Væksthus Hovedstadsregionens strategiske fokus

Den overordnede strategi for Væksthus Hovedstadsregionen er at fremme væksten og

dermed øget velstand i hele Hovedstadsområdet, så virksomhederne vedbliver at

være konkurrencedygtige og produktive på et presset globalt marked.

Væksthusets mission og vision, som anført nedenfor, understøtter det strategiske

fokus for Væksthuset.

Hvert år indgår Erhvervsstyrelsen, KL og Væksthusene en aftale om, hvilke opgaver

der skal prioriteres, og hvilke effekter der forsøges opnået. Der er en række

operationelle mål samt en række effektmål. Den til enhver tid gældende

Resultatkontraktaftale er offentlig tilgængelig og ligger på www.vhhr.dk.

Derudover indgås der hvert år en aftale med KKR Hovedstaden om, hvilke aktiviteter

og indsatser der i særlig grad skal løftes i Hovedstadsområdet. Aftalen er enslydende

med Væksthus Sjælland, som indgår aftalen med KKR Sjælland. Dette gøres for at

understøtte og udbrede samarbejdet i hele Greater Copenhagen.

Ligesom Væksthuset strategiske fokus understøtter missionen og visionen, så

afspejles dette også i det strategiske fokus for Væksthus Hovedstadsregionens

bestyrelse, som anført nedenfor.

Why

Vi vil aktivere og øge værdiskabelsen hos

Vækstvirksomheder, kommuner og andre

interessenter.

How

Vi kan inspirere dig ved at give dig ny viden,

netværk, struktur og kompetencer.

What

Vore uvildige specialister og skræddersyede

programmer giver uvildig sparring, så du kan komme

videre med din virksomheds vækst. Og vi arbejder

sammen med dem, der kan hjælpe dig videre.

Fakta om vækstvirksomheder

Der er mange veje til vækst (i form af nye arbejdspladser og/eller forøget omsætning

og/eller forøget eksport), og målgruppen af vækstpotentielle virksomheder er meget

heterogen.

Skal man opliste en række karakteristika ved målgruppen for indsatsen, fremtræder

følgende som centrale:

• Driftsmæssige dagligdagsopgaver fylder hos de fleste nye og/eller mindre

virksomheder; der er ikke noget tidspunkt i kalenderen, som er reserveret til

”udvikling og vækst”. Derfor forbliver mange vækstpotentielle perspektiver

uerkendte – der skal en anledning til for at erkende og aktivere potentialet.

Tilsvarende gælder for potentielle udfordringer som eksempelvis den fremtidige

kompetenceforsyning, der ofte først bliver erkendt på et sent tidspunkt.

• Målgruppen har oftest få eller ingen erfaringer med at anvende ressourcer på

tilførsel af viden ifm. vækstovervejelser. Alle virksomheder har erfaring

med at anvende revisor, pengeinstitut og ofte også advokat omkring

driftsmæssige spørgsmål, men kun få har erfaring med at tilføre ekstern viden i

relation til potentielle vækstinitiativer.

• Langt de fleste iværksættere og ledere af SMV’er er drevet af virksomhedens

core business, hvad enten det er produktion af fysiske produkter eller

tilvejebringelse af serviceydelser. Derfor fylder øvrige strategiske opgaver –

som eks. salg/eksport, digitalisering og økonomistyring – typisk meget lidt i

iværksætterens/lederens bevidsthed. Erfaringsmæssigt er det derfor også ift.

disse øvrige strategiske opgaver at tilførsel af ekstern viden kan synliggøre og

aktivere vækstbarrierer/-potentialer.

• Iværksættere og ledere af mindre virksomheder er oftest eneledere, som

varetager mangeartede jobfunktioner i virksomhederne. Der er ingen

funktionsopdelte ledelsesopgaver og/eller ledergrupper, hvormed anledningerne

til at få målrettet sparring omkring potentielle væksttiltag er få. Der er også en

række virksomheder, som henvender sig, fordi de allerede er i gang med at

vokse og dermed er udfordret på prioritering, ressourcer, organisatorisk

kapacitet, kapital eller andet. Her kan udfordringerne også være at få

sammensat en professionel bestyrelse eller sikre ledelsesudvikling i takt med at

virksomheden vokser. Denne gruppe er også en markant kundegruppe.

• En kombination af ovennævnte punkter bevirker, at motivationen for at

anvende økonomiske ressourcer ifm. tilførsel af ekstern viden, f.eks. i form af

rådgivning, ofte er lav. Det er lettere at overskue indkøbet af en maskine til et

forholdsvist stort beløb, end en begrænset investering i rådgivning til at

optimere virksomhedens salg. Maskinen indgår som en del af virksomhedens

produktionsapparat (og kan afskrives), mens investeringen i rådgivning ikke på

samme synlige vis umiddelbart aflejres som et aktiv.

Væksthus Hovedstadsregionens bidrag til at hjælpe virksomheder med at

indfri deres potentiale

Den strategiske retning i de kommende år vil have hovedfokus på de 3 nedenstående

elementer:

a) Værdiskabelse i kerneydelsen til vores kunder

b) Programudvikling

c) Knudepunkt

d) Erfaringer & effekter

Væksthusets arbejde skulle gerne

resultere i, at samfundet som helhed

opnår en gevinst og effekter, som er

højere end på nuværende tidspunkt, hvor

1 kr. bliver til 5,64 kr., ligesom der er en

markant effekt hos virksomhederne i form

af øget omsætning, øget

internationalisering og stigende

beskæftigelse.

Et fjerde fokusområde er hele tiden at udvikle en stærkt strategisk erhvervsfremme

og relevante værditilbud til virksomhederne i Hovedstadsområdet//Greater

Copenhagen.

Værdiskabelse i kerneydelsen til virksomheder i Væksthus Hovedstadsregionen

Virksomhederne skal tilbydes tilpassede

værditilbud, som modsvarer

efterspørgslen hos kunderne. Det er

afgørende, at de er fokuseret på

skaleringsmuligheder og i et globalt

perspektiv er konkurrencedygtige.

Det er afgørende, at kerneydelsen til

enhver tid kan stå alene og skabe værdi

hos den enkelte virksomhed. Virksomhederne, der vejledes, skal være bevidste om

følgende indikatorer, som kan være afgørende for deres succes:

• Vækstambitionen

• Skalerbarhed

• Organisatorisk kapacitet

• Markedspotentiale/strategi for internationalisering

• Strategi/mulighed for finansiering af vækst

• Anvendelse af/perspektiver ift ny teknologi

• Potentiale som rollemodel

Det er de vækstkriterier, som skal være til stede hos virksomheder for at et forløb kan

igangsættes.

Den primære opgave for forløbene er:

Uvildighed

Det er altafgørende, at vækstkonsulentens arbejde ikke er styret og er en på forhånd

fastlagt løsning. Derfor kan vækstkonsulenten alene arbejde med potentialeafklaring

og aldrig med vækstrealisering – en iværksætter/virksomhed kan ikke købe en

fagspecifik ydelse hos vækstkonsulenten, heller ikke selvom den pågældende

vækstkonsulent måtte være den bedste mand til opgaven. Vækstrealisering skal altid

varetages af professionelle videnleverandører/rådgivere – mens potentialeafklaring

ikke kan foretages af den professionelle rådgiver, idet denne ikke er uvildig. En central

opgave for vækstkonsulenten er således at bistå virksomheden, så den kan

identificere den rigtige videnleverandør/rådgiver og sikre, at virksomheden får det

optimale udbytte – set i forhold til såvel vækstpotentialets karakter som

virksomheden.

I samarbejdet med virksomheden kan vækstkonsulenten følge med igennem hele

dens udvikling med skarpt blik for de ændrede behov undervejs, således at

Væksthuset til enhver tid supplerer med den konsulentkompetence, som er nødvendig

hos den pågældende virksomhed. Det være sig forretningsmodel,

kapitalfremskaffelse, IPR, internationalisering eller andet.

Den sparring som virksomheden modtager tager udgangspunkt i en række metoder,

værktøjer og erfaringer hos den pågældende vækstkonsulent. (Se senere omkring

medarbejderkompetencer og hvilken baggrund vækstkonsulenterne har).

Metoden kan være 1:1 møder, netværksaktiviteter, fælles møder med virksomheder

med lignende udfordringer eller andre aktiviteter, som modsvarer virksomhedernes

behov og forventninger til samarbejdet med Væksthuset.

Værktøjerne, der anvendes, kan også være forskellige fra virksomhed til virksomhed.

Det kan eksempelvis være Væksthjulet, Business Model Canvas eller

Transformationskortet.

Væksthjulet er et fælles dialogværktøj, som anvendes i hele erhvervsservicesystemet.

Væksthjulet giver først og fremmest en systematik og et overblik i dialogen med

virksomhederne og har til hensigt at komme 360 grader rundt om virksomhedernes

situation.

Væksthjulet er en cirkulær checkliste, der hjælper konsulenten med at komme 360

grader rundt om virksomhedens drift og få checket tilstanden på alt fra kunde- og

produktportefølje, juridiske forhold, produktion og leverancer, finansiering,

forretningsgange, kommunikation og PR, mm. Undervejs kan lederen og konsulenten i

fællesskab vurdere, hvor udviklet virksomheden er på de enkelte af i alt 20 områder.

Kilde: www.væksthjulet.dk

Som sådan er Væksthjulet et værktøj til både at give virksomhederne et struktureret

overblik og samtidig ment som et bidrag til en mere præcis formidling af behov mv.

over for eksterne parter (eks. rådgivere), der med fordel kan involveres i den videre

vækstindsats.

Business Model Canvas (BMC) tager udgangspunkt i en drøftelse af, hvor

virksomheden kan styrke sine konkurrencemæssige fordele: på hvilke markeder,

segmenter og produktgrupper samt hvordan prissætningen gennemføres.

BMC er med til at skabe overblik over, hvor i værdikæden virksomheden befinder sig.

Anvendelsen af modellen afdækker, hvor tyngden ligger i den enkelte virksomhed,

men afdækker også, hvilket samspil virksomheden skal have med de andre felter i

BMC modellen for at sikre fortsat vækst. Heraf udspringer den strategiske drøftelse af,

hvad virksomheden skal fokusere på - på kort og længere sigt.

Transformationskortet er med til at sikre, at der visuelt prioriteres hvilke indsatser der

igangsættes og hvorledes disse rent tidsmæssigt skal implementeres.

Illustration: www.lucidchart.com

Værdifaktorer

Kunderelationer

Vejen til kunderne

Både BMC og transformationskortet bruges til virksomheder for på bedste vis at

ramme de konkrete behov og deres efterspørgsel. Derfor er det afgørende, at der kan

arbejdes med forskellige metoder og værktøjer for at skabe den største værdi hos den

enkelte virksomhed.

Resultatet af det konkrete vækstforløb er en vækstplan, som angiver løsninger, som

virksomheden selv skal implementere, og det angives, hvorledes de skal prioriteres,

og hvem der kan hjælpe med næste skridt. Det kan enten være en privat rådgiver, et

programforløb eller noget helt tredje jf. nedenstående overblik over kunderejsen i

Væksthus Hovedstadsregionen.

Eksekvering

Det er afgørende, at der er eksekveringskraft til stede i de virksomheder, som

Væksthuset arbejder med. Det er virksomhederne selv, der skal eksekvere og udføre

de planer, som man er enige om i den givne kunderejse jf. ovenfor. Eksekveringen

kan hjælpes på vej af henvisningen til rådgivere, indtrædelse i et program eller

lignende.

Programmer

Væksthuset udbyder i samarbejde med private og/eller andre partnere en række

programmer, som alle er efterspørgselsdrevet enten fra opdragsgiver, som kan være

Region Hovedstaden eller andre, og i særdeleshed fra virksomhederne.

Udviklingen af de respektive programmer, som skal være værditilbud til virksomheder

sker i tæt forening mellem dokumenteret behov for virksomheder, analyser og i

samarbejde med relevante parter.

De regionalt funderede operatørfunktioner i Væksthuset har tilstræbt at videreudvikle

platformen til dels at gøre adgangen til tilbuddene endnu mere sømløs og smidig for

målgruppen og dels at kunne udbygge mulighederne ved at være en attraktiv

samspilspartner ift. landsdækkende værditilbud og aktører (hvormed der sikres gode

betingelser for adgang i hele landet).

Antallet af programbaserede tilbud i én regional operatørfunktion har medført en

række fordele – som kommer såvel målgruppen af vækstvirksomheder som det øvrige

innovationssystem til gode - hvoraf de mest centrale er:

• Udvikling af spidskompetencer ift. projektledelse, -gennemførelse og –

opfølgning (herunder håndtering af EU-midler)

• Kritisk masse ift. administrativt set up (minimal administrativ byrde for

støttemodtagere)

• Mulighed for udvikling af nye tværgående indsatser og samarbejder ift.

regionale/nationale initiativer.

Knudepunkt

Vækstmodellen har haft en

betydelig effekt ift. at kunne give

rollen som knudepunkt i det

regionale innovationssystem

værdi. En lang række aktører har

indgået samarbejdsaftaler med

bl.a. regional tilstedeværelse i

Væksthusene som output eller

anden regional synlighed.

Dermed er afstanden til

tilbuddene og potentielle psykologiske barrierer formindsket. Og endelig er der skabt

et markant forbedret grundlag for at kombinere landsdækkende aktørers ydelser med

eks. regionale programbaserede tilbud i skræddersyede vækstforløb målrettet den

enkelte virksomhed. På den vis er det muligt at lave sammenhængende forløb, hvor

virksomhederne kun skal henvende sig ét sted for at involvere flere aktører/ordninger.

Væksthus Hovedstadsregionen er et samlet knudepunkt for initiativer til

vækstvirksomheder. Det kan være enten direkte ved at tilbyde fuldtidsarbejdspladser

til samarbejdspartnere eksempelvis EKF, Innovationsfonden, Agro Business Park eller

lign. organisationer, som via samarbejdet kan være med til at styrke virksomhedernes

muligheder for at realisere deres vækstpotentiale. Derudover arbejdes der med en

række strategiske partnerskaber, som skal styrke Væksthusets samarbejde for både

at styrke kendskab til huset og dermed give virksomhederne den bedst mulige vej

videre og for at styrke inflow og dialog med relevante virksomheder, som har

vækstpotentiale, og som har behov for sparring.

Effekter

Væksthusenes har siden starten haft fælles CRM-system. Dette bevirker bl.a., at det

er muligt at foretage en systematisk måling af vækstkortlagte virksomheders vækst i

forhold til arbejdspladser/ansatte, omsætning og eksport. Der måles typisk efter to år

(fra vækstkortlægningstidspunktet) ud fra den betragtning, at det tager tid at

implementere vækstplaner, så det kan aflæses i resultater og nøgletal.

Effektmålingen foretages af Danmarks Statistik, der undersøger gruppen af

Væksthuskunder i forhold til en række parametre eller baggrundsvariable, som er

signifikante for gruppens sammensætning, og som herefter reproduceres i

kontrolgrupper. Dermed opnår man kontrolgrupper, der ligner Væksthuskunderne

mest muligt. Typiske baggrundsvariable er:

• Geografi (region)

• Alder

• Branche

• Størrelse, målt på gennemsnitligt fuldtidsårsværk eller omsætning

• Forudgående vækst.

Generelt viser effektmålingerne, at Væksthusenes kunder gennem årene realiserer en

mervækst i forhold til kontrolgrupperne på både beskæftigelse, omsætning og

eksport. Den seneste effektmåling[1] viste, at Væksthuskunder[2] i 2014 havde en

vækst i perioden 2014 – 16 på (i absolutte tal og procenter):

• 2.289 arbejdspladser; 11,35% – og 3,12% bedre end sammenlignelige

virksomheder (kontrolgrupper)

• 3,3 mia. kr. i omsætning; 19,27% – og 9,93% bedre end sammenlignelige

virksomheder (kontrolgrupper)

• 1,5 mia. kr. i eksport; en vækst på 28,87% – og 17,54% bedre end

sammenlignelige virksomheder (kontrolgrupper).

Endelig måles det samfundsmæssige afkast af Væksthusenes indsats. Det viser, at

den samfundsmæssige værditilvækst er 5,64 kr. for hver krone, som Væksthusene

modtager i grundbevilling.

[1] National aftale for væksthusene i 2016. Opgørelse af resultatmål. Erhvervsstyrelsen april 2017. [2]1.382 virksomheder.

Organisation Væksthus Hovedstadsregionen

Medarbejderkompetencer

En vækstkonsulent har

metodekompetencer – i

modsætning til den professionelle

rådgivers fagspecifikke

kompetencer. I praksis betyder

det, at vækstkonsulenten har et

overordnet kendskab til de faglige

sider af et givent potentiale, men

hovedkompetencen er knyttet til at

afdække og beskrive potentialet samt bidrage til at gennemføre en udviklingsproces

herom – med afsluttende opfølgning.

Vækstkonsulentens metodekompetencer er generelle og dynamiske; dvs. at de skal

afspejle det individuelle miljø, som den enkelte virksomhed befinder sig i for at

realisere vækst – i modsætning til den professionelle rådgivers ydelser, der har sin

baggrund i en specialiseret faglig ramme, der skal kunne anvendes i alle miljøer.

Opsummeret er ovennævnte udmøntet via følgende vækstmodel/krav til indsatsen:

• Gratis vækstkortlægning, hvor hovedformålet er at være uvildig

sparringspartner for virksomhedens ledelse ift. at identificere og systematisere

potentielle vækstområder og motivere til at realisere potentialerne.

• Operatørskab ift. relevante ordninger/programmer, hvor vækstkortlagte

virksomheder kan få let og overskuelig adgang til relevante væksttilbud.

• Overblik over relevante tilbud/muligheder generelt, hvilket bl.a. kan varetages

ved regionalt at være knudepunkt og lægge hus til de mest gængse aktører

(eks. Eksportrådet, Innovationsfonden, Vækstfonden, EKF Danmarks

Eksportkredit m. f.).

-og ikke mindst at sætte ovennævnte elementer i spil efter den enkelte virksomheds

behov (eks. sammensætning af skræddersyede paneler af udvalgte aktører, som

stilles til rådighed ifm. den enkelte virksomheds pitch).

Siden 2012 har fokus været på at rekruttere de allerbedste, dvs. de bedste indenfor

deres fagområde, hvad enten det handler om internationalisering, finansiering,

digitalisering eller ledelsesudvikling. Derudover har rekrutteringsstrategien også

indbefattet, at der skulle arbejdes med diversiteten i medarbejderstaben ud fra alder,

køn, kompetencer mv.

På nuværende tidspunkt ligger gennemsnitsalderen på ca. 46 år i VHHR (mod 55 i

2012).

Væksthuset har meget stærke profiler indenfor Tech Start-up, digitalisering,

finansiering, bestyrelsesarbejde, internationalisering og ledelse. Profilerne har alle en

baggrund i det private erhvervsliv, hvor de enten selv har haft og/eller solgt egen

virksomheder eller arbejdet som specialister inden for deres faglige felt. De har alle en

stærk forretningsmæssig forståelse og baggrund, har stor praktisk erfaring, og så er

de alle ansat ud fra, om de er passionerede omkring at arbejde med at udvikle SMV.

De er ansat, fordi de brænder for at gøre en forskel for virksomhederne og for at gøre

en samfundsmæssig forskel.

De er tillige alle drevet af Væksthusenes opgave med at diagnosticere og identificere

vækstpotentialet hos de enkelte virksomheder og dernæst henvise videre til en række

private aktører, som kan hjælpe virksomhederne med at implementere den konkrete

Vækstplan.

Konsulenternes baggrund fra det private erhvervsliv gør, at de udover de faglige

kompetencer har stor erfaring i, hvordan virksomheder og organisationer arbejder og

udvikler sig, samt hvor kompliceret det kan være at foretage forandringsledelse.

Konsulenterne forstår kompleksiteten i det at ”implementere” nye tiltag og de

organisationspsykologiske mekanismer, der er i spil i en organisation, stor som lille.

En vækstkonsulents fornemmeste opgave hos virksomhederne er at identificere

barriererne for vækstpotentialet, dvs. ”stenene på vækstvejen” og dernæst hjælpe

virksomheden med at finde ud af, hvorledes disse fjernes, og hvem der kan hjælpe

hermed. I den forbindelse henvises ud til rådgivermiljøet og projekter. En af de

største barrierer er ofte manglende evne til at implementere, og her er der brug for

både erhvervserfaring og livserfaring for at kunne vejlede virksomhederne igennem

dette.

Evnen til både at være specialist og generalist er en forudsætning for at kunne være

vækstkonsulent. Specialisten for fagligheden og generalisten for det holistiske

perspektiv.

Eksempler på profiler er:

Profil 1)

Mand, 28 år. Længere videregående uddannelse, tysker, tidligere arbejdet for

Endomondo med speciale i digital markedsføring, som konsulent hos Dansk-Tysk

handelskammer, og som Marketing Manager for DACH markeder. Derudover

passioneret omkring entrepreneurship (læser alt han kan omkring det).

Profil 2)

Mand, 45 år. HD i finansiering og afsætning fra Copenhagen Business School. Arbejdet

tidligere hos bl.a. A.P Møller Mærsk, og derudover har han startet flere virksomheder

heriblandt PersonaleZonen, Avita Call Center og Whismo.

Profil 3)

Kvinde, 50 år. Bachelor i International Business fra CBS, og MBA i strategi fra

Newcastle University Business Scholl. Erfaring fra bl.a. Udenrigsministeriet og

Håndværksrådet (ansat 13 ½ år i Håndværksrådet), hvor hun bl.a. var Country

Manager for Syd Afrika & Bangladesh.

Profil 4)

Mand, 53 år. 30 års ledelseserfaring fra IT baserede nationale og internationale

virksomheder. Har især erfaring med at opbygge egne virksomheder fra 1-50+

medarbejdere ift. reorganisering, udvikling og vækst af virksomhederne heriblandt

Gazell Infomatic, Vapportal.dk og Neozone (egne virksomheder), og været direktør i

Corebit UC, Silverstream Software Inc. og Infomedia. Meget stort netværk også

internationalt.

Profil 5)

Mand, 32 år. Tidligere bosat i 7 år i Kina, hvor han har arbejdet med investorer og

tech Start-ups. Meget stort netværk indenfor Start-up i DK.