VBM(Editado Por Gerens)

5/6/2018 VBM(Editado Por Gerens) - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/vbmeditado-por-gerens 1/27

Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor

Genere más valor económico para su empresa

Value Based Managementcomo Sistema de Gestión

Rodrigo Prialé, [email protected]



Material elaborado por GERENS

2


Value Based Management

como Sistema de Gestión

1. ¿Qué es el Value Based Management?

2. Los Componentes para la

implementación del Value Based

Management

3. Pasos para la implementación del VBM y

beneficios reportados por las VBMCompanies





1. ¿Qué es el Value BasedManagement?




4


ValueBased

Management

VBM

Redefinición de Objetivos

Rediseño de la EstructuraOrganizacional

Rediseño de los Procesos

Revisión de las Estrategias

Optimización de la Gestión

del Capital Humano

¿Qué es el Value Based Management?

Value Based Management, VBM, es un enfoque integral para la gestión global de las empresas a través del cual se busca instaurar la “disciplina de la creación de valor” en las organizaciones y que conlleva:

1

2

34

5




5


Característica Distintiva del VBM

La característica distintiva de una implementación exitosa del VBM es la

introducción de cambios fundamentales en la conducta de lostrabajadores, los que permiten lograr que en la organización la generación

de valor se convierta en la guía principal para la toma de decisiones.




6


Objetivos del VBM

• Los objetivos que se busca lograr a través de laimplementación del VBM son los siguientes:

– Crear riqueza para los accionistas maximizando el EVA generado por la empresa .

– Lograr que todos los miembros de la organización aprendan a tomar decisiones y a priorizarlas basados en su entendimiento de cómo dichas decisiones contribuirán a crear valor económico.

– Orientar todos los procesos claves y sistemas hacia la creación de valor.




7


¿En que se diferencia el VBM del EVA?

• Si bien en su concepción más simple el EVA es solo una medida deldesempeño de las empresas, según sus creadores, Stern Stewart & Co., el

EVA es mucho más que un indicador del desempeño de las empresas.

• Para Stern Stewrat & Co. el EVA es también un instrumento de gestión.

• El EVA como instrumento de gestión es una marca registrada por la

empresa consultora Stern Stewart & Co.

• Estrictamente, VBM y EVA no son sinónimos. Sin embargo, cuando el EVA

se implementa en su forma más comprehensiva posible, el VBM y el EVA

convergen: es decir, el EVA constituye una forma de implementar un

sistema de gestión basado en la creación de valor (es un VBM program)

• En la actualidad existen cientos de empresas que ya han adoptado el EVA

como sistema de gestión, entre las que se puede mencionar a Coca Cola,Eli Lilly, JC Penney, Toys R Us, US Postal Service, entre otras.




8


El EVA como instrumento de gestión

• El concepto del EVA fue introducido en 1991 por G. Bennett Stewart III através del libro The Quest for Value: The EVA Management Guide .

• La adopción del EVA como instrumento de gestión tiene como objetivoimplementar dentro de la organización un sistema para la toma dedecisiones que permita a la empresa obtener mejores resultados y quecontribuya a la generación de valor económico para los accionistas.

• El elemento distintivo del EVA como sistema de gestión es elestablecimiento de un plan de incentivos económicos (Bonus Plan ).

• Los incentivos del Bonus Plan se establecen en función del EVAgenerado.

• El objetivo del plan de incentivos es estimular a los trabajadores paraque alcancen los resultados previamente establecidos e instaurar en la

organización la cultura de “accountability ”.• Sin el Bonus Plan , el EVA probablemente solo serviría como medida del

desempeño.




9


Definición del EVA como Instrumento de

Gestión“El EVA es un instrumento para la gestión de la empresa que permite

diseñar sistemas de compensación para los trabajadores para

transformar la cultura de las organizaciones. El EVA puede mejorar

las condiciones de vida de todos los miembros de la organización y los puede ayudar a que ellos generen más riqueza para los

accionistas, los consumidores y para ellos mismos”.

Al Ehrbar

EVA: The Real Key to Creating Wealth (1998)





2. Los Componentes de laImplementación del Value

Based Management




11


Componentes del VBM

Esencialmente, la implementación del VBM comoinstrumento de gestión tiene los siguientes

componentes:

a) Un sistema de medición

b) Un sistema de administración financierac) Un sistema de incentivos

d) Un programa de entrenamiento y de cambio decultura para lograr que los miembros de laorganización adopten la disciplina del valor como

forma de vida.




12


a) El Sistema de Medición

• El primer paso para lograr implementar la “disciplina del valor ” en una

organización es introducir el EVA (o algún indicador que mida lacreación de valor) como medida del desempeño de la empresa.

• Para ello se requiere desarrollar un sistema de contabilidadcomplementario al que usualmente se emplean en las empresas paraelaborar sus estados financieros y pagar sus impuestos.

• La contabilización del EVA generado por la empresa se debe de hacer

periódicamente (mensual o trimestralmente).• Para calcular el EVA periódicamente se requiere, a su vez, haber

definido previamente los ajustes contables que hay que efectuar en losestados financieros que se elaboran empleando los “PrincipiosContables Generalmente Aceptados” (tema que explicará másadelante).

• Una vez que se han definido los ajustes a realizar, estos no se debenvariar para poder medir y comparar adecuadamente la generación devalor económico de la empresa a lo largo del tiempo.




13


Reporte Financiero Mensual1. EVA generado en el mes2. Comparación con los meses

anteriores3. Comparación con el EVA

presupuestado

4. EVA por Centros de ValorCV1CV2CV25. EVA por “Impulsores de

valor”IV1

IV2

6. EVA por áreas funcionalesOperacionesFinanzasComercial7. EVA por mercados

M1M28. EVA por procesosPr1Pr2Pr3

Los reportes financieros basados en el EVA se deben emplear también para tomardecisiones sobre futuros proyectos, adquisición de activos y para elaborar presupuestos.

Los Reportes Financieros en una VBM Company




14


b) El Sistema de Administración

Financiera• El segundo componente de la implementación del VBM comoinstrumento de gestión es el diseño del sistema de administraciónfinanciera.

• El primer paso es determinar el costo promedio del capital queserá empleado para asignar los gastos incurridos por el uso del

capital a las diferentes unidades de la organización.• Luego se debe especificar los criterios que se emplearán para

asignar los gastos de capital a las diferentes unidades.

• En tercer lugar el sistema de administración financiera basado enel EVA requiere de la identificación y el establecimiento de los“Centros Generadores de Valor” de la empresa: los “Value

Centers ”• Para cada “Value Center ” se reporta el EVA generado




15


Los Value Centers

• Un “Centro Generador de Valor” o Value Center es una unidad dela organización que genera utilidades y que además posee laautoridad para tomar decisiones de inversión y emplea el EVAcomo medida del desempeño.

• Para designar a una unidad como Value Center , los accionistas ygerentes de la empresa deben de estar completamente segurosque dicha unidad está en condiciones de optimizar la generaciónde valor (EVA) y puede tomar adecuadamente decisiones deinversión.

• Además, para designar a una unidad como Value Center , losaccionistas y gerentes deben de estar dispuestos a compartir (orenunciar a tener) el control total sobre dicha unidad y a losresponsables del Value Center se le debe otorgar las más amplias

facultades para que tomen las decisiones que consideren másconvenientes para generar valor.




16


Determinación de los Value Centers

• Una empresa debería designar a una unidad como

Value Center sólo cuando la gerencia de esa unidadcuente con:

– la combinación adecuada de productos

– el conocimiento requerido para determinar la correctacombinación de precio y producción

– la información apropiada sobre las oportunidades deinversión que están disponibles para la empresa.

• Si en una empresa ninguna unidad satisface estascondiciones, lo más apropiado es designar como un

único Value Center a toda la organización.




17


c) El Sistema de Incentivos

• El elemento distintivo del VBM como instrumento de gestión es elestablecimiento de un plan de incentivos.

• Si es que no se establecen incentivos, difícilmente el VBM podría

llegar a constituirse como instrumento de gestión.

• La fijación de incentivos, en función del valor generado, motiva elcambio de actitudes de los trabajadores y contribuye a la

obtención de resultados concretos:

a) se mejoran los resultados económicos

b) se optimiza el uso de los activosc) se desalienta la inversión en activos que no generan valor




18


El Plan de Incentivos del VBM

• El plan de incentivos del VBM tiene 3 elementosdistintivos:

a) El monto o la magnitud de los incentivos a otorgar está

directamente vinculado al incremento generado en la

riqueza de los accionistas, la que se mide vía el EVA

producido por la empresa.b) Enfoca la atención de todas las operaciones de la empresa

hacia el logro de un solo objetivo: maximizar el valor

económico generado, es decir, el EVA.

c) Promueve un sentimiento de propiedad y el establecimiento

de altos estándares entre los gerentes, lo cual a su vez losestimula a tomar iniciativas que contribuyen a la generación

de valor en la empresa.




19


d) El Programa de Entrenamiento y el

Cambio de Cultura• La implementación de un sistema de

gestión basado en la creación de valor,requiere en primer lugar que todos losgerentes acepten y entiendan la filosofía

en la que sustenta el VBM.• Lo que se debe lograr es que los gerentes

no solo entiendan la importancia que tienela creación de valor para la organización,sino también comprendan los principalesfundamentos de la creación de valor: si se

espera que los gerentes creen valor esindispensable que entiendan qué es valory cómo éste se puede generar.

EVA

?




20


• Una implementación exitosa del VBMrequiere del cambio de actitudes de losgerentes y de los trabajadores.

• El principal reto o tarea que tiene que

lograrse a través de la implementacióndel VBM es el cambio de la conducta delos trabajadores.

• Los beneficios del VBM se podránobtener solo después de varios años detrabajos orientados a modificar la forma

de actuar y de pensar de los gerentes ytrabajadores.




21


Adopción de la Disciplina de Valor por Etapas

UEN1 UEN2

Area1 Area2

Persona

Grupo1

Area3

UEN3

Objetivos Nivel Corporativo

??

Disciplinade Valor

ComunicaciónEntrenamiento




22


Acciones para la Implementación del Programade Entrenamiento y el Cambio de Cultura

• En el diseño del plan de entrenamiento y cambio de cultura sedebe considerar los siguientes componentes:

– Plan de comunicaciones para informar a toda la organizaciónporque se está implementando el VBM y mostrar los beneficios queello traerá a la empresa y a sus miembros.

– Diseño de un plan de entrenamiento a la medida para lostrabajadores

– Uso extensivo de los Value Drivers (acciones que conducen opreceden a la creación de valor) para vincular los objetivos de losaccionistas, los objetivos estratégicos de la empresa y lasoperaciones cotidianas. Una vez establecidos estos vínculosdeberán ser difundidos a toda la organización y especificar la

relación entre los incentivos económicos a otorgar y los Value Drivers .





3. Pasos para la

implementación del VBM yBeneficios Reportados por

VBM Companies




24


Pasos para Implantar el VBM

IEstablecer que

el objetivoprincipal de laempresa es la

creación devaloreconómico(declararloen la misión)

IEstablecer que

el objetivoprincipal de laempresa es la

creación devaloreconómico(declararloen la misión)

IIEstablecercómo se

calculará el

EVA y lascaracterísticasdel sistema de

incentivos

IIEstablecercómo se

calculará el

EVA y lascaracterísticasdel sistema de

incentivos

IIIElaborar un

plan deimplementación

IIIElaborar un

plan deimplementación

IVDiseñar y

ejecutar un plande entrenamiento

y cambio decultura

IVDiseñar y

ejecutar un plande entrenamiento

y cambio decultura

Tomado de David Young y Stephen O’Byrne, EVA and Value-Based Management, McGraw- Hill, New York, 2001




25


Checklist para la implementación del VBM

Adaptado de David Young y Stephen O’Byrne, EVA and Value-Based Management , McGraw- Hill, New York, 2001

Paso 1Establecer explícitamente creación de valor económico como el objetivo principal

de la empresa (Directorio y Alta Gerencia)

Tomar las decisiones estrategicas más importantes del VBMa) Cómo se calculará el EVA y cómo se medirá la creación de valor

- Ajustes contables a realizar

- Asignación del costo de capital (corporativo o a nivel de unidad de negocios)

- Cómo se reportará el EVA y con qué periodicidad

b) Sistema de Compensación (Bonus Plan)

- Quíenes serán comprendidos inicialmente en el plan

- Cómo se extenderá el plan de incentivos en la organización

- Relación entre los bonos a otorgar con el EVA generado- Diseño del banco de bonos

- Relación de los incentivos (bonos) con medidas del desempeño no financieras

- Composición porcentual de los resultados a tener en cuenta para el otorgamiento de

los bonos

Paso 3 Elaboración del plan de implementación

Diseño e implementación del programa de entrenamiento y cambio de cultura

a) Ejecución del plan de comunicaciones en la organización

b) Determinar quiénes serán entrenados y cómo las necesidades de entranamiento serán

atendidas

- Número de personas a ser entrenadas

- Cómos se transmitirán los conceptos

Paso 2

Paso 4




26


Beneficios reportados: resultados survey a 115 VBM Companiesde USA, Europa, Japón y Corea*

Problema Efectividad en la solución del problema

Escala:7 = VBM fue altamente efectivo1= VBM fue totalmente inefectivo

* Fecha de adopción del VBM:22% antes de 199530% entre 1995-1997

48% después de 1997

Fuente: tomado de Haspeslgh, P., T. Noda y F.

Boulos, Are You Really Managing for Value,Insead R&D Working Paper 2000/67/SM,Francia, 2000

5.07

5.09

5.10

5.10

5.41

5.65

5.71

5.72

6.06

6.06

4.4 4.6 4.8 5 5.2 5.4 5.6 5.8 6 6.2

El planeamiento estratégico es un trabajo de

gabinete y no se ejecuta

El precio de la acc ión era bajo en comparción conla competencia

Comunicación entre las unidades f uncionales era

mala

Las decisiones no se toman sustentadas en un

análisis técnico

Los gerentes no actuan como dueños

Muchas unidades de negocios no generanutilidades como para cubrir en costo del capital

Los recursos no son asignados en su forma más

productiva

Los generentes no se fijan en los balances de la

empresa

Los empleados no aprecian que el capital tiene un

costo

Dificultad en identificar cómo se crea o destruyevalor en la empresa




27


Resultados de las EVA Companies

• Estudio realizado por SS&Co

• Se compara el retorno total obtenidopor los accionistas en los últimos 5años (5 años después de laadopción del EVA para las EVACompanies)

• Incluye 66 clientes de SS&Coagrupados en:

– Grupo 1: 31 Empresas queimplementaron totalmente elPrograma EVA

– Grupo 2: 25 Empresas queimplementaron el sistema deincentivos del EVA pero nototalmente los otros componentes

– Grupo 3: 10 empresas que nousaron el plan de incentivos del EVA

• Competidores: los 10 más cercanos

en el sector que operan lasempresas que son clientes deSS&Co (con similar valor de

mercado)

• Se incluye 22 empresas queadoptaron el EVA por su cuenta

100%

126%

149%

101%

133%

184%

0%

40%

80%

120%

160%

200%

Fuente: Stern Stewart & Co, The Comparative Stock Market Performance of Sten Stewart Clients

Retorno Obtenido por los Accionistasdespués de 5 años

Documents

VBM(Editado Por Gerens)