Versicherungs-AG.96
96 Vgl. Dirks (2002), S. 71f.
Campus L1, P1
E-Business
weltweit strategische Personalentwicklung
Wertemanagement und Wertetreiber
Karriereprogramme P1, P2
Zugang zur eigenen Karriere
Entwickeln von einer Unternehmensangelegenheit
Allianz International Management Seminar
Allgemeine Managementfähigkeiten L1, L2 (P1)
fortgeschrittenes AIMS (Allianz International Management Seminar)
strategisches Management aus einem weltweiten Blickwinkel
IT für Führungskräfte außerhalb dieses Fachbereiches
Finanzwesen für Führungskräfte außerhalb dieses Fachbereiches
Führungsverhalten/ Personal- angelegenheiten für Führungskräfte
Marketing für Mitarbeiter außerhalb
dieses Fachbereiches
Spezielle Themen
Präsentieren in Englisch
wertmäßiges Management in der Allianz Gruppe
Kennenlernen der Allianz
48
Quelle: http://www.allianz.com/ azcom/dp/cda/0,,189049-49,00.html
Darstellung 14: Kempfenhausen
11.1.6 Lernmethoden
Oberste Priorität bei den Lernmethoden hat die Praxisorientierung. Die Themen
sollen einen aktuellen Bezug zu neu erworbenen Erkenntnissen vorweisen, sich
an der Unternehmensstrategie orientieren und die Bildung einer gemeinsamen
Unternehmenskultur fördern. Die am meisten genutzte Lernmethode sind die
Präsenzveranstaltungen, sogenanntes „classroom-learning“.97
Die meisten Seminare finden auf dem AMI Campus in
Kempfenhausen am Starnberger See statt, bei denen
sich das internationale Top-Management begegnet.
An diesem Ort treffen Führungskräfte aus
verschiedenen Unternehmens- oder Geschäfts-
bereichen aufeinander, wie beispielsweise Führungs-
kräfte der Dresdner Bank und Manager aus der Allianz
Lebensversicherung. Die Veranstaltungen laufen unter der Bezeichnung
„Campus Programm“, das eine Plattform für den Austausch von Gedanken und
Erfahrungen, die Übertragung von Wissen, die Förderung des
Zusammengehörigkeitsgefühls und die Knüpfung von Netzwerken mit Kollegen
aus anderen Ländern darstellt. Das „Campus Programm“ erhält tatkräftige
Unterstützung von den Vorständen. Jeder Vorstand hat sich verpflichtet,
mindestens 2,5 Tage pro Jahr Seminare oder Workshops für das Allianz
Management Institute zu halten. Einige Vorstände verlängern ihre Teilnahme an
den Seminaren, da für sie persönlich der Austausch mit den Top Managern und
dem Führungsnachwuchs von Nutzen ist. Es kann sogar vorkommen, dass der
zuständige Vorstand am gesamten Seminar teilnimmt. 98 Neben Kempfenhausen
veranstalten ausländische Tochtergesellschaften der Allianz Versicherungs-AG
Seminare in den jeweiligen Ländern in Kooperation mit Universitäten und
Business Schools.
Desweiteren werden zur Vermittlung von Lerninhalten auch Methoden wie
E-Learning und Projektarbeit, auch bekannt als „action learning“, genutzt.
Die Allianz Versicherungs-AG will vor allem E-Learning national und international
ausbauen. Ähnlich wie mit dem Allianz Lern Forum für Auszubildende, plant die
97 Vgl. Dirks (2002), S. 74. 98 Vgl. http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,189049-49,00.html, Abfrage am 19.04.06.
49
Allianz AG auch eine Lernplattform für AMI. Dabei haben die Nutzer die
Möglichkeit, über einen Chatroom mit anderen Teilnehmern oder Experten zu
kommunizieren. Weiterhin haben die Teilnehmer Zugriff auf eine Mediathek, die
Auskunft über die weltweiten Programmangebote gibt. Mit Hilfe des Web Based
Trainings können sich die Teilnehmer in den Bereichen „Grundlagen der
Betriebswirtschaft“, „Präsentationstechniken“ oder „allgemeines Versicherungs-
Know-how“ weiterbilden.
Aufgrund der Tatsache, dass die Allianz Versicherungs-AG nicht genau weiß, wie
schnell die Umsetzung erfolgt und in wie weit die Führungskräfte die
Lernplattform nutzen werden, stehen weiterhin die persönlichen Treffen und der
Austausch untereinander im Vordergrund. Die virtuelle Kommunikation soll
unterstützend ergänzt werden.99
11.1.7 Bildungscontrolling
Aufgrund der hohen anfallenden Kosten für die Programme, das Personal,
Reisen, Unterkunft und Verpflegung wird die Forderung nach einer
Erfolgskontrolle höher. Das Problem dabei ist jedoch, dass noch kein qualitativ
wirksames Verfahren für ein Bildungscontrolling vorhanden ist. Bei AMI erhalten
die Teilnehmer nach den Seminaren einen Fragebogen, mit dem sie das
Programm bewerten. Zusätzlich werden nach einigen Monaten stichpunktartige
Befragungen bei den Teilnehmern durchgeführt. Die Vorgesetzten werden
ebenfalls schriftlich befragt, um das Gelernte zu überprüfen. Das oberste Ziel der
Allianz Versicherungs-AG besteht darin, die langfristige Personal- und
Managemententwicklung zu festigen. Deshalb ist auch die Erfolgskontrolle
wichtig, die sich jedoch problematisch gestaltet, beispielsweise durch Versetzung
und Fluktuation von Mitarbeitern.100
99 Vgl. Dirks (2001), S. 496f. 100 Vgl. Ebenda, S. 497.
50
11.2 DaimlerChrysler Corporate University (DCU)
11.2.1 Das Unternehmen DaimlerChrysler AG
Die DaimlerChrysler AG hat ihren zentralen Sitz in Stuttgart/Deutschland und in
Auburn Hills, Michigan/USA. Die Anzahl der Beschäftigten beläuft sich auf ca.
382.724 Mitarbeiter weltweit (Stand: Ende 2005). Das Angebot des
Unternehmens ist vielseitig. Kleinwagen, Sportwagen, Luxuslimousinen, Klein-
transporter, Reisebusse und Schwer - LKW sind im Angebotssortiment enthalten.
Zu den Marken von DaimlerChrysler gehören unter anderem:
Maybach
Mercedes Benz
Chrysler
Dodge
smart
Freightliner
Sterling
Western Star
Setra
Mitsubishi Fuso
Thomas Built Buses
Orion
Die Produkte der DaimlerChrysler AG werden in 17 Ländern hergestellt und
finden in mehr als 200 Ländern ihren Absatz.101
Die Strategie des Unternehmens basiert auf vier Säulen:
eigene Darstellung; Inhalt entnommen aus: http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0-5-7155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-0-0-0-0-0-0-0.html
Darstellung 15: Strategien der DaimlerChrysler AG
101 Vgl. http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0-5-7155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-0- 0-0-0-0-0-0.html, Abfrage am 27.04.06.
Strategie
Marken von
Personenwagen
Marken von
Nutzfahrzeugen
Exzellente Produkte mit
herausragendem Kundenerlebnis
führende Marken
Globale Präsenz und Vernetzung
Innovations- und Technologie-führerschaft
51
Im März 1998 wurde die DaimlerChrysler Corporate University (DCU) gegründet.
Zwei Monate später wurde die internationale Ausrichtung der DCU durch die
Fusionierung von der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation nochmals
verstärkt. Die DCU besitzt dauerhafte Standorte in Deutschland und USA sowie
Zeitweilige in Asien.102
11.2.2 Die Rolle der DCU im Konzern
Die DCU steht für eine Führungskräftequalifizierung, die strategisch am Konzern
ausgerichtet ist. Sie dient als Plattform für die Vernetzung der Führungskräfte
über Geschäftsfelder, Regionen und Funktionen hinweg. Desweiteren leistet sie
ihren Beitrag zur Integration und zum Wissensaustausch im Konzern.
Mit fünf verschieden Maßnahmen versucht die DCU, diese Aufgaben
umzusetzen:
1. Die Programminhalte der DCU orientieren sich an den strategischen
Führungsherausforderungen der Führungskräfte der DaimlerChrysler AG.
Die Führungsherausforderungen werden aus den Rahmenbedingungen
des Unternehmens und den Strategien der Geschäftsfelder abgeleitet
2. Die DCU - Teilnehmergruppen setzen sich aus mehreren Geschäfts-
feldern, Regionen und Funktionsfeldern zusammen. Diese konzernweite
Teilnehmerzusammensetzung ermöglicht die Sicht auf Gesamt-
zusammenhänge, die Bildung von Netzwerken und die Prägung von
Werten und Führungshandeln im Konzern.
3. Zusammen mit Partner aus der ganzen Welt arbeitet die DCU
Programminhalte aus, die speziell auf die Bedürfnisse der Führungskräfte
der DaimlerChrysler AG zugeschnitten sind.
4. Die DCU arbeitet eng zusammen mit den verantwortlichen Personal-
bereichen im Konzern, um die Führungskräftequalifizierung weltweit
koordiniert durchführen zu können.
102 Vgl. Müller (2001), S. 392.
52
5. Um auf geschäftspezifische und regionale Themen reagieren zu können,
hat die DCU ihre Präsenz weltweit ausgebaut. In Stuttgart, Auburn Hills,
Tokio und Peking finden spezielle Maßnahmen zur Führungskräfte-
qualifizierung statt.103
11.2.3 Zielgruppe und Ziele der DCU
Die Programmangebote der DCU richten sich, wie in Darstellung 16 abgebildet,
konzernweit an ca. 7.100 DaimlerChrysler Führungskräfte der
Ebene 1/Band 97 und Ebene 2/Band 95104. Speziell Vizepräsidenten, Direktoren
und ausgewählte Senior Manager sind Bestandteil der Zielgruppe der DCU.
Quelle: Vgl. Kraemer/Klein (2001), S. 25
Darstellung 16: Zielgruppen der DCU
Die Teilnahmebedingungen sind hierarchisch geregelt. Der Zugang zu den
DCU - Programmen erfolgt durch eine Nominierung der Führungskräfte, die die
Führungsstufe 3 (von insgesamt 5) erreicht haben. Zusätzlich müssen die
jeweiligen Führungskräfte von ihrem Vorgesetzten eine Empfehlung erhalten,
damit ihnen die Teilnahme an der DCU gewährt wird. Die EMD Key Accounts
beraten über gezielte Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen und
nominieren nach Absprache mit den jeweiligen Vorgesetzten die teilnehmenden
103 Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 9. 104 Die „Bänder“ bezeichnen die Hierarchie-Ebenen in der Chrysler Group.
Vorsitzende und Präsident
stellvertretende
Vorstandsvorsitzende
7.100
A
B
C
Vizepräsidenten
Direktoren
Senior Manager
Manager
Angestellte 465.000
15.000
5.300
1.600
200
führende Vizepräsidenten
60
53
Führungskräfte. Neu ernannte Führungskräfte der Ebene 3/Band 94/95 werden
in der Regel über die dezentralen Personalbereiche nominiert.105 Den ca. 15.000
betrieblichen Führungskräften, Meister und Teamleiter sowie den rund 465.000
Mitarbeitern werden lokale und bereichsspezifische Weiterbildungsmaßnahmen
des Konzerns angeboten und werden daher nicht direkt von der DCU betreut.106
Die DCU verfolgt verschiedene Ziele. Die Hauptziele liegen in der Vermittlung der
Unternehmensstrategie an die High Potentials sowie die Konzentration auf das
Best-Practice-Leadership in der Führungskräfteentwicklung. Als weitere Ziele
sind die Unternehmenswertsteigerung und der Ausbau des Wissens-
managements zu nennen.107
11.2.4 Teachable Moments als Konzept der DCU
Das Thema „Leadership Capabilities“ ist eines der Kernfelder der globalen
Human Ressource Strategie von DaimlerChrysler. Zur Umsetzung der Strategie
richtet die DCU ihre Angebote auf die richtigen Zeitpunkte der
Führungskräftequalifizierung aus: die fünf „Teachable Moments“. Es handelt sich
hierbei um Zeitpunkte, bei denen die Führungskräftequalifizierung auf eine hohe
Lernmotivation stößt und daher besonders wirkungsvoll ist.
Ein „Teachable Moment“ ist das jährliche Entwicklungsgespräch zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern. Ziel ist es, für jeden Mitarbeiter die
gewünschten und geforderten Entwicklungsbedürfnisse zu identifizieren und die
entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen festzulegen. Zur Unterstützung
dieses Prozesses wurde der „Individual Development Plan“, kurz IDP, im
LEAD-Prozess verankert. Das heißt, der individuelle Entwicklungsplan der
Führungskräfte wurde in den Prozess der Bewertung und Entwicklung von
Führungskräften integriert, wie in der anschließenden Darstellung aufgezeigt
wird. Zusammen mit der Zielvereinbarung und der Leistungsbeurteilung der
Führungskräfte wird das Management Instrument LEAD vervollständigt.108
105 Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 7. 106 Vgl. Müller (2001), S. 392. 107 Vgl. Lorscheid (2004), S. 42. 108 Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 12.
54
Quelle: Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 12
Darstellung 17: Einordnung des Individual Development Plan in den LEAD-Prozess
Grundlage für die Leistungsbewertung ist die Zielvereinbarung, die einmal im
Jahr in einem Entwicklungsgespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
festgelegt wird. Die Leistungsbewertung sowie die Potentialeinschätzung werden
jährlich vom Vorgesetzten durchgeführt. Die Leistungsbewertung dient als
Beurteilung der Mitarbeiterleistung im vergangenen Jahr sowie der Festlegung
der variablen Vergütung.
Die Potentialeinschätzung wird bei Mitarbeitern mit überdurchschnittlicher
Leistung vorgenommen und dient als Einschätzung der Fähigkeiten, die für die
Übernahme einer Funktion auf nächsthöherer Ebene erforderlich sind. Weiterhin
erarbeitet der Vorgesetzte einen „Individual Development Plan“, in dem
Qualifizierungs- und Entwicklungsmaßnahmen für den Mitarbeiter festgelegt
werden. Als nächster Schritt im LEAD-Prozess erfolgt das Performance +
Potential Validation Meeting, kurz PPVM. In diesem Meeting, welches das erste
von zwei Managementkonferenzen in dem jährlichen LEAD-Prozess darstellt,
werden die Leistungsbewertung und Potentialeinschätzung im Kreis der
Vorgesetzten und deren Kollegen besprochen. Das Ziel des Treffens besteht
darin, durch gemeinsame Diskussionen einen vergleichbaren Bewertungs-
maßstab sicherzustellen und ein gemeinsames Commitment zu den Ergebnissen
zu erreichen. Nach dem Meeting erhält jeder Mitarbeiter ein offenes und
konstruktives Feedback von seinem Vorgesetzten zu den Bewertungs-
ergebnissen. Die Rückmeldung dient dazu, dass Mitarbeiter den
LEAD-Prozess nachvollziehen können und somit die Wirksamkeit des Prozesses
unterstützt wird. Das Feedbackgespräch dient gleichzeitig als Einstieg in die
Diskussion des IDPs mit dem Mitarbeiter. Die Executive Development
Conference, kurz EDC, ist die zweite Managementkonferenz im LEAD-Prozess
Ziel- Verein-barung
Leistungs-bewertung + Potenzial-einschätzung
PPVM Feedback+ Entwicklungs-diskussion
Feedback + Realisierung Entwicklungs-planung
F-EDC
Entwurf der IDPs durch den
Vorgesetzten
Diskussion mit den Mitarbeitern
Diskussion und Betätigung des IDP
Umsetzung und unterjähriges Controlling
EDC
55
und ist Basis für die zukunfts- und bedarfsorientierte Planung und Entwicklung
des Managements von DaimlerChrysler. Bei dem Treffen werden einzelne
Stellen und Mitarbeiter betrachtet und sich mit Managementressourcen
auseinandergesetzt. Desweiteren werden übergreifende Handlungsbedürfnisse
und Steuergrößen für die Führungskräfteentwicklung abgeleitet. Nach dem
Treffen erfolgt wieder ein Feedback an die Mitarbeiter. Nebenbei werden den
Mitarbeiter realistische Entwicklungsperspektiven angeboten.
Die Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen erfolgt durch eine enge
Kooperation zwischen Vorgesetztem, Mitarbeiter und Personalbereich.109
In einem Entwicklungsgespräch können folgende mögliche Qualifizierungsfelder
angesprochen werden:
Ausbau von persönlichen Kompetenzen
Verbesserung der Netzwerkbildung- und pflege
Erweiterung der Führungskompetenz
Verbreitung von General-Management-Kenntnisse
Vertiefung von Fachkenntnissen in einem speziellen Bereich
Um eine optimale Zuordnung der richtigen Entwicklungsmaßnahmen zu den im
IDP festgelegten Qualifizierungsbedürfnissen zu gewährleisten, bietet die DCU
folgendes Programm an:
zwei- bis dreitägiges „Specific Topic Program“ für Ausbau und
Vertiefung individueller Führungs- und Managementkompetenzen
„Advanced Executive Programs“ in Kooperation mit den Top
Business Schools Harvard, INSEAD und IMD zur Erweiterung
der Managementkompetenzen im Hinblick auf unternehmens-
strategische Themen
interne Personal- und Leadership-Coaching-Angebote, die von
erfahrenen Coaches aus dem EMD Pool geleitet werden und für jede
Führungskraft individuell zugeschnitten sind
externe Angebote für weitere Qualifizierungsbedürfnisse in den
Bereichen Leadership und Management
109 Vgl. http://career.daimlerchrysler.com/dc/wms/dc/index.php?ci=47&language=1, Abfrage am 18.05.2006.
56
Ein weiterer Schritt in der Karriere und somit ein weiterer „Teachable Moment“ ist
die Ernennung auf die nächste Führungsebene. Daher ist es wichtig, dass die
Führungskräfte auf die neu entstandenen Anforderungen vorbereitet werden und
schnell Handlungssicherheit in der neuen Rolle erhalten.
Als Unterstützung für den erfolgreichen Start auf der neuen Führungsebene
bietet die DCU folgende Ernennungsseminare an:
DaimlerChrysler Seminar for Vice Presidents (Ebene 1/Band 97)
DaimlerChrysler Seminar for Directors (Ebene 2/Band 96)
DaimlerChrysler Seminar for Senior Managers (Ebene 3/Band 94/95)
Die Seminare dienen als direkte Unterstützung zur Analyse des neuen Umfelds,
der neuen Aufgaben und des jeweiligen Führungsprofils.
Jedes Ernennungsprogramm gliedert sich in drei Phasen, die Schritt für Schritt zu
einem individuellen Aktionsplan führen.
Quelle: Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 15
Darstellung 18: Lernen in drei Phasen
Ein weiterer „Teachable Moment“ stellt der Führungswechsel dar. In den letzten
zehn Jahren hat die Zahl der Führungswechsel deutlich zugenommen. Auch die
Qualität hat sich verändert. Heute stellen neue Organisationsstrukturen, hohe
Erwartungen, großer Zeitdruck und Interessenkonflikte die Führungskräfte vor
besondere Herausforderungen.
Absicherung von Erfolgen
Weiterentwicklung und Strategie
Umsetzung des Aktionsplans
Controlling der durch- geführten Maßnahmen
Ableitung von Handlungskompetenzen
weiterer Ausbau der Netzwerke
Erstellung des persönlichen Aktionsplans
Erfassen der neuen Dimensionen der nächsten Führungsebene
Identifizieren des eigenen Führungsansatzes
Inspiration und Tools
Erweiterung des Netzwerkes
Auftaktdialoge
Stakeholder-Interviews
Beobachtung des Mitarbeiters
Selbstreflexion
Analyse der neuen Heraus- forderungen
Definition des persönlichen Fokus
Phase 1 - Vorbereitung Phase 2 - Seminare Phase 3 - Umsetzung
57
Für einen erfolgreichen Wechsel sind verschiedene Aspekte wichtig, die über die
Jahre hinweg konstant geblieben sind:
professioneller Umgang mit hohen Erwartungen
umfassende Information
Gestaltung von Beziehungen zu Schlüsselpersonen
Bildung eines leistungsfähigen Teams
Die ersten Wochen in der neuen Position entscheiden über den Erfolg einer
Führungskraft. Für eine optimale Vorbereitung auf die neue Stelle stellt das
Coaching eine wirksame Form dar. Dabei erhält die Führungskraft von einem
externen Coach eine individuelle Beratung. Der Coach dient zur Unterstützung,
um gezielte Ausgangssituationen, Erwartungen und Spannungsfelder zu
analysieren und mögliche Fehler zu vermeiden. Zusätzlich zu dem Coach
bereiten sich Führungskräfte in der Regel mit Hilfe von Fachliteratur auf die
neuen Aufgaben vor. Dazu bietet die DCU eine Alternative an – Leadership
Transition Online, kurz LTO. Dieses Online-Angebot dient als virtuelle Beratung
sowie Begleitung der Führungskräfte von der Positionierung vor dem Start bis hin
zur Umsetzung von Veränderungen. Dabei werden nacheinander die typischen
Themen und Phasen eines Führungswechsels erfasst. LTO beinhaltet
Checklisten, Tipps, Leitfäden zur Vorbereitung von Schlüsselsituationen und eine
assoziative Datenbank.
„Internationale Einsätze“ stellen besonders große Herausforderungen für die
Führungskräfte dar. Bei diesem vierten „Teachable Moment“ finden vor allem
Veränderungen im kulturellen Umfeld, beruflichen Anforderungen sowie im
Privatleben statt. Zur Unterstützung der Führungskräfte bei der Bewältigung von
internationalen Führungsaufgaben bietet EMD zum einen interkulturelle
Seminare (Vorbereitungs-, Integrations- und Rückkehrseminar) und zum anderen
ein International Transition Coaching an, der von einem weltweitem Pool
erfahrener Coaches unterstützt wird. Zu Beginn des Programmes wird eine
eintägige „Initial Coaching Session“ abgehalten, in der die ersten Schritte für
einen erfolgreichen Wechsel geplant werden. Es ist sinnvoll, den
Coachingprozess in dem Einsatzland weiterzuführen. Zur Vorbereitung auf das
International Transition Coaching stehen den Führungskräften zwei Online Tools
auf der Plattform DCU Online zur Verfügung. Zur Erstellung eines individuellen
58
kulturellen Profils dient der Online Tool „Cultural Orientation Indicator“, kurz COI.
Der zweite Online Tool „Intercultural Readiness Check“, kurz IRC, dient zur
Einschätzung der eigenen interkulturellen Kompetenz.
Der fünfte und somit letzte „Teachable Moment“ sind die globalen Projekte. In
der heutigen Zeit ist es wichtig, dass Konzerne immer mehr geschäftsfeld-,
regionen- und funktionsübergreifend arbeiten. Die leitenden Teams der Projekte
und Bereiche werden neben den fachlichen Aufgaben immer häufiger mit
speziellen Themenfeldern, wie beispielsweise interkulturelle Aspekte, komplexes
Stakeholder-Management und räumlich verteilte Mitarbeiter, konfrontiert. Das Ziel
jedes Teams besteht darin, durch Erwerb von Schlüsselkompetenzen möglichst
schnell eine effektive Zusammenarbeit zu erreichen. Die DCU unterstützt hierbei
die global arbeitenden Teams mit den Team Accelerator Workshops. Diese
Workshops bestehen aus einem dreistufigen Prozess, der alle
Schlüsselpersonen der Projekte bzw. Bereiche mit einbezieht:
1) Diagnose der Team Challenges
2) Individuelle Leadership Assessments
3) Erarbeitung des Aktionsplans, Definition und Durchführung von
Qualifizierungsmaßnahmen
Dieser Prozess dient der direkten Verknüpfung der Kompetenzentwicklung mit
der Zielsetzung der Projekte bzw. Bereiche. Am Ende des Prozesses sind die
Ziele in dem Aktionsplan definiert und die Prioritäten geklärt. Desweiteren sind
die Führungsherausforderungen und erforderlichen Kompetenzen aus den
Projekt- bzw. Bereichsherausforderungen abgeleitet. Die Erarbeitung und
Umsetzung spezifischer Qualifizierungskonzepte sind weitere Ergebnisse dieses
Konzeptes.110
110 Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 12-18.
59
Die nachfolgende Darstellung gibt einen zusammenfassenden Überblick über die
fünf „Teachable Moments“ und deren Produkte wieder.
Teachable Moments Produkte
1 Entwicklungsgespräch
Advanced Executive Programs
- DaimlerChrysler - spezifische Programme zur Erweiterung
der General-Management- und Führungskompetenzen (in
Kooperation mit Top Business Schools)
Individual Development Programs
- „Specific Topic Programs“ zur Vertiefung einzelner
Management- und Führungskompetenzen
- Coaching durch einen erfahrenen Coach aus dem EMD Pool
- externe „Offene Programme“ von ausgewählten Business
Schools als Ergänzung zu den DCU Angeboten
2 Ernennung auf die nächste
Führungsebene
Executive Promotion Programs
- DaimlerChrysler Seminar for Vice Presidents
- DaimlerChrysler Seminar for Directors
- DaimlerChrysler Seminar for Senior Managers
3 Führungswechsel Transition Coaching
Transition Coaching Online
4 Internationaler Einsatz
International Transition Coaching
Online Advisor
- International Readiness Check (IRC)
- Cultural Orientation Indicator (COI)
5 Globale Projekte Team Accelerator
Quelle: Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 11
Darstellung 19: Teachable Moments und Produkte
11.2.5 Lerninhalte
Die Lernprogramme der DCU sind auf die konkreten Lernbedürfnissen der
Führungskräfte ausgerichtet und mit organisationalen Themen des
Unternehmens verknüpft. In der DCU werden folgende Themen behandelt:
Führungsverhalten
General Management
interkulturelle Fähigkeiten
Strategie im Unternehmens- und Arbeitskontext
Wissensmanagement
60
Die Programminhalte werden in Form von ein- bis zweiwöchigen Seminaren,
Workshops, Vortragsreihen, Messen, Business Simulationen, Diskussionen oder
BestPractice Foren angeboten. Durch die Errichtung der DCU - Online besteht
für die Führungskräfte zusätzlich die Möglichkeit der Vor- und Nachbereitung von
Präsenzveranstaltungen sowie der Durchführung eigenständiger Online Ver-
anstaltungen wie Foren und Chats.111
Eine nähere Erläuterung zu den beiden Lernformen „Präsenzveranstaltungen“
und „DCU - Online“ befindet sich im Punkt 11.2.6.
11.2.6 Lernmethoden der DCU
Eine Lernform der DCU ist die klassische Präsenzveranstaltung. Dabei finden
die Programme dort statt, wo sich die Führungskräfte befinden. Das heißt, die
Seminare werden an verschiedenen, ausgewählten Veranstaltungsorten
abgehalten. Dazu gehören:
Michigan State University Mampei Hotel in Tokio Kerry Center Hotel in Peking
in Troy
INSEAD in Fontainebleau Harvard in Boston IMD in Lausanne
Haus Lautenbach Haus Lämmerbuckel Schloss Marbach am Bodensee
Quelle: Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor“, S. 24
Darstellung 20: ausgewählte Veranstaltungsorte der DCU
111 Vgl. Müller (2001), S. 397f.
61
Mit der Errichtung der Daimler Chrysler Corporate University Online, kurz
DCU – Online, führte das Unternehmen eine neue Lernform für die
teilnehmenden Führungskräfte ein, die eine effizientere Unterstützung für das
„Management des Lernens“ darstellt. Das Learning-Management-System, zu
dem weltweit alle Mitarbeiter von jedem Arbeitsplatz unter der Adresse
„http://intra-dcu.daimlerchrysler.com“ Zugriff haben, unterstützt die Umsetzung
und redaktionelle Betreuung der strategischen Themenbereiche sowie das
Angebot verschiedener Instrumente für Aufbau und Betrieb von sogenannten
Communities of Practice. Es handelt sich dabei um organisatorisch
eingebundene Arbeitsgruppen, die mit Hilfe von gegenseitigen Erfahrungs-
austausch, Trends und Forschungsergebnissen strategische Schwerpunkt-
themen des Konzerns diskutieren. Die Communities unterstützen auch
Entscheidungen für zukünftige Strategien oder Projekte. Als ein Beispiel für
Communities of Practice ist das „Corporate Knowledge Management Sharing
Forum“ zu erwähnen, das seine Aktivitäten eng in die
DCU - Online eingegliedert hat. Mitglieder dieses Forums sind führende
Wissensmanager aus allen Konzerbereichen und Funktionalressorts. Die Mission
dieses Forums ist es, die Geschäftsergebnisse des Unternehmens
DaimlerChrysler durch Aufbau und Anwendung des vorhandenen Wissens zu
verbessern.
Die DCU – Online unterteilt sich in zwei Sichten auf das System:
Administrationssicht (Front End)
Teilnehmersicht (Back Office)
Auf die näherer Erläuterung der zwei Sichten wird im Folgenden noch einge-
gangen.
Aufgrund der unterschiedlichen arbeitsteiligen Prozesse ist das Learning -
Management - System im Back Office rollenspezifisch organisiert. Dabei werden
die beiden Hauptprozesse
Management der Inhalte bzw. der strategischen Themen und
Management des Veranstaltungszyklus
unterschieden.
62
Die beiden Prozesse werden durch aufgabenspezifische Rollen unterstützt und
mittels der Administration durch die Mitarbeiter der DCU realisiert.
Die DCU - Online beinhaltet die Zusammenfassung der veranstaltungsbezogene
Aktivitäten sowie der thematisch - redaktionellen Arbeiten.112
Die nachfolgende Darstellung gibt einen Überblick über die zwei verschiedenen
Sichten auf die DCU – Online.
Quelle: Vgl. Gallenstein/Sprenger/Kraemer (2002), S. 102
Darstellung 21: Sichten auf die DCU - Online
Die DCU - Online ist eine Wissensplattform, die veranstaltungs- und themen-
bezogene Lerninhalte verwaltet. In der Administrationssicht ordnet die
DCU - Online die Inhalte den verschiedenen Management-Levels zu. Über ein
User- und Gruppenmanagement wird der Zugriff der Führungskräfte auf die
jeweiligen Inhalte gesteuert. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Rollen in der
DCU - Online haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, die jeweiligen Bereiche des
Learning-Management-Systems wie Events, Teilnehmer-, Inhalt- und Themen-
management zu betreuen. Die Administration beschäftigt einen Redakteur, der
112 Vgl. Gallenstein/Sprenger/Kraemer (2002), S. 100ff.
Datenbasis
Newsletter
Inhalts-komponente
n
Topics Events & Programs
Frontpage
People Services
Portalseite-Login-
Teilnehmersicht
Administrationssicht
Topic Management
Event Organizer
Participants Management
User & Group Management
Content Management
Online Management
Verwaltungs-komponente
Supervisor
Editor
Veranstaltungs-ankündigung
63
an die Teilnehmer Newsletter über neue Trends und Entwicklungen verschickt
sowie Veranstaltungen ankündigt.
Die Lernplattform enthält in der Teilnehmersicht fünf Hauptbereiche:
„Frontpage“, „Events & Programs“, „Topics“, „People“ und „Services“. Die
Bereiche präsentieren die Programme der Präsenzveranstaltungen sowie die
Online-Informationen zu strategischen Themen des Konzerns.
Die „Frontpage“ ist die Einstiegsseite der DCU - Online. Über diese Seite
erhalten die Führungskräfte personalisierte Dienstleistungen, wie beispielsweise
das Abonnement von bestimmten Themengebieten, der direkte Zugriff auf
gebuchte Veranstaltungen sowie über direkte Links zu den jeweiligen
Communities, in denen die Führungskräfte Mitglied sind. Desweiteren beinhaltet
die Frontpage eine Übersicht über alle Schwerpunktthemen und neue Inhalte auf
der DCU - Online, das in Form eine Magazins dargestellt ist.
In der Sektion „Events & Programs“ wir das Programm der DaimlerChrysler
Corporate University präsentiert. Dieser Bereich beinhaltet vertiefende
Informationen über alle Präsenz- und Onlineveranstaltungen. Es besteht ebenso
die Möglichkeit einer direkten Online - Anmeldung zu Veranstaltungen. Hierzu
erhalten die Führungskräfte eine Bestätigungsemail für die erfolgreiche
Anmeldung und ergänzendes Informationsmaterial, um sich individuell auf die
Veranstaltung vorbereiten zu können. Zur Nachbereitung von Veranstaltungen
und somit zur Vertiefung des Gelernten erhalten die Führungskräfte zusätzliches
Material auf der DCU - Online.
In der Sektion „Topic“ werden Online - Informationen und Lernangebote in Form
von Artikeln, Web based Trainings, Präsentationen, Buchempfehlungen, Foren,
Communities of Practice und Hyperlinks zu ausgewählten Internetseiten
angeboten. Die Anordnung der Inhalte richtet sich nach den strategischen
Themen des Konzerns.
In dem Bereich „People“ besteht die Möglichkeit der Kommunikation und des
Wissensaustausches unter den Führungskräften. Orientiert an strategischen
Themen können Führungskräfte ihr Wissen den Kollegen anbieten oder Wissen
nachfragen. Zur Unterstützung des Wissensaustausches werden
Alumni-Gruppen gebildet, die den Teilnehmern der traditionellen
„Face to Face“ - Veranstaltungen die Vertiefung ihrer Kontakte und Netzwerk-
bildung ermöglichen.
64
Im Bereich „Services“ werden personalisierte Dienstleistungen und
Einstellungen, wie beispielsweise Adressbuch, E-Mails und Abonnement der
Themen, gebündelt.113
Die DCU - Online und die Präsenzveranstaltungen unterstützen und ergänzen
sich gegenseitig.
11.2.7 Kooperationen
Um den Kunden ein anspruchsvolles Programm bieten zu können, kooperiert die
DaimlerChrysler Corporate University mit internen und externen Partnern.
Zusammen mit renommierten Business Schools und anerkannten Fachexperten
entwickelt die DaimlerChrysler Corporate University maßgeschneiderte
Programme, die auf den Unternehmenskontext ausgerichtet sind. Durch
Einbindung von Vorständen und Führungskräften des Konzerns werden aktuelle
Themen in den Programmen aufgegriffen. In Zusammenarbeit mit den
Personalbereichen des Konzerns werden Konzepte und Programminhalte
abgestimmt, die die Mitarbeiter während ihrer beruflichen Weiterbildung
begleiten.
Bei der Ausarbeitung eines Programmes für die Führungskräftequalifizierung
spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. Die Themen werden anhand der
Bedarfsanalyse aus der Beurteilung und Entwicklung des Führungsverhaltens
(LEAD) ausgearbeitet. Desweiteren orientieren sich die Lerninhalte an der
Strategie des Konzerns und des Executive Management Development. Das
Programm der Führungskräftequalifizierung beinhaltet Methoden, Trends und
Theorien des Leadership- und General Managements. Die DCU wird bei der
Ausarbeitung der Programme unterstützt von: 114
Business Schools: Harvard Business School, INSEAD, IMD und
St. Gallen
Beratern z.Bsp.: “Center of Creative Leadership” (eine der
renommiertesten Forschungs- und Ausbildungsstätte zum Thema
Leadership) und “the Concours Group”
113 Vgl. Gallenstein/Sprenger/Kraemer (2002), S. 103ff. 114 Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 21.
65
interne Fachexperten aus den Bereichen Konzernstrategie, Unter-
nehmenskommunikation, E-Business, Forschung und Technologie,
Finanzen und Controlling und Business Units, die bei Präsenz- und
Online-Veranstaltungen der DCU mitwirken115
externe Fachexperten, die in den entsprechenden Themenfeldern einen
erstklassigen Ruf vorweisen können
Online-Programme: - „Harvard Business School Publishing“116
- „getAbstract“ = weltweit größte Online-Bibliothek
von Buchzusammenfassungen
Die nachfolgende Abbildung gibt eine darstellende Zusammenfassung über die
Einflussfaktoren der Programme der Führungskräftequalifizierung wieder.
Quelle: Vgl. Broschüre "Führungskräftequalifizierung als Erfolgsfaktor", S. 21
Darstellung 22: Führungskräftequalifizierung
115 Vgl. Müller (2001), S. 398. 116 Harvard Business School Publishing ist ein Verlag der Harvard Business School, der Bücher aus dem Themenfeld der Unternehmensführung, Fallbeispiele und die monatlich erscheinende Harvard Business Review (in Deutschland bekannt als Harvard Business Manager) herausbringt.
DaimlerChrysler Bedarfsanalyse aus LEAD
DaimlerChrysler- & EMD-Strategie-Input
Leadership- und General-Management-Methoden, -Trends und -Theorien
Berater
z.B. Center of Creative Leadership, the Concours Group
interne und externe Fachexperten
Business Schools
IMD, INSEAD, Harvard und St. Gallen
Management-Know-how Online
z.B. getAbstract, Harvard Business School Publishing
DCU Input
Maßgeschneiderte Führungskräftequalifizierung für DaimlerChrysler weltweit
Partner Input
Anpassung
66
11.3 Bertelsmann University (BU)
11.3.1 Das Unternehmen Bertelsmann AG
Im Jahr 1835 gründete der Drucker Carl Bertelsmann in Gütersloh den
C. Bertelsmann Verlag. Der Verlag unterstützte die religiöse Erweckungs-
bewegung der evangelischen Gemeinde. Carl Bertelsmann veröffentlichte aber
auch allgemein bildende Bücher und brachte zwei Zeitungen heraus, von denen
das „Evangelische Monatsblatt für Westfalen“ zum wichtigsten Periodikum der
Minden-Ravensbergischen Erweckungsbewegung wurde. Im Jahr 1944 wurde
der Verlag im Zuge des Prozesses wegen illegaler Beschaffung von Papier-
vorräten und im Rahmen der Mobilmachung der gesamten deutschen Wirtschaft
geschlossen. Drei Jahre später wurde der Betrieb wieder aufgenommen. Der
Verlag wurde von Reinhard Mohn und somit von der fünften Familiengeneration
geführt. Im Jahr 1971 gründete Reinhard Mohn die Bertelsmann AG und vollzog
somit die Wandlung des mittelständigen Familienunternehmens zu einem
modernen, Management - geführten Medienkonzern.117 Heute ist die
Bertelsmann AG das internationalste Medienunternehmen der Welt, das eine
Vielfalt von Medien abdeckt. Zu dem Unternehmen gehören Buchverlage und
Musikfirmen, Buch- und Musikclubs, Zeitungs- und Zeitschriftenverlage, Fernseh-
und Radiosender, TV-Produktionen sowie Print- und Mediendienstleister.
Die Bertelsmann AG gliedert sich in sechs Unternehmensbereiche:
RTL Group (Luxembourg): TV, Radio, TV-Produktionen
Random House, Inc. (New York): Buchverlage
Gruner + Jahr (Hamburg): Zeitschriften
BMG (New York): Musik
Arvato (Gütersloh): Media Services
Direct Group (Gütersloh): Buch- und Musikclubs
Das Unternehmen ist in 63 Länder vertreten und beschäftigt weltweit 88.516
Mitarbeiter (Stand 31.12.2005).118
117 Vgl. http://www.bertelsmann.de/bertelsmann_corp/wms41/bm/index.php?ci=11& language=1, Abfrage am 30.05.2006. 118 Vgl. http://www.bertelsmann.de/bertelsmann_corp/wms41/bm/index.php?ci=7& language=1, Abfrage am 30.05.2006.
67
Durch die Globalisierung der Wirtschaft und Fragmentierung der Geschäfte
entstand bei Bertelsmann Handlungsbedarf. Man wollte mit verschiedenen
Strategieinitiativen auf die veränderten Rahmenbedingungen reagieren. Dabei
wurde der Focus auf die schnelle Verteilung von Informationen und weltweit
gesammeltem Know-how, auf das gesamt-organisatorische Lernen sowie auf die
schnelle Implementierung der Unternehmensstrategie gelegt. Im Sommer 1997
begann unter der Leitung des Konzernpersonalchefs Detlef Hunsdiek „ein
unternehmensweiter Dialog zur Überprüfung bestehender Strukturen,
Interaktionsformen und Strategien zur Zukunftsfähigkeit und Exzellenz von
Bertelsmann.“119 Das wichtigste Resultat dieser „Kulturrevolution“ war die
Entstehung der Bertelsmann University. Nach sorgfältiger Planung und
Strukturierungsarbeit mit der Managementberatung McKinsey&Co. und nach
fortlaufenden Gesprächen mit führenden amerikanischen Corporate Universities
fiel im August 1998 der Startschuss für die Bertelsmann University. Ziel dieser
Corporate University ist die systematische Verknüpfung der Unternehmens-
prioritäten mit der beruflichen wie persönlichen Weiterentwicklung der
Führungskräfte.120
Die Herausforderungen der Bertelsmann University liegen in der Entwicklung
einer Lernarchitektur, die sieben klar definierte Erfolgsfaktoren enthält.
In der nachfolgenden Abbildung sind die sieben Erfolgsfaktoren dargestellt.
Quelle: Vgl. Hermreck/Moran (2002), S. 81
Darstellung 23: Herausforderungen der Bertelsmann University
119 Hermreck/Moran (2002), S. 83. 120 Vgl. Hermreck/Moran (2002), S. 82f.
1. integriertes Strategieelement
2. Bearbeiten realer Unternehmensthemen/ Aktionslernen
3. Verknüpfung von internen und externen Wissen
4. Erstellen von Kern- kompetenzen
5. Pflege der Unternehmens- kultur
6. Ermöglichen globaler Netzwerke
7. Virtualität
Bertelsmann University
68
11.3.2 Programme, Zielgruppen, Ziele und Kooperationspartner der BU
Vorab ist zu sagen, das sich die Bertelsmann University mit ihren Programmen
auf das Top-Management und auf die High Potentials konzentriert. Ziel dieser
Corporate University ist es, den strategischen Austausch zwischen Topmanagern
und die Kooperation zwischen den verschiedenen Bereichen zu fördern.
Was die einzelnen Programme nun beinhalten, welche Ziele sie verfolgen und
auf welche der beiden Zielgruppen das Programm ausgerichtet ist, wird auf den
nachfolgenden Seiten näher erläutert.
Das erste Programm und gleichzeitig das Flagship-Program der Bertelsmann
University ist der Capstone Course mit dem Titel „Mastering New Challenges“,
kurz MNC. Dieses einwöchige Programm findet alle sechs Monate statt und ist
für leitende Angestellte ausgelegt, welche nach ihrem fundamentalen Wissen
über Industrie und Unternehmen ausgewählt worden sind. Um den Führungs-
kräften ein interaktives Programm gewährleisten zu können, ist die Teilnehmer-
anzahl zur Zeit auf 40 Personen beschränkt. Innerhalb dieses Veranstaltungs-
zyklus wurden die Fachkenntnisse von der Harvard Business School und IMD zu
einem Bertelsmann-exklusiven Joint Venture verknüpft und mit den
Praxiserfahrungen internationaler Führungskräfte von Bertelsmann zu einem
General Management Programm verschmolzen. Bertelsmann wählte diese
Kooperationsform, um in das Programm sowohl amerikanische Erfahrungen als
auch spezielle Methoden europäischer Universitäten mit einfließen zu lassen.
Mit MNC werden verschiedene Ziele verfolgt. Zum einen sollen die leitenden
Angestellten ihr Managementwissen aktualisieren. Zum anderen sollen sie ihr
angeeignetes Wissen bei strategischen Sachverhalten in ihren Unternehmen an-
wenden. Weitere Ziele liegen im Austausch von operativen „Best Practice“ sowie
im Aufbau von Netzwerken untereinander.
Der Programminhalt des MNC beinhaltet folgende Punkte:
Expertenvorträge über Themen, die von der Bertelsmann University in
Abstimmung mit dem Firmenvorstand ausgewählt werden
Untersuchung und Auswertung der Auswirkungen auf veränderte
wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Falldarstellungen und Workshops über Produkte, Synergien und
Kultur
Besuch von lokalen kulturellen Veranstaltungen
69
Die nachfolgende Darstellung beinhaltet einen typischen Ablaufplan eines
MNC-Seminars, das vom 19. bis 24. August 2001 in der Business School IMD
International stattfand.
Quelle: Vgl. http://www.bertelsmann-university.de/download/profile_mnc.pdf
Darstellung 24: Ablaufplan eines MNC-Seminars
Faculty
J. Dowd - IMD J. Heskett - HBS
P. Killing - IMD N. Kumar - IMD J. Rayport - HBS
Sunday, 19.08.
Weds., 22.08.
Thursday, 19.08.
Monday, 20.08.
Tuesday, 21.08.
Friday, 24.08.
Mastering New Challenges Bertelsmann Executive Seminar August 19-24, 2001
Welcome & Introduction
I. Hermeck J. Dowd J. Heskett
Setting the Agenda
J. Dowd
Cocktail & Buffet
IMD Restaurant
Managing Complexity
Case: Cisco Systems: Are you ready?
J. Heskett
Managing Disruptive Change
Case: Encyclopaedia
Britannica
J. Heskett
Lunch
The Diamond-E Strategy
Framework
P. Killing
Applying the Strategy
Framework to Your Business
Group Exercise Group
Presentations
P. Killing
Dinner Le Lausanne
Palace Hotel
Strategy Framework Applications
P. Killing
Rethinking the Business:
The Strategic Service Version
Case: Southwest Airlines
J. Heskett
Lunch Lunch
Leadership Challenges:
You and Your Organization
J. Dowd
Group Dinners
Building New Businesses in
Mature Companies
Case: Lego Mindstorms
P. Killing
Creating Participant
Value: The Retail Challenge
N. Kumar
Dinner Beau - Rivage
Palace
Courage and Conversation
D. Whyte
Lunch
Working Lunch
Creating Value in the Diversified
Organization
Case: GE...We bring good things to
life
J. Heskett
Future Participants: The Media Challenge
J. Rayport
Dinner Trois Couronnes in
Vevey
The Future of Bertelsmann
T. Middelhoff
Learning from the Competition
Case: AOL -Time
Warner
J. Rayport
What does this mean for our Business?
J. Dowd & J. Heskett
Closing Session
15:00
Program Directors: Jim Dowd / Jim Heskett Program Administration: Marie-Claire Jirot Site: IMD International Auditorium: B-3
70
Nach Abschluss des MNC Seminars besteht für die ehemaligen Programm-
teilnehmer dieses Programmes die Möglichkeit, an einem Follow-Up Workshop,
auch MNC II genannt, teilzunehmen. Die Bertelsmann University gestaltete zwei
Follow-Up Workshops, die sich auf die Themen
Building Media Synergies und
Making internal consulting work
spezialisieren. Ziel dieses dreitägigen Seminars ist es, in einem leistungs-
orientierten Workshop Ideen aus allen Bereichen zu erarbeiten, um Geschäfte zu
optimieren und/oder profitable Synergieergebnisse zu erlangen. Während der
drei Tage beraten die Teilnehmer über Synergien und unternehmensberatenden
Ideen. Nach Sammlung aller Vorschläge wird das Thema des Workshops durch
die Bertelsmann University festgelegt.
Die nachfolgende Darstellung beinhaltet ein Fallbeispiel zu dem Strategiethema
„Synergien“.
Quelle: Vgl. http://www.bertelsmann-university.de/download/profile_mnc2.pdf
Darstellung 25: Fallbeispiel Strategiethema: „Synergien“
Wie aus der Darstellung zu entnehmen ist, werden im Verlauf eines MNC
Seminars oft Ideen für Synergien erzeugt. Diese Synergieprojekte werden von
der Bertelsmann University identifiziert, gesammelt und zu einem Fallbeispiel
MNC II: Example: Building Media Synergies
Synergy ideas
generated frequently
Board Meeting
Present idea +
decide about implement-
ation
Summar-izing
results
Community-building through Napster-
technology
Mutli-media Foodnetwork
Multi-channel
Business/ Brand
by BU
by BU
Upfront research
MNC BU
on-the-job
on-the-job
Identifies +
clusters ideas
+ cases
3-day-workshop in Boston
MCN-alumni (20-25) moderated by BU-faculty and Monitor
Marketspace
71
umgewandelt. Mit Hilfe der Bertelsmann University und „Marketspace“, eine
Tochterfirma des internationalen Beratungsunternehmens „Monitor Group“,
wurde ein dreitägiger Workshop in Boston zusammengestellt. Innerhalb dieser
drei Tage erfolgt durch die Teilnehmer eine vollständige Ausarbeitung der
Synergieprojekte. Am Ende werden die Ergebnisse zusammengefasst, die
Projekte präsentiert und über eine Umsetzung der Ideen entschieden.
Ein weiteres Programm der Bertelsmann University stellen die „State-of-the-Art
Foren“, kurz SOA, dar. Diese Expertenseminare befassen sich mit für den
Konzern strategisch relevantesten und inhaltlichen Kompetenzen: Marketing,
Technologie und Inhalt. Dazu arbeiten Experten aus den verschiedensten
Bereichen konzernübergreifend zusammen an einem Thema.
„State-of-the-Art Foren“ haben leitende Angestellte sowie je nach behandelndem
Thema ausgewählte Unternehmens- und Bereichsexperten zur Zielgruppe.
Mit diesem Programm der Bertelsmann University werden verschiedene Ziele
verfolgt:
Aktualisierung des Wissens der leitenden Angestellten in Kernthemen
Schaffen von neuen Impulsen und Förderung von neuen Ansichten
durch externe Partner
interne Nutzung des Expertenwissens in den Abteilungen
Aufbau von Beziehungen für das Personal und für die
Unternehmensentwicklung
„State-of-the-Art Foren“ haben folgende Inhalte:
Vorlesungen werden von Experten abgehalten. Die Themenauswahl
erfolgt durch die Bertelsmann University und dem „beratenden“
Firmenvorstand.
Untersuchung der „State-of-the-Art“ - Branchenentwicklung auf dem
Gebiet des Kernthemas
Entwickeln von Projekten und Unternehmensfällen mit starker
Leistungsorientierung
72
Die Weiterbildung der Nachwuchsführungskräfte wird bei Bertelsmann ebenfalls
groß geschrieben. Für die Weiterbildung der High Potentials entwickelte die
Bertelsmann University ein maßgeschneidertes Seminar, das in der Business
School INSEAD stattfindet und den Namen „Preparing for Opportunities“ trägt.
An diesem Seminar nehmen ausgewählte internationale Nachwuchskräfte aus
allen Bereichen teil. Die Teilnehmerauswahl ist jedoch an bestimmte
Voraussetzungen geknüpft. Zum einen sollten die High Potentials mindestens ein
Jahr Berufserfahrung bei Bertelsmann gesammelt haben und zum anderen
sollten sie Managerqualitäten vorweisen können. Die Teilnehmerzahl für dieses
Seminar ist auf 30 Personen beschränkt.
Das Programm verfolgt folgende Zielsetzungen:
Anpassung an aktuelle Unternehmenskenntnisse und –methoden
Aufbau und Festigung eines geschlossenen Teamgeist unter
Gleichgestellten
Steigerung des Bewusstseins für Sozialfonds und Unternehmens-
führungsproblemen
Das einwöchige Seminar beinhaltet einen zweitägigen Teambuilding-Workshop.
Die Herausforderung liegt hierbei, die Nachwuchsführungskräfte, die sich weder
untereinander kennen noch Kenntnisse von der Unternehmenskultur besitzen, zu
einem Team zusammenzuführen und ihnen Unternehmenskenntnisse und
-philosophie zu vermitteln. Ein weiterer Inhaltspunkt sind Vorträge über derzeitige
Unternehmens- und Managementtrends. Desweiteren beinhaltet das Seminar
eine Diskussion über aktuelle strategische Themen, die zwischen den
Teilnehmern des Programmes und dem Bertelsmann Vorsitzenden Gunter
Thielen geführt wird.
73
In der nachfolgenden Darstellung ist der Ablaufplan eines „Preparing for
Opportunities“ - Seminars abgebildet, das vom 21. bis 28. September 2001 bei
INSEAD stattfand.
Quelle: Vgl. http://www.bertelsmann-university.com/download/profile_pfo.pdf
Darstellung 26: Ablaufplan eines „Preparing for Opportunities“ - Seminars
Ein weiteres Programm für die Nachwuchsführungskräfte stellt „The
International Orientation Program“ dar. Das Programm findet in Europa, USA
und im Asien-Pazifik-Raum statt. Das Seminar ist zugeschnitten auf junge
Talente, die erstklassige Managementqualitäten sowie unternehmerische
Denkweisen besitzen. Um an dem Programm teilnehmen zu können, sollten die
High Potentials mindestens 1,5 Jahre Berufserfahrung bei Bertelsmann
gesammelt haben. Für das Programm werden vorrangig Junioren ausgewählt,
die schon an den sogenannten Round Tables des Unternehmens teilgenommen
haben und daher voller Erwartungen sind, ebenfalls an den Round Tables des
Konzerns teilnehmen zu können. Bei den Round Tables werden Standpunkte
diskutiert und neue Perspektiven erlangt. Desweiteren lernen die Junioren von
den Kollegen, in dem sie Führungspersönlichkeiten erfahren, tiefere Einblicke in
andere Geschäftsfelder erlangen und durch den fachlichen Austausch gefördert
werden.
Preparing for Opportunities Junior Executive Seminar September 21 – 28, 2001
Programm Directors: Charley Galunic Programm Administration: Chloe Pousseur Site: INSEAD, Fontainebleau
Friday, 21.09.
Saturday, 22.09.
Sunday, 23.09.
Monday, 24.09.
Tuesday, 25.09.
Weds., 26.09.
Thursday,
27.09.
Friday, 28.09.
10:00
Program Opening
C. Galunic I. Hermreck
Lunch
Arrival at Ardèche
Dinner at Outward Bound
Caving Canoe/ Climb
Group Dynamics
Lunch
Dinner
Canoe/Climb Caving
Lunch
Completion cave map/
Discussions
Departure to Fontainebleau
Entrepreneur-ship and Change
C. Galunic
Lunch
Social Capital
& Bertelsmann
C. Galunic
Wine tasting at INSEAD
Value Innovation
W. Chan Kim
Value Innovation
W. Chan Kim
Lunch
Individual Arrangements
Value Innovation
R. Mauborgne
Value Innovation
R. Mauborgne
Lunch
Chateau de Fontainebleau
Corporate Governance
M. O’Sullivan
Lunch
Economic Value Added
K. Kaiser
Closing Dinner
Executive Speaker: P. Conte
Economic Value Added
K. Kaiser
Lunch
Video Conference with CEO
15:00
Departure
74
Die Ziele des Programmes bestehen darin, den Nachwuchsführungskräften die
Besonderheiten der Bertelsmannkultur näher zu bringen, ein besseres
Verständnis über Bertelsmann zu erstellen, das Zugehörigkeitsgefühl zu
verstärken und Netzwerke zu bilden. In dem Seminar erhalten die Teilnehmer
Informationen über die Unternehmensgeschichte, -struktur und -strategie.
Desweiteren werden ihnen die Produkte und Synergien des Unternehmens in
Form eines Workshops erklärt. Ein leitender Angestellter referiert über seine
Erfahrungen in der Praxis. Der Besuch eines Tochterunternehmens von
Bertelsmann ist ebenfalls in dem Programm enthalten.
Wie bereits erwähnt, wird das „International Orientation Program“ auf drei
Kontinenten abgehalten. Die Programme unterscheiden sich in einigen Punkten,
wie man der nachfolgenden Tabelle entnehmen kann.
Europe USA Asia-Pacific
Zeitpunkt alle sechs Monate alle sechs Monate alle sechs Monate
Programmdauer
ein Tag ein Tag zwei Tage
Kosten
für Workshop:
260 Euro
Übernachtung und Fahrt:
übernimmt der jeweilige Geschäftsbereich
keine Angaben darüber keine Angaben darüber
Programminhalt
Verteilen von Wissen über das Unternehmen, die Kultur
und die Strategie von Bertelsmann sowie Hilfe zum Aufbau eines Netzwerkes für Personal und Unternehmens-
entwicklungen
Verteilen von Wissen über das Unternehmen, die
Kultur und die Strategie von Bertelsmann sowie Hilfe zum Aufbau eines
Netzwerkes für Personal und Unternehmens-
entwicklungen
Verteilen von Wissen über das Unternehmen,
die Kultur und die Strategie von
Bertelsmann sowie Hilfe zum Aufbau eines
Netzwerkes für Personal und Unternehmens-
entwicklungen
Nominierung zur Programm-
teilnahme
durch jeweiligen Personalleiter
durch amerikanischen Abteilungsleiter im
Personal
durch Geschäftsführer und Personalleiter der
jeweiligen Unternehmen mit Abstimmung der Abteilungsleiter im
Personal
begrenzte Anzahl der Teilnehmer
25 25 30
Veranstaltungs-ort Zentralstelle in Gütersloh Zentralstelle in New York
verschiedene Orte in Asien
gesprochene Sprache im
Seminar Englisch Englisch Englisch
Alter < 35 Jahre keine Angaben darüber 25-30 Jahre
eigene Darstellung; Inhalt entnommen aus: http://www.bertelsmann-university.de
Darstellung 27: The International Orientation Program in Europe, USA and Asia-Pacific
75
Neben den internationalen Programmen der Bertelsmann University findet seit
2002 das „Leadership Program“ mit länderspezifischer Ausrichtung statt. Der
inhaltliche Schwerpunkt des Programmes liegt auf der Entwicklung und
Optimierung des persönlichen Führungsstils sowie auf der Vermittlung von
effektiven Instrumenten, die für den Erfolg der Führungskraft entscheidend sind.
Das Leadership Program besteht aus drei aufeinander aufbauenden Modulen,
die jeweils an drei Tagen stattfinden.
Jedes der drei Module hat einen Hauptfokus: das Individuum, das Team und die
Organisation. An den Programmen nehmen Führungskräfte und Entscheider aus
den verschiedensten Unternehmensbereichen teil. Dadurch bestehen die
Möglichkeiten eines Wissensaustausches untereinander sowie die Bildung von
Netzwerken, die in persönlicher sowie in geschäftlicher Hinsicht bereichernd für
die Teilnehmer sein können.
Aufgrund der verschiedenen Kulturausprägungen ist der Führungsstil in den
Ländern unterschiedlich entwickelt. Aus diesem Grund ist das Leadership
Program zusammen mit den Führungskräften und den Personalverantwortlichen
vor Ort auf die Anforderungen und Gewohnheiten des jeweiligen Landes
ausgerichtet worden. Die Konzepterarbeitung erfolgte von muttersprachlichen
Trainern, die auch die Verantwortung für die Durchführung der Module tragen.121
Der Fokus des Modul I liegt auf der Person „Führungskraft“. Ein Ziel des ersten
Moduls besteht darin, Klarheit über die Rolle, Aufgabe und Verantwortung einer
Führungskraft bei Bertelsmann zu schaffen. Dabei werden Fragen, wie
beispielsweise
Was heißt es, Führungskraft bei Bertelsmann/in meiner Division zu
sein?
Welche Kompetenzen setzt gute Führungsarbeit voraus?
Wie passieren persönliche Veränderungsprozesse?
bearbeitet. Weitere Ziele liegen in der realistischen Einschätzung der eigenen
Führungswirkung sowie in der Erarbeitung konkreter Ansätze zur Optimierung
des Führungsverhaltens.
121 Vgl. http://www.bertelsmann-university.de, Abfrage am 05.06.2006.
76
Der Inhalt des ersten Moduls beschäftigt sich mit
den Führungsstilen,
den Kernkompetenzen von Führung,
der effizienten Kommunikation und Konfliktlösung,
dem Erkennen der eigenen Werte und deren optimalen Umsetzung,
der Fallbearbeitung in der jeweiligen Führungssituation und
der Unternehmenskultur von Bertelsmann.
Das Modul I richtet sich an
Manager mit Führungserfahrungen,
Führungskräfte, deren Karrierewege bei Bertelsmann gesehen
werden und
High Potentials, die das Potential zur Führungskraft haben.
Um an dem Programm teilnehmen zu können, sollten die Teilnehmer mindest 1,5
Jahre bei Bertelsmann gearbeitet haben.
Zur Umsetzung der Ziele werden
Diskussionen untereinander und mit einem Senior Executive geführt,
Fallbeispiele aus der eigenen Praxis behandelt und
gegenseitiges Feedback gegeben.122
Das Modul II setzt sich mit dem Thema „Team“ auseinander und hat als
Zielgruppe die Teilnehmer aus dem Modul I. Während der drei Seminartage
sollen die Teilnehmer ein Verständnis von Gruppen- und Teamdynamik
entwickeln, Klarheit über die Funktionsweisen eines Hochleistungsteams
erlangen, ihr Führungsverhalten im Team erkennen und somit ihre Lernfelder
definieren.
122 Vgl. http://www.bertelsmann-university.de/download/ProfilMod1_deu.pdf, Abfrage am 07.06.2006.
77
Im Verlauf des Seminars werden den Teilnehmern
die Unterschiede zwischen Gruppe und Team,
typische Teamdynamiken mit Teamrolle und Teamstruktur und
Erfolgskriterien für Hochleistungsteams
vermittelt.
Mit verschiedenen Methoden wie interaktive Diskussionen, Bearbeitung eines
Falles aus der eigenen Praxis, Analyse der Erfolgskriterien eines
Hochleistungsteams und gegenseitiges Feedback wird versucht, die Lerninhalte
umzusetzen.123
Das Hauptaugenmerk des dritten und somit letzten Moduls des Leadership
Programs liegt auf der Organisation. Die Teilnehmer des Modul III sollen die
strukturellen Wechselwirkungen in einer Organisation erkennen, ein Verständnis
für die Rahmenbedingungen und von Veränderungen und Innovationen
entwickeln, sich mit den eigenen Handlungsspielräumen auseinandersetzen
sowie Sicherheit erlangen, um sich in der eigenen Organisation erfolgreich
bewegen zu können. Sie sollen lernen, ihre eigene Organisation aus einer
anderen Perspektive zu betrachten, um somit neue Denkansätze zu entwickeln.
Der Inhalt dieses Moduls befasst sich mit dem Change Management, Kreativität
und Innovation sowie mit den erfolgreichen Verhaltensweisen und Denk-
ansätzen, um Einfluss innerhalb bestehender Strukturen ausüben zu können.
Der Lerninhalt wird mit den gleichen Methoden wie schon in Modul I und II
umgesetzt. Zielgruppe des Modul III sind die Teilnehmer aus dem ersten und
zweiten Modul. Im Unterschied zu den beiden Vorgängern sollten die Teilnehmer
des dritten Moduls vorab mindestens zwei Jahre bei Bertelsmann tätig gewesen
sein.124
Das Leadership Program findet nicht nur in Deutschland, sondern auch in den
USA, Großbritannien, Frankreich und Spanien statt. Die Seminare werden dabei
in der jeweiligen Landessprache abgehalten.
123 Vgl. http://www.bertelsmann-university.de/download/ProfilMod2_deu.pdf, Abfrage am 07.06.2006. 124 Vgl. http://www.bertelsmann-university.de/download/ProfilMod3_deu.pdf, Abfrage am 07.06.2006.
78
Im November 2004 fand ein neues, fünftägiges Programm der Bertelsmann
University an der Handelshochschule Leipzig, kurz HHL, statt – das Senior
Management Programm „From Strategy to Action“. Das Programm wurde in
Zusammenarbeit zwischen HHL Executive125 und Prof. Dr. Harald Hungenberg
von der Universität Erlangen-Nürnberg, der als akademischer Direktor des
Programmes fungiert, ausgearbeitet und organisiert. Das Senior Management
Program ist auf 35 Teilnehmer beschränkt, die von dem Personalleiter in
Abstimmung mit den Personalchefs der jeweiligen Bereiche für das Programm
nominiert werden. „From Strategy to Action“ richtet sich an Führungskräfte aus
den Profit Center und Corporate Center, die mindestens fünf Jahre Berufs-
erfahrung im Unternehmen gesammelt haben. Ziel des Programmes ist es, den
Teilnehmern eine Aktualisierung ihres Managementwissen und ihrer
Managementfähigkeit zu gewährleisten, ihnen die Bertelsmann Führungs-
philosophie zu vermitteln und die Netzwerkbildung unter den Führungskräften zu
stärken. Weiterhin soll das Pogramm Anreize für die jeweiligen Arbeitsaufgaben
schaffen und Transparenz unter den verschiedenen Abteilungen und Geschäfts-
bereichen schaffen. Im Sinne eines Mini-MBA werden neue Ideen und Ansätze in
den Themenbereichen Wettbewerb und Strategie, kundenorientiertes
Management, Leadership, Prozesse und Finanzen entwickelt. Die Ideen werden
mit Hilfe von Praxisbeispielen veranschaulicht und zusammen mit den
Teilnehmern diskutiert.
Im Juni 2005 fand das Programm „From Strategy to Action“ zum zweiten Mal
statt. Die 25 Programmteilnehmer kamen aus unterschiedlichen Bereichen wie
unter anderem „RTL Group“, „Gruner & Jahr“ sowie „Lycos Europe“ und
verfügten bereits über langjährige Fach- und Führungskompetenz.
Prominentester Gast des Senior Management Programs war Leipzigs
Oberbürgermeister Wolfgang Tiefensee. Neben den Seminaren wurde den
Teilnehmern auch ein Rahmenprogramm dargeboten. Die Teilnehmer durften als
eine der ersten Besuchergruppen das neue BMW Werk in Leipzig besuchen.
Das Seminar erhielt wie schon im Vorjahr sehr gute Bewertungen von den
125 HHL Executive wurde 1994 als INSEAD ZENTRUM LEIPZIG gegründet und war ein Joint Venture zwischen INSEAD in Fontainebleau/Frankreich (Anteil: 52%) und HHL/ Deutschland (Anteil: 48%). Im Jahr 2000 änderte sich die Verteilung der Anteile; INSEAD hatte nur noch einen Anteil von 44% und HHL einen Anteil von 56%. 2003 wurde INSEAD ZENTRUM LEIPZIG in HHL Executive umbenannt und 2004 erfolgte durch HHL die vollständige Übernahme der Anteile von INSEAD. Seit 2003 ist HHL Executive exklusiver Partner der Bertelsmann University für die Entwicklung und Förderung des Senior Management Program „From Strategy to Action“.
79
Teilnehmern. Das Programm erhielt im Mittelwert die Note 4,8, wobei 5,0 die
beste Note darstellt.126
Zusätzlich zu Deutschland findet das Senior Management Program auch noch in
Spanien statt.
Ein weiteres Programm der Bertelsmann University stellt der „SMP II - Follow
Workshop“ dar, dessen Fokus auf die Vertiefung des Moduls „Leadership“
gerichtet ist. Zielgruppe der 2,5-tägigen Veranstaltung sind ehemalige
Teilnehmer des Senior Management Programs, die sich mit dem Themen
Führung und persönlicher Positionierung verstärkt auseinandersetzen wollen.
In dem Workshop werden die Themen
Rolle und Aufgabe von Führung,
Grenzen und Möglichkeiten von Führung im Unternehmen,
realistische Einschätzung der eigenen Führungswirkung und
konkrete Ansätze zur Optimierung des Führungsverhaltens
behandelt.127
Die Bertelsmann University agiert als Kompetenzzentrum, in dem in Kooperation
mit führenden Experten aus Wirtschaft und Industrie an der Umsetzung von
strategisch-relevanten Themen gearbeitet wird. Um sicherzustellen, dass sich die
Bertelsmann University auf die wichtigsten Themen konzentriert, finden
regelmäßige „Advisory Board Meetings“ statt. Bei diesen Treffen, an denen
Mitglieder des Vorstandes sowie Deans (Dekan) bekannter Business Schools
und der University-Führung teilnehmen, findet eine Auswahl der für den Konzern
und deren Strategie aktuellsten Themen statt. Anstelle breitgestreuter
Kursangebote finden regelmäßig mehrtägige Seminare mit jeweils unter-
schiedlichen Inhalten und Formaten statt. Die Programme werden von dem Team
der Bertelsmann University in Kooperation mit der Harvard Business School
(HBS), dem Massachusetts Institute of Technology (MIT), IMD und INSEAD
zusammengestellt. Seit Sommer 2004 besteht auch eine Kooperation zwischen
der Handelshochschule Leipzig und der Bertelsmann University.128
126 Vgl. http://www.hhl.de/index.php?id=1006&L=0, Abfrage am 27.06.2006. 127 Vgl. http://www.bertelsmann-university.com, Abfrage am 02.08.2006. 128 Vgl. Hermreck/Moran (2002), S. 83f.
80
11.3.3 Virtualisierung
Die Bertelsmann University verfügt über keinen eigenen physischen Campus.
Daher besteht für das Team der Bertelsmann University die Möglichkeit, die
Seminare dort abzuhalten, wo sich der passende Partner befindet oder man
zusammen mit dem Partner eine entsprechende Lokalität für eine erfolgreiche
Programmausführung ausfindig gemacht hat. Parallel dazu findet ein
Informationsaustausch über ein firmeninternes Führungskräfteintranet, dem
Bertelsmann Executive Network, statt. Mit Hilfe dieses Intranets besteht für die
teilnehmenden Manager die Möglichkeit der Vor- und Nachbereitung der
einzelnen Bertelsmann University Seminare. Das Führungskräfteintranet
ermöglicht unter anderem den Austausch von privaten Informationen sowie die
Bearbeitung gemeinsamer Businesspläne. Bertelsmann Executive Network
beinhaltet neun Module:
News
People
Wording
Communities
Weiterhin werden „Distance Learning“ Modelle zur Unterstützung der
Wissensvermittlung eingesetzt. Denn moderne Kommunikationsmedien sowie
zeitnahe Informationsquellen unterstützen das operative Tagesgeschäft als auch
die University Workshops und sind somit unverzichtbar.129
129 Vgl. Hermreck/Moran (2002), S. 90f.
Companies
Knowledge
Calendar
Basics
University
81
11.3.4 Bildungscontrolling der Bertelsmann University
Wie schon im Punkt 7.9 erwähnt, gestaltet sich die Evaluierung der Lernerfolge
mit quantitativen Ergebnissen schwierig. Die Bertelsmann University setzt daher
auf qualitative Messbarkeit. Zusammen mit den Kooperationspartnern entwickelte
die Bertelsmann University umfassende Evaluierungsmaßnahmen, die in erster
Linie auf die inhaltliche Erfüllung des Seminarvorhabens abzielen. Von den
teilnehmenden Managern wird verlangt, einzelne Programmpunkte, die Fakultät
und den Gesamteindruck zu bewerten. Für eine längerfristige, quantitative
Bewertung aller Programme wird sogar eine Note vergeben. Dabei werden alle
von Bertelsmann durchgeführten Programme unabhängig von Kooperations-
partnern und Veranstaltungszeitpunkt benotet. Die höchste Note, die ein
Programm erhalten kann, ist die 5,0. Dieser Wert steht für eine außerordentliche
Durchführung eines Seminars. Ein weiterer Punkt der Evaluierung stellt die
Ressource „Zeit“ dar. Manager haben kaum Zeit für Weiterbildung. Wenn sie sich
die Zeit nehmen, um an den Programmen teilzunehmen, dann sollte das keine
Zeitverschwendung für sie darstellen. Sind die Manager mit den angebotenen
Seminaren zufrieden, werden sie das nächste Mal wieder an ein
Fortbildungsangebot teilnehmen. Die Zufriedenheit der Teilnehmer wird durch die
Wartelisten sowie der hohen Teilnehmerzahl bestätigt. Bis zum Jahr 2001
nahmen 248 Teilnehmer in acht Iterationen des MNC, 920 Executives in sieben
State-of-the-Art Foren sowie 113 Nachwuchskräfte an einem „Preparing for
Opportunities“ Seminar teil.130
130 Vgl. Ebenda, S. 88ff.
82
12 Vergleich von AMI, DCU und BU
In diesem Abschnitt werden die drei Firmenuniversitäten der Allianz AG, der
DaimlerChrysler AG und der Bertelsmann AG anhand bestimmter Kriterien, wie
in der nachfolgenden Darstellung ersichtbar, miteinander verglichen.
Allianz Management Institute DaimlerChrysler
Corporate University
Bertelsmann
University
Typ
- Top Management
Lesson
- Training Department
- Top Management
Lesson
- Training Department
- Top Management
Lesson
- Learning Lab
Ziele
drei Hauptziele:
- Vereinheitlichung (Alignment)
- Bildung (Education)
- Unternehmenskultur (Common
Culture)
weitere Ziele:
- Standardisierung der Führungs-
kräftequalifizierung
- AMI als Diskussionsforum
- Weiterbildung der High
Potentials
- Weiterentwicklung
und Förderung ge-
eigneter Führungs-
kräfte durch geeignete
Qualifikations-
maßnahmen
- Förderung des
Zusammenwachsens
unterschiedlicher
Management- und
Unternehmens-
kulturen
- strategischer
Austausch zwischen
Topmanagern
- Förderung der
Zusammenarbeit
zwischen den
verschiedenen
Bereichen
- Vermittlung und
Weiterentwicklung
der Unternehmens-
kultur
Zielgruppe
- International: Top-Management
und High Potentials der oberen
Management-Ebenen
- National:
mittleres Management,
First Line-Management und
jüngere High Potentials
- weltweit rund 7.100
Führungskräfte der
Ebene 1/Band 97 und
Ebene 2/Band 95,
speziell Vize-
präsidenten, Direktoren
und ausgewählte
Senior Manager
- ausgewählte Führungs-
kräfte der Ebene3/Band
94/95
- Top Executives
- High Potentials
Größe der
Zielgruppe - ca. 9.000 - ca. 7.100 - ca. 1.500
Lerninhalte
- General Management Seminare
- Career Programs
- zielgruppenspezifische Angebote
zur systematischen
Qualifizierung von Fachgruppen
- Special Topics z.B. Wissens-
management
- Leadership
- General Management
- interkulturelle Fähig-
keiten
- Strategie im konkreten
Unternehmens- und
Arbeitskontext
- Wissensmanagement
- General Management
Programme
- Vermittlung der
Unternehmenskultur
und -philosophie
- Vermittlung
strategischer und
aktueller Themen des
Konzerns
83
Allianz Management Institute DaimlerChrysler
Corporate University
Bertelsmann
University
Lern-
methoden
- überwiegend in Kempfenhausen
stattfindende Präsenzver-
anstaltungen (classroom-
learning)
- action learning (Projektarbeit)
- E-Learning
- Web Based Training (WBT)
- Computer Based Training (CBT)
- Mediathek
- Präsenzveranstaltung
- intranetbasiertes
Learning-Management-
System (DCU - Online)
- Diskussionsforen
- traditionelle Lehr-
methoden
- Expertenseminare
(State-of-the-Art
Foren)
- interaktionsbasierte
Action Learning
Methoden
Kooperations-
partner
- Professoren & Dozenten der
Münchner Hochschulen
- Business Schools: INSEAD,
IMD, St. Gallen, Wharton,
Bocconi und London Business
School
- Zusammenarbeit mit wissen-
schaftlichen Forschungs-
einrichtungen
- Business Schools:
IMD, INSEAD, Harvard
und St. Gallen
- interne und externe
Fachexperten
- Berater z.Bsp. “Center
of Creative Leadership”
- Online Programme z.
Bsp. Harvard Business
School Publishing
- Business Schools:
Massachusetts
Institute of
Technology, Harvard,
IMD und INSEAD,
Handelshochschule
Leipzig (HHL)
- Beratungs-
unternehmen
Organisa-
torische
Umsetzung
- in die bestehenden
Organisationsstrukturen als
Einheit integriert
- unternehmensintern in
den internationalen
Bereich EMD integriert
- Steuerung erfolgt durch
einen interdisziplinären
Beirat
- Führung durch den
Vorstand als
Organisationseinheit
des Konzernpersonal-
wesens
Virtualitäts-
grad - geringer bis mittlerer Anteil - mittlerer Anteil
- virtueller Campus
(Bertelsmann
Executive Network)
Evaluierung
- Teilnehmer erhalten zur
Programmbewertung einen
Fragebogen
- stichpunktartige Befragungen
der Teilnehmer nach ein paar
Monaten
- schriftliche Befragung der
Vorgesetzten
- keine Angaben
- Bewertung einzelner
Programmpunkte,
Fakultät und Gesamt-
Eindruck
- Benotung der
Programme
- Messung der
Zufriedenheit durch
Teilnehmeranzahl bei
den Programmen
84
Allianz Management Institute DaimlerChrysler
Corporate University
Bertelsmann
University
Besonderheit
- tatkräftige Unterstützung der
Programme durch die Vorstände,
in dem sie mindestens 2,5 Tage
pro Jahr Seminare oder
Workshops abhalten
- November 2003: AMI wird als
erste europäische CU von der
EFMD131 akkreditiert
- DCU – Online:
- Communities of
Practice
- virtuelle Alumni-Netze
- redaktionelle Be-
treuung von
strategischen
Themen
- Netzwerkbildung der
Führungskräfte
- Implementierung von
Strategieprojekten, die
von den Teilnehmern
der Bertelsmann
University ausge-
arbeitet worden
(Follow-Up Workshop)
Quelle: eigene Darstellung
Darstellung 28: Vergleich der drei Corporate Universities
Die Typen der drei Corporate Universities der Allianz AG, DaimlerChrysler AG
und Bertelsmann AG sind fast gleich. AMI und DCU fallen unter die Kategorien
„Top Management Lesson“ (Typ I) sowie „Training Department“ (Typ II) des
Modells von Stauss, das in Punkt 8.3. erläutert ist. Die Bertelsmann University
fällt unter die Kategorien Typ I und Typ III, dem „Learning Lab“. Die drei
Firmenuniversitäten haben somit eines gemeinsam: Ihr Ziel besteht darin, das
Top-Management in die jeweiligen Weiterbildungsaktivitäten, meist basierend auf
eine Kooperation mit Top Business Schools, mit einzubinden, da diese die
Entscheidungsträger mit den größten Einfluss im Unternehmen darstellen.
Parallel zum Top-Management fokussieren sich AMI und DCU noch zusätzlich
auf die fachliche Weiterbildung aller Mitarbeiter des Unternehmens. Den
Mitarbeitern von DaimlerChrysler werden jedoch lokale und bereichsspezifische
Weiterbildungsmaßnahmen angeboten. Daher werden sie nicht direkt von der
DCU betreut. Bei der Bertelsmann University liegt der Fokus zusätzlich auf der
Entstehung und Förderung einer lernenden Organisation. Dabei sollen die
bestehende Unternehmenskultur, -werte und -strukturen überdacht und eventuell
verändert werden. Die drei Unternehmen verfolgen mit ihren eingerichteten
Corporate Universities im Grunde genommen ähnliche Ziele.
Bei der Allianz AG lassen sich, wie bereits in Punkt 11.1.3 erwähnt, drei
Hauptziele skizzieren: Mit Hilfe von AMI soll eine Identität in der dezentralen
131 EFMD ist ein gemeinnütziger Verband mit 450 Mitgliedern. Er bringt Wirtschafts- universitäten mit Unternehmen zusammen. EFMD versucht, die Qualität seiner Mitglieder mit verschiedenen Programmen, wie z.Bsp. „EQUIS“ für die Institutionelle Akkreditierung von Hochschulen, „EPAS“ für die Programm- akkreditierung und „CLIP“ für die Zertifizierung von betrieblicher Weiterbildung, zu verbessern.
85
Allianz Gruppe geschaffen, qualifizierte Nachwuchsführungskräfte gefördert und
General Management Skills in der jeweiligen Führungsebene aktualisiert werden.
Ein weiteres Hauptziel besteht darin, einen freien Fluss von Ideen und Wissen zu
unterstützen. Ähnlich wie bei AMI hat die DCU zum Ziel, geeignete
Führungskräfte weiterzuentwickeln und zu qualifizieren. Dabei setzt die DCU auf
eine Qualifizierung zum richtigen Zeitpunkt, siehe Punkt 11.2.4. Das heißt, die
DCU - Programme konzentrieren sich auf fünf Teachable Moments, in denen die
Führungskräfte hohe Lernmotivation vorweisen. Die fünf Teachable Moments
beinhalten Entwicklungsgespräche, Ernennung auf die nächste Führungsebene,
Führungswechsel, internationale Einsätze und globale Projekte. Ein Vorteil der
Qualifizierung zum richtigen Moment liegt in der positiven Auswirkung auf die
wichtigste Ressource der Führungskräfte: die Zeit. Denn die Weiterbildung findet
nur zu den Zeitpunkten statt, an dem die Führungskräfte sie am dringendsten
benötigen. Nämlich dann, wenn ihnen ein wichtiger Schritt in der Karriere
bevorsteht. DaimlerChrysler beschäftigt zurzeit ca. 7.100 Führungskräfte in
17 Ländern. Jedes Land hat seine eigene Management- und Unternehmens-
kultur. Um eine einheitliche Unternehmenskultur konzernweit zu schaffen, liegt
ein weiteres Ziel der DCU in der Förderung des Zusammenwachsens
unterschiedlicher Management- und Unternehmenskulturen. Als weitere
Schwerpunkte bei DCU gelten, Wissen zu fördern, internationale Orientierung zu
stärken und unternehmerische Kompetenzen auszubauen. Ziel der Bertelsmann
University ist es, den Marktanteil des Unternehmens zu steigern. Die
Führungskräfte sollen konzernübergreifend vernetzt und zusammengeführt
werden. Weiterhin soll die Bertelsmann University für ein effizientes
Wissensmanagement und eine verstärkte Kooperation zwischen den Ländern
sorgen. Desweiteren verfolgt die BU das Ziel, den Führungskräften die
Unternehmenskultur durch Verknüpfung von Organisations-, Unternehmens- und
Persönlichkeitsentwicklung zu vermitteln und weiterzuentwickeln. Ferner soll das
Managementwissen aktualisiert und an neue Trends und Erkenntnisse
angepasst werden.
Die Bildungsangebote der drei Firmenuniversitäten beschränken sich auf interne
Zielgruppen. AMI konzentriert sich bei der betrieblichen Weiterbildung
international auf das Top-Management sowie auf die High Potentials und national
auf das mittlere Management, First Line-Management sowie auf die jüngeren
High Potentials. Die Programmangebote der DCU richten sich an die
86
rund 7.100 Führungskräfte der Ebene 1/Band 97 und Ebene 2/Band 95. Dabei
liegt der Fokus speziell auf den Vizepräsidenten, den Direktoren und den
ausgewählten Senior Managern. Weiterhin umfasst die Zielgruppe der DCU
ausgewählte Führungskräfte der Ebene 3/Band 94/95. Die Bertelsmann
University beschränkt ihre Zielgruppe auf die Top Executives (Führungskräfte)
und den High Potentials. Die Größen der Zielgruppen der drei Corporate
Universities sind unterschiedlich. Die Zielgruppe des AMI umfasst ca. 9.000, der
DCU ca. 7.100 und der BU ca. 1.500 (Nachwuchs-)Führungskräfte.
Als Lerninhalt bot AMI international im Jahr 2001 vier Programmtypen an, siehe
Punkt 11.5.1. Ein Programmtyp ist der „Campus“. Dabei werden den Seminar-
teilnehmern Wissen in den Themenbereichen E-Business, Strategien der
weltweiten Personalentwicklung und Wertemanagement vermittelt. Ein weiterer
Programmtyp von AMI stellt das Karriereprogramm dar. In dem Programm
nehmen die Teilnehmer an einem Simulationsplanspiel teil, das die Teilnehmer
auf den nächsten Karriereschritt vorbereiten soll. Der dritte Programmtyp
beinhaltet Wissen über General Management. Dabei werden den
Programmteilnehmern Wissen über strategisches Management, Kulturwandel
und Kenntnisse über verschiedene Fachbereiche, wie beispielsweise IT,
Finanzierung und Marketing, vermittelt, in denen die Teilnehmer noch kein
fundiertes Wissen vorweisen können. Der vierte Programmtyp umfasst spezielle
Themen wie unter anderem wertorientierte Unternehmensführung, Wissens-
management, Präsentieren in Englisch sowie das Kennenlernen des
Unternehmens.
Das Angebot der DCU ist sehr vielfältig. Es bestehen Seminarangebote über
General Management und Wissensmanagement. Desweiteren werden
interkulturelle Fähigkeiten, Führungsverhalten und Strategien im konkreten
Unternehmens- und Arbeitskontext vermittelt. Im Jahre 2000 beispielsweise lag
der Fokus auf den Strategiethemen
Globalization,
E-Business,
Merger & Aquisitions und Management of Strategic Alliances und
Value Based Management.
87
Die Bertelsmann University bietet, wie die anderen zwei Firmenuniversitäten,
Seminare über das Thema General Management an. Zusätzlich bestehen auch
Programmangebote zur Vermittlung der Unternehmenskultur und -philosophie
sowie strategischer und aktueller Themen des Konzerns.
Die drei Corporate Universities unterscheiden sich kaum bei der Nutzung von
Lernmethoden. AMI legt seinen Fokus überwiegend auf Präsenz-
veranstaltungen, sogenanntes „classroom-learning“, bei denen die meisten
Seminare auf dem AMI Campus in Kempfenhausen am Starnberger See
stattfinden, siehe Punkt 11.1.6. AMI vertritt die Meinung, dass durch direkte
Kommunikation Wissen besser vermittelt, der Wissenstransfer beschleunigt und
der Aufbau von Netzwerken besser gefördert werden kann. Neben
Kempfenhausen finden auch Seminare in den jeweiligen Ländern der
ausländischen Tochtergesellschaften der Allianz AG statt. Zwei weitere
angewandte Lernformen sind das „action learning“ (Projektarbeit) und das
E-Learning, wobei letzteres als Unterstützung der „Face to Face“ -
Veranstaltungen dienen soll. Denn wie bereits erwähnt, steht das physische
Zusammentreffen und der persönliche Kontakt zwischen den Teilnehmern im
Vordergrund. AMI will das E-Learning national und international ausbauen. Dazu
plant sie, ähnlich wie mit dem Allianz Lern Forum für Auszubildende, die
Errichtung einer Lernplattform für AMI. Diese beinhaltet beispielsweise eine
Mediathek, die Auskunft über das weltweite Programmangebot gibt. Weiterhin
beinhaltet die Lernplattform einen Chatroom, in denen die Mitglieder
untereinander oder mit Experten kommunizieren können. Auf diese Weise
besteht die Möglichkeit, die nach dem Seminar aufkommenden Fragen zu klären
und auch Wissen auszutauschen. Dazu werden entsprechende Lernmodule, wie
beispielsweise CBT und WBT, eingesetzt, mit deren Hilfe sich die Teilnehmer
individuell zu den Bereichen „Grundlagen der Betriebswirtschaft“, „Präsentations-
techniken“ und „allgemeines Versicherungs-Know-How“ weiterbilden können.
Aufgrund der Tatsache, dass Präsenzveranstaltungen bei AMI im Vordergrund
stehen und die virtuelle Kommunikation nur als Unterstützung zum direkten
Kontakt sowie zur Weiterbildung in verschiedenen Bereichen dient, weist AMI
einen geringen bis mittleren Virtualitätsgrad auf. Wie bei AMI, finden auch bei
der DaimlerChrysler Corporate University Präsenzveranstaltungen statt, wobei
die Programme dort stattfinden, wo sich die Führungskräfte von DaimlerChrysler
befinden. Wie in Punkt 11.2.6 abgebildet, befinden sich die insgesamt neun
88
Veranstaltungsorte in Deutschland, Frankreich, USA, China und Japan. Eine
zweite Lernform der DCU ist das E-Learning. Zur Unterstützung der
Führungskräftequalifizierung wurde ein zentrales, intranetbasiertes Learning-
Management-System konzipiert, die DCU - Online. Die Wissensplattform
unterteilt sich in zwei Sichten auf das System – Administrations- und
Teilnehmersicht. Administrationssicht besitzen die Mitarbeiter der DCU - Online,
die die jeweiligen Bereiche der Plattform (Events, strategische Themen und
Teilnehmermanagement) verwalten. Die Teilnehmersicht teilt sich in fünf
Hauptbereiche auf - „Frontpage“, „Events & Programs“, „Topics“, „People“ und
„Services“. Welche Dienstleistungen die einzelnen Hauptbereiche anbieten, wird
im Punkt 11.2.6 näher erläutert. Mit Hilfe der DCU - Online haben die Teilnehmer
die Möglichkeit, ihren Informationsbedarf zu decken. Sie können sich
beispielsweise auf Präsenzveranstaltungen vorbereiten, sich einen Überblick
über die aktuellen Konzernthemen verschaffen und Ansprechpartner bei
spezifischen Fragen kontaktieren. Aufgrund der gegenseitigen Unterstützung von
Präsenzveranstaltungen und der DCU - Online, weist die Firmenakademie einen
mittleren Virtualitätsgrad auf. Die Bertelsmann University setzt neben den
klassischen Lehrmethoden vor allem Action Learning Methoden und State-of-the-
Art Foren als Lehrmethoden ein. Die Expertenseminare (State-of-the-Art Foren),
die sich mit den Konzern-kompetenzen Marketing, Technologie und Inhalt
beschäftigen und leitende Angestellte sowie Unternehmensexperten ansprechen,
werden von Experten aus verschiedenen Bereichen gemeinsam ausgearbeitet.
Die Ziele des Seminars bestehen unter anderem darin, Wissen zu aktualisieren
sowie neue Impulse und Ansichten zu schaffen. Mit der Errichtung des
Firmenintranets „Bertelsmann Executive Network“, das als Vor- und
Nachbereitung von Seminaren sowie zur Kommunikation untereinander dient,
besitzt die Bertelsmann University einen mittleren Virtualitätsgrad.
Die Programminhalte der Corporate Universities AMI, DCU und BU werden
zusammen mit Kooperationspartner ausgearbeitet. Zur Aktualisierung von
Fachwissen kooperiert AMI in Deutschland mit Dozenten der Münchner
Hochschule. Weiterhin ist zu sagen, dass AMI weniger konstant mit deutschen
Universitäten zusammen arbeitet als mit einzelnen Professoren zu bestimmten
Themen. Im Ausland bestehen engere Kooperationen mit den Business Schools
INSEAD, St. Gallen, Wharton, Bocconi und London Business School. Zusätzlich
bestehen institutionelle Kooperationen, die die Förderung von externer
89
Forschung und Lehre z.Bsp. über Stiftungslehrstühle an Universitäten beinhalten.
Als Beispiel dafür ist der Wolfgang-Schieren-Lehrstuhl für Versicherungs-
wirtschaft an der Humboldt-Universität Berlin zu nennen.132 Die DCU kooperiert,
wie im Punkt 11.2.7 genannt, zur Ausarbeitung der Programminhalte mit
den Business Schools INSEAD, Harvard, IMD und St. Gallen,
Beratern z.Bsp.: „Center of Creative Leadership“,
mit internen Fachexperten aus den Bereichen Konzernstrategie,
Unternehmenskommunikation, E-Business, Forschung und
Technologie, Finanzen und Controlling,
externen Fachexperten und
Online-Programme z.Bsp.: Harvard Business School Publishing
zusammen.
Die Bertelsmann University kooperiert ebenfalls mit renommierten Business
Schools. Dazu zählen Harvard Business School, IMD, INSEAD und
Massachusetts Institute of Technology. Zusätzlich zu den Universitäten bestehen
Kooperationen mit Beratungsunternehmen. Man kann sagen, dass alle drei
Corporate Universities zur Ausarbeitung der Programminhalte sich Unterstützung
von den Business Schools holen, um unter anderem auch aktuelle Erkenntnisse
aus der Wirtschaft in ihre Seminare mit einfließen lassen zu können.
Die Organisationen der drei Corporate Universities differenzieren.
Verantwortlich für den organisatorischen Rahmen für AMI ist der Vorstand in
Deutschland. In der Holding wird AMI durch ein Vorstandsmitglied repräsentiert,
das das Thema Personalentwicklung betreut. Entscheidungen über Strategie und
Angebote werden von einem internationalen AMI Board, bestehend aus den
Personalverantwortlichen der großen Allianz - Gesellschaften weltweit, getroffen.
Desweiteren führt jedes Land ein nationales Allianz Management Institute. In
Deutschland beispielsweise ist für die Planung und Koordination der Programme
von AMI eine virtuelle Geschäftsleitung verantwortlich, die sich aus sechs
Mitgliedern zusammensetzt. Die Geschäftsleitung wird in strategischen Fragen
von einem Beirat, bestehend aus bis zu neun Mitgliedern aus Wissenschaft und
Praxis, unterstützt und beraten. Die DCU ist unternehmensintern in den
internationalen Bereich EMD integriert und wird von einem interdisziplinären
132 Vgl. Dirks (2001), S. 493.
90
Beirat gesteuert. Die Bertelsmann University ist eine Organisationseinheit des
Konzernpersonalwesens, die Unterstützung vom Vorstand erhält.
Die Evaluierung der Ergebnisse gestaltet sich schwierig, da wenig geeignete
Maßnahmen zur Messung des Nutzens von Qualifizierungsmaßnahmen
existieren. Doch aufgrund der hohen Weiterbildungskosten wird bei den
Unternehmen die Forderung nach Evaluierungsmaßnahmen immer größer. Auch
bei den vorgestellten Unternehmen wird deshalb Bildungscontrolling
durchgeführt. Bei AMI erhalten die Seminarteilnehmer am Ende einen
Fragebogen, mit dem sie das Programm bewerten. Zur Überprüfung des
Gelernten werden nach einigen Monaten sowohl stichpunktartige Befragungen
bei den Teilnehmern als auch schriftliche Befragungen bei den Vorgesetzten
durchgeführt. Die Bertelsmann University setzt auf qualitative Messbarkeit. In
Zusammenarbeit mit ihren Kooperationspartnern entwickelte die Bertelsmann
University umfangreiche Evaluierungsmaßnahmen. Desweiteren sollen die
teilnehmenden Manager die einzelne Programmpunkte, die Fakultät und den
Gesamteindruck bewerten. Zur quantitativen Programmbewertung wird sogar
eine Note vergeben, wobei die höchste Note 5,0 darstellt. Desweiteren erfolgt die
Evaluierung durch die Teilnehmerzahl. Denn Führungskräfte haben kaum Zeit für
Weiterbildung. Es ist deshalb wichtig, die Programme interessant zu gestalten,
damit sie für die Manager keine Zeitverschwendung darstellen. Sind die Manager
mit den angebotenen Seminaren zufrieden, werden sie beim nächsten Mal
wieder an einem Weiterbildungsprogramm teilnehmen. Die Zufriedenheit der
Teilnehmer wird durch die Wartelisten und der hohen Teilnehmerzahl an den
Programmen gemessen. Aufgrund fehlender Informationen kann die Autorin
keine Angaben zur Evaluierung der Programme der DaimlerChrysler Corporate
University machen.
Die drei Corporate Universities weisen einige Besonderheiten vor. Eine
Besonderheit bei AMI ist die tatkräftige Unterstützung der Programme durch die
Vorstände. Jeder Vorstand hat sich verpflichtet, mindestens 2,5 Tage im Jahr
Seminare oder Workshops abzuhalten. Es kann auch vorkommen, dass einige
Vorstände ihre Teilnahme verlängern oder sogar an einem ganzen Seminar
teilnehmen. Eine weitere Besonderheit, durch die sich AMI von den anderen zwei
Firmenakademien abhebt, ist die Akkreditierung als erste europäische Corporate
University von der EFMD im November 2003. Der Verbund honorierte die
Standards in der Qualifikation der Mitarbeiter für die Berufspraxis und für
91
hervorragende Managementleistungen.133 Eine Besonderheit der Daimler
Chrysler Corporate University stellt die DCU - Online dar. Die verschiedenen
Bereiche des Learning-Management-Systems stellen den Teilnehmern
Informationen über Veranstaltungsangebote und strategische Themen zur
Verfügung, die von einer Redaktion betreut werden. Desweiteren haben sie
Zugriff auf Lerninhalte, die ihnen online in verschiedener Form, wie
beispielsweise Artikeln und Präsentationen, zur Verfügung stehen. Über den
Bereich „People“ besteht die Möglichkeit des Wissensaustausches unter den
Teilnehmern, der durch die Bildung von Alumni - Gruppen verstärkt wird. Eine
Besonderheit der Bertelsmann University stellen die Follow-Up Workshops dar,
siehe Punkt 11.3.2, die sich auf die Themen „Building Media Synergies“ und
„Making internal consulting work“ spezialisieren. Die Ideen der ehemaligen
MNC - Teilnehmer werden dabei in einem intimerem, leistungsorientierten
Workshop (MNC II) wirksam eingesetzt. Die Workshops erhalten Unterstützung
von führenden Experten aus der Branche. Innerhalb des dreitägigen Seminars
erfolgt eine vollständige Ausarbeitung der Synergieprojekte durch die
Teilnehmer. Am Ende des Workshops werden die Ergebnisse zusammengefasst,
die Projekte präsentiert und über die Umsetzung der Ideen entschieden.
Die Merkmale „Zertifizierung“ und „Finanzierung“ wurden in dem Vergleich nicht
mit aufgegriffen, da die Autorin keine Informationen zu den Themen ausfindig
machen konnte.
133 Vgl. http://www.allianz.com/azcom/dp/cda/0,,150248-49,00.html, Abfrage am 03.07.2006.
92
13 Schlussbetrachtung
Corporate Universities sind unternehmenseigene Universitäten, die sowohl
fachliche Inhalte als auch strategische und kulturelle Themen vermitteln. Es
handelt sich dabei nicht um „echte“ Universitäten. Dieser Begriff wird verwendet,
um einerseits die Bedeutung der Weiterbildung zu verstärken und andererseits
Assoziationen (Begegnungsstätte, Bildungsangebot usw.) herzustellen. In
Theorie und Praxis existieren verschiedene Ausprägungsformen von Corporate
Universities. In der Literatur werden verschiedene Modelle des Konzepts
unterschieden. Einige Autoren wie Fresina, Aubrey und Stauss versuchen, die
Konzepte der Firmenakademien in Modelle zu klassifizieren. Jedoch finden die
Modelle in ihrer Reinform kaum praktische Anwendung. Vielmehr sind Corporate
Universities eine Mischung aus verschiedenen Typen, wie beispielsweise die
DaimlerChrysler Corporate University, die die Typen „Top Management Lesson“
und „Training Departement“, siehe Punkt 12, beinhaltet. Es ist daher schwierig,
die in der Praxis auftretenden Firmenakademien in Kategorien einzuordnen. Zur
Klassifikation von Corporate Universities werden verschiedene Merkmale (Ziele,
Zielgruppe, Lernformen, Lerninhalte, Organisation, Finanzierung, Kooperation,
Virtualisierung, Evaluierung und Zertifizierung) hinzugezogen, die auch
gleichzeitig für den Erfolg von Firmenakademien verantwortlich sind.
Nach welchem Konzept sich die Unternehmen nun richten, hängt in erster Linie
von ihren unternehmensspezifischen Zielsetzungen ab. Dabei verfolgen die
Unternehmen mit der Errichtung einer Firmenakademie verschiedene Ziele wie
beispielsweise die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Netzwerkbildung unter
den Führungskräften, Stärkung der Unternehmenskultur und Aufbau von
Management- und Leadership-Kompetenzen. Der Erfolg einer Firmenakademie
hängt aber auch von weiteren Merkmalen, wie Zielgruppe, Kooperation,
Lerninhalte und -methoden ab. Die überwiegende Mehrheit deutscher Corporate
Universities beschränkt ihre Zielgruppe auf das Top-Management und die High
Potentials. Um aber den Unternehmenserfolg langfristig steigern zu können und
auch sichergehen zu können, dass alle nach den strategischen Zielen und der
Unternehmenskultur agieren, sollten alle Mitarbeiter in den Weiterbildungs-
prozess involviert werden. Schließlich ist die Ressource Mensch das wichtigste
Kapital im Unternehmen, das kontinuierlich weitergebildet werden sollte. Schon
J.C. Meister erwähnte in ihrer Definition, siehe Kapitel eins, dass
93
Firmenuniversitäten als strategisches Dach für die gesamten unternehmerischen
Bildungsanforderungen für all ihre Mitarbeiter und den externen Partnern entlang
der Wertschöpfungskette, einschließlich Lieferanten und Kunden, fungieren.
Auch die in Punkt 11 vorgestellten Corporate Universities folgen diesem Ansatz
nicht. Ihre Konzepte sind lediglich auf das Top-Management und die High
Potentials ausgerichtet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass der Vorwurf
entsteht, Corporate Universities seien lediglich ein Eliteprojekt. Laut einer Studie
gibt es in Deutschland schätzungsweise 80 Corporate Universities, von denen
nur 37% all ihre Mitarbeiter involvieren. Das heißt, mehr als zwei drittel der
deutschen Corporate Universities haben Top-Manager zur Zielgruppe.134 Um den
Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, sollte es in Punkto Zielgruppe deshalb
eine Veränderung geben.
Die Lerninhalte in den Firmenakademien variieren. In den Seminaren werden
zum einen Managementwissen und zum anderen unternehmensspezifisches
Wissen, wie zum Beispiel Unternehmenskultur, -philosophie und -geschichte,
Strategie und Branchenkenntnisse, vermittelt. Desweiteren werden in den
Programmen soziale und kommunikative Kompetenzen sowie Leadership-
Kompetenzen aufgebaut und optimiert. Die Einbindung neuer Lernformen in
Corporate Universities, wie beispielsweise E-Learning, optimiert den Weiter-
bildungsprozess. E-Learning ermöglicht den Teilnehmern, orts- und zeit-
unabhängig lernen zu können. Auch die Kommunikation und der Wissens-
austausch unter den Teilnehmern werden dadurch gefördert und optimiert.
Doch ist das Konzept „Corporate University“ nun wirklich eine Innovation auf dem
Weiterbildungsmarkt?
Im Gegensatz zu traditionellen Personalentwicklungsmethoden wird den
Teilnehmern einer Corporate University unternehmensspezifisches Wissen
vermittelt. Das heißt, die Lerninhalte werden an der Unternehmenskultur und
auch an den Unternehmenszielen ausgerichtet. Ein weiterer Vorteil liegt auch in
der Kooperation mit „realen“ Universitäten, die zusammen mit den Firmen-
akademien Seminare ausarbeiten. Die Zusammenarbeit gewährleistet die
Integration aktueller Erkenntnisse aus der Wirtschaft und Forschung in den
Seminaren. Am Ende eines Seminars werden teilweise hausinterne Zertifikate an
die Teilnehmer vergeben.
134 Vgl. http://www.bmbf.de/pub/corporate_universities_in_deutschland.pdf, S. 81, Abfrage am 15.07.2006.
94
Wenn man die Aspekte betrachtet, erkennt man, dass das Konzept keine große
Neuerung mit sich bringt. Die Innovationen liegen lediglich in der Kooperation mit
Business Schools, der Vermittlung von unternehmensspezifischen Themen und
dem verstärkte Einsatz von E-Learning. Man muss feststellen, dass sich nicht
wirklich viel verändert hat. Man könnte sogar fast behaupten, dass die bisherigen
Personalentwicklungsmaßnahmen nur unter einem neuen Namen erschienen
sind. Es ist schwierig zu sagen, ob es nun lohnenswert ist, eine eigene
Firmenakademie zu gründen. Wenn man in der Vergangenheit mit traditionellen
Personalentwicklungsmethoden den unternehmerischen Erfolg halten oder
ausbauen konnte, sollte man vielleicht auch weiterhin dabei bleiben. Schließlich
ist die Errichtung einer Corporate University mit hohen Kosten verbunden. Und
niemand kann garantieren, ob sich das Modell in Zukunft effizient auf den
Unternehmenserfolg auswirken wird. In wie weit sich der Trend fortsetzen wird,
ist ebenfalls schwer vorher zu sagen. Es gibt widersprüchliche Meinungen zur
Zukunft der Firmenakademien. Einige sagen, dass der Trend anhalten wird.
Betrachtet man das rapide Wachstum an Neugründungen in der Vergangenheit,
könnte man diese These vertreten. Andere sind der Meinung, dass die
Neugründungen abebben werden. Von den ca. 80 Firmenakademien in
Deutschland werden knapp die Hälfte von Großunternehmen wie Siemens, VW,
Deutsche Bank und DaimlerChrysler unterhalten. Es liegt die Vermutung nahe,
dass sich kleine und mittlere Unternehmen die Errichtung einer Firmenakademie
finanziell nicht leisten können. Viele Unternehmen werden auf die Gründung
einer eigenen Firmenakademie verzichten, da der Kosten-Nutzen-Effekt für sie
nicht sehr hoch sein würde und damit die Gründung aufgrund der
Unternehmensgröße nicht wirklich lohnenswert wäre. Die Autorin ist der
Meinung, dass das rapide Wachstum an Neugründungen zukünftig gedämpft
wird. Es ist jedoch vorstellbar, dass das Konzept der Firmenuniversitäten
reformiert wird, indem die Prioritäten anders gelegt werden. Die Aktivitäten einer
Corporate University könnten in Zukunft verstärkt in Form von Online-Training
angeboten werden. Schließlich ist E-Learning eine gute Methode, Theorie und
Praxis zu vereinen. Die Mitarbeiter haben von ihrem Arbeitsplatz direkten Zugriff
auf die Lerninhalte, wodurch den Teilnehmern ein just-in-time-Lernen ermöglicht
wird, das von Ort und Zeit unabhängig ist. Die Unternehmen erlangen
Wettbewerbsvorteile im „War of Talent“ gegenüber den Konkurrenten und einen
Wissensvorsprung gegenüber den traditionellen Personalentwicklungsmethoden.
95
Die Kosteneinsparung, wie zum Beispiel die Opportunitätskosten, ist ein weiterer
und entscheidender Vorteil beim E-Learning. Es könnten daher in Zukunft neue
Lernformen verstärkt eingesetzt werden. Es ist auch denkbar, dass die Pforten
der Firmenakademie schrittweise für Kunden und Lieferanten geöffnet und sie
somit in den Weiterbildungsprozess involviert werden.
VII
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Http://www.bertelsmann.de/bertelsmann_corp/wms41/bm/index.php?ci=11&
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Http://www.bertelsmann-university.com
Http://www.bertelsmann-university.com/download/profile_pfo.pdf
Http://www.bertelsmann-university.de/download/profile_mnc.pdf
Http://www.bertelsmann-university.de/download/profile_mnc2.pdf
Http://www.bertelsmann-university.de/download/ProfilMod1_deu.pdf
Http://www.bertelsmann-university.de/download/ProfilMod2_deu.pdf
Http://www.bertelsmann-university.de/download/ProfilMod3_deu.pdf
Http://www.bmbf.de/pub/corporate_universities_in_deutschland.pdf
Http://career.daimlerchrysler.com/dc/wms/dc/index.php?ci=47&language=1
XI
Http://www.daimlerchrysler.com/dccom/0-5-7155-49-12898-1-0-0-0-0-0-8-7155-
0-0-0-0-0-0-0.html
Http://www.hhl.de/index.php?id=1006
Http://konzern.lufthansa.com/print/view.php?nprint=yes&nsub=HOM&nart=1185&
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Http://media.ft.com/cms/34ddeae2-6345-11da-be11-0000779e2340.pdf
Http://www.mygeo.info/karten/802802.jpg
Http://www.wege-ins-studium.de/studieren_ohne_abi.html
Http://zeus.zeit.de/text/2004/35/C-CorporateUniversities
Münch, Joachim (Hrsg.): Status und Rolle der Corporate University zwischen
betrieblicher Bildungsabteilung und öffentlicher Hochschule, Berlin 2002,
S. 10-61; elektronische Veröffentlichung unter URL:
Http://www.abwf.de/main/publik/content/main/publik/materialien/content/
main/publik/materialien/ab%202003/materialien41.pdf
Pankratz , Anita: Diplomarbeit. Stellenwert von Corporate Universities für die
Personalentwicklung einer Organisation, Universität Konstanz 2003,
S. 52; elektronische Veröffentlichung unter URL:
Http://svrwinf02.bw.fh-jena.de/knowledge_base/winf_library.nsf/
22a43014d99830a1c1256ce10067412a/9d366c9c32b4e687c1256d16004
58b19/$FILE/Pankratz_Diplomarbeit%20PE_CU.pdf
XII
Anhang
Anhang 1:
Rangliste der 50 besten europäischen Business Schools 2005
Quelle: Vgl. http://media.ft.com/cms/34ddeae2-6345-11da-be11-0000779e2340.pdf
XIII
Anhang 2
Führungskräftebroschüre der DaimlerChrysler AG
XIV
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne
Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe; die aus
fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche
kenntlich gemacht.
Die Arbeit wurde nach meiner besten Kenntnis bisher in gleicher oder ähnlicher
Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht
veröffentlicht.
Hof, den 11.08.2006 Anja Sachse
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