Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet om ... Hela arbetslivet 2… · Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet om kompetens, hälsa och ledarskap Rapport av

Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet

om kompetens, hälsa och ledarskap

Rapport av Ann-Sofie Bergman & Mairon Johansson

September 2012

Innehållsförteckning

Sammanfattning ................................................................................................... 5 Bakgrund och utvärderingsmodell ....................................................................... 9

Utvärderingsprocessen och studiens metoder ............................................... 10 Delstudie 1, november–december 2011 ........................................................ 11 Delstudie 2, januari – juni 2012 .................................................................... 11 Delstudie 3, december 2011 – juni 2012....................................................... 12 Delstudie 4, februari – juni 2012 .................................................................. 12 Svårigheter i genomförandefasen.................................................................. 14

Projektets utgångspunkter .................................................................................. 15 Initiativtagarna .............................................................................................. 15 Arvtagarna .................................................................................................... 16 Projektet planeras .......................................................................................... 18 Aktiviteter ..................................................................................................... 19 HEL-projektets programteori ........................................................................ 20 Deltagarna informeras ................................................................................... 21

Kompetensen i fokus .......................................................................................... 23 Upplevd kompetens och kompetenssatsning ................................................ 24

Värdefull kompetenssatsning .................................................................. 24 Mindre värdefull kompetenssatsning ....................................................... 26 Salutogent förhållningssätt ...................................................................... 28

Sammanfattning ............................................................................................ 30 Hälsan i fokus ..................................................................................................... 31

Upplevd hälsa ............................................................................................... 31 Hälsosatsningarna ......................................................................................... 32 Fysisk hälsa ................................................................................................... 33

Deltagit – fyra förhållningssätt ................................................................ 33 Inte deltagit – tre skäl .............................................................................. 35

Mental hälsa .................................................................................................. 36 Olika uppfattningar och paradoxalt budskap ........................................... 36 Rapportering av sjukfrånvaro – förenligt med salutogenes? ................... 38

Psykosocial hälsa .......................................................................................... 39 Möjlighet att påverka projektets innehåll ................................................ 39 Trivsel och arbetsklimat .......................................................................... 40

Sammanfattning ............................................................................................ 41 Ledarskapet i fokus ............................................................................................ 43

Personal om ledarskapssatsningarna ............................................................. 46 Enhetschefer om projektet ............................................................................ 47

Enhetschefer om ledarskapssatsningarna ...................................................... 48 Värdefull satsning men en rad dilemman ................................................ 48 Negativ bieffekt – svårt att hinna med för egen del ................................. 48 Negativ bieffekt – konsekvenser för brukare och anhöriga ..................... 50 Salutogent ledarskap och långsiktigt arbete ............................................. 51

Sammanfattning ............................................................................................ 52 Summering – HEL-projektets programteori och resultat ................................... 53

Interna faktorer .............................................................................................. 55 Externa faktorer............................................................................................. 56 Förväntade effekter och oförutsedda bieffekter ............................................ 57

Några rekommendationer ........................................................................ 60 Referenser ........................................................................................................... 61

Bilaga 1, Enkät, delstudie 2…………………………………………………..63

Bilaga 2, Analys av enkätsvar med kommentarer, delstudie 2……….……...69

5

SAMMANFATTNING

Denna utvärdering handlar om ett kompetensutvecklingsprojekt benämnt

”H.E.L. - hela arbetslivet”, förkortat HEL-projektet, som genomfördes vid

Förvaltningen omsorg och hälsa i Alvesta kommun under år 2011–2012, med

hjälp av projektstöd från Europeiska Socialfonden (ESF). Projektets syfte har

varit att förbättra kompetensen och hälsan hos personalen inom förvaltningen

och att förbättra enhetschefernas ledarskap. En rad olika aktiviteter har utförts

i syfte att uppnå de förväntade effekterna. Utvärderingen har genomförts

utifrån en programteoretisk modell och utgår i första hand från den berörda

personalens perspektiv. Ambitionen har varit att förstå personalens och

enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningarna inom

projektet. Fyra delstudier har genomförts i utvärderingen, vilka bygger på

dokumentstudier, enkäter, individuella intervjuer och fokusgruppsintervjuer.

Totalt har omkring 75 personer intervjuats, en del av dem vid upprepade

tillfällen. 387 personer har svarat på enkäter.

Projektet handlar om att förbättra de tre delområdena: personalens

kompetens, personalens hälsa och enhetschefernas ledarskap. Utvärderingen

tyder på motsägelsefulla resultat, en del av personalen har upplevt projektet

som värdefullt medan andra har upplevt det som mindre värdefullt. Vad gäller

kompetensfrågan visar utvärderingen att en del av personalen upplever att de

har fått ökade och fördjupade kunskaper i och med projektets

kompetenssatsningar, medan andra uppger att kompetenssatsningen inte har

varit anpassad efter deras upplevda utbildningsbehov. Vilken möjlighet man

som personal har haft att påverka innehållet i kompetensutvecklingen har

betydelse för upplevelsen. En ambition från projektledningens sida har också

varit att utveckla ett salutogent förhållningssätt inom förvaltningen. Med

salutogent avses att arbeta hälsofrämjande och att se det som är friskt, samt att

såväl brukare som personal ska ha en ”känsla av sammanhang” som innefattar

upplevelse av begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet. Personalen

menar att deras möjligheter att arbeta salutogent är beroende av vilka

förutsättningar som ges. Flera uttrycker också att det är så de redan arbetar men att de nu har fått ord för det. Vad gäller satsningarna på personalens hälsa

6

visar utvärderingen att det verkar vara den mest lyckade satsningen utifrån

personalens perspektiv. Det gäller i första hand förbättringar av den fysiska

hälsan där många har varit engagerade i aktiviteter. Men det finns även inslag

i projektet som har bidragit till försämrad hälsa för en del personal, här

handlar det om den mentala hälsan. Under projektets gång infördes ett system

för ökad sjukfrånvarokontroll inom förvaltningen. Detta system har för en del

personal upplevts som stressande och delvis kränkande och kan vidare

diskuteras om det är förenligt med projektledningens ambition att utveckla

salutogent förhållningssätt i relation till förvaltningens personal. En annan

faktor som har inneburit ökad stress för en del av personalen är att projektets

aktiviteter varit komprimerade och intensiva.

Arbetet för ett förbättrat ledarskap pågår fortfarande när utvärderingen

avslutas. De intervjuade enhetscheferna upplever dock att ledarskaps-

satsningen hitintills har varit utvecklande och att den har bidragit till ökad

samverkan mellan chefer inom olika verksamhetsområden. Samtidigt har

ledarskapssatsningen inneburit en rad dilemman som kan drabba dem själva,

personal, brukare såväl som anhöriga. En del enhetschefer uppger problem att

hinna med det vardagliga arbetet och att få tid att tillämpa de nyvunna

kunskaperna. De menar också att problemet med frånvarande chefer har ökat

för personal, brukare och anhöriga. Analysen visar att dessa dilemman skapat

oförutsedda negativa bieffekter.

Det finns en rad faktorer som har visat sig ha betydelse för projektets

utfall. Dessa kan delas in i interna och externa faktorer. Med interna faktorer

avses faktorer/händelser som inte alltid varit planerade utan uppkommit inom

ramen för projektet. Med externa faktorer avses yttre faktorer/förutsättningar

som således ligger utanför projektets ramar. Dessa faktorer har varit av

betydelse för projektets framgång, uppnådda effekter men också skapat en del

negativa bieffekter. Interna faktorer som: information, sjukfrånvaro-rapportering, personalens delaktighet i beslut som rör projektets aktiviteter

samt tid/arbetsbelastning för att kunna delta i projektet har spelat roll för i vad

mån förväntade effekter såsom förbättrad kunskap, hälsa och ledarskap har

uppnåtts. Projektets utfall har även påverkats av externa faktorer som projekttid, förvaltningens ekonomiska ramar/personella resurser, tillåtelse

till/tillgång till vikarier, arbetsplatsernas geografiska placering samt

enheternas storlek/organisering.

Några rekommendationer

Förberedelser/planering gällande pågående projekt och framtida satsningar i) Analysera förutsättningarna: finns ekonomiska resurser? finns tillräckliga

personalresurser? finns behov av vikariepool? hur ser tillgången till vikarier

ut?

ii) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas omfattning och intensitet i

syfte att undvika stress.

7

iii) Skapa delaktighet/inflytande för personalen, exempelvis gällande

utbildningsbehov och innehåll i aktiviteter.

iv) Skapa riktade aktiviteter utifrån de olika enheternas/personalens behov.

v) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas geografiska placering.

vi) Tydliggör informationen till enhetscheferna om vikarietillsättning och

villkor för personalens eventuella lönekompensation (exempelvis nattpersonal

som förlorar ekonomiskt).

Genomförandefasen gällande pågående projekt och framtida satsningar vii) Arbeta för att all personal nås av likartad information om projektets syfte

och aktiviteter.

viii) Planera för ett långsiktigt arbete, skapa tid för reflektion och

implementering av nyvunna kunskaper.

8

9

BAKGRUND OCH

UTVÄRDERINGSMODELL

Hösten 2010 beviljades Förvaltningen Omsorg & Hälsa, Alvesta kommun, ett

projektstöd från Europeiska Socialfonden. Förvaltningen utgörs av

verksamhetsområden som Äldreomsorg, Omsorgen om personer med

funktionsnedsättning och Psykiatri/Missbruk. Förvaltningen ansvarar också

för kommunal hälso- och sjukvård. I förvaltningen arbetar omkring 660

personer varav den största andelen inom äldreomsorgen. Yrkeskategorier inom

förvaltningen är bland annat: vårdare, undersköterska, sjuksköterska,

enhetschef, personlig assistent, handläggare, kökspersonal och rehabpersonal

(exempelvis arbetsterapeut och sjukgymnast).

Projektstödet från Europeiska Socialfonden var 6,4 miljoner kronor avsatta

för kartläggning av behov och genomförande av kompetensutvecklingsinsatser

för personal inom förvaltningen. Projektet kom att benämnas som ”H.E.L. -

hela arbetslivet” förkortat till HEL-projektet. Två forskare vid institutionen för

socialt arbete vid Linnéuniversitet campus Växjö, har i en omfattning av

knappt 25 procent vardera, mellan 2 oktober 2011 och 30 september 2012,

följt och utvärderat Alvesta kommuns HEL-projekt. Utvärderingsuppdraget

inleddes med samtal med projektledare under september 2011 för att diskutera

fram utvärderingens fokus. En preliminär projektplan presenterades under

oktober 2011 för Alvesta kommuns projektledning och under november 2011

för HEL-projektets referensgrupp.

Som grund för utvärdering av projekt används oftast någon form av

utvärderingsmodell. På ett övergripande plan kan man skilja mellan

utvärderingsmodeller som undersöker om de effekter som uppstått är ett

resultat av projektet och utvärderingsmodeller som tar fasta på den process

som äger rum under projektets gång (Vedung 2011, Krogstrup 2006). De

förstnämnda modellerna kan således säga oss något om vad som skett efter

projektets slut, så kallad ”summativ” utvärdering. Utvärderingsmodeller som

fokuserar projektets process är i stället en form av ”formativ” utvärdering där utvärderarna och projektets ledning för kontinuerliga samtal och diskuterar

10

vad som sker under projekts gång. Det möjliggör i sin tur att kunskap kan

komma både utvärderare och projektledning till del redan innan projektet har

avslutats (Karlsson 1999). HEL-projektet har utvärderats enligt en

programteoretisk modell som har inslag av både en ”formativ” och en

”summativ” utvärderingsmodell. Utvärderingsuppdraget avslutades i

september 2012 medan vissa aktiviteter i projektet pågick även senare under

hösten 2012.

Programteori, som också kallas verksamhetslogik, är en metod för att

förstå, beskriva och analysera ett utvärderingsobjekt. En programteori är en

lokal teori om hur de som är ansvariga för ett projekt uppfattar att

verksamheten logiskt hänger samman. Teorins byggstenar är: förutsättningar (mänskliga och finansiella resurser); aktiviteter/processer (det som görs för att

uppnå förändring); prestationer (det direkta resultatet av aktiviteterna) och

effekter (de förändringar som förväntas uppstå som ett resultat av aktiviteter

och prestationer). Det är viktigt att skilja mellan prestationer och effekter så att

inte alla aktiviteter som utförs i en verksamhet betraktas som dess effekter.

Effekter är den skillnad som aktiviteterna har inneburit, till exempel skillnad i

kunskap. Effekterna kan vara både åsyftade och icke-åsyftade. Negativt

laddade och paradoxala bieffekter kan uppstå i ett program, vilka är

kontraproduktiva i förhållande till de avsedda effekterna (Lindgren 2008).

Som ett första övergripande steg i programteorin undersöks projektets

verksamhetslogik, det vill säga de idéer, tankestrukturer och utgångspunkter

som projektet vilar på. Vad vill projektansvariga åstadkomma? I ett

övergripande andra steg studeras projektets effekter och eventuella paradoxala

bieffekter. Vilka faktorer i projektet har lett till framgång? Vilka hinder och

möjligheter för framgång kan identifieras? (Denvall m.fl. 2011).

Utvärderingsprocessen och studiens metoder

Ett inslag i denna programteoretiska utvärderingsmodell har varit återkoppling

mellan utvärderare och projektledning under projektets genomförandefas. I

HEL-projektet har därför utvärderarna medverkat i möten med projektets

styrgrupp, den av Alvesta kommun utsedda referensgruppen samt projektets

ledningsgrupp (projektledare och projektkoordinator). Därtill har en rad

kontakter (via möten, e-post och telefon) mellan utvärderare och HEL-

projektets ledningsgrupp förekommit. Nedan sammanfattas de formella

sammankomster mellan utvärderare och HEL-projektets aktörer där

återkoppling har ägt rum. Emellertid visas inte tillfällen där andra kontakter

förekommit.

11

Sammankomster/återkoppling

mellan utvärderare och:

Tidpunkt:

Projektets ledningsgrupp

19 september 2011, 11 juni 2012, 19 september 2012

HEL-projektets projektledare

28 september 2011

HEL-projektets referensgrupp och ledningsgrupp

29 november 2011, 8 mars 2012, 29 maj 2012, 21 september 2012

HEL-projektets styrgrupp och ledningsgrupp

5 mars 2012, 21 september 2012

HEL-projektets övergripande byggstenar utgörs av tre centrala omfattande

delar med fokus på hälsa, ledarskap och kompetens inom yrket. Med

utgångspunkt från dessa tre delar har vi genomfört nedanstående beskrivna

delstudier. Då HEL-projektets syfte är att förbättra kompetens och hälsa hos

personalen samt att förbättra enhetschefernas ledarskap utgår utvärderingen i

första hand från de berördas perspektiv. Ambitionen är att förstå personalens

och enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningar som

de omfattas av inom ramen för projektet. Med personal avses i det följande

alla anställda inom förvaltningen förutom projektledare, projektkoordinator

och förvaltningsledning. Till förvaltningsledning hör förvaltningschef,

medicinskt ansvarig sjuksköterska, socialt ansvarig samordnare, ekonom,

utredare, personalsekreterare, ekonomiföreståndare, nämndsekreterare,

administrativ handläggare, verksamhetscontroller och ansvarig för anhörigstöd

(se vidare verksamhetsplanen på förvaltningens hemsida

http://www.alvesta.se/PageFiles/22289/NOH_Verksamhetsplan%202012-

2014.pdf). Det innebär vidare att föreliggande utvärdering inte omfattar någon

verksamhetsbeskrivning av projektet. En sådan kommer att sammanställas av

projektledningen efter projektets slut och planeras därefter att presenteras på

ESF:s hemsida.

Delstudie 1, november–december 2011

I syfte att klargöra projektets bakgrund, utgångspunkter och förväntade

effekter, genomfördes dokumentanalyser och enskilda intervjuer med

initiativtagare, projektledare samt förvaltningschef.

Delstudie 2, januari – juni 2012

Utifrån syftet att få kunskap om personalens upplevda hälsa, förväntningar och

inställning till HEL-projektet genomfördes under januari–februari 2012 en

enkätundersökning till samtliga personal (ca 600 personer) som omfattas av projektet. Enkäten presenteras i bilaga 1 och analys med kommenterade

12

tabeller presenteras i bilaga 2. Svarsfrekvensen var omkring 65 procent

bestående av 387 enkätsvar (se vidare bilaga 2 tabell 1). Vid beräkningen av

svarsfrekvens har vi tagit hänsyn till att en del personal var sjuka,

föräldralediga, studielediga etc. vid tidpunkten då enkäterna delades ut. Vi har

gjort ett överslag utifrån de enheter som lämnat frånvarorapportering. Enkäten

besvarades främst av kvinnor i 40- och 50-årsåldern som arbetar som vårdare

eller undersköterskor inom äldreomsorgen (se vidare bilaga 2 tabell 2–5),

vilket är representativt för förvaltningens personalsammansättning.

Vår ursprungliga avsikt var inledningsvis att genomföra ytterligare en

uppföljande enkätundersökning under maj 2012 till samtliga personal som

omfattas av projektet för att få kunskap om personalens upplevda hälsa,

uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter i HEL-projektet. På

grund av svårigheter med att få in enkäter i tid och den relativt låga

svarsfrekvensen valde vi bort upprepad enkätundersökning, då det bedömdes

att den inte skulle tillföra så mycket i relation till de resurser en sådan

undersökning tar i anspråk. I samråd med HEL-projektets styrgrupp beslutades

(5 mars 2012) att istället genomföra så kallade fokusgruppsintervjuer, vilket

innebär att omkring fem till tio personal vid vardera av förvaltningens tio

enheter/verksamheter har intervjuats i grupp. Vi kontaktade enheternas

enhetschefer och bad om tid för intervju med personalen. Tre enhetschefer har

dock av olika skäl tackat nej till att låta personal medverka i en

fokusgruppsintervju. Totalt har därmed fokusgruppsintervjuer med personal

vid sju av tio enheter/verksamheter genomförts under våren/sommaren 2012. I

dessa sammanhang har vi totalt intervjuat omkring 60 personal.

Delstudie 3, december 2011 – juni 2012

Utifrån syftet att få fördjupad kunskap och förståelse för personalens upplevda

hälsa, förväntningar, uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter

i HEL- projektet har vi genomfört en fördjupad studie av processen genom

återkommande intervjuer med personalgrupper vid två av de sju

verksamheterna/enheterna. De valda arbetsplatserna har utsetts av

projektansvarig, en enhet inom äldreomsorgen och en inom omsorgen om

personer med funktionsnedsättning. Studiens tillvägagångssätt har varit

återkommande fokusgruppsintervjuer vid tre tillfällen vid vardera enhet med

personalgrupper omfattande fem till tio personer.

Delstudie 4, februari – juni 2012

I delstudie 4 har vi haft fokus på ledarskapssatsningarna med syfte att få

kunskap om enhetschefernas uppfattningar och erfarenheter av genomförda

utbildningsinsatser gällande ledarskap. Studiens tillvägagångssätt har varit enskilda intervjuer med åtta enhetschefer. I syfte att följa enhetschefernas

13

uppfattningar över tid har även upprepade intervjuer med samma enhetschefer

förekommit.

För att få ökad förståelse för projektets genomförande och process har vi

också deltagit i och observerat en rad olika utbildningsaktiviteter. Tolv

personer har i samband med projektets utbildningar anmält intresse för att bli

intervjuade av oss utvärderare. Via telefon har vi därför genomfört kortfattade

intervjuer med ytterligare åtta personer, vilka representerar olika

personalkategorier. Fyra av dem som anmält intresse för att låta sig intervjuas

har dock inte gått att nå, trots upprepade försök. I tablån nedan sammanfattas

de olika delstudierna och vilka metoder som har använts.

Delstudie 1

Enskilda intervjuer:

Tidpunkt

HEL-projektets initiativtagare

10 november 2011

HEL-projektets initiativtagare

22 november 2012

HEL-projektets projektledare

5 december 2011

Förvaltningschef

16 november 2011

Delstudie 2

Enkätundersökning:

Tidpunkt

Samtliga personal (387 svar) Enkäter lämnades till enhetscheferna

18 januari 2012

Fokusgrupper vid sju enheter/verksamheter

29 mars, 11 april, 12 april, 25 april, 9 maj, 23 maj, 7 juni 2012

Delstudie 3

Upprepade fokusgrupper vid två

enheter:

Tidpunkt

Enhet 1 Omsorgen om personer med funktionsnedsättning Enhet 2 Äldreomsorgen

8 december, 15 december 2011, 26 januari, 2 februari, 29 mars, 7 juni 2012

14

Delstudie 4

Enskilda intervjuer:

Tidpunkt

Enhetschefer (åtta chefer) 2 februari, 29 mars, 12 april, 25 april, 25 april, 9 maj, 15 maj, 16 maj, 7 juni, 15 juni 2012

Svårigheter i genomförandefasen

Under genomförandefasen har det funnits vissa svårigheter i arbetet med

utvärderingen. Svårigheterna har gällt delstudierna 2, 3 och 4. Som redan har

framgått var svarsfrekvensen relativt låg i enkätstudien. Vi hade också

svårigheter att få in enkätsvaren i tid trots påminnelser. I de delstudier som

bygger på intervjuer har svårigheterna rört sig om: ändring av bokade tider,

intervjuer inställda med kort varsel, intervju inställd utan varsel, uteblivna svar

på telefon- och e-mailkontakter, kort tid avsatt för intervju, ”grindvakter” i

form av enhetschefer som tackat nej till eller valt att inte återkomma med tid

för intervju med personal.

15

PROJEKTETS UTGÅNGSPUNKTER

Följande kapitel bygger på enskilda intervjuer med de personer inom

Förvaltningen omsorg och hälsa som har haft det övergripande ansvaret för

projektet under dess olika faser samt på dokument från förvaltningen, såsom

ESF-ansökan och projektbeskrivning. De personer som fanns med från början

och initierade HEL-projektet kallar vi projektets initiativtagare vilka i första

hand utgjordes av dåvarande förvaltningschefen och personalstrategen. Både

förvaltningschefen och personalstrategen har lämnat sina anställningar i

kommunen varför ledningen av projektet har övertagits av de vi kallar HEL-

projektets arvtagare, vilka utgörs av den nuvarande förvaltningschefen och

projektledaren.

Initiativtagarna

De som tog initiativ till HEL-projektet var alltså dåvarande förvaltningschefen

som i sin tur engagerade kommunens tämligen nyanställda personalstrateg

vars centrala arbetsuppgifter var att långsiktigt arbeta med två övergripande

frågor, dels kompetensutveckling dels minskad sjukfrånvaro. De berättar att de

blev uppringda av en konsult med affärsidén att hjälpa till med att skriva

ansökningar till ESF-rådets olika satsningar. När det framkom att det fanns

möjlighet att söka medel till att arbeta med hälsofrämjande arbetsplatser fann

de det intressant och anlitade konsulten. Enligt dåvarande förvaltningschefen

passade det bra med det utvecklingsarbete som redan hade bedrivits under

några år i förvaltningen ”att jobba med lärande organisationer på

arbetsplatserna” – ”vi såg det här som en möjlighet att gå vidare med det jobb

som redan var gjort”. Det tidigare arbetet gällde främst omsorgspersonalen, de

som jobbar med äldre och med personer med funktionsnedsättning. Det fanns

en tanke om att personalen skulle få ”möjlighet till delaktighet och inflytande i

sin egen kompetensutveckling”. Den tidigare förvaltningschefen lyfter fram

värdet av att personalen utgår från sina erfarenheter, får tid för reflektion och

nya perspektiv på sitt vardagsarbete, ”det kan bli ett väldigt lärande som vi också kopplade ihop med att det är dessutom hälsobefrämjande”. Enligt

16

förvaltningschefen hade man en period haft ganska höga sjukskrivningstal

inom förvaltningen, men vid tiden för ansökan hade den trenden vänt. Man

hade från ledningens sida inga belägg för varför det hade vänt, men hade

tankar om att det kunde handla om att man hade gjort ”ganska kraftfulla

åtgärder” för att jobba med att man som arbetstagare vet ”hur man bidrar till

organisationens syfte och mål”. Det problem som skulle lösas med projektet

var alltså, enligt den tidigare förvaltningschefen, att sänka sjukfrånvaron vilket

man ville göra genom att satsa på personalen, att jobba med sitt uppdrag,

kompetensutveckla sig, sätta fokus på ledarskapet med målet att få

”hälsobefrämjande arbetsplatser”.

Dåvarande personalstrategens uppfattning var att den höga sjukfrånvaron

kunde vändas genom två övergripande strategier. Den ena anges handla om att

personalen, speciellt inom äldreomsorgen, får mer utbildning och den andra

strategin handlar om att verka för en ”kultur” som gör att vård- och

omsorgspersonalens intresse och ansvar för sitt arbete förstärks. Den

intervjuade säger att hans personliga åsikt är att det finns en tydlig koppling

mellan intresse, engagemang och sjukskrivning och att engagemang och

utbildning går hand i hand. Han poängterar dock att det finns en hel del vård-

och omsorgspersonal som redan har engagemang och tar ansvar för sitt arbete.

Förhoppningen är dock att HEL-projektet genom fokus på

kompetensutveckling ska leda till minskad korttidssjukfrånvaro.

Personalstrategen säger vidare att enhetschefer har ett omfattande och

ansvarsfullt arbete med att vara goda förebilder, leda sin personal och verka

för att minska korttidssjukfrånvaron. Han menar vidare att det är viktigt att ge

enhetscheferna ”råg i ryggen” så de vågar ta upp frågor som rör

korttidssjukfrånvaro och kunna rekrytera goda medarbetare. Dåvarande

personalstrateg säger att ett grundläggande problem inom främst

äldreomsorgen är den låga bemanningen och brist på vikarier som gör det

svårt att arbeta med långsiktiga rekryteringar av vård- och omsorgspersonal.

Av det skälet kom även ledarskapet att utgöra en central satsning inom HEL-

projektet.

Arvtagarna

Även HEL-projektets arvtagare, det vill säga nuvarande förvaltningschefen

och nuvarande projektledaren, anger att HEL-projektets övergripande mål är

att sänka sjukfrånvaron inom förvaltningen genom kompetenssatsningar. De

tror att kompetenssatsningar kan leda till minskad sjukfrånvaro.

Förvaltningschefen säger att ökad kompetens ger personalen ökad trygghet,

vilket gör att de tycker det är roligare att arbeta och därmed ”förstår sitt

uppdrag” bättre. Enligt förvaltningschefen innebär det vidare att personalen tar

ansvar för sitt arbete. Vad det gäller satsningen på kompetens berättar förvaltningschefen vidare att hon tidigare varit verksam inom psykiatrin och

17

säger att hon särskilt velat betona vikten av att HEL-projektets

kompetenssatsning ska bli en ämnesfördjupning kring arbetet med personer

med psykiska funktionsnedsättningar och sjukdomar. I likhet med projektets

initiativtagare menar hon också att den satsning på ledarskap som görs är av

stort värde men betonar samtidigt risken för att enhetschefernas arbetsbörda

kan bli än större när de ska planera för att personalen ska kunna delta i de

aktiviteter och utbildningar som HEL-projektet innebär. Förvaltningschefen

har också förväntningar på att HEL-projektets friskvårdsatsning på lång sikt

ska leda till att personalen lär sig att ”ta ett egenansvar för sin hälsa” och

således fortsätter den fysiska träningen även efter att projektet har avslutats.

Därtill hoppas hon att projektet även ”ska gynna omsorgstagarna”, och tror att

det sker genom att personalen får ökad kompetens och därmed känner större

glädje i sitt arbete.

Den nuvarande projektledaren berättar att hon var med och bidrog i arbetet

med projektet redan vid ansökningsfasen då hon fanns med i ledningsgruppen.

Hon kom med i projektet som projektkoordinator då man från ledningens sida

hade kommit fram till att det krävdes två anställda som jobbade med det

praktiska arbetet. När den tidigare projektledaren/ personalstrategen slutade

sin tjänst i kommunen blev nuvarande projektledaren ansvarig för att driva

projektet vidare. Vad gäller tankarna bakom projektet berättar hon med

ungefär samma ord som den tidigare förvaltningschefen – det handlade om att

”jobba med lärande organisation”, att lära av varandra och reflektera mycket

på arbetsplatsen. Man såg en möjlighet till att göra något större ”som kan

förändra hela organisationens kunskap”. Nuvarande projektledaren talar också

om att det har handlat om att försöka ”gå från ett personalperspektiv till ett

verksamhetsperspektiv” och ”sätta fokus på uppdraget”. Hon menar att det är

väsentligt att personalen vet varför de går till jobbet – för att man ska stödja

andra människors livssituationer. Hon ser det som ett problem att fokus lätt

hamnar på schema- och personaldiskussioner. Hon menar vidare att man inom

organisationen behöver gå från ett omhändertagande perspektiv till ett

stödjande perspektiv:

Det vi vill är att gå mot ett salutogent förhållningssätt /…/ att gå från ett omhändertagande perspektiv till ett stödjande perspektiv i organisationen. För det är väldigt mycket vårdande. Det är mycket ett sådant sätt att resonera. Man nämner sig själv som vårdare, att man jobbar inom vården. Och tittar man på vad vi egentligen gör så är det ju omsorgsarbete, socialt arbete till säkert 90 procent /…/ Att

vända kulturen till att jag ska stödja en annan människa. Att personen kan göra sina egna val men behöver stödet /…/ Vi vill gå mot ett salutogent förhållningssätt där vi tittar på den enskildes resurser och möjligheter. I stället för att vi letar efter problem och hinder.

18

Ett problem man ville lösa eller som hon uttrycker det ett mål man ville

komma till rätta med var att ”öka frisknärvaron” inom förvaltningen, det vill

säga ett annat sätt att benämna målet att minska sjukfrånvaron. Hon uttrycker

att hon tror att om man arbetar för att människor ska få en känsla av

sammanhang ”jobbar med det salutogena” så ökar det hälsan på arbetsplatsen

och förbättrar personalens intresse, ansvarstagande och glädje i jobbet.

Uttrycken salutogenes och KASAM har myntats av sociologen Aaron

Antonovsky. Han ställde sig frågan varför vissa personer upplever och/eller

behåller hälsa trots svåra påfrestningar. Salutogen betyder hälsofrämjande i

motsats till patogen som betyder sjukdomsframkallande. Väsentligt för

upplevelsen av hälsa är enligt Antonovsky personens känsla av sammanhang

(KASAM) vilket innefattar komponenterna meningsfullhet, begriplighet och

hanterbarhet (Antonovsky 2005).

Att fokusera på det salutogena är viktigt oavsett var man befinner sig i

organisationen, menar projektledaren för HEL-projektet. Det innebär att se till

den enskildes resurser och möjligheter och att ens uppdrag ska vara begripligt,

hanterbart och meningsfullt. Hon ser det som väsentligt att få igång en positiv

anda i organisationen, att personalen ”känner att man blir satsad på”.

Projektets fokus på ledarskapssatsning (salutogent ledarskap) har enligt

projektledaren sin grund i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som

visade att det var många som upplevde att de inte hade en hanterbar

arbetssituation. Satsningarna på hälsa handlar enligt hennes uppfattning om att

skapa en medvetenhet hos varje individ om sin egen hälsosituation. Liksom

verksamhetschefen menar hon att varje individ måste ta ett eget ansvar för sin

egen hälsa.

Projektet planeras

Dåvarande personalstrategen berättar att HEL-projektets planering påbörjades

i ledningsgruppen. Här diskuterades projektets övergripande mål och man

beslutade också att förankra projektet i alla verksamheter. Dåvarande

personalstrategen besökte enheterna, där personalen fick säga vad de tyckte

om ledningsgruppens idéer. Dåvarande personalstrategen säger att samtalen

med personalgrupperna var väldigt varierande, på en del enheter ”satt alla

tysta” medan det på andra enheter ”blev jättebra samtal”. Det kan tolkas som

att intresset och engagemanget för HEL-projektet varierade från början. Enligt

personalstrategen efterfrågade dock personalen i första hand friskvård och

anger vidare att det av naturliga skäl inte var möjligt för personal att önska

”vad som helst”. ESF och ledningsgruppen satte ramarna för vad som ansågs

vara passande och möjligt. En aktivitet som ansågs vara värdefull var

mindfulness. Dåvarande personalstrategen menar att det var betydelsefullt att satsa på både fysisk och mental hälsa och berättar att personalen främst utgörs

19

av ”dubbelarbetande” (hem och arbete) kvinnor vilket gör att de lever i en

pressad situation. Han trodde därför att mindfulness skulle kunna hjälpa dem

mentalt, att hitta balans i vardagen. Även nuvarande projektledaren har

uppfattat att det var många i personalen som efterfrågade mindfulness och

livspussel ”man ville lägga fokus på den mentala hälsan”. Hon menar också att

mindfulness kan fungera som en rehabiliteringsåtgärd för särskilt prioriterade

personer som exempelvis är mycket sjuka.

Nuvarande projektledaren berättar att personalen dels fick ge förslag vid

möten med personalstrategen, dels hade de möjlighet att komma in med

förslag i efterhand. När projektledningen sedan gick igenom de inkomna

förslagen var deras bedömning att vad som främst efterfrågades på

kompetensområdet var kunskap för att möta personer med psykiska

funktionsnedsättningar i alla åldrar. Projektledaren berättar att erfarenheter

från tidigare projekt inom Sociorama1 och resultat från brukarundersökningar

har bidragit med att sätta fokus på brukaren i de planerade utbildningarna. Ett

mål med projektet är att kvaliteten för brukare ”ska avsevärt förbättras”. Hon

menar att personalen behöver utveckla en ”samsyn” det vill säga gemensam

kunskap och förhållningssätt samt mer kunskap om bemötande av brukare.

Vår reflektion är att det således sker en förskjutning i fokus för personalens

kompetenssatsning, då projektledningen i det här skedet för in större fokus på

brukaren och frågor om personalens samsyn och bemötande.

Vad gäller planering och start av projektets olika aktiviteter berättar

nuvarande projektledaren att ”det började oerhört knackigt” och ”chockartat”

för hennes del. När hon tog över ansvaret efter den tidigare projektledaren

visade det sig att inga upphandlingar om utbildningar hade gjorts. Det fanns

inte heller några anbudsinbjudningar skrivna. Det blev ett intensivt arbete för

hennes del inledningsvis. Hon berättar samtidigt att hon har upplevt arbetet

med projektet som en ”jätterolig resa så jag ångrar absolut inte det, men det

var ju lite så en tid … att det här reder jag inte”. Detta visar att projektledaren

hade mycket att sätta sig in i, planera och genomföra för att projektet skulle

kunna starta. Som vi återkommer till kan detta vara en bidragande förklaring

till att projektet inledningsvis upplevdes otydligt och att informationen för viss

personal upplevdes oklar.

Aktiviteter

Aktiviteter som har erbjudits i HEL-projektet har förändrats något under

processen, vilket bland annat har orsakats av problem vid upphandling. Så

långt vi har följt projektet har följande aktiviteter förekommit inom de tre

områdena kompetens, hälsa och ledarskap. På kompetensområdet har bland

annat genomförts utbildningar med fokus på psykisk funktionsnedsättning och

1 Sociorama var ett projekt vid dåvarande Växjö universitet (numera Linnéuniversitet) inom ramen för

Socialstyrelsens nationella stöd för kunskapsutveckling inom socialtjänsten. Se vidare Salonen 2005.

20

intellektuell funktionsnedsättning. Vid starten av projektet inbjöds samtliga

personal till en föreläsning om ”Salutogen vägledning”. Projektledningens

ambition är att hela projektet ska genomsyras av ”det salutogena”. Inom

enheten Psykiatri/Missbruk har personalen under samma tid haft egna

utbildningar, dels LISA (lärande i samverkan) som är en utbildning inom

psykiatri och beroende/missbruk i samverkan med andra kommuner i länet

och lanstinget, dels utbildning om neuropsykiatrisk funktionsnedsättning.

Projektets satsning på fysisk hälsa har bland annat innehållit aktiviteterna

hälsoanalys, föreläsning om kost, individuell träning vid Alvesta

träningscenter (ATC) och Vislanda träningscenter (Qrera) samt ”prova-på-

träning” i grupp. Vad gäller den mentala hälsan har aktiviteterna varit

mindfulness och livspussel. Ledarskapssatsningen har övergripande innehållit

kollegiegranskning, ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning (den

senare gäller enhetschefer och två till fyra medarbetare per enhet).

HEL-projektets programteori

I modellen på nästa sida presenteras HEL-projektets

programteori/verksamhetslogik, vilken har presenterats och diskuterats med

projektets styrgrupp och referensgrupp. Projektets fokus är att förbättra

kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. En rad aktiviteter

och prestationer har planerats. De förväntade effekterna av HEL-projektets

olika satsningar är ökad kunskap, samsyn, skifte från personal- till

verksamhetsperspektiv, ökat fokus på brukaren, förbättrad hälsa, minskad

korttidssjukfrånvaro och förbättrat ledarskap. I förvaltningens projektplan

betonas särskilt det salutogena perspektivet med innehåll som ”salutogen

vägledning”, ”salutogent ledarskap”, ”salutogent förhållningssätt”, ”salutogent

arbetssätt” och ”salutogen handläggning” (se vidare projektplan

http://www.alvesta.se/PageFiles/23010/Projektplan%20HEL2012%20.pdf)

Analysen visar att projektets underliggande och grundläggande antaganden

är att: i) personalens kompetens behöver höjas i allmänhet och salutogent

perspektiv i synnerhet; ii) korttidssjukfrånvaron i förvaltningen är för hög,

därför behöver personalen lära sig och ta ansvar för ett hälsosamt liv; iii)

ledarskapet på enheterna har vissa brister som kan åtgärdas med

ledarskapsutbildning; iv) resurser till utbildningsinsatser för enhetschefer bör

prioriteras då deras roll ur verksamhetssynpunkt är en nyckel till framgång

både vad gäller personalens hälsa, kompetens och omsorgens kvalitet.

21

Deltagarna informeras

Som tidigare nämnts har HEL-projektet två projektanställda (projektledare och

projektkoordinator) på heltid. Det framkommer i intervjuer att det har varit

värdefullt med en projektledning som personal och enhetschefer har kunnat

kontakta med frågor och som även har funnits med vid aktiviteter.

Projektledningens sätt att sprida information om projektet har bland annat

utgjorts av presentationer på den så kallade HEL-ikonen på förvaltningens

interna hemsida, via anslagstavlor, genom projektets styrgrupp samt vid

enhetschefsträffar. Trots det framkommer att informationen om projektet inte

riktigt har nått fram till personalen på alla arbetsplatser. Det har hänt att vi i

samband med intervjuer fått frågor som ”Tanken bakom det här [projektet]

vad skulle det vara?” På flera arbetsplatser framkommer att det fanns brister i

informationen vid projektets start, vilket också kan ha betydelse för vilka

förväntningar personalen har haft på projektet i sin helhet.

Aktiviteter: 1. Kompetens inom yrket: A) Ämnes-fördjupning B) Uppdraget 2. Hälsa för personalen: A) Mental B) Fysisk 3. Ledarskap: A) Hälso-främjande B) Strategiskt C) Operativt

Prestationer: De genom-förda aktiviteternas konkreta innehåll, ex.vis: 1. Föreläsning om salutogenes Utbildning kring psykisk/ intellektuell funktions-nedsättning 2. Livspussel Fysisk träning

3. Kollegie-granskning

Förväntade effekter: -Ökad kunskap -Samsyn -Skifte från personal- till verksamhets-fokus -Ökat fokus på brukaren -Förbättrad hälsa -Minskad korttidssjuk-frånvaro -Förbättrat ledarskap

Programteori – HEL-projektet

Problem/ förbättrings-områden inom följande: 1. Kompetens 2. Hälsa 3. Ledarskap

22

I början var det lite luddig information. Man visste inte riktigt vad det handlade om eller vad som förväntades, vad man blev erbjuden. Så kom det jättemycket information på en gång så att man inte hann med. Där hade man kanske kunnat ha ett annat upplägg så att man förstod vad det var som drog igång. Jag tror att det var många som inte hängde med från början.

23

KOMPETENSEN I FOKUS

Följande avsnitt har fokus på HEL-projektets satsning för att förbättra

personalens kompetens. Vad är då kompetens? Enligt Ellström (1992) är

begreppet kompetens alltid relaterat till en särskild uppgift eller ett särskilt

arbete. En person är kompetent i relation till något, till ”förmågan att

framgångsrikt (enligt egna eller andras kriterier) utföra ett arbete, inklusive

förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-,

handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder” (Ellström 1992 s.

21). Kompetens kan vidare delas in i formell, icke-formell och informell

kompetens. Den formella kompetensen utvecklas i ett lärande som är planerat,

målinriktat och graderat, inom ramen för särskilda utbildningsinstitutioner.

Den icke-formella kompetensen är inte graderad, utan utvecklas genom

exempelvis studiecirklar och självständiga studier. Informell kompetens i sin

tur utvecklas i vardagslivet och det konkreta arbetet och leder till

erfarenhetskunskap (Ellström 1996a; Damberg 2010).

Damberg som har studerat kompetensfrågan inom äldreomsorgen lyfter

fram tre aspekter av kompetens i omsorgsarbete, det handlar om vad man ska

kunna, vad man ska kunna göra och hur man ska förhålla sig i bemötandet av

brukaren (Damberg 2010). Det kan konstateras att begreppet kompetens är

normativt och kan ges olika lokala tolkningar. Vilka aspekter och

arbetsuppgifter man väljer att lyfta fram som särskilt betydelsefulla säger

något om synen på vad som är väsentlig kompetens. Olika arbetsuppgifter och

kunskaper rangordnas på så vis. Exempelvis visar Fahlström (1999) att

omsorgspersonalens uppfattningar om kompetens inte alltid överensstämmer

med ledningens mål och värdering av kompetens. För personalen kunde till

exempel utbyte av erfarenhet med kollegor uppfattas som en slags utbildning.

I Dambergs studie om kompetensfrågan inom äldreomsorgen framhölls

informell och icke-formell kompetens framför formell kompetens av såväl

omsorgspersonal som enhetschefer. Det som vägde tyngst av kunskapsformer

var ”emotionell kompetens”, det vill säga hur man förhåller sig till brukare

samt erfarenhet av arbetet (Damberg 2010). Enligt Dominelli (1996) är det en trend att politiker och andra makthavare har kontrollen över frågan om vilken

24

kompetens som är den mest lämpliga, det vill säga besluten i denna fråga tas

bortom det verksamhetsnära arbetet.

Upplevd kompetens och kompetenssatsning

I den enkätundersökningen som genomfördes under januari–februari 2012, det

vill säga i ett tidigt skede av kompetenssatsningen, framgår det att personalen

inom förvaltningen i hög grad upplever att de har den kompetens de behöver

för sitt arbete. Omkring 70 procent instämmer helt i påståendet ”Jag har den

kompetens som behövs för mitt arbete” och 30 procent instämmer delvis.

Endast en mycket liten andel (ca 0,5 procent) instämmer inte alls i påståendet

att de har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 15, även

tabell 44). När det gäller förväntningar på projektet svarar merparten att de

tror att HEL-projektet delvis eller helt kommer leda till förbättrad kompetens

hos personalen (se bilaga 2 tabell 20).

När enkätundersökningen genomfördes svarade 158 personer att de hade

deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning och 82 personer i

utbildning om intellektuell funktionsnedsättning Observera att fler personal

har deltagit i utbildningar efter enkätundersökningens genomförande. Av den

personal som hade deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning

svarade omkring två tredjedelar (ca 63 procent) att de upplevde utbildningen

som värdefull medan omkring en tredjedel (ca 37 procent) svarade att de

upplevde att utbildningen i låg grad eller inte alls hade varit värdefull. Av de

82 personer som hade deltagit i utbildning om intellektuell

funktionsnedsättning och som svarade på frågan uppgav två tredjedelar (ca 67

procent) att utbildningen hade varit i hög grad värdefull medan omkring en

tredjedel angav att utbildningen varit värdefull endast i låg grad eller inte alls

(se bilaga 2 tabell 24–27).

Enligt projektledningen har en hög andel av personalen deltagit i en

föreläsning om ”Salutogen vägledning”, vilken av merparten i intervjuer

beskrivs som intressant, även om en del anger att de redan arbetar utifrån ett

salutogent förhållningssätt så långt det går.

Värdefull kompetenssatsning

I intervjuer och öppna enkätsvar berättar personalen om vad de har tyckt varit

särskilt värdefullt med de utbildningar i formell kompetens de har deltagit i.

Positiva saker som lyfts fram är jättebra lärare, påfyllning i kunskap om

psykiatri, demens och bemötande, värdefulla diskussioner, utbyten av

erfarenheter och möten med personal från andra områden inom förvaltningen.

Det senast nämnda handlar dels om att få en ökad förståelse för helheten inom

förvaltningen, exempelvis att förstå handläggarens eller sjuksköterskans

arbetsuppgifter. Men det handlar även om att få förståelse för andra verksamhetsområden. Det ger perspektiv på det egna arbetet. Exempel är

25

personliga assistenter, personal verksamma inom Psykiatri/Missbruk samt

omsorgen om personer med funktionsnedsättning, någon säger att ”Det är

jätteviktigt att få insikt inom varandras arbete /…/ då förstår vi hur vi har det”.

Personliga assistenter säger vidare att de fick förståelse för att de ”har mer tid”

för brukare än personal inom äldreomsorgen som beskrivs ha det mycket tufft.

”Vi [personliga assistenter] kan ge lite guldkant och det är ju det som gör att

jobbet känns så viktigt”. Detta tyder på att det inte råder konkurrens mellan

personal inom olika verksamhetsområden i förvaltningen. Tvärtom uttrycks

stor medkänsla, lojalitet och förståelse, äldreomsorgen anses vara i behov av

mer personal.

En annan positiv synpunkt rörande utbildningen framförs av en

personalgrupp som vi har följt över tid genom upprepade

fokusgruppsintervjuer. Dessa säger att projektledningen lyssnat på framförda

kritiska synpunkter kring utbildningens upplägg och tider vilket gynnat

arbetskamrater som senare har gått samma utbildning. Personalen beskriver

det också värdefullt när aktiviteter genomförts i deras geografiska närhet.

Särskilt riktade utbildningsinsatser för personal inom psykiatri och

missbruk startades senare under våren 2012 med fokus på neuropsykiatri och

samsjuklighet. Någon fråga om denna utbildning kunde alltså inte ställas i

enkäten. Vid en intervju med personal på enheten framkommer att personalen

är positiva till denna kompetenssatsning, där de uppger att de själva har fått

vara med och påverka innehållet.

På en arbetsplats har personalen varit med om vad de kallar för ”salutogen

granskning”. Projektledningen kallar det samma för ”auskultation”, vilket

innebär att projektledaren tillsammans med forskaren Peter Westlund har gjort

observationer på den aktuella enheten med fokus på det salutogena

arbetssättet. Enligt personalen handlar det om att de boende ska få ett mer

meningsfullt vardagsliv med mer aktiviteter. De beskriver denna satsning och

då särskilt tillfället för feed-back som ”riktigt intressant”; ”väldigt

lärdomsfullt”; ”det var ju klockren bedömning”; ”det blir

kompetensutveckling”. En personal menar att man får tillfälle att se sitt arbete

lite utifrån: ”Man går ju nästan med lite ögonbindel och så kommer någon

utifrån och ser det lite med andra ögon”. Enligt personalen har det inneburit

lite tankeställare om vad man vill förbättra i verksamheten. Detta arbetssätt

anser personalen att alla arbetsplatser i förvaltningen borde få möjlighet att

prova på. Någon menar att synpunkter som framkom vid ”granskningen” är

något hon känner igen från besök vid andra enheter ”så jag tror att alla skulle

behöva en inspektion”. ”Man ser ju lättare brister hos andra än sig själv”. Vid

intervjun betonar personalen att det är mycket viktigt att omsorgstagarna

förbereds och tillfrågas inför observationerna, så att situationen blir begriplig

för dem. Personalen menar att det fanns brister i information och samtycke

med de boende.

26

Mindre värdefull kompetenssatsning

I såväl enkätundersökningen, som i intervjuer och öppna enkätsvar

framkommer att en del av personalen är mindre nöjda med de

kompetenssatsningar som har gjorts i HEL-projektet, även om de generellt är

positiva till att det satsas på utbildning: ”Samtidigt är man ju så evigt tacksam

för all kompetens som kommer till en. Så det är inte det. Men det är kanske

upplägget som det är fel på”. Bland dem som inte är nöjda går att urskilja tre

grupper. Den första är en grupp (i) främst med undersköterskor, vårdbiträden,

sjuksköterskor och kökspersonal som uttrycker att de tycker att det är bra att

det satsas på kompetensutveckling men de anser att det hade varit bättre om den var mer anpassad och riktad efter behov och kunskapsnivå. För vissa

kunde det nu bli repetition och ”självklarheter”. Flera av personalen uttrycker

att det hade varit önskvärt att man hade fått mer individanpassad eller

yrkesanpassad relevant utbildning och fördjupning: ”Bättre med

spetskompetens, olika yrkeskategorier har olika behov av utbildning”. Andra

lyfter fram vikten av att ta hänsyn till att man har olika kompetens beroende

på hur länge man har arbetat inom sitt område. De menar att den som har

arbetat med omsorg under 30 års tid har mycket kunskap även om den inte

främst bygger på formell utbildning utan på erfarenhetskunskap. Inom

yrkeskategorin sjuksköterskor finns bland vissa vidare uppfattningen om att

utbildningen inte var den ämnesfördjupning som var menat. För andra blev det

för mycket nytt vilket var svårt att ta till sig. En person som jobbar inom kök

uttrycker:

Jag har suttit [på utbildning] fem gånger, 15 timmar. Till vilken

nytta? Jag förstår inte det. Det är mycket ord hit och dit. ”Det vet ni…” Nej det vet inte jag. Det är helt nytt för mig och det är det inte för de andra. Det kändes som de bara slängde in köket för att man inte visste var man skulle göra av oss.

En andra grupp (ii) menar att det är värdefullt att det satsas på utbildning, men

de menar att dålig timing och bristande förutsättningar har varit ett problem

då man har en pressad situation på arbetsplatsen. Vår analys visar att dålig

timing och bristande förutsättningar för personalen kan leda till en rad

bieffekter eller så kallade perversa effekter (jfr Lindgren 2011, kap. 7) som

överskuggar det positiva med utbildningssatsningen. Någon säger exempelvis:

”Det är så mycket här just nu att man tycker att det är annat man skulle behöva

lägga tiden på”. Ett problem uppges vara att det inte har getts tillräckliga

förutsättningar exempelvis att sätta in vikarier ”man måste se till att det

fungerar på avdelningen”; ”Bra men tar för mycket tid för personalen”. Denna

personal menar att deras deltagande i projektet leder till negativa konsekvenser för brukarna, vilket vi återkommer till. Denna grupp menar

27

vidare att utbildningen företrädesvis var en ”engångsföreteelse”, det vill säga

att det finns bristande förutsättningar för att i praktiken kunna använda det

man lärt sig under utbildningen. Ett upplevt hinder är att det inte har funnits

tid för reflektion tillsammans på arbetsplatsen efter att man har deltagit i

utbildningen. På så sätt upplevs svårigheter att omsätta teoretiska kunskaper i

praktiken. Det tyder på viss svårighet att så långt uppnå HEL-projektets mål

med att kompetenssatsningen ska leda till ”lärande organisationer” där

personalen utifrån nyvunna kunskaper bidrar till verksamhetsutveckling och

förbättrad brukarkvalitet. Däremot finns det personal som uttrycker

förhoppningar om att kommande kompetenssatsning i

”förändringsledarutbildningen” kan leda till ”lärande organisationer”. I en

personalgrupp lyfts förändringsledarutbildningen och SWOT-analysen fram

som något som kan bli till nytta i arbetet ”SWOT-analysen handlar om vad vi

kan förbättra här. Vad vi inte är bra på och kan förändra. Det som är viktigt

här. Det är våra egna svar.”2 Personalen uppfattar detta arbetssätt som

praktiskt tillämpbart i det vardagliga arbetet. Det personalen uttrycker ligger i

linje med vad Ellström har visat, lärande främjas av hög grad av

handlingsutrymme vad gäller beslut om inriktning och tidsmässiga aspekter

(Ellström 1996a).

En tredje grupp (iii) uttrycker att de gärna hade sett andra satsningar. I

enkätundersökningen instämmer ungefär 74 procent av personalen delvis eller

helt i påståendet ”Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt” (se

bilaga 2 tabell 23). Även i intervjuer och öppna enkätsvar tar personal upp

behovet av mer personal. Det gäller särskilt behovet av mer personal inom

äldreomsorgen, något som tas upp av personal inom flera olika enheter: ”Man

pratar mycket om kompetens. Men du behöver inte vara sjuksköterska för att

mata Kalle. Just där behöver man vara många händer”; ”Det måste vara fler

personer”. Flera som arbetar inom äldreomsorgen lyfter fram att det är bra

med utbildning men det är svårt att ta till sig den när det är en så pressad

situation på arbetsplatsen, när det finns en upplevelse av att inte räcka till:

”Utbildning är bra men den kan vi inte använda oss av när vi är så stressade”;

”det hjälper ju inte hur mycket utbildningar vi går om vi inte hinner ta vara på

det”. Att personalens handlingsutrymme har stor betydelse för att de ska

kunna utveckla kunskap, ta vara på lärande och uppleva att de har möjlighet

att använda sina kunskaper i praktisk handling menar även Ellström (1996b).

Vid intervjuer med personal inom andra verksamhetsområden berättar flera av

personalen att de tidigare har arbetat inom äldreomsorgen och alltså kan

jämföra arbetssituationen där och inom den verksamhet där de nu arbetar:

”Det är jättestor skillnad. Det är som natt och dag”; ”De har det så stressigt. Så

arbetsklimatet blir för tufft /…/ Man kan inte lägga den tid man önskar. Man

2 SWOT-analys (SWOT är förkortning för strengths, weaknesses, opportunities, threats) innebär enligt

Hansson (2010) att alla i personalgruppen beskriver arbetsgruppens styrkor, svagheter, möjligheter och

hot och gemensamt diskuterar hur arbetsgruppen kan förbättras.

28

kan inte göra det man vet behövs”. Detta visar att personalen inom

förvaltningen upplever att det är olika förutsättningar för att utföra sitt arbete

och kunna engagera sig i HEL-projektet beroende på verksamhetsområde.

I intervjuer med personal framkommer att satsningen på HEL-projektet har

inneburit att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka. I de öppna

enkätsvaren (som samlades in i januari/februari 2012) tar personalen upp

vilken kompetens de själva tycker att de behöver utveckla. Det handlar i flera

fall om behov av ökad kompetens inom det egna specifika yrkesområdet.

Exempelvis finns det önskemål från äldreomsorgspersonal om utbildning

inom sjukvård och medicin på äldreområdet, demens, sårvård och lyftteknik,

medan personal som arbetar med omsorg om personer med

funktionsnedsättning tar upp önskemål som kompetens inom teckenspråk och

autism. Personal inom missbruk och psykiatri önskar i sin tur ökad kompetens

inom sitt område exempelvis neuropsykiatri, drogkunskap, missbruksvård, se

sammanställning i bilaga 2, tabell 51. Även i intervjuer tar personalen upp

behov av ”uppfriskning” och dagsaktuell kunskap inom sitt område: ”De nya

rönen behöver komma oss tillgodo”. I en tidigare enkätundersökning som har

genomförts av Förvaltningen omsorg och hälsa som en förstudie inför HEL-

projektet fick personalen göra markeringar för tre områden i arbetet som de

ansåg var viktigast för dem. I undersökningen framkom att personalen

prioriterade gemenskap med arbetskamrater, meningsfullt arbete och bra

arbetsledning framför kompetensutveckling.3 När vi frågar om detta vid

intervjuer svarar en personal att arbetskamraterna är viktiga delvis för att

”Man kan få kompetens på så vis – att fråga andra”. Denna personal betonar

alltså den informella kompetensen, det vill säga erfarenhet och utbyte med

andra i personalgruppen som en väsentlig kompetensform (jfr Fahlström 1999;

Damberg 2010). Sammantaget visar resultaten att personalen efterfrågar både

ökad formell och informell kompetens vilket delvis skiljer sig från Dambergs

(2010) studie där omsorgspersonalen lade fokus på den informella

kompetensen.

Salutogent förhållningssätt

Ett mål med HEL-projektet är att utveckla ett salutogent förhållningssätt hos

personalen i relation till brukarna. En av de genomförda

kompetenssatsningarna är forskaren Peter Westlunds föreläsning för samtlig

personal om ”Salutogen vägledning”. Merparten av personalen uttrycker att

det var en intressant föreläsning. Samtidigt menar många att arbetssättet inte

är nytt. Personalen känner igen tänkandet kring KASAM och salutogenes och

menar att det är så de redan har ambition att arbeta, nu har de också fått ord

3 De svarsalternativ som gavs i enkäten var: Att arbetet känns meningsfullt; En säker och trivsam

fysisk arbetsmiljö; Bra gemenskap med arbetskamraterna; Bra arbetsledning; Bra

utvecklingsmöjligheter; Tydliga mål för arbetet; En bra anställningstrygghet; Bra möjligheter att

påverka min egen arbetssituation; Få tillräcklig uppmärksamhet och uppskattning för det arbete jag

gör; Goda möjligheter till kompetensutveckling.

29

för detsamma: ”Att bevara det friska – det är det vi jobbar efter”; ”Jag tycker

att vi gör det ganska bra”; ”Det tycker jag att vi har jobbat så länge”; ”Vi har

fått namn på det nu”. ”Själva tänket tror jag att vi alla har som jobbar här, att

vi bemöter på ett bra vis”.

Personalen menar att möjligheterna att arbeta salutogent är beroende av

vilka förutsättningar som ges för att bedriva arbetet. Personal inom

äldreomsorgen uttrycker att det finns svårigheter när det gäller arbetet med de

dementa. På flera håll framkommer att det är brist på platser på särskild

avdelning för dementa. Det innebär att dementa äldre finns ”utspridda” på

andra avdelningar. Personalen har många äldre att ta hand om vilket kan

innebära att en del äldre med stora behov av omsorg blir hänvisade till

varandra: ”Hur mycket kan man ta hand om dem? Nu får de ju ta hand om

varandra så gott det går. De går på led efter varandra”. Detta kan även

illustreras av att personalen under en intervju hade uppsikt genom fönstret och

sprang ut för att två av de äldre hade gett sig ut utan personal: ”Jag satt här och

tittade och höll lite koll. Helt plötsligt var det två som har försvunnit. Jag

fattade det. Det var därför jag sprang ut. Då kommer det en personal nu efter

/…/ Det går inte att hålla koll”. Personalen menar att det behövs

förutsättningar för att arbeta på ett salutogent sätt. De lyfter fram att arbetet

med dementa är mer resurskrävande än arbetet med äldre generellt. Det är inte

lätt att arbeta efter principen att den som kan ”knäppa sina egna knappar” ska

göra det när man som personal vet att det är så mycket annat arbete som

väntar. ”Det måste vara mer personal. Man hinner inte. Och då blir man

stressad”; ”Då är det inte så lätt att tänka på KASAM, att bevara det friska”.

Ett annat problem är enligt personalen att de piggare äldre många gånger får

stå tillbaka lite då de som är väldigt dåliga tar mycket tid.

Som redan tidigare framgått har personalen på en enhet varit med om

”auskultation”, eller med deras egna ord ”salutogen granskning”, vilket de

upplevt som kompetensutvecklande. Men ytterligare ett dilemma som lyfts

fram handlar om att diskussionerna om det salutogena arbetssättet inte

omfattar det vidare sammanhanget. Personalen kan reflektera över att den

”salutogena granskningen” tog sin utgångspunkt från den enskilde

omsorgstagaren, granskningen omfattade inte kontexten: ”De såg ju [bara] den

enskilde. De såg ju inte allt som är runtomkring som vi hela tiden ska ta

hänsyn till. De ser bara den enskilde”. Personalen menar att den enskilde

brukaren naturligtvis bör vara i centrum men att de också samtidigt måste ta

hänsyn till helheten på avdelningen, att se till att hela verksamheten fungerar.

På en arbetsplats inom äldreomsorgen har man upplevt det särskilt stressigt

under våren år 2012, i intervjuerna finns tydliga uttryck för en arbetssituation

som inte upplevs som hanterbar: ”Man känner sig ju stressad hela tiden. Och

otillräcklig. De gamla ser oss bara springa förbi. Det är inte konstigt att det

blir oroligt. Det märker vi att det är många som tycker att det känns som ett

fängelse nästan.” Personalen uttrycker en tydlig vilja att kunna erbjuda en mer meningsfull tillvaro för omsorgstagarna: ”[tidigare] har vi ju kunnat baka

30

någon gång och haft med dem lite i det som en aktivering. Men det hinns

aldrig med”. Vid uppföljning några månader senare uttrycker personalen att de

har fått utökad personalstyrka och menar att deras arbetssituation i och med

detta har förbättrats.

Sammanfattning

Som tidigare framgått förväntade sig projektledningen bland annat att

personalen skulle få ökade och fördjupade kunskaper tack vare HEL-projektet.

Sammanfattningsvis finner vi att en del av personalen upplever att de fått

ökade och fördjupade kunskaper medan andra upplevt kompetenssatsningen

mindre värdefull. Det kan konstateras att några av dem som upplevt

satsningarna som värdefulla också har upplevt att de har haft stor möjlighet att

påverka utbildningens innehåll. Det gäller personal inom verksamheten

Psykiatri/Missbruk. Att delaktighet är väsentligt för lärande visar exempelvis

Ellström (1996; 2005). Hanson (2010) pekar vidare på att delaktighet är av

stor vikt för arbetsglädje och bra arbetsklimat.

31

HÄLSAN I FOKUS

Begreppet hälsa har flera dimensioner. En tämligen välkänd definition har

utformats av Världshälsoorganisationen (WHO) som beskriver hälsa som ett

tillstånd av fullständigt fysisk, psykiskt och socialt välbefinnande (SOU

1999:137). Thompsson & Menckel (1997) beskriver å sin sida fem olika

dimensioner av begreppet hälsa. De skiljer på; fysisk hälsa, mental hälsa,

emotionell hälsa, social hälsa och spirituell hälsa. Fysisk hälsa handlar om att

kroppen fungerar, att kunna utföra sitt arbete och genomföra fysiska

aktiviteter. Mental hälsa är att uppleva frånvaro av stress som gör att individer

kan tänka klart och sammanhängande. Den sociala hälsan omfattar människors

förmåga att ingå i sociala relationer (a.a.). Hälsa är således något mer än bara

frånvaro av sjukdom (SOU 1999:137). Forskning visar vidare att hälsa

påverkas av en mängd omgivnings- och personrelaterade faktorer (Nordenfelt

1995, Thomsson & Menckel 1997). Denna utvärdering tar fasta på tre

dimensioner av begreppet hälsa; den fysiska hälsan, den psykiska/mentala

hälsan och den psykosociala hälsan. Med den senast nämnda benämningen

avses aspekter som vi menar befinner sig i skärningspunkten mellan

mental/psykisk och social hälsa. Det handlar exempelvis om personalens

uppfattningar om i vad mån de kan påverka sitt arbete, hur de trivs på sitt

arbete, vad som påverkar trivseln.

Upplevd hälsa

Enkätundersökningen visar att omkring 75 procent av personalen inom

förvaltningen vid mättillfället, i januari/februari 2012, generellt upplevde sin

hälsa som god (mycket god eller god) (se bilaga 2 tabell 6). Den generellt

upplevda hälsan bedöms som bäst inom verksamheten Psykiatri/Missbruk,

något sämre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och

sämst inom Äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 38). De som upplever sin

generella hälsa sämst finns inom yrkeskategorierna; rehab-personal,

32

kökspersonal, vårdare samt undersköterskor (se bilaga 2 tabell 39).4 Det är fler

av personalen som upplever sitt arbete som psykiskt/mentalt än fysiskt

ansträngande (se bilaga 2 tabell 7–8). Andelen personal som anger att de

upplever sitt arbete som fysiskt ansträngande är högst inom Äldreomsorgen,

något lägre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och lägst

inom verksamheten Psykiatri/Missbruk (se bilaga 2 tabell 41).

Omkring 40 procent av dem som besvarat enkäten upplever alltid eller ofta

stress i sitt arbete (se bilaga 2 tabell 9). Andelen personal som upplever stress

är högst inom Äldreomsorgen och lägst inom Omsorgen om personer med

funktionsnedsättningar. Skillnaderna mellan verksamhetsområdena är stora (se

bilaga 2 tabell 42). De som upplever mest stress i sitt arbete är chefer och

sjuksköterskor, dessa upplever således sin mentala hälsa sämst, medan de som

upplever minst stress är personliga assistenter (se bilaga 2 tabell 43).

Hälsosatsningarna

De aktiviteter som har erbjudits i projektet med avsikt att förbättra personalens

fysiska hälsa är dels hälsoanalys, dels föreläsningar om kost, hälsa etc., dels

fysisk träning ibland med personlig tränare vid träningscenter i Alvesta eller

Vislanda. De som har varit aktiva vid träningscentren har fått skriva ett

träningskontrakt som ska fullföljas. Som tidigare nämnts framkommer i

intervjuer med personal och i öppna enkätsvar att det fanns en del oklarheter

och bristande information om hälsosatsningarna i projektet inledningsvis. En

period var det vad vi kallar ”tillfälligt avbrott” då ingen skulle skriva under

några träningskontrakt innan vissa frågetecken hade retts ut. En del personal

har reagerat på att det har erbjudits olika villkor beroende på var man tränar, i

Alvesta eller Vislanda. Vissa har också reagerat på orättvisor, medan en del

personal får tillgång till väldigt mycket aktiviteter får en del ingenting alls.

Andra har reagerat på att erbjudandet om fysisk träning inte har gällt samtliga

personal som man först hade fått en uppfattning om. Om man först har velat

fundera lite och anmält sitt intresse att börja träna lite senare har man kunnat

få beskedet att pengarna till fysisk träning är slut. Ytterligare andra har

reagerat på att det även är olika villkor angående om man fortfarande får ta del

av de tidigare beslutade friskvårdspengarna på 500 kr per år. Det får man på

vissa enheter men inte på andra där man har fått informationen att det inte

gäller under den tid förvaltningen satsar så mycket resurser på HEL-projektet.

4 Notera dock att det rör sig om ett fåtal personer bland rehab-personal och kökspersonal som svarat att

de upplever sin hälsa som mindre god.

33

Fysisk hälsa

Deltagit – fyra förhållningssätt

I den enkätundersökning som genomfördes under januari/februari 2012

svarade 108 personer att de hade deltagit i hälsoanalys och 101 personer att de

hade deltagit i fysisk träning. De flesta upplevde den aktivitet de hade deltagit

i som värdefull. Mest nöjda med den fysiska träningen var den personal som

hade deltagit i träning vid Qrera och minst nöjda var de som hade deltagit i

hälsoanalys (se bilaga 2 tabell 28–33). Efter enkätundersökningens

genomförande har ytterligare 15 personer fått möjlighet att delta och påbörjat

fysiska träningsaktivteter. I intervjuer framkommer att personalen ser

hälsosatsningen på den fysiska hälsan som det mest värdefulla i projektet ”Det

verkar vara det som har gett mest. Just den här träningsbiten.” Vår analys visar

att det är möjligt att skilja på fyra olika förhållningssätt och inställningar till

den fysiska hälsosatsningen bland den personal som deltagit i satsningen.

Det finns således personal som uppskattar de fysiska hälsosatsningar, som

också valt att delta och tycker att satsningen är av stort värde. Bland dessa

finner vi för det första (i) en grupp som anger att de inte tränat särskilt ofta tidigare. Flera antyder under våra fokusgruppsintervjuer liknande som dessa

intervjupersoner: ”jag behöver den här moroten, för mig har det varit bra”;

”detta [med träningen] är en sådan löneförmån så det är inte sant”; ”jag har

kommit igång känner jag med aktiviteter på ett annat sätt som jag inte hade

gjort om jag inte hade tränat där”. Någon berättar att hon varit

korttidssjukskriven ofta och inte tränat tidigare, hon säger:

Träningskortet – det var vad jag behövde. Jag har varit mycket sjuk-skriven innan och behövde detta för att komma igång och jag behöver min fysiska hälsa för att orka med arbetet [som personlig assistent].

Hon berättar vidare att hon inte är korttidssjukskriven så ofta som tidigare och

gläds därmed över HEL-projektets satsning.

Analysen visar vidare att det finns en andra grupp (ii) av personal som

redan innan den fysiska hälsosatsningen varit aktiva i träning sedan tidigare.

Dessa menar att det är av stort värde att vara fysiskt aktiva för att klara av sitt

arbete och vardagsliv. För dem blir hälsosatsningen inget nytt men de

uppskattar den satsning som genomförs.

Vi finner därtill en tredje (iii) personalgrupp som även de uppskattar

satsningen men som har svårt att delta på grund av arbetssituationen. Utifrån

intervjuer finns en rad exempel på personal som uttrycker att de måste

prioritera arbetet före träningen som sker på fritiden, de uppger att de får ”rycka in för varandra” när någon arbetskamrat är sjuk eller när de ”har

34

alldeles för mycket att göra”. Det är märkbart att det främst gäller personal

verksamma inom äldreomsorgen. Dessa uttrycker således att de gärna hade

velat vara mer aktiva men att de inte har tillräckligt med förutsättningar för att

delta, beroende på arbetssituationen. Det tyder på ett dilemma som

uppkommer i och med HEL-projektet. Även enhetschefer ger uttryck för att

det kan upplevas frustrerande när de känner sig tvungna att meddela

personalen att de måste prioritera att arbeta övertid istället för att träna på sin

fritid.

Slutligen visar analysen att det finns en fjärde personalgrupp (iv) som även

de påbörjat den fysiska träningen men som av främst tre olika skäl ändrat inställning allt efterhand. Det första skälet handlar som i exemplet ovan om

upplevelse av stressad arbetssituation men som till skillnad från exemplet

ovan lett till att man förlorat motivationen till att träna. En av de två

personalgrupperna vi följt över tid ger vid sista fokusgruppsintervjutillfället

uttryck för att de ”tappat fart med träningen /…/ nu känns träningen mer som

en belastning. Den ska vi göra på vår fritid och vi måste ju hantera hur mycket

tid vi ska lägga på familjen, vila ut efter jobbet eller träna”. I en annan

personalgrupp uttrycker någon:

Det känns som ett stressmoment med träningen. Det kan väl inte vara meningen. Jag gick nästan in i väggen, först ska man jobba från klockan sju till kvart över fyra och sedan säger han [tränaren] att man ska komma dit [till träningen] utvilad och ha ätit något. Sådan stress, jag pallar det inte, det är inte roligt längre.

Ett andra skäl uppges vara upptäckten av att träningen inte var tillräckligt

”individanpassad”. Flera personer menar att det var ”för tuff” träning för dem

som inte var vana sedan tidigare. En person säger: ”Det var ju synd att man

[projektledningen och personliga tränare] inte tittade lite mer på det

personliga, vad som passade var och en, utifrån hur man arbetar”. Ett tredje skäl kan tolkas som att personalen upplevde allt för mycket ”pekpinnar”.

Någon uttrycker följande:

Jag trodde inte att det skulle bli så. Jag fattade aldrig vad det innebar att skriva på det där [tränings-]kontraktet. Jag har också slutat. Jag vet att jag behöver gå ner i vikt och så där men det var bättre förut när vi själva [i personalgruppen] bestämde oss för att

gå dit [till träningen] och göra det i vår egen takt /.../ nu struntar jag i träningskontraktet, jag har opererat mig och har aldrig haft så ont som nu.

35

Någon annan berättar att hon ville ha ”ett lätt träningsprogram” men att

hennes utsedde personliga tränare menade att hon behövde något ”tuffare”.

Hon säger vidare att ”då ville jag inte, då ska jag inte träna alls. Jag har inte tid

sade jag [till tränaren]. Sedan har jag inte gått dit”. Citaten illustrerar att denna

personalgrupp inte vill ha ”pekpinnar” utan kunna påverka träningens

utformning och när de vill träna.

Inte deltagit – tre skäl

I följande avsnitt diskuteras skälen till varför vissa av personalen inte har

deltagit i HEL-projektets fysiska hälsosatsningar, utifrån intervjuer och öppna

enkätsvar. Analysen tyder på att det framförallt rör sig om tre skäl. Det finns,

för det första och som redan har framkommit, (i) personal som har velat delta i

hälsoanalys och i träning men som inte har fått den möjligheten då de anmält

sig i ett senare skede då de avsatta medlen tagit slut. Flera personer som

anmält sig senare berättar att det var så många som ”efteranmälde sig” att

projektledningen valde att lotta ut ett antal platser. I våra intervjuer

framkommer att det fanns ytterligare personer som var intresserade av att delta

i träning men som uppfattade att det inte var någon idé att anmäla sig eftersom

man fått information om att medlen var slut. Någon säger ”det finns ju inga

pengar [längre], de har tagit ner lappen [om träning]”. De uttrycker besvikelse

över att projektledningen inte planerade satsningen på ett annat sätt eftersom

de menade att man borde ha kunnat förutse att det skulle ta lite tid för en del

personal att dels få tillgång till information och dels känna sig motiverade att

delta i den fysiska hälsosatsningen. I detta sammanhang säger någon: ”Jag

uppfattade ju att alla som ville fick träna. Så jag är nog inte ensam om att vara

besviken där. Sedan sade de [projektledningen] att ´vi har ju inte obegränsat

med pengar´. Så lät det då när det var stort intresse”. Personalen uttrycker att

vissa kanske behöver ”tänka lite på saken” innan de anmäler sig.

Ett andra skäl (ii) är att man inte haft möjlighet att delta på grund av

praktiska skäl. Det kan handla om att man bor och/eller arbetar på annan ort

där inte träning erbjuds i projektet. Någon säger: ”Sedan kan jag tycka att det

är ju lättare att vara med när man bor i Alvesta. Det är svårare för oss som bor

utanför”; ”Vad det än gäller så är det Alvesta i första hand. Kommungränsen

tar slut vid Alvestaskylten. Så känns det att vi är lite på avkroken här ute.”;

”Det handlar om avstånden, att man måste ha bil den dagen och kanske måste

kompa ut för att hinna till träningen i tid.” Det kan också handla om att

upplägget inte passar ens livssituation eller arbetstider. Intressant nog är det få

enhetschefer som säger att de deltagit i fysiska aktiviteter, merparten av dem

anger just skäl som att de inte bor på orten, har småbarn, att de redan tränar

eller att det är svårt att få tid till det. En enhetschef säger: ”Det är oerhört

generöst [med erbjudandet om fysisk träning] men jag har inte tyckt att jag

kunnat rent tidsmässigt”. En annan säger: ”Det är en jättefin satsning absolut

/…/ Men jag har ett liv hemma också känner jag. Så jag vill gärna hem.”

36

Ett tredje skäl (iii) till varför personal valt att inte delta är att de redan är

aktiva med träning och fortsätter själva med de former som passar dem själva

bäst. En del av dessa anger att det inte passar med de träningsalternativ som

erbjuds medan andra uppger att de avstår från erbjudandet eftersom de inte vill

ha ”pekpinnar” från förvaltningen. Flera intervjupersoner säger att de inte vill

att någon annan ska bestämma om och i så fall hur de ska träna. En person

som är aktiv och tränar själv säger: ”Jag har valt att inte gå med i detta med

träningen för jag trivs inte med att träna på det viset”. En annan säger ”Jag är

inte intresserad. Jag sköter aktiviteten på egen hand”.

I intervjuer och öppna enkätsvar är det flera som reflekterar över huruvida

projektets hälsosatsning verkligen har fångat ”rätt personer” utifrån dess mål

att sänka sjukfrånvaron inom förvaltningen. ”Om man ska spetsa till det så är

det nog så att de som har mycket frånvaro, det är kanske inte de som har valt

att gå med i HEL-projektet. Det har inte alltid fångat rätt personer.”

Mental hälsa

Olika uppfattningar och paradoxalt budskap

Det är ett fåtal personer som har deltagit i satsningarna på mental hälsa,

mindfulness och livspussel. När enkätundersökningen genomfördes under

januari/februari 2012 hade 21 personer deltagit i mindfulness och endast fem

personer i livspussel. Det var då främst enhetschefer som hade deltagit i dessa

aktiviteter. Flera enhetschefer uttrycker i intervjuer att projektledningen i stort

angav att det var obligatoriskt för dem att delta i mindfulness eftersom tidigare

undersökningar inom förvaltningen visat att enhetschefer tillhör en

personalgrupp som upplever stor stress i sin arbetssituation. Av dem som

deltagit svarade de flesta att de hade upplevt aktiviteterna som värdefulla. En

enhetschef berättar att hon har kunnat använda sig av mindfulness i sitt arbete

som en hjälp att fokusera:

Nu är det detta vi ska fokusera på. Det har varit till hjälp. Jag använder det både i arbetet och för mig själv.

Vad det gäller andra personalgrupper än enhetschefer finns de som hade velat

delta i satsningen på mental hälsa men som inte har ansett sig ha möjlighet,

antingen på grund av sin arbetssituation eller på grund av sin livssituation:

”Skulle vilja delta i livspussel men får inte ihop det med mitt eget livspussel

med allt vad det innebär att delta på sin fritid och på tider som för det mesta

infaller på arbetstid”. Någon berättar att hon var nyfiken och ville pröva men

valde att hoppa av satsningen på mental hälsa på grund av upprepade

ändringar av tider för aktiviteten ”det blev så mycket strul”. Om hon skulle ha

deltagit hade det krävts att hon ansökte om kompledighet. Flera av personalen som arbetar närmast brukarna lyfter fram det paradoxala i att det finns risk att

37

aktiviteterna i sig leder till stress för att det är svårt att få tiden att räcka till

och då man ser att det kan leda till en sämre situation för brukarna. Det måste

finnas reellt utrymme och förutsättningar för att delta, annars blir det: ”ungefär

som att stressa till en avslappningsövning. Då har man ju missuppfattat allt om

man ska stressa dit och så stressa därifrån”.

Att aktiviteterna i projektet kan leda till stress kommer fram i flera

intervjuer. För att kunna genomföra aktiviteterna menar en del av personalen

att de får arbeta ”dubbelt” för att hinna med. Byten av arbetspass och

vikarieanskaffning för att kunna delta i aktiviteter upplevs jobbiga. På flera

arbetsplatser berättar man om svårigheterna att skaffa vikarier. Äldreomsorg

och hemsjukvården är tydliga exempel på detta. Det är dock något som

varierar mellan olika enheter. På en arbetsplats har planeringen underlättats av

att det finns tillgång till pool-tjänster. Dessutom menar såväl personalen som

enhetschefen på samma enhet att det oftast går bra att få tag på vikarier. Till

saken hör att detta handlar om en av de större enheterna där personal på de

olika avdelningarna kan gå in och hjälpa varandra. En del personalgrupper

anger däremot att de inte tillåts att ”sätta in” vikarier. För dessa uppkommer

således ”dubbla budskap” i den mening att de å ena sidan förväntas delta i

HEL-projektets aktiviteter medan de å andra sidan inte får någon annan som

genomför arbetet. Det upplevs som en komplex och frustrerande situation.

Andra uppger problem med att sätta in vikarier, eftersom det kan innebära

svårigheter för brukarna. Det gäller exempelvis inom psykiatrins boendestöd

där personalen menar att det kan vara svårt att sätta in vikarier:

Det handlar ju om att bygga upp ett förtroende. Relation. En del tar

ju lång tid. Det handlar om att motivera för att det ska bli en bra vardag. Det är inte bara att ta någon som kommer hem och säger att nu ska jag vara hos dig idag.

Denna personal menar att det kan vara svårt att prioritera sig själva och

hälsosatsningen då de anser att deras frånvaro från arbetet innebär negativa

konsekvenser för brukare. De menar att det är lättare att prioritera

kompetenssatsningen: ”Ja där kan jag känna att utbildning tillhör vårt arbete

på ett annat sätt”.

Personal som jobbar natt kan också förlora arbetsinkomst på grund av byte

av arbetstider. Ett hinder i HEL-projektets både fysiska och mentala

hälsosatsningar är således stundtals bristfälliga förutsättningar för personalen

att kunna delta i aktiviteterna, vilket innebär paradoxala budskap på så vis att

aktiviteter visar sig ibland leda till stress och således motverkar projektets

syfte att förbättra hälsan. Det är vidare märkbart att de stundtals bristfälliga

förutsättningarna för att delta i synnerhet gäller personal verksamma inom

äldreomsorg.

38

Rapportering av sjukfrånvaro – förenligt med salutogenes?

Under projektets gång har ledningen inom Förvaltningen omsorg och hälsa

infört ett nytt system för sjukfrånvarorapportering. Personalen ska noggrant

redovisa varför de har varit sjuka och frånvarande från sitt arbete. Den

personal som har varit sjuk får fylla i en särskild blankett där det ska

rapporteras anledning till frånvaro och vad som hade kunnat göras för att

undvika sjukdom/frånvaro. Det har också införts ett system där kostnaderna av

sjukfrånvaro redovisas till de olika enheterna. Statistik presenteras varje vecka

så att personalen själva ska kunna följa hur det ser ut på deras arbetsplats, hur

många som är sjuka, hur många vikarietimmar som används och vilka

kostnader det innebär. Enligt projektledaren handlar detta om att man från

ledningens sida vill skapa en:

medvetenhet i organisationen om vad det gör med oss när vi har så många medarbetare som är sjuka. Det sänker kvaliteten. Det blir brister i kontinuiteten. Det blir en stress för dem som är kvar på arbetet att man ska lösa dagen när det är många borta. Och det är ekonomiskt fruktansvärt dyrt.

Införandet av sjukfrånvaroblanketten är en intressant företeelse om man

beaktar projektledningens betoning på att personalen ska uppleva att det finns

ett salutogent förhållningssätt inom förvaltningen. Salutogenes innebär enligt

Hanson (2010) att söka hälsans ursprung, att se det som är friskt. Med en

sådan utgångspunkt kan man således möjligen betrakta sjukfrånvaroblanketten

som en motsättning till salutogenes, blanketten används för personal som varit

sjuk och inte till alla dem som är friska, eller går till arbetet trots att man

känner sig krasslig. I såväl enkätundersökningen (jfr bilaga 2 tabell 17) som i

intervjuer berättar många att de ofta går till arbetet trots att de känner sig

sjuka, då de vet att deras frånvaro blir ett problem på arbetsplatsen.

Bland personalen finns det röster som ger stöd till det nya

sjukfrånvarosystemet. Ett exempel är personliga assistenter som säger att det

nya systemet kanske kan leda till att kollegor som sjukskriver sig ofta utsätts

för en press som gör att de inte sjukskriver sig så lättvindigt. Personliga

assistenter anger att hög korttidssjukfrånvaro skapar svårigheter för den

personal som redan är i tjänst. De säger att det i praktiken innebär att ”man får

stanna kvar” och arbeta om en kollega ringer och sjukanmäler sig eftersom

man inte kan lämna brukaren själv. Andra lyfter upp att systemet skulle kunna

hjälpa till att ”fånga upp dem som är borta mycket, som har problem”. En

intervjuad lyfter fram att sjukfrånvaron skulle kunna sättas i relation till hur

man har arbetat. Hon menar att man kan bli sjuk och vara hemma på grund av

exempelvis migrän, feber eller att man är nedsatt efter alltför långa eller tuffa arbetspass. Hon menar att det är bra om sådana arbetsförhållanden synliggörs.

39

Men i intervjuer med personal har vi också identifierat en negativ bieffekt

av det nya systemet med sjukfrånvarorapportering. Det har skapat stress och

en del personal har upplevt det som kränkande. Att HEL-projektet skulle ha så

mycket fokus på att minska korttidssjukfrånvaron var inget som personalen

hade uppfattat från början, utan de menar att det kom senare in i bilden. Några

av personalen uttrycker att det för dem innebär en press att det ska redovisas

vad deras sjukfrånvaro har kostat: ”Man blir väl inte friskare av det?”; ”Det

blir en jakt på folk”; ”Det är nästan som att man ska känna dåligt samvete. Det

kan man känna ändå. Nu ska man tänka att det kostar jättemycket pengar

också”; ”Det får vi alltid höra att vi är den dyraste posten. Vi är en kostnad.

Och är man sjukskriven då är man ännu dyrare. För då ska man ha en vikarie

också.” Flera intervjuade, inom olika verksamheter, talar om att de får dåligt

samvete när de är sjuka och måste stanna hemma både med tanke på vad det

innebär för personalen och för brukarna. Någon menar att det kan leda till en

ond cirkel för vissa, att de inte har ro att stanna hemma tills de är riktigt friska

utan är ”halvvägs på jobbet”, att de går tillbaka till jobbet ”lite för tidigt och så

räcker det med att någon nyser på en så är man där igen”.

Vi menar att det nya systemet med sjukfrånvarorapportering i alla fall för

en del av personalen kan motverka projektets syfte att förbättra deras mentala

hälsa och upplevelse av meningsfullhet i arbetet. I jämförelse med det

salutogena, att se till det friska, kan blanketten uppfattas som det motsatta

genom att sjukdom fokuseras (jfr Hansson 2010). Vi uppfattar att införandet

av ett system med ökad kontroll av sjukfrånvaro och rapportering om

frånvarons kostnader har gett negativa bieffekter och blir ett dilemma i ett

salutogent ledarskap, där ledarens uppgift inte är att kontrollera och ge

direktiv utan framför allt inspirera och uppmuntra sin personal (Hanson 2010).

Ambitionen med HEL-projektet är förbättrad hälsa för personalen men en

negativ bieffekt som kan identifieras och som är kontraproduktiv är att hälsan

kan försämras och att man går till jobbet fast man är sjuk.

Psykosocial hälsa

Möjlighet att påverka projektets innehåll

I rapportens inledning beskrivs initiativtagarnas uppfattning om hur HEL-

projektet planerades och personalens möjligheter att påverka HEL-projektets

innehåll. I likhet med dåvarande personalstrategens uppfattningar

framkommer i fokusgruppsintervjuer med vård- och omsorgspersonal att

friskvård delvis var en efterfrågad aktivitet samt att möjligheterna att önska

utbildningsinsatser var begränsade. En personalgrupp anger att de under

planeringsfasen önskade få ”erfarenhetsutbyte”, dvs. att göra studiebesök och

få delta i varandras verksamheter för att lära av varandra. Det var dock en

utbildningsinsats som man inte fick gehör för. En annan personalgrupp berättar dock att friskvård kan vara värdefullt men att de inte särskilt

40

efterfrågade friskvård eftersom de redan hade ”tagit egna initiativ” på

arbetsplatsen och exempelvis infört ”stegtävlingar”, hälsofrukostar och alltid

har morgongymnastik. Vi kan vidare identifiera vissa skillnader mellan

projektledning och flertalet av förvaltningens personal i fråga om i vad mån

personalen haft möjlighet att påverka HEL-projektets innehåll. Medan

projektledningen uppfattat att personal haft goda möjligheter att påverka

projektets innehåll har en del av personalen en annan uppfattning.

Trivsel och arbetsklimat

Personalens uppfattning om begränsade möjligheter att påverka projektets

innehåll kan möjligen ha en anknytning till uppfattningen om möjligheten att

påverka arbetssituationen i sin helhet. I enkätundersökningen svarar nästan

hälften (drygt 45 procent) av personalen att de upplever små eller obefintliga

möjligheter att påverka sin arbetssituation (se bilaga 2 tabell 16). Det gäller

särskilt personal inom äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 46). Det är stora

skillnader mellan olika yrkeskategorier (se bilaga 2 tabell 45). Det finns vidare

intressanta enkätsvar som tyder på att merparten av personalen trivs med sina

arbetsuppgifter och sina arbetskamrater medan färre upplever att de har ett

”bra arbetsklimat” på sin arbetsplats (se bilaga 2 tabell 11–13). Hur kan detta

förstås? Med utgångspunkt från enkätsvaren har vi ställt den frågan till

personal (inklusive enhetschefer) i efterföljande fokusgruppsintervjuer. Det är

möjligt att urskilja fyra övergripande svar på denna fråga.

En tämligen stor andel av personalen inklusive ett par enhetschefer anger

att det för det första (i) handlar om ledarskap, dvs. erfarenheter av hur

närmaste chef fungerar. En del personal inom omsorgen om personer med

funktionshinder beskriver att de fortfarande dras med sviter av en

omorganisation som av flera upplevdes besvärande både för egen del men som

också uppges ha påverkat brukare i negativ bemärkelse. De säger att de trivs

med sina arbetsuppgifter och arbetskamrater men att tilliten till chefer blivit

skadad eftersom de upplevde lite gehör i samband med omorganisation.

”Gamla historier” gör sig således påminda. De menar vidare att en raserad

tillit till chefer kräver oerhört mycket arbete och är svårt att bygga upp när det

väl fallerat. Personalens reflektion ligger i linje med vad sociologen Niklas

Luhmann hävdar, nämligen att ”förtroende är mycket lättare att omvandla till

misstro än omvänt misstro till förtroende” (Luhmann 2005, s. 160). Personalen

säger att de ”blivit mer misstänksamma mot chefer, vi är nog inte lika naiva

längre och tror på vad enhetschefen säger längre”. Det i sin tur anges vara svar

på frågan varför man trivs bättre med arbetsuppgifter och arbetskamrater än

med arbetsklimatet på arbetsplatsen. Dessa personer menar också att det varit

av större värde om HEL-projektet istället haft inslag av handledning för att

kunna gå till botten med upplevda svårigheter av omorganisationen. Det hade

varit ett sätt att komma vidare.

Ett andra (ii) skäl och annan uppfattning om varför arbetsklimatet upplevs sämre än trivsel med arbetsuppgifter och arbetskamrater kommer från andra

41

personer. Dessa anger att de tror att det handlar om att personalen talar illa om

varandra, att det finns konflikter som ingen egentligen vågar tala om. De

uttrycker att personalen förvisso kan trivas med kamrater, chefer och

arbetsuppgifter men att arbetsklimatet upplevs sämre eftersom det finns

konflikter ingen vågar ta upp.

Andra förknippar arbetsklimat med arbetsmiljö. Ett tredje (iii) skäl som

framförs till uppfattningen om arbetsklimatet är att det kan röra sig om fysisk

arbetsmiljö och tidsmässig stress, att man trivs med sina arbetsuppgifter men

att det är så stressigt att klimatet blir för tufft: ”Man kan inte lägga den tiden

man önskar, man kan inte göra det jobb man vet behövs”.

Ett fjärde skäl (iv) som framförs är att det har varit mycket ”ruljans” i

förvaltningen med bland annat byten på chefs- och beslutsnivå, flyttningar av

enheter, granskningar, ökade krav, ”det blir lite rörigt /…/ det skapar oro”.

Sammanfattning

Som vi presenterat tidigare fanns bland projektledningen förväntningar om att

HEL-projektet bland annat skulle leda till bättre hälsa bland personalen.

Hälsosatsningen förefaller vara den mest framgångsrika satsningen.

Sammanfattningsvis tyder ovanstående resultat på att en del av personalen

som deltagit i fysiska aktiviteter har förbättrat sin fysiska hälsa tack vare HEL-

projektets fysiska hälsosatsningar samtidigt som det även finns de som menar

att deras hälsa inte har förbättrats genom HEL-projektet. Bland dem som

menar att deras fysiska hälsa har förbättrats finner vi personal som påbörjat

fysisk träning och som inte tränat tidigare. Bland dem som menar att deras

fysiska hälsa inte har förbättrats tack vare HEL-projektet finner vi personal

som varit aktiva i träning sedan tidigare, de som har svårt att delta på grund av

arbetssituationen, de som ändrat inställning efterhand samt de som inte fått

tillträde till fysisk träning. Liknande mönster framträder vad det gäller

personalens mentala hälsa. Bland enhetschefer finns de som menar att

aktiviteter som mindfulness har varit av betydelse för att förbättra den mentala

hälsan. Andra upplever att sjukfrånvaroblanketten, rapporteringen om

kostnader vid personalens sjukdom samt projektets intensitet bidragit till

sämre mental hälsa.

42

43

LEDARSKAPET I FOKUS

En central del av HEL-projektet utgörs av kompetenssatsning för

enhetschefer. Ledarskapssatsningen har innehållit kollegiegranskning

(gemensam utbildningsdag med forskare samt påföljande ”observationer” av

varandras arbete), ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning

(gemensamt med två till fyra medarbetare per enhet). Utöver dessa särskilda

kompetenssatsningar har enhetschefer, liksom övrig personal, erbjudits

möjlighet att delta i fysiska och mentala hälsosatsningar. Enhetschefer har

också deltagit i obligatoriska utbildningar kring psykisk- och/eller intellektuell

funktionsnedsättning samt föreläsningen om ”Salutogen vägledning”.

Förvaltningens enhetschefer omfattas således i högre grad än övrig personal

av HEL-projektets aktiviteter, vilket kan förstås utifrån ledningens uppfattning

att de är en nyckel till framgång (jfr s. 18). Satsningen på enhetscheferna

ligger i linje med tidigare forskning som visar att möjligheterna till

kompetenshöjning skiljer sig åt beroende på utbildningsbakgrund. De redan

välutbildade med kvalificerade positioner på arbetsplatsen erbjuds mer

kompetensutveckling än de som har kortare utbildning (Rubensson 1996).

Enligt programteorin handlar aktiviteterna för enhetschefer om;

hälsofrämjande satsning, strategiskt och operativt ledarskap.

Som vi beskriver inledningsvis menar både projektets initiativ- och

arvtagare att ledarskapet är centralt varmed det uppfattades viktigt med

särskild kompetenssatsning för denna personalgrupp. Initiativ- och arvtagarna

anger att enhetschefer behöver; vara goda förebilder, kunna leda sin personal,

se medarbetarnas resurser och styrkor, anställa ”rätt” personal, öka

personalens intresse för arbetet, få dem att ”gå från personal- till

verksamhetsperspektiv” och gå från ett omhändertagande till att stödja brukare

samt verka för att minska personalens korttidssjukfrånvaro. HEL-projektets

fokus på ledarskapssatsning i form av salutogent ledarskap anges ha sin grund

i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som visade att det var många som

upplevde stress och saknade hanterbar arbetssituation. Förvaltningens

arbetsmiljöundersökning överensstämmer väl med forskningsstudier som visar att många enhetschefer upplever stress i sitt arbete (Wolmesjö 2005). Även

44

vår enkätundersökning visar att enhetschefer tillsammans med sjuksköterskor

är den yrkesgrupp som upplever mest stress inom förvaltningen (se bilaga 2

tabell 43).

Sammantaget kan sägas att det är en rad olika kompetenser som HEL-

projektets initiativ- och arvtagare menar att enhetschefer behöver. Möjligen är

en del av problemen som förs fram verksamhetsproblem snarare än

ledningsproblem? Projektledningens initiativ- och arvtagare beskriver

exempelvis personalens korttidssjukfrånvaro delvis som ett ledningsproblem.

På den tidigare nämnda sjukfrånvaroblanketten finns också en formulering där

den korttidssjukskrivna personalen ska uppge vad de tror att enhetschefen kan

göra för att korttidssjukfrånvaron inte ska upprepas. Wolmesjö (2005) som

studerat enhetschefers roll inom äldre- och handikappomsorgen anger att

förvaltningsledningar verkar ”ha en förkärlek för att behandla och betrakta

verksamhetsproblem som ett ledningsproblem” (s. 182). Att ledarskapet

betonas av projektets ledande aktörer ligger således i linje med vad tidigare

forskning visat. Trots att offentligt anställda ledare i allmänhet har högre

utbildning än ledare inom den privata sektorn, är det främst inom offentlig

sektor som vikten av att utveckla och förbättra ledarskapet betonas (Tullberg

2003). Studier visar att förvaltningsledningar och politiker på kommunal nivå

ständigt diskuterar vikten av att arbetsledare inom äldre- och

handikappomsorg har och ges ”rätt” kompetens för att klara sina

arbetsuppgifter (Wolmesjö 2005, Karlsson 2006).

Som ovan nämnts har HEL-projektet fokus på både det operativa och det

strategiska ledarskapet. Benämningarna har använts av ledarskapskonsulten

Björn Sandström i betydelsen att det rör sig om två dimensioner som

tillsammans utgör ledarskapets helhet. Med termen operativt ledarskap avses

då hanteringen av den löpande verksamheten, att leda det konkreta dagliga

arbetet medan det strategiska ledarskapet handlar om att ha fokus på det

långsiktiga arbetet, på visioner, värdegrund och att utveckla en lärande

organisation (Lundin & Sandström 2010).

Inom ledarskapsforskning som belyser enhetschefers roll inom äldre- och

handikappomsorg skiljer man på relations- eller uppgiftsorienterat ledarskap

(Tullberg 2003). Det relationsorienterade handlar om ledarens förmåga att

skapa trivsel på arbetsplatser, goda relationer, förmåga att lyssna, förstå sin

personal och att låta personalen ha inflytande över arbete och verksamhet. Det

uppgiftsorienterade betonar ledarens förmåga att uppnå politiska mål, att

strategiskt leda verksamheter och inte överskrida budget. Wolmesjö (2005)

och Karlsson (2006) visar att det relationsorienterade ledarskapet inom

kommunal äldre- och handikappomsorg under senare år fått stå tillbaka för det

uppgiftsorienterade ledarskapet. Forskarna menar att det skett en förskjutning

för ledare inom offentlig sektor, exempelvis genomförs främst

ledarskapssatsningar som rör det uppgiftsorienterande ledarskapet och således

betonar vikten av att leva upp till politiska mål, riktlinjer och att ”hålla” budget.

45

HEL-projektets kollegiegranskning började med en gemensam

utbildningsdag (18 januari 2012) med forskaren Peter Westlund och enligt

uppgift från projektledningen deltog senare 14 personer vilka följde och

observerade varandra i det dagliga arbetet samt reflekterade tillsammans över

sina ”upptäckter”. I våra intervjuer med enhetschefer framkommer dock att

några av tidsbrist inte genomförde kollegiegranskningen i den omfattning som

planerats: ”Vi kunde inte få till tiderna. Vi skulle träffas tre heldagar, vi

träffades en halv. Men det gav mycket. Hade man kunnat avsätta tiden då hade

det varit jättebra”. HEL-projektets mer specifika ledarskapsprogram

påbörjades under slutet av april 2012 och utgjordes under våren av två

halvdagar och två heldagar med ett upphandlat konsultföretag.

Ledarskapsprogrammet kommer även att fortsätta under hösten 2012. Vårens

utbildning innehöll dels handledning om ”uppdraget” som enhetschef, dels

föreläsningar. Handledning är något som enhetscheferna har efterfrågat, är

positiva till och är måna om att få fortsätta med. Föreläsningarna handlade

bland annat om ledningsrollen i en politiskt styrd organisation, en

kommunpolitiker berättade till exempel om hur en politisk organisation

fungerar. Projektledningen beskriver i inbjudan till ledarskapsprogrammet att

syftet med ledarskapsprogrammet är att:

genom processledning stödja Dig som enhetschef emot en fördjupad ledarroll baserat på salutogent förhållningssätt. Vidare ska programmet hos ledarna utveckla kraven på en modern ledarroll inom en politiskt styrd organisation (Inbjudan ledarskapsprogram, Alvesta kommun – omsorg och hälsa 2012-03-15, s. 1).

Vidare anges tre mer långsiktiga mål med ledarskapsprogrammet. För det

första handlar det om att utveckla en brukaranpassad verksamhet, för det andra

om ”att möjliggöra en verksamhetsutveckling baserat på ledarskapets tre

grundpelare; verksamhet, ekonomi och personal”. Det tredje långsiktiga målet

utgörs av att enhetschefer ska bli ”effektiva i att utveckla medarbetarna och

tillvara deras kompetens och engagemang så detta kommer verksamheten och

omsorgstagarna tillgodo” (a.a.).

Ovanstående citat illustrerar att syftet med ledarskapsprogrammet både

knyter an till ett relationsorienterat och ett uppgiftsorienterat ledarskap. Det

relationsorienterade handlar om att enhetschefer ska lära sig inta salutogent

förhållningssätt, det vill säga utveckla och tillvarata medarbetarnas intresse,

förmågor och kompetens. Enligt Hanson (2010) innebär det salutogena

ledarskapet att ledaren ägnar sig åt att förbättra medarbetares arbetssituation

istället för att främst ägna sig åt budgetfrågor. Som ledare gäller det att

reflektera, att formulera en egen ledarskapsfilosofi även om det går emot

gängse ordningar. Ledarens centrala uppgift är inte att kontrollera sina medarbetare utan ”låta människor vara delaktiga och känna sig betydelsefulla,

46

inte överkörda” (Hanson 2010, s. 83). Det uppgiftsorienterade rör kravet på att

kunna agera som en modern ledare i en politisk organisation, förmåga att

”hålla” budget och vara effektiva verksamhetsledare. HEL-projektets

ledarskapsprogram skiljer sig således från tidigare forskning som visat att det

uppgiftsorienterade ledarskapet fokuseras (jfr Wolmesjö 2005, Karlsson

2006). Möjligen har tidigare kompetenssatsningar inom förvaltningen betonat

det uppgiftsorienterade ledarskapet, men satsningen inom HEL-projektet

betonar båda aspekterna.

Forskning visar vidare att enhetschefer har en ”mellanställning” (jfr

Richard 2007) av andra beskrivet som en ”klämsits” (Karlsson 2006) eftersom

de ibland måste hantera motstridiga krav och önskningar. Att ha ett

relationsorienterat ledarskap kan innebära konflikt med ett uppgiftsorienterat

ledarskap, personalens inflytande över sitt arbete kan bli en svår balansakt i

relation till politiska mål och ekonomiska ramar. Wolmesjö (2005) beskriver

detta som att ”enhetschefer [förväntas] kunna balansera på slak lina mellan

olika domäner” (s. 186) och att enhetschefer förväntas vara ”jonglörer” med

många bollar i luften samtidigt (s. 207). I följande avsnitt redovisas

enhetschefernas uppfattningar om HEL-projektets ledarskapssatsningar, såsom

kollegiegranskning, förändringsledarutbildning och ledarskapsprogram, HEL-

projektets förväntade effekter och bieffekter diskuteras. I ett inledande avsnitt

tar vi också kortfattat upp något om omsorgspersonalens uppfattningar om

ledarskapssatsningarna.

Personal om ledarskapssatsningarna

I enkätundersökningen ställdes frågor om personalens förväntningar på HEL-

projektet och i vad mån man trodde att projektet kan leda till

projektledningens förväntade effekter som minskad korttidssjukfrånvaro,

bättre hälsa, bättre kompetens och förbättrat ledarskap. Vid en jämförelse

mellan dessa enkätfrågor kan vi konstatera att de svarande tror minst på att

ledarskapet kan förbättras tack vare HEL-projektet (se bilaga 2 tabellerna 18–

21). Det är vidare intressant att notera att enhetschefer upplever att de redan

har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 44) och att

projektet bara delvis kan leda till bättre ledarskap (se bilaga 2 tabell 47). I

samband med intervjuerna med personal inom förvaltningen (del av delstudie

2) ställde vi frågor om hur vi kan förstå enkätsvaren om varför personalen tror

minst på att ledarskapet kan förbättras genom HEL-projektet. Några olika

förklaringar framkommer. i) Att man inte tror så mycket på att projektet kan

leda till bättre ledarskap kan handla om att ledarskapet fungerar bra, att man

inte tycker att det är så mycket som behöver förbättras, menar en del

personalgrupper som exempelvis uttrycker: ”Vi har det bra”; ”Vi är ganska

nöjda med vår chef /…/ vi kan inte kräva mer /…/ hon är väldigt engagerad”; ”Ledarskapet är så himla bra. Det har aldrig varit så bra. Vi suger åt oss”.

47

ii) Inom andra personalgrupper förekommer motsatta uppfattningar, det vill

säga att tilliten till ledaren brister och att man tror att det tar tid att förbättra

detta. ”Det är irriterat på vissa håll att man inte har den här kontakten med

chefen. Och att man har en chef som inte tar tag i saker, som inte bryr sig, som

bara bollar över. Det finns mycket som har varit under lång tid”. iii) En tredje

förklaring som personalen ger är att de inte har inblick i vilka

ledarskapssatsningar som genomförs och vad de innehåller och därför finner

det svårt att svara på frågan om de tror att ledarskapet kommer förbättras:

”Hälsa och kompetens, det berör mig själv. Ledarskap, det berör min chef. Det

är svårare att ha en uppfattning om och svårare att påverka. Det beror på

chefen, hur de tar till sig”; ”Jag tror inte att vi vet så mycket om det. Det enda

vi vet är att de har gått bredvid varandra. Att det har satsats mer på ledarna.

[Ledarskapssatsningen] vet vi nog inget om egentligen”. Någon personal

menar att det kunde vara bra att chefen berättar lite om de

ledarskapssatsningar de är med om för att väcka intresse i arbetsgruppen. En

annan menar att det kunde vara en idé att fråga personalen om vad som

behöver förbättras i ledarskapet ”för det är ju de [personalen] egentligen som

ser vad som behöver ändras”. Vid en enhet berättar personalen vid en

fokusgruppsintervju att de har blivit involverade på så vis att de inför

kollegiegranskningen fick frågan om vad de tyckte att enhetschefen ”skulle

studera och vad den andra chefen skulle studera /…/ utifrån vad vi tyckte att

hon behövde bli bättre på”, vilket vi tolkar som en ambition från denna

enhetschef att göra personalen delaktig i ledarskapssatsningen.

Enhetschefer om projektet

Flera enhetschefer uttrycker i intervjuerna att de ser satsningen på HEL-

projektet i sin helhet som positiv. En av dem säger att hon upplevde det som

positivt när hon fick höra om projektet ”att man vill satsa på hela människan

och har fått pengar till detta. Att man vill satsa på personalen”. En annan

enhetschef säger om projektet att hon ser möjligheter till förändring, att det

finns mycket som kan göras bättre. Hon menar att hälsosatsningen har

inneburit lite större frispråkighet i personalgrupperna att tala om hur man mår.

Det är särskilt hälsosatsningen som lyfts fram som något gott av flera chefer:

”Utifrån helheten är ju hälsa positivt. Det går inte att tycka illa om hälsa. Man

blir lite gladare. Det blir lite lättare.”; ”Det är ett positivt tema och det tycker

jag är den stora vinsten”. En annan aspekt som lyfts fram är att projektet

förenar personalen inom förvaltningen: ”Det förenar oss. Det är vårt projekt”;

”Det stärker vi-känslan i hela förvaltningen”.

48

Enhetschefer om ledarskapssatsningarna

Värdefull satsning men en rad dilemman

Överlag uttrycker enhetscheferna att tanken med HEL-projektets

ledarskapssatsning är god men att det kan finnas svårigheter att genomföra

projektet i praktiken. En positiv aspekt som vissa för fram är att projektet har

gett en ökad samverkan mellan enhetscheferna. Det har gett ett utbyte som

flera tror att de kommer att fortsätta arbeta med. Det är vidare tydligt att

enhetschefer finner HEL-projektet värdefullt och utvecklande för egen del

men att det ibland skapar en rad dilemman eller med andra ord negativa

bieffekter för verksamheten vilket berör både dem i) själva, ii) medarbetarna,

iii) brukare och deras anhöriga. Det finns i hög grad en samstämmighet kring

att projektet är givande för egen del men för komprimerat: ”Det är spännande

och jätteroligt och jättejobbigt.” En värdefull aspekt som lyfts fram handlar

om möjligheten att träffa och lära av varandra, ett exempel är den genomförda

kollegiegranskningen. Den har gett stöd i ledarskapet och möjlighet att få

bekräftat från någon annan vad man själv kan förbättra i sin roll som chef.

Flera enhetschefer menar att satsningen har inneburit en ökad samverkan. En

chef säger att hon nu vet bättre vem som kan hjälpa henne med vad. En annan

säger att det har gett en större förståelse för varandras arbete och arbetssätt och

att man bättre kan se varandras styrkor. Kollegiegranskningen har kunnat ge

bekräftelse och möjlighet till reflektion och utbyte, eller som en enhetschef

uttrycker det ”Varför försöka uppfinna hjulet själv?” En annan positiv aktivitet

som flera betonar är mindfulness som i dessa fall beskrivs ha bidragit till att

man som ledare måste acceptera att man inte alltid kan lösa alla problem som

medarbetare har. Mindfulness har samtidigt gett verktyg för någon av cheferna

i kontakten med medarbetarna. En chef ger också exempel på att hon har sett

att erfarenheter från aktiviteten Livspussel har bidragit till att stärka en

medarbetare. Ytterligare en satsning som flera enhetschefer tar upp som

positiv är förändringsledarutbildningen. Det ses som positivt att ha med

förändringsledarna på arbetsplatsen i att ”stärka upp och genomföra saker”;

”förändringsledarutbildningen ger verktyg”.

Negativ bieffekt – svårt att hinna med för egen del

Att planera verksamheten när flera av personalen ska delta i aktiviteter

samtidigt har varit ett pussel som tagit mycket tid menar flera enhetschefer.

Enhetschefernas beskrivningar av sin upplevelse varierar, en variation som

kan ha att göra med flera möjliga faktorer såsom enhetens storlek, tillgången

till pool-tjänster/vikarier samt geografi: i) En chef som arbetar på en av de

större enheterna menar att det har gått bra att få verksamheten att fungera trots

att många av personalen varit på aktiviteter i projektet. Hon hänvisar till

enhetens storlek: ”Vi är en stor arbetsplats och då kan man dra nytta av väldigt mycket om man bara tänker till.” ii) Att det är en fördel att ha tillgång till

49

pool-tjänster/rörliga personalresurser vid sådana här situationer när många ska

gå på aktiviteter samtidigt diskuteras av flera enhetschefer: ”Kanske hade man

kunnat tillsätta pool-tjänster”; ”Vi har pool-turer som vi drar nytta av innan vi

tar in vikarier”. På vissa håll har det varit svårt att få tag på vikarier när det

funnits behov, vilket har inneburit en pressad situation: ”[Projektet] har

inneburit väldigt mycket arbete. För vår del har det inte handlat om att vi inte

har råd utan att det inte finns folk att sätta in. Det blir lite kluvet för att vi

satsar på hälsa och så blir det samtidigt ohälsa för att man är för få på

arbetsplatsen.” iii) Hur mycket extra personalresurser som går åt i samband

med aktiviteter är beroende av geografi, det vill säga var den aktuella enheten

är belägen. Det är något som behöver synliggöras menar en enhetschef på en

ort utanför centralorten. Hon lyfter fram att restiden kräver extra resurser när

aktiviteterna är förlagda i Alvesta: ”Det tar mycket tid från verksamheten. Det

försöker jag belysa /…/ Det blir en stor grej när vi ska förflytta oss så

mycket”. En av cheferna lyfter fram vikten av att dra lärdom av erfarenheterna

från projektet inför framtiden just vad gäller planering och förberedelse: ”Man

skulle kunna vara mer förberedd på hur det påverkar /…/ Det tar ju mycket

personal.”

En av enhetscheferna uttrycker att det är viktigt att det finns förutsättningar

att delta i projektet ”annars kanske man inte ser det som något positivt”. Vår

analys visar att vissa enhetschefer stundtals hamnar i en ”klämsits” (jfr

Karlsson 2006) ifråga om att å ena sidan genomföra HEL-projektets aktiviteter

och å andra sidan att kunna hålla budget, möjliggöra för personal att delta i

HEL-projektets aktiviteter, finna vikarier som ersätter personal och att hinna

med sitt ordinarie arbetet. En enhetschef uttrycker det på följande sätt:

Det är fantastiska satsningar och det ska vi vara tacksamma för men samtidigt baxnar man lite och känner hur ska vi hinna med alltihopa. Vi har sparkrav och förbehåll som gör att man känner sig ganska hopklämd. Man känner sig som en hamburgare, klämd från olika håll.

Hon uttrycker vidare att förvaltningen förväntar sig att enhetschefer inte ska

arbeta övertid för att de måste vara ”rädda om sig” samtidigt som fler och fler

arbetsuppgifter tillkommer. ”Jag kan se att projektet är mycket komprimerat

/…/ Det är jättemycket logistik för att få ihop alltihop”. En annan enhetschef

uttrycker liknande på följande sätt: ”Projektet är givande men också krävande

/…/ Många dagar är jag upptagen egentligen varenda timme av en arbetsdag

så planering och förberedelse får stryka på foten”. Någon annan har liknande

uppfattning, säger att projektet är ”jättebra men jag har svårt att använda det

eftersom allt ska ske på en gång. Jag är rädd att vi [enhetschefer] blir sjuka

innan året är slut. Vi ska utbilda oss själva, se till att personalen kan gå på aktiviteter och dessutom sköta vårt ordinarie jobb inom ramen för samma tid”.

50

Det beskrivs som en omöjlig ekvation, trots att ledarskapssatsningen är

intressant. ”Jag har sagt till förvaltningschefen att det här går inte /…/ Jag

tycker det är sorgligt med projektet”. Trots att projektet i sig beskrivs som

värdefullt menar denne enhetschef att de bieffekter som uppkommit på ett

negativt sätt överskuggar positiva aspekter. Ytterligare en enhetschef uttrycker

liknande erfarenheter: ”När vi väl är där är det jättekul. Det är jättebra

satsningar. Men jag får lite hjärtklappning. Jag hinner inte med det här.” Hon

menar att det hade varit bra om man hade kunnat dela upp projektet ”i lite

mindre bitar och tagit det på tre år”. En bieffekt var nämligen att hon i början

av projektet kunde känna sig dålig för att hon missade en del information som

skulle vidare till personalen.

Några enhetschefer betonar värdet av att det finns en projektledning (två

heltidstjänster) som är engagerade och möjliga att få kontakt med. Någon

beskriver värdet av att projektansvarig deltog i en samling kring

förändringsledarutbildningen, på så sätt upplevde denna personalgrupp att

projektledare ”styrde upp” diskussionerna så att även denna personalgrupp

kände sig berörda av utbildningens innehåll. Men det finns andra som menar

att de hade önskat tydligare information riktat till enhetschefer om vad olika

utbildningar skulle handla om. Någon säger ”Vi [enhetschefer] vet lika lite

som personalen”. Här tas exempel från förändringsledarutbildningen,

enhetschefen säger att det inte framgått att utbildningen krävde tid senare i

verksamheten, eftersom deltagarna fick i uppgift att genomföra så kallade

SWOT-analyser bland personalgrupperna i verksamheterna. Att delta i

projektets olika satsningar kräver tid som det inte finns utrymme för i det

dagliga arbetet utan som man även får ta sin fritid till. Det handlar inte bara

om att vara närvarande under själva aktiviteterna utan man ska också skriva

uppgifter, läsa böcker och kompendier samt kunna svara på frågor ”Jag känner

att det är lite mycket skolbänk i det hela utöver vardagen ibland”, säger en

enhetschef.

Negativ bieffekt – konsekvenser för brukare och anhöriga

Trots enhetschefernas uppfattningar om att HEL-projektet är värdefullt för

dem själva har vi identifierat ytterligare en bieffekt som rör konsekvenser för

verksamheternas brukare och deras anhöriga. Det ligger också i linje med vad

vård- och omsorgspersonalen säger. En enhetschef säger att det komprimerade

projektet har ”inneburit en del svårigheter för en del omsorgstagare, inte alla,

men flera. De har reagerat, de har starkt behov av kontinuitet”. Hon berättar

vidare att det även påverkat anhöriga som blivit bekymrade över att

omsorgstagare inte mår väl. En annan enhetschef menar att det kan skapa oro

hos vissa brukare när personalen måste ändra tider för dem på grund av

aktiviteterna. En enhetschef uttrycker det på följande sätt:

51

Det känns som tiden tas från våra boende. Det är de som blir drabbade egentligen /…/ Verksamheten fungerar sämre eftersom vikarietillgången är låg och det blir svårt med kontinuiteten /…/ Jag och mina medarbetare blir mindre tillgängliga och det påverkar brukare och vårdpersonal som behöver oss.

En bieffekt som framkommer rör således brukare och deras anhöriga som har

behov av kontinuitet i sin vardag och inte mår väl när många av den ordinarie

personalen är på utbildningar samtidigt. En annan bieffekt är att

enhetscheferna även blir mindre tillgängliga som stöd för personalen.

Salutogent ledarskap och långsiktigt arbete

En avsikt med HEL-projektet är att arbeta för ett salutogent förhållningssätt

som ska genomsyra förvaltningens arbete. När det gäller det salutogena

ledarskapet uppfattar enhetscheferna att det till stor del handlar om att se sina

medarbetares styrkor och att inte fokusera så mycket på problem utan på

möjligheter samt att se det friska. I intervjuerna med enhetschefer

framkommer några dilemman och motstridiga budskap vad gäller just det

salutogena förhållningssättet. Ett exempel är att man som chef kan få till sig

budskapet att man inte ska lyssna på personalen för mycket, ”inte vara

kuratorer”. Men vad är då salutogent om man inte ska gå in i den rollen

samtidigt som det behövs, undrar en enhetschef. Ett dilemma uppstår då man

ibland behöver prata om frågor kring privatlivet för att veta om personen

behöver professionellt stöd. Ett annat exempel är att salutogent ledarskap och

salutogent omsorgsarbete kan komma att krocka, det som kan uppfattas vara

salutogent för personalen behöver inte med automatik vara detsamma för

omsorgstagarna och tvärtom. Detta exemplifieras av en enhetschef som menar

att det kan vara nödvändigt att sätta in extra personal vid en arbetstopp med

hänsyn till personalens hälsa, för att de ska uppleva en hanterbar

arbetssituation. Men den situationen kan samtidigt upplevas som lite rörig och

orolig av omsorgstagare som har behov av kontinuitet.

Vid intervjuer med vård- och omsorgspersonal har det framkommit några

synpunkter om vad de uppfattar som hälsobringande i ledarskapet: att chefen

är engagerad, lyssnar, tar tag i saker, är närvarande på så vis att hon

exempelvis talar om var hon är, att chefen är stödjande genom att ge

personalen bekräftelse på sin arbetsinsats, att chefen visar ”att ni personal

spelar någon roll”, att personalen ”faktiskt gör skillnad”. Personalens

beskrivningar ligger i linje med det Hanson (2010) lyfter fram, att bekräftelse

leder till arbetsglädje och bra arbetsklimat.

Flera enhetschefer talar om vikten av det fortsatta långsiktiga arbetet med

det man vill uppnå med HEL-projektet. De menar att det handlar om

långsiktiga förändringar som inte ska stanna av för att projektet är avgränsat i tid. De uttrycker att det gäller att ha den långsiktiga strategin och inse att

52

förändringar tar tid, att det man vill genomföra inte är färdigt när projektet

avslutas. En enhetschef uttrycker förhoppningen att förändringsledar-

utbildningen kan bidra i det mer långsiktiga arbetet ”Det kanske kommer mer

med förändringsledarutbildningen. Vi har pratat om hur kan vi ta vara på

detta? Vad kan vi förbättra? Det gäller att använda det.” En annan säger

”Tanken är att det ska prägla hela organisationen att vi är en salutogen

förvaltning och då är ju fokus på det friska. Då är vi inne på detta med hälsa,

vi kan inte bara lägga detta åt sidan om vi ska sträva efter det målet.” När det

gäller satsningen på den fysiska hälsan för personalen menar en av

enhetscheferna att det är viktigt att få till en långsiktighet. Hon menar att det är

ett bekymmer att det är dyrt för personalen att fortsätta köpa träningskort på

träningscentren, då det är väsentligt att det inte blir ”upp som en sol och ned

som en pannkaka.”

Sammanfattning

Sammanfattningsvis har HEL-projektets satsning på förbättrat ledarskap till

stor del upplevts som en positiv satsning av de enhetschefer som deltar. De tar

upp goda erfarenheter som att ledarskapssatsningen hittills varit utvecklande

för dem själva och att den bidragit till en ökad samverkan mellan

enhetscheferna. Samtidigt ger de också uttryck för en del problem och

dilemman som vi tolkar som negativa oförutsedda bieffekter. Det handlar om

bieffekter som kan drabba såväl enhetscheferna själva som personal, brukare

och anhöriga. Till stor del handlar dessa negativa konsekvenser om att

projektet är komprimerat med många olika satsningar under kort tid vilket ger

en ökad press och stress.

53

SUMMERING – HEL-PROJEKTETS

PROGRAMTEORI OCH RESULTAT

I modellen nedan presenteras HEL-projektets programteori/verksamhetslogik

och de faktorer som påverkat projektets utfall. Projektets fokus var att

förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. En rad

aktiviteter och prestationer planerades och genomfördes. Som vi tidigare

nämnt var de förväntade effekterna av HEL-projektets olika satsningar (i)

ökad kunskap, (ii) samsyn, (iii) skifte från personal- till verksamhetsfokus, (iv)

ökat fokus på brukaren, (v) förbättrad hälsa, (vi) minskad korttidssjukfrånvaro

och (vii) förbättrat ledarskap. Utvärderingen tyder på motstridiga resultat, en

del av personalen har upplevt projektet som värdefullt medan andra har

upplevt det som mindre värdefullt. En tendens är att enhetscheferna är mest

positiva till projektet i sin helhet, vilket möjligen kan förstås mot bakgrund av

att de omfattas av aktiviteterna i högre grad än andra personalkategorier, det

vill säga blivit mest ”satsade på”.

Som tidigare har nämnts visar analysen att projektets underliggande och

grundläggande antaganden är att: i) personalens kompetens behöver höjas i

allmänhet och salutogent perspektiv i synnerhet; ii) korttidssjukfrånvaron i

förvaltningen är för hög, därför behöver personalen lära sig och ta ansvar för

ett hälsosamt liv; iii) ledarskapet på enheterna har vissa brister som kan

åtgärdas med ledarskapsutbildning; iv) resurser till utbildningsinsatser för

enhetschefer bör prioriteras då deras roll ur verksamhetssynpunkt är en nyckel

till framgång både vad gäller personalens hälsa, kompetens och omsorgens

kvalitet. Dessa grundantaganden är värda att reflektera kring. Det empiriska

materialet visar att personalen i stora drag upplever sig ha den kompetens som

behövs för att utföra sitt arbete. De pekar ändå på en rad utvecklingsbehov

mer utifrån enheternas och de olika yrkeskategoriernas behov. Det salutogena

perspektivet förefaller problematiskt att genomföra ibland då det är ett

resurskrävande arbetssätt. Här finns behov av ytterligare studier. Vad gäller

hälsa och sjukfrånvaro menar en del av personalen att det finns risk att projektets aktiviteter snarare kan leda till ohälsa och uppfattas som signaler

54

om att personalen inte tar ansvar för sin hälsa och för verksamheten. Som

tidigare diskuterats förefaller det finnas en allt för stor tilltro till att

enhetschefer med hjälp av utbildningsinsatser ska kunna lösa olika

verksamhetsproblem, samtidigt som flera menar att de har behov av

avlastning.

Analysen visar att en rad paradoxer och dilemman uppkom under HEL-

projektets gång. Nedan diskuteras de interna och externa faktorer som

påverkat projektets utfall. Det rör sig om faktorer som inte varit planerade utan

som har tillkommit och visat sig ha betydelse. Flera av dem anknyter till

varandra, exempelvis tid/arbetsbelastning och ekonomi/personella resurser.

Utifrån denna studie är det inte möjligt att uttala sig om graden av styrka i de

enskilda faktorerna.

55

Interna faktorer

Med interna faktorer avses i detta sammanhang faktorer/händelser som skett

inom ramen för HEL-projektet. Som framgår av figuren ovan vill vi peka på

följande interna faktorer som haft betydelse för projektets uppnådda effekter

och eventuella bieffekter; i) information, ii) sjukfrånvarorapportering, iii)

personalens och enhetschefernas delaktighet samt iv) tid/arbetsbelastning.

Information har varit av betydelse för att personal och enhetschefer har kunnat

få kunskap, förstå och delta i projektets olika aktiviteter. Det har varit

värdefullt att det funnits en projektledning med två heltidsanställda som

personal och enhetschefer kunna nå via telefon och e-post. Information om

projektet har i stor utsträckning skett på förvaltningens interna hemsida, via

anslagstavlor och enhetschefsträffar. Utvärderingen ger dock exempel på att

informationen om projektet stundtals upplevts som oklar och bristande för

både personal och en del enhetschefer. En period under projektets inledning

förekom vad vi kallat för ”tillfälligt avbrott” vilket utgjordes av att

hälsosatsningar i form av träning stoppades på grund av oklarheter om vilka

villkor som gällde för personal och enhetschefer. Klar, riklig och relevant

information är således värdefullt i ett omfattande projekt som HEL-projektet.

Den sjukfrånvarorapportering som tillkom under projektets gång

påverkade en del personal i negativ mening. Det rör framförallt den upplevda

mentala hälsan och upplevelsen av meningsfullhet i arbetet.

Sjukfrånvarorapporteringen upplevdes således av vissa inom personalen som

en press, bidrog till dåligt samvete vid sjukdom och upplevelser av att mest

vara en kostnad i stället för en resurs för förvaltningen. HEL-projektets

förväntade effekter av förbättrad hälsa blev för denna personal en

kontraproduktiv bieffekt i form av försämrad mental hälsa.

Utvärderingen pekar på att personalens och enhetschefernas möjlighet att

påverka och vara delaktiga i beslut som rör HEL-projektets aktiviteter varit av

betydelse. En positiv aspekt som lyfts fram är personalens möjligheter att

påverka en pågående utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning.

Projektledningen lyssnade på framkommen kritik och ändrade tider och

utbildningsdagarnas längd vilket uppskattades av personal. Ett annat exempel

är att projektledningen ofta varit närvarande i samband med utbildningar och

då kunnat uppmärksamma om någon personalgrupp har hamnat lite utanför.

De har då kunnat bidra till att alla ska uppleva innehållet som relevant och

känna sig delaktiga. Ett tredje exempel är att personalen på någon enhet har

involverats i ledarskapssatsningen genom att få till uppgift att förbereda och

komma med förslag på vad som behöver förbättras i ledarskapet. Personal

inom Psykiatri/Missbruk är mer nöjda än övrig personal med

kompetenssatsningen eftersom de haft större möjligheter att påverka

utbildningens innehåll redan på planeringsstadiet. Denna personalgrupp har

upplevt att de fått specialutformad utbildning efter sina behov. Andra personalgrupper som exempelvis kökspersonal ger uttryck för liten möjlighet

56

att vara delaktiga i kompetenssatsningens innehåll och finner därför satsningen

som mindre värdefull. Utvärderingen bekräftar således Ellströms (1996a)

tidigare forskning som visar att delaktighet är av stor betydelse för motivation

och lärande på arbetsplatsen.

En central intern faktor har varit tid och arbetsbelastning. Det har handlat

dels om förutsättningar för att genomföra aktiviteter inom ramen för arbetstid

och dels om möjligheten och intresset för att delta i projektets aktiviteter på

fritiden. Dålig timing och bristande tidsmässiga förutsättningar i arbetet kan

enligt personalen leda till stress och således motverka HEL-projektets mål

förbättrad hälsa, men kan även leda till negativa konsekvenser för brukare och

deras anhöriga. Ett närmast ”klassiskt” hot inom projekt är enligt Ellström

bristen på tid, som ofta handlar om alltför snål bemanning vilket skapar

svårigheter vid vidareutbildning på arbetstid (Ellström 1996a). Ett besvärade

problem som framkommer i utvärderingen är att personal ibland måste

prioritera att arbeta övertid när de istället hade planerat att utföra fysiska

aktiviteter på sin fritid. Att bevara balansen mellan arbetstid och fritid är också

av betydelse. En del aktiviteter sker på personalens fritid varmed fritiden kan

upplevas viktigare än förmånen att få träna.

Externa faktorer

Med externa faktorer avses i detta sammanhang identifierade yttre

faktorer/förutsättningar som har effekt på programmets utfall, så kallade

”outside factors” (Mayne 1999). Det handlar här om förutsättningar som ligger

utanför projektets ramar och som påverkar dess utfall. Som framgår av figuren

ovan vill vi peka på följande externa faktorer av betydelse för projektets

uppnådda effekter och eventuella bieffekter; i) ekonomiska ramar, ii)

vikarietillgång, iii) geografi, iv) enheternas storlek/organisering samt v)

projekttid.

De ekonomiska ramarna inom förvaltningen har betydelse för att kunna

genomföra de olika satsningarna inom HEL-projektet. Även om projektet

drivs med medel från ESF finns det kostnader som ska täckas av andra medel.

Det handlar exempelvis om ökade kostnader för vikarier i samband med att

personalen deltar i projektets aktiviteter. Från flera enheter talas det om

ekonomiska begränsningar vad gäller möjligheten att anställa vikarier.

Utvärderingen visar också att projektet har inneburit begränsningar genom att

inte all personal som velat har kunnat få ta del av satsningen på den fysiska

hälsan. Personalen visade ett mycket stort intresse för hälsoanalys och fysisk

träning. Det var fler intresserade än det fanns ekonomiska resurser till. De

ekonomiska begränsningarna kan alltså sägas påverka den förväntade effekten

förbättrad hälsa på ett negativt sätt.

En annan extern faktor som påverkat programmets utfall är vikarietillgången. Även då det funnits ekonomiska resurser för att anställa

57

vikarier har det från flera enheter, både från personalen och från enhetschefer,

rapporterats om svårigheter att få tag på personer att anställa som vikarier. När

flera i en personalgrupp ska delta i aktiviteter samtidigt och man har saknat

vikarier har det ibland uppstått en pressad situation på arbetsplatsen med ökad

arbetsbelastning och ökad stress. Tillräcklig tillgång till personal/vikarier är

alltså en väsentlig förutsättning för att uppnå förväntade effekter i ett så stort

projekt som HEL-projektet.

Utvärderingen visar att geografi har betydelse för om projektets satsningar

leder till förväntade effekter. Det gäller inte minst satsningarna på hälsa.

Aktiviteter som avser främja den fysiska hälsan är vad de flesta bland

personalen velat ta del av. Dessa aktiviteter har varit förlagda till två orter,

Alvesta och Vislanda. Det har visat sig vara svårt för en del av personalen att

delta i aktiviteterna på grund av geografiska avstånd. Svårigheterna har

handlat om att man arbetar på en enhet som är belägen på en annan ort

och/eller att man bor på en annan ort där inte hälsoaktiviteter erbjuds.

Resultaten visar att geografisk närhet till aktivitet är en framgångsfaktor.

Utvärderingen tyder på att enheternas storlek/organisering kan ha

betydelse för utfallet. För att genomföra projektet krävs att personal frigörs

från sitt ordinarie arbete för att kunna delta i planerade aktiviteter. Det finns

indikationer på att det möjligen kan vara lättare att realisera detta vid en större

enhet där man kan göra vissa samordningsvinster och hjälpa varandra mellan

olika avdelningar samt på enheter där det finns tillgång till rörliga

personalresurser/pooltjänster.

En central faktor för utfallet är projekttiden. HEL-projektet drivs med

medel från ESF och har en begränsning vad gäller tidsramarna. Det finns

många bland personalen, det gäller inte minst enhetscheferna, som säger att de

är positiva till projektet i stort men upplever att det har varit alldeles för

komprimerat. De upplever att det kan vara svårt att ta till sig så många olika

satsningar under en så begränsad tid när man samtidigt ska hinna med sitt

ordinarie arbete. Det kan för vissa leda till ökad stress. Att ge det hela lite

längre tid hade varit en fördel, menar flera av personalen. Den begränsade

projekttiden är på så vis en hindrande faktor för att uppnå förväntade effekter.

Förväntade effekter och oförutsedda bieffekter

HEL-projektets fokus är att förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet

inom förvaltningen. De satsningar som gjorts inom projektets ram har

förväntats ge följande effekter: (i) ökad kunskap, (ii) samsyn, (iii) skifte från

personal- till verksamhetsfokus, (iv) ökat fokus på brukare, (v) förbättrad

hälsa, (vi) minskad korttidssjukfrånvaro, samt (vii) förbättrat ledarskap.

58

Sammanfattningsvis har projektet lett till följande förväntade effekter:

i) En del personal upplever att de har utvecklat ökad och fördjupad

kunskap medan andra inte upplever att de har gjort det då den utbildning de

har deltagit i främst har handlat om repetition av sådant de redan hade

kunskap om.

ii) Om projektet har lett till ökad samsyn kan diskuteras. Vad avses då i

detta sammanhang med samsyn? Projektledaren uttrycker att det handlar

om gemensam kunskap och förhållningssätt samt mer kunskap om

bemötande av brukare. Vi utvärderare har reflekterat över att det under

planeringen av projektet sker en förskjutning i fokus för personalens

kompetenssatsning, då projektledningen i ett senare skede för in större

fokus på brukare och frågor om personalens samsyn och bemötande. En

reflektion är att den samsyn det talas i lägre grad har involverat enheten för

Psykiatri/Missbruk. Enheten har getts egen mer riktad utbildning, det vill

säga här har inte samsyn med övriga förvaltningen prioriterats. En annan

reflektion är att det kan finnas svårigheter att utveckla gemensam

kunskap/förhållningssätt då de personalkategorier som deltagit i

utbildningarna om funktionsnedsättning har olika kunskapsmässig grund

och därmed inte har samma förutsättningar.

iii) Vi menar utifrån de genomförda intervjuerna att flertalet ger uttryck för

att ha verksamhetsfokus, samtidigt framkommer att fokus på

personalsituation och schemadiskussion också behövs inom förvaltningen

för att kunna bedriva verksamheten, det gäller inte minst under

projekttiden. Det finns dock personal som menar att de fick en värdefull

aha-upplevelse under förändringsledarutbildningen när de insåg hur

mycket tid som ägnas åt att tala om oviktiga saker.

iv) Analysen visar att det finns något av en paradox vad gäller frågan om

den förväntade effekten ökat fokus på brukare. Projektet har varit

omfattande och komprimerat och har enligt en del av personalen stundtals

inneburit negativa konsekvenser för brukare i och med ökad stress hos

personal, större behov av vikarier och därmed minskad kontinuitet. Vilka

effekter satsningen kan ge på längre sikt återstår att se.

v) Många i personalen ställer sig positiva till hälsosatsningen och menar att

den nog är den mest lyckade satsningen i projektet. En del personal menar

att deras hälsa har förbättrats. Det gäller framför allt den fysiska hälsan där

intresset har varit störst.

vi) Projektets förväntade effekt minskad korttidssjukfrånvaro har vi

utvärderare inte haft i uppdrag att följa eftersom den ska mätas sex

månader efter projektets slut.

vii) När utvärderingen avslutas pågår satsningen för ett förbättrat ledarskap fortfarande. Så långt vi har kunnat följa denna satsning har

enhetscheferna i stort upplevt den som värdefull, de har upplevt innehållet

som relevant. Samtidigt har ledarskapssatsningen medfört en rad dilemman

59

som att arbetet är krävande och komprimerat vilket kan drabba såväl dem

själva som personal, brukare och anhöriga.

Sammanfattningsvis har projektet lett till följande oförutsedda bieffekter:

Lindgren (2008) betonar vikten av att skilja på ett projekts effekter och

bieffekter. Medan effekter är de förändringar som uppstått som ett resultat av

aktiviteter och prestationer är bieffekter negativa och kontraproduktiva i

förhållande till de avsedda och/eller uppkomna effekterna. Inom HEL-

projektet har vi identifierat några bieffekter, det vill säga effekter som är

negativa och kontraproduktiva i relation till projektets mer positiva och

förväntade effekter såsom förbättrad hälsa, ökad kompetens och förbättrat

ledarskap. De bieffekter vi har identifierat är i) försämrad hälsa, ii) negativa

konsekvenser för brukare och anhöriga, iii) minskad inkomst, iv) frånvarande

chefer, v) att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka, vi) att andra

friskvårdssatsningar har fått stå tillbaka.

i) En bieffekt som har identifierats är försämrad hälsa. De skäl som

framkommit till att en del personal upplevt att deras mentala hälsa har

försämrats är stress, dels till följd av ett komprimerat projekt, dels till följd

av införandet av ett nytt system för sjukfrånvarorapportering. Det är ett

system som har upplevts som kränkande och kontrollerande av en del

personal.

ii) En annan bieffekt som har identifierats är negativa konsekvenser för brukare och anhöriga. Det handlar återigen om ett omfattande och

komprimerat projekt där flera av personalen deltagit i utbildning samtidigt.

Både personal och enhetschefer menar att det kunnat ge negativa

konsekvenser för brukare som har ett stort behov av kontinuitet. Brukarnas

situation kan i sin tur även medföra oro för de anhöriga.

iii) För en del personal har deltagande i projektets kompetenssatsning

inneburit bieffekten minskad inkomst. Det gäller nattpersonal som har

behövt vara lediga från sina ordinarie arbetspass före och/eller efter

utbildningspass för att kunna vara med i kompetenssatsningen. Det har

inneburit konsekvensen att de förlorat ekonomiskt, något som de inte har

kunnat påverka då deltagande i kompetensutveckling varit obligatoriskt.

iv) Enhetscheferna är de som har deltagit i flest aktiviteter, de har förutom

deltagandet i de aktiviteter som har berört all personal även deltagit i

ledarskapssatsning och förändringsledarutbildning. En bieffekt som

framkommer i intervjuerna har varit frånvarande chefer då mycket tid tas i

anspråk för deltagande i aktiviteter.

v, iv) Ytterligare bieffekter som har framkommit i utvärderingen är att

andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka och att andra friskvårdssatsningar har fått stå tillbaka under projekttiden. Samtidigt

uttrycker personalen att de har andra behov av utbildning och friskvård.

60

Några rekommendationer

Förberedelser/planering gällande pågående projekt och framtida satsningar: i) Analysera förutsättningarna: finns ekonomiska resurser? finns

tillräckliga personalresurser? finns behov av vikariepool? hur ser tillgången

till vikarier ut?

ii) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas omfattning och intensitet i

syfte att undvika stress.

iii) Skapa delaktighet/inflytande för personalen, exempelvis gällande

utbildningsbehov och innehåll i aktiviteter.

iv) Skapa riktade aktiviteter utifrån de olika enheternas/personalens behov

(gällande upplevda kompetensbehov se personalens förslag i

januari/februari 2012 i bilaga 2 tabell 51).

v) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas geografiska placering.

vi) Tydliggör informationen till enhetscheferna och personalen om

vikarietillsättning och villkor för personalens eventuella lönekompensation

(exempelvis nattpersonal som förlorar ekonomiskt).

Genomförandefasen gällande pågående projekt och framtida satsningar: vii) Arbeta för att all personal nås av likartad information om projektets

syfte och aktiviteter.

viii) Planera för ett långsiktigt arbete, skapa tid för reflektion och

implementering av nyvunna kunskaper.

61

REFERENSER

Antonovsky, Aaron (2005) Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur.

Damberg, Magdalena (2010) Kompetensfrågans lokala konkretisering: En studie om kompetensperspektivets betydelse för äldreomsorgens innehåll. Växjö: Linnéuniversitetet.

Denvall, Verner, Shari Granlöf, Marcus Knutagård, Marie Nordefelt & Hans Svärd (2011) Utvärdering av ”Hemlöshet – många ansikten, många svar”. Slutrapport Meddelande från Socialhögskolan 2011:2. Lund: Socialhögskolan.

Dominelli, Lena (1996) Deprofessionalizing Social Work: Anti-oppressive practice, competencies and postmodernism. British Journal of Social work 26, s. 153-175.

Ellström, Per-Erik (1992) Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet: Problem, begrepp och teoretiska perspektiv. Stockholm: Publica.

Ellström, Per-Erik (1996a) Arbete och lärande: förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete. Arbetslivsinstitutet.

Ellström, Per-Erik (1996b) Rutin och reflektion: Förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete, i Per-Erik Ellström, Bernt Gustavsson & Staffan Larsson (red.) Livslångt lärande. Lund: Studentlitteratur.

Ellström, Per-Erik (2005) Kompetensutveckling på arbetsplatsen: Förutsättningar, processer, effekter. Linköpings universitet, Centrum för studier av människa, teknik och organisation.

Fahlström Gunilla (1999) Ytterst i organisationen: Om undersköterskor, vård- och sjukvårdsbiträden i äldreomsorg. Diss. Uppsala: Uppsala universitet.

Hanson, Anders (2010) Salutogent ledarskap – för hälsosam framgång. Solna: Fortbildning.

Karlsson, Ingrid (2006) Att leda i kommunal äldreomsorg. Om arbetsledares handlingsutrymme, handlingsfrihet och särskilda lojaliteter – exemplet Halland. IVOSA, Växjö Universitet: Rapportserie i socialt arbete 2006:7.

Karlsson, Ove (1999) Utvärdering mer än metod. Stockholm: Kommentus.

Krogstrup, Hanne (2006) Evalueringsmodeller. Århus: Systime.

Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret: Kvalitets- och resultatmätning i den offentliga sektorn. Lund: Studentlitteratur.

Luhmann, Niklas (2005) Förtroende: En mekanism för reduktion av social komplexitet. Göteborg: Daidalos.

62

Lundin, Kerstin & Björn Sandström (2010) Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur.

Mayne, John (1999) Adressing attribution through oontribution analysis: Using performance measures sensibly. Discussion paper. http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/docs/99dp1_e.pdf

Nordenfelt, Lennart (1995) Begrepp om hälsa, i Klockars, Kristian & Bernt Österman (red.) Begrepp om hälsa. Filosofiska och etiska aspekter på livskvalitet, hälsa och vård. Stockholm: Liber.

Rubensson, Kjell (1996) Livslångt lärande: Mellan utopi och ekonomi, i Per-Erik Ellström, Bernt Gustavsson & Staffan Larsson (red.) Livslångt lärande. Lund: Studentlitteratur.

Salonen, Tapio (red.) (2005) Rena rama Sociorama: Kunskapsutveckling mellan socialtjänst och universitet. Växjö: Växjö universitet. Rapport i socialt arbete 2005:3.

SOU 1999:137 Hälsa på lika villkor – andra steget mot nationella folkhälsomål. Stockholm: Socialdepartementet.

Thompsson Helene & Menckel Ewa (1997) Vad är hälsofrämjande på arbetsplatser? Ett svensk perspektiv. Stockholm: Prevent.

Tullberg, Maria (2003) Tyvärr, så är det ofta fel personer som blir chefer här…, i Holmberg, Ingalill & Roger Henning (red.) Offentligt ledarskap. Om förändring, förnyelse och nya ledarideal. Lund: Studentlitteratur.

Vedung, Evert (2011) ”Några traditionella utvärderingsmodeller”, i Björn Blom, Stefan Morén & Lennart Nygren (red.) Utgångspunkter, modeller och användning. Stockholm: Natur & Kultur.

Wolmesjö, Maria (2005) Ledningsfunktion i omvandling. Om förändring av yrkesrollen för första linjens chefer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen. Lunds Universitet Socialhögskolan: Lund Dissertation in Social Work 21.

63

Bilaga 1

Enkätundersökning gällande HEL-projektet, januari 2012

1 Jag är man kvinna

2 Ålder Under 20 år

20–29 år 30–39 år

40–49 år 50–59 år

60 år eller äldre

3 Jag arbetar inom Omsorgen om äldre Omsorgen om personer med funktionsnedsättning

Psykiatri/missbruk

4 Jag arbetar som Vårdbiträde /vårdare

Undersköterska Sjuksköterska

Ledning/enhetschef Personlig assistent

Handläggare/assistent Kökspersonal

Rehab-personal

Annat:_______________________________

5 Jag upplever min hälsa som Mycket god God

Ganska god Mindre god

64

6 Jag upplever mitt arbete som fysiskt ansträngande Instämmer helt Instämmer delvis

Instämmer inte alls

7 Jag upplever mitt arbete som psykiskt ansträngande Instämmer helt Instämmer delvis


8 Jag känner mig stressad i mitt arbete Alltid Ofta Sällan Aldrig

9 Jag har svårt att koppla av efter mitt arbete Alltid Ofta Sällan Aldrig

10 Jag trivs med mina arbetsuppgifter Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

11 Jag trivs med mina arbetskamrater Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

12 På min arbetsplats har vi ett bra ”arbetsklimat” Instämmer helt Instämmer delvis


13 Jag skulle vilja byta arbetsplats Instämmer helt Instämmer delvis


14 a) Jag har den kompetens som behövs för mitt arbete Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

14 b) Jag behöver kompetensutveckling i

____________________________________________ ____________________________________________

65

15 Jag upplever möjligheterna att påverka min arbetssituation som Mycket stora Stora Små Obefintliga

16 Det händer att jag går till mitt arbete trots att jag känner mig sjuk Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

17 Ett av HEL-projektets övergripande mål är att

minska korttidssjukfrånvaron inom förvaltningen. I vilken grad uppfattar du att projektet kan uppnå detta

mål? I hög grad I låg grad Inte alls

18 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till en

förbättrad hälsa hos personalen Instämmer helt Instämmer delvis


19 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till förbättringar av personalens kompetens Instämmer helt Instämmer delvis


20 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till förbättrat ledarskap Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

21 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till förbättrat bemötande av brukare Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

66

22 Jag hade hellre sett att kommunen lägger pengar på mer personal än på den här typen av satsningar som

HEL-projektet innebär Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

23 Jag har deltagit i eller deltar för närvarande i

följande aktiviteter kring kompetens och hälsa Nedan kryssar du i samtliga aktiviteter du har deltagit i eller deltar i. Om du ännu inte har deltagit går du vidare till fråga

24.

A) Utbildning kring psykisk funktionsnedsättning Jag upplever kompetenssatsningen som värdefull I hög grad I låg grad Inte alls

B) Utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning Jag upplever kompetenssatsningen som värdefull I hög grad I låg grad Inte alls

C) Hälsoanalys Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls

D) Fysisk hälsa ATC Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls

E) Fysisk hälsa Qrera Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls

F) Mindfulness

Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls

G) Livspussel

Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls

67

24 Jag har fått möjlighet att delta i alla aktiviteter jag har önskat Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls

Om du inte har fått delta i önskad aktivitet, ange vad du skulle vilja delta i

_________________________________________________ _________________________________________________

25 Förutom ovanstående vill jag förmedla följande om HEL-projektet _______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Tack för din medverkan!

Mairon Johansson & Ann-Sofie Bergman,

Linnéuniversitetet

Om du har frågor om eller synpunkter på enkäten kontakta: Mairon Johansson, 0470-708023, [email protected]

Ann-Sofie Bergman, 0470-767494, [email protected]

68

69

Bilaga 2

Analys av enkätsvar, inom ramen för delstudie 2, HEL-projektet

Tabell 1 Antal inkomna enkätsvar utifrån enhet

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Psyk/Missbruk 24 6,2 6,9 6,9

Furuliden 61 15,8 17,6 24,6

Högåsen 17 4,4 4,9 29,5

Bryggaren 21 5,4 6,1 35,5

Torsgården 31 8,0 9,0 44,5

Serviceb/dagcen 62 16,0 17,9 62,4

Personlig ass 33 8,5 9,5 72,0

Hemsjukvård 25 6,5 7,2 79,2

Asken 14 3,6 4,0 83,2

Björkliden 58 15,0 16,8 100,0

Total 346 89,4 100,0 Missing uppgift saknas 41 10,6 Total* 387 100,0

Enheter: Psykiatri/Missbruk; Furuliden Moheda; Högåsen Alvesta; Bryggaren Alvesta; Torsgården Lönashult; Servicebostäder/Dagcentral; Personlig assistans; Hemsjukvård; Asken Grimslöv; Björkliden Vislanda. *Kommentar: svarsfrekvensen är ca 65 procent då vi tagit hänsyn till att en del personal inte nåtts av enkäten på grund av sjukdom eller föräldraledighet. Två enheter inom äldreomsorgen har mycket låg svarsfrekvens. Från några enheter inkom svar efter att analysarbetet hade avslutats den 20 mars 2012. ** Kommentar: i tabellerna i denna bilaga betyder de engelska orden på svenska: frequency – frekvens, percent – procent, valid percent – valid procent samt cumulative percent – kumulativ/sammanlagd procent.

Tabell 2 Andel inkomna enkätsvar utifrån kön


Cumulative Percent

Valid Man 21 5,4 6,0 6,0

Kvinna 331 85,5 94,0 100,0

Total 352 91,0 100,0 Missing uppgift saknas 35 9,0 Total 387 100,0

70

Tabell 3 Andel inkomna enkätsvar utifrån åldersgrupp


Cumulative Percent

Valid 20-29 år 37 9,6 9,6 9,6

30-39 år 66 17,1 17,1 26,8

40-49 år 98 25,3 25,5 52,2

50-59 år 130 33,6 33,8 86,0

60 år eller äldre 54 14,0 14,0 100,0

Total 385 99,5 100,0 Missing uppgift saknas 2 ,5 Total 387 100,0

Tabell 4 Andel inkomna enkätsvar utifrån verksamhet


Cumulative Percent

Valid ÄO 254 65,6 66,7 66,7

FO 100 25,8 26,2 92,9

PM 27 7,0 7,1 100,0


ÄO = Äldreomsorg; FO = Omsorgen om personer med funktionsnedsättning; PM= Psykiatri/Missbruk

Tabell 5 Andel inkomna enkätsvar utifrån yrke


Cumulative Percent

Valid vårdare 98 25,3 26,1 26,1

undersköterska 175 45,2 46,7 72,8

sjuksköterska 15 3,9 4,0 76,8

chef 6 1,6 1,6 78,4

personlig assistent 31 8,0 8,3 86,7

handläggare 10 2,6 2,7 89,3

kökspersonal 17 4,4 4,5 93,9

rehab-personal 9 2,3 2,4 96,3

Annat* 14 3,6 3,7 100,0


* Annat yrke kan exempelvis vara handledare, boendestödjare, pedagog, samordnare/behandling, beroendeterapeut och skötare.

71

Föregående tabeller (2-5) visar att de som främst besvarat enkäten är kvinnor i

40-50-årsåldern och som arbetar som vårdare eller undersköterskor inom

äldreomsorgen.

Tabell 6 Jag upplever min hälsa som


Cumulative Percent

Valid mycket god 83 21,4 21,8 21,8

god 199 51,4 52,4 74,2

ganska god 83 21,4 21,8 96,1

mindre god 15 3,9 3,9 100,0


Generellt upplevs hälsan som god (mycket god och god) inom förvaltningen.

Omkring en fjärdedel (25 procent) upplever hälsan som ganska eller mindre

god.

Tabell 6b Jag upplever min hälsa som, utifrån kön Count

Hälsa

Total mycket god god ganska god mindre god

Kön Man 5 (25%) 13 (65%) 2 (10%) 0 20

Kvinna 70 (21%) 169 (52%) 73 (22%) 14 (4%) 326 Total 75 (22%) 182 (53%) 75 (22%) 14 (4%) 346

Tabellen visar att män i högre grad upplever sin hälsa som mycket god eller

god jämfört med kvinnor. Det rör sig dock om ett lågt antal män bland

personal som svarat på enkäten.

72

Tabell 7 Jag upplever mitt arbete som fysiskt ansträngande


Cumulative Percent

Valid instämmer inte alls 84 21,7 22,0 22,0

instämmer delvis 231 59,7 60,5 82,5

instämmer helt 67 17,3 17,5 100,0


Tabell 7b Jag upplever mitt arbete som fysiskt ansträngande, utifrån kön Count

Fysiskt ansträngande

Total instämmer inte alls instämmer delvis instämmer helt

Kön Man 10 (50%) 8 (40%) 2 (10%) 20

Kvinna 63 (19%) 206 (63%) 59 (18%) 328 Total 73 (21%) 214 (61%) 61 (18%) 348

Tabell 8 Jag upplever mitt arbete som psykiskt ansträngande


Cumulative Percent



instämmer helt 79 20,4 20,7 100,0


Tabell 8b Jag upplever mitt arbete som psykiskt ansträngande, utifrån kön Count

Psykiskt ansträngande


Kön Man 3 (15%) 12 (60%) 5 (25%) 20

Kvinna 39 (12%) 218 (66%) 71 (22%) 328 Total 42 (12%) 230 (66%) 76 (22%) 348

Tabellerna 7-8 visar att fler personer upplever arbetet psykiskt ansträngande

än fysiskt ansträngande. Män i personalen upplever sitt arbete som fysiskt

ansträngande i lägre grad än kvinnor, jfr tabell 7b. Skillnader mellan kön i

upplevelse av psykisk ansträngning i arbetet är marginell, jfr tabell 8b.

73

Tabell 9 Jag känner mig stressad i mitt arbete


Cumulative Percent

Valid aldrig 16 4,1 4,2 4,2

sällan 212 54,8 56,1 60,3

ofta 144 37,2 38,1 98,4

alltid 6 1,6 1,6 100,0


Omkring 40 procent av personalen som har svarat på enkäten upplever ofta

eller alltid stress i sitt arbete.

Tabell 10 Jag har svårt att koppla av efter mitt arbete


Cumulative Percent

Valid aldrig 80 20,7 21,0 21,0

sällan 221 57,1 58,0 79,0

ofta 73 18,9 19,2 98,2

alltid 7 1,8 1,8 100,0


Omkring 21 procent av de som svarat på enkäten upplever svårigheter med att

koppla av efter sitt arbete (ofta eller alltid).

74

Tabell 11 Jag trivs med mina arbetsuppgifter


Cumulative Percent

Valid instämmer helt 260 67,2 67,9 67,9


instämmer inte alls 2 ,5 ,5 100,0


Omkring 68 procent av de svarande anger att de helt instämmer i påståendet

att de trivs med sina arbetsuppgifter.

Tabell 12 Jag trivs med mina arbetskamrater


Cumulative Percent




Total 384 99,2 100,0 Missing uppgift saknas 3 ,8 Total 387 100,0

Omkring 72 procent av de svarande anger att de helt instämmer i påståendet

att de trivs med sina arbetskamrater. Omkring en fjärdedel (ca 27 procent)

uppger däremot att de delvis eller inte alls instämmer i påståendet om att de

trivs med sina arbetskamrater. Vid en jämförelse mellan tabell 11 och 12 kan

sägas att en något större andel upplever att de trivs med sina arbetskamrater

(72 procent) än med sina arbetsuppgifter (68 procent).

Tabell 13 På min arbetsplats har vi ett bra ”arbetsklimat”


Cumulative Percent



instämmer inte alls 7 1,8 1,8 100,0


75

En jämförelse mellan tabell 11, 12 och 13 visar att en större andel av

personalen uppger att de trivs med sina arbetsuppgifter och sina

arbetskamrater än som upplever att de har ett bra ”arbetsklimat” på sin

arbetsplats. Omkring 49 procent uppger att det helt instämmer i påståendet att

de har ett bra ”arbetsklimat” på sin arbetsplats.

Tabell 14 Jag skulle vilja byta arbetsplats


Cumulative Percent



instämmer helt 7 1,8 1,8 100,0


Omkring två tredjedelar av de svarande (ca 67 procent) uppger att de inte vill

byta arbetsplats medan knappt en tredjedel anger att de delvis eller helt

instämmer i påståendet att de skulle vilja byta arbetsplats.

Tabell 15 Jag har den kompetens som behövs för mitt arbete


Cumulative Percent





Personalen inom förvaltningen upplever i mycket hög grad att de har den

kompetens de behöver för sitt arbete. Omkring 70 procent instämmer helt i

detta påstående och 30 procent instämmer delvis. Endast en mycket liten andel

(ca 0,5 procent) instämmer inte alls i påståendet att de har den kompetens de

behöver för sitt arbete. I öppna svarsalternativ har personalen angett vilken

kompetensutveckling de anser att de behöver, se tabell 51.

76

Tabell 16 Jag upplever möjligheterna att påverka min arbetssituation som


Cumulative Percent

Valid mycket stora 20 5,2 5,4 5,4

stora 182 47,0 49,3 54,7

små 157 40,6 42,5 97,3

obefintliga 10 2,6 2,7 100,0


Vid jämförelse mellan tabellerna 11-16 kan sägas att personalen i hög grad

trivs med sitt arbete och upplever att de har den kompetens som behövs för att

utföra sitt arbete, däremot är det sämre ställt med upplevelsen av att kunna

påverka sin arbetssituation. Medan knappt 55 procent av personalen svarar att

de upplever att de har stora (mycket stora eller stora) möjligheter att påverka,

svarar drygt 45 procent att de upplever små eller obefintliga möjligheter att

påverka sin arbetssituation.

Tabell 17 Det händer att jag går till mitt arbete trots att jag känner mig sjuk


Cumulative Percent



instämmer helt 88 22,7 23,0 100,0


Merparten (ca 78 procent) av den personal som har svarat på enkäten anger att

det händer att de går till sitt arbete trots att de känner sig sjuka (23 procent

instämmer helt och 54,6 procent instämmer delvis). Det tyder således på en

relativt hög sjuknärvaro i arbetet.

77

Tabell 18 Jag tror att HEL-projektet kommer att minska korttidssjukfrånvaron


Cumulative Percent

Valid i hög grad 110 28,4 30,6 30,6

i låg grad 220 56,8 61,1 91,7

inte alls 30 7,8 8,3 100,0


Bland de personer som svarat har merparten liten tilltro till att HEL-projektet

kommer minska korttidssjukfrånvaron. Knappt 31 procent svarar att de i hög

grad tror att projektet kommer att minska korttidssjukfrånvaron, medan drygt

69 procent svarar att de tror på det i låg grad eller inte alls.

Tabell 19 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrad hälsa för

personalen


Cumulative Percent





En jämförelse mellan tabell 18 och 19 visar att det finns en större tilltro till att

HEL-projektet kommer att leda till förbättrad hälsa för personalen än till

minskad korttidssjukfrånvaro.

78

Tabell 20 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrad kompetens

hos personalen


Cumulative Percent





Merparten av de svarande anger att de tror att HEL-projektet delvis eller helt

kommer leda till förbättrad kompetens hos personalen.

Tabell 21 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrat ledarskap


Cumulative Percent





Vid en jämförelse mellan tabell 18, 19, 20 och 21 framgår att de svarande tror

minst på att HEL-projektet kommer leda till förbättrat ledarskap. Det är en

intressant aspekt eftersom HEL-projektets satsningar på förbättrat ledarskap är

tämligen omfattande.

Tabell 22 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrat bemötande av

brukare


Cumulative Percent





79

Merparten av personalen tror (helt eller delvis) att HEL-projektet kommer leda

till för bättrat bemötande av brukare. Förväntningarna ser relativt lika ut vad

gäller hälsa, kompetens och bemötande (tabell 19, 20, 21). De flesta svarar att

de tror på förbättringar i dessa avseenden ”delvis”.

Tabell 23 Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt


Cumulative Percent



instämmer helt 95 24,5 26,0 100,0


Omkring 74 procent av de svarande instämmer helt eller delvis i påståendet att

de hellre hade sett att förvaltningen satsat på att anställa mer personal än att

genomföra HEL-projektet.

Tabell 24 Jag har deltagit eller deltar i utbildning kring psykisk

funktionsnedsättning


Cumulative Percent

Valid deltagit 158 40,8 41,9 41,9

ej deltagit 219 56,6 58,1 100,0


Vid mättillfället hade ca 42 procent av de svarande deltagit i utbildningen

kring psykisk funktionsnedsättning.

80

Tabell 25 Jag upplever utbildningen som värdefull (psykisk

funktionsnedsättning)


Cumulative Percent

Valid frågan ej tillämplig 219 56,6 59,3 59,3

i hög grad 95 24,5 25,7 85,1

i låg grad 49 12,7 13,3 98,4

inte alls 6 1,6 1,6 100,0


Av den personal som deltagit upplevde omkring två tredjedelar (ca 63 procent)

utbildningen som värdefull medan omkring en tredjedel (ca 37 procent)

upplevde att utbildningen i låg grad eller inte alls varit värdefull.

Tabell 26 Jag har deltagit eller deltar i utbildning kring intellektuell

funktionsnedsättning


Cumulative Percent

Valid deltagit 82 21,2 21,8 21,8

ej deltagit 294 76,0 78,2 100,0


Vid mättillfället hade färre av de svarande deltagit i utbildningen kring

intellektuell funktionsnedsättning (omkring 22 procent) än i utbildningen om

psykisk funktionsnedsättning (jfr tabell 24).

Tabell 27 Jag upplever utbildningen som värdefull (intellektuell

funktionsnedsättning)


Cumulative Percent


i hög grad 54 14,0 14,4 92,8

i låg grad 25 6,5 6,7 99,5

inte alls 2 ,5 ,5 100,0


81

Av dem som deltagit i utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning och

som svarat på frågan (totalt 81 personer) anger två tredjedelar (ca 67 procent)

att utbildningen varit i hög grad värdefull medan omkring en tredjedel anger

att utbildningen varit värdefull endast i låg grad eller inte alls.

Tabell 28 Jag har deltagit i hälsoanalys


Cumulative Percent

Valid deltagit 108 27,9 28,7 28,7

ej deltagit 268 69,3 71,3 100,0


Omkring 29 procent av de svarande hade deltagit i hälsoanalys vid tiden för

mättillfället.

Tabell 29 Jag upplever hälsoanalys som värdefull


Cumulative Percent


i hög grad 68 17,6 18,2 90,1

i låg grad 29 7,5 7,8 97,9

inte alls 8 2,1 2,1 100,0


Av de svarande som deltagit i hälsoanalys uppger merparten (omkring 65

procent) att de har upplevt hälsoanalysen som i hög grad värdefull.

82

Tabell 30 Jag har deltagit i träning vid ATC


Cumulative Percent


ej deltagit 315 81,4 83,8 100,0


Omkring 16 procent av de svarande anger att de deltagit i träning vid ATC vid

mättillfället.

Tabell 31 Jag upplever att träningen vid ATC är värdefull


Cumulative Percent


i hög grad 48 12,4 12,8 97,1

i låg grad 9 2,3 2,4 99,5

inte alls 2 ,5 ,5 100,0


Merparten (ca 81 procent) uppger att de i hög grad upplevt träningen vid ATC

som värdefull.

Tabell 32 Jag har deltagit i träning vid Qrera


Cumulative Percent


ej deltagit 336 86,8 89,4 100,0


Omkring tio procent av de svarande anger att de vid mättillfället deltagit i

träning vid Qrera.

83

Tabell 33 Jag upplever att träningen vid Qrera är värdefull


Cumulative Percent


i hög grad 34 8,8 9,1 98,7

i låg grad 5 1,3 1,3 100,0


Omkring 87 procent av dem som deltagit i träningen vid Qrera svarar att de

upplever träningen som värdefull i hög grad. Vid en jämförelse mellan träning

vid ATC och Qrera var således en större andel nöjda med Qrera än med

träningen vid ATC.

Tabell 34 Jag har deltagit i mindfulness


Cumulative Percent


ej deltagit 355 91,7 94,4 100,0


Drygt fem procent av de svarande hade vid mättillfället deltagit i HEL-

projektets aktivitet mindfulness.

Tabell 35 Jag upplever mindfulness som värdefullt


Cumulative Percent


i hög grad 15 3,9 4,0 98,4

i låg grad 5 1,3 1,3 99,7

inte alls 1 ,3 ,3 100,0


Merparten (ca 71 procent) av dem som deltagit i mindfulness uppger att aktiviteten i hög grad varit värdefull.

84

Tabell 36 Jag har deltagit i livspussel


Cumulative Percent


ej deltagit 371 95,9 98,7 100,0


Vid mättillfälle var det en liten andel av de svarande som deltagit i livspussel.

Endast en procent (fem personer) uppger att de deltagit i denna aktivitet.

Tabell 37 Jag har fått möjlighet att delta i alla aktiviteter jag har önskat


Cumulative Percent





Omkring två tredjedelar av dem som har svarat på enkäten uppger att de har

fått möjlighet att delta i alla aktiviteter de har önskat. En tredjedel svarar att de

inte har fått delta i alla aktiviteter de har önskat. I öppna svarsalternativ ges

exempel på aktiviteter som personalen hade velat delta i, vilket i många fall

handlar om en önskan att delta i hälsoaktiviteter, se tabell 52.

85

Tabell 38 Upplevd hälsa utifrån verksamhet Count

Hälsa


Verksamhet ÄO 52 (21%) 129 (51%) 58 (23%) 12 (5%) 251

FO 22 (23%) 53 (55%) 19 (20%) 3 (3%) 97

PM 7 (26%) 16 (59%) 4 (15%) 0 (0%) 27 Total 81 198 81 15 375


Den upplevda hälsan bedöms vara bäst inom Psykiatri/Missbruk, något sämre

inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och sämst inom

Äldreomsorgen.

Tabell 39 Upplevd hälsa utifrån yrke Count

Hälsa


Yrke vårdare 21 (21%) 43 (44%) 28 (29%) 6 (6%) 98

undersköterska 41 (24%) 94 (55%) 30 (17%) 7 (4%) 172

sjuksköterska 3 (20%) 8 (53%) 4 (27%) 0 15

chef 1 (17%) 4 (67%) 1 (17%) 0 6

personlig assistent 8 (28%) 17 (59%) 4 (14%) 0 29

handläggare 2 (20%) 6 (60%) 2 (20%) 0 10

kökspersonal 0 9 (56%) 6 (38%) 1 (6%) 16

rehab-personal 1 (11%) 4 (44%) 3 (33%) 1 (11%) 9

Annat 5 7 2 0 14 Total 82 192 80 15 369

Generellt upplevs hälsan som god inom förvaltningen. Bäst hälsa upplever

personliga assistenter och handläggare. De som upplever sämst hälsa (mindre

god) finns inom yrkeskategorierna; rehab-personal, kökspersonal, vårdare

samt undersköterskor. De är dock värt att poängtera att andelen svarande

bland rehab-personal och kökspersonal som upplever sin hälsa mindre god

endast utgörs av en person inom vardera yrkeskategori.

86

Tabell 40 Upplevelse av fysiskt ansträngande arbete utifrån verksamhet Count

Fysiskt ansträngande


Verksamhet ÄO 30 (12%) 156 (62%) 64 (26%) 250

FO 34 (34%) 64 (64%) 2 (2%) 100

PM 18 (67%) 9 (33%) 0 27 Total 82 229 66 377


Andelen personal som upplever att deras arbete är fysiskt ansträngande är

högst inom Äldreomsorgen, något lägre inom Omsorgen om personer med

funktionsnedsättning och lägst inom Psykiatri/Missbruk.

Tabell 41 Upplevelse av psykiskt ansträngande arbete utifrån verksamhet Count

Psykiskt ansträngande


Verksamhet ÄO 35 (14%) 165 (66%) 50 (20%) 250

FO 9 (9%) 72 (73%) 18 (18%) 99

PM 4 (15%) 12 (44%) 11 (41%) 27 Total 48 249 79 376


Andelen personal som inte upplever att deras arbete är psykiskt ansträngande

(instämmer inte alls) är lägst inom Omsorgen om personer med

funktionsnedsättning medan en något högre andel finns inom Äldreomsorgen

och Psykiatri/Missbruk. En hög andel personal inom Psykiatri/Missbruk har

svarat att de instämmer helt i påståendet att deras arbete är psykiskt

ansträngande. Det bör uppmärksammas att det här rör sig om liten andel

svarande (totalt 27 personer från verksamheten).

87

Tabell 42 Upplevelse av stress i arbetet utifrån verksamhet Count

Stress arbete

Total aldrig sällan ofta alltid

Verksamhet ÄO 8 (3%) 116 (47%) 118 (48%) 6 (2%) 248

FO 7 (7%) 72 (73%) 19 (19%) 0 98

PM 1 (4%) 20 (74%) 6 (22%) 0 27 Total 16 208 143 6 373


Andelen personal som upplever stress i sitt arbete är högst inom

Äldreomsorgen (50 procent), den är lägst inom Omsorgen om personer med

funktionsnedsättningar, medan den är något högre inom Psykiatri/Missbruk

(observera att det här rör sig om få personer). Skillnaderna mellan

verksamhetsområden är stora när det gäller upplevelsen av stress i arbetet.

Tabell 43 Upplevelse av stress i arbetet utifrån yrke Count

Stress arbete

Total aldrig sällan ofta alltid

Yrke vårdare 1 (1%) 52 (55%) 40 (42%) 2 (2%) 95

undersköterska 6 (3%) 96 (55%) 68 (39%) 3 (2%) 173

sjuksköterska 0 5 (33%) 10 (67%) 0 15

chef 0 1 (17%) 5 (83%) 0 6


handläggare 1 (10%) 5 (50%) 4 (40%) 0 10

kökspersonal 0 8 (53%) 6 (40%) 1 (7%) 15

rehab-personal 0 7 (78%) 2 (22%) 0 9

Annat 1 12 1 0 14 Total 16 205 140 6 367

De som upplever mest stress i sitt arbete är chefer och sjuksköterskor,

observera dock att det rör sig om lågt antal personer. De som upplever minst

stress i sitt arbete är personliga assistenter (86 procent svarar sällan eller

aldrig), rehab-personal (78 procent ) samt handläggare (ca 60 procent svarar

sällan eller aldrig). Det är dock värt att notera att rehab-personal utgörs av ett

fåtal personer.

88

Tabell 44 Upplevd kompetens utifrån yrke Count

Kompetens arbete

Total instämmer helt instämmer delvis

instämmer inte alls

Yrke vårdare 54 (55%) 44 (45%) 0 98

undersköterska 133 (79%) 36 (21%) 0 169

sjuksköterska 12 (80%) 3 (20%) 0 15

chef 4 (67%) 2 (33%) 0 6

personlig assistent 21 (68%) 9 (29%) 1 (3%) 31

handläggare 5 (50%) 5 (50%) 0 10

kökspersonal 13 (76%) 3 (18%) 1 (6%) 17

rehab-personal 5 (56%) 4 (44%) 0 9

Annat 9 5 0 14 Total 256 (69%) 111 (30%) 2 (0,5%) 369

Merparten av personalen inom förvaltningen upplever att de helt har den

kompetens som behövs för deras arbete (69 procent). Endast två personer

instämmer inte alls i påståendet ”Jag har den kompetens som behövs för mitt

arbete”. En iakttagelse är att även enhetschefer upplever att de har den

kompetens som behövs. Det är intressant i relation till de omfattande

satsningarna på ledarskap i HEL-projektet.

Tabell 45 Upplevelse av möjlighet att påverka sin arbetssituation utifrån yrke Count

Påverka arbetssituation

Total mycket stora stora små obefintliga

Yrke vårdare 3 (3%) 36 (39%) 48 (52%) 5 (5%) 92

undersköterska 9 (5%) 82 (49%) 73 (43%) 4 (2%) 168

sjuksköterska 0 11 (79%) 3 (21%) 0 14

chef 0 4 (67%) 2 (33%) 0 6


handläggare 2 (20%) 6 (60%) 2 (20%) 0 10

kökspersonal 0 6 (38%) 10 (63%) 0 16

rehab-personal 1 (11%) 6 (67%) 2 (22%) 0 9

Annat 2 7 3 1 13 Total 19 177 153 10 359

De som upplever minst möjlighet att påverka sin arbetssituation är kökspersonal, därefter följer vårdare och undersköterskor. De som upplever

89

störst möjlighet att påverka är handläggare, därefter kommer rehab-personal,

sjuksköterskor och personliga assistenter. Det är stora skillnader mellan olika

yrkeskategorier vad gäller upplevelsen av möjlighet att påverka.

Tabell 46 Upplevelse av möjlighet att påverka sin arbetssituation utifrån verksamhet Count

Påverka arbetssituation

Total mycket stora stora små obefintliga

Verksamhet ÄO 12 (5%) 111 (46%) 109 (46%) 7 (3%) 239

FO 3 (3%) 51 (52%) 42 (43%) 2 (2%) 98

PM 4 (15%) 17 (63%) 5 (19%) 1 (4%) 27 Total 19 179 156 10 364


Personal inom Psykiatri/Missbruk upplever betydligt större möjligheter att

påverka sin arbetssituation än personal inom Omsorgen om personer med

funktionsnedsättning och Äldreomsorg. Minst möjlighet att påverka upplever

personalen inom Äldreomsorgen.

Tabell 47 Tro på att HEL-projektet bidrar till förbättrat ledarskap – utifrån yrke Count

Förbättrat ledarskap

Total instämmer helt instämmer delvis

instämmer inte alls

Yrke vårdare 7 (7%) 64 (69%) 22 (24%) 93

undersköterska 25 (15%) 110 (66%) 31 (19%) 166

sjuksköterska 0 15 (100%) 0 15

chef 1 (17%) 5 (83%) 0 6

personlig assistent 12 (41%) 17 (59%) 0 29

handläggare 1 (11%) 7 (78%) 1 (11%) 9

kökspersonal 3 (18%) 10 (59%) 4 (24%) 17

rehab-personal 1 (12%) 6 (75%) 1 (12%) 8

Annat 0 7 3 10 Total 50 241 62 353

De yrkesgrupper som tror mest på att projektet leder till förbättrat ledarskap är

personliga assistenter. De som tror minst på detsamma är kökspersonal,

vårdare och undersköterskor.

90

Tabell 48 Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt – utifrån

verksamhet Count

Bättre med mer personal


Verksamhet ÄO 43 (18%) 125 (53%) 70 (29%) 238

FO 23 (24%) 57 (59%) 17 (18%) 97

PM 1 (4%) 17 (65%) 8 (31%) 26 Total 67 (19%) 199 (55%) 95 (26%) 361

Högst andel som hellre hade sett mer personal än HEL-projekt är de som

arbetar inom Psykiatri/Missbruk, följt av personal inom Äldreomsorgen.

Tabell 49 Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt – utifrån yrke Count

Bättre med mer personal

Total instämmer inte alls

instämmer delvis instämmer helt

Yrke vårdare 7 (8%) 55 (60%) 29 (32%) 91

undersköterska 33 (20%) 86 (51%) 49 (29%) 168

sjuksköterska 2 (13%) 12 (80%) 1 (7%) 15

chef 6 (100%) 0 0 6

personlig assistent 8 (29%) 14 (50%) 6 (21%) 28

handläggare 2 (22%) 5 (56%) 2 (22%) 9

kökspersonal 8 (47%) 8 (47%) 1 (6%) 17

rehab-personal 3 (33%) 3 (33%) 3 (33%) 9

Annat 0 9 4 13 Total 69 192 95 356

Den yrkesgrupp som minst instämmer i påståendet ”Jag hade hellre sett att

kommunen lägger pengar på mer personal än på den här typen av satsningar

som HEL-projektet innebär” är enhetscheferna. Den yrkesgrupp som

instämmer mest i påståendet är vårdare.

91

Tabell 50 Deltagande i mindfulness utifrån yrke Count

Deltagit mindfulness

Total deltagit ej deltagit

Yrke vårdare 4 (4%) 91 95

undersköterska 3 (2%) 167 170

sjuksköterska 0 (0%) 15 15

chef 6 (100%) 0 6

personlig assistent 3 (10%) 27 30

handläggare 2 (20%) 8 10

kökspersonal 0 (0%) 16 16

rehab-personal 2 (2%) 7 9

Annat 0 14 14 Total 20 345 365

De svarande som vid mättillfället främst hade deltagit i mindfulness var

enhetschefer (100 procent), därefter följer handläggare och personliga

assistenter. Övriga yrkeskategorier har deltagit i påfallande liten grad.

92

Tabell 51 Sammanställning januari/februari 2012 av personalens uppfattning

om sina behov av kompetensutveckling, ”Jag behöver kompetensutveckling

i…” Äldreomsorg Omsorg om personer med

funktionsnedsättning Psykiatri/Missbruk

Omsorgspersonal: Demens (VIIII) Psykiatri (VIII) Data (VI) Undersköterskeutbildn (IIII) Ny kunskap inom sjukdom och medicin (IIII) Sårvård/såromläggning (III) Kommunikation (II) Bemötande Möte med anhörig Självförsvar Lyftteknik Diabetes Massage Aktivering Dokumentation Sjuksköterskor: Geriatrik Diabetes Inkontinens Tekniska apparater Rehab-personal: Följa utveckling och nya rön Rehabilitering, sjukdomar, förflyttning, pedagogik Kökspersonal: Specialkost Enhetschef: Ledningsstruktur

Omsorgspersonal: Psykiatri (VII) Data (IIII) Teckenspråk (III) Autism (II) Demens (II) Sjukvård (II) Omsorgstagarens sjukdomar (II) Palliativ vård Taktil massage Funktionsnedsättning Enhetschef: Ekonomi

Neuropsykiatri (III) Drogkunskap/drogtecken (II) Missbrukshandläggning (II) Missbruksvård Psykiatri/psykiatriska diagnoser KBT Organisation

93

Tabell 52 Sammanställning av personalens önskemål om deltagande i aktivitet

inom HEL-projektet, ”Om du inte har fått delta i önskad aktivitet, ange vad du

skulle vilja delta i”

Fysisk hälsa Mental hälsa Kompetens

Träning (X) Hälsoanalys (VIIII) Övriga önskemål: Läkarundersökning (II) Massage (II) Sjukgymnastik Zumba

Mindfulness Livspussel (II)

Psykiatri (vet ej om jag får gå på grund av byte av arbetsplats) Undersköterskeutbildning

Documents

Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet om ... Hela arbetslivet 2… · Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet om kompetens, hälsa och ledarskap Rapport av