Évaluation du rendement et motivation au travail

Tous droits réservés © Management international / International Management/ Gestión Internacional, 2012

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Management internationalInternational ManagementGestiòn Internacional

Évaluation du rendement et motivation au travail :propositions de recherche pour une rétroaction sur lerendement qui favorise la satisfaction des besoinspsychologiques fondamentauxSimon Grenier, François Chiocchio et Geneviève Beaulieu

Volume 16, numéro 4, été 2012

URI : https://id.erudit.org/iderudit/1013156arDOI : https://doi.org/10.7202/1013156ar

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Éditeur(s)HEC MontréalUniversité Paris Dauphine

ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)

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Citer cet articleGrenier, S., Chiocchio, F. & Beaulieu, G. (2012). Évaluation du rendement etmotivation au travail : propositions de recherche pour une rétroaction sur lerendement qui favorise la satisfaction des besoins psychologiquesfondamentaux. Management international / International Management / GestiònInternacional, 16(4), 169–179. https://doi.org/10.7202/1013156ar

Résumé de l'articleLa rétroaction suite à l’évaluation du rendement est un processus qui favorisel’actualisation de soi et le rendement. Toutefois, les employés peuventpercevoir ce processus comme contrôlant et ainsi occasionner une baisse demotivation au travail. Cet article vise à augmenter l’incidence de la rétroactionsur la motivation des employés. Un cadre comportemental fondé sur la théoriede l’auto-détermination et que les gestionnaires peuvent mettre en pratique estproposé. L’application du cadre contribue à la satisfaction des besoins, ce qui,comme le prédit la théorie, augmente la motivation autonome, le bien-être et lerendement.

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Unedesétapescrucialesd’unsystèmedegestiondurendementefficaceestl’évaluationdurendementdes

employés.GagnéetForest(2008)ontrécemmentsoulignél’importancequ’ilfautaccorderàlamiseenplaced’unsystèmed’évaluationdurendementquipermettelasatisfac-tiondesbesoinspsychologiquesfondamentauxdesemployésetainsifavoriselamotivationautonomeautravail1.Danslafouléedecetteproposition,cetextes’attardeauxcaractéris-tiquesdel’évaluationderendementet,plusspécifiquement,delarencontrederétroactionsurcelle-ci,lorsdelaquellelegestionnairepeutmettreenplacedesgestesclésafindecontribuerpositivementàlasatisfactiondesbesoinspsycho-logiquesdesemployés,àleurmotivationautonomeetainsi,àleurperformance(Deci,KoestneretRyan,1999;Rynes,GerhartetMinette,2004;Steers,MowdayetShapiro,2004).

Derécentstravauxproposentquelajustesseperçuedel’évaluationderendement,peutgrandementaffecterlarela-tionentrelegestionnaireetl’employé,ainsique,laperfor-

mance,lasatisfactionautravailetlebien-êtredesemployésévalués(BladeretTyler,2005;SparretSonnentag,2008).Danscecontextehautementrelationnel,larencontrederétroactionsurlerendementadesimplicationsimportantestoutenétantparadoxales.Vulesenjeuxrelationnelsévidentsquepeutavoircetterencontre,établissonsd’abord,avantd’aborderl’impactdelarétroactionsurlesbesoinspsycho-logiquesfondamentauxdesemployés,quelquescaractéris-tiquesindividuellesquipeuventaffecterlaréceptivitédesemployésquantàl’évaluationportantsurleurrendement.Certainstravauxproposentnotammentquelarecherchederétroactionsoitnaturellechezl’individuquisouhaitesedévelopper de façon optimale au travail (Ashford etCummings,1983;DecietRyan,1985).Parcontre,d’autresécritssuggèrentquedesattributspersonnelsdel’employéévaluépeuventinfluencerlavolontéd’unepersonneàobte-nirdelarétroaction,saréceptivitéàlarétroactionetl’inter-prétation qu’elle en fait, affectant ainsi l’issue de larencontred’évaluationsurlerendement(Ilgen,Fisheret

Résumé

La rétroaction suite à l’évaluation durendement est un processus qui favorisel’actualisationdesoietlerendement.Tou-tefois, les employés peuvent percevoirce processus comme contrôlant et ainsioccasionner une baisse de motivation autravail. Cet article vise à augmenter l’in-cidencedelarétroactionsurlamotivationdes employés. Un cadre comportementalfondé sur la théorie de l’auto-détermina-tionetquelesgestionnairespeuventmettreen pratique est proposé. L’applicationdu cadre contribue à la satisfaction desbesoins,cequi,commelepréditlathéorie,augmentelamotivationautonome,lebien-êtreetlerendement.

Mots clés: évaluation du rendement,rétroaction,motivation,besoinspsycholo-giquesfondamentaux

AbstRAct

Performance appraisal and feedback is acrucialprocessaimingatmaximizingindi-vidualgrowthandperformance.However,thisprocessmaybeperceivedascontrol-ling by employees which can decreasetheirmotivationatwork.Thepresentpaperaims at improving the impact of perfor-mancefeedbackonworkermotivation.Abehavioralframeworkbasedonself-deter-mination theory and that managers canimplement is presented. The frameworkhelps increase employees’ needs satisfac-tion, which the theory predicts, increasesemployees’autonomousmotivation,well-beingandperformanceatwork.

Keywords: Performance appraisal, feed-back, motivation, basic psychologicalneeds

Resumen

Laretroacciónquesigueaunaevaluacióndelrendimientoesunprocesoquefavorecelaactualizacióndesíyelrendimiento.Sinembargo, los empleados pueden percibireseprocesocomouncontrolyestopuedeproducir una disminución de la motiva-ción para el trabajo. Este artículo apuntaaaumentar la incidenciade la retroacciónsobre la motivaciónde los empleados.Seproponeuncuadrocomportamentalbasadoenlateoríadelaautodeterminaciónyquelos gestores pueden llevar la práctica. Laaplicacióndelcuadrocontribuyealasatis-faccióndenecesidadesloque,comoavanzalateoría,aumentalamotivaciónautónoma,elbienestaryelrendimiento.

Palabras claves: Evaluación del rendi-miento,retroacción,motivación,necesida-despsicológicasfundamentales

Évaluation du rendement et motivation au travail : Propositions de recherche pour une rétroaction sur le rendement qui favorise la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux

SIMON GRENIER FRANÇOIS CHIOCCHIO GENEVIÈVE BEAULIEUUniversité de Montréal Université de Montréal Université de Montréal

1. La motivation autonome au travail constitue une forme de moti-vationvécuepar les employés lorsqu’ils considèrentque les activitésqu’ilsexercentsontimportantes,encorrespondanceavecleursvaleursou encore intéressantes et plaisantes en soi. Les dernières décenniesderecherchemontrentquecetteformedemotivationfavoriselefonc-

tionnementoptimaldelapersonne,ledéveloppementd’unemeilleuresantépsychologiqueetd’uneplusgrandeperformanceautravail(voirDecietRyan,2000ainsiqueGagnéetDeci,2005pourunediscussioncomplète).

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Taylor,1979).Avantd’entamerlaréflexionsurlerôlequ’oc-cupelarétroactionsurlerendementdanslasatisfactiondesbesoinspsychologiquesfondamentaux,attardons-nousunpeuàcertainsattributspersonnelsdontlesgestionnairesdoiventtenircomptepourpréparerlarencontrederétroaction.

Parmicesattributs,lestyled’orientationd’unemployéenverslesbutsqu’ilpoursuitautravailpeutaffecteràlafoislarecherchederétroactionetlaréceptivitédel’employéàlarétroactiondonnée(DwecketLeggett,1988).Cettethéoriepostuledeuxtypesd’orientationenverslesbutssoit,uneorientationd’apprentissageetuneorientationdeperformance.Ainsi,unepersonneorientéeversl’apprentissagetendàrechercherlarétroactionenvuedes’amélioreralorsqu’unepersonneorientéeverslaperformanceévited’êtreconfron-téeàdessituationsderétroactionpourempêcherdevoirsacompétence remise en question. Des recherches deVandeWalle,Ganesan,Challagalla,Brown(2000)soutien-nentcetteidée.Lesrésultatsdel’étudemontrentquel’orien-tationd’apprentissageestpositivementreliéeàlavaleurperçuedelarétroactionquiestelle-mêmepositivementreliéeàlarecherchederétroaction(VandeWalletcoll.,2000).Parailleurs,lestravauxdecesauteursmontrentquelarelationquiexisteentrel’orientationd’apprentissageetlavaleurperçuedelarétroactionestmodéréeparlestyleinterperson-neldusupérieurimmédiat.Eneffet,unsupérieurimmédiatquidémontredelaconsidérationenversunemployéayantunefaibleorientationàl’apprentissagecontribueàaugmen-terlavaleurperçuedelarétroactiondonnée.Ilsembleessen-tieldecomprendreladynamiquedesemployésévaluéspourfaciliterl’appropriationdel’informationdonnéeparlesupé-rieurimmédiatlorsdelarencontred’évaluation.

Unautreattributpersonnelàprendreenconsidérationpourpréparerlarencontrederétroactionestlesentimentd’efficacitépersonnelledel’employé.Lesentimentd’effica-citépersonnelled’unemployépeutinfluencersondésird’ob-teniroudes’approprierlarétroactionsursonrendement(Bandura,1997;LockeetLatham,2002).Puisqu’ilsesentmoinsmenacédanssonefficacité,unemployépourvud’unfortsentimentd’efficacitépersonnellerisqued’êtreplusàmêmederechercherdelarétroactionsursonrendementqu’unemployéavecunfaiblesentimentd’efficacitéperson-nellequirisquedavantagedevoirl’exercicecommeuneremiseencausedesacompétence(Bandura,1997).Legestionnairedoitdoncconsidérercescaractéristiquesdesemployéspourprépareradéquatementlarencontrederétroac-tionsurlerendementetenoptimiserlerésultat.

Bienqu’importante,lapriseencomptedecesattributsn’estpassuffisantepourassurerunerétroactionefficace.Lestenantsdelathéoriedel’autodéterminations’entendentsurlefaitquel’évaluationest,ensoi,unactecontrôlantquipeutêtreperçucommemenaçantpourlesemployés(Baumeister,1999;Deci,KoestneretRyan,1999).Danscecontextepara-doxaletétantdonné(a)lecaractèreincontournabledel’éva-luationderendementpourassurerl’optimisationducapitalhumaindansl’organisation(DeNisietPritchard,2006),(b)lesimpactsimportantsdelarétroactionsurlesbesoinspsy-

chologiquesfondamentauxdesemployésévalués(GagnéetForest,2008),(c)quelesupérieurimmédiatestl’agentqui,parlarencontrederétroaction,montrequel’organisationsoutientletravailleur(RhoadesetEisenberger,2002;RhoadesShanocketEisenberger,2006)etenfin(d)quelarétroactionelle-mêmeestunélémentduprocessussouslecontrôledugestionnaire,cetexteviseàrépondreàlaquestionsuivante:«Commentlarétroactionsurlerendementetcertainespra-tiquesdegestionquiysontliéespeuvent-ellescontribuerpositivement à la motivation et la performance desemployés?».

Plusprécisément,l’objectifduprésenttexteconsiste,ensebasantsurlathéoriedel’autodétermination,àexpliquerdemanièreconcrèteetsousformedepropositionsderecher-chetestables,enquoi,viacertainesgestessimplesetconcrets,lesgestionnairessontsusceptiblesdefaireensortequelarétroactionsurlerendementfavoriselasatisfactiondesbesoinspsychologiquesfondamentauxdesemployés.Ainsi,cetexteoffredesoutilsconcretsauxgestionnairespouroptimiserl’impactdeleurrétroactionsurlerendementdeleursemployés.D’unpointdevuethéorique,ils’agitd’unedespremièrestentativesquiexpliquent,àl’aided’unethéo-riedesbesoinshumainslargementvalidée,dansquellemesurelarétroactionrépondàcertainsbesoinsdesemployésinfluenceleurmotivationetleurperformanceautravail.Avantd’abor-dercommetelleslespropositionsderecherche,unsurvoldesprincipalesnotionsthéoriquesissuesdelathéoriedel’autodéterminationestnécessaire.

La théorie de l’autodétermination

Lorsqu’appliquéeaumondedutravail,lathéoriedel’auto-déterminationpositionnel’employéeninteractionconstanteavecsonenvironnementsocioprofessionnel.Cetteinteractionavecl’environnementinfluencelasatisfactiondesbesoinspsychologiquesfondamentauxdesemployés(DecietRyan,2000).Lathéoriepostulequecertainsbesoinspsychologiquessontdesnutrimentsessentielsaudéveloppementoptimaletaubien-êtred’unepersonne.Lasatisfactiondecesbesoinspermettraitnotammentdefaciliterl’intériorisationdesvaleursetdelaculturedel’organisation(DecietRyan,2000).Contrairementàbeaucoupd’autresthéoriesportantsurlesbesoinsetlamotivationhumaine,lesbesoinspsychologiquesfondamentauxproposésparlathéoriedel’autodéterminationsontuniversels,ennombrerestreintetprofitentd’unlargesoutienempirique(DecietRyan,2000,2008).Desrecher-chesmontrentnotammentquelasatisfactiondecesbesoins,soitl’autonomie,lacompétenceetl’affiliationsociale,estliéeàuneperformancesupérieure,unbien-êtrepsychologi-queplusgrandetunesatisfactionélevéeautravail(Baard,DecietRyan,2004;DecietRyan,2000;GagnéetDeci,2005).

Lebesoindecompétenceréfèreausentimentqu’unemployééprouvelorsqu’ilinteragitdefaçonefficaceavecsonenvironnementetqu’ilvitdusuccèsenrelevantdesdéfis

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(TayloretNtoumanis,2007).Destravauxontd’ailleursmontrél’influencedelasatisfactiondubesoindecompétencesurlaperformancedel’employé(Baard,DecietRyan,2004).Tellequedéfinie,lasatisfactiondubesoindecompétencepermetàl’employédesentirqu’ilestefficacedanssonenvi-ronnement.Lorsquelegestionnairecommuniquesaconfianceenversl’employélorsdel’évaluationderendement,ilagitdirectementsurlaconfiancedel’employéfaceauxtâchesàexécuteretl’amèneainsiàs’attaqueràdesdéfisayantunniveaudedifficultéunpeuplusélevé.Cetteconfianceaccruecontribuera,enretour,àaccroîtresaperformanceautravail(Button,Mathieu,&Aikin,1996).AshfordetCummings(1983)postulentquelarétroactiondonnéeauxemployésparungestionnairecontribueàdévelopperlacompétencedestravailleursévalués.Danslecontextedel’évaluationdurendement,larétroactionestuneopportunitéintéressantedeproposerdesdéfisauxemployésafindesatisfaireaubesoindecompétence.Lestravauxsurlafixationdesbutsontlargementdémontrél’impactpositifdefixerdesobjectifsreprésentantdesdéfispouraméliorerlaperformancedesemployés(LockeetLatham,1990).Aussi,d’autrestravauxsurlesoutienorganisationnelperçuparl’employémontrentquelarétroactiondonnéeparlegestionnaireencontexted’évaluationdurendementpeutserviràconfirmeràl’employéqu’ilestcompétentdanssestâches(RhoadesetEisenberger,2002;RhoadesShanocketEisenberger,2006).LestravauxdeRhoadesetEisenberger(2002;2006)soutiennentquelarétroactionsurlerendementpermetàl’employédecompren-dreenquoileseffortsqu’ilfaitsontassociésàsaperformanceautravail.Unetellecompréhensionseraàmêmedemontreràlapersonnequ’elleestcapabledebienfaireletravail.L’employéévaluéauraainsiplusdechancedereproduirelescomportementseteffortsayantmenéàunebonneévaluationdurendementcontribuantàconsolideretaméliorersaper-formancefuture(Ilgen,FisheretTaylor,1979).

Certainesrecherchesaffirmentqu’unerétroactionjustesurlaperformancecontribuepositivementausentimentd’autonomiedesemployés(SparretSonnentag,2008).Lebesoind’autonomie,postuléparlathéoriedel’autodétermi-nation,faitréférenceaudésird’unindividudedécidervolon-tairementdes’engagerdansdesactivitésquisontcohérentesavecsespropresressourcesetvaleursainsiqued’êtreàl’originedel’initiationetdelarégulationdesescomporte-ments(DecietRyan,2000).Récemment,Baardetsescol-lègues(2004)àl’instardeSlocum(1971),ontmontréquel’autonomieestpositivementreliéeàlaperformancedesemployésautravail.Desrecherchessurlathéoriedel’auto-déterminationontmontréqu’uneplusgrandeautonomieestàlafoisliéeàl’atteintedesbuts(SheldonetElliot,1998)etàl’utilisationélargiedeshabiletésdesemployés(VandenBroeck,Vansteenkiste,DeWitte,Soenens,etLens,2010).Unepersonnequisentquelesactionsqu’elleposesontcohé-rentesaveccequ’elleest,tendraàfairedeseffortsplussoutenusdansletempspouratteindresesobjectifscequi,ultimement,mèneàunbien-êtreetuneperformanceaccrusautravail(SheldonetElliot,1998;Sheldon,2002).Ilest

doncimportantpourlegestionnairededonnerunerétroac-tionsurlerendementjuste,quipermetteàl’employéévaluéd’apprécierquelesactionsqu’ilchoisitdeposermènentauxrésultatsattendus.Lajustesseperçuedel’évaluationcontri-bueàaugmenterlavaleurperçueduprocessusetàfaciliterl’appropriationdelarétroactiondonnée(Ilgen,FisheretTaylor,1979).Parallèlement,certainesrecherchessuggèrentqu’uneplusgrandeautonomieautravailpermetàl’employédefairelechoixd’intérioriserdavantaged’élémentsassociésàl’emploi,afind’élargirlesrôlesqu’iloccupeautravail(Morgeson,Delaney-KlingeretHemingway,2005).Cetteétudemontrequel’enrichissementdurépertoirecomporte-mentalassociéauxnouveauxrôlesetauxtâchesendossésparunindividuentraîneuneaugmentationdelaperformancetellequ’évaluéeparlesupérieurimmédiat.CesconclusionsappuientlesrésultatsobtenusrécemmentparVandenBroecketsescollègues(2010).Eneffet,cesauteursmontrentunerelationentreuneplusgrandeautonomieetl’utilisationd’unplusgrandrépertoired’habiletésetderôlesautravail.Àcourtterme,l’utilisationaccrued’habiletésassociéesauxdifférentestâchesàexécuterauraunimpactpositifsurlaperformancedel’employé.Àmoyenterme,l’élargissementdesrôlesetresponsabilitésdel’employérisquederehaussersaperformancedansd’autressphèresd’activitéqu’ilmaîtri-seraaufildutemps.Puisqu’ilaurachoisid’élargirlesrôlesqu’iloccupe,l’employéévaluésesentiraresponsabled’at-teindrelesobjectifsassociésàcesnouveauxrôles,ilferaalorsplusd’effortsautravailpourperformerselonleniveauattendu(Kuvaas,2006).L’élargissementdurépertoirecom-portemental,leseffortsplussoutenusdansletempsetundegrédecontrôleperçuplusélevésurcequ’ilaàfairesontautantdemécanismesquisontsusceptiblesd’accroîtrelaperformancedel’employéévalué.

Enfin,lebesoind’affiliationsocialeréfèreàlanécessitédesesentirconnectéàdespersonnesimportantespoursoi(RyanetDeci,2000).Derécentstravauxmontrentlarelationquiexisteentrelebesoind’affiliationetlaperformanceautravail(ArnoldsetBoshoff,2002;Baard,2002;Baard,DecietRyan,2004).Supportantl’importancedelarelationquiexisteentreungestionnaireetsesemployés,RhoadesetEisenberger(2002)affirmentquelegestionnaireimmédiatestl’agentprincipalassociéausoutienperçudel’organisation.Seloncesauteurs,legestionnairefaitnotammentpreuvedesoutienendonnantdelarétroactionàsesemployés.Ilgenetsescollègues(1979)expliquentquelacrédibilitédelasourceestégalementimportantepourfavoriseruneperceptionpositivedelarétroactiondonnéeparl’évaluateuretsonacceptationsubséquente.Laconfiancequ’unepersonneentretientenverssonsupérieurimmédiataunimpactpositifsurlacrédibilitéqu’accordel’employéévaluéàl’évaluateur.Unebonnecrédibilitéperçueaidel’employéévaluéàs’ap-proprierl’informationobtenuedurantlarencontrederétroac-tion (Ilgen, Fisher et Taylor, 1979). Une meilleureappropriationdel’informationestensuitereliéeauxcom-portementsmenantàlaperformanceattenduesuiteàlarencontrederétroaction.Nouscroyonsdoncquelasatisfac-


tiondubesoind’affiliationalepotentield’influencerpositi-vement laperformancedesemployésen renforçant laconfiancequel’employéaenverssonsupérieurimmédiat,augmentantainsilacrédibilitéetlaperceptiondesoutiendelapartdusupérieurauxyeuxdel’employéévalué,cequifavorisel’appropriationdesinformationscommuniquéeslorsdelarencontrederétroaction.Ainsi,lelienentrelasatisfac-tiondubesoind’affiliationetlaperformancedel’employéévalué,quoiqu’importante,estplusdistaleparrapportauxdeuxautresbesoins.

AutodéteRminAtion et PRAtiques de gestion

LemodèleproposéparGagnéetForest(2008)aborde,entreautres,l’impactduleadershipsurlasatisfactiondesbesoinspsychologiquesfondamentaux.Seloncesderniers,lapersonneenpositiond’autoritéetquifaitl’évaluationderendement,(p.ex.:legestionnaire)seraitundesélémentsdel’environ-nementsocialpouvantavoirleplusd’influencesurlasatis-factiondesbesoinspsychologiquesfondamentauxetlamotivationdesemployés(TayloretNtoumanis,2007).Lathéoriedel’autodéterminationpostulequ’unstyledegestionfavorisantlesoutienauxbesoinspsychologiquesfondamen-tauxestplusefficacequ’unstyledegestioncontrôlantpourstimulerlamotivation,laperformanceetledéveloppementoptimaldesindividus(GagnéetDeci,2005;GagnéetForest,2008).

Ungestionnairequisoutientlesbesoinsfondamentauxdesesemployésconsidèreleurssentimentsetperspectives,fournitdesinformationssignificativesetutilesausujetdesrèglesetdesattentes,offredesopportunitésdefairedeschoixetdeprendredesinitiatives,enplusdeleurdonnerdelarétroactionpositiveetconstructive(BlacketDeci,2000;MageauetVallerand,2003).Àl’opposé,ungestionnairequiseraitcontrôlant«exerceraitdespressionssurl’autreafinqu’ilagissed’unefaçondonnée,soitparlebiaisdetechniquescoercitivesoumanipulatricesquiimpliquentgénéralementdesformesexplicitesouimplicitesderécompensesoudepunitions»(BlacketDeci,2000,p.742,traductionlibre).

Àcetitre,larétroactionencontexted’évaluationderendementestunmomentprivilégiépourlegestionnaire,luipermettantdemettreenpratique(etparlasuitedemainte-nir)unstyledegestionquisoutientlesbesoinspsychologiquesdesemployés(Deci,ConnelletRyan,1989).Différentstravauxdansledomainedel’éducationmontrentqu’uncontextesoutenantcesbesoinspsychologiquesetlafixationd’objectifsintrinsèquestelsqueledéveloppementdupoten-tieldelapersonneontunimpactsurlaperformancedesélèves(Vansteenkiste,Simons,Lens,SheldonetDeci,2004).C’estnotammentenpermettantuntraitementplusenpro-fondeurdesinformationsetenstimulantuneplusgrandepersistancedescomportementsquelaperformancedesétudiantss’améliore.Nouscroyonsquelephénomèneestsimilaireensituationd’emploi.Ainsi,uneattentionplusélevéepermettraàl’employédemieuxdiscrimineretd’in-

térioriserplusfacilementlesinformationspertinentesreliéesauxcomportementsquisontreconnuscommeluipermettantd’êtreperformantenemploi.Parailleurs,lesoutiendesbesoinspsychologiquesfondamentauxaégalementunimpactsurlaperceptionducontextedanslequelévolueunepersonnecequiinfluencesamotivationet,parlasuite,affecteposi-tivementsaperformance(Gillet,Vallerand,AmouraetBaldes,2010).

Laprochainesectiondutextepositionnelespropositionsderechercheetleursassisesthéoriques.

Propositions de recherche et assises théoriques

GagnéetForest(2008)affirmentquelorsqu’elleestutiliséepourfavoriserledéveloppement,quiestensoiunobjectifplusintrinsèque,l’évaluationdurendementestsusceptibled’engendrerdelamotivationautonomechezl’employé.Eneffet,lathéoriedel’autodéterminationpostuleunetendancenaturelledesemployésàvouloirsedévelopper(DecietRyan,2000).Ainsi,uneévaluationderendementquis’inscritdansunestratégiededéveloppementprofessionnelpermetdeconforterl’employésursacompétenceperçuetoutendémon-trantquelegestionnairecroitqu’ilpeuts’améliorer.Commelesobjectifsintrinsèquespermettententreautresunmeilleurtraitementdel’informationetparconséquent,unediscrimi-nationplusimportantedescomportementsassociésàlaperformanceenemploi,lapoursuitedecetteformed’objec-tifsengendreunemotivationplusautonomeautravailqui,àsontour,mèneàuneperformanceaccrue(Vansteenkisteetcoll.,2004).

Proposition 1 : Une stratégie organisationnelle d’éva-luation du rendement visant le développement des employés répond davantage aux besoins psycholo-giques fondamentaux des employés qu’une stratégie d’évaluation à des fins de prise de décision (p.ex. promotion ou attribution d’un bonus).

Encequiatraitauprocessusd’évaluationenlui-même,laparticipationconjointedesgestionnairesetdesemployésàl’activitéderétroactionsurlaperformanceestcritiquepourassurerlaréussitedel’activité(deWaal,2003).Enfait,destravauxmontrentquelaqualitédel’échangequialieuentrelesupérieuretl’employéencontextedeprocessusdegestiondelaperformanceaffecteladiscussionetl’appropriationdelarétroactiondonnée(Elicker,LevyetHall,2006;LevyetWilliams,2004).Eneffet,ilsemblequ’unéchangedequa-litéentrelesupérieurimmédiatetl’employé,oùcetemployépeutfairepartdesonopinionetavoirlesentimentd’êtreentendu,entraîneuneplusgrandeperceptiond’équitéquiaugmentelasatisfactionenversleprocessusd’évaluation(Elicker,LevyetHall,2006).Uneplusgrandeperceptiond’équitéestàsontourliéeàunsentimentdeconfiancesupé-rieurenverslegestionnairefavorisantuneplusgrandeappro-priationdelarétroactionparl’employé(BladeretTyler,2005).Enfait,unerétroactionfavorisantlaconcertationentrelegestionnaireetl’employépermetdediminuerla


menaceassociéeàl’exercice.Eneffet,ungestionnairequifavoriseunemodalitéparticipativedoubléed’unecommu-nicationbidirectionnellevalorisel’employéévaluéetexprimeparlefaitmêmequ’ilsesouciedeluietaàcœursondéve-loppement.Encontexted’évaluationdurendement,unetelledémonstrationdevalorisationamènel’employéàpercevoirpositivementsarelationaveclegestionnaire,contribuantàsatisfaireaubesoind’affiliationsociale.

Proposition 2 : Le gestionnaire qui met en place des conditions qui favorisent la concertation au cours de la période de rétroaction influence positivement le besoin d’affiliation sociale de l’employé.

Baard(2002)affirmeque,poursatisfaireauxtroisbesoinspsychologiquesfondamentaux,legestionnairepeutsoulignerdespointsàaméliorerenfavorisantunéchangeetunecultureaxéssurledéveloppementdel’employé;échangedurantlequellegestionnairevérifielapertinencedesescommen-tairesetsuggèredespistesd’amélioration.Étantdonnéquel’employépossèdedesconnaissancesexplicitesdecequidoitêtrefait,maiségalementdesconnaissancesimplicitesqu’ilestsouventleseulàposséderpourbienaccomplirsontravail,ilestpertinentdel’impliquerdanslaprisededécisionconcernantsesobjectifsdedéveloppement.Cetteparticipa-tionpermetnotammentd’élargirl’éventaildesrôlesqu’unemployéchoisitd’occuperdansuneorganisation,lerendantainsipluspolyvalentetplusperformantautravail(Morgeson,Delaney-KlingeretHemingway,2005).Parailleurs,offrirdetelschoixamènel’employéàsesentirresponsabledel’atteintedesespropresobjectifsetluifaitdéployerdavantaged’effortsautravail(LangfredetMoye,2004;Sheldon,2002).Ensomme,durantl’exercicederétroaction,cetteparticipa-tionestàmêmederépondreaubesoind’autonomiedel’em-ployéquiestimpliquédansladécisionquiconcerneledéveloppementdesescompétences.Eneffet,unerétroactionoffrantdifférentesopportunitésdedéveloppementpermetàl’employéévaluédechoisircellequiestlapluscohérenteaveccequ’ilsouhaitedévelopperd’unpointdevueprofes-sionnel.Cetteopportunitépermetalorsuneintériorisationetunendossementpluspersonneldel’objectifdedévelop-pement(SheldonetElliot,1998).

Proposition 3 : Le gestionnaire qui favorise la par-ticipation et donne le choix des objectifs de rendement ou de développement à l’employé lors de la rétroac-tion sur son rendement influence positivement besoin d’autonomie de l’employé.

Pourl’employé,larétroactionliel’évaluationpasséedurendementàsamesurefutureavec,entrecesdeuxévénements,cequ’onespèreêtreunrendementquisatisfaitoudépasselesattentes.Larétroactionestimportanteaussipourleges-tionnairepuisqu’elleconstitueunélémentduprocessusdegestiondurendementquiestsoussoncontrôle,cequin’estpastoujourslecasdesprocessus(p.ex.:lafréquencedesévaluations)oudesaspectstechniquesspécifiquesàlamesure(p.ex.:laqualitédesinstruments).Or,l’efficacitédelarétroactiondépendd’uncertainnombredefacteursdéjà

balisés.KlugeretDeNisi(1996)précisentnotammentquelarétroactionspécifique,fondéesurlestâches,peutêtretrèsefficacedanslecontextedel’évaluationderendement.Àl’instardecestravaux,Gagné,SénécaletKoestner(1997)montrentqu’unerétroactionsurlerendementquitraiteàlafoisdesprogrèsaccomplisdanslatâcheetdesprogrèsréa-lisésparlapersonne,doncdesondéveloppement,estcor-réléepositivementàlamotivationautonomeautravail.Nouscroyonsquec’estenagissantsurlesbesoinspsychologiquesfondamentauxdesemployésqu’untelimpactestpossible.

Lasuitedespropositionssesituentaucroisementdelasatisfactiondestroisbesoinspsychologiquesfondamentauxetdequatrecaractéristiquesspécifiquesauprocessusderétroactionetdontl’importancefaitconsensus(Algera,KleingeldetvanTuijl,2002;DrewesetRunde,2002;Rao,2004)(voirTableau1).

Lapremièrecaractéristiqued’uneséancederétroactionefficaceconsisteàadopteruneapprochederésolutiondeproblème(Algera,KleingeldetvanTuijl,2002).Enadoptantunetelleapproche,legestionnairemontreuneouvertureréelleàlaperspectivedel’employé,évitelespiègesd’unerétroactionpersuasiveunidirectionnelleetorientelediscourssurl’avenirdemanièreproactive.Unebonnerésolutiondeproblèmesnécessitedel’empathiedelapartdugestionnaire.Commeiladéjàétémentionné,ungestionnairequisoutientlesbesoinspsychologiquesfondamentauxdesesemployésadopte justementuneattitudeempathique (MageauetVallerand,2003).L’empathieestuneformerichedecontacthumainet,encesens,protègel’employédelamenaceasso-ciéeàl’exerciced’évaluationderendementrépondantainsiaubesoind’affiliationdel’employéenluidémontrantquelarelationestimportantepourlegestionnaire(Baumeister,1999;MageauetVallerand,2003).

Proposition 4 : Le gestionnaire qui démontre de l’empathie lors de la séance de rétroaction montre que la relation est importante et influence positive-ment le besoin d’affiliation sociale de l’employé.

Àl’opposé,unerétroactioneffectuéesuruntondeblâmeetdecontrôle,oùl’obtentiond’unerécompenseestcontingenteaurendementdel’individu,peutavoiruneffetdélétèresurlasatisfactiondesbesoinspsychologiquesfondamentauxdel’employé.Laréceptivitéetlaperceptiondel’employéfaceàlarétroactiondonnéeparlegestionnairesontinfluencéesparlesémotionsvécuesparlapersonneévaluée(IliesetJudge,2005).Plusprécisément,Ilies,JudgeetWagner(2010)ontmontréqu’unerétroactioinquiengendredesémotionsnégativesdiminuelesentimentdecompétenceetamènelapersonneévaluéeàsefixerdesbutsmoinsexigeantscequipeut nuire à la performance ultérieure de l’employé.Conséquemment,unerétroactionfaitesuruntondeblâmeestperçuecommemenaçanteparl’employéetentraînedesémotionsnégativeschezlapersonneévaluée.Encontrepar-tie,letravailleurneretientquelesaspectsnégatifsrévéléslorsdel’exercice(Baumeister,1999)plutôtquedecapterlesaspectspositifsetlesenjeuxdedéveloppement.Celase


répercutesursaconfianceensoietrisquedemenacersonsentimentdecompétence(Ashford,1986),engendrantunebaissedemotivationautonomeautravail(Kuvaas,2006;MohrmanetLawler,1983).

Proposition 5 : Le gestionnaire qui adopte un ton de blâme lors de la séance de rétroaction influence négativement le besoin de compétence de l’employé.

Lasecondecaractéristiqued’uneséancederétroactionefficaceestqu’ellepermetdesurmonterlesrésistances(Algera,KleingeldetvanTuijl,2002).Unetelleapprochepermetentreautresd’exposeravecdoigtélaquestiondel’attributiondesrécompenses(DrewesetRunde,2002)engen-drantainsiunplusgrandsentimentd’équitéetunemotivationplusautonome(BladeretTyler,2005).CommelesoulignentGagnéetForest(2008),laperceptionpositiveducontexted’évaluationestnotammentassociéeàl’objectivitédupro-cessusetàlaperceptionqueleprocessusestjusteetéquita-ble.D’autresétudesrécentesmontrentquelaperceptiondejusticeorganisationnelleestliéepositivementavecledéve-loppementdelamotivationautonomeautravail(Gagné,DoniaetBérubé,2007).Deplus,Grenier,GilbertetSavoie(2010)ontmontréquec’estnotammentenpermettantdesatisfaireauxbesoinspsychologiquesfondamentauxquelajusticeprocéduralealepotentieldefavoriserl’émergencedelamotivationintrinsèque2autravail.

Danssoncontenu,unerétroactionjustepositionneclai-rementetjustementlescomportementsetleseffortsfournisparl’employé,laperformancedecelui-ciainsiquelesrésul-tatsqu’ilaatteints(SparretSonnentag,2008).Surleplanduprocessus,c’estenexpliquantsincèrementlesfondementsdel’évaluationetdelaprisededécisionetenmontrantdel’ouverturequelegestionnairerépondaubesoind’affiliationsocialedel’employé.Eneffet,ilmontreainsiqueleproces-susestsansbiaisetqu’ilnetentepasdenuireàl’employésoumisàl’évaluation,préservantainsilarelationquiexisteentrelesdeux.Deplus,uneévaluationbaséesurlescom-portementsréelsdel’employépermettrasansdouteàlapersonneévaluéed’accorderuneplusgrandecrédibilitéauprocessusd’évaluationetàl’évaluateur(Ilgen,FisheretTaylor,1979).D’autresrecherchesmontrentégalementquel’équitéperçuelorsduprocessusd’évaluationderendementinfluencepositivementtroisélémentsquesontlasatisfactionparrapportàl’évaluation,lamotivationdel’employéàs’amé-lioreretl’utilitéperçueduprocessusd’évaluation(Cawley,KeepingetLevy,1998;Elicker,LevyetHall,2006).Enaccordaveclesthéoriesrelationnellesdelajustice(TyleretLind,1992),Cawleyetsescollègues(1998)affirmentquelaperceptiond’uneévaluationjustecontribueausentimentd’appartenancedesemployésévalués.

2. Lamotivationintrinsèqueestunedesdeuxformesdemotivationquiestintégréedansleconceptpluslargedemotivationautonome.Ellese

définitcommelamotivationassociéeauplaisirinhérentàlaréalisationdutravail.

TABLEAU 1

Propositions de recherche concernant les composantes de la rétroaction à la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux issus de la théorie de l’autodétermination

Composantes du processus de rétroaction et de gestion du rendement

Besoins fondamentaux selon la théorie de l’autodétermination

Compétence Affiliation sociale Autonomie

Favoriserunerétroactionaxéesurlarésolutiondeproblème

P5.Éviterleblâme P4.Témoignerdel’empathie.

Identifieretsurmonterlesrésistanceslorsdelarétroaction

P6.Êtretransparentetexpliquerlesfondementsdelaprisededécision.

P7.Expliquerlabaseduprocessusdeprisededécision.

Établirdesobjectifslorsdelarétroaction

P8.Établirdesobjectifsexigeantsmaisraisonnablementatteignables.P9.Organiserlesobjectifsenpaliers.

P2.Assurerunprocessusconcertédefixationd’objectifsderendement.

P3.Permettrelechoixpersonneldesobjectifsdeperfectionnement.

Donnerfréquemmentdelarétroaction

P12.Mettrel’emphasesurl’importancedel’améliorationcontinuelorsdelareconnaissanceinformelle.

P11.Offrirdelarétroactioninformelleetl’utiliseretlaprésentercommeunemarquedereconnaissance.

P10.Encouragerl’employéàdemanderdelarétroactioninformellerégulièresurlesélémentsàtravailler.


Proposition 6 : Le gestionnaire qui est transparent au sujet du processus et des critères de décision lors de la rétroaction influence positivement le besoin d’affiliation sociale de l’employé en favorisant une perception positive du processus d’évaluation.

Parailleurs,unerétroactionquiprocuredebonnesexpli-cationsduprocessusetdescritèresdécisionnelsclairspermetultérieurementàl’employéévaluédecomprendrelestenantsetlesaboutissantsduprocessus,etoùilsesitue(SparretSonnentag,2008).Detellesinformationsluipermettentdechoisirlesactionsàposerentouteconnaissancedecausepourqu’ellessoientcohérentesavecsesobjectifsderendementetdedéveloppemententraînantl’employéàmieuxrépondreauxcritèresd’évaluation.Eneffet,DeNisietPritchard(2006)rapportentquelessystèmesd’évaluationdurendementquipermettentauxemployésdefairedeschoixsontimportantspourfavoriseruneaméliorationdelaperformancedesemployés.Ungestionnairequidonnedesexplicationssurleprocessusetlesobjectifsàatteindre,toutenconcertantsonemployéluipermetdechoisir,entouteconnaissancedecause,lespistesdedéveloppementpertinentesàl’atteintedesobjectifsfixés.Noussuggéronsqu’unetelleopportunitédechoisircontribueàsatisfaireaubesoind’autonomiedel’employéquiaalorstoutelalatitudedécisionnellepourchoisirlescomportementspermettantdes’améliorerautravail.

Proposition 7 : Le gestionnaire qui donne des expli-cations sur le processus d’évaluation et les critères de décision reliées au processus d’évaluation du rendement lors de l’exercice de rétroaction influence positivement le besoin d’autonomie de l’employé.

Latroisièmecaractéristiqued’uneséancederétroactionefficaceestlaqualitéduprocessusd’établissementdesobjec-tifs(Algera,KleingeldetvanTuijl,2002).Denombreuxécritsetcourantsdegestionaccordentuneplaceimportanteàl’établissementdesobjectifsderendement(DeNisietPritchard,2006).Danslecontextedelathéoriedel’autodé-termination,c’estl’établissementdesobjectifsdedévelop-pement,doncparailleursplusintrinsèques,demanièreconcertéeentrelegestionnaireetsonemployéquifavorisedavantagelasatisfactiondesbesoinspsychologiquesfonda-mentaux(Baard,2002).Ainsi,lapérioded’évaluationdurendementdoitdevenirunespaceprivilégiéoùlegestionnairefaitpreuvedesoutienauxbesoinspsychologiquesfonda-mentauxetencouragel’employéàsefixerdesobjectifsdedéveloppementprofessionnelplusintrinsèques,afindefavo-riser sa performance au travail (Gillet et coll., 2010;Vansteenkisteetcoll,2004).

Enfin,qu’ils’agissed’objectifsderendementoudeper-fectionnement,deuxpointsadditionnelsméritentd’êtresou-lignés.D’unepart,pourrépondreaubesoindecompétence,lesobjectifssedoiventd’êtreexigeantstoutenétantattei-gnables(LockeetLatham,1990;2002).Decettefaçon,l’employépourraévaluers’ilaleshabiletésetconnaissancesrequisesainsiqueleniveaud’énergienécessairepourattein-

drecesobjectifs(DeNisietPritchard,2006).Uneévaluationadéquatepermettraautravailleurd’atteindrelesobjectifsfixésetdesentirqu’ilestcapabled’êtreefficacedanssonenvironnementdetravailenrelevantdetelsdéfis(DecietRyan,2000;GagnéetDeci,2005).Eneffetunobjectiftropfacilenemettrapasenjeulescompétencesdel’employéetunobjectifimpossibleàatteindrepourraitamenerl’employéàfaussementattribueràunmanquedecompétencesl’échecdel’atteintedel’objectif.Parconséquent,ilestimportantqu’ungestionnairetiennecomptedeshabiletésetconnais-sancesdelapersonnepouraiderl’employéàsefixerdesobjectifsréalistesquireprésententtoutefoisundéfiraison-nabledanslestâchesàréaliser.

Proposition 8 : Le gestionnaire qui tient compte des habiletés et connaissances de l’employé en mettant l’accent sur des objectifs raisonnablement difficiles à atteindre, mais réalistes, lors de la rétroaction sur le rendement, influence positivement le besoin de compétence de l’employé.

D’autrepart,dansdesenvironnementsdetravailtrèsstructurésoùletravailpeutfacilementêtredécomposé,ilestpréférabledefixerdesobjectifsenplusieurspaliers(Zigon,2002).Parexemple,ilimportedeclarifierquelscomporte-mentsourésultatsparmiceuxévaluéssatisfontauxexigen-cesetensuite,quelssontceuxquilesdépassent.Unetellecommunicationdesattentespermetdeconnaîtrequellessontlesdifférentesséquencescomportementalesàadopterpourêtreefficacedansl’atteintedesobjectifsderendements(DeNisietPritchard,2006).CommeleproposentDeNisietPritchard(2006),uneplusgrandeprécisiondescritèresdeperformancepermetd’avoirunemeilleureidéedescompor-tementsreconnuscommeétantefficaces.Ainsi,desobjectifsprécisetenpaliersoffrentplusdeperspectivesderéussiteset,encesens,permettentdesatisfaireaubesoindecompé-tence.Destravauxd’Alveroetsescollègues(2001)suggèrentqueplusieursétudesontmontrél’efficacitéd’unerétroactionquiassocielafixationdesbutsavecleursconséquencescomportementales.Ainsi,legestionnairedoitêtreenmesured’exposerenquoilesdifférentspalierspermettrontd’avoirdusuccèsetdeperformercorrectementauprochainpalier.Lafixationd’objectifsenpalierspermetalorsàl’employéd’observerlesséquencesdecomportementsassociéesàdesrésultatspositifsetàuneplusgrandeperformance.Cetteséquence,quidevientensoiuneopportunitéderétroactionpourl’employé,permetalorsdeconstaterquelssontlescomportementsefficacesàchacunedesétapesdetravailréalisées.Decettefaçon,lapersonneévaluéeseraintégréedansunebouclederétroactionoùelleconstateralavaleurajoutéedelarétroactionpourévaluersapropreperformanceautravail.Conséquemment,ellechercheraàobtenirplusderétroactionpouratteindresesobjectifsetperformerautravail(Ashford,1986).

Proposition 9 : Le gestionnaire qui fixe des objectifs en paliers avec l’employé au cours de la rétroaction sur le rendement influence positivement le besoin de compétence de l’employé évalué.


Laquatrièmecaractéristiquetraited’unaspectimportantduprocessusdegestiondurendementquiestsouslecontrôledugestionnaire:lafréquencedelarétroaction(Rao,2004).Lafréquenceaveclaquelleungestionnairepeutfournirdelarétroactionestenquelquesortelimitéeparlecycledemesureetd’évaluationayantcoursdanssonorganisation.Toutefois,ilestpossibledepoursuivreletravailamorcédanslarétroactionquisuitl’évaluationformelledurendement(souventunévénementannuel),paruneattitudequiplaceaupremierplanlarétroactioninformellecontinue.Larétroac-tioninformellecontinueconsisteenlalivraisonrégulièred’informationpermettantàl’employédesesituerparrapportàsesobjectifsderendement(Rao,2004).Derécentstravauxsurlesujetmontrentquelarétroactionmensuellesembleavoirunimpactimportantsurl’efficacitédelarétroaction(Alvero,BucklinetAustin,2001).Ainsi,danslecontexteorganisationnel,cetterétroactioncontinuepeutnotammentsefairegrâceàlamiseenplaced’unsystèmed’autoévalua-tionmensuelleoutrimestrielledesemployésquiseraitensuitevalidérégulièrementaveceuxparlesupérieurimmédiat(Alvero,BucklinetAustin,2001).

CommelesuggèrentSparretSonnentag(2008),unges-tionnairequiencouragel’employéàdemanderdelarétroac-tionsatisfaitàsonbesoind’autonomie.Lestravauxsurlarecherchederétroactionmontrentquelesemployésquivalorisentlarétroactionsontplussusceptiblesd’essayerd’enobtenirdirectement(Ashford,1986).Toutefois,siunges-tionnairemetl’emphasesurl’importanced’obtenirdelarétroactionpourmaintenirouaméliorerlaperformanceautravail,etce,sansêtretroppressurisantetcontrôlant,l’em-ployéserasansdouteplussusceptibled’enfairedirectementlademandeàsongestionnaire.D’unepart,l’employéauralesentimentqu’ilalecontrôlesurlemomentpropicepourobtenirdelarétroactionétantdonnésestâches,cequirépondaubesoind’autonomie(SparretSonnentag,2008).D’autrepart,unetelleattitudelaissel’opportunitéàl’employédechoisird’êtreinformédescomportementsquisontadéquatsetceuxquisontàmodifierouàchangerafind’êtreplusefficaceautravail.DeNisietPritchard(2006)toutcommeLangfredetMoye(2004)montrentquecestypesdechoixresponsabilisentl’employéetl’amènentàdéployerdavantaged’effortspouratteindrelesrésultatsescomptés.

Proposition 10 : Le gestionnaire qui encourage l’em-ployé à demander de la rétroaction informelle régu-lière influence positivement le besoin d’autonomie de l’employé évalué.

Legestionnairesensibleàl’évaluationcontinueduren-dementestenmesurederemarquerdavantagelesfluctuationsderésultatsetdecomportementsdel’employé.Ainsi,ilpourraposerdesgestesdereconnaissancelorsquelemomentestopportun.Enparallèle,larétroactioncontinuemontreàl’employéquesongestionnaireporteattentionàsaperfor-mance,quesonrendementetsondéveloppementcomptepourlui.Aussi,unerétroactioninformellefréquentepeutêtreperçuecommeunemarquedereconnaissancedelapartdugestionnaireàl’endroitdel’employé(St-Onge,1994).De

tellesmarquesdereconnaissancereprésententuneformeimportantedesoutiendusupérieurtelqueperçuparl’employé(RhoadesetEisenberger,2002).Sielleestassociéeàdescommentairesnégatifsouàdesélémentsàaméliorer,larétroactionsurlerendementsedevrad’êtreamenéedefaçonconstructivecequiaurapoureffetdesoulignerl’importancedelarelationentrelegestionnaireetl’employé(DecietRyan,2000).Cettesensibilitéàl’autreestunsignecontribuantàrépondreaubesoind’affiliationsociale.

Proposition 11 : Le gestionnaire qui offre de la rétroaction informelle continue à son employé influence positivement le besoin d’affiliation sociale de ce dernier.

Enfin,larétroactioninformellefréquentepermetdesoutenirdemanièreconcrètelebesoindecompétence.Larétroactionoffrel’opportunitéaugestionnairedesatisfairelebesoindecompétencedesesemployéspuisqu’ilpeuttravailleràclarifieretdévelopperlescompétencesenjeudansl’atteintedesobjectifs(Baard,2002;DeNisietPritchard,2006).Lefait,pourlegestionnaire,d’adopterundiscoursclairconcernantl’importancedel’épanouissementdelacompétenceetdel’améliorationcontinueplutôtqued’impo-serunemarcheàsuivrepourbonifierlesrésultatsdelamesuredurendement,laisseàl’employélaresponsabilitédeprendrelarelèveetd’agirdemanièreautonomeàl’atteintedesobjectifs(LangfredetMoye,2004).Parailleurs,sielleest communiquée adéquatement et bien comprisedesemployés,l’emphasequiestmisesurl’améliorationcontinuedesemployésdel’organisationpeutcontribueràdiminuerlamenaceassociéeàlarecherchederétroactionetainsientraînerlesemployésàendemanderplusfréquemment(Ashford,BlattetVandeWalle,2003).

Proposition 12 : Le gestionnaire qui met l’accent sur l’importance de l’amélioration continue lors de la rétroaction informelle sur le rendement influence positivement le besoin de compétence de l’employé.

Conclusion

Selonlathéoriedel’autodétermination,lasatisfactiondetroisbesoinspsychologiquesfondamentauxestnécessairepourassurerlefonctionnementoptimaldesemployésautravail(GagnéetDeci,2005).Derécentesrecherchesontnotammentmontréunerelationentrelasatisfactiondecesbesoinsetdesconséquencespositivestellesquel’autonomiedansl’exécutiondestâches,lesoutiensocialperçu,lasatis-factionenemploi,lavigueuretlaperformanceautravail(VandenBroeck,Vansteenkiste,DeWitte,SoenensetLens,2010).Dansuncontexteoù,àlafois,lerendementdel’or-ganisationetlebien-êtredesemployésreprésententdesenjeuxorganisationnelsimportants(JudgeetKammeyer-Mueller,2011),nousavonspostulétoutaulongdecetextequelesgestionnairessontenmesuredesatisfaireauxbesoinsd’autonomie,decompétenceetd’affiliationsocialeautravaildesemployésparletruchementduprocessusderétroaction.


Nousencourageonsleschercheursàenfairelavérificationempiriquedes12propositionsquirésumentàlafoisnotresynthèsethéoriqueetlesincidencespratiquespourlesges-tionnaires.

Quellessontlesretombéespratiquesquecetteréflexionsuscite?Nousestimonsqu’ellessontaunombredetrois.Enpremierlieu,unediscussionsurlesoutienauxbesoinspsy-chologiquesfondamentauxamènenaturellementlesgestion-nairesàsedemandersi,oudansquellemesure,ilsontlescompétencespourlefaire.Dansunpremiertemps,noussuggéronstantauxgestionnaires,praticiensetchercheurs,d’évaluerleniveaudemaîtrisedesgestionnairesàl’égarddescomportementsdesoutienauxbesoinspsychologiques.Nousespéronsquecetexteconstitueunpointdedépartstimulantàcetégard.Dansundeuxièmetemps,ilimportedes’attarderauxmeilleurespratiques(p.ex.:formation,coaching)pourdévelopperlescompétencesdesgestionnairesafinqu’ilssoutiennentlesbesoinspsychologiquesdeleursemployés.

Ensecondlieu,enplusdescompétencesassociéesaustyledegestionetbienquelesoutienauxbesoinspsycholo-giquesfondamentauxrelèved’attitudesetdegestesassezsimplescommeceuxassociésàlarétroactioncontinue,iln’endemeurepasmoinsquedesressourcesadditionnelleshumainesoumatériellespuissents’avérernécessaires.Ainsi,l’adoptionparlesgestionnairesd’unstyledegestionsoutenantlesbesoinsdesemployésdoitelle-mêmeêtreuneinitiativeenlienaveclastratégieorganisationnelleetdonc,appuyéeconcrètement.Pensons,parexemple,auxcasoùlasatisfac-tiondubesoindecompétencepassepardesformationsfor-mellesspécifiquesaudomained’expertisedesemployésvisés.Legestionnairenepourrapassatisfairelebesoindecompé-tencedesesemployéssil’organisationn’aménagepasletempsdetravailetnefournitpaslebudgetpourdetellesformations.

Entroisièmelieu,nousestimonsavoirexposéavecrigu-eurlathéoriedel’autodéterminationdanslecontexteprécisdelarétroactioncequi,ensoi,constitueuneavancéeimpor-tantedansledomainedelamotivation.C’estparcequelarétroactionfaiteparlegestionnaireestsoussoncontrôlequenousconsidéronscetteréflexionimportante.Cependant,larétroactionn’estqu’unélémentdelagestiondurendementetlesorganisationstrouveraientsansdouteavantageàpro-céderàunalignementplusglobaldelathéoriedel’autodé-terminationavectouslesprocessusdelagestiondurendementetdusystèmederémunérationsoitlamesure,l’évaluationetlarétroaction.Decettemanière,lesmesuresetlesjugementsquienrésultentseraientassurémentcongruentsaveclesbesoinsdesgestionnairesaumomentdelarétroaction.

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Évaluation du rendement et motivation au travail