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Value Stream MappingBogotá, Cali y Medellín
12, 13 y 14 de Julio de 2011
Objetivos
Al final de este Seminario Taller, el participante será capaz
de:
Comprender ¿qué es valor?
Construir un mapa de flujo de proceso (VSM)
Analizar VSM para identificar oportunidades de Mejora
en los procesos
Entender como usar el VSM como una herramienta de
planeación
Principios del Pensamiento Lean
• Value: Exactamente aquello por lo que los consumidores están
dispuestos a pagar
• Value Stream: Todo aquello que está “generando” creando y
despachando Valor para el consumidor
• Flow: Organizando los procesos. Es el flujo que constantemente
mueve el Valor a la máxima eficiencia; idealmente uno a uno no
se detiene.
• Pull: Organizando el flujo de la cadena de valor , llevando a
solamente a responder a la “demanda de los clientes”. De abajo a
arriba no hay señales
• Perfection: Continuamente el desafio de crear la calidad
requerida (libre de defectos) mientrass se reducen los costos al
más bajo posible
Los 5 Principios de Lean
1. Definir el flujo de la cadena de valor
2. Estandarizar el flujo de la cadena de valor
3. Mejorar el Valor, Fluir continuamente
4. Innovar para estar un paso adelante. El cliente
empuja.
5. Persiga la perfección
“Bueno, NUNCA es suficiente”. Toyota
Mirando el proceso desde una perspectiva general
Proveedor ClientePlanta de
Manufactura
• Presentar un Mapa de flujo de la cadena de valor
¿Qué entendemos por desperdicio?
• En términos LEAN Normalmente tenemos
. . . 7 “DESPERDICIOS”:
1. Sobreproducción
2. Inventario
3. Transporte
4. Pobre Calidad
5. Movimiento
6. Procesamiento
7. Espera
Eliminación Desperdicios - Manufacturing process
1. Sobreproducción (Demasiado, demasiado pronto)
2. Esperas (Inactividad de empleados/equipos)
3. Movimientos (transporte y manipulación de materiales)
4. Ineficiencias de Proceso (Desequilibrios, pasos innecesarios,
demasiadas inspeccioness, cuellos de botella, etc.)
5. Inventarios (Excesos de materiales, Faltantes, etc.)
6. Movimientos Innecesarios (Caminar, Cosas mal ubicadas –Altas y
Bajass-, busquedas, etc.)
7. Productos defectuosos (Tipo, Chatarra, retrabajo, re-inspecciones)
Eliminación de Desperdicios – Procesos
Adminsitrativos
1. Sobre ejecución (complejidad, costos, sobrepedidos de inventario, cumplir
con necesidades no relevantes de los clientes)
2. Esperas innecesarias (empleados/procesos)
3. Pérdidas de (información, papeles de trabajo, decisiones)
4. Ineficiencias de Procesos (Pasos innecesarios, demasiadas aprobaciones,
cuellos de botella de recursoss, etc.)
5. Redundancias en (la entrada de datos, alamacenamiento de datos, reportes
roles & responsibilidades)
6. Actividades innecesarias (reuniones, email, papeles de trabajo, reportes,
busquedas, etc.)
7. Salidas inefectivas de Información (desechada, modificada, repetida)
El flujo de la cadena de valor
• El flujo de la cadena de valor es como una corriente
que fluye sin rocas o caídas escarpadas, donde el agua
corre suave y rápidamente.
¿Flujo de Valor?
• El VSM asume que se está creando algún valor por el que el
consumidor está dispuesto a pagar.
• El VSM relaciona un flujo secuencial de actividades
necesarias para crear una unidad de trabajo y despacharla al
cliente.
¿Qué es el Flujo de la Cadena de Valor?
• El Flujo de la Cadena de Valor es el conjunto de todas las actividaddes
que crean valor para el cliente y que generan renta para la compañía
• El Flujo de la Cadena de Valor inicia con las materias primas, la
información inicial, o los requerimientos iniciales del consumidor
• El Flujo de la Cadena de Valor términa en el cliente (Con sus
requerimientos completamente satisfechos)
Antecedentes
• El -VSM- Value Stream Mapping originalmente se creo en Toyota
• Muchas compañías están implementando "Lean"
• Es mucho más que encontrar los eventos kaizen por si solos, eso no es
suficiente
• Value Stream Mapping se ha convertido en una herramienta muy
importante
• Se sugiere leer "Learning to See" by Rother
•
& Shook – Lean Enterprise Institute-
• Busque el desperdicio; planee que hará con él; y trate de
eliminarlo!
¿Qué es Valor?
• El consumidor solamente paga por lo que genera valor
• Adicionar Valor significa ofrecer el desempeño por el que elcliente está dispuesto a pagar
• Desperdicio significa adicionar costo pero no adicionarvalor
• Productos o servicios con un diseño complejo tienen unpequeño valor si ellos no satisfacen una necesidad delconsumidor en un tiempo específico
• El valor no es decido por los empleados o los proveedores
Lo que SI Agrega Valor Vs.
Lo que NO Agrega Valor
Actividades que SI Agregan Valor:
– Actividades que transforman materias primas e
información en productos o servicios por los que el cliente
está dispuesto a pagar.
Actividades que NO Agregan Valor:
– Actividades que consumen tiempo, espacio, o recursos
pero que no contribuyen a la generación de ingresos.
Eliminación de Items que No Agregan Valor
Principio Fundamental : “Nada de lo que agregue valor al
producto es desperdicio por lo que no debera ser reducido o
eliminado”
For Business Processes: “¿El Cliente pagaría por esto? Si
no, esto es desperdicio y por lo tanto deberá ser reducido o
eliminado
Adición de Valor vs. No Adición de Valor – Cambio
de Aceite
• Comerciante de Carros A
– Asignar y llamar por turnos.
– Ingresar el vehículo
– Escribir la orden
– Esperar por el servicio
– Cambiar oil and filter
– Reemplazar filtro y aceite
– Llamar – mirar si el vehiculo estádisponible
– Regresar al local del comerciante
– Revisar el servicio
– Pagar por el servicio
– Mirar el vehículo
– Revisar el aceite
– Iniciar a conducir
• Comerciante de Carros B
– Conducir al área de cambios
– Escribir la orden
– Drenar el aceite y remover el filtro
– Reemplazar el filtro y aceite
– Pagar el servicio
– Esperaar
– Recoger el vehículo
– Iniciar a conducir
Tradicional
8 horas
Mejorado
29 minutos
Diagramas de Flujo
• SIPOC : Descripción general del , flujo del proceso(Macroproceso).
• Diagramas de Flujo de Proceso: Descripción más detalladadel flujo a través del proceso, identifica X y Y de cada etapa.
• Value Stream Map: Es el Diagrama de Flujo de Proceso con mayor profundidad en los detalles de la información.
• “Los detalles identifican los pasos que NO Agregan Valor.”
¿Porqué el Value Stream Map (VSM)?
• Ayuda a en contrar el foco en una „Gran Imágen‟
• Provee un entendimiento común del estado actual
• Relaciona el flujo de materiales y recursos con el flujo de información
• Ayuda a encontrar las fuentes de desperdicios
• Crea una visión para el proceso de mejora
• Es sencillo y permite tener una visión del antes y despúes en forma clara
Los 7 Flujos
• Flujo de Personas
• Flujo de productos (Transacciones de adición de valor)
• Flujo de información
• Flujo de partes (necesidad de datos)
• Flujo de equipos (metodos de transmición)
• Flujo de materias primas
• Flujo de ingeniería (políticas and procedimientos)
Todos ellos deben ser considerados y representados en el VSM
¿Cuál es el Valor del Value Stream Mapping?
• Value stream mapping es una herramienta visual para ayudar acomprender el flujo corriente de la cadena de valor.
• Para todas las personas es facil de entender que existe desperdicio en elproceso.
• Es la base para la priorización de los esfuerzos de mejora
• Facilita al equipo de trabajo tener una representación visual pararepresentar sus ideas de mejora, y se constituye en un excelente mediopara comunicarse al interior y exterior del equipo de trabajo.
• Integrado con el AMEF e Ishikawa, permite preveer teóricamente losimpactos de las mejoras y sus posibles riesgos.
Glosario de terminos
Tipo de Dato LeanPersonalización
del Tipo de DatoDescripción
% Disponibilidad PorcentajeEl porcentaje de tiempo en que los operadores están disponibles para este paso del
proceso
Tiempo de
procesamiento (C/T)Duración
Tiempo en el que un producto se mueve a través de una fase del proceso. A veces es
relacionado como Tiempo Total de Ciclo. Cuando el tiempo de procesamiento se llama
tiempo de ciclo, puede ser confundido con Tiempo de producción (el tiempo entre los
productos que salen una fase del proceso). Evalúan a la misma si usted tiene un operador
a tiempo completo y sin defectos.
% Defectos PorcentajeEl porcentaje de productos defectuosos descartados en un paso. Se usa para calcular la
línea de tiempo incluyendo el tipo de datos de Rendimiento.
Entregas Defectuosas Porcentaje El porcentaje de productos dañados en el proceso de entrega en cada paso
Operadores Número El número de trabajadores en cada paso.
NVA Tiempo Duración
El tiempo en una fase del proceso que el cliente no está dispuesto a pagar. Por lo general
se define para los pasos que se requieren para hacer el trabajo. (Tiempo de inventario o
tiempo de transporte) normalmente un tiempo récord que se necesita para mover los
materiales.
Tiempo de Cambios
C/ODuración
El tiempo necesario para el cambio de la producción de un tipo de producto a otro tipo de
producto. Se asume que es media acumulada C/O por turno
% Tiempo de la
Actividad Porcentaje
El porcentaje de tiempo en el que las maquinas están disponibles en este paso del
proceso
Inventario: Cantidad NúmeroEl número de piezas al interior de una fase del proceso. El tiempo se calcula según las
propiedades de VSM
Tiempo de Inventario DuraciónCombinado con la cantidad de inventario en la línea de tiempo si la cantidad de inventario
también se introduce.
Distancia Recorrida Distancia Soporta tanto unidades de distancia imperiales y métricas
Tiempo que Agrega
ValorDuración Tiempo en una fase del proceso por la que un cliente está dispuesto a pagar
Tiempo de Transporte Duración Tiempo necesario para mover los materiales entre los pasos.
Glosario de terminos
Tipo de Dato
Lean
Personalización
del Tipo de DatoCálculo
Cambios NúmeroSobre la base de configuración de diagrama. Este valor se puede reemplazar para
afectar a la capacidad en una fase del proceso
Tiempo DisponibleTiempo (Por defecto en
segundos)Sobre la Base de configuración del Diagrama
Tiempo de ProducciónTiempo (Por defecto en
segundos)El tiempo de procesamiento / ((100 - Defecto%) * (Operadores* % de Disponibilidad))
Takt TimeTiempo (Por defecto en
segundos)Tiempo disponible / La demanda de los clientes
Capacidad Número (por día)(Disponible Tiempo - C / S) * # Cambios * %Tiempo de la Actividad / Tiempo de
Producción
Nota: El Tiempo de Producción es llamado algunas veces Tiempo de Ciclo o
Tiempo Neto de Ciclo y es definido como la tasa % de tiempo con el que una
nueva pieza es completada en un paso del proceso.
Glosario de terminos
Lean Type Custom Data Type Calculation
Rendimiento PorcentajeRendimiento de producto. El rendimiento se basa en el número de
defectos.
Eficiencia del Ciclo del Proceso Porcentaje (Adición de Valor/Tiempo Total) * 100
Materias Primas Tiempo Nivel y/o Tiempo antes de la actividad que adiciona valor
WIP (Trabajo en Proceso) Tiempo
Tiempo que pasa desde el paso valioso actual y el paso valioso pasado.
Incluye todo el tiempo que pasa desde el primer paso que agrega valor
en términos de tiempo y el último paso que agrega valor en términos de
tiempo. Tiempo antes de la primera pieza WIP se considerará tiempo de
materias primas, y el tiempo después de la última etapa WIP se
considera tiempo de producto terminado.
Productos Terminados TiempoTiempo despúes de la última actividad que adiciona valor se ha
terminado
Ejemplo: Desarrollo completo del VSM
Control de
Producción
ENSAMBLE
20,000 pcs/mes
Modulo=100
Proveedor
DISTEnsambleEnsambleFormado Maquinado
•Materia Prima
•Programación diaria•Material formado
•Programación Diaria
• Pernos, Tuercas, Arandelas
• Programación diaria
•Empaques, retenedores, etc.
• Programación diaria
Almaccén
Recepción
Proyección a 6 Meses
Fax SemanalMRP
90/60/30 Días
Orden Diaria
Dsitribución Diaria
2/D
ías
1Sem
ana
Consumidor
C/T = 30 Seg
C/O = 30 Min
Rendimiento 75%
Tamaño Lote 100
C/T = 45 Seg
C/O = 60 Min
Rendimiento 95%
Tamaño Lote 100
C/T = 60 Seg
C/O = 5 Min
Rendimiento 95%
Tamaño Lote 100
C/T = 50 Sec
C/O = 10 Min
Rendimiento 95%
Tamaño Lote 100
1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs
30 seg 60 seg45 seg 50 seg
15 horas 83 horas 2 horas
Tiempo de Procesamiento =
185 segundos
4 horasTiempo de Producción =
104 horas 3 min
C/T= Tiempo de CicloC/O= Tiempo de Cambio
Pasos para la elaboración del Value Stream
Mapping
– Paso 1: SIPOC Mapa de Requerimientos del Negocios
– Paso 2: Cosntruir los flujos en todas las direcciones
– Paso 3: Determine la línea del Producto o el Mapa de Flujo del
Proceso
– Paso 4: Dibuje el Flujo del Proceso
– Paso 5: Dibuje el Flujo de Materiales
– Paso 6: Dibuje el Flujo de la Información
– Paso 7: Recolecte los datos actuales del Proceso
– Paso 8: Adicione los tiempos de producción y del proceso
– Paso 9: Verifique el estado actual del Mapa de Flujo de Valor
– Paso 10: Cree un VSM futuro para relacionar las mejoras
Administrador del Flujo de la Cadena de Valor
Asignar un Administrador para el Value Stream Map
– Una persona que adminsitré el mapeo del flujo total
– Tiene la capacidad para hacer cambios a los largo de los diferentes departamentos “Trabaja sin fronteras”
– Lidera la creación y prioritización de la implementación del plan para pasar del estado actual al futuro
– Monitorea la implementación y el plan de mejoras
– Gerencia los resultados
Antes de realizar el VSM
• Recolecte toda la información posible, incluyendo:
• Capture todos los pasos basicos del proceso
• Deje que los empeados sepan que es lo que está haciendo y ¿porqué?
Tiempos de Ciclo
Descripciones de trabajo
Número de empleados
Horas de trabajo, por turno, por día, por categoría (ej: OT)
Programación de arranques y paradas
Plan de paradas
Cantidad de trabajo realizado
Tiempo entre pasos (Tiempo de la cola de producción)
Paso 1: SIPOC Defina Requerimientos del Negocio +
Fronteras del VSM
SIPOC no solo contempla “Requerimientos de Clientes”, sino que incluyelos “Requerimientos del Negocio”
Requerimientos del Cliente:
• Calidad
• Oportunidad de despacho
• Costo
Requerimientos del Negocio
• Incremento de Ventas
• Reducción de inventario
• Alta eficiencia en la utilización de equipos
O
U
T
P
U
T
PROCESS
C
U
S
T
O
M
E
R
S
U
P
P
L
I
E
R
I
N
P
U
T
Paso 2: Construya el Mapa de Flujo de Proceso
El Proceso
El Sub-Proceso
El Micro-Proceso
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Paso 3: Determine las Familias de Producto
en el Mapa
Escoja la familia de productosque tiene el mayor impacto en las
Salidas para el Cliente, y para los Requerimientos del
Negocio.
– Escoja una familia de productos con un flujo común.
– Escoja una familia de productos con alto volúmen.
– Escoja una familia de productos basada en la industria del cliente, o
busque cualquier otra segmentación.
Si una familia de productos no es evidente (como el ambiente de
trabajo), use una matriz proceso/producto para identificar la
familia de productos.
Ejemplos de VSM
Paso 3: Matriz Proceso/Producto
Cree una matriz de productos y procesos incluyendo los
equipos a traveés de los cuales pasan los productos.
Referencie las rutas si es necesario asegurandose que se han
verificado y no que son suposiciones
Realice grupos de productos similares para realizar su análisi
conjunto.
P R O C E S O S
Recepción Estampado Perforado Molido Pulverizaado Presión Pintura Curado Empacado Etc.
P R
O D
U C
T O
S
AX X X X X X
BX X X X X X
CX X X X X X
DX X X X
EX X X X
FX X X X
GX X X X
HX X X X
EJEMPLO DEL MAPA DE IMPLANTACION:
Caso de Negocios (¿Porqué mejorar el
La cadena de Flujo de Valor?)
• Mejora el desempaño del Costo yexpande el valor al consumidor através de la reducción de lasactividades que NO agregan valor
Requirimientos Clave
• Regulaciones gubernamentales y
políticas and procedimientos de la
empresa
• Empresa cumpliendo con la ISO
Declaración de Valor (¿cuál es el valor queel cliente final está comprando y cuál es elvalor añadido de esta parte del flujo devalor?)
• Obtener las soluciones integradas, lanuevas ideas y técnicas y presupuestarlases un apoyo en la fijación de preciosasequibles, con la más alta calidad y en unaprogramación de entregas adecuada.
Mediciones (KPI‟s – 5 a 7 Máximo)
• Calidad (PPM)
• Costo Por Unidad
• Días de Inventario
• Construir la programación
Objetivo Ideal (Foco Constante)
• Producción de acuerdo con la
demanda
• Libre de Defectos
• Bajo costo
Paso 4: Simbolos para el Flujo de Proceso
Tips:
Dibuje el flujo de proceso flow (en el nivel seleccionado) partiendo
desde el consumidor hasta el proveedor
Incluya todos los pasos “Mayores”, incluyendo los puntos de
almacenamiento de inventario y los puntos de inspección
También debera incluir los “Niveles altos” reportados de material y
programar las necesidades de cada caso
Simbolos Usados:
Maquinado
Caja de Proceso
I
Inventario
OperadorPuntos de Inspección Flujo Genérico de Proceso
Consumidores / Proveedores
Material al Consumidor
Despachos en Camiones
Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso
Proveedor
DistribuciónEnsamble 2Ensamble 1Forjado Macquinado
•Materia Prima
•Programación
•Material
Forjado
•Programación
• Soporte Físico y Formado
• Programación
•Soporte Físico y Formado 1
• Programación 1
Recepción/Almacén
Consumidor
I
I I I I
Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso
Recuerda: S-I-P-O-C
Linea de
Producción
Proveedor
DistribuciónEnsamble 2Ensamble 1Forjado Macquinado
•Materia Prima
•Programación
•Material
Forjado
•Programación
• Soporte Físico y Formado
• Programación
•Soporte Físico y Formado 1
• Programación 1
Recepción/Almacén
Consumidor
I
I I I I
Paso 5: Dibuje el Flujo de Material
• Presente el movimiento de todos los materiales usados en el Flujo de
Valor.
– Agrupe materiales en el mismo flujo.
– Mapee todos los sub-procesos, incluyendo tipos generales de
materiales sobre los procesos
– Incluya cualquier inspección, y operaciones de testeo de
materiales.
– Use “push” vs “pull” para distinguir los generadores de
movimiento (cambio de flujo de materiales genéricos en sentido
“push” o “pull”)
– Simbolos Usados:
Flecha “Push”Retiro
KanbanProducción
KanbanSupermercado
Paso 5: Dibuje el Flujo de Material
Proveedor
DistribuciónEnsamble 2Ensamble 1Forjado Macquinado
•Materia Prima
•Programación
•Material
Forjado
•Programación
• Soporte Físico y Formado
• Programación
•Soporte Físico y Formado 1
• Programación 1
Recepción/Almacén
Consumidor
I
I I I I
Paso 5: Flujo de Material
Supplier
Raw Materials
MRP
transaction
Receiving
0.5 1 1 1
Inspection
Receiving
1 Unpack
Bottles
Unpack
1 Bottle
Washer
Washer
1 Fill & Cap
Fill
1 Heat Shrink
Sealer
1 Labels on
Bottles
Labeler
1 Pack
Product
Drop Pack
1 Labels on
Package
Label
1 Tag & Crate
Palletizer
1 Shrink Wrap
& Load
Ship
1
DistributionCenter
Customer
888 Cases/Day37 Cases/Hr
1 1 1 1 1 Kit Neck
Rings
I
Bottle Kits
16 days
I
Warehouse
I
Powder
I II
1 Receiving
Inspection
Lot Sample
1 Analytical
Lab
Testing
2
Off Load
0.5
Purify Water
Tank
Clean
Prep
Sample
Fill & Mix
Release
Solution
Lab
Inspection
Receiving
Lab Test
Test Grind
1
Tumbling
1
IVials 2 hrs
ICaps 4 hrs
Bottle
Washer
Wash
Bottle
Fill
Fill
Bottle
Cap
Cap Kitting
1 RingSub-contractorI
I
I
I
I
I
I IBottle Kits
16 days
I I I
Ejemplo Estado Actual -VSM- Flujo Materiales Proceso Farma…
Paso 6: Dibuje el Flujo de Información
• Mapa de Flujo de la información desde la orden de compra
hasta la orden de despacho
– Documente la Orden de Producción asociada con las partes a través del
sistema.
– Documente el sistema de programación y documente el seguimiento de
las partes a través del sistema.
– Documente cómo el sistema se comunica con el consumidor y con el
proveedor.
– Documente como es registrada la información, i.e., electronicamente,
manualmente, “Es Importante Verificar En Campo”, etc.
– Simbolos Usados:
Frequencia & Método
InformaciónManual
Información Electronic a
Frequency & Method
Programación
Semanal
Tipo de
Información
Paso 6: Dibuje el Flujo de la Información
Proveedor
DistribuciónEnsamble 2Ensamble 1Forjado Macquinado
•Materia Prima
•Programación
•Material
Forjado
•Programación
• Soporte Físico y Formado
• Programación
•Soporte Físico y Formado 1
• Programación 1
Recepción/Almacén
Consumidor
I
I I I I
Control de
Producción
ENSAMBLE Proyección a 6 Meses
Fax Semanal
90/60/30 Días
Orden Diaria
Dsitribución Diaria
Paso 7: ¿Qué datos recolectar?
Frequencia & Método
Tiempo de ProcesamientoLead TimeInventorios: MP, PP, PT
Volúmen DiarioIncrementos
Costo Por Unidad: MOD,CIF, CD
FrequenciaTiempoDistanciaCosto
Ensamble
VolúmenFrequenciaVariación
Consumidor
Flujo de Información
Demanda del Consumidor
Flujo de Material Datos del Proceso
Número de Piezas O Tiempo
I
# de Operarios
Paso 7: Recolección de Datos del Proceso
– Tiempo de Ciclo
– Tiempo de Proceso
– Desperdicio en el Proceso
– Tiempo de alistamiento
– Tiempo de paradas
– Tiempo de actividad
– Tamaño de Lote
– # Operarios
– Entradas y Salidas (Xs y Ys)
– Tiempo de Operación (Menos Paradas)
– Tasa de desperdicios
C/T = 36 Sec
Tiempo Preparación 7 Min
Tiempo Productivo 86%
Tamaño de Lote 50
Caja de Datos
Proceso:
Disparador:
Criterios de acabado:
Tiempo de despacho:
Tiempo de Ciclo:
Tiempo de paradas:
Número de personas:
WIP Piezas:
Tiempo de C/O:
Distancia entre Viajes:
% Retrabajo:
Top 3 Causas de Retrabajos:
1.
2.
3.
HOJA DE DATOS:
MANUFACTURA
HOJA DE DATOS:
PROCEO
ADMINISTRATIVO
DEL NEGOCIO
Proceso:
Disparador:
Criterio de Acabado:
Tiempo de despacho:
Tiempo de Ciclo:
Tiempo de Parada:
Número de Personas:
Número de Aprobaciones:
Items en Proceso:
% Retrabajos:
Top 3 Causas de Retrabajos:
1.
2.
3.
Paso 7: Recolección de Datos del Proceso
C/T = 30 Sec
C/O = 30 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 45 Sec
C/O = 60 Min
Uptime 80%
Batch Size 100
C/T = 60 Sec
C/O = 5 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 50 Sec
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
Proveedor
DistribuciónEnsamble 2Ensamble 1Forjado Macquinado
•Materia Prima
•Programación
•Material
Forjado
•Programación
• Soporte Físico y Formado
• Programación
•Soporte Físico y Formado 1
• Programación 1
Recepción/Almacén
•Ensamblado 2
•Programación
Consumidor
I
I I I I
Control de
Producción
ENSAMBLE Proyección a 6 Meses
Fax Semanal
90/60/30 Días
Orden Diaria
Dsitribución Diaria
Paso 7: Proceso de Recolección de Datos
VSM Proceso FarmacéuticoSupplier
Raw Materials
MRP
transaction
Receiving
0.5 1 1 1
Inspection
Receiving
1 Unpack
Bottles
Unpack
1 Bottle
Washer
Washer
1 Fill & Cap
Fill
1 Heat Shrink
Sealer
1 Labels on
Bottles
Labeler
1 Pack
Product
Drop Pack
1 Labels on
Package
Label
1 Tag & Crate
Palletizer
1 Shrink Wrap
& Load
Ship
1
DistributionCenter
Customer
888 Cases/Day
37 Cases/Hr
1 1 1 1 1 Kit Neck
Rings
C/T 5 minutes
C/O N/A
OEE N/A
Available Time 27,600 seconds
Process time 5 minutes
C/T 15 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 15 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 0.2 minutes
C/O N/A
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 0.2 minutes
C/T 12 seconds
C/O N/A
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 12 seconds
C/T 35 minutes
C/O 10 minutes
OEE 97 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 35 minutes
C/T 90 minutes
C/O 180 minutes
OEE 95 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 90 minutes
C/T 45 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 35 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 10 seconds
C/O 45 minutes
OEE 96 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 35 seconds
C/O 30 minutes
OEE 92 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 35 seconds
C/T 120 minutes
C/O 120 minutes
OEE 88 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 2 minutes
C/T 10 seconds
C/O 30 minutes
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 10 seconds
C/O 30 minutes
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 30 seconds
C/O 1.5 hours
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 30 seconds
C/T 10 seconds
C/O 30 minutes
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 30 seconds
C/O 30 minutes
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 30 seconds
C/T 40 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 40 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 180 minutes
C/O N/A
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 180 minutes
C/T 75 minutes
C/O N/A
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 75 minutes
C/T 7 seconds
C/O 30 minutes
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 7 seconds
C/T 2 seconds
C/O 2 hours
OEE 85 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 2 seconds
C/T 2 seconds
C/O 15 min
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 2 seconds
C/T 25 minutes
C/O 15 min
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 25 minutes
2 weeks
I
FDA Check
Bottle Kits
16 days
I
Warehouse
I
Powder 5 days
I II
Solution Batch
Record
Chemical
Orders
Order SheetProduction
Planning
Activator
Finished Goods
Schedule
Schedule From
Planning
(Excel)
Emergency
Orders
MRP
System
1 Receiving
Inspection
Lot Sample
1 Analytical
Lab
Testing
2
Off Load
0.5
Purify Water
Tank
Clean
Prep
Sample
Fill & Mix
Release
Solution
Lab
Inspection
Receiving
Lab Test
Test Grind
1
Tumbling
1
IVials 2 hrs
ICaps 4 hrs
Bottle
Washer
Wash
Bottle
Fill
Fill
Bottle
Cap
Cap Kitting
1 RingSub-contractorI
Activator
Batch Record
I
I
I
I
I
I IBottle Kits
16 days
I I I
Paso 8: Adicionar Datos de Tiempo de Proceso y
Tiempo de despacho
• Dibujar la línea de tiempo del processo en cajas y relacionar el tiempo de
inventario para complementar tanto la línea de tiempo de producción
como la línea de tiempo del proceso.
• Use las adiciones de Valor para el Cliente Vs las adciones de Valor para el
Negocio Vs las definiciones de No adiciones de Valor – pero que si
adicionan tiempo.
• Simbolos Usados
16 horas
1 hora 2 horas
1 día 40 horas
1 hora
8 horas 16 horas 8 horas
Tiempo de Producción y Despacho= 91 horas
Tiempo de Proceso = 4 horas
Paso 8: Adición de Valor y Tiempo - Una Perspectiva
del Cliente
Adición de Valor para el Cliente (CVA) Preguntas
• ¿La tarea adiciona forma, características, o funciones al producto o servicio?
• ¿La tarea genera una ventajacompetitiva (reducción de precio, aumenta la velocidad de despacho, reduce defectos)?
• ¿Podría el consumidor pagar un “extra” o preferirnos sobre la competencia si él o ella sabenque hacemos esta tarea?
• Típicas Actividades CVA :
• Corte
• Moldeado
• El tratamiento de calor
• Estampado / fabricación
• Pintura
• Montaje
No –Adiciones de Valor (NVA) Preguntas
• Si el consumidor conoce lo queestamos haciendo, él podríasolicitar que eliminemos la actividad que no le agregavalor. Entonces poríamosreducir el precio?
• Puedo hacer que la actividadse transforme en una de lasotras dos categorías?
• Puedo eliminar o reducir éstaactividad?
• Actividades que TipicamenteNVA :
• Conteo
• Manipulación
• Inspección
• Transportes/Movimientos
• Acumulación / Almacenamiento
• Todos los retrabajos
• Firmas de autorización
Adición de Valor para el Negocio(BVA) Preguntas
• ¿Realizar esta tarea reduce nuestroresgo financiero?
• ¿Hacer esta actividad da soporte a los requerimientoss financieros?
• ¿Podría el proceso de producción/venta romperse si esta acctividad esremovida?
• ¿Esta actividad requiere una regulaciónde ley?
• Tipicas Actividades BVA:
• Proceso de Ordenes de entrada
• Compras
• Desarrollo de Productos sustitutos
• Ventas / Mercadeo
• Reportes financieros internos
• Requerimientos de inspección de los clientes
• Punto de usos de herramientas/Materiales
• Recuperaciones
Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de
Entrega
ProductionControl
MACHINING & ASSEMBLY
20,000 pcs/mo
Module=100
SUPPLIER
DistributionAssembly 2Assembly 1Forge Machine
•Raw castings
•Daily schedule
•Forged material
•Daily schedule
•Forgings, bolts, nuts, washers
• Daily schedule
•Assy 1, o-ring, bearing,
snap ring
• Daily schedule
Receiving/Warehouse
6 Month Forecast Fax
Weekly (5-Day) Fax
MRP
90/60/30 Day Fax
Daily Order Fax
Daily Release
2/D
ay
1/W
eek
Customer
C/T = 30 Sec
C/O = 30 Min
Uptime 75%
Batch Size 100
C/T = 45 Sec
C/O = 60 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 60 Sec
C/O = 5 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 50 Sec
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
1000 pcs 5000 pcs 100 pcs 200 pcs
30 sec 60 sec45 sec 50 sec
23.7 hours 92.1 hours 1.6 hours
Processing time
= 185 seconds
3 hoursProduction lead time
= 120.5 hrs
I
I I I I1 1 1 11
Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de
EntregaSupplier
Raw Materials
MRP
transaction
Receiving
0.5 1 1 1
Inspection
Receiving
1 Unpack
Bottles
Unpack
1 Bottle
Washer
Washer
1 Fill & Cap
Fill
1 Heat Shrink
Sealer
1 Labels on
Bottles
Labeler
1 Pack
Product
Drop Pack
1 Labels on
Package
Label
1 Tag & Crate
Palletizer
1 Shrink Wrap
& Load
Ship
1
DistributionCenter
Customer
888 Cases/Day37 Cases/Hr
1 1 1 1 1 Kit Neck
Rings
C/T 5 minutes
C/O N/A
OEE N/A
Available Time 27,600 seconds
Process time 5 minutes
C/T 15 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 15 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 0.2 minutes
C/O N/A
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 0.2 minutes
C/T 12 seconds
C/O N/A
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 12 seconds
C/T 35 minutes
C/O 10 minutes
OEE 97 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 35 minutes
C/T 90 minutes
C/O 180 minutes
OEE 95 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 90 minutes
C/T 45 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 35 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 10 seconds
C/O 45 minutes
OEE 96 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 35 seconds
C/O 30 minutes
OEE 92 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 35 seconds
C/T 120 minutes
C/O 120 minutes
OEE 88 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 2 minutes
C/T 10 seconds
C/O 30 minutes
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 10 seconds
C/O 30 minutes
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 30 seconds
C/O 1.5 hours
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 30 seconds
C/T 10 seconds
C/O 30 minutes
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 10 seconds
C/T 30 seconds
C/O 30 minutes
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 30 seconds
C/T 40 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 40 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 20 minutes
C/O N/A
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 20 minutes
C/T 180 minutes
C/O N/A
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 180 minutes
C/T 75 minutes
C/O N/A
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 75 minutes
C/T 7 seconds
C/O 30 minutes
OEE 98 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 7 seconds
C/T 2 seconds
C/O 2 hours
OEE 85 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 2 seconds
C/T 2 seconds
C/O 15 min
OEE 99 %
Available Time 27,600 seconds
Process time 2 seconds
C/T 25 minutes
C/O 15 min
OEE XX %
Available Time 27,600 seconds
Process time 25 minutes
2 weeks
I
FDA Check
Bottle Kits
16 days
I
Warehouse
I
Powder 5
days
I I
5 days
20 min
16 days 16 days 5 min 5 min 2 weeks
20 min 180 min 75 min 7 sec 2 sec 2 sec 25 min 2 secs
1 week
VA = 320.2 MinLT = 52 Days
20
min
10 sec 35 sec 2 min 10 sec 10 sec 30 sec 30 sec 60 sec
40
min
VA = 25.6 MinLT = 64.1 Days
43 days1 week
30 sec
5 min16 days
I
Solution Batch
Record
Chemical
Orders
Order SheetProduction
Planning
Activator
Finished Goods
Schedule
Schedule From
Planning
(Excel)
Emergency
Orders
MRP
System
1 Receiving
Inspection
Lot Sample
1 Analytical
Lab
Testing
2
Off Load
0.5
Purify Water
Tank
Clean
Prep
Sample
Fill & Mix
Release
Solution
Lab
Inspection
Receiving
Lab Test
Test Grind
1
Tumbling
1
IVials 2 hrs
ICaps 4 hrs
Bottle
Washer
WashBottle
Fill
FillBottle
Cap
Cap Kitting
1 RingSub-contractorI
Activator
Batch Record
I
I
I
I
I
I IBottle Kits
16 days
I I I
5 min
2 days
15
min
20
min
12 sec 35
min
90
min
35
min
4 hours 4 hours VA = 200.2 minLT = 3.4 Days
Paso 9: Verificar el Estado Actual del VSM
• Doble Revisión
– Ningún Miembro del equipo que conoce el proceso.
• Proceso de revisión tanto a nivel interno y "en sus
bordes" (las interfaces).
• Revisar la línea para verificar el estado actual.
• Asegúrese de que todos los Loops de reproceso son
capturados.
Flujo Continuo
• Únicamente la producción de un producto a la vez por un
puesto de trabajo
• Inmediatamente traslado a la estación siguiente, después de
terminar, sin detenerse
• "Sin existencias" entre las estaciones de trabajo
• "El tiempo Takt" de estaciones de trabajo son las mismas
Tiempo TAKT
• TAKT tiempo usado para terminar la velocidad en la que la línea entera
deberá ejecutar el proceso para comletar la producción.
• Tiempo Disponible de Trabajo (cada día)
• Demanda de Clientes (cada día)
TAKT =Tiempo disponible de trabajo
Demanda de Clientes
Try it:
AVAILABLE WORK TIME CUSTOMER DEMAND (Daily) TAKT
400 minutes 40 units
2 shifts = 800 minutes 40 units
400 minutes 800 units
400 minutes = 1 work day 0.25 units
10 minutes
20 minutes
30 seconds
4 days
TAKT Time – Estado de desequilibrio de la Línea
Cycle time 210 Takt Time 170
167 168
125
210
160
50
70
90
110
130
150
170
190
210
230
Front Diff./
Drive Shaft
Torque Exhaust
ManifoldInstall Oxygen
SensorStarter Cables,
Torque Diff.
Trans Wire
Harness
秒每
件
RestricciónDesequilibrio
Takt time = 170
second/piece
Cómo identificar oportunidades de Mejora?
• VA relación del proceso actual (VA / NVA)
• % VA (VA / tiempo total del ciclo)
• Takt time Desequilibrado a través de proceso
• Inventario de cada proceso
• Tiempos Largos de Set Up y Cambios
• Redundancias o Fábricas Ocultas en VSM
Valor Actual del Proceso % VA VA Ratio
VA
NVA
Tiempos de Set up - Cambios Oportunidad
Preparación de Mejoras
• ¿Cuál es la dirección estratégica de la empresa?
• ¿Qué oportunidades son evidentes en el actual
(Mapa de Flujo de Valor) -VSM?
• ¿Cuáles son las carencias o cuellos de botella en
el proceso?
• Definir un futuro "Estado" del Value Stream Map
– ¿qué diferencias hay entre ahora y la visión
deseada?
Paso 10: Use el Estado Futuro del VSM para dirigir
los cambios
• Dar prioridad a las oportunidades de mejora
• Buscar y administrar el flujo de material
• En términos generales comunicar "estado futuro" visión
• Producir plan de mejora
• Establecer un flujo continuo basado en el tiempo Takt
• Crear “Pull” en el sistema para controlar el flujo de la producción
• Balance entre las etapas del proceso y la salida
• Elimine los residuos de forma continua - eventos Kaizen, reducción del
tamaño del lote, comprimir inventario en Kanbans
Desarrollar el “Mapa de Estado Ideal”
• Suponga que todo es posible; pensar "fuera de la caja!"
• Defina claramente lo "ideal". Es e identificar objetivos de mejora, que
apoyan (eventualmente) el logro de su “Mapa de Estado Ideal"
• Evite compartir los recursos, si es posible, desarrollar las células del
producto (hacecerlos tan pequeños y tan simple como sea posible)
Trae más gente al equipo (según proceda) para desarrollar el Mapa de
Estado Ideal
Desarrollar el “Mapa de Estado Ideal”
• Comenzar a resolver los obstáculos identificados para lograr
el "Estado ideal" (Revisión de las hojas de datos)
– LISTAR TODOS LOS OBSTÁCULOS POSIBLES (RESIDUOS Y
PROBLEMAS)
– TORMENTA DE IDEAS DE SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS
IDENTIFICADOS
– SELECCIONAR SÓLO LOS MEJORES ALTERNATIVAS
• Aprovechar todas las oportunidades identificadas
anteriormente
• Crear el Mapa de cómo se vería su “Estado Ideal”
Desarrollar el Estado Futuro
• Identificar las metas a corto plazo– PRODUCTIVIDAD
– ESPACIO
– INVENTARIO
– CAPACIDAD
– CALIDAD
• “El Elefante solo puede Comer un bocado a la vez"
• Identificar como se verá la cadena de valor en 6 a 18 meses a partir de ahora
• Trabajar en los Mapas entre el estado actual y el estado ideal
Estado Futuro VSM
DistributionAssembly 2Assembly 1Forge Machine
ProductionControl
MACHINING & 组装
供应商
6 Month Forecast 传真
日 (5-天) Order 传真
2/天
日
客户
200 pcs 500 pcsMax 100
pcsMax 200
pcs
30 seg 60 seg45 seg 50 seg
3.0 Horas 9.2 Horas 1.6 Horas
Processing time
= 185 segundos
3.0 HorasProduction lead
time = 16.9 Horas
Kanban
Kanban Kanban
FIFO FIFO
Kanban
Kanban1) Set up - reducción
2) Sistema Pull
3) TPM (
1 1 1 11Set-up Reduction
TPM
C/T = 30 Sec
C/O = 30 Min
Uptime 75%
Batch Size 100
C/T = 45 Sec
C/O = 60 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 60 Sec
C/O = 5 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 50 Sec
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
20,000 pcs/mo
Module=100
SUPPLIER
6 Month Forecast Fax
Weekly (5-Day) Fax
90/60/30 Day Fax
Daily Order Fax
Customer
2/D
ay
Receiving/Warehouse
Estado Futuro VSM
DistributionAssembly 2Assembly 1Forge Machine
ProductionControl
MACHINING & 组装
供应商
6 Month Forecast 传真
日 (5-天) Order 传真
2/天
日
客户
200 pcs 500 pcsMax 100
pcsMax 200
pcs
30 seg 60 seg45 seg 50 seg
Production lead time
= 18 Horas 33 Min
Kanban
Kanban Kanban
FIFO FIFO
Kanban
Kanban
1) Set up - reducción
2) Sistema Pull
3) TPM (Adm. Tiempo Total)
1 1 1 11Set-up Reduction
TPM
C/T = 30 Sec
C/O = 30 Min
Uptime 75%
Batch Size 100
C/T = 45 Sec
C/O = 60 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 60 Sec
C/O = 5 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
C/T = 50 Sec
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Batch Size 100
20,000 pcs/mo
Module=100
SUPPLIER
6 Month Forecast Fax
Weekly (5-Day) Fax
90/60/30 Day Fax
Daily Order Fax
Customer
2/D
ay
Receiving/Warehouse
Cadena de
Distribución
Cadena
del Proceso
Cadena de
Suministro
2.5 hours 10 hours 2 hours 4 hours
Plan de Mejoras del Flujo de Valor
Date: 13/07/2010
Elaborado Por:
Value Stream ScrewBees Year: ____________________ Joe Optimist
Plant Level ObjectiveV.S.
LoopValue Stream Objective Goal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Resp.Comments
Improve ScrewBee Profit Continuous Flow Zero WIP
Reduce ScrewBee
Lead time
Reduce CT 210 sec. or less
Have more fun
Reduce C/O Zero
Play more golf
1 Improve SetUp 100%
Develop pull system
Pull System at Press 1 天 Inventory
Pull System
2 Reduce C/O 10 minutes or less
Reduce Bach 570 flat, 175 phillips
Develop Pull system < 1.5 天s of inventory
Get 日 deliveries
3
MONTHLY2010
Need SMED training before Kaizen
Single piece flow event January
and March.
Establish TPM owner and start
with focused improvement.
Collect data to calculate Kanban.
Purchase returnable containers.
Conduct SMED event; include
planners to assure lot size
decrease along with set-up
reduction.
Conduct Kanban training for
Contact other area factories
to organize coo每ative milk
runs.
One-Piece Paul
Sally SMED
Karl Kanban
Pressroom
Team
Harvey Mackay
Desarrollar Planes de Acción para lograr el Estado
Futuro Ideal
• Lluvia de ideas y priorizar los puntos de
acción (impacto/dificultad o la Matriz
costo/beneficio)
Brainstormed Ideas
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
ACTION
IDEA
Events Projects Do-Its
EVENT TOPIC EVENT TOPICPRO-
JECT
PRO-
JECT
ACTION
ITEM
EVENT TOPIC EVENT TOPICPRO-
JECT
PRO-
JECT
ACTION
ITEM
EVENT TOPIC EVENT TOPICPRO-
JECT
ACTION
ITEM
ACTION
ITEM
ACTION
ITEM
EVENT
TOPIC
May Jun Jul Aug Sep Oct
Do
-Its
P
roje
cts
E
ven
ts
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
EVENT
TOPIC
PROJECT
PROJECT
PROJECT
PROJECT PROJECT
PROJECT
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
Ordenar por tipo de acción requerida:
Evento, Proyectos y "Do-it"
Determinar el momento oportuno de
todos los puntos de acción
Siempre que sea posible, utilice“post-it‟s”
VSM Tips
Lo más importante “Realice el trabajo de Campo!” No puede capturar el flujode valor en un salón de conferencias. Otras ideas incluyen:
No realice el mapa de todos los productos/servicios a la vez, esto es
demasiado confuso
No se base en su experiencia o en recuerdos del pasado - use las
observaciones nuevas realizadas por el equipo
No lo realice en el computador, realicelo en el lugar de trabajo
Solamente hacer el mapa de los elementos principales
Trabajar contra la contracorriente, desde los clientes nuevos hasta los
sitios de recepción de mercancías
Realizar el Mapa de la forma como son observadas las cosas, NO como
deberían ser
Mantengase enfocado en el cliente!
Maximizando el VSM
• Cree siempre Value Stream Maps con un equipo –Es muy raro encontrar
que una persona tenga todos los conocimientos sobre el proceso
• Interrogar al proceso para verlo en muchas condiciones diferentes - ver el
proceso para ver los detalles
• No deje que el espacio sea un problema - el uso rotafolios y los post-it
(como las etapas del proceso) y después en una pared para recoger ideas
iniciales
• Si el mapa no tiene espacio suficiente para enumerar toda la información,
es permitido el uso de hojas numeradas de referencia como archivos
adjuntos
• Mantener Proceso y mapas de flujo de valor identificados con las fechas y
actualizarlos cuando sea pertinente
Sumario
• El flujo de valor debe asignarse antes y los cambios en el proceso se
deben identificar
• Value Stream Mapping ayuda a entender dónde están las oportunidades
del proceso (y los proyectos futuros)
• Value Stream Mapping debe hacerse lo más cerca del proceso como sea
posible, idealmente los mapas de flujo de valor se crean en el lugar en el
que el proceso se lleva a cabo
• Los Mapas de flujo de valor también se podrán adicionar a la foto del
estado futuro del proceso después de aplicar las mejoras del proceso
Continuando el Proceso
• Recuerde que el análisis de flujo de valor es un proceso
• Evite los atajos (los pasos son importantes)
• Recuérdese a sí mismo y a su equipo ser disciplinado
– “Podemos Omitir Este Paso"
– “Yasabemos como queremos
hacer esto"
– “No nos preocupemos de
eso por ahora"
Aprender Haciendo
Presente
Proceso
Acciones!!
Lecciones aprendidas
Ahora el participante es capaz de
Comprender ¿qué es valor?
Construir un mapa de flujo de proceso (VSM)
Analizar VSM para identificar oportunidades de
Mejora en los procesos
Entender como usar el VSM como una herramienta
de planeación