EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL ALINEAMIENTO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES

2 Congreso Metropolitano de Ciencias Econmicas

El nuevo escenario profesional

Ciudad Autnoma de Buenos Aires, 14 al 16 de noviembre de 2007 rea V: Administracin El desafo de lograr organizaciones eficientes TEMA: El comportamiento organizacional y el alineamiento cultural en las organizaciones eficientes Autor: Dr. CP. / LIC. Vctor Eduardo Barg C.V. Resumido

Administracin de la produccin. Ctedra Dr. Sciarroni. Prof. a cargo Vctor Eduardo Barg. (2006 a la actualidad - Universidad de Buenos Aires Adjunto interino

Comercializacin curso Dr. Roberto Sciarroni (2005 Actualidad U.B.A. Jefe de TP (en trmite))

Sistemas Administrativos - Profesor Adjunto Regular- Actualidad. Instituto Universitario Isalud

IAE Universidad Austral Mentor, evaluador de microemprendimientos - Competencia Naves

Administracin Profesor Adjunto Regular Actualidad. Universidad de Palermo FCE.

Administracin de la Produccin- Profesor Adjunto Regular- Actualidad Instituto Universitario Isalud

Fecha: 2005 a la actualidad Empresa: Dosimix Cargo: Gerente de Ventas Responsabilidades: A cargo de la gestin comercial, dictando su poltica, negociaciones con clientes TEL.: 4753-2352, Cel.: 15-4914-2125

Fecha: 1999 a la actualidad Empresa: Mistycal S.A. Cargo: Gerente de Negocios Especiales Responsabilidades: Negociacin del servicio con clientes de gran envergadura Domicilio: Chile 1131 7 Piso Capital Federal Telfono: 4813-4336

Fecha: 1985 a 1993 Empresa: Caja de Crdito Varela Coop. Ltda. Cargo: Gerente General Responsabilidades: A cargo de la coordinacin de las diferentes reas (comercial, administrativa, financiera) Responsable de proyectos paralelos (inmobiliarios, de importacin), asesoramiento al directorio. Domicilio: Varela 1001 Capital Federal

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL ALINEAMIENTO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES

2 Congreso Metropolitano de Ciencias Econmicas

El nuevo escenario profesional

Ciudad Autnoma de Buenos Aires, 14 al 16 de noviembre de 2007 rea V: Administracin El desafo de lograr organizaciones eficientes TEMA: El comportamiento organizacional y el alineamiento cultural en las organizaciones eficientes

INDICE Sumario 1.- Introduccin 2.- Creencias y mitos desbaratados 2.1.- Nuevos paradigmas de la comunicacin interna 3.- Lo que hay que tener en cuenta 4.- Comportamiento organizacional. Algunas definiciones 4.1.- La cultura empresarial segn Schein 4.2.- Indicadores y manifestaciones de la cultura 5.- Algunas consideraciones a modo de reflexiones primarias 6.- Conclusiones 7.- Bibliografa INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS Cuadro 2.1 Prcticas primarias de gestin segn Noria, Yoice y Roberson Cuadro 2.2 Prcticas secundarias de gestin segn Noria, Yoice y Roberson Grfico 2.1.1 Modelos de comunicacin interna Grfico 3.1 Modelo de las 7 ESES Cuadro 4.1 Niveles del comportamiento en las organizaciones Grfico 4.1 Interaccin de variables dependientes e independientes

SUMARIO

El presente trabajo est encuadrado en el rea temtica de Administracin (V, El desafo de lograr organizaciones eficientes) y trata de desbaratar algunos mitos, paradigmas y creencias a veces muy enquistadas en las prcticas administrativas y que se convierten en verdaderos placebos a instancias de algunos Gures y Administradores.

A partir de esto pienso que el xito de las organizaciones que se mantienen vigentes, actuales, y perduran a lo largo del tiempo, es producto en gran medida gracias a su enfoque hacia la estrategia, el alineamiento de los recursos humanos y por consiguiente lo eficiente de su manejo en lo que a comunicacin interna se refiere. Sin duda el alineamiento termina transformndose en gestin del comportamiento organizacional eficaz, que podramos definir como la induccin de los grupos e individuos que conforman la organizacin hacia el logro de los objetivos de orden superior de sta, ms all, del alineamiento de los objetivos personales con una lgica subordinacin hacia los de la organizacin toda.

1.- INTRODUCCION

Cul es el objetivo ltimo de las organizaciones? Jean Paul Sallenave lo resume en tres palabras: supervivencia,

crecimiento y utilidades. Sin embargo pienso que estas palabras no son del todo felices, pues, crecer por crecer puede ser ms un problema que algo deseado, por lo que debera plantearse lograr desarrollo sustentable. Por otro lado pensar en supervivencia sin utilidades limitara cualquier estructura que quisiera perdurar en el tiempo Con el respeto que merece Sallenave podra decirse hoy que supervivencia contiene a los otros dos trminos y que el crecimiento debera ser entendido como desarrollo sustentable y no una simple acumulacin. Por lo tanto la utilidad sera una consecuencia de haber hecho buenas prcticas, las cosas bien, y no un fin en s mismo. Las empresas que perduran en el tiempo desmitifican paradigmas, mitos y creencias de la administracin en general y de la administracin de personal en particular.

Muchas de estas organizaciones no son el producto de lderes carismticos y visionarios, sino son compaas visionarias administradas por personas que tienen tradicin de haber influido significativamente en el contexto que los rodea. stas prosperan durante muchos aos a lo largo de mltiples ciclos de vida de productos y generaciones de lderes activos. Podramos sintetizar a partir de algunos criterios compaas visionarias que entran en esta categora a partir de haber logrado superar el desafo de ser organizaciones eficientes. Estos criterios son:

Organizaciones lderes en su industria Muy admiradas por personas conocedoras de negocios Han dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos Han tenido sin nmero de generaciones de presidentes Han pasado por mltiples ciclos de vida de productos o servicios Tienen 60 ms aos de trayectoria

A travs del presente ensayo tratar de enfocar nuevas prcticas

administrativas de una manera prospectiva desmitificando el pensamiento que dice que el valor de las empresas se constituye a partir de sus bienes tangibles y posesiones materiales y no de sus bienes intangibles, en especial sus recursos humanos

Es por esto que trat en el presente trabajo de formalizar de manera distinta a la administracin y dar una visin distinta sobre cmo se genera el xito de las organizaciones.

2.- CREENCIAS Y MITOS DESBARATADOS

La primera creencia que no tiene validez radica en pensar que la

administracin es una ciencia. La Ciencia: No crea cosas ni objetos, estos estn. Slo busca

conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.

Puede ser evolutiva o retrospectiva, presente o actual, predictiva o futura. La ciencia investiga y busca comprensin, elabora leyes, hiptesis y aplica con rigurosidad el mtodo cientfico. Si nos detenemos en esto, sabremos que la administracin no puede crear leyes ni reproducir empricamente situaciones que den un mismo resultado despus de ser operadas dado que su objeto de estudio, las organizaciones, son complejas y formadas por personas.

Como lo definiera el Dr. Mario Bunge es una sociotecnologa porque estudia las maneras de mantener, reparar, mejorar o reemplazar sistemas (organizaciones) y procesos (manufacturas) sociales existentes y disea o redisea unos y otros para afrontar problemas sociales. Consecuentemente medicina, administracin, derecho y finanzas entre otras son socio-tecnologas.

Se puede definir adems a la Administracin como: El gobierno de

cualquier tipo de sistemas sociales. Su estudio no es una ciencia, pero puede llegar a ser tan cientfico como la ingeniera o la medicina. Cuando es cientfica merece ser considerada como una rama de la sociotecnologa que saca provecho de la psicologa, la sociologa, la economa y las ciencias polticas entre otras. No se la puede reducir a ninguna de estas ciencias en particular aunque slo sea porque su meta ltima es utilitaria y no cognitiva.

A partir de esto podemos inferir que, dado que la administracin no es

una ciencia exacta las frmulas de xito no existen y menos, hay prcticas administrativas de cumplimiento universal bajo cualquier circunstancia para cualquier tipo de organizacin y de aplicacin en cualquier tipo de contexto y situacin.

Las organizaciones son concebidas como sistemas abiertos, pues, estn

constituidas por elementos identificables e interrelacionados; Se pueden descomponer en subsistemas; Funcionan hacia un objetivo; poseen entropa negativa; Tienen un efecto sinrgico, pero por todo esto son permeables al contexto y afectadas por las relaciones que tienen con sus stakeholders primarios y secundarios lo que hace que todo esfuerzo predictivo y repetitivo de situaciones sea inaplicable.

Muchsimos CEOs de empresas y Gures han tratado de vendernos lo

que realmente funciona, la verdadera frmula del xito, sin embargo creer en esto es tan pueril como pensar que se podra recetar para los humanos la frmula de la felicidad.

Nitin Nohria, Williams Yoice y Bruce Roberson, despus de aos de investigacin revelan las prcticas de gestin que no deben faltar en las

organizaciones y que producen resultados superiores. Recomiendan la frmula 4 + 2. Las prcticas primarias de gestin segn ellos son:

Estrategia:

Cultura:

Cualquiera sea su estrategia, bajos precios o productos innovadores va a dar resultado si est claramente definida, perfectamente comunicada y bien entendida por los empleados, clientes, socios e inversionistas. *Construye una estrategia alrededor de una propuesta de valor clara para el cliente. *Desarrolla una estrategia desde afuera hacia adentro, en base al comportamiento y lo que dicen sus clientes, socios e inversionistas. No se base en la intuicin o el instinto. *Ajuste continuamente su estrategia sobre la base de los cambios en el mercado, por ejemplo, una nueva tecnologa, tendencia social, regulacin gubernamental o el lanzamiento de un producto por parte de la competencia. *Comunique claramente su estrategia al interior de la organizacin, a los clientes y los otros interesados externos. *Mantenga el nfasis. Haga crecer su negocio principal y tenga cuidado con los que no le son familiares.

Los defensores de la cultura corporativa a veces afirman que si el ambiente laboral es agradable todo el resto viene por s solo. Nuestro resultado sugiere que mantener altas expectativas sobre el desempeo importa mucho ms. *Motive a todos los ejecutivos y empleados a dar lo mejor de s. *Dle poder a los empleados y ejecutivos para tomar decisiones en forma independiente y encontrar formas de mejorar las operaciones de la empresa, incluyendo las propias. *Premie los logros con pagos basados en el desempeo ero contine poniendo ms arriba la vara del desempeo. *Entregue reconocimiento psicolgico adems de financiero. *Cree un ambiente laboral que sea satisfactorio y desafiante. *Establezca y obedezca valores empresariales claros.

Ejecucin:

Estructura:

*Desarrolle y mantenga una ejecucin operacional sin errores. Puede que no siempre deslumbre a sus clientes, pero asegrese de que nunca lo decepcione. *Entregue productos y servicios que satisfagan la expectativa de los clientes en forma continua. *Ponga a las personas que toman decisiones cerca de la lnea de accin, de manera que los empleados puedan reaccionar rpidamente a las condiciones variables del mercado. *Luche constantemente para eliminar

*Los ejecutivos pasan horas de agona pensando cmo estructurar su organizacin (ya sea por producto, geografa, cliente, y as). *Los ganadores demuestran que lo que realmente importa es si la estructura reduce la burocracia y simplifica el trabajo. *Simplifique. Haga de su organizacin un lugar donde sea fcil trabajar y tambin hacer negocios. *Promueva la cooperacin y el intercambio de la informacin a lo largo de toda la empresa.

todas las formas de exceso y desperdicio. Mejore la productividad a una tasa que se aproxime al doble del promedio de la industria.

*Ponga sus mejores talentos lo ms cerca de la accin posible. *Establezca sistemas que permitan compartir el conocimiento sin tropiezos.

Cuadro 2.1 Prcticas primarias de gestin segn Noria, Yoice y Roberson

Como prcticas secundarias de gestin sugieren las siguientes: Talento:

Liderazgo:

Las empresas ganadoras conservan a los empleados talentosos y buscan ms. *Cuando sea posible llene las vacantes para las posiciones medianas y altas con el mejor talento interno. *Cree y mantenga programas de capacitacin y desarrollo de gran calidad. *Disee trabajos que interesen y desafen a sus mejores empleados *Mantenga a los altos ejecutivos activamente comprometidos en la seleccin y desarrollo de personas.

Escoger excelentes CEO puede aumentar el desempeo en forma significativa. *Vincule estrechamente el pago del equipo gerencial a su desempeo. *Incentive a la alta direccin a fortalecer sus relaciones con personas de todos los niveles de la empresa. *Motive a la alta direccin a perfeccionar su capacidad para detectar con anticipacin tanto las oportunidades como los problemas. *Designe un directorio cuyos miembros tengan una participacin sustancial en el xito de la empresa.

Innovacin:

Fusiones y asociaciones:

Una empresa gil genera productos y servicios innovadores y anticipa eventos disruptivos en la industria, en lugar de reaccionar ante ellos cuando es demasiado tarde. *Busque sin tregua nuevas tecnologas para desarrollar productos y servicios innovadores. *No dude en canibalizar sus actuales productos. *Aplique nuevas tecnologas para mejorar todos los procesos operativos, no slo aquellos destinados a disear nuevos productos y servicios.

El crecimiento generado en forma interna es esencial, pero las empresas que pueden dominar las fusiones y adquisiciones tambin pueden ser ganadoras. *Incursione en nuevos negocios que complementen sus relaciones actuales con los clientes y sus principales fortalezas. *Cuando se asocie, incursione en nuevos negocios que hagan el mejor uso de los talentos de ambos socios. *Desarrolle un sistema para identificar, seleccionar y cerrar negocios.

Cuadro 2.2 Prcticas secundarias de gestin segn Noria, Yoice y Roberson

Suman las cuatro prcticas primarias a dos de las secundarias para el logro del xito, entonces segn ellos, hay una frmula que se adapta a todas las circunstancias, hay un solo modelo a seguir, que parte de la aplicacin de las cuatro prcticas primarias bien elegidas, que son la condicin necesaria del

xito y cualquier combinacin de las secundarias que sirven y apuntalan la obtencin de la panacea buscada.

Intuitivamente y por prctica y experiencia dira que esta aseveracin del 4+2 crea ms interrogantes que certezas y da una sensacin de placebo administrativo.

Veamos ahora algunos otros mitos que se presentan en la actualidad y el impacto que tienen sobre la formulacin del xito y la perdurabilidad de las empresas: v Se necesita una gran idea para empezar una gran compaa.

La realidad es que empezar con una gran idea podra ser una mala idea, muchas empresas empezaron sin ninguna idea especfica y algunas con un total fracaso. v Las compaas visionarias necesitan grandes lderes visionarios y

carismticos. Un lder de esas caractersticas puede ser perjudicial en perspectivas a

largo plazo pues en realidad termina siendo el nico generador de ideas. v Las compaas de mayor xito existen principalmente y ante todo, para

maximizar utilidades. Maximizar las riquezas de los accionistas o las utilidades no ha sido la

fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compaas visionarias. stas persiguen un grupo de objetivos y las consecuencias de las buenas prcticas es que ganan dinero a partir de una mayor eficiencia, eficacia, productividad, los valores bsicos y el sentido de propsito ms all del hecho de slo ganar dinero. v Las compaas visionarias comparten un subconjunto comn de valores

bsicos correctos. Lo correcto es subjetivo y no existe un lmite o un parmetro vlido.

Puede haber ideologas radicalmente distintas, tica enfocada en perspectivas distintas y sin embargo las compaas pueden ser visionarias. v Lo nico constante es el cambio.

Una compaa visionaria preserva casi religiosamente y con nfasis mstico el conjunto de valores e ideologa bsica. stos constituyen un fundamento slido como una roca y no fluctan junto con las tendencias y modas del da. El propsito bsico, su razn de existir es muy raro que cambie. v Las mejores compaas son muy prudentes.

Las compaas visionarias pueden parecer cautelosas y conservadoras a los de afuera pero no temen comprometerse resueltamente con grandes y audaces metas y utilizan a stas para estimular el progreso y dejar atrs a sus competidoras en momentos cruciales de su historia.

v Las compaas visionarias son un magnfico lugar para trabajar para todo el mundo. Slo quienes concuerdan bien con la ideologa bsica, los objetivos y

valores corporativos y con las exigentes normas de ste tipo de compaas encontrarn que ella es un gran lugar para trabajar. Tienen tanta claridad a cerca de lo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes objetivos. v Las compaas de gran xito logran sus mayores aciertos en virtud de

una planificacin estratgica brillante y compleja. La realidad indica que algunos de sus mejores aciertos los logra

mediante experimentacin, ensayos y errores, de una manera emprica o por puro oportunismo o accidente. Imitan ms la evolucin biolgica de las especies y es a veces ms til explicar su xito bajo teoras darvinianas que en funcin de conceptos de planificacin estratgica de las corporaciones. v Las compaas deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular

el cambio fundamental. La gerencia formada en casa es la regla de estas compaas y han

hecho trizas la idea convencional de que cambios significativos e ideas frescas no pueden venir de sus cuadros y agentes internos. v Las compaas de mayor xito se concentran principalmente en superar

a la competencia. Las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a

s mismas o a lo sumo se concentran en crear categoras nuevas o negocios nuevos donde la competencia es irrelevante y son nicos. El mito de la guerra comercial est cambiando y hoy por hoy la estrategia competitiva pierde relevancia ante acciones cooperativas que benefician a todas de forma simultnea y se transforma en un escenario de negocios distintos donde se busca ganar-ganar o el bien de todos y no un juego de suma cero. v No se puede or misa y andar en la procesin.

Rechazan la idea de que deben tener A B pero no ambas cosas juntas, elegir entre estabilidad o progreso, entre prcticas conservadoras o metas audaces, entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores o propsitos, entre gerentes formados en la casa o management externos, entre liderazgo en costos o diferenciacin. Persiguen todas las disyuntivas al mismo tiempo. v Las compaas se vuelven visionarias principalmente por hacer una

declaracin de la visin. Formular una declaracin de visin, valores, propsitos, misin o

aspiracin que se hayan hecho populares en administracin puede ser un paso til en la creacin de una compaa visionaria, pero es slo una de los miles de pasos que constituyen el proceso interminable de manifestar caractersticas fundamentales y prcticas que realizan en forma constante.

2.1.- Nuevos paradigmas de la comunicacin interna

Hasta hace apenas unos aos el mensaje de la organizacin hacia sus empleados era ponerse la camiseta.

Por entonces era posible que un empleado joven que haba comenzado

a trabajar de cadete se jubilara en esa misma empresa con rango gerencial.

Hoy las empresas a menudo son compradas por la competencia (global o local), cambian de nombre, de capitales, de management e incluso de rubro. Es lgico entonces que la comunicacin interna se tenga que adaptar a este nuevo enfoque de empresa, capturando los mensajes de paradigmas obsoletos todava en circulacin y reemplazndolos por unidades semnticas acordes al sentir del pblico interno.

Los nuevos paradigmas de comunicacin interna toman a la persona como unidad, como complejidad, y no slo al trabajador, en la simplicidad de su rol, que trabaja por un salario, no son empleados, son personas.

El modelo 3E propone escuchar primero a esas personas antes de

cualquier emisin. El modelo 2S propone profundizar en su recompensa emocional. El modelo 1A recuerda que hay que comenzar por los lderes y que la comunicacin intrapersonal es la primera forma de comunicacin interna.

Metodologa 1A Metodologa 1A -- 2S 2S -- 3E3E

3E3E

$$SS

1A1A ))

Modelo 3EModelo 3E

Modelo 2S Modelo 2S

Modelo 1AModelo 1A

ESCUCHARESCUCHAR

EMPATIZAREMPATIZAR

E M I T I RE M I T I R

Modelo de Comunicacin Modelo de Comunicacin Interna EstratgicaInterna Estratgica

SalarioSalario

SentidoSentido Modelo de Comportamiento Modelo de Comportamiento Humano en la organizacinHumano en la organizacin

RAZNRAZN

EMOCINEMOCIN

INSTINTOINSTINTO

Modelo de Comunicacin Modelo de Comunicacin IntraIntra--personalpersonal

Grfico 2.1.1 Modelos de comunicacin interna

Un punto de partida concreto ser recordar que esa mujer que trabaja en el escritorio al lado mo es, al mismo tiempo, una compaera, una empleada, una esposa, una madre y a veces incluso una estudiante.

As como comienzan a desaparecer los mensajes que proponen ponerse

la camiseta, resulta absurdo seguir suponiendo que alguien es empleado de 9 a 18 y que slo es madre o padre fuera del horario laboral.

En el ideal del paradigma que se viene cada persona deber recordarse a s misma como tal y no creerse un rol o una funcin.

El comunicador interno deber anteponer la persona al rol en cada una

de sus estrategias, teniendo presente que desde siempre las organizaciones han sido creadas por y para las personas.

El nuevo paradigma que nos toca proponer como profesionales se refiere a esto. La comunicacin interna es generada por cada integrante de la organizacin y no slo por el departamento que administra los medios. El comunicador interno del futuro deber -adems de administrar los mensajes corporativos- asesorar a los integrantes de la organizacin para que ellos mismos mejoren la comunicacin interna en su trabajo. 3.- LO QUE HAY QUE TENER EN CUENTA Sin duda, para que la organizacin logre realizar una estrategia eficaz, debe reunir de alguna manera una serie de factores en forma coordinada y armnica y una buena pauta de estos factores nos la d el ensayo de Waterman, Peters y Phillips (El esquema de las 7 eses plasmado en el libro El Proceso estratgico: conceptos, contextos y casos de Henry Minsberg, James Bryan Quinn y John Voyer de editorial Prentice Hall- edicin breve Mxico 1997). Los 7 factores que se deben combinar y equilibrar son:

1. Estructura 2. Sistemas 3. Estilo 4. Staff o personal de apoyo 5. Habilidades 6. Estrategia 7. Metas subordinadas

Todos ellos deben estar interrelacionados y el pivote del esquema son las metas.

La idea central de estos autores es que la efectividad de una organizacin depende de la interaccin de varios factores diferenciados, algunos no muy obvios y otros poco analizados.

De esto se desprenden dos conceptos fundamentales: Primero la idea de multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organizacin para cambiar, y su propio modo de cambiar. Segundo, el diagrama tiene como objeto transmitir la nocin de interconectabilidad de las variables y sustenta lo difcil o casi imposible que es lograr cambios y avances significativos en un

rea sin que coordinadamente se avance en las dems reas que seguro sufren el impacto.

MODELO DE LAS 7 ESES (WATERMAN Y OTROS)

ESTRATEGIA(STRATEGY)

HABILIDADES(SKILLS)

INTEGRACIONDEL

PERSONAL(STAFF)

ESTILO(STYLE)

SISTEMAS(SYSTEMS)

ESTRUCTURA(STRUCTURE)

METASDE ORDENSUPERIOR

(SUPERORDINATEGOALS)

Grfico 3.1 Modelo de las 7 ESES

Este modelo se centra en el cambio y el enfoque organizacional y para su mejor comprensin proceder a una breve aclaracin de cada una de las eses: Structure: El problema central de la estructuracin en la actualidad no es cmo dividir las tareas sino apuntar a la coordinacin y que todo funcione bien, por lo tanto el desafo implica no tanto pretender la comprensin de todas las dimensiones posibles de las estructuras organizacionales, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensiones que en determinados momentos, resultan importantes para la evolucin de la organizacin reenfocndolas para que en el momento que surja el cambio, que cada vez es ms vertiginoso, est preparada. Strategy: Entendemos por esta, todas aquellas acciones que son planeadas por la compaa en respuesta a, o como anticipacin a los cambios de su ambiente externo, sus competidores, sus consumidores. Por lo tanto es la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia, el camino para lograr el xito y determinar las ventajas competitivas en las cuales enfocarse y su propuesta de valor.

Debo recalcar, sin duda alguna, que la base de la sabidura organizacional es que La estructura sigue a la estrategia. Systems: Involucra todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione da a da y en el modelo es una variable que amenaza dominar a las otras pues si se quiere comprender cmo una organizacin logra o no sus objetivos no hay ms que observarlos, y si la empresa quiere ser cambiada, hay que cambiarlos. Style: Las personalidades no cambian o al menos es lo que la sabidura popular sostiene pero es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo de alta direccin y la manera en que ese equipo enfrenta a la organizacin y toma las decisiones. Esta se ver reflejada adems en la distribucin del tiempo, pero en especial en sus seales de comportamiento, reforzando un mensaje y encausando el pensamiento de la gente en una direccin determinada. Staff: El personal se encuentra con frecuencia jaqueado por dos aspectos, las medidas y lo formal en cuanto a su desempeo generando premios y castigos en un extremo radical, y en un extremo moderado se habla de moral, de actitudes, motivacin y comportamiento. Las compaas con ms altos desempeos poseen una extraordinaria atencin en el manejo de lo que por ahora llamaremos el proceso de socializacin entendiendo por esto a la manera en que introducen a los elementos jvenes en la corriente de la organizacin y a la manera en que manejan las carreras de la gente direccionndola hacia los objetivos centrales de la empresa. Skills. La nocin de habilidades nos permite captar los atributos particulares o capacidades extraordinarias de una compaa y que en definitiva orientarn la propuesta de valor de sta hacia el mercado. Sin embargo estas habilidades no estn en el aire y esperan ser atrapadas por la definicin de algn ejecutivo iluminado de la organizacin, sino que surgen de la gente mientras sta de una manera coordinada hace un ejercicio de aporte y se focaliza en ser una organizacin que aprende, de tal manera que no hay que olvidar que en definitiva los que aprenden son las personas que la conforman. Superordinate goals: se entiende por stas, las metas superiores que sirven de gua, un conjunto de valores y aspiraciones, no siempre escritos, que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos operativos. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, valores principales y an ms, nociones generales de la direccin futura que el equipo directivo desea infundir a travs de la organizacin. A diferencia de las otras 6 eses, sta no parece estar presente en todas, ni siquiera en gran parte de las organizaciones pero sin duda estn en las que perduran y sobresalen y para que sean vlidas y de fcil transmisin deben ser sucintas y expresadas en un alto grado de abstraccin careciendo de sentido para los extraos que no conocen la organizacin a fondo pero que para sus

miembros son ricas en significado lo cual contribuye al liderazgo y al encolumnamiento. La riqueza y complejidad que constituye este esquema obliga a concentrarse en el estudio de las interrelaciones y adecuaciones de las variables que lo conforman y cuando stas son alineadas y apuntan en la misma direccin sin duda la compaa ser exitosa, pero este esquema ms all del valioso aporte de coordinacin, trabaja poco el impacto del alineamiento de los recursos humanos que abordar ms adelante. La estrategia describe de qu forma una empresa tiene la intencin de crear valor para los accionistas y hoy las empresas necesitan potenciar en definitiva sus activos intangibles para que la creacin de valor sea sostenible. La creacin de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de la creacin de valor mediante la gestin de los activos tangibles y los activos financieros pues en un paradigma actualizado podemos decir que:

1. La creacin de valor es indirecta. Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa pocas veces afectan directamente los resultados financieros como mayores ingresos, como menores costos y mayores beneficios. Las mejoras de los activos intangibles afectan a los resultados financieros a travs de las cadenas de relaciones causa-efecto.

2. El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineacin con la estrategia.

3. El valor es potencial. El costo de invertir en un activo intangible representa una pobre estimacin de su valor para la empresa.

4. Los activos estn agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor por s mismos. No tienen un valor que puedan aislar del contexto y la estrategia empresarial. Este aparece cuando se combinan eficazmente con otros activos tanto tangibles como intangibles.

Hasta aqu no hemos hecho otra cosa que delinear la base filosfica del

mapa estratgico del cuadro de mando integral propuesto por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que proporcionan un marco ilustrativo de la forma en que la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor. Esta herramienta grfica relaciona cuatro perspectivas. La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales, indicadores como rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas, rentabilidad, crecimiento de ingresos y costos por unidad son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tuvo xito o ha fracasado. La perspectiva del cliente define la proposicin de valor para los clientes objetivos. La proposicin de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que producen y entregan servicios de calidad son altamente valiosos para la empresa.

La coordinacin de acciones y capacidades con la proposicin de valor para el cliente es el ncleo de la ejecucin de la estrategia. La perspectiva financiera y del cliente describen los resultados deseados de la estrategia. La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que esperan tengan el mayor impacto sobre la estrategia, una empresa puede aumentar sus inversiones internas en investigacin y desarrollo de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto rendimiento para sus clientes mientras que otra puede ofrecer la misma proposicin de valor a travs de asociaciones concretas con otros fabricantes. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica a los activos intangibles que son ms importantes para la estrategia. Sus objetivos identifican qu trabajos (capital humano), qu sistemas (capital de informacin) y qu clase de clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creacin de valor y estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos crticos. Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por relaciones causa y efecto. Comenzando por arriba encontraremos la hiptesis que los resultados financieros slo pueden conseguirse si los clientes que son el objetivo, estn satisfechos. La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de los clientes buscados. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave para la creacin de valor y por lo tanto de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula a las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratgico y aclaran la lgica de cmo sta crear valor y para quien. Si nos centramos exclusivamente en la perspectiva financiera, las nicas maneras de crear valor para los accionistas sern aumentando los ingresos o disminuyendo costos. El aumento de ingresos vendr por la mayor satisfaccin de los clientes, el aumento de su consumo, el aumento del ndice de recomendacin, y el aumento de las ventas cruzadas, es decir que los clientes consuman otras lneas de producto. La disminucin de costos vendr primero por el aprovechamiento integral de los activos tangibles al evitar incurrir en gastos Innecesarios para determinado volumen de produccin u operaciones pero lo principal es evitar los reprocesos y por consiguiente mayores costos innecesarios. Hasta aqu he descrito el funcionamiento y la interrelacin de las cuatro perspectivas, pero ahora principalmente nos centraremos en la cuarta, es decir la del aprendizaje y crecimiento, la cual constituye la base del todo.

sta describe a los activos intangibles de una empresa y su papel en la estrategia y los organiza en tres categoras: Capital humano: la disponibilidad de habilidades, talento, know-how que

hace falta para apoyar la estrategia. Capital de la informacin: la disponibilidad de sistemas de informacin,

bases de datos, redes e infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia

Capital organizativo. La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.

As como todas las empresas tratan de desarrollar a su gente, su

tecnologa y su cultura, la mayora no coordina estos activos intangibles con su estrategia. La clave para crear esta alineacin es la granulacin, o sea ir ms all de las generalidades como desarrollar a nuestra gente o vivir segn nuestros valores fundamentales y centrarse en las capacidades y atributos especficos que necesitan los procesos internos crticos de la estrategia. En resumen el mapa estratgico del cuadro de mando integral da a los directivos la capacidad de determinar con detalle el capital humano (habilidades, formacin y conocimientos requeridos), de informacin (sistemas, bases de datos, redes), y organizativo (cultura, liderazgo, trabajo en equipo, alineacin) que requiere la estrategia. En esta ltima categora empezaremos a hablar de comportamiento organizacional, valores y cultura como componentes trascendentes en el alineamiento necesario para encolumnar todos los recursos intangibles en el xito de la estrategia y por consiguiente en el alcance de los objetivos de la perspectiva financiera. Las sinergias derivadas de los procesos y servicios compartidos crean valor derivado a la organizacin. Primero las organizaciones ganan economas de escala centralizando procesos y capturan los beneficios de la creacin de un recurso centralizado caracterizado por la experiencia y el conocimiento especializado sobre un proceso o servicio clave. El enfoque hacia la gestin de procesos ayuda a las organizaciones a conseguir considerables mejoras en calidad, costo, tiempos de ciclos de proceso de fabricacin y prestacin de servicios y la combinacin con efectividad de ms de un enfoque proveer a la empresa que lo haga de ventajas superiores a cualquier otra. Las relaciones causa y efecto ayudan a subrayar las iniciativas y mejoras a los procesos y tienen el mayor impacto social en el xito estratgico de la organizacin. 4.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ALGUNAS DEFINICIONES

El comportamiento organizacional estudia a los individuos y grupos que actan en las organizaciones tratando de desentraar la influencia ejercida mutuamente entre estos tres elementos. Retrata la interaccin continua que existe entre estos los cuales se influyen en forma recproca. Representa un campo importante de estudio para toda persona que necesita trabajar con organizaciones, para crearlas, comprenderlas, cambiarlas, o lo ms importante dirigirlas hacia el logro de sus objetivos en forma eficiente y eficaz En definitiva es una disciplina acadmica que surgi como aglutinante de conocimientos interdisciplinarios para estudiar y retratar el comportamiento humano en las organizaciones que en definitiva son el sustento de este, es decir, el comportamiento organizacional lo hacen las personas y grupos que participan y actan en ella. Est basado predominantemente en las contribuciones hechas por psiclogos en el campo que se refiere al comportamiento individual, es decir a temas como personalidad, actitudes, percepcin, aprendizaje y motivacin. Tambin se refiere al comportamiento grupal e incluye temas como normas, roles, construccin de equipos y manejo de conflictos basndose en este sentido en las contribuciones de la sociologa y la psicologa social. Ms all de cualquier idea, no podemos entender al comportamiento organizacional como la sumatoria de los comportamientos y las acciones de los individuos que actan solos, ni siquiera, la suma de comportamientos grupales pues el hombre manifiesta comportamientos diferentes cuando lo hace en forma grupal o individual. El gran desafo para comprender el comportamiento organizacional est en que slo es parcialmente visible, y lo que se ve tiene un sesgo de superficial y ser la estrategia que escoja la organizacin, el establecimiento de objetivos globales que debe alcanzar. Las polticas y procedimientos que adopta, la estructura organizacional, la autoridad formal, la cadena de mando y la tecnologa que emplea, siendo fciles de percibir pero slo la punta de un gran iceberg. Algunos aspectos invisibles y profundos seran las percepciones y las actitudes individuales, las normas grupales, las interacciones informales y los conflictos interpersonales e intergrupales, todos ellos difciles de percibir pero que dinamizan e influyen en el comportamiento de las personas y los grupos y por lo tanto tendrn influencia significativa en el alineamiento organizacional necesario para poder alcanzar los objetivos de orden superior o la finalidad concebida de la organizacin. Algunas de las caractersticas propias y evidentes de este campo del conocimiento humano vital para entender cmo funcionan las organizaciones son:

Es una disciplina cientfica aplicada que ayuda a las organizaciones y personas a alcanzar niveles de desempeo ms altos que antes

Adopta un enfoque contingente que procura identificar las diferentes situaciones de la organizacin y el modo en que sean posible manejarlas

Utiliza mtodos cientficos desarrollando y comprobando empricamente hiptesis y generalizaciones sobre la dinmica del comportamiento en las organizaciones

Ayuda a trabajar a las personas en las organizaciones pues su objetivo bsico es ayudarnos a entender cada vez ms a las personas y su interaccin grupal en el mbito de la organizacin

Incluye contribuciones de varias ciencias del comportamiento como ser las ciencias polticas, la antropologa, la psicologa, la psicologa social, la psicologa organizacional, la sociologa, la sociologa organizacional, etc.

Est estrechamente ligada a varios campos de estudio como ser la teora de la organizacin, el desarrollo organizacional y la direccin de personas o administracin de recursos humanos, aunque a diferencia de estas disciplinas, la orientacin terica suele estar dirigida al microanlisis, dado que utiliza los enfoques tericos de las ciencias del comportamiento para dirigirlos principalmente al comportamiento individual y grupal en las organizaciones.

El comportamiento organizacional aborda tres niveles distintos del

comportamiento en las organizaciones segn se detalla en el siguiente cuadro:

El universo de las organizaciones

El contexto ambiental y organizacional

La organizacin Macroperspectiva del comportamiento organizacional. Dinmica de la organizacin

El grupo Mesoperspectiva del comportamiento organizacional. Los grupos en las organizaciones

El individuo Microperspectiva del comportamiento organizacional. Las personas en las organizaciones

Cuadro 4.1 Niveles del comportamiento en las organizaciones Para intentar representar los conceptos que intenta explicar toda ciencia utiliza modelos que facilitan la posibilidad de explicacin de determinados fenmenos complejos, siendo stos una abstraccin de la realidad o una representacin simulada de un fenmeno real. La construccin de ste modelo llevar a interactuar un sinnmero de variables independientes, con variables dependientes de stas. A modo de ejemplificar expondremos el siguiente grfico:

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

Grafico 4.1 Interaccin de variables dependientes e independientes

4.1.- La cultura empresarial segn Schein El trmino cultura tiene muchos significados y connotaciones. Los siguientes son algunos de sus sentidos ms usuales:

1. Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van Maanen)

2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G.C.Homans) 3. Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y

J.K.Kennedy) 4. La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus

empleados y/o clientes (H.Ouchi, D.J.Pascale y W.Athos) 5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los hilos que un

recin incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, F.Ritti y W.Funkhouser)

6. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que stos se relacionan con clientes u otros terceros (J.Tagiuri y E.Litwin)

Sin embargo para Edgar H. Schein, cultura es un modelo de

presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas vlidas y, en consecuencia ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Productividad Ausentismo Rotacin Satisfaccin en el trabajo Ciudadana organizacional (Grado de compromiso)

Variables en el mbito grupal: Equipos y empowerment Cultura de la organizacin Dinmica de grupos y entre grupos

Variables en el mbito del individual: Diferencias individuales Percepciones y atribuciones Satisfaccin en el trabajo

Variables en el mbito del sistema organizacional: Diseo de la organizacin Cultura de la organizacin Procesos de trabajo

ste autor pregona que el trmino debera reservarse para el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. En tal sentido la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal y por consiguiente algo localizable slo all donde existe un grupo definible y poseedor de una historia significativa. Este concepto est ms arraigado en las teoras de dinmica y crecimiento grupales que en las teoras antropolgicas referentes al desarrollo de las grandes culturas. Segn Schein la cultura se manifiesta en tres niveles:

1. Producciones. Es el nivel ms visible de la cultura y su anlisis implica recolectar datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir qu significados hay que atribuir a la conducta manifiesta

2. Valores. Todo aprendizaje cultural refleja e ltima instancia los valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es

3. Presunciones subyacentes bsicas. Son distintas de lo que algunos antroplogos llaman orientaciones de valores dominantes pues tales orientaciones reflejan la solucin preferida entre varias alternativas bsicas. Argyris ha identificado como teoras en uso las presunciones bsicas implcitas que realmente orientan la conducta y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas.

4.2.- Indicadores y manifestaciones de la cultura La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo cual nos fijamos una serie de indicadores que caracterizan el sistema de presunciones bsicas de la organizacin. stos son:

1. Clima organizacional (el contrato psicolgico, los estilos de autoridad y liderazgo, organizacin de las tareas, estilos de trabajo en grupos y equipos, sistemas de recompensa, manejo del conflicto);

2. Valores organizacionales; 3. Presunciones bsicas; 4. Las normas; 5. Las interacciones; 6. Los smbolos; 7. Las subculturas; 8. El medio fsico donde se desarrollan las actividades y 9. La relacin que establece con el entorno organizacional.

5.- ALGUNAS CONSIDERACIONES A MODO DE REFLEXIONES PRIMARIAS

Haba definido que el comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacta que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal comportamiento al mejoramiento de la eficacia dentro de la organizacin. De esta definicin se desprende que es un estudio sistemtico que observa las relaciones, trata de atribuir causas y efectos y llega a conclusiones basndose en evidencia cientfica y deja de lado la intuicin, es decir el sentimiento no necesariamente apoyado por la investigacin. Segn Peter Drucker la administracin es gerencia y la administracin se define como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para el logro de los objetivos organizacionales en forma eficiente y eficaz. Como vemos la funcin del gerente se encuentra ligada estrechamente y condicionada por el comportamiento organizacional, y ste a su vez se encuentra diseccionado por la cultura, los valores y las filosofas propias de la organizacin, lo que conlleva a que slo se pueda lograr el xito organizacional bajo una premisa fundamental que es el logro del alineamiento de todo esto en pos de conseguir los objetivos estratgicos fijados por los responsables del pex estratgico de las organizaciones. Evidentemente, este proceso de alineamiento necesita inexorablemente de la comunicacin interna como herramienta primordial para llevarse a cabo La comunicacin interna ha actuado al servicio de la empresa, intentando crear estados de opinin irreales y, a la vez, interesados, lejos de la realidad cotidiana, tendientes a favorecer una sola perspectiva: la de la empresa.

Desde este enfoque, la finalidad primordial de la Comunicacin Interna es conseguir que los trabajadores conozcan y, sobre todo, acepten las polticas y directrices de la empresa. Con ello, se pretende conseguir dos objetivos bsicos:

1. Reducir la conflictividad laboral. 2. Incrementar la productividad y la eficacia del funcionamiento de la

empresa.

Hoy, debido a la evolucin social y al aumento del nivel cultural de los trabajadores, el ordeno y mando ya no funciona.

Por consiguiente, para que los trabajadores aporten su colaboracin y

esfuerzo a la consecucin de los objetivos de la empresa, quieren saber cules son esos objetivos y quieren tambin saber cul es la realidad de la empresa, su posicionamiento en el mercado, sus proyectos de futuro y, en definitiva, su viabilidad. Quieren compartir, quieren cooperar.

Estoy convencido de la importancia de la comunicacin en el funcionamiento de la empresa; pero no como un instrumento al servicio de la Direccin para conseguir que el personal acepte sus planteamientos, sino como un elemento ms, integrador del sistema empresarial.

En una empresa, concebida como una red de contactos, de intercambio

de informacin, en la que no habr directivos ni trabajadores, sino empresarios; en la que el paso de la responsabilidad y, por supuesto, de la autonoma va a pasar de la direccin al personal de primera lnea, al personal de contacto, que se enfrenta al problema y lo resuelve; la comunicacin adquiere una importancia decisiva.

Si la comunicacin interna la consideramos como un proceso intrnseco

de las organizaciones, como un fluir espontneo de las relaciones de una organizacin, podemos decir que la Intracomunicacin es el proceso estratgico de gestin para conseguir que la comunicacin interna sea ms efectiva para todos los elementos involucrados en ella.

El principal cometido de la Intracomunicacin es el de actuar como

potente y eficaz agente de cambio, dirigido a facilitar la adecuacin de las empresas a las cambiantes exigencias del entorno y de la evolucin tecnolgica, econmica y social.

La resistencia no es ms que un sntoma de que algo no funciona

correctamente o, al menos, que as es percibido. Por tanto, lo primero que debemos plantearnos al detectar cualquier

signo de resistencia es: Cul es la situacin que propicia su aparicin? y, sobre todo, Qu informacin podemos obtener que nos permita modificar el marco situacional que genera la actitud de resistencia?

La aplicacin de esta teora a la funcin de comunicacin como agente

de cambio consiste en plantear la comunicacin como un continuo proceso de sntesis constructiva de la informacin, a partir de fuentes diversas, que nos permita elaborar conjuntamente un nuevo reencuadre ms amplio y comprensivo, (que integre lo esencial de todas las aportaciones) que sustituya el encuadre originario de la situacin.

En realidad, pues, el papel de la Intracomunicacin ya no es, tal y como

proponen los defensores de la comunicacin interna como ins trumento de gestin de los recursos humanos, el de transmitir el punto de vista de la Direccin y hacerlo de tal forma que sea aceptado por los trabajadores. El papel de las Intracomunicacin se convierte en facilitador y posibilitador de que se aporten todos los puntos de vista, y colaboren a obtener la necesaria sntesis de todos ellos hasta convertirse en la buscada visin compartida.

En el libro La organizacin focalizada en la estrategia cmo

implementar el balance scorecard, ediciones Gestin 2000 Symnetics R.S.Kaplan y D.Norton, enumeran cinco principios de gestin clave

identificados como importantes para una implantacin exitosa de la estrategia. Ellos son:

1. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia en trminos operativos: definir los mapas

estratgicos, los B.S.C., las metas y las iniciativas 3. Alinear la organizacin con la estrategia: alinear la sede corporativa, las

unidades del negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el consejo de administracin (Directorio) con la estrategia

4. Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formacin, comunicacin, definicin de metas, compensacin por incentivos y capacitacin del personal

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la planificacin, el presupuesto, la generacin de informes y las revisiones de gestin

La mayor brecha entre las prcticas de las organizaciones del Hall of

fame y las restantes, se encuentra en el alineamiento organizativo. Las organizaciones cuyos nuevos sistemas de gestin estratgica brindan los mayores beneficios, sobresalen a la hora de alinear las estrategias de su sede corporativa, unidad de negocio y unidades de soporte, y esto indica que el alineamiento, al igual que la sincronizacin del equipo de alto desempeo produce beneficios extraordinarios. Entender cmo crear alineamiento en las organizaciones es un paso adelante muy valioso, capaz de generar recompensas considerables para todos los tipos de organizaciones. La gestin del alineamiento se revela a los altos directivos a travs del balance scorecard y sta se transforma en una de las principales herramientas para crear, incentivar y mantener la integracin organizativa. El alineamiento de las unidades organizativas para crear valor a nivel de la organizacin suele recibir menos atencin que la creacin de valor a nivel de las unidades de negocio. Las mayoras de las teoras sobre la estrategia se centran en las unidades de negocio, con sus productos, servicios, clientes, mercados, tecnologas y competencias diferenciadas. La estrategia de la unidad de negocios describe la manera en que sta se propone crear productos y servicios que ofrecen a los clientes potenciales, un mix diferenciado y nico de beneficios, al que hemos denominado propuesta de valor para el cliente.

Si la propuesta de valor es lo suficientemente atractiva, el cliente realiza una serie de compras que crean valor para la unidad de negocios. Los cuatros arquetipos de propuesta de valor en torno de los cuales suelen competir las unidades de negocios son:

1. Mejor costo total: ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo.

2. Lder en productos: ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles de desempeo existentes.

3. Soluciones para el cliente: ofrecer un mix personalizado de productos y servicios, combinando con Know-how para resolver los problemas de los clientes.

4. Plataforma de sistemas: ofrecer una plataforma que se convierta en Standard en la industria para ofrecer productos y servicios.

Las unidades de negocios desarrollan mapas estratgicos y B.S.C. para

llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la estrategia a los empleados con el propsito de ayudar a la organizacin a implantarla, asignar recursos de manera consistente con la estrategia, y monitorizar y guiar su desempeo. Todas estas actividades permiten a las unidades de negocio crear valor a partir de las relaciones con sus clientes. La mayora de las empresas contemporneas, son en esencia, carteras de unidades de negocio y unidades de soporte. Para que una compaa pueda agregar valor a su conjunto de unidades, debe alinearlas para crear sinergia. ste es el territorio de la estrategia corporativa u organizativa: definir cmo la sede central agrega valor. Cuando la organizacin alinea las actividades desde sus diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valores adicionales denominadas valor derivado de la organizacin. (Creacin de valor) = (Valor derivado del cliente) + (Valor derivado de la organizacin)

(Estrategia recreacin de valor) = (Propuesta de valor para el cliente) + (Valor derivado de la organizacin) Hasta aqu hemos hablado de los arquetipos considerados por Kaplan y Norton, sin embargo otros autores como Arnoldo Hax dicen a travs de su libro El proyecto Delta, que la propuesta de valor para el cliente emerge de tres posibilidades:

1. Mejor producto que significa producto lder en costo o altamente diferenciado

2. Servicio integral para el cliente que significa sumarle al producto servicios adicionales para los clientes

3. Sistema consolidado que integra los dos anteriores con ms el adicional de la propuesta de valor de las empresas complementadoras o complementarias que sinergizan y potencian la propuesta total recibida por el cliente.

6.- CONCLUSIONES La historia corporativa, en especial la estadounidense con empresas como 3M, Amercian Express, Citicorp, General Electric, Hewlett-Packard, Procter &Gamble y Walt Disney, nos da una idea de empresas exitosas que perduran en el tiempo. Su xito fundamental, la supervivencia, ha sido logrado muchas veces desafiando paradigmas y creencias de los administradores en general. Sin duda, lo primero que hacen es dejar de lado una serie de paradojas o contradicciones aparentes tomando una actitud de ir por todo, anteponen el propsito a las utilidades pero ponen pragmatismo en la bsqueda de las mismas; Se asientan sobre una ideologa bsica relativamente fija pero estn pendientes del cambio vertiginoso y acompaan el movimiento del contexto; Son conservadoras en lo bsico pero tambin toman medidas audaces, comprometidas y arriesgadas; Tienen una clara visin y sentido de direccin pero han desarrollado mecanismos que exacerban el oportunismo y la investigacin emprica (prueba y error); Se proponen grandes metas difciles y audaces pero su progreso es incremental y evolutivo; Seleccionan gerentes que siguen la tradicin pero tambin aquellos que son capaces de introducir cambios; Ejercen un fuerte control ideolgico pero as buscan lograr una autonoma operacional; De la cultura hacen casi un culto y es sumamente rgida pero desarrollan capacidad de cambio, adaptacin y mimetizacin; Se proponen proyectos a largo plazo pero exigen retornos en el corto plazo; Su actitud filosfica es visionaria y futurista pero propugnan una excelente ejecucin detalla momento a momento; Se organizan conforme con una ideologa bsica pero la adaptacin de sta es constante. La rentabilidad es una condicin necesaria para la existencia y un medio para alcanzar fines ms importantes, pero no es un fin es s mismo. Las utilidades son como el oxgeno, el agua, el alimento y la sangre para el organismo, no son el objeto de vida pero sin ellos no hay vida. La autenticidad de la ideologa y el grado en que la organizacin logre conformidad sostenida con ella cuentan ms que el contenido de dicha ideologa. Para 3M ser innovar, para American Express, servicio heroico a los clientes y conformidad de los servicios, para Citicorp, el expansionismo, para G.E., mejorar la calidad de la vida por medio de tecnologa e innovacin. En definitiva la ideologa central ser la suma de los principios esenciales y permanentes de la organizacin, es decir sus valores centrales ms su propsito, es decir las rezones fundamentales de su existencia. A partir de todo esto el planteo es preservar el ncleo (ideologa central) y estimular el progreso. Para estimular el progreso no hay mejor mecanismo que proponerse metas grandes y audaces. Cuando hablamos de cultura y culto hacia ella no hablamos de culto a la personalidad de un lder, ms bien el punto es construir una organizacin que fervientemente proteja su ideologa central en formas especficas concretas, capaciten a las personas, creen sensacin de pertenencia y de pertinencia.

Como defina Pichn Riviere, pertenencia es la sensacin e identificacin de la persona hacia el grupo y pertinencia es la identificacin de la persona hacia la cultura-tarea y para esto hay que tratar de aplicar cosas prcticas y concretas como: Programas de orientacin Centros de entrenamiento Fomento de relaciones sociales Polticas de ascenso y plan de carreras Metalenguaje nico y terminologa especial Criterios de incentivos, ascensos, premios Otros

El objetivo de todo esto es ejercer en todo momento un exhaustivo

control ideolgico que sirva para desarrollar habilidades de autonoma operacional lo que impacta directamente e la preservacin del ncleo (ideologa central) y es un fuerte incentivo que estimula el progreso. Los xitos no vienen solos, hay que buscarlos, hay que intentar, y para esto no podemos probar poco, se deben ensayar muchas cosas y quedarse con las que funcionan. La idea es sencilla, agregar ramas al rbol y luego podar, en un ejercicio constante de bsqueda de xitos. Como sustento de las polticas de incentivo internas y los planes de carrera se debe alimentar el circuito de continuidad del liderazgo con personas de la administracin formadas en casa. Para esto debe haber un desarrollo gerencial y debe haber planificacin de la sucesin ms la consecuente bsqueda de prospectos internos, para as lograr una continuidad de liderazgo y excelencia desde adentro, pues si esto no se logra, corremos el riesgo de que con gente fornea rompamos la preservacin del ncleo, es decir el mantenimiento de esa fuerte cultura e ideologa central. El confort no es el objetivo de estas compaas y se instalan poderosos mecanismos para crear descontento, para acabar con la satisfaccin y estimular el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior. De todo esto surgen varias preguntas pero tal vez las ms importantes sean esta prctica es apropiada para nosotros?, est de acuerdo con nuestras ideologas y nuestras aspiraciones?, queremos seguir por la senda del xito, entonces por dnde empezamos? Para contestar todo esto la nica forma es alinearse, funcionar como un solo cuerpo, direccionados hacia nuestros objetivos con nuestra cultura, nuestros valores, nuestro comportamiento organizacional que enmarca nuestra forma de hacer las cosas. S nos da lo mismo donde ir cualquier camino nos lleva, s nos da lo mismo cmo ir, cualquier medio nos lleva, pero vemos que la esencia de las organizaciones eficientes no es dejar su suerte en manos de otros, son artfices de su destino, lo construyen desde su gente y para su gente, estn llamadas a perdurar, a trascender, a deslumbrar y a hacer historia en pos de sus objetivos,

dejando de lado los fracasos que alguna vez tuvieron. Estn dispuestas a construir futuro desde su ideologa y desde su presente teniendo en cuenta que el xito es el de todos sus integrantes, que se constituyen en cuerpo y alma, y que funcionan respetndose y respetando sus creencias aunque a veces sus partes deban resignar objetivos propios en busca del logro de los fines organizacionales.

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