Click here to load reader
Upload
norbyzuby
View
364
Download
10
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Beszerzesi-raktarozasi tevekenyseg es termekfejlesztes egy vallalat kereten belul
Citation preview
Apáczai Csere János Elméleti Líceum
Szakterület: Szolgáltatások
Képesítés: Gazdasági technikus
Végzős szakdolgozat
2012
Irányító tanár: Szakvizsgázó diák:
Pálffy Hajnalka-Éva Zubmaster
1
Beszerzési - raktározási
tevékenység
és termékfejlesztés
a SC EURO HIPARION SRL
keretén belül
2
Tartalomjegyzék
Témaválasztás megindoklása..........................................................................4I Fejezet
A beszerzés1.1 A beszerzés szervezése......................................................................................................61.2 A beszerzési szükséglet és a beszerzési tételek meghatározása........................................61.3 A beszerzési piac kutatása.................................................................................................71.4 A legmegfelelőbb szállító kiválasztása..............................................................................81.5 A beszerzés lebonyolítása................................................................................................101.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése........................................................121.7 A beszerzés szervezete....................................................................................................12
II. FEJEZETA termékfejlesztés
2.1 A termékfejlesztés szervezése.........................................................................................142.2 A termékfejlesztés folyamata..........................................................................................142.3 A termékkifejlesztés........................................................................................................16
III. FejzetBeszerzési - raktározási tevékenység és termékfejlesztésa SC EURO HIPARION SRL keretén belül
3.1 A vállalat bemutása..........................................................................................................173.1 A beszerzési szükséglet...................................................................................................173.2 A beszerzési piac kutatása..............................................................................................183.3 A vállalat beszállítója......................................................................................................183.4 A vállalat beszerzés lebonyolítása...................................................................................193.5 A beszerzett anyagmennyiség menniségi és minőségi átvétele.......................................193.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése........................................................203.7 A beszerzés szervezet......................................................................................................203.8 A termékfejlesztés szervezése.........................................................................................223.9 A termékfejlesztés folyamata..........................................................................................223.10 Termékkifejlesztés.........................................................................................................243.11 A termelés beindítása.....................................................................................................253.12 A termék piaci bevezetése............................................................................................25
IV. FejezetKövetkeztetések és javaslatok a SC EURO HIPARION SRL beszerzés és raktározási tevékenységről.........................................................................26
Könyvészet....................................................................................................28
3
Témaválasztás megindoklása
Nagyon fontos megjegyezni, hogy napjainkra a fejlett országokban a vásárlói igények
növekedése oda vezetett, hogy egyre inkább a szolgáltatások teljes körű minősége alapján
választják ki a szállítót, maga a beszerzési ár csökkenő szerepet játszik. Erősödik az
együttműködés a partnerek között, a vállalatok törekszenek hosszú távú kapcsolat kialakítására.
Szakdolgozatom témája a beszerzés-raktározás és termékfejlesztés. Azért választottam
ezt a témát mivel kiváncsi voltam az új termékfejlesztéssel, mert nagyon érdekesnek találtam.
Egy vállalatnak első és az egyik legfontosabb láncszeme a cég működésében.
Bármilyen cégnek sikere és a müködése a beszerzésen áll vagy bukik. Hiába van jó értékesitője
egy vállalatnak, hiába van jó reklámja, hiába van jól képzett személyzete, akik mindezt
megcsinálják, ha nincs termék vagy akadozik a beszerzés.
Az információgyűjtés a S.C EURO HIPARION S.R.L vállatnál történt. A vállalat
medencéket és szaunákat gyárt amelyek egyediek. A bázisadatok szerint több éves tapasztalat
vagy műszaki számítás alapján történik.
4
I Fejezet
A beszerzés
1.1 A beszerzés szervezése
A beszerző munka folyamata a következő szakaszokra bonthatjuk fel:
a) A beszerezési szükséglet és a beszerzési tételek meghatározása
b) A beszerzési piac kutatása
c) A legmegfelelőbb szállító kíválasztása
d) A beszerzés lebonyolítása
e) A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése
1.2 A beszerzési szükséglet és a beszerzési tételek meghatározása
A beszerző-tevékenység bemenetét azok az adatok képezik, amelyek a termelési tervből
vagy rövidebb távon- a féléves, negyedéves, havi, dekád hely vagy napi szükségleteknél – a
termelési programból kiindulva, a termelendnő termékek mennyiségének és fajlagos
szükségletének szorzataként meghatározzák a termelés közvetlen anyagszükségletét.
Ennek képlete: K = QN,
ahol:
K= a termelés közvetlen anyagszükséglete;
Q= a termékből tervezett termelés természetes mértékegységben
N= a fajlagos anyagnorma az adott anyagból
A nem közvetlen anyagszükségletet normák, normativák, bázisadatok vagy műszaki
számítások alapján határozhatjuk meg.
A kétféle szükséglet együttesen alkotja az ún. felhasználási szükségletet. Az így kapott
mennyiségek jelentik tulajdonképpen az anyaggazdálkodási alrendszer kimenő értékeit. A
kimenő érték azonban gyakran eltérhet a beszerzés által biztosítandó bemenő értéktől. Az
eltérésnek 2 oka van: figyelembe kell venni egyrészt a tervezett raktári készletváltozásokat,
5
másrészt pedig a saját előállítások anyagokat. Így tehát az anyaggazdálkodási alrendszer bemenő
jele, az ún. beszerzési szükséglet így alakul:
B= K+I-S+Z-N, ahol:
B= beszerzési szükséglet,
K= termelési közvetlek szükséglete
I= a nem közvetlen anyag szükséglet
S= a felhasználás saját előállítású anyagokból
Z= záró anyagkészlet
N= nyitó anyagkészlet
A beszerzés azonban nem csak mennyiségi kérdés; a mennyiségekhez árak és ennek
következtében meghatározott készletértékek is tartoznak, amelyek befolyást gyakorolnak, illetve
a készletgazdálkodáson keresztül visszahatnak a beszerzendő mennyiségekre. Így válik a
beszerzés egyszerű lebonyolításból bonyolult gazdasági tevékenységgé. Éppen ezért a
készletgazdálkodásból ismert, ún. A-B-C hely módszert, vagy A – B – C analízist célszerű
kiterjeszteni a beszerzésre is. Ez azt jelenit, hogy más és más beszerzési megoldásokat kell
alkalmazzunk aszerint, hogy milyen fontos, milyen értékes anyagról van szó. A módszer
alkalmazásakor a beszerzési szükségletek 3 csoportra bontjuk a következő képpen:
„A” csoport; nagy értékű anyagok,
„B” csoport; közepes értékű anyagok,
„C” csoport; kis értékű anyagok.
Célszerű a nagy értékű anyagok beszerzését a lehetőségekhez mérten a megrendelésektől
tenni függővé, vagyis e tételek legyártára vagy beszerzésére, megrendelés csak akkor
történhessen, ha van már megbízás. A közepes értékű anyagok tekintetében korlátozott
terjedelemben már raktári készlet kialakítása is célszerű lehet. A beszerzési tételek
meghatárazásakor itt már ragaszkodunk a konkrét megrendeléséhez, hanem az értékesítés
várható értékét tekintjük irányadónak. Ezzel bizonyos anyagi előnyökre is szert tehetünk, hiszen
olyan rendelési tételnagyságotkat alakíthatunk ki, amelyeknél már árengedmény is elérhető.
6
A kis értékű anyagok beszerzése már függetleníthető a konkrét megrendelésektől. Itt a
folyamatos készlettartás és a gazdaságos rendelési tételnagyság dönti el a beszerzendő
mennyiséget.
1.3 A beszerzési piac kutatása
A beszerzési funkción keresztül a vállalat vevőként működik. Ennek megfelelően érzékeny a
szállítók piaci stratégiája és taktikája iránt. A beszerzési piac kutatásának szükségessége csak
nehezzen lehetne vitatható.A beszerzési piackutatás célja az, elősegítse a beszerzőtevékenységek
és ezeken keresztül a termelés zavartalan és gazdaságos lefolyását. Funkciója ebből következően
kettős:
- A termelés zavartalanságának elősegítése a folyamatos beszerzéspiaci oldalról való
biztosításával, illetve
- Azoknak a beszerzési forrásoknak a feltársa amelyek a beszerzést és azon kereztül a
termelőfolyamatot gazdaságosobbá teszi.
Mindenekelött a vállalatnak olyan szállítói nyilvántartással kell rendelkeznie, amely
alkalmas különböző vizsgálatot, elemzését végrehajtására, sőt szállítók minősítésére is.
A meglevők szállítók mellett létre kell hozni – éppen a beszerzési egyik eredményeként – a
potenciális szállítók nyilvántartását, mindazokról a szervezetőkről amelyek szállítókként
vagy kooperációs partnerként számba jöhetnek.
Mind a meglévő, mind pedig a potenciális szállítókról folyamatosan informálodni kell a
következő kérdések tekintetében:
- milyen szerződés feltételeket és milyen fizetési lehetőségeket kötnek ki
- milyen ajánlati árakkal számolhatunk nálunk, milyen árengedményeket szoktak adni
- milyen a szállítási távolságok és a fuvarozási lehetőségek és az ebből adódó költségek
7
1.4 A legmegfelelőbb szállító kiválasztása
Ezt a folyamatot 5 fázisban végezhetjük el.
Az első fázisban kiválasztjuk a rendelkezésünkre álló piackutatási anyagunkból
mindazokat a szervezeteket, amelyek az adott termék tekintetében számba jöhet.
A második fázisban összehasolítjuk és értékeljük a számba jöhető szállítókat, elsődleges
a következő jellemzők alapján:
-méret és kapacitás,
-pénzügyi stabilitás,
-gazdaságos működés,
-gyártási lehetőségek, kapacitások konvertálhatósága,
-földrajzi helyzet és az ebből eredő fuvarozási lehetőségek.
A harmadik fázisban a szállítók megbízhatóságát vizsgáljuk, főleg a következő kérdések
kapcsán:
-szállítási határidők betartása,
-az elutasított megrendelések száma, aránya,
- a megrendelési feltétekeből való elérés gyakorisága a visszaigazolásoknál,
-a reklamációk kezelése,
-szükséghelyzetekben mennyire volt hajlandó gyors segítséget adni a szállításai során,
-tájákoztat-e bennünket időben a várható szállítási nehézségekről, késedelmekről, igyekszik-e
megoldást keresni a problémákra,
-folyamatosan tájéoztat-e bennünket a terveiről, küld-e katalógusokat, közli-e időben a tervezett
árváltoztatásokat.
8
A negyedik fázisban magát a terméket vizsgáljuk. Értékeljük annak minőségét, a minőség
általános szintjét és az attól való eltéréseket, az árat, a csomagolást, a választékot, a beszerezhető
mennyiséget, valamint a termékkel kapcsolatos szavatossági feltételeket.
Az ötödik fázisban az adott termék konkrét szállítási feltételeit vizsgáljuk. Itt már a
piackutatási információk önmagukban nem mindig elegendők; célszerű a számításba jövő
szállítóktól ajánlatot kérni. Főleg a következő feltételeket kell alaposan megvizsgálnunk: ajánlati
ár, szállítási hatátridő, fizetési feltételek, fuvarozási feltételek és az esetleges egyéb fontos
feltételek.
1.5 A beszerzés lebonyolítása
A lebonyolítás során a legkedvezőbb helyzetet az jelenti, amikor lényegében minden
fontos információ a rendelkezésünkre áll. Ismerjük a pontos termelési feladatot, mivelhogy a
programunk megrendelt, leszerződött tételekből áll, illetve ismerjük a legmegfelelőbb szállítót is.
Ez esetben egyértelműen meg tudjuk határozni a megrendelés legfontosabb adatait, a
mennyiséget és a minőséget, a szállítási határidőt stb.
A gyakorlatban azonban nem ritka az a szituáció, amikor megrendelést kell adnunk a nem
teljes informáltság állapotában is.
Szervezési megoldásaként az ilyen esetekre a következő megoldás javasolható:
Az első esetben, amikor a feladatokat csak rövid távra tudjuk meghatározni, az
anyagmegrendelések átfutási ideje pedig viszonylag hosszú, a tervezési munkát kell úgy
megszerveznünk, hogy a tervadatok alkalmasak legyenek anyagmegrendelések feladására is. Ez
elsősorban az operatív anyagtervekkel oldható meg.
Az operatív anyagszükségleti terv elkészítéséhez rendelkezésükre állnak:
- az éves anyagterv adatai,
- a negyedévben a végrehajtandó termelési feladatok azon részeinek anyagszükséglete,
amelyekre megrendelés és terv, tehát pontos szükségleti adatainak vannak,
9
-a negyedéves tervben szereplő, de megrendelésekkel még le nem kötött feladatok, amelyek a
rendelkezésre álló kapacitások figyelembevételével közepes részletességgel kerültek
meghatározásra.
A második esetben, amikor a megrendelések hosszú teljesítési attól tesszük függővé,
hogy a többéves tapasztalatai adatok alapján rendelt anyagok visszaigazolási határideje az adott
időszakra mely megrendelések elfogadását teszi lehetővé.
Az első az, hogy a beérkező megrendelések visszaigazolását attól tesszük függővé, hogy
a többéves tapasztalati adatok alapján rendelt anyagok visszaigazolási határideje az adott
időszakra mely megrendelések elfogadását teszi lehetővé.
A másik megoldás lényegében teljesen kiküszöböli a bizonytalanságot. Arról van szó,
hogy megrendeléseinek visszaigazolását csak akkor végezzük el, ha előtte – legalábbis a főbb
anyagok vonatkozásában - abszolút biztonságot szereztünk az anyagok beszerzése tekintetében,
azaz szállítóinktól megkaptuk a kötelező erejű előzetes visszaigazolásokat, és a
visszaigazolásban szereplő szállítási határidők figyelembevételével igazoljuk vissza
megrendelőnknek a megrendelést.
A beszerzési politikára a termékek sorozatnagysága, illetve a gyártástechnológia is hatást
gyakorol. Minél nagyobb sorozatokat állítunk elő, annál inkább függetleníthetjük magunkat a
konkrét megrendelésektől és annál inkább a készletgazdálkodás vezérli a beeszerzést.
Az anyagmegrendelés akkor végezhető el, ha:
- ismert a beszerzendő mennyiség és minőség,
- meghatároztuk a szállítási határidőt és
- kiválasztottuk a szállítót.
A konkrét megrendelést – annak fontosságától és a szállító magatartásának ismeretétől
függően – kértféleképpen végezhetjük el: ha a megrendelés rutinszerű és a szállító is ismert,
megrendelőlevelet küldünk; ha viszont fontos és nagy értékű megrendelésről van szó, és esetleg
a kiszemelt szállítót sem ismerjük kellőképpen, akkor előzetes ajánlatot kérünk.
10
Mind a megrendeléseket, mind pedig az ajánlatkéréseket nyilvántartásba vesszük, és
szükség esetén kellőképpen, akkor előzetes ajánlatot kérünk.
Megrendelésünkre a szállító többféleképpen reagálhat:
a) Elutasitja azt. Ebben az esetben haladéktalanul újabb megrendelést kell készíteni és azt
más szállítónak megküldeni.
b) Visszaigazolja azt. Ezt kétféleképpen teheti meg: visszaigazoló levéllel vagy szállítási
szerződéstervezet megküldésével. Ha a szállítási szerződéstervezettel nem értünk egyet,
ahhoz véleményeltérési nyilatkozatot csatolunk, rögzitve állapotunkat.
A beérkező anyagok mennyiségi és minőségi átvétele jelenti a soron következő feladatot. Az
átvétel lebonyolítása a fuvarozás módjától függ:
- ha a megrendelő a saját fuvareszközével szállítja el az árut a szállító telephelyről, az
átvételt ott, a saját szállítóeszközre való felrakás előtt kell lebonyolítani;
- ha az áru fuvarozó vállalat a közreműködésével érkezik a megrendelő telephelyére, az
átvételt ott, a fuvareszközről való lerakás során végzik el;
- ha pedig az áru vasuton érkezik, a megrendelő a leadóállomáson veszi át azt, a vagonok
kirakása során.
A tulajdonképpeni átvételt megelőzi a szállítmány felülvizsgálata. Ennek során azt kell
ellenőrizni, hogy az egyezik-e a fuvarlevélen feltüntetett adatokkal. Ha igen, megkezdhető a
mennyiségi és minőségi átvétel. Ha nem, az átvevőnek azt kell eldöntenie, hogy az eltérések
ellenére az adott szállítmány átvehető-e. Ha nem, a fuvarlevélen fel kell tüntetni az átvétel
megtagadásának okát.
Az átvehető áruknál először mennyiségi átvételt végzünk. A tételes mennyiségi átvétel az áru
megszámlálását vagy megmérését jelenti. Ha erre nincs mód, akkor a szállítmányt ránézéssel
igyekszünk felbecsülni. Ilyen esetekben szúróprobajelleggel esetenként tételes felmérést
alkalmazunk. Ha a mennyiségi hiányt észlelünk, a szállítót meg kell hívni a hiányjegyzőkönyv
felvételére.
11
A mennyiségi átvétellel egyidejüleg vagy azt követően minőségi átvételt tartunk. Az átvételt
a vonatkozó előírások, szabványok, valamint a megrendelésben és visszaigazolásban foglalt
minőségi kikőtések alapján kell elvégezni. A tényleges minőséget rátekintéssel vagy minőségi
ellenörző eljárásokkal kell megállapítanunk, az anyagi jellegétől függően.
A minőségi hibákkal kapcsoaltos eljárás hasonló a mennyiségi hiányoknál követendővel.
Az átvett szállítmányokról célszerű átvételi naplót vezetni. Rovatai a következők
lehetnek: sorszám, dátum, szállítólevél és fuvarlevél száma, szállítás módja, a szállítóeszköz
száma és a szállító megnevezése, az érkezett anyag mennyisége szállítólevél szerint és
ténylegesen, a mennyiségi és minőségi észrevételek rövid leírása, valamint a fogadó raktár
megnevezése és az oda továbbítás időpontja.
1.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése
A beszerző-tevékenység a vállalat gazdaságos működésére lényegében két módon is
hatást gyakorol: egyrészt a jó beszerzés termelési költséget csökkentő tényező, másrészt pedig a
beszerzés költségeinek alakulása is befolyásolja a nyerességet.
1.7 A beszerzés szervezete
A beszerzési szervezet összekötő kapocs a beszerzési piac és a termelőfolyamat között.
Alapvető feladata ebből következően a megfelelő készletek biztosítása a munka tárgyaiból és
részben a munka eszközeiből is, a termelőfolyamat igényeinek megfelelően. A munka eszközei
közül a beszerzőtevékenységen keresztül kerülnek biztoaításra a kis értékű eszközök. A
beszerzési szervezetet sokrétű kapcsolatok jellemzik. Ez főként abból adódik, hogy a beszerzés
jelenti a vállalat egyik legfontosabb receptorát. Az anyagi jelegű imputoknak mintegy 40-60%-át
e szervezetnek kell bíztosítania a termelő- és a kapcsolatok fűzik a programozó szervezethez.
Hasonlóan szoros a kapcsolata az anyaggazdálkodó egységekkel. Az előbbitől kiinduló adatokat
kap a beszerzéshez, az anyaggazdálkodó egységekkel. Az előbbitől kiinduló adatokat kap a
beszeréshez, az utóbbiakat pedig kiszolgálja, illetve rajtuk keresztül lép kapcsolatba a
12
termeléssel. Ugyancsak lényeges kapcsolat fűzi a pénzügyi és számviteli, valamint az értékesítséi
szervezethez.
A beszerzési szervezet hatásköre és azzal együtt felelőssége kiterjed:
A beszerzési politika, a beszerzési alapelvek, eljárási szabályok és módszerek kialakítása
A beszerzési piac kutatására, a szállítókkal való kapcsolattartásra, a szállítók értékelésére
A beszerző-tevékenységek lebonyolítására, megrendelések kibocsáltására, szerződések
megkötésére, anyagok mennyiségi és minőségi átvételére
A beszerzések pénzügyi jellegű ügyintézésére
A beszerzési tevékenységek elemzésére és értékelésére
A piac gazdaságokon a vállalatok szervezetében a beszerzési részleg általában
közvetlenül a vállalat felső vezetésének irányításával áll.
13
II. FEJEZET
A termékfejlesztés 2.1 A termékfejlesztés szervezése
A vállalati termékfejlesztő tevékenység szervezési metodikájának és konkrét szervezési
megoldásainak az átértékelése.
A ötletek fő forrása a piac. Csak ez biztosíthatja, hogy a vállalatainak nem jutnak abba a
helyzetbe, hogy új helyzetbe, hogy új termékeik jelentős része megbukik a piacon.
2.2 A termékfejlesztés folyamata
A termékfejlesztő folyamat – mint a műszaki fejlesztés folyamatrendszerének egyik
legjelentősebb eleme – a vállalat gyakolratban azok közé a folyamatok közé tartozik, amelyek a
legteljesebben fejlődtek ki az utobbi évtízedben. Ami a továbbfejlesztést illeti, lényegében két
dolog tekintetében szükséges a továbblépés: egyrészt abban, hogy a hagyomásnyos értelemben
vett termékfejlesztés egyre inkább innovációs folyamattá alakuljon át, másrészt pedig abban,
hogy az eddigieknél jobban hassa át a folyamatot a piaci szemlélet. Az elmúlt években az
innovációs szemlélet és módszer és azzal együtt a rendszerszemlélet is erőteljesen tért hódított a
termékfejlesztésbe. A Szervezés fő feladata ezért ma úgy fogalmazható meg, hogy az eddiginél
jobban össze kell kapcsolni mindazokkal a piaccal kapcsolatos, piacra irányuló
tevékenységekkel, amelyeket összefoglaló néven marketingtevékenységeknek nevezhetünk. Az
összekapcsolás mindkét irányban elvégzendő feladat; biztosítani kell, hogy a termékfejlesztő
folyamat egyik jelentős visszacsatolása legyen a marketingfolyamat, de a marketingfolyamatnál
is visszacsatolás ként kell számításba venni a termékfejlesztés lehetőségeit, céljait, terveit,
módozatait.
14
Az első fázisban a következő fontosabb tevékenységek szükségesek:
a) Előzetes tanulmány készítése piac új termékekre vonatkozó igényeiről:
Megvizsgáljuk a piac jelenlegi és várható helyzetét a társadalmi fejlődés és a
szükségletek várható alakulása szempontjából. Megvizsgáljuk továbbá a várható
versenyhelyzetet az adott termék, termékcsoport, illetve a helyettesítő termékek
tekintetében.
b) Előzetes tanulmány készítése a piaci igények kielégítésének technikai lehetőségeiről.
Előrejelzéseket készítünk az adott termékcsoportban várható technikai fejlődésről.
Elemezzük a vállalat jelenlegi és várható technikai – technológiai, a szükséges
beruházása nagysárgrendjét és megvalósításának esélyeit.
c) A két előzetes tanulmány előzetes tanulmány egyeztetése.
A piaci és a technikai szempontokat, már a tanulmányok készítése során is, de
elkészültük után feltétlenül ütköztetjük.
d) Innovációs programjavaslat késztése.
Az első fázisnak ez a legmeghatározobb tevékenysége. Az előzetes tanulmányok
egyeztetése során döntés született azokról az ötletekről, amelyek további kutatásra
alkalmasak. A programjavaslatban leírjuk az innovációs feladatot, elhelyezzük a témát a
vállalati fejlesztés rendszerében. Megvizsgáljuk a jogi és a szabadalmi problémákat,
esetleg részletesen elemezzük a programjavaslat készítése során a siker valószínűségét.
Meghatározzuk az innovációs munka zavartalan lefolyásának anyagi és személyi
előfeltételeit és a költségelőirányzatot. Elkészítjük a kutatási program időütemezését.
e) Ötletkeresés, ötletkidolgozás
Az előzetes tanulmányok készítése során megfogalmazódott a piac igénye és a technikai
lehetőség; természetesen mindkettő csak első, viszonylag durva megközelítésben.
15
f) A termékelgondolások piaci próbája.
Amikor kidolgoztuk a konkrét termékelgondolásokat, ismét megkell vizsgálnunk azok
piaci és technikai lehetőségeit, de most már sokkal konkrétabban és megbízhatobban,
mint előzőleg. Ezt a vizsgálatot a piac oldaláról konkrét célvizsgálatokkal lehet
megvalósítani.
g) A termékelgondolások vállalati próbája.
A piac bevezetés realítását belő vállalati oldaról is vizsgálni kell. Elemeznünk kell
például azt, hogy: hogyan biztosíthatók a fejlesztés költségei
Milyen tőkebefetetést igényel várhatóan az elgondolás megvalósítása
Mennyiben módosítja az új termék a jelenlegi gyártási inteztitást, hogyan módosulnak a
vállalat főbb mutatói.
Okoz-e várhatóan az új termék finanszírozási problémákat.
2.3 A termékkifejlesztés
E szakaszban fejlesztik ki a konkrét új terméket. A szakasz lényegében összefüggő
döntéssorozat. A munka itt részletes és pontos programot, folyamatos koordinációt igényel. Úgy
tünik, hogy a szakaszban nem lehetséges a fejlesztő és a marketingtevékenységnek
kapcsolodásait olyan egyértelmüen és körülhatárolhatóan megfogalmazni, mint az előzö
szakaszban, annyi azonban biztos, hogy most is folyamatos kapcsoaltot kell szervezni. Az elöző
szakaszban a kapcsolat lényegében két visszacsatolás jellegű csomópontban mutakozott meg, itt
a folyamatos koordinativ kapcsolatokra tevődik át a hangsúly. A lényeg tehát az, hogy a piaci
szakemberek a kifeljesztés teljes folyamatában kapcsolatban legyenek a fejlesztőkkel.
16
III. Fejzet
Beszerzési - raktározási tevékenység
és termékfejlesztés
a SC EURO HIPARION SRL keretén belül
3.1 A vállalat rövid bemutása
A SC EURO HIPARION SRL egy román-magyar vegyesvállalat mely 1998-ben
alapították. A vállalat 3 részlegre van felosztva: épitkezés, épületgépészet és általános
termékírányitás. A cégnek mindössze 23 alkalmazottja van.
A vállalat fő célja a fogyasztók szükségleteinek magasszintű kielégítése ami megvalósul
a megfelelő termékek és szolgáltatások biztosításával. Folyamatosan arra törekednek, hogy újabb
szolgaáltatásokat hozzanak a kliensek számára és, hogy szükségleteit minél magasabb szinten
kielégítsék. Nincs saját székhelye, az irodákat és a raktárt béreli a Calea Someseni 4A szám
alatt. Az irodai felület 3 irodát foglal magába, a raktárhelység pedig 150 m2 hasznosítható
felületet. A cég két gépkocsival rendelkezik, az egyik egy VW márkájú személygépkocsi, a
másik pedig egy Renault Master típusú, 1,5T-s kapacitású haszongépjármű.
3.1 A beszerzési szükséglet
A közvetlen anyagszükséglet az EURO HIPARION-nál nem terv szerint, hanem a
megrendelés szerint történik. A cég medencéket és szaunákat gyárt, mindegyik darab egyedi.
A nem közvetlen anyagszükséglet bázisadatok szerint több éves tapasztalat vagy műszaki
számítás alapján történik.
A beszerzési szükséglet a szerződés és a megrendelés alapján lesz meghatározva:
K = az ajánlat alapján lesz meghatározva
Z-N = állandó raktárkészlet (kiegészítése)
17
I= olyan anyagok mint a: fittingek, hegesztőzsinor, fűrészlap, fúrófejek, csavarok, stb.
Z-N = a vállalat pénzügyi helyzete határozza meg az állandó raktárkészlet kiegészítését
S = 0 nincs saját előállítású anyaguk
3.2 A beszerzési piac kutatása
Az anyagok beszerzése 90%-ban mindig ugyanazoktól a beszerzőktől történik. A
legfontosabb az EURO KEREX, ami 50%-ban az EURO HIPARION tulajdona, ő folgalkozik a
piackutatással és a legjobb minőségű és legjobb átfekvésű termékek piacra helyezésével. Más
fontosabb beszállító a Policoop a szauna termékekre, és az AJTA az üvegmozaik számára, mivel
ezen termékek beszerzésével nem foglalkozik az EURO KEREX.
Szállítói nyilvántartásban szerepelnek olyan szállítók is, akikre akkor van szükség, ha a
termék nem található meg a fenti fontos beszállítóknál, vagy pillanatnyilag nincs raktáron vagy
épp nem tudjá beszállítani megfelelő időben. Ezeket nevezzük potenciális szállítóknak.
A beszerzési felelős informálódik a potenciális szállítókról. Így folyamatosan és pontosan
ismerik a potenciális szállítók anyagainak minőségét, az árát, milyen árengedményt szoktak
alkalmazni, a fizetési feltételeket (készpénzzel, banki átutalással vagy csekkel, stb.), figyelembe
veszik a szállítási távolságokat és a fuvarozási lehetőségeket és természetesen az ezekből adódó
költségeket.
3.3 A vállalat beszállítója
Az EURO HIPARION számára a legmegfelelőbb szállító az EURO KEREX, mert
állandó raktárkészlettel rendelkeznek, fuvarozási költség nincsen. Nem teljesített megrendelésre
még nem került sor, a garanciás problémákat mindig megoldják és első sorban a legjobb
minőségű terméket biztosítják (német), a legjobb piaci áron. A fizetési feltételek a
legmegfelelőbbek: az ár 50%át a szerződés kötéskor kell fizetni a fennmaradó részt pedig 120
napon belül.
18
3.4 A vállalat beszerzés lebonyolítása
Az EURO HIPARION a legkedvezőbb helyzetben van, mivel minden fontos információ
a rendelkezésükre áll, ismerik a pontos termelési feladatot, a leszerződőtt tételekeket és a
legmegfelelőbb beszállítókat is, és így megtudják határzoni a megrendelés legfontosabb adatait,
a mennyiséget, a minőséget és a szállítási határidőt.
A cégen belül a beszerzés lebonolyítása kockázatmentes. Az A csoportba tartozó
anyagokat csak azután rendelik meg, miután a szerződés alá van írva és megkapták az 50%-os
előleget. A megrendelést a beszerzési és a gazdasági igazgató kell aláírja és csak ezután lesz
elküldve. Raktáron csak a B csoport és C csoportba tartozó anyagokat tartanak. A B csoportban
az anyagok konvertálhatók, vagyis majdnem minden medencénél felhasználhatóak. A C
csoportba tartozó anyagok nem igényelnek külön megrendelést.
A konkrét megrendelés rutinszerű mivel a beszállító ismert: egy megrendelő levelet
küldenek, amit visszaigazolnak a szállítási határidővel, ami többnyire azonnali vagy maximum 2
hét.
3.5 A beszerzett anyagmennyiség menniségi és minőségi átvétele
Mivel a beszerző és a megrendelő ugyanazon a telephelyen találhatók, az átvétel
lebonyolítása nagyon egyszerű: a számla szerint mennyiségi és minőségi átvétel történik, nincs
szükség a szállítmány fölülvizsgálatára. A mennyiségi átvétel tételesen történik, az áru
megszámlálásával vagy megmérésével.
A minőségi átvétel vizuálisan történik. Az átvett szállítmányokról a cég nem vezet
átvételi naplót, az átvétel a számla alapján történik. A beszerzési tevékenység fizikai értelemben
akkor ér véget, amikor az anyagokat elhelyezik a raktárba. Az ádásvételi folyamatnak ezzel még
nincs vége, hiszen az átvett árut ki kell fizetni. A számlalikvidáció egy nagyon fontos
tevékenység, hiszen nagy összegű kifizetésekre kerül sor. A számla alapján történik általában,
miután a cég is megkapta a pénzt a vevőtől.
19
3.6 A beszerzési tevékenység ellenőrzése és értékelése
A bemenet-szabályozás problémamentesen történik, mert mindig csak azokat az
anyagokat veszik át, amire éppen szükség van, tehát tulajdonképpen nincs szükség bemenet-
szabályozásra. Nem áll fenn az az eset, hogy a termelés lelassuljon vagy készlettöbblet alakuljon
ki.
A beszerzési munka költésgei a munkabér és a különböző rezsi költségek, ezek
minimálisak és nem változóak, nem befolyásolja őket a megrendelések mennyisége. A
kiértékelés általában éves szintű, amikor fennáll a költségek csökkentése vagy esetenként a
költségek növekedésének elemzése (plusz személyzet vagy munkaeszközök beszerzése). A
mutatószámokkal csak az árrés szempontjából van kiértékelés, mert a megrendelés nagyságától
és a szerződésben megadott kedvezmények függvényében a beszerző plusz árkedvezményt kér
és kap.
A beszerzői munka költséghatékonyságát nem mérik, mivel a cég a legkedvezményesebb
piaci ár alatt szerzi be az árut ( az árösszehasonlítást az EURO KEREX végzi, mikor
meghatározza a saját piaci árát).
3.7 A beszerzés szervezet
A beszerzés szervezet összekötő kapocs a piac és a termelés között. Fő feladata a
készletek bíztosítása az igényeknek megfelelően. A vállalat egyik legfontsabb szervezete
komplex hálozattal rendelkezik és a belső kapcsolatai is jelentősek - az értékesítőkkel és az
anyaggazdálkodókkal. A beszerzési szervezet hatásköre és felelőssége kiterjed.
20
A hatásköre:
a beszerzési politika meghatározása
szabályokat állít fel és módszereket alakít ki
állandó kapcsolatot tart a szállítokkal és azokat kiértékeli
Felelőségei:
a megrendelések teljesítése
a megrendelt anyagok beszerzési költéségeiről kell értesítse a gazdasági osztályt és
miután megvan a jóváhagyás csak azután rendelheti meg az anyagokat
a megrendelt anyagok szállításának a megszervezésére
az anyagok mennyiségi és minőségi átvételéért
hogy értesítse az értékesítőt és az anyaggazdálkodókat az anyagok beérkezésének idejéről
A beszerzési oszály az organigrammában:
A beszerzési szervezet a vállalat felső vezetésének irányítása alatt áll. Állandó
kapcsolatba van a kereskedelmi , a gazdasági osztállyal és termelési osztállyal
21
A beszerző szervezet belső strukturája:
3.8 A termékfejlesztés szervezése
A termékfejlesztés folyamata a marketing tevékenységen (piackutatás) alapul és innen
születnek meg a termékötletek. Elemezve a piacszükségletet a medencék terén arra a
következtetésre jutottunk, hogy szükség van egy olyan medencére ami olcsó kategoriába tartozik
és a kivitelezési idő minimális.
22
3.9 A termékfejlesztés folyamata
Az ötlet kivitelezése, műszakilag több ötlet került elemzésre ami megvalósítható ki kell
választani azokat amiket a piac elfogad – ez a piaci szelekció. Készítünk egy tanulmányt az új
termékekre az igények figyelem bevételével:
a) A piac igénye:
szükséglet – a szezonba is nagyon rövid idő alatt elkészül és használható a medence
konkurencia – nincs ilyen a piacon
bevezetési problémák – nem merülnek fel mert egy igényelt termék (kereslet van rá)
a siker valószinűsége – 100%
b) Technikai igények:
a vállalat lehetőségei
beruházás nagyságrendje – anyagilag megengedheti magának a vállalat
szellemi kapacítás – van aki megtervezze
technikai kapacítás – van aki kivitelezze
c) A két tanulmány egyeztetéséből megszületik az inovációs feladat.
d) Inovációs feladat:
Jogi és szabadalmi problémák – meglehet vizsgálva a piacon, hogy ez a
termék ne legyen levédve és jogilag ne ütközzön konfliktusba
Anyagi és személyi előfeltétel – a vállalatnak meglegyen a pénze és a
személyzete aki tervezi és kivitelezi a medencét
Költségterv – egy előleges számítás, hogy milyen befektetésekre van
szükség
Időütemezés – mennyi idő szükséges az ötlet kivitelezéshez
e) Ötlet kidolgozás
Két ötlet került kidolgozásra:
o polisztirén vázzal betonnal kitömve foliás medence
o fa vázzal foliás medence
23
A termékfejlesztésnek ebben a szakszában az előző ötletek részletek kibontása kidolgozása
történik:
f) Piaci próba
Mennyiben alkalmazkodik a szükségletekhez
Mennyiben alkalmazkodik a vevők elképzeléséhez
Hogyan lehet a terméket eljuttatni a klienshez
Mi szükséges a piacra dobáshoz
Milyen árpolitikával lehet a termék piacképes
g) Vállalati próba
Milyen erőforrást (szellemi, fizikai és gazdasági) köt le
Bíztosítható ez az erőforrás
Mennyire befolyásolja a jelenlegi termelést
h) A döntés
A piac és a vállalati próba egyeztetése után el kell dönteni, hogy az új termék gyártásba
lesz adva
3.10 Termékkifejlesztés
Ebben a szakszban fejlesztik ki a konkrét új terméket részletesen és pontosan.
a) Műszakilag meglesz határozva a medence összetétele( anyagok, félkésztermékek és
alkatrészek) alakja, nagysága, csomagolása és szállítása
b) Gazdasági feladatkitűzés: pontosan ki lesz számolva, hogy mennyibe kerül és mennyibe
adható el a medence
c) A legmegfelelöbb változat. – alap modeleket állítunk össze, többméretű és formáju
medencét
d) A termékmodel – egy általános méret és tapasztalat szerint less kiválasztva hogy melyik a
legkeresettebb méret, model. (6x3x1,5)
e) A döntés – a vállalat felső felelősége elfogadja a gyártást és jóváhagyja a model
előkészítéséhez a szükséges eszközöket (pénz, munkaérő, szerszám, stb.)
24
3.11 A termelés beindítása
A termelés elindítása a termékmodell legyártásával kezdődik és csak ezután jönnek a konkrét
megrendelések. Az EURO HIPARION-nál nincsen tömegtermelés, egyéni medencéket
gyártanak külön megrendelésre:
a) A termékmodell legyártása – egy 6x3x1,5 medence legyártása
b) A termékmodell megvizsgálása- a műszaki szakemberek és az értékesítők részletesen
megvizsgálják az elkészített terméket és a projektfelelős pontos technikai és gazdasági
kimutatást készít a kiértékelésről: megfelel-e az elvárásnak, mennyi idő alatt készült el és
mennyibe került (anyagok, eszközök, munkaerő, stb.)
c) Döntés – a legfelső vezetőség elemzi a kimutatásokat és jóváhadja a medence piacra
vezetését
3.12 A termék piaci bevezetése
a) Marketing szakemberek és értékesítők feladata, hogy kigondolják, milyen módon lehet a
piacon megismertetni a medencét:
- egy szlogent szerkesztettek: “Egy hét alatt saját medencédben hűsülhetsz”.
- egyéni szórólapot készítenek ennek a medencetípusnak
- rádióban, újságban reklámozzák, kihangsúlyozva, hogy egy hét alatt saját medencéd lehe
b) Piacfigyelés: -célja megfigyelni hogyan reagálnak az új termékre a vevők és a konkurencia. A
végleges elemzést csak szezon végén vagy a jövő szezonban lehet elvégezni.
c) A bevezetés ellenőrzése: a bevezetés után elkészül egy összefoglaló elemzés technikailag és
gazdaságilag melyben értékelik, hogy az új medence teljesítette-e az előirt követelményeket és
sikeres lett-e a piacon.
d) A piaci helyzet bíztosítása: le kell védeni a terméket, hogy a konkurencia ne másolhassa le.
Arra kell törekedni, hogy minél több ideig a piacon tartsák a medencét, ezért állandóan kell
figyelni a visszajelzéseket és kisebb fejlesztéseket kell kidolgozni a piac igényei és szükségletei
szerint.
25
IV. Fejezet
Következtetések és javaslatok a SC EURO
HIPARION SRL beszerzés és raktározási
tevékenységről
A hónapok során a SC EURO HIPARION SRL román-magyar vegyesvállalatnál több
időt eltölthettem és így mondhatom, hogy néhány tevékenységet pontosan megfigyelhettem.
Számomra ez egy nagyon különleges alkalom volt.
Mint a dolgozatomból is kiderült a SC EURO HIPARION SRL vállalat beszerzés és
raktározási tevékenységét figyeltem meg. E kutatás alkalmával rádöbbentem arra, hogy egy
vállalat megalakulása nem is olyan egyszerű, mint ahogyan mi elképzeljük, valamint ennek
fenntartása még annál is nehezebb.
A következőkben néhány észrevételt szeretnék felsorolni, melyeket ezen vállalat
működésének megtekintése során figyeltem meg. A SC EURO HIPARION SRL vállalat nagyon
jó minőségű termékeket forgalmaz. Ez a vállalat hosszú évek során komoly partnerekre tett szert,
valamint ugyanakkor egy komoly klienskört alakítottak ki maguknak, mely bizonyítja, hogy a
cég megbízható és komoly. A vállalat megbízhatóságának, komolyságának, valamint az áruk
időbeni és minőségi szállításának köszönhetően érte el.
A vállalat több németországi cég által szerzi be az árut. E cégekkel a SC EURO
HIPARION SRL vállalatnak szerződése van kötve, de nem mindig sikerül velük elszállítani az
árut és ilyen esetekben más cégekkel veszik fel a kapcsolatot és velük probálják elszállítani az
árut.
Javaslatom a vállalathoz az lenne, hogy vásároljanak fel több teherautót úgyanis ebből
kifólyolag felgyórsítanának a beszerzési folyamatot. Ugyanis a cég, ha még más céggel kell
egyeztessen a teherautók inditásáról így fent áll a veszélye annak, hogy az áru késéssel
26
érkezzenek meg, de azonban ha a cégnek több áruhordozó autója volna akkor a beszerzés azon
pillanatban megtörténhetne amikor a vállalatnak szüksége van rá. Ugyanakkor ismét
megemlíteném, hogy a nagyobb raktárhelyiségek is besegítene a beszerzésbe ugyanis, haa
vállaltnak kicsi raktárhelyisége van fenn áll a veszélye annak, hogy egy kliens több ideig kell
várjon. De ha a raktár helyiség kibővül akkor kisebb az esélye annak, hogy egy kliens több ideig
várjon a termékre.
Szerintem a SC EURO HIPARION SRL vállalat egy rendszerezett ,megbízható vállalat,
mely a lehető legtöbb apró tényezőre odafigyel és megpróbálja kielégiteni a kliensek
szükségleteit.
27
Könyvészet
Dr. Zeller Gyula: Marketing stratégiák, marketingszervezés, Carbocomp Kft.-Nyomda, Pécs
Vörös József: Termelés management, Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs, 1993
Viorel Lefter, Iulia Chivu: Vállalatgazdaságtan, T3 Kiadó, Sepsiszentgyörgy, 2005
www.eurokerex.ro
28