V. Ocena okresowa pracowników – podmioty i narzędzia

5.1. Cele i koncepcje oceny pracowników

Ocena pracowników jest ważnym narzędziem skutecznego zarządzania kadrami. Trudno jest

sobie wyobrazić gospodarowanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie bez motywowania

pracowników do lepszego wykonywania pracy oraz ich rozwoju zawodowego. Ocena pracowników

musi być powiązana z tymi elementami zarządzania kadrami ( rys. 5.1.).

Rys. 5.1 System okresowej oceny pracownika, a inne elementy zarządzania personelem.

Według Stonera1 "ocenianie polega na procesie rejestrowania indywidualnej efektywności

i ciągłym informowaniu podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz przedsiębiorstwa czy

instytucji", M. Kostera widzi to zagadnienie podobnie stwierdzając, że ocenianie jest systemem,

który służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji. Podkreśla ona, że

wyniki oceny muszą być adekwatne do wcześniej założonych celów organizacji. Jest to

zasadniczy punkt odniesienia procesu oceny pracowników i jego długofalowy cel.

1 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie” s. 295,

FUNKCJEOKRESOWEJ

OCENY PRACOWNIKA

pro

ces

proces

pr

o

ce

s

PLANOWANIA

PO

ZY

SK

IWA

NIA

UTRZYMYWANIA

RO

ZW

OJU

Operacyjne cele oceny związane są z różnymi polami zastosowań między innymi do2:

planowania potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika,

kontroli i oceny realizacji wszystkich funkcji personalnych,

podejmowania różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych, a w szczególności dotyczyć one mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania pracowników, doskonalenie pracowników, potrzeb informacyjnych, tzn. unaocznienie pracownikowi jak pracuje, czy popełnia błędy, ale także zachęcenie go do motywacji wewnętrznej do pracy, spełnianie wewnętrznej potrzeby bycia ocenianym,

Cele oceny należy rozpatrywać w trzech płaszczyznach tj. kierownika, pracownika

i organizacji ( rys. 5.2).

Rys. 5.2 Cele okresowej oceny pracownika.

2 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1995 r

pozy

cja ki

erow

nika

pozy

cja

prac

ow

nika

pozy

cja

or

gani

zacj

i

5. 2. Proces oceny – etapy i zasady

Kluczowe pytania, na które trzeba odpowiedzieć projektując SOOP podano na rys. 5.3

Rys. 5.3. Kluczowe pytania adresowane do SOOP

KTO ?

DLACZEGO ?

KOGO ?

JAK ?

CO ?

KIEDY ? jak często dokonywać oceny

wybór techniki oceniania

ustalenie osób które mają oceniać

ustalenie osób podlegających

ocenie

określenie kryteriów oceniania

ustalenie celów ocenianiaoceniać

oceniać

oceniać

oceniać

oceniać

oceniać

wybór odpowiednich kryteriów zależy od celu dla którego

dokonujemy oceny

w zależności od tego kogo oceniamy (rodzaj pracy, zajmowane stanowisko) dobieramy kryteria

w zależności od tego kogo oceniamy wybieramy osoby, które najlepiej znają ich pracę

sposób oceniania zależy od celu, kryteriów i tego kto i kogo będzie oceniał

częstotliwość oceny zależy od sposobu oceniania i wykorzystania

wyników oceny

Proces oceny pracowników powinien charakteryzować się następującymi cechami:

periodyczność, oceny pracowników powinny być dokonywane cyklicznie, w ustalonych terminach, bez nacisku wynikającego z bieżących potrzeb,

powszechność, ocenie powinny podlegać wszyscy pracownicy, należy dążyć do stosowania tych samych grup kryteriów, konieczne jest jednak różnicowanie kryteriów (cech) elementarnych według których, dokonywana jest ocena. Różnicowanie to powinno dotyczyć zarówno rangi (ważności), jak również, rodzaju cechy. Wynikać ono powinno ze "specyfiki" danego rodzaju stanowisk (podejście sytuacyjne). Pracownicy zatrudnieni na analogicznych stanowiskach muszą być oceniani według tych samych kryteriów.

obiektywność, warunkiem niezbędnym do jej zapewnienia jest jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny oraz wcześniejsze poinformowanie pracowników o obowiązujących zasadach i kryteriach oceny, a także zapewnienie udziału w procesie oceny bezpośredniego przełożonego pracownika, pożądane jest również umożliwienie pracownikowi dokonania samooceny według tych samych kryteriów,

kompleksowość, należy zmierzać do wszechstronnej oceny pracownika, a więc jego wiedzy, umiejętności zawodowych, cech osobowości, sposobu zachowania się w pracy, uzyskiwanych wyników z uwzględnieniem warunków w jakich praca jest wykonywana,

demokratyczność, każdy pracownik musi mieć prawo do zapoznania się z celami, kryteriami i wynikami oceny, która jego dotyczy, mieć możliwość przedstawienia oceniającemu swoich argumentów w trakcie procesu oceniania oraz odwołania się do arbitra, jeśli uzna ocenę za niesprawiedliwą.

sformalizowanie procedur, zasady przeprowadzania oceny powinny zostać opracowane w formie procedur i zamieszczone w dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Bardzo istotne jest uświadomienie ogółowi pracowników, że wypracowanie systemu ocen nie

jest tylko sprawą kadry kierowniczej, nie służy wyłącznie potrzebom kierownictwa, ale że może

przynieść konkretne korzyści każdemu z ocenianych. Brak tej świadomości oznacza w skrajnym

wypadku nawet powrót do koncepcji lat poprzednich.

Strukturę procesów tworzenia i realizacji okresowej oceny pracowników przedstawia rys. 5.5.

Samoocena

Rys. 5. 5. procedura tworzenia i wdrażania SOOP

Analiza organizacji

Określenie celów wdrożenia systemu ocen

Opracowanie opisów kryteriów, technik oceniania,

kwestionariusza ocen

Przygotowanie szczegółowego regulaminu

oceniania

Wybór grupy ocenianych

Wybór grupy oceniającej

Przedstawienie gotowej wersji projektu systemu

uczestnikom oceny

Opracowanie raportów oceny dla każdego

ocenianego

OcenaNaniesienie korekt

sugerowanych przez uczestników

Udzielenie informacji zwrotnych

Ocena przez innych

Analiza wyników oceny z uwzględnieniem celu

oceniania

Wykorzystanie wyników oceny

Wprowadzenie ewentualnych zmian

Szkolenie osób oceniających

Szkolenie osób ocenianych

W literaturze prezentowane są różne klasyfikacje kryteriów oceny ludzi, jedną z wiodących

klasyfikacji przedstawia rys. 5.5

5. 5. Kryteria ocenypracowników

Warto zauważyć, że w przypadku okresowej oceny pracowników nie powinny być

stosowane kryteria osobowościowe.

CO OCENIAJĄ:Wiedzę, wykształcenie, uzdolnienia i umiejętnościZNACZENIE:- przy zatrudnianiu nowych pracowników- kształtowanie polityki szkoleniowej- określenie ścieżek kariery zawodowej

KRYTERIAKWALIFIKACYJNE( kompetencje twarde)

KRYTERIASPRAWNOŚCI EFEKTYWNOŚCIWYDAJNOSCI

KRYTERIABEHAWIORALNE

(kompetencje miękkie)

KRYTERIA

OSOBOWOŚCIOWE

CO OCENIAJĄ:Wyniki pracy zespołu oraz indywidualnego pracownikaZNACZENIE:- podejmowanie decyzji płacowych- rozdział premii i nagród- podejmowanie decyzji osobowych (przesunięcia, zwolnienia)

CO OCENIA:Wzorce zachowań określające przebieg i efektywność pracyZNACZENIE:- wspomaga podejmowanie decyzji płacowych (wynagrodzenia, premie i nagrody)- wspomaganie decyzji osobowych

CO OCENIAJĄ:Predyspozycje psychiczne człowiekaZNACZENIE:- przy zatrudnianiu nowych pracowników na stanowiskach wymagających szczególnych predyspozycji- podejmowanie decyzji dotyczących przesunięć, awansów

OCENAPOTENCJAŁU

ROZWOJOWEGO

OCENAWYNIKÓW

PRACY

OCENA WYNIKÓW

PRACY

OCENAPOTENCJAŁU

ROZWOJOWEGO

5.3. Metody i techniki oceny

W literaturze można znaleźć wiele klasyfikacji i podziałów. Znany jest np. podział na

metody tradycyjne i innowacyjne ( np.: centrum oceny oraz port folio), zwraca się przy tym uwagę

na odmienne i nowoczesne podejście tych drugich.

Biorąc pod uwagę przedmiot ( kryteria) oceny wyróżnia się następujące koncepcje i metody

oceny pracownika (wady i zalety metod podano w tabeli nr 5.1.).

Ocena pracownika według cech pracownika powinna być dokonywana głównie przed przyjęciem pracownika do pracy lub w przypadku, gdy ma on rozpocząć pracę na nowym stanowisku. W centrum uwagi znajduje się tu osobowość pracownika. Niestety ze względu na brak bezpośredniego związku między cechami osobowości i wynikami pracy, trudno jest stwierdzić, że pracownik, który zostanie oceniony pozytywnie będzie osiągał dobre wyniki w pracy. Stosowanie tego podejścia wymaga, aby brać pod uwagę cechy, które uznaje się za ważne, istotne np. dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność - cechy szczególnie istotne na stanowiskach kierowniczych. Dużą uwagę powinno się też zwrócić na lojalność pracownika. Podejście to uznawane jest jako zawodne dlatego też należy, o ile to możliwe, unikać jego stosowania i opierać się na innych metodach.

Ocena według czynności - zachowań (elementy behawioralne), polega na ocenie "co" i "jak" robi dany pracownik, tzn. bierze się pod uwagę sposób wykonywania czynności. Ocenia się więc nie osobowość jako taką lecz konkretne zachowania - istotne dla danego stanowiska. Należy zwrócić szczególną uwagę na dobrą znajomość danego stanowiska pracy. Dopiero, gdy wiadomo, jakie wymagania związane są z danym stanowiskiem oraz gdy znane są one pracownikowi można dokonywać oceny.

Ocena według wyników działania, może być wykorzystywana, jako integralna część zarządzania przez cele, które oparte jest na zasadzie wytyczania celów na każdym stanowisku pracy lub zespołowi.

Istotną sprawą dla skuteczności oceny według wyników i czynności jest to, aby kryteria oceny

spełniały następujące warunki:

odpowiednia jednoznaczność, tzn. aby wszyscy rozumieli je jednakowo, aby nie zmieniały się w zależności od interpretacji,

właściwa trudność realizacyjna i realność ich osiągnięcia, tzn. aby np. cele (zachowania) nie były zbyt łatwe bo nie są bodźcem motywacyjnym ani zbyt trudne bo budzą frustrację i zniechęcenie.

przy formułowaniu celów wzorców zachowań) powinni uczestniczyć pracownicy, których dotyczy ocena oraz ich przełożeni.

Inna klasyfikacja technik oceny , wyróżnia techniki absolutne i techniki relatywne.

W literaturze przedmiotu metody oceny pracowników są klasyfikowane, także na3: metody

relatywne (oceny są dokonywane na podstawie porównania pracowników pomiędzy sobą) oraz na

metody absolutne (oceny polegają na porównywaniu wyników pracy lub działań pracowników

3 Kostera M., „Zarządzanie personelem” , s. 52

z ustalonymi wzorcami – standardami). Techniki absolutne są charakterystyczne w przypadku

modelu "kapitału ludzkiego". Natomiast techniki relatywne stosuje się zazwyczaj przy realizowaniu

modelu "sita".4

Tabela nr 5.1 Zalety i wady metod oceny pracownikówMetoda Zalety Wady

Ocena według cech

· istnieje możliwość wyboru indywidualności,

· przybliżenie sylwetki pracownika,

· trudność powiązań cech osobowości z wymaganiami na stanowisku,

· technicznie trudna do przeprowadzenia,Ocena według

czynności· przydatna na stanowiska, które

wymagają rutyny w wykonaniu obowiązków, gdzie występuje niewielki zakres czynności,

· dehumanizacja (niebezpieczeństwo przedmiotowego traktowania pracowników),

Ocena według wyników

· technicznie najłatwiejsza, · osiąganie dobrych wyników nie świadczy o tym, iż na innym stanowisku pracownik również osiągał będzie dobre wyniki,

· w wynikach nie zawsze ujawniają się rzeczywiste możliwości pracowników,

· ograniczony zakres stosowania, ponieważ nie dla wszystkich stanowisk możliwe jest sformułowanie celów.

Źródło: opracowanie własne

W ramach poszczególnych metod oceny pracowników wyróżnić można wiele technik. I tak:

techniki charakterystyczne dla oceny według cech to: skale behawioralne, skale kwalifikacyjne,

skale oczekiwanych zachowań, skale obserwacji zachowań, wymuszony rozkład, zgrupowana lista

wypowiedzi z przymusem wyboru, obserwacja zdarzeń krytycznych.

Wszystkie wyżej wymienione techniki można podzielić na absolutne (ocena ustalana jest

w odniesieniu do ustalonych normatywnych zachowań) i relatywne (ocena ustalana jest poprzez

porównanie zachowań pracowników).

Ogólne charakterystyki technik oceny pracowników przedstawiono w tabeli nr 5.2

Tabela nr 5.2 Charakterystyki technik oceniania

TECHNIKI OCENIANIA: TYPFROMULARZA

ZALETY WADY

MODEL 360 o – oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą swojej pracy od wielu osób z nim współpracujących.

Skala behawioralna lub inny

- przy takiej liczbie osób oceniających zwiększa się obiektywizm oceny,- wzmacnia zaangażowanie w sprawy organizacji,- umożliwia szybką identyfikację problemów obniżających efektywność danego pracownika.

- czasochłonność.

4Bliższe informacje o tych ogólnych modelach można znaleźć w wielu pozycjach literaturowych dotyczących zarządzania personelem, krótko omówiono je we wcześniejszej części pracy.

Tabela nr 5.2 c.d. Charakterystyki technik oceniania

TECHNIKI OCENIANIA:

TYPFROMULARZA

ZALETY WADY

OCENA OPISOWA – pisemna charakterystykapracownika, sposobu w jaki wykonuje swoje obowiązki.

Czysta kartka papieru, może też zawierać pytania otwarte lub w formie szczegółowej, zawiera kryteria według których należy dokonać ocenę.

- może być stosowana samoistnie lub jako uzupełnienie innych technik,- oceniający musi uzasadnić swoje opinie,- pozwala na zebranie wielu spostrzeżeń i refleksji na temat pracy danego pracownika.

- czasochłonna,- mała precyzja opisu pracownika uniemożliwia dokonywanie analiz i porównań,- tendencja do pisania długich elaboratów lub zbyt zwięzłych ocen,- wprowadzenie tej techniki wymaga dokładnego przeszkolenia osób oceniających.

PUNKTOWA SKALA OCEN – przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej a następnie wyliczenie średniej.

Formularz z parzystą lub nieparzystą skalą punktową, lub też z:- skalą przymiotnikową uporządkowaną i mieszaną,- skalą punktową i liczbową,- skale graficzne,- skale mieszane.

- prostota stosowania,- możliwość porównywania wyników uzyskanych przez poszczególnych pracowników,- łatwość modyfikowania metody poprzez dopisywanie lub skreślanie kryteriów, które nie dotyczą wymagań stawianych na danym stanowisku

- metoda nie jest nastawiona na rozwój pracownika,- nie daje możliwości planowania ścieżki kariery,- wynik oceny jest przypadkowy, bo na średnią w równym stopniu wpływają zarówno kryteria mniej i bardziej istotne,- występowanie tendencji do uśredniania ocen (przy skalach parzystych)

SKALE WAŻONE - przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz odpowiednich wag dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej i znaczenia kryteriów dla ogólnej oceny pracownika a następnie wyliczenie średniej ważonej.

Formularz z parzystą lub nieparzystą skalą punktową oraz z przypisanymi każdemu z kryteriów wagą.

- uwzględniają ważność poszczególnych kryteriów

- zmniejsza się znaczenie funkcji rozwojowej oceny pracownika przez żmudne, długotrwałe i skomplikowane obliczenia

TESTOWA METODA OCENY – wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie pracownika.

Test z pytaniami, którym towarzyszy kilka odpowiedzi do wyboru.

- łatwa, szybka. - wymuszenie wyboru oceny bez uzasadnienia,- ocena dokonywana jest na zasadzie odrzucenia odpowiedzi najbardziej fałszywej,- nie można z góry przewidzieć wszystkich możliwych odpowiedzi tworząc formularz do oceny testowej.

METODA ZDARZEŃ KRYTYCZNYCH – odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, a następnie zestawienie ich i podsumowanie.

Rejestr sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników stanowiące podstawę do sformułowania opinii o pracowniku.

- uzyskane wyniki pochodzące z obserwacji pracownika są wiarygodne i rzetelne,- ocena stanowi dobrą bazę danych do planowania kształcenia i rozwoju pracownika.

- pracochłonna, wymagająca dużej ilości czasu,- podwładny jest nieustannie obserwowa-ny co go krępuje,- brak partnerskich stosunków między pracownikiem a przełożonym,- istnieje duże zagrożenie stworzenia rejestru niepowodzeń.

Tabela nr 5.2 cd. Charakterystyki technik oceniania

TECHNIKI OCENIANIA: TYPFROMULARZA

ZALETY WADY

SKALE BEHAWIORALNE (BARS )- analiza zadań szczególnie ważnych z punktu widzenia realizacji celów organizacji poprzez określenie zachowań pożądanych i niepożądanych.

Formularz z wyodrębnionymi pożądanymi i niepożądanymi zachowaniami na danym stanowisku z określoną skalą.

- stosowanie tej metody eliminuje większość typowych błędów oceny,- przekazując ocenę pracownikowi przełożony wskazuje konkretne zachowania które należy kontynuować i te które wymagają poprawy,- ocena BARS nakierowana jest na rozwój i doskonalenie zawodowe ocenianego.

- przygotowanie skal behawioralnych wymaga dużej wiedzy i doświadczenia,- jest bardzo czasochłonna ponieważ konieczna jest stała obserwacja podwładne-go,- skrępowani pracownicy nie ujawniają prawdziwych zachowań, zwłaszcza tych negatywnych.

RANKING – uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego według określonych kryteriów.

Listy rankingowe określające zajmowane miejsce danego pracownika.

- łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach,- nie wymaga żadnego przygotowania osób oceniających.

- próba zastosowania tej techniki w dużej grupie wiąże się z dużą czasochłonnością.

SYSTEM PORÓWNYWANIA PARAMI - porównywanie w ramach ustalonych wcześniej kryteriów każdego pracownika z każdym. Określa się w ten sposób pracownika, który ma największą liczbę pozytywnych wskazań.

Formularz zestawiający wszystkich pracowników zawierający kombinacje porównań każdego z każdym. Po dokonaniu porównań tworzy się listę rankingową.

- łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach.

- nie można zastosować tej metody w dużych przedsiębiorstwach,- metoda mało rozwojowa, nie można jej zastosować przy kryteriach specyficznych związanych z pracą.

PORÓWNYWANIE ZE STANDARTAMI – porównywanie rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami.

- możliwość obiektywizacji oceny w stosunku do ustalonego wzorca,- określenie przydatności pracownika na danym stanowisku .

- jednostronność,- możliwość zastosowania tylko w przypadku pracowników, których efekty pracy można zmierzyć,- uzyskane informacje odnoszą się do przeszłości , nie określają potencjału rozwojowego pracownika.

METODA ROZKŁADU NORMALNEGO – Rozkład danej cechy w populacji jest stały i da się określić za pomocą wzoru określając przedziały rozkładu. Oceniany pracownik jest przyporządkowywany do określonego przedziału.

Wykres przedstawiający rozkład normalny oraz tabelaryczne określenie przedziałów rozkładu normalnego i stworzenie rankingu.

- prosta i łatwa,- przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych pracowników.

- zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy motywację,- wprowadza klimat konkurencyjności.

PORTFOLIO PERSONALNE – grupowanie ocenianych pracowników z punktu widzenia osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojowych.

Zestawienie w układzie dwuwymiarowym efektywność pracy i potencjał rozwoju dzieląc przy tym ocenianych pracowników na cztery główne grupy.

- oceniana jest zarówno przydatność pracownika na danym stanowisku, jak i jego potencjał rozwojowy.

5.5. Oceniający

W zależności od rodzaju podmiotu oceniającego możemy wyróżnić następujące rodzaje oceny

pracownika:

jednoszczeblowe ( tabela nr 5.3 ):

· nie jest czasochłonna i kosztowna, bo w ocenie uczestniczy tylko jedna osoba

· pracownik jest jednostronnie oceniany co może prowadzić do stronniczości

· brak jest informacji jak pracownik postrzegany jest przez innych pracowników, grupę,

· analiza mocnych i słabych stron pracownika nie jest wnikliwa i nie pozwala na wyciągnięcie poprawnych wniosków.

Wieloszczeblowe ( tabela nr 5.5):

· dostarcza obszernych informacji o wynikach pracy i zachowaniach pracowników,

· pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących pracowników i działów,

· określa obszary gdzie wymagane są zmiany,

· jest doskonałym źródłem do podejmowania decyzji dotyczących ruchów osobowych w przedsiębiorstwie, podejmowania decyzji płacowych oraz określania ścieżek rozwoju i kariery dla pracowników,

· gdy w ocenie pracownika uczestniczą klienci uzyskujemy także informacje o przedsiębiorstwie, co pomaga przy projektowaniu stanowisk pracy i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klienta.

Ocena kierowników dokonywana przez podwładnego ma następujące:

zalety

· wzmocnienie znaczenia podwładnego oraz uwiarygodnia rezultaty oceny,

· zwiększenie udziału pracowników w procesach podejmowania decyzji,

· poprawa atmosfery pracy,

· określenie umiejętności kierowania podległym zespołem oraz potrzeb szkoleniowych,

· menadżerowie otrzymują informację zwrotną dotyczących ich umiejętności interpersonalnych.

wady

· brak obiektywizmu

· ocena zabarwiona jest negatywnymi emocjami.

Tabela nr 5.3. Wady i zalety podmiotów oceniających w ocenie jednoszczeblowej

Zalety Wady

Bezpośredni przełożony

- bezpośredni przełożony ma na ogół bliski kontakt z pracownikiem, obserwuje go na bieżąco, wie jak sobie radzi w pracy.

- może dojść do konfliktów i pogorszenia stosunków z pracownikami,- ocena stronnicza,- nie powinna być stosowana, jako jedyna forma oceny pracownika.

SpecjalistaDs.personalnych

- ocena dotyczy głównie kwestii związanych z dyscypliną pracy,- ocena obiektywna.

- brak znajomości pracownika i jego pracy,- nie powinna być stosowana jako jedyna forma oceny pracownika.

Ekspert zewnętrzny - stwarza gwarancję poufności,- służy fachową wiedzą,- czuwa nad prawidłowym przebiegiem procesu oceniania.

- brak znajomości pracownika i jego pracy

Sam oceniany(samoocena)

- uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptację wyników oceny,- rozwija się konstruktywne i samokrytyczne myślenie, - uczy kontrolowania poziomu własnej pracy, gromadzenia danych o niej i porównywania oraz analizowania z wynikami uzyska- nymi poprzednio,- samoocena ma przyczyniać się do samodzielności pracowników w rozwiązywaniu problemów i naprawiania błędów, - pracownicy czują się odpowiedzialni za własny rozwój zawodowy.

- brak obiektywizmu, - pojawia się zagrożenie przeceniania lub negowania swoich sukcesów,- powinna być traktowana, jako uzupełnienie oceny dokonanej przez przełożonego,- aby samoocena była wiarygodnym źródłem informacji o pracowniku i jego pracy ważne jest opracowanie specjalnego, przeznaczonego tylko do samooceny formularza.

Współpracownicy - ocena pozwala określić takie kryteria jak umiejętność pracy w zespole, życzliwość, chęć pomocy itp.- możliwość porównania różnych ocen, świadczy o kulturze organizacyjnej, - współpracownicy znają ocenianego pracownika najlepiej i wiedzą o nim najwięcej.

- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania,- ocena może być niesprawiedliwa, stronnicza, może wystąpić zjawisko konformizmu grupowego, czyli pracownik porównywany jest do grupowych standardów,- polecana głównie gdy ocena jest dokonywana tylko przez przełożonego jako uzupełnienie, - nie jest wskazane poleganie wyłącznie tylko na wynikach oceny grupowej.

Tabela nr 5.5. Wady i zalety podmiotów oceniających w ocenie wieloszczeblowej

Zalety Wady

Bezpośredni przełożony wraz z przełożonym

wyższego szczebla

- przełożony wyższego szczebla często postrzega ocenianego pracownika jako fragment struktury organizacyjnej i ocenia całokształt jego pracy, jej znaczenie dla przedsiębiorstwa.

- często ocena wydana przez przełożonego wyższego szczebla ogranicza się do podpisania oceny wystawionej przez bezpośredniego przełożonego, - brak jest bezpośredniego kontaktu przełożonego z ocenianym pracownikiem, - ocena może być dokonana na podstawie wystawionej już oceny przez bezpośredniego przełożonego.

Specjalista - ocena dotyczy głównie kwestii związanych z dyscypliną pracy,- ocena obiektywna, stanowi uzupełnienie oceny innych.

- brak znajomości pracownika i jego pracy.

Ekspert zewnętrzni - stwarza gwarancję poufności,- służy fachową wiedzą,- czuwa nad prawidłowym przebiegiem procesu oceniania,- powinna być stosowana jako uzupełnienie oceny pracownika przez innych.

- brak znajomości pracownika i jego pracy.

Współpracownicy - współpracownicy znają ocenianego pracownika najlepiej i wiedzą o nim najwięcej,- ocena pracownika pod względem jego cech charakteru i sposobu zachowania,- uzupełnienie oceny wystawionej przez innych oceniających.

- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania,- ocena może być niesprawiedliwa, stronnicza.

Klienci, kontrahenci - ocena pozwala określić oczekiwania i stopień zadowolenia klientów oraz czy ich wymagania co do obsługi i pracowników się zmieniły

- trudności z uzyskaniem takiej oceny – klienci i kontrahenci niechętnie wypełniają ankiety lub formularze ocen.

Samoocena - uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptację wyników oceny,- rozwija się konstruktywne i samokrytyczne myślenie, - uczy kontrolowania poziomu własnej pracy, gromadzenia danych o niej i porównywania i analizowania z wynikami uzyskanymi poprzednio,- przyczynia się do samodzielności pracowników w rozwiązywaniu problemów i naprawiania błędów, - pracownicy czują się odpowiedzialni za własny rozwój zawodowy,- stanowi doskonałe uzupełnienie oceny wystawionej przez innych.

- brak obiektywizmu, - pojawia się zagrożenie przeceniania lub negowania swoich sukcesów,- aby samoocena była wiarygodnym źródłem informacji o pracowniku i jego pracy ważne jest opracowanie specjalnego, przeznaczonego tylko do samooceny formularza.

Problematyka metod i technik oceny, podobnie jak i skuteczność doboru kadr wiąże się

z koniecznością określenia wymagań (profili stanowiskowych) adresowanych do

poszczególnych stanowisk pracy.

Chcąc uzyskać w miarę pełne i wiarygodne informacje, na podstawie których można

określić wymogi stanowisk pracy, należy stosować procedury wykorzystujące dorobek różnych

technik analitycznych. W ten sposób wykorzystuje się wszystkie dostępne źródła informacji,

zarówno o zadaniach jak i pożądanych zachowaniach pracowników oraz środowisku

(sytuacji), w którym praca jest wykonywana. W zależności zaś od konkretnych uwarunkowań

należy wybrać takie podejście, które najbardziej pasuje do organizacji, jej celów i sposobu

funkcjonowania.

Pytania kontrolne

1. Kryteria oceny kandydatów mogą uwzględniać kompetencje na które składają się: ...2. Wyniki oceny pracowników mogą być wykorzystywane do:3. Kształtując system okresowych ocen pracowników należy przestrzegać następujących

zasad:...4. Zasada ...”nazwa” ..polega na:.....5. Biorąc pod uwagę przedmiot oceny wyróżnia się następujące koncepcje i metody oceny

pracownika:....6. Istotną oceny absolutnej jest ....7. Istota oceny relatywnej jest .....